در واقع مدیریت پرسنل در یک سازمان تحت تأثیر محیط داخلی و خارجی است.

محیط داخلی سازمان، سیستمی از عناصر سازمان است که در نفوذ مستقیم آن یعنی درون سازمان قرار دارند. عناصر اصلی محیط داخلی که بر مدیریت پرسنل تأثیر می گذارد عبارتند از: اهداف سازمان، فرهنگ سازمانی، سبک و روش های مدیریت در سازمان، وظایفی که برای پرسنل تعیین می شود، ماهیت و پیچیدگی آنها، درجه کنترل پرسنلی، اصول تشکیل و اثربخشی گروههای کاری، سلسله مراتب در سازمانها، ساختار سازمانی.

عوامل غیرمستقیم تأثیرگذار عبارتند از: فناوری و منابع.

محیط بیرونی عوامل بیرون از سازمان است که بر حیات سازمان تأثیر می گذارد. از آنجا که یک سازمان نمی تواند بدون وجود داشته باشد محیط خارجی، پس محیط خارجی نیز برای مدیریت پرسنل بسیار مهم است. AT دنیای مدرنمحیط خارجی بسیار متنوع است، شامل: محیط اقتصادی، اجتماعی-سیاسی، صنعتی، فناوری و بازار است. در روسیه، در حال حاضر، محیط خارجی پویا است، که با درجه بالایی از عدم اطمینان مشخص می شود، و این نیاز به انعطاف پذیری در تصمیم گیری از مدیریت پرسنل، توسعه مداوم استراتژی های مدیریت جدید دارد.

بنابراین، بیایید مجموعه ای از عوامل داخلی و خارجی موثر بر مدیریت پرسنل را در نمودار زیر در نظر بگیریم.

محیط اقتصادی محیط سیاسی اجتماعی

محیط داخلی

محیط خارجی

شکل 1. طرح تأثیر متقابل محیط داخلی و خارجی و مدیریت پرسنل.

حال بیایید به طور جداگانه هر یک از عوامل محیط داخلی و خارجی را که بر مدیریت پرسنل در سازمان تأثیر می گذارند و همچنین میزان اهمیت این عوامل و ویژگی های خاص تأثیر را در نظر بگیریم.

اهداف سازماناهداف سازمان، تمایل سازمان برای دستیابی به یک نتیجه خاص در هر زمینه ای است. حتی اگر فقط مدیریت پرسنل را در نظر بگیریم، اهداف می توانند بسیار متنوع باشند: برنامه ریزی برای نیازهای پرسنل، استخدام، ارزیابی، انطباق، صدور گواهینامه، انگیزه، توسعه پرسنل، حمایت حقوقی و اطلاعاتی مناسب برای مدیریت و غیره. رویکرد سازمان و کارمند با در نظر گرفتن اهداف از موقعیت های مختلف، سازمان به دنبال دستیابی به حداکثر کارایی در استفاده از منابع است، در حالی که کارمند به دنبال فراهم کردن مطلوب ترین شرایط برای خود است. با این حال، برای سطح بالای کارایی، لازم است که هم کارمند و هم سازمان در اهداف مشترک باشند. برای انجام این کار، در نظر گرفتن مدل جهانی تری از اهداف راحت تر است. این مدل نشان می دهد که چگونه می توانید اهداف کارمند و سازمان را برای دستیابی به کارایی بیشتر ترکیب کنید.

جدول 1. اهداف کارمند و سازمان.

هدف اقتصادی	سازمان می خواهد به بالاترین سود دست یابد. می توان با محاسبه درصد دستمزد، پاداش افزایش سود، داشتن سهام در شرکت، علاقه کارمند به سود را تعیین کرد.
هدف علمی و فنی	توسعه فناوری های جدید و استفاده از آنها در تولید هدف سازمان است. یک کارمند می تواند با ارائه مشوق هایی برای ابتکارات جدید در این زمینه، اجرای علمی و توسعه فنیپرسنل
هدف تولید	سازمان می خواهد فروش و کیفیت خدمات را افزایش دهد. به طور مشابه می توان با کمک انگیزه های اقتصادی، علاقه کارکنان را افزایش داد.
هدف اجتماعی	در اینجا مهم است که کارمند اهداف سازمان را به عنوان اهداف خود درک کند و آنها را برای خود مجدداً تنظیم کند. به عنوان مثال، هدف سازمان "توسعه پرسنل" است، هدف کارمند "توسعه من" است.

توجه ویژه ای باید به جنبه های در حال توسعه سریع اهداف سازمان در مدیریت پرسنل مدرن معطوف شود: انگیزه و سازگاری پرسنل. (ایوانوا، انگیزه 100٪، کیبانوف، مدیریت پرسنل)

این جنبه‌ها مهم هستند زیرا به شما امکان می‌دهند گاهی اوقات کارکنان را با استفاده کمتر از انگیزه‌های اقتصادی مدیریت کنید انگیزه خوبو سازگاری می تواند نتایجی حتی بیشتر از استفاده از انگیزه های اقتصادی داشته باشد. انگیزه اجتماعی و روانی شامل آموزش ها، پوشش سازمان در مطبوعات، تیم سازی حتی در تیم های صرفاً غیر خلاق نیز اثربخشی خود را نشان داده است. سازگاری پرسنل مهم است، زیرا یک فرد موجودی زیست اجتماعی است و تا حد زیادی به جسم و روان او بستگی دارد. انطباق ناموفق کارمند، روابط ناخوشایند در تیم و شرایط فیزیکی، می تواند تمام تلاش های مدیریت را باطل کند.

سبک و روش های مدیریت.

سبک مدیریت ماهیت تصمیم گیری مدیر و همچنین ماهیت رابطه او با کارمند است. سه سبک اصلی رهبری وجود دارد که هر کدام مزایا و معایب خود را دارند. اغلب سبک های ترکیبی وجود دارد.

جدول 2. سبک های رهبری

همانطور که می بینیم، سبک های خاصی برای آنها خوب است سازمان های مختلف. با توجه به این مشکل در زمینه تأثیر بر مدیریت پرسنل، می توان گفت که مدیر اولاً باید کارکنانی را که برای این سبک مدیریتی مناسب نیستند در مرحله اولیه حذف کند و ثانیاً از همزیستی کافی بین افراد اطمینان حاصل کند. کارمند و مدیر با استفاده از این سبک مدیریت.

مشکل به کارگیری روش های مختلف مدیریتی (اقتصادی، اداری، اجتماعی-روانی) به روشی مشابه حل می شود. برای انواع خاصی از سازمان ها و کارگران، سیستم متفاوتی از روش ها مناسب است. برای یک مدیر مهم است که بداند کدام روش‌ها بر روی زیردستانش مؤثرتر عمل می‌کنند، بنابراین روش‌ها و سبک‌های مدیریتی یکی از مهم‌ترین عوامل مؤثر بر مدیریت پرسنل هستند.

ساختار سازمانی (سلسله مراتب).

ساختار سازمانی مجموعه ای از بدنه های مدیریتی در یک سازمان است که شامل سمت ها و بخش هایی است که وظایف سازمان را اجرا می کنند. هیأت های حاکمه در زیردست یکدیگر هستند نظم خاصساخت یک سلسله مراتب آنها توسط قدرت ها، سیستم تعیین وظایف، مسئولیت متقابل و سیستم ارتباطات و روابط بین فردی به هم مرتبط هستند. ساختار سازمانی در ارتباط مستقیم با پارامترهای سازمان مانند مقیاس و ویژگی های فعالیت ها، هنجار مدیریت پذیری است. ساختار سازمانی به عنوان یک عامل مؤثر بر مدیریت پرسنل، هم می تواند یک شرایط مثبت و هم منفی باشد. به عنوان مثال، برخی افراد ترجیح می دهند در بخش های کوچک کار کنند، مستقیماً به مدیر خط خود گزارش دهند، در حالی که برخی دیگر برعکس را ترجیح می دهند. همچنین، برخی از رهبران قادر به مدیریت تعداد زیادی از افراد هستند، برخی دیگر کمتر.

گروه های کاری

گروه کاری تیمی است که در آن فرد کار خود را انجام می دهد. یک گروه کاری با هدف مشخصی ایجاد می شود که باید به آن دست یافت. موفقیت کار در حال حل بدون شک بستگی به ترکیب، روابط بین فردی ایجاد شده در گروه، اثربخشی گروه دارد، بنابراین توجه مدیر به کسب گروه ها مهم است. عامل مهمی که اثربخشی چنین گروه هایی را افزایش می دهد، استقلال شرکت کنندگان، مشارکت آنها در روند حل مشکل است.

توجه به تشکیل گروه های غیررسمی نیز ارزشمند است، زیرا مدیران اغلب آنها را از دست می دهند، علیرغم این واقعیت که آنها به طور قابل توجهی بر روند مدیریت پرسنل تأثیر می گذارند. رهبران غیررسمی گاهی می توانند با اقتدار خود رهبر رسمی را تحت الشعاع قرار دهند. برای مدیریت موفق، مهم است که روابط بین فردی روند کار را مختل نکند، اما در عین حال مهم است که کارکنان را له نکنید، زیرا این کار باعث کاهش خلاقیت در کار، علاقه به کار و در نهایت کارایی می شود. روابط رسمی و غیر رسمی باید در کل شرکت وجود داشته باشد.

از یک سو، کنترل یک گروه به طور رسمی تعریف شده برای یک مدیر آسان تر است، اما از سوی دیگر، افزایش اثربخشی آن بدون استفاده از انگیزه های قوی دشوار است. در گروهی که خود به خود تشکیل می شود، برعکس، اعمال کنترل مستقیم دشوار است، اما از سوی دیگر، با استفاده از روش های مدیریت اجتماعی-روانی، می توان کارایی را به میزان قابل توجهی افزایش داد.

کنترل.

کنترل یکی از مهمترین وظایف مدیریت است که باعث می شود بازخوردکارآمد در شرکت کنترل دریافت و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد شرکت با در نظر گرفتن انحرافات از یک هنجار معین، سیستم پاداش و مجازات و درجه دستیابی به اهداف است. به عنوان یک عامل مؤثر بر مدیریت پرسنل، کنترل نیروی محرکه ماشین سازمان است، بنابراین رعایت اصول کنترل معقول برای یک مدیر مهم است. کنترل باید در جایی صورت گیرد که امکان تأثیرگذاری بر چیزی وجود داشته باشد. کنترل بیش از حد در مناطق غیرقابل مدیریت باعث ایجاد بوروکراسی می شود که می تواند یک سازمان را خراب کند. کنترل باید ثابت، به موقع، انعطاف پذیر (یعنی پاسخگو به شرایط متغیر باشد).

فرهنگ سازمانی.

فرهنگ سازمانی مجموعه ای از الگوهای رفتاری اتخاذ شده در سازمان، نگرش نسبت به حل مشکلات، مجموعه ای از سنت ها و ارزش ها و جهان بینی پرسنل است.

فرهنگ سازمانی نسبتاً اخیراً مورد توجه مدیریت قرار گرفته است ، اما این او است که تا حد زیادی اقدامات افراد را برنامه ریزی می کند. کل سیستم مدیریت باید در چارچوب در نظر گرفته شود فرهنگ سازمانی، که نه تنها در آن متفاوت است کشورهای مختلف(مثلاً آمریکایی ها به فردگرایی در حل مشکلات و چینی ها بالعکس معروف هستند) اما از سازمانی به سازمان دیگر. مدیر باید درک کند که برخی از راه حل های منابع انسانی که در یک سازمان به ظاهر مشابه عالی عمل کرده اند، لزوماً در سازمان دیگری کارایی ندارند. این مشکلبار دیگر در مورد انعطاف پذیری مدیریت.

یکی دیگر از جنبه های فرهنگ سازمانی به عنوان عامل مؤثر بر مدیریت کارکنان، فرهنگ سازمانی به عنوان مبنایی برای ایجاد انگیزه است.

وقتی فردی با فرهنگ سازمانی متناسب با او در یک تیم کار می کند، جهان بینی کارکنان خود را به اشتراک می گذارد، راحتی کار افزایش می یابد و سطح انگیزه نیز افزایش می یابد.

وظایف

وظایف حل شده توسط پرسنل در جریان کار سازمان تاج فعالیتی است که مدیریت پرسنل به آن هدایت می شود ، زیرا در اصل آنها گردش کار را تشکیل می دهند.

در اینجا، برای مدیر مهم است که وظیفه را به درستی تدوین کند، اجرای آن را کنترل کند، از بازخورد کارکنان برای اصلاح اشتباهات مدیریتی در آینده استفاده کند.

تأثیر محیط خارجی بر مدیریت پرسنل در جدول مورد بحث قرار خواهد گرفت.

جدول 3. محیط بیرونی به عنوان عامل مؤثر بر مدیریت پرسنل.

تنوع محیط	ویژگی های محیط	تاثیر بر مدیریت پرسنل
محیط اقتصادی	پویایی قیمت، مبادله، بانکداری، نرخ ارز، قدرت خرید، وضعیت کلی اقتصاد	بسته به "دما" اقتصادی متفاوت کشور، محبوبیت برخی از مشاغل خالی ایجاد می شود و انتظارات اقتصادی کارگران شکل می گیرد. در شرایط مختلف اقتصادی، مدیر باید سیاست های مدیریتی متفاوتی را دنبال کند.
اجتماعی - سیاسی	وضعیت سیاسی کشور، سیاست اجتماعی دولت	سیاست تا حد زیادی تعیین کننده اقتصاد و از این رو فرآیند مدیریت سازمان است، به ویژه با مداخله دولت، مانند اقتصاد برنامه ریزی شده. بنابراین مدیر را مجبور می کند که از الزامات دولت پیروی کند. جنبه اجتماعیاغلب شامل تبعیض جنسیتی و نژادی کارگران می شود
محیط کار	تغییرات ساختاری در اقتصاد، پویایی تولید، منابع.	محیط کار می تواند باعث خروج کارگران در حوزه خاصی از فعالیت شود که در آن افزایش می یابد.
محیط تکنولوژیکی	نوآوری های علمی و فنی و شدت آنها، میزان اجرا در تولید.	باعث نیاز به متخصصان واجد شرایط می شود، به سرعت در حال توسعه است، ایجاد سوله های اقتصادی جدید را تحریک می کند، پرسنل زنده را از محل کار خودکار جابجا می کند. برای یک مدیر مهم است که فن آوری ها را به فرآیند مدیریت وارد کند، پرسنل را به طور مؤثر توزیع کند، با در نظر گرفتن کاهش حل برخی از وظایف به اجرای خودکار.
محیط بازار	رقابت در بازار	رقابت نه تنها در بین سازمان ها، بلکه بین کارکنان نیز وجود دارد. برای یک مدیر مهم است که با انتخاب سودمندترین کارکنان برای سازمان، روی امواج رقابت بازی کند. رقابت همچنین به کنترل کارکنان مشوق کمک می کند.

به طور کلی برای مدیریت پرسنل نظارت بر محیط بیرونی و نه صرفاً داخلی و تنظیم به موقع خط مشی مدیریت پرسنل اهمیت دارد.

1.2 تعیین چشم اندازهای توسعه و مشکلات در زمینه عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر مدیریت پرسنل.

مدیریت منابع انسانی یکی از پویاترین حوزه های مدیریتی است که در حال توسعه است، زیرا موفقیت سازمان در نهایت به پرسنل بستگی دارد. دیدگاه ها و گرایش های مختلفی در مدیریت پرسنل وجود دارد.

اولاً، این افزایش میزان بار اطلاعات روی مدیر است. در این راستا، توسعه فناوری‌های جدید پردازش اطلاعات ضروری است. به عنوان مثال، پردازش خودکار رزومه های الکترونیکی. مشکل چنین فناوری هایی که در حال حاضر وجود دارد، عدم انعطاف و هوشمندی آنهاست، به طوری که کنترل مدیریت همچنان مورد نیاز است، اگرچه آنها کمک قابل توجهی می کنند.

همچنین یکی از روندها، ظهور فرد در وهله اول در کانون توجه مدیریت پرسنل است. سازمان به دنبال توسعه پتانسیل فرد، تحریک فرهنگ سازمانی، به دنبال دستیابی به اثر هم افزایی از کار تیم است.

در این راستا تمایل سازمان برای حرفه ای و توسعه شخصیکارکنان، ارتقای آموزش ها، توسعه حرفه ای، مدارس کسب و کار. توسعه آموزش و راهنمایی در حین کار.

روند دیگر، گنجاندن یک کارمند در فرآیند مدیریت است که باعث افزایش انگیزه، علاقه به موفقیت سازمان، رفع تناقضات در سازمان، تحریک افزایش مشارکت خلاق در فرآیند حل مشکلات می شود.

همانطور که می بینیم، مدیریت پرسنل به دنبال راه های جدیدی برای بهبود کارایی پرسنل است که نه تنها بر روش های خشن قدیمی تاثیر می گذارد، بلکه همچنین فن آوری های نوآورانه، روانشناسی شخصیت.

برای اجرای موفقیت آمیز این روندها، یک مدیر نیاز به شناخت کامل از محیط داخلی و خارجی سازمان دارد تا بتواند موقعیت را به اندازه کافی ارزیابی کند و راه حل های غیر استاندارد بیابد.

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

ارسال شده در http://www.website/

مقدمه

در شرایط مدرن روسیه، مشکل مدیریت حادترین است. ما مثل هیچ کجای دنیا فاقد مدیران شایسته هستیم. همچنین مشکل مدیریت در همه سطوح و در همه حوزه ها مشاهده می شود.

دنیای مدرن بسیار متغیر است، بنابراین، مدیران موظفند بدون توجه به حوزه ای که مدیریت در آن انجام می شود، حداکثر سازگاری با شرایط متغیر و سطح بالایی از حرفه ای بودن را داشته باشند.

برای موفقیت در شرایط مدرناداره یک تجارت و سیاست نیاز به دانش و البته تجربه زیادی دارد. اگر فکر می کنید مدیریت از سطح مدیران ارشد شروع می شود، اشتباه می کنید. خیلی زودتر شروع میشه در این مقاله به بررسی استراتژی مدیریت پرسنل می پردازیم که یکی از مهم ترین عناصر مدیریت شرکت است و در نتیجه فرآیندهای مهم سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد. این موضوع توجه دانشمندان را به خود جلب می کند، زیرا منعکس کننده تکامل فرآیند مدیریت در تمام سطوح سازمان است. همچنین این موضوع برای روسای سازمان ها مرتبط است و با بهبود این حوزه مدیریتی، کارایی کل سازمان را افزایش می دهند. لازم به ذکر است که این موضوع به خوبی پوشش داده شده است مقالات علمیدانشمندان مختلف و نشریات. موضوع مطالعه ما استراتژی مدیریت پرسنل است. هدف، عناصر استراتژی مدیریت پرسنل در سازمان است.

هدف اصلی این کار تحلیل تاثیر عوامل بیرونی و داخلی بر استراتژی مدیریت پرسنل است.

این کار وظایف زیر را تعیین می کند:

تعریف خط مشی پرسنلی؛

روند شکل گیری خط مشی پرسنل در یک سازمان مدرن را در نظر بگیرید.

تجزیه و تحلیل مراحل طراحی خط مشی پرسنل؛

مقایسه فعالیت های پرسنلی مدل های باز و بسته اجرای سیاست های پرسنلی.

فرآیند تکامل استراتژی مدیریت پرسنل را در نظر بگیرید.

ارتباط بین استراتژی مدیریت سازمان و استراتژی مدیریت پرسنل را برجسته کنید.

شناسایی وظایف خدمات مدیریت پرسنل در هر مرحله از چرخه حیات سازمان؛

این اثر دارای ساختار زیر است: در بخش اول، مفهوم خط مشی پرسنلی بیان شده و فرآیند شکل گیری خط مشی پرسنلی در یک سازمان مدرن مورد توجه قرار گرفته است؛ در بخش فرعی اول، تحلیلی از مراحل طراحی خط مشی پرسنلی ارائه شده است. بخش دوم تجزیه و تحلیل مقایسه ای از فعالیت های مدل های بسته و باز سیاست پرسنلی را ارائه می دهد. در بخش دوم، روند تکامل استراتژی مدیریت پرسنل مورد توجه قرار گرفته است. در بخش اول از بخش دوم، رابطه بین استراتژی مدیریت سازمان و استراتژی مدیریت پرسنل برجسته شده است. در بخش دوم، بخش دوم وظایف خدمات مدیریت پرسنل را در هر مرحله از چرخه حیات سازمان بیان می کند.

مدیریت پرسنل مدیریت پرسنل

مفاهیم اساسی

خط مشی پرسنلی و استراتژی مدیریت پرسنل مهم ترین عوامل مؤثر در شکل گیری، عملکرد و توسعه بازار کار سازمان هستند. خط مشی پرسنلی اساس مدیریت پرسنل است. بسته به اینکه بر چه اصولی استوار است، مجموعه روش ها و فناوری های مدیریت پرسنل بستگی دارد.

سیاست پرسنلی در بلندمدت از طریق توسعه استراتژی اجرا می شود که با در نظر گرفتن تغییرات جاری و آتی در محیط بیرونی و داخلی سازمان، پتانسیل کار رقابتی آن را شکل می دهد که به سازمان اجازه بقا، توسعه و دستیابی به آن را می دهد. اهداف

سازمان ها به طور فزاینده ای به سمت برنامه ریزی استراتژیک و روش های مدیریت روی می آورند و تغییرات ناگهانی و شدید در محیط بیرونی، فناوری، رقابت و بازارها را به عنوان یک واقعیت زندگی اقتصادی مدرن و نیازمند تکنیک های مدیریتی جدید می دانند. ساختارهای حاکمیتی که طرفدار تمرکززدایی هستند نیز در حال تغییر هستند. مکانیسم‌های سازمانی برای شناسایی مشکلات جدید و توسعه راه‌حل‌های جدید سازگارتر از کنترل مشکلاتی هستند که قبلاً اتخاذ شده‌اند. مانور در تخصیص منابع بیش از وقت شناسی در مصرف آنها ارزش دارد.

علیرغم اهمیت زیاد تحولات انقلابی، توسعه مدیریت اساساً یک فرآیند تکاملی است. مشخصه آن تداوم تغییرات در حال وقوع در اقتصاد، در کل سیستم روابط اجتماعی-اقتصادی است.

در طی نظام‌مندی مدیریت، شکل‌گیری و توسعه مکاتب، مفاهیم و جهت‌های علمی اصلی آن تحت تأثیر سرمایه‌داری صنعتی (1776-1890) و سپس سرمایه‌داری مالی (1890-1933) و سرمایه‌داری ملی (1933-1950) صورت گرفت. که جایگزین آن شد. gg.). اگر در عصر سرمایه داری صنعتی تمرکز پژوهشگران بر بهینه سازی مدیریت تولید صنعتی بود و در سرمایه داری مالی تاکید اصلی بر مدیریت بود. منابع مالیو گسترش سیستم بانکی، سپس در عصر سرمایه داری ملی، پارادایم مدیریت به سمت مطالعه مقررات دولتی اقتصاد و اثبات راه هایی برای ایجاد تعادل منافع در جامعه تغییر کرد. علاوه بر این در این دوره بود که نهادینه شدن مدیریت صورت گرفت که نتیجه آن تبدیل مدیریت به شکلی مستقل بود. فعالیت حرفه ای، به صورت مستقل رشته تحصیلیو حوزه دانش علمی

توسعه تفکر مدیریتی عمدتاً حول سه اصل بود - وظیفه، شخص و فعالیت مدیریتی. بسته به نحوه / چگونگی توسعه نظریه (مفهوم) - در رابطه با یکی از آنها یا در نظر گرفتن آنها به عنوان یک کل، آموزه های یک بعدی و ترکیبی متمایز می شوند.

مشهورترین نظریه های غربی گروه اول مکتب است مدیریت علمی، مکتب روابط انسانی، مکتب اداری و نظریه «بوروکراسی آرمانی».

به گفته محققان مدرن، در آن زمان دو گروه اصلی از مفاهیم مدیریت به وضوح شناسایی شدند: سازمانی، فنی و اجتماعی. اولین مورد شامل مفاهیم مدیریت سازمانی توسط A.A. بوگدانوف (مالینوفسکی)؛ بهینه فیزیولوژیکی O.A. یرمانسکی؛ پایه باریک A.K. گاستف تفسیر تولید E.F. روزمیروویچ. گروه دوم شامل مفهوم است فعالیت های سازمانی P.M. کرژنتسف؛ مفهوم اجتماعی و کارگری مدیریت تولید N.A. ویتکه و نظریه ظرفیت اداری توسط F.R. دونایفسکی

با این حال، با وجود موفقیت های خاص، توسعه نظری مشکلات مدیریتی در پایان دهه 30 قرن بیستم محدود شد. و برای مدت طولانی عملا انجام نشد. این امر نمی تواند منجر به اشتباهات و اشتباهات بزرگ در فعالیت های اجتماعی-اقتصادی شود، که تنها در فرآیند توسعه تدریجی تئوری و عمل مدیریت، توسعه بر این اساس تصمیمات مدیریت منطقی در تمام حوزه های فعالیت اجتماعی قابل اجتناب است. و بالاتر از همه در اقتصاد.

در سال‌های بعد، رویکرد اقتصادی بخشی یا ملی در تحقیقات مدیریت داخلی شروع به غلبه کرد. در سطح سازمان های فردی، آنها عمدتاً بر حل مشکلات فنی تمرکز داشتند. و تنها از آغاز دهه 60، علاقه به سازمان به عنوان یک پیوند اقتصادی اولیه به تدریج شروع به احیاء کرد. انگیزه این امر دو شرایط بود. اولاً، معرفی گسترده سیستم های خودکار برای مدیریت سازمان ها (ACS) و ثانیاً، استقرار "اصلاحات کوسیگین". در دوره خود، سازمانها در چارچوب یک برنامه متمرکز، بر اساس معرفی حسابداری بهای تمام شده و روش های اقتصادیمدیریت.

در نتیجه تحقیق علمیدهه 60-80 قرن XX. ایده رویکرد یکپارچه به مدیریت و مفهوم مکانیسم اقتصادی به عنوان وحدت سیستم های مدیریت سازمانی، اقتصادی و اجتماعی شکل گرفت. مهمترین پیشرفت این دوره، اثبات اصول مدیریتی است که ویژگی های نظام اقتصادی سوسیالیستی مانند تمرکز و تمرکز را در نظر می گیرد. کنترل مستقیمتولید و فعالیت های اقتصادی سازمان ها توسط ارگان های دولتی.

با در نظر گرفتن این اصول، رویکردهایی برای شکل‌گیری ساختارهای سازمانی و فرآیندهای مدیریتی در سازمان‌ها و ارگان‌های دولتی و نیز عناصری از سیستم روش‌های مدیریت و فعالیت‌های مدیریتی توسعه یافت.

با این حال، بیشتر تحولات علمی جالب محققان داخلی در حوزه مدیریت، از جمله اصول مدیریت تولید سوسیالیستی، در عمل به طور کامل اجرا نشده است. مدیریت علمی سازمان ها (و کل اقتصاد کشور) جای خود را به رهبری حزب داد و عمدتاً با انجام فعالیت ها مشخص شد. این البته نمی تواند بر سرعت اجتماعی تأثیر بگذارد توسعه اقتصادیسازمان ها، مناطق و کشور به طور کلی. وظیفه اصلی فلسفه مدیریت جدید در آغاز قرن بیست و یکم. «مولد کردن دانش» است.

علاوه بر این، بسیاری از محققان مدرن مدیریت را تنها نهاد مشترک برای همه کسانی می دانند که قبلاً از مرزهای دولت-ملت ها عبور کرده است، زیرا این است که توسعه اجتماعی-اقتصادی را تضمین می کند. جامعه بشری. مدیریت مدرندارای ویژگی میان رشته ای بارز است و هم علم دقیق و هم علوم انسانی به عنوان مجموع نتایج قابل تأیید و تأیید عینی و نیز نظامی از اعتقادات و تجربه عملی در نظر گرفته می شود. در یک کلام، تاریخ شکل گیری و توسعه مدیریت، تاریخچه افرادی است که برنامه ریزی، سازماندهی، انتخاب پرسنل، مدیریت و کنترل توسعه اقتصادی و اجتماعی خود را انجام می دهند.

روندهای عمومی در توسعه علم مدیریت، ماهیت غالب تئوری های مدیریتی خاص به طور مستقیم بر شکل گیری سیستم مدیریت یک سازمان و به ویژه بر شکل گیری سیستم مدیریت پرسنل تأثیر می گذارد.

وظایف مدیریت پرسنل به شرح زیر است:

پرسنل نیاز به برنامه ریزی و جذب پرسنل از بین افرادی که در جستجوی کار آمده اند دارند. استخدام شامل پذیرش درخواست استخدام از هر کسی است که چنین درخواستی را ارائه کرده است. انتخاب پرسنل از بین متقاضیان استخدام. آموزش پرسنل (در صورت لزوم). در صورت عدم نیاز به آموزش، کارمند تعیین می شود محل کار، تمام اطلاعات لازم را در مورد او و کارهایی که در این محل کار انجام می شود دریافت می کند. چنین کارمندی ممکن است مشمول دوره آزمایشی باشد که در قرارداد کار (براساس قانون قراردادهای کار) تعیین شده است. در پایان دوره آزمایشی، کارفرما باید در مورد استخدام نهایی یا امتناع از کار تصمیم بگیرد. پس از گذراندن دوره آزمایشی، کارفرما باید با ذکر مدت کار (قرارداد معین یا بدون پایان) در مورد استخدام تصمیم گیری کند. قرارداد مدت معینزمان شروع قرارداد و پایان آن را تعیین می کند. Perpetual تاریخ شروع قرارداد را مشخص می کند، اما تاریخ پایان را مشخص نمی کند. بازآموزی پرسنل موجود مستلزم کسب دانش و آموزش جدید است حرفه جدیدیا آموزش پیشرفته در حرفه قدیمی. چرخش کارکنان در برخی از شرکت ها، تغییر برنامه ریزی شده کارگران از یک محل کار به محل دیگر انجام می شود. این کار به گونه ای انجام می شود که کارمند بتواند بر چندین تخصص مرتبط تسلط یابد.

این کارکردها محتوای کار بخش پرسنل یا متخصص پرسنل را تشکیل می دهد. در طبقه بندی عمومی پذیرفته شده پرسنل، چنین متخصصی "مدیر منابع انسانی" نامیده می شود. در اکثر شرکت ها این وظیفه توسط رئیس دفتر شرکت یا رئیس دفتر شرکت انجام می شود.

خط مشی شرکت در زمینه مدیریت پرسنل تشکیل تیمی متشکل از کارکنان اختصاص یافته به آرمان های شرکت می باشد. استراتژی و خط مشی مدیریت پرسنل شرکت باید این باشد که تیم شرکت متشکل از کارکنانی با سابقه کاری طولانی در این شرکت باشد تا کارمند چشم انداز رشد داشته باشد (اگر نه در موقعیت، حداقل از نظر مالی). در نهایت مدیریت شرکت باید برای ایجاد یک تیم دائمی و کاهش جابجایی کارکنان تلاش کند. برای این کار از روش ها و روش های مختلف کار با پرسنل از جمله مشارکت کارکنان در مدیریت شرکت استفاده می شود.

شرکت و کارکنان

هنگام استخدام یک کارمند، مدیریت شرکت توسط لیستی از تخصص ها و حرفه های خاص ضروری هدایت می شود که بر اساس نیازهای فرآیند فن آوری انجام کار یا خدمات ارائه شده توسط شرکت شکل می گیرد.

ساختار تولیدی شرکت بر اساس تخصص آن و فناوری انجام کار در این تخصص شکل گرفته است. تعداد کارکنان شرکت و گروه بندی آنها بر اساس بخش های شرکت بستگی به حجم و نوع کار انجام شده دارد. استخدام پرسنل در شرکت بر اساس الزامات برای پر کردن مشاغل در فرآیند فن آوری انجام می شود. لذا این شرکت در رشته های مختلف کارمند می پذیرد. اگر حجم کار زیاد باشد، می توان تعداد تخصص های همنام مورد نیاز برای انجام کار را افزایش داد. کارگرانی که مشاغل مشابه را انجام می دهند در واحدهای تخصصی گروه بندی می شوند. آنها با هم ساختار شرکت را تشکیل می دهند. در عین حال بین ساختار مدیریتی شرکت و ساختار تولیدی شرکت تمایز قائل شد. آنها با هم ساختار سازمانی شرکت را تشکیل می دهند.

در ادبیات مدیریت و اقتصاد، فرآیند جذب کارگران در یک بنگاه و استخدام آنها در مشاغل، فرآیند همکاری و تقسیم کار نامیده می شود.

برای سازماندهی کار یک کارمند، هر یک از آنها باید با اسناد مربوطه آشنا باشد که فعالیت های تولیدی آنها را تنظیم می کند و وظایف، حقوق، مسئولیت، شایستگی و اختیارات لازم برای کارمند برای انجام کار در محل کار خود را شرح می دهد. این اسناد ممکن است متفاوت نامیده شوند، اما اغلب آنها نام های زیر را دارند:

1. شرح شغل

2. ویژگی های محل کار

این مدارک باید در محتوای قرارداد کار گنجانده شده و کارمند با آنها آشنا باشد.

تقسیم و همکاری کار.

اصول اولیه استخدام و توزیع بعدی آن در مشاغل به شرح زیر است:

مبنای تعیین فهرست تخصص های مورد نیاز برای جذب، فرآیند فناورانه انجام این کار است. تعریف فهرست مشاغل بر اساس مراحل مختلف فرآیند فناوری است. برای تعیین وظایف یک کارمند در محل کار، عملیاتی وجود دارد که او باید هنگام انجام اقدامات مورد نیاز برای این فرآیند تکنولوژیکی انجام دهد. برای انجام کارهایی که در بندهای قبل توضیح داده شد، کارمند باید اختیار داشته باشد.

تخصیص مشاغل از فرآیند فناوری به شما امکان می دهد تعداد کل کارکنان را تعیین کنید و در عین حال آنها را بر اساس انواع مختلف فعالیت ها و تخصص ها تقسیم و طبقه بندی کنید. یک فرآیند تکنولوژیکی مجموعه ای از اقدامات مربوط به انجام هر کار است: ساخت دیوار، کشیدن خط لوله، فروش کالا در یک فروشگاه مواد غذایی و غیره.

برای سازمان فعالیت کارگریشرکت هایی که کارگران تقسیم می شوند بر اساس نوع کار به تخصصی ترکیب می شوند واحدهای ساختاری(بخش ها، گروه ها و غیره). بنابراین، ساختار سازمانی که وظایف تولیدی را انجام می دهد، شکل می گیرد. برای مدیریت فعالیت های آن، ساختار مدیریت سازمانی شکل می گیرد. همه با هم ساختار سازمانی شرکت را ایجاد می کنند. بنابراین، کارگران همگنی که نوع کار مشابهی را انجام می دهند در واحدهای ساختاری مناسب گروه بندی می شوند. این امر ضروری است تا در انجام وظایف خود با قوانین و روش های کار هدایت شوند. این به شما امکان می دهد تا شکل دهید الزامات یکنواختبرای اجرای این عملکرد فرآیند تشکیل ساختار یک بنگاه اقتصادی را می توان به عنوان فرآیند همکاری کارگری و ایجاد تیم یک سازمان تعریف کرد.

تنظیم و تنظیم فعالیت های کارکنان.

هر کارمندی که در محل کار حضور دارد، باید اسنادی داشته باشد که فعالیت های خود را تنظیم می کند، مجوز یا ممنوعیت انجام آن را ایجاد می کند. انواع خاصیدر این محل کار کار کنید این به طور خاص در قرارداد کار جدید که از 1 ژوئیه 2009 لازم الاجرا شد، تصریح شده است. اسناد تنظیم و استانداردسازی فعالیت های یک کارمند می تواند شرح وظایف (دستورالعمل ها)، ویژگی های محل کار، تعرفه ها و کتاب های مرجع صلاحیت باشد که نشان دهنده وظایف، حقوق، مسئولیت ها، صلاحیت ها، اختیارات برای هر نوع کار و کارکنانی است که این کارها را انجام می دهند. راهنماهای تعرفه و صلاحیت، سطح و پیچیدگی کار انجام شده، الزامات دانش و صلاحیت کارکنان و بر اساس آن، میزان پاداش کار آنها را تعیین می کند.

تشکیل پرسنل در کارکنانشرکت ها

جدول کارکنان تعداد کارکنان شرکت را در سه دسته نشان می دهد:

تعداد حقوق و دستمزد کارکنان، تعداد کل کارکنان مورد نیاز برای انجام کار پیش بینی شده است فرآیند تکنولوژیکی. تعداد واقعی کارکنان تعداد کارکنانی است که به طور دائم در محل کار هستند. فرصت های شغلی - مشاغل ارائه شده توسط فرآیند فن آوری، که در آن هیچ کارمندی وجود ندارد (پذیرفته نشده است).

لیست کارکنان شامل لیستی از کارکنان شاغل در دستگاه های اداری و فرآیند تولید می باشد. آنها به بخش های شرکت مطابق با ساختار آن تقسیم می شوند.

قانون قراردادهای کار، کارمند را ملزم به انعقاد قرارداد کاری جدید یا تغییر شرایط کاری موجود نمی کند. هنگام استخدام، کارفرما ممکن است قرارداد کتبی با کارمند منعقد نکند، گزینه های شفاهی امکان پذیر است. کتاب کار دیگر مدرکی نیست که سابقه کار را تأیید کند. بر اساس قانون جدید حمایت اجتماعی از کارگر افزایش می یابد. کارگر اضافی 70 درصد از SR برای 100 روز اول بیکاری و تا 50 درصد از روز 101 دریافت می کند. 40 درصد حقوق کسانی که با توافق طرفین رفتند.

انعقاد قرارداد کار.

قانون جدید الزامی به انعقاد قرارداد کار جدید ندارد. مفاد قرارداد کار در صورتی که کمتر از آنچه در قانون مقرر شده باشد، بی اعتبار می شود. قبل از انعقاد قرارداد، مذاکرات طرفین الزامی است:

منافع طرفین را در نظر بگیرید.

کارفرما حق مطالبه اطلاعات مربوط به کارمند را ندارد زندگی شخصی. مذاکرات را نمی توان با بد نیت انجام داد.

قرارداد کار باید به صورت کتبی منعقد شود. در صورتی که کارمند بر اساس توافق شفاهی با شروع کار موافقت کرده باشد، قرارداد کار منعقد شده تلقی می شود. کارفرما موظف است شرایط کار را کتباً به کارمند اعلام کند که شامل: نام خانوادگی، نام، شماره شناسایی، کد ثبت نام، تاریخ انعقاد قرارداد، مدت قرارداد، شرح وظایف کار، عنوان شغلی، داده های مربوط به پاداش با ذکر روش تعهدی، تاریخ و روش پرداخت، مالیات های کسر شده و سایر پرداخت ها، غرامت احتمالی، ساعات کار، محل کار، مدت زمان تعطیلات، اشاره به شرایط اخطار خاتمه قرارداد کار، قوانین سازمان کار، اشاره یا ارجاع به قرارداد جمعی.

عناصر باقی مانده از سیاست پرسنلی شرکت - "تحلیل کننده" مشمول یک وظیفه مشترک هستند - ادغام بخش های فردی، بدون محروم کردن آنها از کارایی در انطباق با بخش های مختلف بازار. بر این اساس، هیچ راه حل روشنی برای معضل «ساخت یا خرید» در شرکت های «تحلیل کننده» وجود ندارد. در عمل بسته به سنت های صنعت و وظایف شرکت در این امر می توان از هر دو روش استفاده کرد بخش بازار. همچنین هیچ دستورالعمل مشخصی برای استخدام یا نرخ گردش مالی بهینه وجود ندارد، اگرچه معمولاً نرخ گردش مالی در دفتر مرکزی یک شرکت سرعت گردش مالی در شرکت‌های تابعه و وابسته را تعیین می‌کند.

در نهایت، یک نوع استراتژی بسیار نادر در روسیه امروز نوع شرکت است - "کاوشگر". طبق تعریف، یک شرکت کاوشگر یک محصول یا خدمات اساساً جدید را ارائه می دهد و در واقع یک بازار یا یک صنعت کامل را ایجاد می کند. حتی در عمل جهانی، چنین شرکت های زیادی وجود ندارد - "کاوشگر"، آنها معمولا "مک دونالد"، "مایکروسافت" و "ZM" نامیده می شوند.

پیش نیاز اصلی نه تنها برای ایجاد یک محصول منحصر به فرد، بلکه برای استفاده حداکثری از پتانسیل بازار آن، تعامل مشخص بین بخش های مختلف عملکردی شرکت، انسجام بالای کارکنان و وجود یک "روح شرکتی" واحد است. دستیابی به این موقعیت منوط به سیاست مدیریت پرسنل در شرکت ها - "پیشگیران" است.

اول از همه، تاکید اصلی در ایجاد هسته پرسنلی شرکت بر "ایجاد" کارگران است. اصل "خرید" به ندرت استفاده می شود، فقط برای متخصصان منحصر به فرد فردی که از شرکت های رقیب شکار می شوند، یا برای استخدام در بخش های ثانویه شرکت. برای حفظ سطح تعامل بین عملکردهای مدیریتی، ارتقاء متقابل عملکردی به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد.

نرخ گردش مالی بهینه برای شرکت ها - جستجوگران 10-15 درصد در سال در نظر گرفته می شود. در عین حال توجه ویژه ای به حفظ کارکنان ارزشمند می شود. ارزش یک کارمند نه تنها توسط او تعیین می شود کیفیت های حرفه ای، بلکه با تعهد کارمند به "روح شرکتی". برای این کار، از روش های ویژه ارزیابی پرسنل استفاده می شود، از جمله به اصطلاح "ارزیابی 360 درجه"، زمانی که هم مافوق فوری و هم همکاران و زیردستان او در ارزیابی یک کارمند شرکت می کنند. بر این اساس معیارهای ارزیابی شامل شاخص های عینی (کمی) و ذهنی می باشد.

از اهمیت ویژه ای برای حفظ پویایی شرکت - "کاوشگر"، بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان است. برنامه های بازآموزی تمامی کارکنان اعم از مدیران میانی و ارشد را پوشش می دهد. سمینارهای دوره ای برای مدیران ارشد به آنها اجازه می دهد تا برای مدتی از محیط معمولی جدا شوند، به طور غیررسمی درباره مشکلات در حال ظهور بحث کنند، که دوباره درک متقابل بین واحدهای عملکردی مختلف را بهبود می بخشد.

نتیجه

بررسی دقیق استراتژی مدیریت پرسنل و بررسی عوامل موثر بر آن نشان داد که این فرآیند پیچیده و چندوجهی است.

بنابراین می بینیم که سیاست پرسنلی یکی از مهمترین جنبه های توسعه سازمان است. مدیران با تعیین استراتژی توسعه سازمان، خط مشی پرسنلی را تعیین می کنند. این دو فرآیند به طور جدایی ناپذیری به هم مرتبط هستند و به طور طبیعی بر یکدیگر تأثیر می گذارند.

در فرآیند طراحی خط مشی پرسنلی باید عوامل زیادی را در نظر گرفت که مهمترین آنها منابع سازمان است. متناسب با منابع، اهداف سازمان شکل می گیرد، ساختار درونی آن ایجاد می شود، نیاز به پرسنل، سیاست های بیرونی و داخلی تعیین می شود و استراتژی مدیریت پرسنل شکل می گیرد.

انتخاب یک یا آن خط مشی پرسنلی و همراه با آن تعریف اقدامات پرسنلی به عوامل زیادی از جمله شکل مالکیت، محدوده سازمان و اهداف آن بستگی دارد.

علیرغم همه چیز، در همه مدل های سیاست پرسنلی مزایا و معایبی وجود دارد. همچنین باید توجه داشت که در عمل واقعی به ندرت مدل های استاندارد باز یا بسته سیاست پرسنلی وجود دارد.

با گذشت زمان، نگرش نسبت به پرسنل به عنوان یک منبع سازمان تغییر کرده است، درک نیاز به مدیریت استراتژیک سازمان شکل گرفته است.

لازم به ذکر است که با گذشت زمان، نه تنها مفهوم «استراتژی»، بلکه محتوای آن نیز تغییر کرده است. فرآیندهای خارجی تنظیمات خود را در محتوای این تعریف انجام دادند. امروزه عنصر اصلی مدیریت استراتژیک، مدیریت پرسنل سازمان است.

مطالعه نشان داد که یک رابطه واضح وجود دارد تصمیمات استراتژیکدر مورد مدیریت سازمان و سیستم مدیریت پرسنل.

به طور کلی، اجرای رابطه استراتژی ها در قالب مشارکت روسای خدمات مدیریت پرسنل در توسعه تصمیمات استراتژیک شرکت ها انجام می شود.

در مراحل مختلف چرخه حیات، سازمان استراتژی مدیریت پرسنل خود را تنظیم می کند. همراه با شرایط خارجی، وظایف سازمان و بر این اساس، وظایف خدمات مدیریت پرسنل در حال تغییر است.

به سایت ارسال شد

اسناد مشابه

تحلیل تطبیقیانواع استراتژی های مدیریت پرسنل توصیه هایی برای بهبود رویکردهای روش شناختی برای توسعه و توجیه استراتژی مدیریت پرسنل شرکت. اهداف سیاست پرسنلی. مراحل چرخه عمر یک شرکت.

مقاله اضافه شده در 2017/08/07


مفهوم، اهداف و کارکردهای سیستم مدیریت پرسنل. وظایف و روش های اصلی ساخت یک سیستم مدیریت پرسنل. استراتژی های توسعه در مراحل چرخه حیات یک سازمان. مدیریت پرسنل در مرحله رشد فشرده سازمان.

کار دوره، اضافه شده در 1390/07/01


مطالعه سیستم مدرنروش های مدیریت پرسنل ویژگی های سازماندهی خدمات مدیریت پرسنل در شرکت مدرن. شرح فرآیند آموزش پرسنل. سیستم انگیزش و تحریک رفتار کاری کارکنان شرکت.

کار کنترل، اضافه شده 03/11/2015


ماهیت مدیریت پرسنل. مفهوم خط مشی پرسنلی الزامات یک رهبر روابط بین فردیو انگیزه کارکنان تعارض در نیروی کار. تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی سازمان.

پایان نامه، اضافه شده در 2011/02/05


مطالعه استراتژی پرسنلی مدیریت پرسنل به عنوان مجموعه خاصی از اصول اساسی، قوانین و اهداف کار با پرسنل، با در نظر گرفتن انواع استراتژی سازمانی مشخص شده است. مراحل شکل گیری، رشد و تثبیت سازمان.

مقاله ترم، اضافه شده 01/05/2011


مقاله ترم، اضافه شده در 2012/11/26


مبانی نظری شکل گیری و مفهوم مدیریت نوین مدیریت پرسنل. سیستم، توابع، سازمان ساختاری خدمات مدیریت پرسنل در سازمان. اثربخشی کار کارکنان، تدوین برنامه ای برای توسعه پرسنل.

مقاله ترم، اضافه شده 10/08/2010


منابع انسانی در سازمان های مدرن جایگاه خدمت پرسنل در سیستم مدیریت پرسنل. تجزیه و تحلیل موضوع مطالعه و کارکنان آن. توسعه بودجه خدمات مدیریت پرسنل و برنامه ریزی بهره وری نیروی کار. حسابرسی پرسنل.

پایان نامه، اضافه شده 07/06/2010


بررسی روند شکل گیری خط مشی پرسنلی در سازمان. مطالعه انواع اصلی سیاست های پرسنلی. برنامه ریزی برای نیاز به نیروی کار. فعالیت های پرسنل و استراتژی مدیریت پرسنل. شرایط برای توسعه سیاست پرسنلی.

چکیده، اضافه شده در 1396/02/16


تجربه سازمان های داخلی و خارجی. تجزیه و تحلیل فعالیت ها و سیستم مدیریت پرسنل سازمان. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل. تحلیل سازماندهی فرآیند جذب و گزینش در سازمان.

تاریخچه توسعه مدیریت پرسنل

اولین سند مکتوب درباره حکومت کتاب مقدس است که عبور یهودیان از مصر به اسرائیل را به رهبری موسی شرح می دهد.

در قرون وسطی، تولید توسط یک استادکار رهبری می شد که تمام مسائل مدیریتی را انجام می داد:

1. مجموعه ای از دانش آموزان

2. ارزیابی کارکنان

3. انگیزه و تحریک کارکنان

4. آموزش

5. راهنمایی

انقلاب صنعتی قرن نوزدهم ماهیت تولید را تغییر داد. نیروی کار ماهر صنعتگران با کار خالی پرولتاریا جایگزین شد.

افزایش نارضایتی از شرایط کار، مدیران را مجبور به استخدام نیروی متخصص در رابطه با کارگران کرد. به آنها منشی رفاه یا منشی عمومی می گفتند. آنها بیمارستان ها و مدارس راه اندازی کردند، شرایط کار را کنترل کردند و با تلاش ها برای تشکیل اتحادیه مخالفت کردند.

در آغاز قرن بیستم توسط فردریش تیلور «نظریه سازمان علمیکارگری» استدلال کرد که روش های مدیریتی قابل قبول برای هر سازمان وجود دارد و همچنین ظهور اتحادیه های کارگری، مداخله دولت در روابط بین کارفرما و کارمند وجود دارد.

اعتصابات اتحادیه کارگری به این واقعیت منجر شد که متخصصان پرسنل شروع به تجزیه و تحلیل ادعاهای کارگران، مذاکره و نمایندگی در دادگاه کردند.

دخالت دولت منجر به ایجاد نظام های ملی شد بیمه اجتماعی، غرامت بیکاری، ایجاد حداقل دستمزد، ساعات کاری.

ساختارهای دولتی برای ادارات کنترل کار و پرسنل سازماندهی شد.

مدیریت شخصیعلم کاربردی پیچیده ای از عوامل اداری، مدیریتی، سازمانی، اقتصادی، فنی و فناوری، حقوقی، گروهی و شخصی، راه ها و روش های تأثیرگذاری بر پرسنل در جهت دستیابی به اهداف سازمان است.

مدیریت پرسنل سازمان.

تامین مالی مواد اولیه

افراد فناوری، اطلاعات

ساختمان ها، تجهیزات

مفهوم منابع انسانیکارکنان با ارزش ترین دارایی یک شرکت هستند.

نظریه سرمایه انسانی.

سرمایه انسانی- این معیاری است که در یک فرد تجسم یافته است که قادر به ایجاد درآمد است.

این شامل: توانایی ها و استعدادها، قدرت بدنی و سلامتی و کسب مهارت ها، دانش و تجربه در طول زندگی است.

کارگران شکل خاصی از سرمایه هستند.

Chk نیاز به سرمایه گذاری دارد، یعنی. سرمایه گذاری ها

هزینههای مستقیم- این هزینه های تحصیل، هزینه های اشتغال، تغییر محل سکونت و محل کار است.

درآمد از دست رفته- این زمانی است که کارمندان به دلیل خوبی کار نمی کنند.

آسیب اخلاقی- کار به دلایل عینی کامل نیست.

مقررات مدل در مورد خدمات پرسنلی.

بخش منابع انسانی یک واحد ساختاری مستقل کمکی است.

دپارتمان منابع انسانی - دپارتمان منابع انسانی - دپارتمان منابع انسانی - دپارتمان منابع انسانی.

وظایف خدمات پرسنلیارائه خط مشی پرسنلی شرکت است.

ساختار بستگی به تعداد کارکنان سازمان دارد. سمت ها می توانند رئیس، معاون رئیس، بازرس باشند.

وظایف خدمات پرسنلی:

1. در برنامه ریزی پرسنل شرکت می کند

2. انتخاب و توسعه ذخیره پرسنل

3. کار با متخصصان جوان

4. ثبت نام پذیرش، انتقال و اخراج

5. حفظ آمار پرسنل

6. صدور گواهی اشتغال به کار فعلی و گذشته

7. کنترل بر جایگذاری و استفاده صحیح توسط رهبر

8. سازماندهی روش صدور گواهینامه پرسنل

9. ذخیره و پر کردن دفتر کار

10. آماده سازی مواد برای جوایز

11. تهیه اسناد برای بازنشستگی

12. بررسی دلایل جابجایی پرسنل

13. استخدام کارگران مازاد بر کار

14. کنترل بر وضعیت انضباط کار.

روابط با سایر بخش ها - تعامل با کلیه خدمات در مورد مسائل پرسنلی.

حقوق خدمات پرسنل: مسئولیت (در صورت نقض قانون کار، بخش پرسنل مسئولیت اداری دارد).

عوامل بیرونی و درونی مؤثر بر مدیریت پرسنل.

I. عوامل خارجی

قانون گذاری قوانین روسیهبر روابط بین کارفرما و کارمند حاکم است

o احترام به حقوق بشر

o فرصت های مشابه برای اشتغال (دختران با ظاهر اسلاوی مجاز نیستند)

o حداقل دستمزد، طول هفته کاری، مدت مرخصی اعطا شده

o استانداردهای کار

o استانداردهای ایمنی کار

o وظایف اتحادیه های کارگری

شرایط اقتصادی

o بازار کار

o ماهیت رقابت

o سطح بهره وری اجتماعی کار

II. عوامل داخلی

ماموریت و هدف سازمان.

ماموریت به عنوان هدف اجرای سازمان. هر تابع مستقل از شکل مالکیت دارای هدف است. هدف از وجود یک تابع را نباید با اهداف زائد صاحبان آن اشتباه گرفت. هدف باید به وضوح بیان شود

فرهنگ شرکتی سیستمی از ارزش هاست که اکثریت کارکنان آن را به اشتراک می گذارند، بر رفتار بهره وری نیروی کار تأثیر می گذارد، انتظارات کارکنان مجموعه ای از استانداردها را در تمام زمینه های ممکن زندگی تعیین می کند.

سیستم مدیریت - کلیشه غالب روابط بین کارفرما و کارمند درک می شود

مزایا: در صورت بروز خطا، تمام مسئولیت بر عهده رئیس است

o سبک مدیریت دموکراتیک - همه تصمیمات توسط همه افراد مثبت گرفته می شود: خلاقیت را توسعه می دهد، نظرات همه در نظر گرفته می شود.

معایب: زمان زیادی برای بحث و بدون تصمیم

o لیبرال (نیمه شیک) هر کاری می خواهید انجام دهید، فقط آن را انجام دهید

مزایا: برای خلاقیت بهتر می شود

معایب: برای استراحت تنبل

سبک ناعادلانه

o سبک سازش - امتیازات متقابل بین کارفرما و کارمند

مزایا: درگیری کمتر، به شما امکان می دهد با آرامش کار کنید

معایب: قانون شکنی

o سبک اضطراری - بیا، بیا، سپس آن را کشف خواهیم کرد. مشکلی وجود خواهد داشت، آنجا حل خواهیم کرد

بسیج نیروها در شرایط استثنایی رخ می دهد

معایب: اجبار به کار در حالت کار، درگیری، بی نظمی

مزایا: در مواقع اضطراری بسیج می شود، تیم تجمع می کند

o سبک کسب و کار- کار را مطابق با محاسبه و بهینه ارائه می دهد

مزایا: مناسب است یا کار طبق برنامه پیش می رود

منفی: اگر غافلگیری اتفاق بیفتد

o موقعیتی

o رهبر مشترک وارد موقعیت می شود

o ناسازگار و غیره

فرآیندهای منابع انسانی:

1. برنامه ریزی پرسنل

2. استخدام و انتخاب پرسنل

3. جهت گیری حرفه ای و سازگاری پرسنل

4. توسعه حرفه ای کارکنان

5. ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل

6. برنامه ریزی شغلی کارکنان

7. انگیزه و تحریک کارکنان

8. کنترل بر اعمال فعالیت های پرسنل

سیستم کارکنان سازمان.

شامل 4 مرحله است:

من. تعریف جای خالی

جای خالی- این موقعیتی است که توسط جدول کارکنان تأیید شده است، اشغال نشده است شخصی

کارکنان- این یکی از اسناد اصلی سازمان است که نام کلیه پست های موجود در سازمان، شرایط احراز صلاحیت، تعداد واحدها، دستمزد ماهانه، فوق العاده ها و کمک هزینه های تعیین شده به دستور و صندوق حقوق سالانه را نشان می دهد.

مصوب سال مالی (الزامی در 3 نسخه) با امضای مدیر کل و حسابدار ارشد حفظ شده توسط مدیر عامل، حسابدار ارشد و رئیس خدمات پرسنلی و عصاره فهرست کارکنان برای ساختار آنها توسط روسای بخش های ساختاری نگهداری می شود.

فرم پرسنل شماره T-3.

ترتیب نتیجه گیری

1) تمام موقعیت ها مطابق با طبقه بندی نوشته شده است

2) تعداد واحدها را می توان در کسرهای 0.25 نشان داد. 0.5; 0.75; 1.5 و غیره

در انتهای فهرست کارکنان، لیست حقوق و دستمزد سالانه سازمان نوشته شده است (درج شده است).

در طول سال مالی در جدول پرسنل، کاهش پست کارکنان و یا معرفی افراد جدید تنها با توجیه کتبی و دستور مدیر کل امکان پذیر است.

II. جذب پرسنل

کارشناسان توصیه می کنند همیشه جستجو برای پرسنل در سازمان را آغاز کنید

حداقل از دو روش استخدام استفاده کنید

روش های جذب:

1. جستجو در سازمان

آ. جستجو در میان کارمندان یک اعلامیه روی دیوارها، در جلسات است

مزایا: نیازی به هزینه های مالی، توسعه شغلی، انگیزه برای نتایج خوب ندارد، می توانید به سرعت پیدا کنید

معایب: حلقه جستجوی محدود، مدیران واحد، کارمندان خوب را برای خود پنهان می کنند

ب جستجو در میان دوستان و اقوام

مزایا: به هیچ هزینه ای نیاز ندارد، سازگاری کارکنان تسهیل می شود

منفی: ما در مورد ویژگی های تجاری بستگان عینی نیستیم، کارمندان همیشه شرایط یک موقعیت خالی را نمی دانند.

2. جستجو در خارج از سازمان

آ. سفر به موسسات آموزشی - مدیر به منظور استخدام کارمندان به یک موسسه آموزشی حرفه ای سفر می کند

مزایا: نیازی به هزینه های مالی ندارد، می توانید یک "جریان تازه" پیدا کنید، مدیر یک مصاحبه اولیه انجام می دهد و بخش پرسنل را آزاد می کند

منفی: در یک موسسه آموزشی فقط می توانید یک کارمند (بدون تجربه کاری) پیدا کنید، نه یک مدیر ارشد

ب خدمات عمومیاستخدام، مرکز خدمات

مزایا: استخدام مطابق با تخصص و صلاحیت ها، بازآموزی رایگان برای یک حرفه مورد تقاضا با اشتغال بیشتر، حمایت از متخصصان جوان، رایگان و انتخاب گسترده

معایب: مکان های بد، متخصصان ضعیف درخواست می کنند

ج آژانس های استخدام خصوصی

مزایا: انتخاب با کیفیت بسیار بالا

معایب: طیف محدودی از تخصص ها، بسیار گران، نیاز به هزینه های مالی دارد

د نامزدهای خودخوانده

جوانب مثبت: بدون هزینه مالی

معایب: راه حل فوری وجود ندارد

ه. اطلاعیه رسانه ای

مزایا: برای استخدام انبوه، می توانید پیدا کنید متخصصان خوب

معایب: گران (روزنامه)، تعداد زیادی متقاضی

III. انتخاب پرسنل

اولیه و ثانویه وجود دارد. بخش پرسنل یک انتخاب اولیه (مطالعه اسناد) ، یک ثانویه - مصاحبه با مدیر خط انجام می دهد

انتخاب پرسنل مطابق با 3 سند انجام می شود:

1) شرح شغل: سندی که وظایف اصلی، حقوق و تعهدات یک کارمند را نشان می دهد. توسط یک کارمند منابع انسانی و یک مدیر خط گردآوری شده و توسط مدیر عامل تایید شده است. هر 2 سال یک بار، توصیه می شود دستورالعمل ها را دوباره امضا کنید. هر کارمند موظف است شرح شغل را بخواند.

منابع توسعه - فهرست واجد شرایط موقعیت های روسای متخصصان و سایر کارمندان - M.; وزارت کار روسیه، 2000.

سیستم یکپارچه سازمان سازمانی و اداری. فرم های یکپارچه دستورالعمل ها و مواد برای استفاده از آنها - Mu; 1980.

برای بهبود کیفیت انتخاب، بخش پرسنل اسناد اضافی ایجاد می کند که تصویری از پرتره یک کارمند ایده آل ایجاد می کند.

2) "نقشه شایستگی" به شما امکان می دهد بر کاستی های فنی استخدام غلبه کنید

شایستگی دانش و مهارت و ویژگی های شخصی یک کارمند است (لوئیس آرمسترانگ)

شایستگی یک ویژگی شخصی یک فرد، توانایی های یک فرد، توانایی او برای انجام برخی وظایف، انواع رفتار، نقش های اجتماعی است.

نقشه شایستگی معمولاً با مشارکت مشاوران حرفه ای تهیه می شود.

انواع شایستگی:

1. شایستگی حرفه ای (فنی) - آمادگی کارمند برای انجام وظایف حرفه ای.

2. شایستگی شغلی (علمی- سمتی) کیفیت کارمندی است که تضمین کننده تحقق مؤثر الزامات موقعیت است.

3. شایستگی اجتماعی - نشان دهنده رابطه بین افراد در جریان کار است و توانایی یک متخصص، کار در یک تیم، در یک تیم و تعامل با مردم (توانایی تأثیرگذاری بر افراد دیگر، توانایی متقاعد کردن، ایجاد را مشخص می کند. ارتباطات، توانایی توضیح، توانایی درک کافی شریک ارتباطی، توانایی خواندن لحن، حالات چهره، نماها، توانایی انطباق با طرف مقابل، مدارا، ارائه خود، دانش تکنیک های گفتگوی موثر)

4. شایستگی روش شناختی - توانایی تعمیم، اولویت بندی، توانایی ساختار، طبقه بندی

5. صلاحیت زمانی (صلاحیت زمانی) - به شما امکان می دهد زمان را به طور موثر مدیریت کنید، توانایی تخصیص زمان، استفاده از آن برای اهداف سازمانی و شخصی. نگرش کافی به گذشته، حال، آینده، تعیین دقیق هزینه های زمانی برای هزینه های خاص، کنترل بر زمان انجام وظایف.

6. شایستگی سازمانی - توانایی کار بر روی یک برنامه، در یک حالت برای کار، به پایان رساندن کارها، گزارش در مورد تکمیل وظایف

7. شایستگی فردی - دانش، مهارت‌ها، راه‌های ارتباط و تعامل، مهارت‌ها، ویژگی‌های شخصی، جنبه‌های رفتاری، توانایی‌ها، فرصت‌ها)

8. شایستگی خاص - ویژگی های رهبری، توانایی مدیریت افراد، توانایی درک اهداف و فعالیت های مدیریت

3) کارت صلاحیت - توسط واحد پرسنل و مدیر خط تهیه می شود و مجموعه ای از مشخصات صلاحیت می باشد.

مقدمه ای بر اسناد.

مدارک مورد نیاز برای استخدام ماده 65 قانون کار:

1. مدرک شناسایی (گذرنامه یک شهروند روسیه یا کارت شناسایی موقت، صادر شده تا 2 ماه، تا 3 ماه قابل تمدید است)

2. سابقه اشتغال(به استثنای کارمند بار اول) فقط توسط کارفرما نگهداری و صادر می شود

3. گواهی بیمه بیمه بازنشستگی کشوری. شهر ایالتی صندوق بازنشستگی

4. شماره مالیاتی فردی که از اداره مالیات در محل ثبت نام گرفته شده است

5. یک سند در مورد تحصیلات (گواهینامه، گواهینامه، دیپلم) به عنوان یک کپی ذخیره می شود، برای مدت طولانی ذخیره می شود.

6. سند ثبت نام سربازی (و برای دختران - پزشکان، معلمان)

اسناد اختیاری:

1. کتاب پزشکی(برای برخی اجباری)

2. مشخصه

3. پاسپورت

مقدمه ای بر زندگی نامه و رزومه.

در یک فایل خصوصی نگهداری می شود. فقط با دست نوشته می شود، همیشه با کلمه زندگی نامه شروع می شود.

1) شناسایی - نام کامل دقیقاً طبق گذرنامه

2) تاریخ تولد (ماه به زبان)

3) محل تولد (طبق شناسنامه)

4) آدرس منزل (با نمایه) سن پترزبورگ بنویسید

5) تلفن، مخاطبین برای ارتباط

6) آموزش و پرورش

7) پروفسور هدف: جستجوی شغل به عنوان مدیر سالن (آماده شروع کار با گارسون برای کسب تجربه)

8) سابقه کار (من به عنوان گارسون کارآموز تجربه دارم)

9) تحصیلات تکمیلی (سال فارغ التحصیلی، موسسه آموزشی (مرکز)، نام دوره ها، تعداد گواهینامه)

10) مشخصات فردی و فردی در صورت نیاز در آگهی استخدام درج شده است

13) IOF و تاریخ در انتها دوباره نوشته می شود

1) نام کامل سازمان

2) عنوان کامل با توجه به احراز موقعیت های مورد نیاز

3) نیاز به موقعیت (تحصیلات) صلاحیت ها و تجربه

4) حقوق (از 15 یا 15 تن + پاداش)

5) برنامه کاری

6) الزامات برای نامزد

7) با چه کسی و کجا تماس بگیرید

دلایل رد شدن نامزدها:

1. صلاحیت های ناکافی، تجربه کاری ناکافی، عادات شکل نیافته برای کار مستقل

2. ظاهر رقت انگیز

3. همه چیز را بدانیم

4. ناتوانی در صحبت کردن

5. بدون برنامه شغلی

6. عدم صداقت و عدم تعادل

7. عدم علاقه و اشتیاق

8. ناتوانی در کار اضافی

9. تمرکز بیش از حد بر روی پول

10. عملکرد ضعیف در طول تحصیل (موضوعات خاص)

11. عدم تمایل به شروع از پایین

12. بیکاری در هنگام استراحت (تنبلی)

13. زندگی خانوادگی ناخوشایند

14. نداشتن حس شوخ طبعی

مراحل مصاحبه.

مکالمات به 4 مرحله تقسیم می شود:

1. احوالپرسی و گفتگوی کوچک (ما به آداب، ظاهر، سؤالات غیر مرتبط با موضوع "چطور به آنجا رسیدید؟" نگاه می کنیم.

2. بخش اصلی (سوالات در مورد همه چیز)

3. بخش پایانی (داستانی در مورد شرایط کار)

4. پذیرش (پر کردن سند یا "ما با شما تماس خواهیم گرفت" یا "در 3 روز دیگر تماس بگیرید)

معیارهای انتخاب.

1. آموزش و پرورش

2. تجربه (از 6 ماه)

3. پزشکی، ویژگیهای فیزیکی

4. ویژگی های شخصی و تیپ های شخصیتی

انواع مصاحبه.

1. 1 در 1 (نماینده شرکت با نامزد)

2. 1 کارمند با چند نامزد

3. چند نماینده شرکت با 1 نامزد

هدف از مصاحبه ارزیابی انطباق داوطلب با پرتره یک کارمند ایده آل، توانایی وی در انجام الزامات شرح شغل، پتانسیل رشد و توسعه حرفه ای، توانایی انطباق در سازمان با شرایط کاری و غیره است. .

مصاحبه یک فرآیند دو طرفه است که در آن سازمان کارمند را ارزیابی می کند و کارمند سازمان را ارزیابی می کند. هر دو باید راضی باشند.

2 نوع پروفسور وجود دارد. مناسب بودن:

مطلق (باید دانش و توانایی های حرفه ای خاصی داشته باشد)

نسبی (حرفه هایی که توسعه آنها در دسترس هر شخصی است)

اطلاعات مربوط به حرفه در حرفه ای خلاصه شده است: ویژگی های این فعالیت حرفه ای، اقدامات اصلی، ترتیب آنها، آموزش های ویژه، دانش و مهارت های لازم، نحوه کار و استراحت، شرایط بهداشتی و بهداشتی، شرایط روانی فیزیولوژیکی مشخص را نشان می دهد. (یکنواختی، خستگی، جهت گیری عاطفی)، حجم و ماهیت اطلاعات پردازش شده، شدت فیزیکی و فکری کار، تجهیزات مورد استفاده، الگوریتم ها و ساختارهای روانی اقدامات انجام شده توسط یک فرد، ویژگی های روانی یک فرد در حرفه فعالیت ها).

مصاحبه:

در یک مکان معمولی مجهز انجام دهید

・نتایج مصاحبه را به طور کامل ثبت کنید

در طول مصاحبه، آزمایشات حرفه ای و روانی، مطابق با TKRF امکان پذیر است

تست روانشناسی:

1) پرسشنامه تشخیص افتراقی Klimov E.

2) تعیین مزاج (برای یک پیشخدمت سانگوئن، وبا)

3) تأکید شخصیت (برای یک پیشخدمت، یک همکار با ویژگی های تمرین)

4) آزمون تعیین مهارت های ارتباطی و سازمانی

والد، بزرگسال، کودک

1. تاریخ را انتقال ندهید

2. ایجاد آب و هوای مطلوب

3. اگر شخصی بخواهد برنامه ریزی مجدد کند، فقط 1 بار (از نظر روانی آماده نیست)

بهینه سازی تعداد کارمندان

در برخی موارد (فصلی بودن شرکت)، شرکت دارای پرسنل مازاد است. در حالت ایده آل، لازم است 75٪ به طور رسمی ثبت نام کرده باشید، و مابقی تحت یک قرارداد کار تنظیم شود.

در صورت وجود پرسنل بیش از حد، لازم است تعداد آنها کاهش یابد (بسیار متفکرانه، با دقت قانونی)

1. به همه کسانی که می خواهند ترک کنند اجازه دهید اراده خود

2. استخدام برای هر موقعیتی را متوقف کنید

3. انتقال كاركنان به كار موقت در جاهاي ديگر

4. ترجمه به اختصار زمان کار

5. آموزش خارج از کار (گواهینامه کارکنان)

6. تعطیلات با هزینه شخصی

7. کوچک کردن (با رعایت دقیق TCRF)

8. معیارهای واضح و حداکثر عینی را برای انتخاب موارد اضافی ایجاد کنید

9. یک کمپین ارتباطی (اطلاعاتی) سازماندهی کنید

10. ارائه حداکثر کمک به اخراجی ها

الزامات نامزدها - شرح شغل.

کارایی انتخاب پرسنل

به معنای سرعت و کیفیت دستیابی به اهداف انتخاب است که توسط عوامل زیر تعیین می شود:

1) بازار کار (نیروی کار). کیفیت انتخاب بستگی به وضعیت و وضعیت موجود در بازار کار واقعی دارد (قانون اشتغال جمعیت)

اگر متقاضیان زیادی برای جمهوری تاتارستان وجود داشته باشد، انتخاب دشوارتر است، اما غیرمستقیم تر خواهد بود، اگر کمتر باشد، نمی توانید پیدا کنید.

فرآیند انتخاب تحت تأثیر شرایطی است که سازمان می تواند ارائه دهد

ضریب انتخاب برابر است با تعداد متقاضیان منتخب که گزینش از بین آنها انجام می شود

بازار کار حوزه شکل گیری عرضه و تقاضای نیروی کار است. از طریق آن، فروش نیروی کار برای مدت معینی انجام می شود. یکی از ویژگی های بازار، حق استفاده از نیروی کار، دانش، صلاحیت ها و توانایی هاست. روابط بازار توسط قانون تنظیم می شود. تقاضا بستگی به دستمزد دارد.

2) تقاضای اتحادیه های کارگری

3) موقعیت سازمان (تعیین شده توسط عوامل جمعیتی و جغرافیایی)

4) پارامترهای محیط بلافصل (مدت خدمت در سازمان، نرخ تصادف پایین)

مشارکت مدیران در انتخاب پرسنل.

قرارداد کار لزوماً در 2 نسخه منعقد می شود. یک ماده در قانون کار "انعقاد قرارداد کار" وجود دارد. به نمایندگی از مدیر کل منعقد شد. حداقل دستمزد مورد نیاز، زمان تعطیلات، برنامه کاری. فوری و نامحدود وجود دارد. امضا و مهر اجباری. اگر فتوکپی است، مطمئن شوید که - مهر و موم آبی.

جهت گیری حرفه ای و سازگاری پرسنل.

پروفسور جهت گیری سیستمی از رویدادها است که به فرد کمک می کند تا یک پروفسور را انتخاب کند. فعالیت های مطابق با ویژگی های روانی فردی. از نظر اجتماعی مهم (این حرفه مورد نیاز است، معتبر است) و علایق و فیزیکی. حالت انسان

پروفسور گرایش متشکل از اطلاعات حرفه ای پروفسور. مشاوره، پروفسور انتخاب، پروفسور کیت

پروفسور اطلاعات اطلاعاتی در مورد اینکه کجا و تحت چه شرایطی می توان یک حرفه یا تخصص را دریافت کرد.

پروفسور مشاوره تعریف پروفسور است. مناسب بودن برای ویژگی‌های گونه‌شناختی (خلق و خو)، ویژگی‌های شخصی (بر اساس شخصیت) و عملکردهای شناختی (بر اساس تمایلات و توانایی‌ها).

نقش ویژگی های روانشناختی فردی برای پروفسور. مناسب بودن

ویژگی‌های روان‌شناختی فردی فرد از ویژگی‌های خصمانه و اکتسابی تشکیل شده است.

مادرزادی: خلق و خو، تمایلات، توانایی ها (تا حدی)

اکتسابی: شخصیت، توانایی ها (تا حدی)

برای یک پیشخدمت - یک فرد سالم با ویژگی های بلغمی.

1) خلق و خو - به ویژگی های گونه شناختی

3 حوزه در ویژگی های دینامیکی وجود دارد:

فعالیت عمومی (فعال ترین وبا)

ویژگی های پیشرانه

احساسات (افراد وبا احساساتی هستند، افراد بلغمی احساساتی نیستند)

2) شخصیت (ویژگی های شخصی)

3) تمایلات و توانایی ها (تست IQ، آزمون تعیین مهارت های ارتباطی)

طبقه بندی مشاغل.

معروف ترین طبقه بندی طبقه بندی کلیموف است.

مطالعه حرفه ها و تدوین حرفه نگاری ها به منظور شناسایی الزامات کلیدی که این حرفه بر مجری تحمیل می کند انجام می شود.

کلیموف با مطالعه حرفه ها، تمام حرفه ها را با توجه به اهداف کار به 5 گروه تقسیم کرد:

PE (انسان-طبیعت - میکروبیولوژی، گل فروشی، دامپزشک، زراعت)

Th (انسان-تکنیک - مکانیک، آشپز)

HH (انسان-انسان - پیشخدمت)

ChZ (نشانه انسانی - کار با اطلاعات، برنامه نویسان، حسابداران)

CHH (تصویر انسانی-هنری - مجسمه‌سازان، معماران)

1) حرفه های عرفانی (بررسی کیفیت - هادی)

2) متحول کننده (آشپز، پیشخدمت)

3) اکتشافی (ایجاد چیزی جدید)

1. کار یدی

2. کار دستی ماشینی (آشپز)

3. با سیستم های کنترل خودکار (کامپیوتر)

4. با عامل عملکردی غالب

طبق اصل شرایط کار:

1. در اتاقی با آب و هوای معمولی کار کنید

2. کار در فضای باز

3. در شرایط غیرعادی (کیهان نورد، غواص)

4. افزایش مسئولیت (آموزش، دکتر)

انتخاب حرفه ای انتخاب تعداد محدودی از داوطلبان با بهترین ویژگی ها است

استخدام حرفه ای به استخدام انبوه افراد برای انجام یک کار تولید در سطوح مختلف گفته می شود.

سازگاری کارکنان

این یک فرآیند پویا از سازگاری انسان با محیط است. فرآیند دو طرفه است. در طول زندگی رخ می دهد: وضعیت سلامت، تغییر مسکن، تغییر در زندگی خانوادگی.

تولیدی و غیر تولیدی وجود دارد:

1. انطباق تولید شامل تمام جنبه های سازگاری کارمند با شغل جدید در سازمان است:

1.1. انطباق حرفه ای - آشنایی با پیچیدگی ها و ویژگی های حرفه، شکل گیری موارد ضروری ویژگی های شخصیبرای فعالیت حرفه ای موفق

3 مرحله انطباق حرفه ای:

آ. انتخاب شغل و آموزش حرفه ای. بستگی به موسسه، تیم و غیره دارد.

ب اولین قدم ها در این حرفه - شانس الهام بخش است و در صورت شکست 1. فرد حرفه را ترک می کند 2. بسیج نیروها برای غلبه بر مشکلات

ج به رسمیت شناختن به عنوان یک برابر در میان برابر - تقریبا 3 سال.

سازگاری حرفه ای با شاخص های عینی (1) و ذهنی (2) ارزیابی می شود

(1) رعایت استانداردها، کفایت صلاحیت ها، دانش و مهارت ها

(2) انگیزه های انتخاب حرفه، ارزیابی عاطفی و برنامه های آینده

1.2 سازگاری روانی فیزیولوژیکی (روانی) - سازگاری با فعالیت کاری در سطح نیروهای ذهنی و فیزیکی بدن (روال روزانه)

1.3 سازگاری اجتماعی - روانی - سازگاری با تیم

1.4 سازگاری سازمانی و اداری - عادت به فرهنگ سازمانی، سبک رهبری و غیره.

1.5 تعدیل اقتصادی - تامین اجتماعی و تعدیل دستمزد

1.6 سازگاری بهداشتی و بهداشتی - عادت کردن به الزامات کار، تولید و انضباط فنی

انطباق می تواند فعال یا غیرفعال باشد.

2. اقتباس غیر تولیدی

2.1. سازگاری در هنگام استراحت

2.2. سازگاری با ارتباطات غیرمولد

2.3. سازگاری با خانواده

موفقیت سازگاری به موارد زیر بستگی دارد:

1) سازگاری حرفه ای با کیفیت بالا

2) عینیت ارزیابی کسب و کار

3) مکانیسم مدیریت سازمانی

4) پرستیژ و جذابیت حرفه و سازمان

5) انگیزه

6) آموزش مستمر کارکنان

7) جو روانی-اجتماعی تیم

8) اموال شخصی کارمند

سازگاری مدیریتی:

انطباق رهبر با موقعیت رهبری می تواند اولیه و فرعی باشد. در این دوران کمبود زندگی و تجربه بیشتر احساس می شود. حضور یک مربی در کنار تأثیر خوبی دارد، تفویض اختیار - انتقال وظایف مدیریتی.

معرفی کارکنان جدید.

درگیر کردن یک تازه وارد در یک تیم مجموعه ای از رویه ها با هدف تسریع توسعه یک شغل جدید، کاهش دوره انطباق، برقراری ارتباط با تیم است.

آشنایی با مقام: یکی از مراحل تطبیق است. القاء به موارد زیر کمک می کند:

1. ارائه اطلاعات

2. جذب هنجارها و قوانین

3. تسلط بر تکنیک های جدید کار

معرفی این موقعیت ممکن است با دوره آزمایشی همزمان باشد. مدیر خط شخصاً مسئول معرفی این موقعیت است.

بهترین گزینه معرفی، انتصاب یک مربی است.

در هنگام استخدام، یک کارمند جدید باید داده شود اطلاعات دقیقدرباره شرکت: تاریخچه توسعه، مدیریت ارشد و میانی، اهداف و ماموریت، محتوای کار، شرح وظایف، حدود اختیارات و مسئولیت، سیستم کیفیت (در صورت تایید)، تعامل با سایر بخش ها، حفاظت از نیروی کار، فهرست مدارک مورد نیاز توسط کارمند

در سازمان‌های بزرگ، دوره‌ها و سخنرانی‌ها، می‌توان آموزش‌هایی (به صلاحدید مدیریت) برای انطباق موفقیت‌آمیز برگزار کرد، سیستمی از مزایا و شایستگی‌ها امکان‌پذیر است (به جای 4 جدول، 2 جدول ارائه دهید)

ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل

ارزیابی پرسنل فرآیندی است که شایستگی یک کارمند برای یک موقعیت را بررسی می کند.

مشکلات ارزیابی پرسنل:

1) هنجارهای نامشخص - به این دلیل است که مدیر نمی تواند تعریف دقیقی از برخی ویژگی ها ارائه دهد

2) اثر هاله - ارزیابی یک ویژگی بر دیگران تأثیر می گذارد (ناراحتی ها و همدردی های شخصی نباید تأثیر بگذارد)

3) گرایش مرکزی - برای اینکه روابط با تیم خراب نشود، رهبر نمره متوسط ​​را تعیین می کند

4) نرمی یا سرعت - همه نمرات کم یا زیاد هستند

5) تعصب - زمانی که ارزیابی تحت تأثیر شاخص هایی مانند ملیت، جنسیت، سن، نژاد قرار می گیرد.

روش های ارزیابی پرسنل:

2. روش توزیع اجباری - این توزیع کارکنان از بهترین به بدترین به تشخیص مدیر خط است. هنگام توزیع، همه کارکنان به گروه‌هایی طبقه‌بندی می‌شوند. به عنوان مثال: بدترین، برجسته، بهترین

3. روش ارزیابی استاندارد - مدیر فرم ارزیابی جنبه های خاصی از کار را با توجه به مقیاس تعیین شده (5 امتیاز) پر می کند. معایب روش: ذهنیت، یک طرفه بودن، روابط شخصی. مقیاس استاندارد همیشه ویژگی های شخصیتی را در نظر نمی گیرد

4. روش نمونه کارها - هنگام سازماندهی گواهینامه با این روش، لازم است الزامات و ساختار ایجاد شود. جوانب مثبت: به طور عینی، یک سند وجود دارد، یک فرد به آن دست یافته است

5. روش حادثه بحرانی - بیشتر برای مدیران زمانی که از آنها خواسته می شود چندین وظیفه تولید را حل کنند استفاده می شود

6. روش مدیریت با تعیین اهداف MBO - فقط برای مدیران اعمال می شود. هنگامی که اهداف کلیدی برای یک رهبر برای یک دوره معین تعیین می شود، اجرای آنها بررسی می شود. برای مدت 6-12 ماه. اهداف باید: خاص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی (تا 50%)، اما چالش‌برانگیز باشند. قابل توجه، زمان گرا (مهلت های خاص)

7. روش مقایسه زوجی (مقایسه بین سرکارگرها، شیفت ها، بخش ها و غیره)

روشهای ارزیابی غیر سنتی:

1. تست روانشناختی، ممکن است اضافی به روش اصلی صدور گواهینامه باشد

2. روش 360 در مورد ارزیابی، ارزیابی یک کارمند از زوایای مختلف است

ارزیابی پرسنل بر اساس استفاده از کامپیوتر و اینترنت

چندین برنامه ارزیابی عملکرد ارزان قیمت در بازار نرم افزار وجود دارد.

برنامه ارزیابی کارمند منویی است که شامل بیش از 12 اندازه گیری ارزیابی است، مانند: زبان خارجی، رهبری و غیره و همچنین سایر سایت های اینترنتی.

انجام مصاحبه ارزیابی.

فرآیند ارزیابی در مصاحبه ارزیابی به اوج خود می رسد.

1-مصاحبه باید در مکانی (آرامش) ویژه برای این مورد برگزار شود

2. بهتر است مصاحبه منتقل نشود

3. مصاحبه باید با بحث در مورد جنبه های مثبت شروع شود

4. مرسوم است که با خودارزیابی شروع کنید ("در 5 سال موفقیت به ما بگویید...")

5. بحث در مورد نواقص (در صورت عدم عبور) و راه های رفع آنها

6. مصاحبه را با یک نکته خوب به پایان برسانید

3 مرحله مصاحبه

ایده آل وجود ندارد. می توان به روش خود انجام داد

1) رضایت بخش با ارتقاء - فرمی برای کارمندان موفق برای ارتقاء

2) به طور رضایت بخش بدون پیشرفت - می توان در مورد اخلاقی تصمیم گرفت و انگیزه مادییا توسعه و آموزش حرفه ای

3) ارزیابی قابل اصلاح نامطلوب - همیشه باید با برنامه ای برای حذف مشکلات پایان یابد (انگیزه، زور)

1. دقت و ویژگی

2. به کارمندان توهین نکنید

3. تشویق کارمندان به صحبت ("چه فکر می کنید")

4. در اطراف بوته منتظر نمانید

5. به زیردستان اجازه دهید حالت تدافعی داشته باشند

6. حمله نکنید

7. از رفتار، اعمال، کردار و نه شخصیت کارمند انتقاد کنید

مقاله ارزشیابی

توسط اداره بر اساس نتایج گواهینامه گردآوری شده است ، فرم توسط اداره تهیه می شود ، سازمان در 2 نسخه تهیه می شود ، 1 نسخه در پرونده شخصی کارمند ذخیره می شود و نسخه دوم شخصاً برای کارمند است.

کارمند باید با نتایج گواهی در مقابل امضای خود آشنا شود. محتوای تقریبی: عنوان، نام کامل شخصی که گواهی می شود. تاریخ تولد؛ مغازه، بخش، بخش؛ تحویل کار بر اساس حرفه یا تجربه کاری در سازمان؛ ترکیب در کمیسیون تصدیق; ارزیابی (تصمیم صدور گواهینامه)؛ تاریخ صدور گواهینامه؛ امضای تایید شده

تهیه گزارش ارزیابی.

حتما گزارشی بر اساس نتایج تهیه کنید و دستور بدهید. این گزارش ممکن است شامل توصیه هایی در مورد انگیزه های انتقال به موقعیت های دیگر، توصیه هایی در مورد پیشرفت حرفه ای و پیشرفت شغلی و همچنین شرح کمیت و کیفیت پرسنل مورد ارزیابی باشد. تمام اسناد گواهینامه شامل گزارشی است که در بخش پرسنل ذخیره می شود.

نقش ارزیابی پرسنل در مدیریت و کارایی کار.

1. احراز صلاحیت کلیه کارکنان در رابطه با سمتی که در اختیار دارند

2. گواهینامه اجازه می دهد تا حقوق و دستمزد منصفانه

3. صدور گواهینامه فرصتی برای تشویق بهترین ها است

جنبه های حقوقی و زیبایی شناختی ارزیابی

استانداردهای زیبایی شناسی:

1. برای تسویه حساب شخصی با کارمند استفاده نکنید

2. به یاد داشته باشید که صدور گواهینامه برای یک متخصص یک روش دردناک است. در هنگام صدور گواهینامه، آداب معاشرت را رعایت کنید

جنبه های حقوقی:

1. بر اساس نتایج گواهینامه، یک فرد می تواند به موقعیت پایین تر منتقل شود یا اخراج شود

1. ایجاد معیارها و استانداردهای روشن (برای ارزیابی) استفاده از تعاریف روشن، آشنا کردن کارکنان با استاندارد

2. یک توجیه کتبی برای ارزیابی تهیه کنید

3. مطمئن شوید که دوباره ارزیابی کنید، اجازه تجدید نظر بدهید

5. اسناد دقیق و با کیفیت را وارد کنید

6. در هنگام اجرا آداب را رعایت کنید

توسعه حرفه ای.

فرآیند آماده سازی کارمند برای اجرای جدید توابع تولید، گرفتن موقعیت های جدید ، حل مشکلات جدید با هدف غلبه بر اختلاف بین الزامات یک کارمند و ویژگی های یک شخص واقعی.

آموزش ابتداییمطابق با وظایف و مشخصات شرکت.

مطابق با کارکردها و وظایف انجام شده، دو گروه بزرگ از نظریه ها متمایز می شوند:

- توضیح یعنی درک واقعیت از طریق توصیف، طبقه بندی انواع، تبیین و پیش بینی، به این معنی که از طریق نظریه ها روابط شناخته می شود (هدف نظری علم).

- دگرگونی ، یعنی ایجاد پیش نیازهایی برای تغییر یا دگرگونی واقعیت توسط نظریه ها (هدف عمل گرایانه علم).

مدیریت پرسنل به عنوان یک زیرسیستم مستقل از فعالیت های مدیریتی، یک جهت مستقر و در حال توسعه در مدارس علمی آمریکا و اروپای غربی است و نسبت به آنها، جهتی نسبتاً جدید است که از پایگاه علمی بلندمدت و عینی در علم داخلی خالی است.

بسته به اهمیتی که برای تبیین و دگرگونی قائل است، می توان تشخیص داد سه حوزه اصلی مدیریت پرسنل به عنوان یک علم :

1) مدیریت پرسنل با گرایش نظریبر اهداف علمی نظری تمرکز دارد. این بدان معنی است که اول از همه، نیاز به ارائه توضیحی در مورد دلایل، عوامل، ویژگی های محتوا، انتظارات تکاملی جنبه های خاصی از کار با مردم است. قضاوت های دگرگون کننده یا سازمانی در این جهت به عنوان یک محصول جانبی احتمالی مجاز هستند. مطالعه مدیریت پرسنل از دیدگاه تئوری با درگیری رشته های مرتبط - روانشناسی، تئوری سازمان، تاریخ، بیشترین تأثیر را دارد.

2) مدیریت پرسنل به عنوان فن آوریبا یک هدف علمی عملی هدف علمی نظری در این راستا در حال از دست دادن نقش مسلط خود است. تمرکز بر توسعه توصیه هایی برای تحولات عملی با غفلت معنادار از تحقیقات عمیق نظری است.

3) مدیریت پرسنل به عنوان علوم کاربردی. در خط مقدم در اینجا اهداف علمی عملگرایانه (از یونان باستان پراگما - تجارت، اقدام) با پیگیری همزمان یک هدف علمی نظری است، زیرا نظریه به عنوان مبنایی برای توسعه واجد شرایط توصیه ها برای سازماندهی و تحول عمل می کند.

تئوری مدیریت پرسنل را می توان به روش های مختلفی ساخت: با کمک استنباط - انتقال از عمومی به خاص، یا از طریق فرمول بندی. مقررات عمومی; با استفاده از استقراء - صعود از مشاهده و توصیف یک پدیده که در واقعیت اتفاق می افتد، به مفاهیم و قضاوت ها، از مجزا، خاص - به کلی.

برای شکل‌گیری تئوری مدیریت پرسنل، مهم در نظر گرفتن عوامل مؤثر بر ساخت آن است، از جمله در نظر گرفتن این واقعیت که نظریه مدیریت پرسنل شامل یک محدوده زمانی- مکانی خاص است که در آن محدودیت مکانی به دلیل هنجارهای نابرابر است. و محیط فرهنگی-اجتماعی در کشورهای مختلف و همچنین صحنه بین المللی شدن کسب و کار.

علاوه بر عملکرد اصلی - توضیح معین (از دیدگاه پرسنل) و پیش بینی تأثیر بر توسعه شرکت، تئوری مدیریت پرسنل تعدادی دیگر را انجام می دهد، نه کمتر. توابع مهم, ویژگی متمایزکه ارتباط مستقیمی نیست، بلکه غیرمستقیم با مسائل اصلی نظریه است. ما در مورد کارکردهای اکتشافی و اجتماعی-سیاسی صحبت می کنیم.

بر اساس این، عوامل مدیریت پرسنل - اینها از نظر ماهیت، اهمیت و قوت شرایط و عللی هستند که منابع تأثیرگذاری در شکل گیری، سازماندهی و اجرای فرآیند تأثیرگذاری بر کارکنان در سازمان هستند و قادر به تعیین ماهیت آن و تبدیل شدن به یک نیروی محرک هستند.

برای تعیین نیاز به شناخت عوامل، می توان مدل های تحقیقاتی مختلفی را هدایت کرد که هر یک به روش خود رویکردهای شناسایی، طبقه بندی و ویژگی تجلی آنها را توضیح می دهد. علم تاریخی با در نظر گرفتن گذشته نگر ظاهر آنها، شکل گیری عوامل را نظارت می کند. نظریه اقتصادیعوامل را به عنوان نتیجه تکامل روابط تولید در خط مقدم تفسیر می کند جامعه شناسانو روانشناسانفرد به عنوان «بیان مجموع» قدرت بدنی، هوش و ویژگی‌های ذهنی در نظر گرفته می‌شود که بر مقیاس ارزش‌ها و رفتار نامزدهای استخدام، افراد شاغل در سازمان کارگران و کارفرما تأثیر می‌گذارد. از نظر اندام ها قدرت دولتیو مدیریت دولتی، منعکس کننده سیستم اجتماعی و ساختار اقتصادی دولت، فعالیت طبقات اجتماعی و احزاب، عوامل کار با مردم را مطالعه می کند. علوم سیاسیاز نظر تأثیرگذاری در جذب و استخدام کارکنان جدید، صدور گواهینامه، اخراج و غیره قوانین تنظیم کننده فعالیت تشکل های صنفی، تعیین ساعات کار، تبعیض جنسیتی، سنی، تعلق به اقلیت های ملی و نژادی - فقه. عوامل جمعیت شناختی تعیین کننده خط مشی پرسنل، ترکیب سنی و جنسیتی کارکنان، حرکت طبیعی و مکانیکی آنها، در حوزه علمی گنجانده شده است. جمعیتو غیره.

طیف رشته های علمی که علل و شرایط رویکردها و مدل های مختلف مدیریت پرسنل را توصیف و تبیین می کنند، نشان می دهد که یک آبشار آستانه ای از عوامل با طرحی از روابط و تبعیت وجود دارد که می تواند به طور مستقیم یا غیرمستقیم، بلندمدت یا همزمان، با یک درجه کم و بیش از عینیت، بر فرآیند مورد مطالعه تأثیر می گذارد.

ظهور یک زمینه عامل ناهمگون به دلیل عدم امکان انجام کار پرسنلی به صورت جداگانه است، شرکت کنندگان اصلی قابل مشاهده آن - یک شرکت، یک کارمند و یک نامزد استخدام - به عنوان پیمانکاران برای دستیابی به اهداف خود عمل می کنند، که موقعیت های آنها به یک تا حدودی توسط یک فضای زندگی چند سطحی تشکیل شده است که اغلب در ادبیات به عنوان "محیط خارجی" نامیده می شود.

طبق مدل OSTOM، "تشکیلات"، "شخص" و "محیط"، یک "میدان نیروی" از فعالیت پرسنل (شکل 2.2) است که به عنوان هدف از نفوذ چهار سیستم درک می شود:

آ) تاریخیانباشتن جنبه های گذشته نگر شکل گیری این جامعه، از جمله نگرش آن به عامل کار.

ب) سیستم های سفارشاستقرار در جامعه؛

که در) سیستم های دانشو پتانسیل فکری انباشته شده و امکان اجرا در عمل.

ز) سیستم های ارزشیو نگرش ها، از جمله کار انجام شده.

برنج. 2.2. طرح نمایندگی "مدیریت کل پرسنل"

سیستم های مشخص شده که تحت تأثیر تغییرات تکاملی و سریع انقلابی درازمدت در جامعه شکل گرفته اند، در تعامل و قرار گرفتن در وابستگی های متقابل تعریف شده، مجموعه ای از عوامل "ترکیبی" را تشکیل می دهند که بر همه جنبه های زندگی از جمله ویژگی های کار با افراد، اشکال و روش ها تأثیر می گذارد. مدیریت منابع انسانی

این رویکرد نه تنها شامل برجسته کردن "زمینه نیرو" فعالیت های پرسنل است، بلکه به ما امکان می دهد "محیط خارجی" را که می تواند به عنوان یک محیط دو سطحی نشان داده شود متمایز کنیم.

سطح اول، "خارجی"، مطابق با معماری و منطق مدل، می تواند توسط چهار سیستم مشخص شده تشکیل شده باشد که به ترتیب ماهیت وقوع هستند. عوامل خارجی سطح 1 . آنها با تأثیر بر "میدان نیرو" در ناحیه هر یک از عناصر تشکیل دهنده آن متمرکز می شوند و بنابراین در عوامل سطح پایین تر "ادامه می یابند" که با وجود ویژگی های منابع تولید کننده آنها "آزاد" نیستند. «از تأثیر تاریخ، دستورات، ارزش‌ها و دانش.

تمرکز بر شرکت، پروژه- آغازگر و محل شکل‌گیری و اجرای خط مشی پرسنلی، عوامل خارجی به معرفی «خاص کلان» خود در معماری، سازماندهی و روش‌شناسی این کار کمک می‌کنند که به طور همزمان به عواملی بستگی دارد که ماهیت درونزا - سازمانی دارند. وقوع، یا درونی؛ داخلیعوامل.

انسان، که توسط نهادهای "فضای زندگی" اطراف آن شکل گرفته و پرورش می یابد و در عین حال در رفتار، ترجیحات و نگرش ها توسط "من" خود هدایت می شود، محصول یک محیط برون زا در رابطه با بنگاه است - آغازگر یکی از مدل‌های مدیریت پرسنل - محیط و بنابراین می‌تواند منبعی برای تأثیرگذاری عوامل خارجی بر آن باشد.

محیطبه عنوان یک سیستم یکپارچه «اکولوژی»، «جامعه»، «اقتصاد»، به ترتیب در رابطه با بنگاه اقتصادی (و شخص) نیز خارجی است و عوامل ناشی از آن را می توان به عنوان عوامل خارجی سطح II .

بنابراین، در زیر "چتر" عوامل خارجی سطح اول، باز شده بر روی "زمینه نیرو" فعالیت پرسنلی و ایجاد یک "کلان اقلیم" اجتماعی، به ترتیب دو گروه از عوامل مؤثر بر مدیریت پرسنل شکل می گیرند (شکل 2.3). .

برنج. 2.3. عوامل خارجی و داخلی مؤثر بر مدیریت پرسنل (PM):1. عوامل خارجی سطح II که ماهیت آنها عبارتند از: محیط; انسان. 2. عوامل داخلی ناشی از شرکت.

عوامل اغلب به عنوان "عناصری که باعث پدید آمدن یک پدیده خاص یا تعیین مراحل متوالی عملکرد یک مکانیسم می شوند" تعبیر می شوند. شناسایی و تجزیه و تحلیل عوامل خارجی مؤثر بر مکانیسم مدیریت پرسنل، از این رو، یکی از مراحل اولیه توصیف یا تبیین واقعیت آنچه در حال رخ دادن است، با در نظر گرفتن عناصر سازنده این واقعیت است.

مجموعه عوامل خارجی مؤثر بر مدیریت پرسنل در ادبیات به مقدار محدود ارائه شده است. این نه با طیف بسیار کوچکی از علل غیرسازمانی که بر این فعالیت تأثیر می‌گذارند (که توسط یک فرد آغاز شده و به محیط شرکت وابسته است)، بلکه با این واقعیت توضیح داده می‌شود که هر یک از آنها از اعماق سیستم سرچشمه می‌گیرند و به آن می‌رسند. مدیریت پرسنل در یک بیان یکپارچه، شامل ویژگی های سطوح بالاتر. مهمترین عوامل خارجی شامل بازار کار، مشخصات جمعیتی جامعه، توسعه اقتصادی و فنی، سیاست، عوامل اجتماعی-فرهنگی و شخصی است.

با تعیین نیاز به پرسنل، هر بنگاه مجبور می شود تصمیم بگیرد که آیا اصلاً می توان این نیاز را برآورده کرد، تا چه حد و در چه بازاری. اگر مطابق با فلسفه استخدام، نامزدهای خارجی در کانون توجه قرار گیرند، اطلاعات در مورد آنها عمدتاً از طریق مطالعه بازار کار به دست می آید. تجزیه و تحلیل حجم پیشنهادات "فقط وظیفه رویدادهای فردی نیست، بلکه باید به طور مداوم انجام شود تا در صورت بروز نیاز غیرقابل پیش بینی برای جذب، تصویر کاملی از پیشنهاد بالقوه داشته باشیم."

بازار کار را می توان به عنوان یک عامل بیرونی مهم در نسخه های تعمیم یافته و انضمامی در نظر گرفت. در مورد اول، تأثیر آن بر مدیریت پرسنل (استخدام، انگیزه) با شاخص نارسایی نیروی کار یا مازاد نیروی کار مشخص می شود. در کسری منابع کارکارفرمایان، اولاً، بیشتر از کانال‌های گران‌تری برای یافتن نامزدها استفاده می‌کنند و بیشتر به جذب نامزدها توجه می‌کنند تا انتخاب آنها. ثانیاً، با تعداد کمی از شرکت کنندگان در گزینش، کارفرمایان مجبور هستند شرایط صلاحیت کمتری را در مقایسه با "ضروری برای دستیابی به عملکرد مطلوب" تعیین کنند. ثالثاً نیاز به افزایش دستمزد آنها وجود دارد.

با تعداد قابل توجهی از متقاضیان، سازمان برای افرادی که استخدام می شوند نسبت به مواردی که متقاضیان کمی هستند، شرایط بالاتری را تعیین می کند. "بر اساس این مطالعه، شانس تصمیم گیری اشتباه برای پذیرش، متناسب با اندازه متقاضیانی است که دارای صلاحیت عمیق هستند." با این حال، الزامات بالا به طور قابل توجهی تعداد متقاضیان بالقوه را کاهش می دهد و در عین حال منجر به کاهش هزینه های سازمان برای روش انتخاب می شود. انتخاب روش برای انتخاب نامزدها پیچیده تر می شود.

تحقیقات بازار کار همچنین دیدگاهی عینی از کیفیت و کمیت پیشنهادات متقاضیان ارائه می دهد.

از دیدگاه کیفیت عرضه نیروی کار را می توان بر اساس توانایی ها، انگیزه ها و نگرش ها متمایز کرد. داده‌های استعداد، داده‌های شغلی و آموزشی را ارائه می‌دهند، که باید با تجربه خود یا سازمان‌های دیگر از کار با گروه‌های شغلی و آموزشی خاص (مثلاً الزامات مؤسسه آموزشی) تکمیل شود. تجزیه و تحلیل انگیزه می تواند با انتظارات شغلی و تجربی مرتبط باشد، که اغلب بینشی در مورد علل جابجایی نیروی کار ارائه می دهد. از تجزیه و تحلیل نگرش ها، می توان داده هایی را در مورد تصویر شرکت استخدام کننده و رقبای بالقوه آن جمع آوری کرد که از آن می توان توصیه هایی در مورد شکل گیری تصویر داخلی شرکت و همچنین نمایندگی آن در محافل عمومی ارائه کرد. .

جذابیت محل کار، همانطور که توسط نظرسنجی دانشمندان آلمانی از 1100 پاسخ دهنده (دانشجویان فارغ التحصیل رشته های اقتصادی و مهندسی موسسات آموزش عالی - مدیران جوان بالقوه و متخصصان جوان در حال حاضر به کار گرفته شده که به طور متوسط ​​در یک سازمان خاص کار کرده اند، نشان می دهد. حدود چهار سال) شامل تعدادی از عوامل است (جدول .2.2).

جدول 2.2 الزامات جذابیت محیط کار

بر اساس نتایج مطالعه، جذابیت محل کار برای نمایندگان بازار کار خارجی (دانشجویان) و داخلی (متخصصان جوان) تا حدودی متفاوت است. کار "از بیرون" با ویژگی های غالبی مانند فرصت شناخت خود، "چالش" با انجام کار به صورت فردی، شانس پیشرفت حرفه ای و عدم مدیریت دستوری توسط مدیر جذاب به نظر می رسد. "از درون"، قبل از هر چیز، زمانی که امکان انجام کار به صورت فردی (مستقل) وجود داشته باشد، فعالیت کارگری جذاب به نظر می رسد. خودشناسی - با همکاری رهبر، و نه تحت کنترل شدید او، شغلی ایجاد کنید و "محتوای شایسته" داشته باشید. اطلاعات موثق در مورد جذابیت مشاغل می تواند رفتار کارگران و جویندگان کار را توضیح دهد. علاوه بر این، از داده های این نوع تحقیقات می توان در بخش بندی بازار کار استفاده کرد. پردازش بعدی اطلاعات برای هر یک از بخش ها مبنایی برای تشکیل یک سیاست خاص برای هر یک از آنها در کار با پرسنل است.

توسط کمی جنبه های پیشنهادات شغلی را می توان به واقعی (مثلاً برای بیکاران) و پنهان (مثلاً برای کسانی که در سایر شرکت ها شاغل هستند) طبقه بندی کرد. ارزش مطلق چنین پیشنهادهایی برای انجام اقدامات استخدامی خاص چندان گویا نیست. لازم است نیاز همزمان به پرسنل سایر سازمان ها را نیز در نظر گرفت که بر وابستگی نیروی کار به ظهور کارفرمایان ارائه دهنده شغل در بازار تأثیر می گذارد.

زمانیاین جنبه شامل مطالعه پیشنهاد مطابق با نوسانات فصلی (مثلاً در ساخت و ساز) یا ساعات کاری انعطاف پذیر (مثلاً نوبت کاری) است. فضاییمحدودیت های بازار کار اطلاعاتی را در مورد مسائل استخدامی و استخدامی «استاندارد محور» مانند ارزش وقت آزاد، وضعیت حمل و نقل، رقابت استخدامی یا ساختار اجتماعی ارائه می دهد.

اهمیت در نظر گرفتن جمعیتیعوامل اولاً ناشی از این واقعیت است که "عرضه کل کار اجتماعی به وضوح با تغییرات در جمعیت ارتباط دارد." ثانیا، بر انتخاب یک استراتژی جایگزین، توسعه برنامه های مقدماتی، از جمله غلبه بر شوک واقعیت برای فارغ التحصیلان دانشگاه، زنان پس از مرخصی زایمان تأثیر می گذارد. توسعه کارکنان اندازه جمعیت به تأثیر دو عامل کمی بستگی دارد - حرکت طبیعی و فضایی (مکانیکی). عامل اول به خوبی پیش‌بینی شده است، زیرا تعادل تعداد تولدها و مرگ‌ها شاخصی است که در معرض توسعه تکاملی است. تغییرات آن فقط می تواند در نتیجه "تجزیه های ساختاری خارق العاده" - جنگ ها، بلایای طبیعی در مقیاس بزرگ و غیره رخ دهد.

در جابجایی فضایی جمعیت عوامل برون زا نقش بسزایی دارند: تصمیمات ملی در حوزه سیاسی و اقتصادی (تقویت توان اقتصادی کشور، اعطای حق پناهندگی)، رویدادهای کشورهای با سطح توسعه کمتر و مربوط به به اصطلاح "جهان سوم" (فقر، جنگ، اغوای نیروی کار و غیره).

کارفرمایان در بسیاری از کشورهای اروپایی مشکل جمعیتی را بسیار جدی می دانند. اولاً ، ایده های معمول "ملی" در مورد متقاضیان و کارمندان نقض می شود: در ساختار آنها ، خارجی ها سهم قابل توجهی را تشکیل می دهند - متقاضیان مشاغل مدیریتی و مهندسی و نه فقط کارگران ، همانطور که قبلاً بود. ثانیاً، مشاغل مدرن علاوه بر صلاحیت حرفه ای، دانش و مهارت زبانی را برای تعامل با سیستم های فنی مدرن از نامزدها می طلبد. نامزدهای «کشورهای ثالث»، که در آن نرخ بالای زاد و ولد هجوم نیروی کار جوان به خارج از کشور را تضمین می‌کند، اغلب هنگام استخدام در آزمون آزمایشی قبول نمی‌شوند. ثالثاً، هنگام استخدام مدیران خارجی و کار با آنها، روش های انتخاب کلاسیک نامناسب است که دقت نسبی انتخاب این دسته از متقاضیان و همچنین توسعه و انگیزه بیشتر را تضمین می کند.

داده های جمعیتی نشان می دهد که وضعیت حرکت طبیعی و مکانیکی جمعیت منجر به رقابت شدید برای دستیابی به بهترین نیروی کار می شود. شانس پیروزی رقابتی فقط برای شرکت هایی است که به موقع توسعه می یابند استراتژی های نوآورانهپرسنل و اجرای اشکال جذاب مراقبت برای او (صفحه 2.3).

جدول 2.3 هزینه نیروی کار در شرکت های تولیدی، USD

تأثیرگذاری بر وضعیت بازار کار، سازماندهی جستجو، جذب و انتخاب نامزدهای مختلف سطوح سلسله مراتبی، عوامل جمعیت شناختی توانایی مستقیم یا غیرمستقیم اقدام "طولانی" را نشان می دهد.

تعریف اقتصادیو فنیتوسعه به عنوان اساس یک شکل گیری اجتماعی که یک روبنا را تشکیل می دهد - یک سیستم به هم پیوسته از پدیده های اجتماعی، دنباله ای از تجزیه و تحلیل تأثیر آن بر کار با پرسنل را نشان می دهد. شاخص‌های کلان اقتصادی - نرخ رشد اقتصادی، نرخ تورم و بیکاری، تغییرات ساختاری (توسعه یک بخش از اقتصاد ملی با کاهش بخش‌های دیگر) - بر وضعیت بازار کار (عرضه نیروی کار) و استراتژی شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد. رشد اقتصادی پایدار معمولاً منجر به افزایش تقاضای مؤثر می شود و در نتیجه به شرکت فرصت می دهد تا حجم فروش را افزایش دهد. در عین حال، تقاضا برای نیروی کار و به تبع آن دستمزد افزایش می یابد.

اگر توسعه اقتصادی متضمن، بسته به شرایط، نسبتاً کوتاه مدتنوسانات عرضه در بازار کار، سپس توسعه فنی و افزایش بهره وری نیروی کار مرتبط با آن باعث ایجاد تغییراتی در این بازار (رشد عرضه) می شود. دراز مدتشخصیت. یک نمونه از این است کامپیوترهای شخصی، "جایگزین میلیون ها دفتردار در سراسر جهان."

به عنوان یک کاتالیزور برای رشد الزامات شایستگی ها، توسعه فنی به تغییر در نمایه شایستگی حرفه ای و شخصی کارکنان، شکل گیری یک سیاست پرسنلی باز، استفاده کارفرمایان از روش های غیر سنتی برای جذب سریع "چند کارکردی" کمک می کند. متخصصان: "شکار فضل"، کار آژانس - برون سپاری، برون سپاری، اجاره. ایجاد فرصت برای بیشتر جستجوی سریعنامزدها، ابزارهای ارتباطی پیشرفته از نظر فنی به کارفرما اجازه می دهد در زمان انتخاب در ارتباط غیر تماسی با آنها صرفه جویی کند (به عنوان مثال، به دست آوردن اطلاعات گم شده در مورد پست الکترونیک) گسترش امکانات در به کارگیری روش های مطالعه و ارزیابی غیرمستقیم متقاضیان. معرفی ابزارهای فنی مدرن در عمل گزینش و استخدام مستلزم بازآموزی یا آموزش پیشرفته اعضای کمیته گزینش و همچنین کاهش تعداد آنها است.

توسعه فنی شامل توسعه برنامه های جدید برای آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل، ایجاد تنظیمات در سیستم برای ارزیابی موفقیت کارکنان، انگیزه آنها و ایجاد شغل است.

یک عامل مهم محیطی است سیاستدر بازار کار خارجی توسط دولت، اتحادیه های کارگری و اتحادیه های کارفرمایان تشکیل شده است. این گونه گروه ها در بازاریابی پرسنلی را معمولا «شرکای سیستمی» می نامند که در رابطه با کارفرما می تواند خارجی یا داخلی باشد.

از کنار دولت هاقانون کار و مقررات روابط کار شامل موارد زیر است:

- ایجاد فرصت های برابر قانونی برای استخدام، انتخاب پرسنل، ارزیابی، ارتقاء و آموزش آنها.

- تضمین امنیت شغلی (اشتغال) برای گروه های حاشیه ای جمعیت در سن کار.

- تنظیم شرایط دستمزد، ساعات کار، بیکاری و غیره؛

- تنظیم مزایا، تأثیر بر تامین حقوق بازنشستگی;

- حفاظت از سلامت؛

- قوانین حاکم بر روابط کار.

هنگام ارسال مشاغل خالی، ممکن است از یک کارفرما خواسته شود که به متقاضیان اطلاع دهد که فرصت برابر را نشان می دهد. این کار برای رعایت توافقات دولتی انجام می شود. علاوه بر این، ممکن است کارفرمایان ملزم به استفاده از منابع به اصطلاح غیرسنتی استخدام شوند تا اقلیت های ملی و زنان را برای استخدام در سطوح مختلف سازمانی افزایش دهند.

دولت همچنین بر نوع و میزان عرضه بلندمدت در بازار کار از طریق سیاست آموزش - چه مدرسه و چه "پیشرفته" - برای بزرگسالان تأثیر می گذارد. در عین حال، از طریق سیاست زیرساختی (مثلاً اقدامات در سیاست حمل و نقل یا ارتقای اوقات فراغت)، میانجیگری در یافتن شغل، سیاست سرمایه گذاری و ... می تواند شرایط را با جذب نیروی کار برای بنگاه ها تغییر دهد.

اکثر رویدادهای دولتی با مشارکت اجرا می شوند اتحادیه کارگری. استخدام و گزینش، ارزیابی بهره وری نیروی کار، ارتقاء، پرداخت و تشویق کارکنان مطابق با الزامات اتحادیه کارگری انجام می شود. گاهی عضویت در اتحادیه کارگری یکی از عوامل مؤثر در تصمیم گیری است و ارتباط با اتحادیه تنها یا یکی از معیارهای اصلی آن است. نفوذ مشترک اتحادیه های کارگری و کارفرمایان تا حد زیادی با "سیاست در زمینه تعرفه ها و ساعات کار" مشخص شده است.

با عمل تأیید می شود که "واقعیت اقدامات مدیریتی مطلق نیست، بلکه از نظر اجتماعی و فرهنگی تعیین می شود، که ... بستگی به فرهنگ خاصی دارد، چگونگی درک و حل مشکلات، و اجتماعی شدن مرزهای این ادراک را تعیین می کند." این حکم در مورد مدیریت پرسنل نیز اعمال می شود که مشخصات آن معرفی شده است اجتماعی فرهنگیعوامل. مطالعه آنها از منظر شکل‌گیری و بهبود الگوهای ملی برای جذب و انتخاب نامزدها، از منظر تدوین استراتژی و تاکتیک‌های کار با متقاضیان خارجی، آماده‌سازی پرسنل خود بنگاه‌ها و سازمان‌ها برای استخدام خارجی حائز اهمیت است.

اجتماعیبه عنوان مثال، عواملی ممکن است باعث تغییر در روش های جذب داوطلبان برای استخدام شوند. بنابراین، افشای آگهی‌های شغلی «سکس هراسانه» در مطبوعات ایالات متحده باعث تغییر تدریجی محتوای آنها شد. با این حال، به گفته کارشناسان، تأثیر اجتماعی به جای افزایش دسترسی به مشاغل خالی منجر به محدودیت می شود. یک مثال خوب این است که پس از جنگ جهانی دوم، هزاران زن در ایالات متحده، آلمان و تعدادی از کشورهای دیگر اخراج شدند تا برای مردانی که از جنگ بازگشته بودند شغل آزاد شود.

به عنوان بیان خلاصه ای از ایده های ارزشی، روش های تفکر و هنجارهایی که کارکنان را راهنمایی می کند و تصور شرکت را تشکیل می دهد. فرهنگ، بر سبک زندگی روزمره تأثیر می گذارد، در سازماندهی و انجام گزینش و جذب، آموزش، گواهینامه و انگیزه کارکنان تأثیر دارد.

عوامل شخصیکه در چارچوب مدل پیشنهادی به عنوان عوامل خارجی سطح دوم مشخص می شود، توسط جامعه شکل می گیرد و بنابراین ویژگی های جامعه، گروه را با ارزش ها، توانایی ها، انگیزه ها و نگرش های پیشرو یک جامعه "جذب" می کند. شخص

در حال حاضر، در حالی که ضرورت و اهمیت کار حفظ شده است، تغییر ارزش‌ها و جهت‌گیری‌های نیروی کار، عمدتاً جوانان، برجسته‌تر شده است. زمان و عوامل خارجی شکل گرفته است نوع جدیدیک نامزد برای یک جای خالی و یک کارمند شاغل که از اهمیت آنها آگاه است، منتقد کارفرما است، که به ارضای نیازهای مادی محدود نمی شود. عمده ترین عوامل غالب شخصی در انتخاب کار و عملکرد آن میل به خودسازی و کار "با چالش"، رضایت از زندگی، کاهش آمادگی برای تسلیم و درک کار به عنوان یک وظیفه، قدردانی فزاینده از آزادگی بود. زمان، تمایل به حفظ طبیعت و سلامت جسمانی.

2.3.2. تأثیر عوامل داخلی بر مدیریت پرسنل

برخی از ویژگی های عوامل داخلی قبلاً با منشأ کلمه "داخلی" توضیح داده شده است که توسط علم ریشه شناسی به عنوان "درون، رحم" توضیح داده شده است. بر این اساس، عوامل داخلی که در "رحم" شرکت شکل گرفته اند، می توانند از سوی مدیریت سازمانی بیشتر از عوامل خارجی تحت تأثیر قرار گیرند، که ویژگی های آنها فقط در معرض توجه، بررسی یا نیاز به بررسی است. با آنها سازگار شود.

عوامل داخلی که با مشارکت مستقیم یا غیرمستقیم محیط خارجی ایجاد می‌شوند، بنابراین عاری از تأثیر آن نیستند و آستانه بعدی آبشار عامل یا عنصر سیستم را نشان می‌دهند.

اهمیت مطالعه عوامل درونی از قبل از نتایج تحلیل محتوای مقولات دیالکتیکی امکان و واقعیت ناشی می شود. فلسفه بیان می‌کند که در فرآیند توسعه یک پدیده معین، تنها چیزی که به عنوان یک امکان در آن وجود دارد می‌تواند واقعی شود. بر این اساس، توسعه فرآیندی بی پایان از ظهور امکانات و تبدیل آنها به واقعیت است. واقعیت به خودی خود چیزی در حال تغییر و توسعه است. با توجه به مدیریت پرسنل، واقعیت این است که محدودیت‌های شدید محیط خارجی، شرکت را مجبور می‌کند به دنبال «نقطه بهینه» باشد، جایی که تأثیر تجمعی آن مطلوب‌تر است و از طریق تشکیل «موازی» عوامل داخلی، بر انتخاب تأثیر بگذارد. ، توسعه، انگیزه و صدور گواهینامه کارکنان برای دستیابی به "فرصت" - اثر هم افزایی و انتقال سیستم سازمانی به یک کیفیت جدید.

نیازهای سازمان ها در نیروی کار در درجه اول به چالش های پیش روی آن بستگی دارد. اهدافکه برای آن به نیروی انسانی نیاز است. به عنوان "وضعیت های نهایی خاص یا یک نتیجه مطلوب که یک گروه به دنبال دستیابی به آن از طریق همکاری با یکدیگر است"، اهداف یک سازمان را می توان در قالب یک استراتژی بلند مدت، استراتژی کسب و کار یا طرح تجاری ارائه کرد. هرچه هدف سازمانی مشخص تر باشد، تعیین نیروی کار مورد نیاز برای دستیابی به آن آسان تر است. در شرکتی با استراتژی بلندمدت پایدار، نیازهای نیروی کار سال به سال تغییر چشمگیری نمی کند و برنامه ریزی منابع انسانی به ویژه دشوار نیست. و برعکس، اگر سازمانی استراتژی خود را تغییر دهد - به سمت انتشار محصولات جدید، توسعه بازارهای جدید، حذف بخش های خاص تجاری حرکت کند - نیاز به تعداد و صلاحیت نیروی کار می تواند به طور قابل توجهی تغییر کند.

بر خلاف استراتژی‌های تجاری و طرح‌های کسب‌وکار که منعکس‌کننده ویژگی و فردیت بیشتر یک شرکت در شکل‌دهی موقعیت‌های آن در بازار هستند، یک هدف استراتژیک یا یک استراتژی کلی می‌تواند برای اکثر آنها جهت‌گیری کلی داشته باشد و واکنشی به تأثیر تجمعی باشد. شرایط خارجیو شرایط، برای توصیف ویژگی های مرحله بعدی توسعه بازار.

بنابراین، هدف استراتژیک سازمان های مدرن بازار است مشتری مدارییعنی "شناسایی، تجزیه و تحلیل و ارزیابی گسترده و سیستماتیک انتظارات مربوط به خدمات، و تبدیل آنها توسط شرکت به یک سرویس واقعی به منظور ایجاد روابط بلندمدت با مشتری." با فرض گذار به کار پرسنلاز مدیریت گرفته تا مشاوره، هدف استراتژی جدید شرکت توسعه بازاریابی درون سازمانی یا هدف قرار دادن مشتریان خارجی و کارکنان داخلی به طور همزمان است. در حوزه انتخاب و استخدام، این مستلزم یافتن و استخدام یک کاندیدای بسیار با انگیزه و مشتری مدار است. شایستگی حرفه‌ای او شامل ویژگی‌ها و ویژگی‌هایی مانند استقلال، ابتکار، واکنش پذیری تفکر، آگاهی از اصول مدیریت ریسک، و مهارت‌های تصمیم‌گیری سریع است.

وابستگی مدیریت پرسنل به مشخصات شرکتاغلب با موارد حمایت گرایی در اجرای فعالیت های پرسنلی همراه است: استخدام، ارتقاء، انگیزه.

موارد «نپوتیسم» در استخدام نشان می دهد که عامل «ویژگی» به معنای تفسیر شده توسط نویسندگان مربوط به کارفرمایانی است که در شرایط ناپایدار روابط بازار، ناقص فعالیت می کنند. چارچوب حقوقیو به آرامی رویکردهای سنتی برای کار با پرسنل را تغییر می دهد. با ورود به بازار "متمدن"، این عامل اگرچه برای برخی از بنگاه‌ها مسلط باقی می‌ماند، اما اهمیت خود را از دست خواهد داد.

عوامل مهم موثر بر مدیریت پرسنل هستند اندازه شرکتو او تنوع تکنولوژیکی. وجود یک سرویس پرسنلی یا یک مدیر پروفایل که در شرکت های مشاغل بزرگ و متوسط ​​امکان پذیر است، به معنای فرصت بیشتری برای آنها در مقایسه با مشاغل کوچک است تا یک سیستم علمی مبتنی بر کار با کارمندان را تشکیل دهند. قابل اعتماد و روش های موثرانتخاب به هزینه های مواد زیادی نیاز دارد، بنابراین فقط سازمان های بزرگ اغلب می توانند از آنها استفاده کنند. علاوه بر این، تشکیل یک مکانیسم انتخاب پیچیده و پرهزینه با وجود موارد استخدام مکرر، تعداد زیاد پست های خالی و تعداد بیش از حد نامزدها توجیه می شود. تغییرات نوآورانه نیازمند یک رویکرد متعادل برای توسعه کارکنان است. انتخاب یک جایگزین - آموزش مداوم متخصصان قبلاً استخدام شده یا مشارکت متخصصان خارجی به نتایج ارزیابی پتانسیل خود، تجزیه و تحلیل بازار کار در بخش مورد نظر، تصویر سازمان و غیره بستگی دارد.

اخراج داوطلبانه، بازنشستگی، مرخصی زایمانو غیره فرم پویایی درون سازمانیپرسنل، که بر نیازهای متغیر سازمان در نیروی کار، توسعه سناریوی جستجو، جذب و انتخاب آن، و همچنین معرفی کارکنان جدید به موقعیت و انطباق بعدی آنها، شکل گیری اقدامات نظارتی تأثیر می گذارد. جو روانی در تیم

موفقیت خط مشی پرسنلی ممکن است به این بستگی داشته باشد تصویرسازمان های. به عنوان یک قاعده، تصویر با کیفیت، رقابت و محبوبیت محصولات یا خدمات شکل می گیرد. از یک سو منطق تعلق به افراد شناخته شده و پایدار که در فرمول موفقیت شرکت های بزرگ گنجانده شده است قابل درک است. نمونه هایی از این در بازار روسیهپرسنل - گازپروم، بزرگ شرکت های نفتی، بانک ها. در بازارهای خارجی نیز وضعیت به همین منوال است. به عنوان مثال، شرکت لوفت هانزا که در سراسر جهان به دلیل کیفیت حمل و نقل هوایی شناخته شده است، در شهرهای بزرگ واقع شده و از مکانیزمی اندیشیده شده برای ایجاد انگیزه در کارکنان استفاده می کند، مشکل جدی در جذب و توسعه متخصصان و مدیران ندارد. غول خودروسازی BMW با سیاست فعال خود در بازار کار متمایز نیست: هر روز، خدمات پرسنل این شرکت تعداد زیادی نامه اعلامی در مورد تمایل و آمادگی نامزدهای خارجی برای پر کردن یک جای خالی خالی یا منتظر ظهور یک نفر دریافت می کند.

در همان زمان، یک شرکت آلمانی دیگر به نام Brose که به تولید ماژول های الکترونیکی برای اکثر غول های خودروسازی جهان مشهور است، به دلیل مشکلاتی که در استخدام گروه های تعیین شده از پرسنل وجود دارد، مجبور به جستجوی آنها در کشور همسایه فرانسه می شود که مستلزم هزینه های اضافی است. تنظیمات معمولی روش های موثرانتخاب. اعتبار علامت تجاری، تضمین درآمد بالا، انگیزه کاری فکر شده برای فارغ التحصیلان دانشگاه های آلمان هنگام انتخاب Broze به عنوان محل کار غالب نیست. دلیل اصلی قرار گرفتن شرکت در یک شهر کوچک است که مرکز بزرگی در شعاع 180 کیلومتری ندارد، که این امر باعث پایین آمدن نوار ارزش مشاغل خالی اعلام شده توسط Brose برای جوانان می شود. شرکت تجاریبرعکس، Wurth، یک غول با 10000 کارمند، با وجود دوری از شهرک‌ها، هجوم دائمی از افرادی را دارد که می‌خواهند شغلی پیدا کنند. میانگین مسافت یک طرفه پرسنل به صورت روزانه بین 50 تا 80 کیلومتر است. وجهه بالای شرکت به ویژه به دلیل سیاست پرسنل مؤثر، جابجایی کم کارکنان، امتیازهای تنظیم شده برای «استخدام» و غیره است. به گفته مدیر یک شرکت بزرگ دیگر، Messerschmidt-Bölkow-Blom، این شرکت دفاعیتنها 10٪ از جوانان فارغ التحصیل از موسسات آموزش عالی، آن را به عنوان محل کار ممکن ارزیابی کردند، و آن را مبنایی برای رشد سریع احتمالی دانستند، 80٪ از آنها چشم انداز چنین محل کار را به طور کامل رد کردند.

اصطلاح جدید "تصویر کارکنان" به معنای عقیده ای است که در بین مردم ایجاد می شود. جویندگان کار، در مورد شرکت در بازار کار. این بدان معنی است که تصویر یک عامل جمعی است و هر یک از اجزای آن متغیری است که قادر به انجام آن است موقعیت های مختلفبر تصمیم نامزدها تأثیر می گذارد، به عنوان یک کاتالیزور یا ترمز عمل می کند (جدول 2.4).

جدول 2.4 گونه ای از نمایه تصویر کارفرما

مطابق با این، فرمول موفقیت کار با پرسنل استاندارد نیست، پیچیدگی روابط و توسعه آنها در چشم اندازرا می توان در نتیجه یک پیش بینی چند متغیره که توسط هر شرکت به طور جداگانه انجام می شود ردیابی کرد.

مربوط به سازماندهی کار با پرسنل نیز در نظر گرفتن عامل است بهینه سازی هدفهنگام جذب، توسعه، ارزیابی و ایجاد انگیزه در کارکنان. موضوع تجزیه و تحلیل تعارض نیات کارفرما و متقاضی استخدام می تواند تنظیمات هدف آنها باشد (جدول 2.5).

جدول 2.5 تضاد بین اهداف سازمان کارفرما و متقاضی کار

تفاوت در اهداف نشان می دهد که گزینش و استخدام با درگیری اجتماعی جدی همراه است. منافع استاندارد کارفرما جستجو و انتخاب کارمندی است که بسیار مؤثر و وفادار به سازمان است، اما باید تنها تا زمانی که فعالیت او منافعی در قالب سود به همراه داشته باشد، به خود «وابسته» شود. علیرغم قوانین حمایت از کار، دسته های به اصطلاح ضعیف کارمندان (کارگران خارجی، زنان باردار یا آموزش ندیده، افراد دارای معلولیت جسمی) با کاهش استفاده از تجهیزات در معرض خطر اخراج یا اخراج در هنگام استخدام توسط افراد قوی تر هستند. ” متقاضیان

در جریان رشد اقتصادی و عقلانی شدن نیروی کار، مشاغل کمتری برای کسانی باقی می ماند که برای امرار معاش خود به یک شغل وابسته متکی هستند. به طور فزاینده ای، تقاضا برای فردی که وابسته به یک شغل "سخت" است، وجود دارد، که برای افزایش شانس دریافت آن، باید در "ترکیب خاصی از صلاحیت ها" تخصص داشته باشد.

همانطور که تمرین نشان می دهد، تضاد اهداف به میزان بیشتری به نفع موقعیت سازمان حل می شود. در عین حال، موضوع تشکیل روش جایگزین انتخاب و استخدام، مطابق با اهداف هر دو شرکت کننده، و نه تنها برای متقاضیان، همچنان مرتبط است. طبق مدل لوفکوئیست و دیویس، تحقق استانداردهای عملکرد با میزان رضایت کارکنان از محل کارشان مرتبط است: رضایت به تحقق استانداردهای عملکرد کمک می کند و برعکس، به تجربیات مرتبط با دستیابی به موفقیت در محیط کار بستگی دارد. به نوبه خود، رضایت نیز تأثیر آشکاری بر وفاداری کارکنان دارد و در نتیجه تمایل وی به تغییر شغل را کاهش می دهد.

از جانب استراتژی های ارائهکارکنان و جابه جاییسازمان او به محتوا و دوره کمپین استخدام، توسعه کارکنان و انتظارات ترک کار بستگی دارد.

پوشش درون شرکتی نیاز به پرسنل بدون جابجایی و از طریق جابجایی کارکنان قابل انجام است. در مورد اول، هیچ نیروی کار اضافی در میان نیست، مشکل با تشدید تلاش های کارگری کسانی که قبلاً شاغل هستند حل می شود، بنابراین در اینجا بحث انتخاب وجود ندارد. انتقال شغل نوعی استخدام داخلی است که در آینده شامل «پس انداز» شغل خالی یا پر کردن آن از خارج می شود.

کارکنان خارجی به نوبه خود می توانند با رفتار منفعل یا فعال شرکت انجام شوند. در شکل منفعل، فعالیت های استخدام تقریباً هرگز مورد استفاده قرار نمی گیرند. شرکت یا اطلاعات موجود در مورد جویندگان کار، درخواست های ارسال شده به ابتکار شخصی متقاضیان را در نظر می گیرد یا به خدمات سایر موسسات (مبادلات کار) متوسل می شود. با توجه به سطح بالای بیکاری، نیاز ناچیز و غیر فوری به پرسنل، چنین رفتاری بیش از ورود فعال به بازار کار موجه است. یک گزینه نسبتاً جدید برای تأمین پرسنل، به اصطلاح کار نمایندگی است که می توان آن را با اجاره، برون سپاری و برون سپاری نمایندگی کرد.

شرکت اقدامات فعالی را در بازار کار در صورت بروز وضعیت متشنج، نیاز فوری یا نیاز شدید به پرسنل انجام می دهد. طراحی آگهی های استخدام و انتخاب رسانه تبلیغاتی به اهداف و نوع جذب بستگی دارد.

اجرای استراتژی هایی برای تأمین پرسنل یک شرکت مستلزم دانش عمیق تر از ویژگی های اصلی است بخش هاجمع آوری نامزدها برای پر کردن جای خالی اهمیت این عامل در این واقعیت نهفته است که زمینه های منافع شرکت با مجموعه ای از ویژگی ها مشخص می شود که متعاقباً می تواند به طور قابل توجهی بر عملکرد شرکت تأثیر بگذارد و بنابراین نیاز به یک رویکرد متعادل دارد.

موفقیت کار با کارکنان تا حد زیادی بستگی دارد از مدیر منابع انسانی و نگرش مدیریت ارشد سازمان به حل مسائل پرسنلی.

مطالعات نشان می دهد که یک رابطه نسبتا نزدیک بین نظر نامزد و کارمند در مورد شرکت، تصمیم برای انتخاب آن به عنوان محل کار، آموزش، ایجاد شغل و مدیر - موضوع کار با پرسنل. شایستگی حرفه ای یک مدیر پرسنل بسته به اندازه، وابستگی صنعت سازمان، ویژگی های چشم انداز آن، ویژگی های خط مشی پرسنل، میزان پیشرفت دیدگاه ها در مورد کار با پرسنل مدیریت ارشد شکل می گیرد. تعدادی از سازمان ها "افسران پرسنل" آموزش دیده با مشخصات را ترجیح می دهند که تحصیلات عالی در زمینه مدیریت پرسنل، فقه، روانشناسی، آموزش اجتماعی، سایر سازمان ها دریافت کرده اند - مدیران پرسنل را از مهندسانی که قادر به کار با افراد هستند، "رشد" می کنند. آموزش اضافی. این مسیر با این واقعیت توجیه می شود که جستجو، جذب داوطلبان، گزینش، القا، توسعه، ارزیابی و انگیزش آنها با واقعیت های سازمانی سازگارتر خواهد بود.

2.4. ویژگی های بین فرهنگی مفهوم مدیریت پرسنل

2.4.1. بین المللی کردن کار با پرسنل و نیاز به مطالعه فرهنگ های خارجی

پیامد منطقی و واقعی گسترش حوزه فعالیت کارآفرینی فراتر از مرزهای ملی، بین المللی شدن فعالیت های پرسنلی است. شرکت با نفوذ به بازارهای سایر کشورها، اجرای استراتژی های مشارکت، اتصال یا جذب، خود را با شریک تطبیق می دهد یا بر او تأثیر می گذارد و در عین حال تبادل پرسنل لازم را انجام می دهد.

مدیریت پرسنل ملی توسط سیستم روابط کار اتخاذ شده در کشور هدایت می شود که توسط هنجارهای قانونی مربوطه تعیین می شود و به عنوان برنامه ریزی، اجرا و کنترل استراتژی های پرسنلی، مجموعه تاکتیکی اقدامات و اقدامات واحد عملیاتی درک می شود که از طریق آن، در ارتباط با سایر اقدامات مدیریت عملکردی، شرکت باید به اهداف اقتصادی و اجتماعی دست یابد. چنین رویکردی در شرایط جدید اقتصادی بین‌المللی ناکارآمد است و مستلزم شکل‌گیری مفاهیم جدیدی است که عوامل محیطی، فرهنگ و ویژگی‌های تاریخی زندگی مردم را در نظر بگیرد.

یکی از وظایف اساسی تحقیقات محیطی، شناسایی ویژگی های فرهنگی-محور کشور شریک است که می تواند بر سازمان (روش ها) کار، تصمیم گیری (جدول 2.6) و اقدامات برای شکل دادن به تصویر سازمان تأثیر بگذارد. دانش به دست آمده از این ممکن است توانایی دنبال کردن گزینه های استراتژیک فردی را محدود کند.

جدول 2.6 اولویت سبک های مدیریت در فرهنگ های مختلف (براساس نتایج تحقیق کلر)

برای مثال، استراتژی منابع انسانی قوم‌گرا برای کشورهایی که تمایل زیادی به اجتناب از عدم قطعیت دارند، مناسب نیست. چنین اجتنابی می تواند خود را در تضمین ثبات بیشتر شغلی، ایجاد تعداد بیشتری از قوانین رسمی، رد عقاید و رفتارهای انحرافی، پذیرش نسخه وجود حقایق مطلق نشان دهد. طبق تحقیقات G. Hofstede، گروه کشورهایی که سطح اجتناب از عدم قطعیت پایینی دارند، شامل ایالات متحده آمریکا، بریتانیا، کانادا، نروژ، آفریقای جنوبی و هند است. این دانشمند که این گونه فرهنگ ها را "بازار روستا" و "خانواده" می نامد، توضیح می دهد که آنها ویژگی برجسته- تمایل به ایجاد ساختارهای سلسله مراتبی کمتر و تعامل نزدیکتر بین افراد، انتظار و تشویق توانایی ریسک کردن. کشورهای دارای سطح بالایی از اجتناب از عدم قطعیت عبارتند از: اتریش، آلمان، فنلاند، مکزیک، برزیل، فرانسه، ژاپن، کره جنوبی و اسپانیا. در اتریش و فنلاند، پرسنل در سازمان هایی کار می کنند که بسیار قابل پیش بینی هستند و نیازی به ساختار سلسله مراتبی دقیق ندارند. برزیلی ها و مکزیکی ها سازمان های خود را به عنوان طرح های هرمی می بینند. در این فرهنگ‌ها، نقش‌ها و رویه‌ها به وضوح تعریف شده‌اند و از رهبر انتظار دستورالعمل‌های روشنی دارند. رفتار مدیرانی که انتظار تعهد و استقلال بالا از زیردستان در کار دارند، در فرهنگ هایی به عنوان رهبری ضعیف تعبیر می شود، مدیران، برعکس، با به عهده گرفتن ناکافی تعهدات برای انجام کار بدون ساختار، به کارکنان گواهی می دهند.

توزیع کشورهای مورد بررسی بر اساس چهار شاخص تفاوت فرهنگی: فردگرایی (IND)، اجتناب از عدم قطعیت (UA)، فاصله قدرت (DV)، مردانگی (MP) در جدول آورده شده است. 2.7.

جدول 2.7 ابعاد فرهنگی و بیان آنها در کشورهای منتخب

***** - یک شاخص با مقدار بالایی از ویژگی.

* - یک نشانگر با مقدار کم ویژگی.

آشنایی با یک خرده فرهنگ جداگانه شامل تجزیه و تحلیل ساختار جمعیت، بازار کار، سیستم های قانونی و آموزشی، از جمله ویژگی های آموزش مشخصات متخصصان در زمینه مدیریت پرسنل است.

ویژگی های برجسته ای در اجرای وظایف مدیریت پرسنل وجود دارد.

AT ژاپناستخدام برای کل شرکت انجام می شود و نه برای مکان و موقعیت خاص. اسناد درخواست اجباری، از جمله، یک "سوگند وفاداری" به شکل آزاد و توصیه کارمندی است که قبلاً در اینجا استخدام شده است. استخدام مادام العمر همانطور که در چین، بیشتر به گروه توجه می شود تا به فرد.

برای مشاغل ایالات متحده آمریکابا انتقال از تابعیت مستقیم به آزادی عمل فرد، انتخاب یک نامزد برای یک موقعیت خالی کاملاً تعریف شده، اغلب استخدام فوری مشخص می شود، حدود 70٪ از متقاضیان در مرحله ارتباط غیر تماسی "غربالگری" می شوند. هنگام استخدام مدیران، استفاده از دروغ سنج مجاز است. ارتباط قوی با الزامات قانون تبعیض نژادی و جنسی وجود دارد. هیچ اولویتی برای نامزدهای داخلی یا خارجی وجود ندارد.

AT آلمانیو انگلیسینسخه های استخدام، اولویت با نامزدهای "خود" است، در روش انتخاب، انتقال از مستقیم به روش های غیر مستقیم. مشخصه کیش زبان ملی است. در آلمان، خدمات پرسنلی به طور غیرقانونی از "زبان رمز" برای انتقال اطلاعات در مورد پرسنل استفاده می کنند. اولویت در انتخاب با مدیران جوانی است که کار مستقل در شرکت های آفریقا و آمریکای لاتین دارند.

فرانسویکارفرمایان برای داوطلبانی که فارغ‌التحصیل دانشگاه‌های نخبه داخلی و خارجی هستند و افسران پرسنل برای آنها «شکار» ترتیب می‌دهند، 10 تا 15 درصد مکمل حقوق تضمین می‌کنند. این کشور تمایل دارد نگرش منفی نسبت به آزمایش داشته باشد - "منادی" استرس است، اما این روش در اینجا بیشتر از سایر کشورها استفاده می شود.

AT اسپانیاو کشور پرتغالدر کنار آگهی‌های شغلی، رایج‌ترین و پذیرفته‌شده‌ترین روش‌های گزینش، «حمایت داخلی»، «فام‌زادگی» و «شفاهی» است. متقاضیانی که مدرک MBA را در دانشگاه های خارجی دریافت کرده اند، ارزش ویژه ای دارند - آنها استخدام می شوند، آنها حقوق بالاتری دارند. محدودیت های اصلی تحرک نامزدها در این بازار عبارتند از:

– یک خانواده: رابطه نزدیک اعضای خانواده که مشخصه بخش اروپایی مدیترانه است، مهاجرت به شهر دیگری را برای مدیری که پیشنهاد یک موقعیت جدید دریافت کرده است دشوار می کند.

– زیر ساخت: حرکت از مراکز بزرگ به شهرهای کمتر توسعه یافته و کمتر به دلیل تفاوت های جدی در زیرساخت های اجتماعی اغلب غیرممکن است.

– بازار کار برای همسر: به دلیل عدم شفافیت و انعطاف پذیری بازار کار، یافتن نهاد مناسب برای شریک ازدواج آسان نیست و در نتیجه بسیاری از مدیران مجبور به رد پیشنهادات جذاب می شوند.

– زبان و فرهنگ: غلبه زبان های محلی در نظام آموزشی و حقوقی، برای بیگانگان دشوار است، مانع از تحرک نیروی کار می شود و باعث نگرش انتقادی مدیران به ادغام خانواده در فرهنگ و زبان محلی غیرمعمول می شود.

AT کره جنوبیگروه انحصاری سامسونگ، علاوه بر آزمایش‌هایی به زبان‌های انگلیسی و چینی، ملزم به ارائه سندی مبنی بر اهدا یا سایر فعالیت‌های بشردوستانه است. به گفته خاورشناسان، آنها از ژاپنی ها پیروی می کنند سیاست پرسنلیکه از آنجا ناشی می شود که گروه خونی مشخصه اصلی یک فرد در موقعیت هایی مانند هدفمندی، رعایت نظم دقیق، احتیاط، صبر، خلاقیت و مهارت های سازمانی و غیره است.

روی بسیاری آفریقاییدر شرکت ها، هنگام استخدام مدیر، علاوه بر یک مدیر آموزشی و با تجربه، شرط سنی نیز وجود دارد: متقاضی آفریقایی نباید کمتر از 40 سال سن داشته باشد.

2.4.2. آموزش متخصصان منابع انسانی به عنوان مثال آلمان و آمریکا

تجربه جهانی نشان می دهد که آموزش با کیفیت یکسان یک متخصص پرسنل با اجرای رویکردها و روش های مختلف قابل دستیابی است. بنابراین، کشورهایی که به طور سنتی دارای مفاهیم تثبیت شده و در حال توسعه مدیریت پرسنل هستند، علاوه بر ژاپن، شامل ایالات متحده و آلمان نیز می شود. با این حال، فرمت‌های سازمانی به همان اندازه مؤثر برای یادگیری کار با مردم، ویژگی‌های برجسته‌ای به‌دلیل تفاوت‌های فرهنگی دارند.

محققان تمایل دارند بر این باورند که مبنایی برای درک علمی از ویژگی های مدیریت افراد در شرکت ها است آلمان- دین، به طور دقیق تر، دکترین اجتماعی کاتولیک. ایده اجتماع منافعی که توسط دکترین کاتولیک تبلیغ می شود، در این مورد مسئولیت کارآفرین برای سلامت جسمی و روحی کارگران، با نهاد وفاداری که به عنوان یک اقدام متقابل به آنها نسبت داده می شود، همراه بود. ساختار همگن جمعیت آلمان، مشکل ضعیف اقلیت ها و تبعیض گروه های قومی، تا حد زیادی مربوط به نیروی کار از کشورهای مدیترانه، بحث در مورد نیاز به ارتقای زنان از ویژگی های این کشور از دیدگاه جمعیت آن یکی از ویژگی های بازار کار در آلمان به طور سنتی به سرعت در حال رشد در نظر گرفته می شود وزن مخصوصمتخصصان از آموزش عالیو کارگران ماهر هر تخصص خاص، به عنوان یک قاعده، برای یک زمینه حرفه ای خاص در نظر گرفته شده است و به طور مداوم توسط موسسات آموزشی مختلف "نظارت" می شود. عملا هیچ نهادی به اصطلاح نخبگان وجود ندارد. شناسایی متخصصان در درجه اول از طریق تخصص موضوعی انجام می شود و نه دانشگاهی که در آن دریافت شده است.

ویژگی های ملی مدیریت پرسنل در ایالات متحده آمریکابر خلاف آلمانی، مبتنی بر هنجارهای قانون اساسی و قانونی است و توسعه می یابد. موضوع بحث های جاری در اینجا تغییرات جمعیتی در جامعه آمریکاست. زنان، مهاجران، مهاجران از کشورهای آسیایی، اسپانیایی تبارها و آمریکایی های آفریقایی تبار، و حتی کارگران مسن تر در گروه اقلیت های ملی با توجه فزاینده ای که در این مورد مورد نیاز است، گنجانده شده اند. در کنار دولت، بنگاه ها با ایجاد زیرساخت عادلانه در رابطه با این دسته از شاغلان تلاش می کنند. زمانبندی انعطافپذیرکار، گروه های بعد از مدرسه برای کودکان و غیره.

بازار کار ایالات متحده با سطوح مهارت ناهمگن مشخص می شود کارگران شاغلو نامزدهای شغلی

از یک سو، وضعیت تحصیلی بخش قابل توجهی از جمعیت بسیار پایین است. از سوی دیگر آمار افزایش سهم فارغ التحصیلان موسسات آموزش عالی را نشان می دهد.

بر خلاف آلمان، سیستم آموزشی ایالات متحده با نخبه گرایی مشخص می شود. متخصصان از طریق دانشگاه های نخبه شناسایی می شوند. پذیرش آنها توسط آزمون های "شفاف و موفقیت محور" تنظیم می شود. کارگر خودساخته و تمرین مدار بالاتر از فارغ التحصیل دانشگاهی استاندارد گرا ارزش دارد.

تفاوت های چارچوب ملی در شرایط مؤثر بر مدیریت پرسنل در آلمان و ایالات متحده نیز با تفاوت های قابل توجهی در برنامه های درسی برای آموزش متخصصان در حوزه تعیین شده مدیریت همراه است (جدول 2.8).

جدول 2.8 تفاوت های اصلی در آموزش متخصصان منابع انسانی در آلمان و ایالات متحده آمریکا

تفاوت قابل توجه در مواضع آمریکایی ها و آلمانی ها اغلب با شرایط چارچوب نابرابر سیستم های آموزشی تحلیل شده توضیح داده می شود. واجد شرایط بودن توسط کارشناسان به عنوان سطح آموزش "بالا بین المللی" در آلمان توسط دولت تنظیم می شود، یعنی دانشجویان مؤسسات آموزش عالی تقریباً دانش و مهارت های مشابهی را دریافت می کنند.

در دانشگاه های نخبه و معمولی در ایالات متحده، آموزش های متفاوتی داده می شود. از این رو، سازمان ها تلاش های قابل توجهی را برای "پایان دادن آموزش خود" انجام می دهند و به آموزش و آموزش پیشرفته متخصصان جوان توجه زیادی می کنند.

سوالات و وظایف برای خودآزمایی

1. برای مدیریت پرسنل به عنوان یک علم منطقی ارائه دهید. در مورد سه جهت اصلی علم مدیریت پرسنل از منظر نظریه های تبیین و تحول نظر دهید.

2. چرا رویکرد میان رشته ای در دانش مدیریت پرسنل به عنوان یک علم به مصلحت است؟ در این مورد چه رشته هایی وجود دارد؟

3. منظور از مفهوم مدیریت پرسنل چیست؟ ضرورت و فرصت های آن را از منظر بنگاه، سرمایه انسانی، سطح کلان استدلال کنید.

4. نظر در مورد ساختار و محتوای سیستم اصول تشکیل و توسعه مدیریت پرسنل

5. تعریفی از عوامل مدیریت پرسنل ارائه دهید، لزوم در نظر گرفتن آنها را در شکل دادن به کار با پرسنل در یک سازمان توجیه کنید. عوامل خارجی و داخلی اصلی مؤثر بر مدیریت پرسنل را فهرست کنید.

6. تضادهای اصلی (تضادها) بین اهداف سازمان استخدام کننده و متقاضی پست خالی (پرسنل شاغل در سازمان) چیست؟

7. منظور از بین المللی شدن کار با پرسنل چیست و چرا مطالعه فرهنگ های خارجی ضروری است؟

8. در مورد ویژگی های اصلی بین فرهنگی مفهوم مدیریت پرسنل نظر دهید.

9. نام و نظر در مورد تفاوت های اصلی در آموزش متخصصان منابع انسانی در آمریکا و آلمان. به نظر شما چه عناصری از این مکاتب علمی در عمل روسیه به عاریت گرفته شده است؟

10. نگرش نسبت به "تصویر" و مشخصات مناسب یک متخصص منابع انسانی را در ایالات متحده آمریکا، آلمان و روسیه مقایسه کنید.

چکیده

موضوع: عوامل مؤثر بر نتایج کار یک کارمند در سازمان: شخصی و بیرونی

مقدمه

1. طبقه بندی عواملی که هنگام ارزیابی بهره وری نیروی کار در نظر گرفته می شود

2. عوامل کیفیت کار

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

مقدمه

ارزیابی کار پرسنل برای پاسخ به این سوال طراحی شده است که کار کارکنان سازمان چقدر موثر است. به عنوان مثال، یک دانش آموز می تواند برای آماده شدن برای امتحان کار و تلاش زیادی انجام دهد و همچنان نمره بدی بگیرد. یا یک کارگر می تواند سخت، سریع کار کند، اما به جای تولید محصولات با کیفیت، می تواند نقص تولید کند.

در این موارد، هزینه تلاش زیاد است و اثربخشی که بر اساس نتیجه اندازه گیری می شود، کم است. بنابراین، اگر کاری با بهره وری بالا نتیجه ای غیرقابل قبول (ازدواج، نیاز به بهبود یا دوباره کاری) داشته باشد، نمی توان آن را مؤثر دانست. همچنین ممکن است که یک موقعیت به سرعت و به خوبی برای کسی انجام نشود شغل مناسب.

رویکرد مدرن برای ارزیابی کار پرسنل از این واقعیت ناشی می شود که اندازه گیری نتایج نهایی کار کافی نیست، همچنین باید مشخص شود که کارمند تا چه اندازه چنین ویژگی هایی را نشان می دهد و چنین رفتار کاری را نشان می دهد که شرط موثر بودن است. کار

شاخص های نتایج نهایی کار کارکنان و همچنین محتوای آن تحت تأثیر ترکیبی از عوامل مختلف است.

از آنجایی که ارزیابی عملکرد با هدف اقدامات اصلاحی بعدی انجام می شود، زمانی که رویکرد یکپارچههدف تجزیه و تحلیل آن دسته از عواملی هستند که تأثیر مستقیم یا غیرمستقیم بر کار پرسنل دارند. همچنین در این کار عوامل بیرونی و درونی مؤثر بر اثربخشی حرفه ای کارکنان مورد توجه قرار خواهد گرفت.

"ارزیابی نتایج کار یکی از وظایف مدیریت پرسنل است که با هدف تعیین سطح کارایی عملکرد کار انجام می شود.

ارزیابی نتایج کار بخشی جدایی ناپذیر از ارزیابی تجاری پرسنل همراه با ارزیابی آن است رفتار حرفه ایو ویژگی های شخصی و شامل تعیین انطباق نتایج کار کارمند با اهداف، شاخص های برنامه ریزی شده و الزامات نظارتی است.

شاخص های نتایج نهایی کار کارکنان و همچنین محتوای آن تحت تأثیر ترکیبی از عوامل مختلف است که طبقه بندی آنها در جدول 1 آورده شده است.

در نظر گرفتن این عوامل هنگام ارزیابی عملکرد مقامات خاص در شرایط مکانی و زمانی خاص الزامی است، زیرا باعث افزایش درجه اعتبار، عینیت و پایایی نتایج ارزیابی می شود.

جدول 1 طبقه بندی عواملی که هنگام ارزیابی بهره وری نیروی کار در نظر گرفته می شود

بیولوژیکی طبیعی	جنسیت، سن، وضعیت سلامت، توانایی های ذهنی، توانایی های جسمی، آب و هوا، محیط جغرافیایی، فصلی و غیره.
اجتماعی-اقتصادی	وضعیت اقتصاد الزامات دولتمحدودیت ها و قوانین در زمینه کار و دستمزد، صلاحیت کارگران، انگیزه کار، استاندارد زندگی، سطح تامین اجتماعی و غیره.
فنی و سازمانی	ماهیت کارهایی که باید حل شوند، پیچیدگی کار، وضعیت سازمان تولید و کار، شرایط کار (بهداشتی و بهداشتی، ارگونومیکی، زیبایی شناختی و غیره) حجم و کیفیت اطلاعات دریافتی، سطح استفاده دستاوردهای علمی و فناوری و غیره
روانی-اجتماعی	نگرش به کار، وضعیت روانی فیزیولوژیکی کارمند، جو اخلاقی در تیم و غیره.
بازار	توسعه اقتصاد متنوع، توسعه کارآفرینی، سطح و حجم خصوصی‌سازی، شرکت‌های سهامی، رقابت، انتخاب مستقل نظام دستمزد، آزادسازی قیمت‌ها، تورم، ورشکستگی، بیکاری و غیره.

ارزیابی نتایج کار دسته‌های مختلف کارگران (مدیران، متخصصان، سایر کارکنان، کارگران) از نظر وظایف، اهمیت، شاخص‌ها یا ویژگی‌ها و پیچیدگی شناسایی نتایج متفاوت است.

خیلی ساده این مشکل برای رده کارگران به خصوص کارگران قطعه حل شده است. ارزیابی نتایج کار مدیران و متخصصان بسیار دشوارتر است، زیرا "توانایی آنها را در تأثیر مستقیم بر فعالیت های هر پیوند تولیدی یا مدیریتی مشخص می کند. در کلی ترین شکل، نتیجه کار یک کارمند است. مشخصه دستگاه مدیریت سطح یا درجه دستیابی به هدف مدیریت با کمترین هزینه است و در عین حال تعریف صحیح شاخص های کمی یا کیفی که اهداف نهایی سازمان یا واحد را منعکس می کند از اهمیت عملی بالایی برخوردار است.

در رابطه با تقسیم کار مدیریتی، نتیجه کار مدیر، معمولاً از طریق نتایج فعالیت های تولیدی، اقتصادی و سایر فعالیت های سازمان یا بخش ها بیان می شود (به عنوان مثال، اجرای طرح سود، رشد تعداد مشتریان و غیره) و همچنین از طریق شرایط اجتماعی-اقتصادی کار کارکنان تحت امر او (به عنوان مثال، سطح پاداش، انگیزه کارکنان و غیره).

نتیجه کار متخصصان بر اساس حجم، کامل بودن، کیفیت، به موقع بودن انجام وظایف محول شده تعیین می شود.

«ارزیابی عملکرد واحدهای مدیریتی سازمان فرآیندی منظم، منظم و با هدف تشدید کار مدیریتی، سازماندهی رقابت سالم بین واحدهای مدیریتی سازمان، رعایت اصل عدالت اجتماعی، اصل پرداخت بر اساس کار است».

ارزیابی فعالیت‌های بخش‌های دستگاه مدیریت با هدف مقایسه هزینه‌ها و نتایج مرتبط با فعالیت‌های آنها و همچنین ارتباط این نتایج با نتایج فعالیت‌های سازمان در گذشته، با نتایج فعالیت‌های دیگر انجام می‌شود. سازمان های.

1) عوامل مرتبط با کار زنده:

1. سازمانی. این موارد عبارتند از: انتخاب و قرار دادن پرسنل. صلاحیت کارکنان؛ تقسیم و همکاری تقسیم و همکاری کار; سطح تمرکز مدیریت؛ ساختار منطقی دستگاه؛ سازماندهی ساعات کار؛ شرایط کاری؛ سطح انضباط تولید؛ کنترل اجرا؛ سطح سازماندهی سیستم مدیریت شده.

2. روانشناختی اجتماعی. این موارد عبارتند از: سبک و فرهنگ مدیریت. جو روانی؛ نگرش نسبت به کار؛ جامعه پذیری؛ رابطه با مقامات بالاتر; ویژگی های روانی شخصیت یک فرد؛ اختیارات رهبر.

3. اجتماعی-جمعیتی: سن. کف؛ وضعیت خانوادگی؛ تجربه در موقعیت رهبری.

4. اقتصادی: سیستم حقوق و دستمزد و سطح حقوق. درآمد هر عضو خانواده؛ استفاده از وجوه مصرفی؛ گلاسنوست در سیستم مشوق های مادی.

2) عوامل مربوط به وسایل کار. اینها عبارتند از: سطح تجهیزات با وسایل BT و وسایل ارتباطی. کارایی استفاده از تجهیزات نصب شده؛ سطح مکانیزه شدن کار مدیریت.

3) عوامل مرتبط با اشیاء کار. اینها عبارتند از: سازماندهی منطقی حرکت اسناد. به موقع بودن و کامل بودن دریافت اطلاعات؛ سطح استانداردسازی اطلاعات؛ کیفیت تصمیم گیری

2. عوامل کیفیت کار

ارزیابی نتایج فعالیت‌های واحدهای مدیریتی باید کارکنان مدیریت را به سمت دستیابی به نتایج نهایی تولید (افزایش سود و درآمد، کاهش هزینه‌ها و مصرف منابع) سوق دهد، زیرا این موارد به عنوان شاخص‌های اصلی عملکرد عمل می‌کنند. فعالیت های آنها و توسط کل نیروی کار سازمان ایجاد می شود.

در این راستا یکی از مهم ترین موضوعات در ارزیابی عملکرد واحدهای مدیریتی، انتخاب شاخص های معیار اثربخشی سازمان و تشکیل نظام جامع شاخص های ارزیابی عملکرد است که از یک سو منعکس کننده نتایج توسعه اقتصادی سازمان و از سوی دیگر کارایی اجتماعی کار کارکنان مدیریتی است. نظام شاخص های معیار شامل سه گروه است.

اولین گروه از شاخص ها کارایی اقتصادی کلی سازمان را مشخص می کند این گروه از شاخص‌ها باید شامل هزینه‌های مدیریتی باشد که یا به صورت قدر مطلق هزینه نگهداری دستگاه مدیریت محاسبه می‌شود. ارزش نسبیدر قالب سهم در هزینه تولید و تعیین اثربخشی مدیریت.

"گروه دوم از شاخص ها - شاخص های کیفیت، پیچیدگی و بهره وری نیروی کار - باید مهمترین نتایج فعالیت کارگری یک واحد مدیریتی خاص و سازماندهی کار پرسنل مدیریتی را مشخص کند. اینها شامل بهره وری نیروی کار، نسبت نرخ رشد بهره وری نیروی کار و دستمزد، میانگین دستمزد سالانه کارگران، کل از دست دادن زمان کار به ازای هر کارمند و غیره است.

بهره وری (بهره وری) کار به طور کلی با نسبت حجم تولید و هزینه منابع کار مشخص می شود. این شاخص می تواند بهره وری هر منبع اقتصادی را تعیین کند. شاخص بهره وری یا بهره وری کار به عنوان یک معیار عمل می کند بهره وری اقتصادینه تنها کار معین یا فعالیت های تولیدی، بلکه کل سیستم بازار و همچنین پتانسیل نیروی کار و سرمایه انسانی و در نتیجه استاندارد زندگی مردم.

اندازه و پویایی متوسط ​​دستمزد سالانه معادل پولی هزینه کار و تا حدی استاندارد زندگی کارگران را مشخص می کند. شاخص کل از دست دادن زمان کار به ازای هر کارمند به دلیل بیماری، غیبت، تعطیلی تمام روز و داخل شیفت، ذخیره ای برای بهبود استفاده از زمان کار در تولید است.

شاخص کیفیت کار مجموعه ای از ویژگی های فرآیند کار یک کارمند (بخش، سازمان) است که در شرایط تولید خاص انجام می شود که نتیجه کار با کیفیت بالایی را ارائه می دهد - محصولات، کالاها، خدمات، و با تعدادی مشخص می شود. عوامل ارائه شده در جدول 2.

جدول 2. عوامل کیفیت کار

گروه سوم شامل مجموعه ای از شاخص های کارایی اجتماعی کار واحدهای مدیریتی است که شامل شاخص هایی مانند گردش کارکنان، سطح انضباط کار، میزان غیبت، نسبت دسته های مختلف کارکنان، قابلیت اطمینان کارکنان است. کار، یکنواختی حجم کار کارکنان، جو روانی اجتماعی در تیم و غیره.

نرخ جابجایی کارکنان نشان دهنده سطح ثبات نیروی کار و در نتیجه سطح سازماندهی کار با پرسنل در واحد، وضعیت کار و شرایط زندگی، سطح حفاظت از نیروی کار و غیره است. قابلیت اطمینان کار پرسنل با ارزش احتمالی خرابی های احتمالی در کار واحد به دلیل ارائه نابهنگام اطلاعات، اشتباهات در محاسبات، نقض انضباط کار تعیین می شود و شاخص مهمی از اثربخشی کار مدیریت است. پرسنل

یکنواختی حجم کار پرسنل مشخص کننده نسبت تلفات و اضافه بار کارگران در کل شدت کار تولید است و تا حد زیادی بر نتایج نهایی فعالیت های واحدهای مدیریت سازمان تأثیر می گذارد. سطح انضباط کار نشان دهنده نسبت تعداد موارد نقض انضباط کار و عملکرد به قدرت کلپرسنل و به شما امکان می دهد میزان از دست دادن زمان کاری مرتبط با نگرش ناصادقانه به وظایف انجام شده را قضاوت کنید. نسبت تعداد دسته های مختلف پرسنل عمدتاً نشان دهنده نسبت تعداد پرسنل تولیدی (کارگران) و پرسنل مدیریتی (کارکنان) است و همچنین سطح صلاحیت پرسنل واحد ، سطح سازمان کار را مشخص می کند. به ویژه سطح تقسیم کارکردی. در یک مورد خاص، نامگذاری شاخص های معیاری اثربخشی فعالیت های واحدهای مدیریتی را می توان با روش تحلیل فنی و اقتصادی، پرسش از مدیران و متخصصان سازمان، ارزیابی های کارشناسی، تحلیل همبستگی و رگرسیون و ... تعیین کرد.

3. عوامل مؤثر بر کارایی کار پرسنل از طرف کارمند

بنابراین، همه عوامل را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

عوامل موثر بر کارمند،

عوامل سازمانی

توانایی ها. بسیاری از حرفه ها خواسته های زیادی را برای سطح توسعه توانایی های خاص در بین کارکنان (توزیع توجه، زمان واکنش، هماهنگی حرکات، ثبات عاطفی، هوش و غیره) قرار می دهند. فقدان توانایی های لازم می تواند منجر به این واقعیت شود که کارمند به سادگی نمی تواند آنچه را که از او خواسته می شود انجام دهد.

شخصی و کیفیت های تجاری. انجام موفقیت آمیز وظایف رسمی مستلزم آن است که مجری دارای سطح مشخصی از بلوغ شخصی، توسعه کافی ویژگی های اخلاقی و همچنین سطح بالایی از توسعه ویژگی های تجاری - مسئولیت پذیری، پشتکار، پشتکار، ابتکار و غیره باشد.

درک نقش کاری شما در زیر نقش کاری، منظور ما مجموعه ای از الزامات برای این کارمند از سوی سازمان است. هر مجری باید به خوبی درک کند که چه الزاماتی برای کار او وجود دارد. به عنوان مثال، اگر یک کارمند درک کاملی از مسئولیت های شغلی خود و الزامات رفتار کاری و نتایج کاری خود نداشته باشد، انتظار موفقیت های بالا از او دشوار خواهد بود، به عبارت دقیق تر، نتیجه بالا بیش از آنکه یک حادثه باشد. نتیجه تلاش های هدفمند او اگر کارمند سخت و با وجدان کار کند ، اما کار انجام شده فقط تا حد کمی با وظایف رسمی او مرتبط باشد ، می توان کارهای زیادی انجام داد ، اما ، همانطور که می گویند ، نه در تجارت.

انگیزه امکان رضایت در فرآیند کار در سازمان از مهم ترین نیازهای کارمند تأثیر قوی بر نگرش وی به کار و نتایج کاری او دارد. اگر مجری برای کار با فداکاری بالا تنظیم نشده باشد و علاقه کمی به نتیجه نهایی داشته باشد، در روند کار چنین تلاش هایی انجام می دهد که به احتمال زیاد برای دستیابی به عملکرد بالا کافی نخواهد بود. نتایج کار به میزان علاقه کارمند به حفظ این شغل نیز بستگی دارد. این امر تحت تأثیر وضعیت بازار کار و فرصت یافتن کار در سازمان دیگر و همچنین در دسترس بودن منابع درآمد جایگزین برای کارمند است.

روابط با سرپرست فوری و مدیریت ارشد. سطح بالادرک متقابل با سرپرست فوری، اعتماد به او و تمایل به همکاری با او تا حد زیادی میزان رضایت کارمند از کار انجام شده، نگرش او نسبت به سازمان و آمادگی برای کار با فداکاری کامل برای دستیابی به اهداف را تعیین می کند. .

روابط با همکاران. روابطی که در جمع کاری ایجاد شده است، زمینه عاطفی است که فعالیت کارگری بر اساس آن صورت می گیرد. جو روانی مثبت، روحیه تیمی، فضای اعتماد و کمک متقابل - همه اینها به شکل گیری خلق و خوی برای حداکثر بازده در کار کمک می کند.

اخلاق و اخلاق کاری. اخلاق کاری و اخلاق، که مشخصه رابطه بین اعضای تیم و نگرش آنها به کارشان است، بر فداکاری کارمند تأثیر می گذارد. در پس ویژگی‌های اخلاق و اخلاق کاری، نگرش‌ها، گرایش‌ها و ارزش‌های کاری وجود دارد که رفتار فرد را در محل کار تعیین می‌کند.

در پس اخلاق کاری و اخلاقیات، نگرش فرد نسبت به کار وجود دارد، که تعیین می کند کار چگونه انجام می شود (آیا مجری بهترین ها را در محل کار ارائه می دهد یا بی دقت کار می کند)، چگونه با کیفیت کار یا ادعاهای مصرف کنندگان ارتباط برقرار می کند. آیا او نگرش مسئولانه و فعالانه نسبت به کارهای محول شده نشان خواهد داد یا خیر.

دانش و مهارت های حرفه ای. پیشرفت فنی، توسعه فن آوری های جدید، نوسازی تولید - عمل این عوامل به طور مداوم الزامات سطح آموزش حرفه ای کارگران را افزایش می دهد. در این راستا، نقش سنجش میزان برخورداری کارکنان سازمان از دانش و مهارت های حرفه ای لازم افزایش می یابد. این امر به ویژه در مورد مدیران در تمام سطوح صادق است، زیرا هزینه اشتباه آنها و تأثیر آن بر عملکرد واحد و سازمان بیشتر است، هر چه سطح پست بالاتر باشد.

وضعیت سلامت. سلامت افراد شاغل در یک سازمان مهمترین شرط برای بازدهی بالا در کارشان است. اگر وضعیت سلامتی و سطح کارایی او به او اجازه ندهد که الزاماتی را که سازمان برای کارش قائل است را برآورده کند، انتظار بازدهی بالا از یک کارمند دشوار است.

نگرش به کار و سازمان از سوی آشنایان مهم یا اعضای خانواده کارمند. اگر اعضای خانواده کارمند یا آشنایان او که نظر آنها را مد نظر دارد، نسبت به کاری که انجام می دهد و کار او در این سازمان نگرش منفی داشته باشند (معتقدند حقوق پایین، چشم انداز ضعیف برای رشد حرفه ای یا شغلی، شرایط بد کاری وجود دارد. ، در نهایت این می تواند بر نگرش او به وظایف حرفه ای تأثیر منفی بگذارد و بر عملکرد تأثیر منفی بگذارد.

"هر یک از عوامل ذکر شده به سطح عملکرد افراد شاغل در سازمان کمک می کند. لازم به تاکید است که توسعه ضعیف هر یک از عوامل فردی لزوماً تأثیر مهلکی بر بازده کاری نخواهد داشت. عدم تأثیر مثبت برخی از آنها عوامل می توانند تا حدی با مشارکت بیشتر دیگران جبران شوند."

4. عوامل مؤثر بر اثربخشی سازمان

"هنگام بررسی مشکل ارزیابی کارایی کار، باید در نظر داشت که اثربخشی کار پرسنل نه تنها تحت تأثیر دانش، توانایی ها، نگرش های تک تک کارگران است، بلکه تحت تأثیر محیط تولیدی است که افراد را در اطراف احاطه کرده است. این محیط نه تنها شامل شرایط فیزیکی، بلکه تعدادی از عوامل نامشهود نیز می شود. ایجاد یک روش ارزیابی موثر و تدوین معیارهای مورد استفاده در این امر مستلزم در نظر گرفتن عواملی است که بر مهمترین شاخص های اثربخشی کارگران تأثیر می گذارد. ' کار یدی."

شرایط فیزیکی کار (صدا، نور، گرد و غبار، آلودگی گاز، لرزش و غیره). از زمان تیلور، شرایط فیزیکی کار به عنوان یک عامل کلیدی در نظر گرفته شده است که تأثیر قابل توجهی بر عملکرد کارکنان دارد. شرایط بد فیزیکی کار می تواند هم به طور مستقیم بر کارایی تأثیر بگذارد و هم مستقیماً مانع دستیابی به شاخص های عملکرد بالا شود و هم به طور غیرمستقیم از طریق فرهنگ سازمانی و انگیزه کارکنان، نگرش آنها را به کار بدتر کند.

سبک رهبری و شیوه های مدیریتی مستقر. سبک غالب رهبری در سازمان یا در بخش‌های فردی آن (مثلاً رویکردهای رهبری - استبدادی یا دموکراتیک در این سازمان غالب است)، رویه تثبیت شده برنامه‌ریزی، ارزیابی عملکرد یا نظارت بر کار پرسنل - همه اینها به طور اجتناب ناپذیری تأثیر می‌گذارند. کار مجریان در اینجا می توان در مورد تأثیر مستقیم و غیرمستقیم این عامل بر کار پرسنل نیز صحبت کرد. سبک رهبری نامناسب و کیفیت پایین مدیریت، علاوه بر این که مستقیماً بازدهی افراد شاغل در سازمان را کاهش می دهد، در عین حال نگرش مجریان به کار و سازمان را بدتر کرده و انگیزه کاری آنها را تضعیف می کند.

دانش و شایستگی های رهبری. توانایی یک مدیر در تصمیم گیری صحیح، توانایی به حداکثر رساندن پتانسیل افرادی که تحت رهبری او کار می کنند، تا حد زیادی به دانش و شایستگی های او بستگی دارد. نقش ویژه ای توسط دانش ایفا می شود که توانایی کار با پرسنل، توانایی توزیع و سازماندهی کار و تأثیرگذاری بر انگیزه را تعیین می کند.

توانایی یک رهبر برای کار با مردم اغلب به عنوان تجربه او شناخته می شود. با این حال، اگر رویکردهای کار با زیردستان را نه متوسط، بلکه مدیران خاص در نظر بگیریم، به وضوح متوجه می‌شویم که سال‌های طولانی کار مدیریتی همیشه یک مدیر را به مهارت‌های لازم به میزان مناسب مجهز نمی‌کند. اغلب اتفاق می‌افتد که یک رهبر در طول سال‌ها کار چنین رویکردها و نگرش‌هایی را ایجاد می‌کند که توانایی او را برای دستیابی به عملکرد بالا از زیردستانش محدود می‌کند.

بنابراین، مهم است که مدیران به طور دوره ای تحت آموزش هایی قرار گیرند که نه تنها دانش لازم را به آنها می دهد، بلکه به آنها اجازه می دهد تا بازنگری خاصی در رویکردهای خود انجام دهند. کار مدیریتیبه آنها در شناسایی کمک می کند تجربه خودمؤثرترین رویکردها، نگرش‌ها و اولویت‌ها، این امکان را به وجود می‌آورد که بفهمیم کدام رویکردها باید به طور گسترده‌تری در کار مورد استفاده قرار گیرند و متوجه شویم که دقیقاً چه چیزی موفقیت در دستیابی به اهداف تعیین شده را ممکن می‌سازد.

سیستم مشوق های نیروی کار در سازمان عامل کلیدی است که بیشترین تأثیر را بر میزان علاقه کارکنان به دستیابی به عملکرد بالا دارد. با این حال، موضوع محدود نیست مشوق های مادی(حقوق، پاداش، مزایا)، مشوق های غیر مادی اهمیت فزاینده ای پیدا می کنند.

ویژگی های فرهنگ سازمانی استانداردهای کار پرورش یافته در سازمان، الگوهای رفتاری، ارزش ها و نگرش پرسنل به کار و سازمان که هسته اصلی فرهنگ سازمانی موجود را تشکیل می دهد، بیشترین تأثیر را بر کارایی کار دارد. در حالی که وضعیت مطلوب اجزای اصلی فرهنگ سازمانی به رشد عملکرد کارکنان کمک می کند، وضعیت نامطلوب آنها می تواند منجر به کاهش میزان تعهد کارکنان به سازمان خود، تضعیف انگیزه کار و به عنوان یک در نتیجه، کاهش بازده کار، کاهش تمایل کارکنان به ارتقای سطح مهارت های حرفه ای و کار با کارایی بالا.

ساختار سازمانی. ساختار مدیریتی که در سازمان ایجاد شده است بیشترین تأثیر را بر کارایی سازمان و واحدهای آن دارد. تعداد سطوح کنترل، سرعت

اتخاذ تصمیمات مدیریت و انعطاف پذیری آنها، کارآیی هماهنگی کار بخش ها - همه این جنبه های فعالیت مدیریت شرایطی را ایجاد می کند که عملکرد کارکنان به مستقیم ترین روش بستگی دارد.

تامین منابع لازم. مدیریت نه تنها باید برای مجریان تعیین تکلیف کند، بلکه باید تمام شرایط لازم را برای حل این وظایف فراهم کند. در صورت عدم دریافت به موقع کارکنان، انتظار عملکرد بالا غیرممکن است اطلاعات لازم، مواد یا اجزاء درک این نکته مهم است که تأمین نامطلوب پرسنل با همه چیز لازم برای کار موفق نه تنها منجر به اختلال در برنامه کاری و کاهش سطح عملکرد می شود.

نتیجه هزینه های روانی مانند کاهش سطح نظم و تضعیف انگیزه کارکنان، کاهش اقتدار مدیریت و بدتر شدن جو روانی در تیم است. و این تنها بدیهی ترین پیامدهای منفی است که در صورت عدم تامین به موقع منابع لازم برای کارگران، دولت با آن مواجه است.

تجهیزات: کیفیت، شرایط و انطباق آن با الزامات مدرن. در شرایط مدرن، حساب کردن روی کار موفق در یک محیط بسیار رقابتی بدون تجهیزاتی که نیازهای امروزی را برآورده می کند دشوار است. حتی اگر تیم تلاش کند تا با فداکاری کامل کار کند، تجهیزات قدیمی و فرسوده ممکن است نتوانند به نتایج بالا دست پیدا کنند.

عواملی که بر عملکرد کارکنان از سوی سازمان تأثیر می‌گذارند، نباید به‌عنوان چیزی غیرقابل تغییر، که یک بار برای همیشه داده می‌شود، کشنده برخورد کرد. آنها باید تحت تأثیر قرار گیرند، اگر سازمان وظیفه افزایش کارایی کار پرسنل را برای خود گذاشته است، باید تغییر کنند.

نتیجه

به طور خلاصه، می توان گفت که شاخص های نتایج نهایی کار کارکنان، و همچنین محتوای آن، تحت تأثیر ترکیبی از عوامل مختلف - داخلی و خارجی است.

عوامل داخلی عواملی هستند که بر اثربخشی کار پرسنل از طرف کارمند تأثیر می گذارند، مانند توانایی ها. ویژگی های فردی و تجاری، درک نقش کاری، انگیزه، روابط با سرپرست و مدیریت ارشد، روابط با همکاران، اخلاق و اخلاق کاری، دانش و مهارت های حرفه ای، پیشرفت فن آوری، وضعیت سلامت، نگرش به کار و سازمان از آشنایان مهم خارجی یا اعضای خانواده کارمند. هر یک از این عوامل به سطح عملکرد افراد شاغل در سازمان کمک می کند. در عین حال باید تأکید کرد که رشد ضعیف هر عامل فردی لزوماً تأثیر مهلکی بر بازده کاری نخواهد داشت. فقدان تأثیر مثبت برخی از عوامل را می توان تا حدودی با مشارکت بیشتر دیگران جبران کرد.

عوامل خارجی عواملی هستند که بر عملکرد سازمان تأثیر می گذارند. با توجه به مشکل ارزیابی اثربخشی نیروی کار، باید در نظر داشت که اثربخشی کار پرسنل نه تنها تحت تأثیر دانش، توانایی ها، نگرش های تک تک کارکنان، بلکه تحت تأثیر محیط تولیدی است که افراد را در اطراف احاطه کرده است. سازمان. این محیط نه تنها شامل شرایط فیزیکی، بلکه تعدادی از عوامل نامشهود نیز می شود. ایجاد یک روش ارزیابی موثر و توسعه معیارهای مورد استفاده در این امر مستلزم در نظر گرفتن عواملی است که بر مهمترین شاخص های عملکرد کارکنان تأثیر می گذارد. عوامل خارجی عبارتند از: شرایط فیزیکی کار (صدا، نور، گرد و غبار، آلودگی گاز، ارتعاشات و غیره). سبک رهبری و شیوه های مدیریتی مستقر. دانش و شایستگی های رهبری. سیستم تحریک نیروی کار که در سازمان عمل می کند. ویژگی های فرهنگ سازمانی

ساختار سازمانی. اتخاذ تصمیمات مدیریتی و انعطاف پذیری آنها، کارایی هماهنگی کار ادارات. تامین منابع لازم. تجهیزات: کیفیت، شرایط و انطباق آن با الزامات مدرن. این عوامل باید به عنوان چیزی تغییر ناپذیر در نظر گرفته شوند که یک بار برای همیشه داده می شود. آنها باید تحت تأثیر قرار گیرند، اگر سازمان وظیفه افزایش کارایی کار پرسنل را برای خود گذاشته است، باید تغییر کنند.

همچنین اتفاق می افتد - شاخص کیفیت کار مجموعه ای از ویژگی های فرآیند کار یک کارمند (بخش فرعی، سازمان) است که در شرایط تولید خاص انجام می شود که دریافت نتیجه کار با کیفیت بالا را تضمین می کند - محصولات، کالاها، خدمات، و با تعدادی از عوامل مشخص می شود، مانند:

عوامل اقتصادی: پیچیدگی کار، صلاحیت کارمند، اهمیت اقتصادی ملی صنعت، شرایط کار، تجربه کار.

عوامل شخصی: مهارت، وظیفه شناسی، کارایی، ابتکار، خلاقیت، فعالیت، انضباط کار.

عوامل سازمانی و فنی: جذابیت نیروی کار، تجهیزات فنی تولید، سطح سازماندهی فناورانه تولید.

عوامل اجتماعی-فرهنگی: جمع گرایی، فعالیت اجتماعی، رشد عمومی فرهنگی و اخلاقی.

کتابشناسی - فهرست کتب

1) آشیروف D.A. مدیریت شخصی. - م.: پرسپکت، 2007. - 432 ص.

2) Vesnin V.R. مدیریت. - م .: چشم انداز، 2007. - 512 ص.

3) Zaitseva T.V., Zub A.T. مدیریت پرسنل، - M.: INFRA-M، 2006.–336 p.

4) کیبانوف آ.یا. مدیریت پرسنل سازمان، - M .: INFRA-M، 2007. - 638 p.

5) Magura M.I.، Kurbatova M.B. ارزیابی کار پرسنل، آموزش و صدور گواهینامه. - M.: Intel-Intez. 2002. - 176 ص.

برچسب ها: عوامل مؤثر بر نتایج کار کارکنان در سازمان: شخصی و بیرونی