ارزیابی اثربخشی سیستم انگیزش کارکنان در شرکت. روش شناسی برای ارزیابی اثربخشی سیستم انگیزش

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

بازده اقتصادی انگیزه

معرفی

هدف اصلی انگیزه تحریک رفتار تولیدی کارکنان سازمان و هدایت آن به سمت دستیابی به اهداف استراتژیک پیش روی آن است.

اثربخشی انگیزه بستگی به چگونگی تحقق اهداف استراتژیک سازمان با توجه به انگیزه کارکنان خواهد داشت. به نوبه خود، انگیزه کارکنان با میزان اطمینان کامل سازمان از ارضای نیازهای اساسی آنها تعیین می شود. بنابراین، معنای اصلی انگیزه، ترکیب منافع کارکنان با اهداف استراتژیک سازمان است. اثربخشی انگیزه شامل دو مفهوم اصلی است:

بازده اقتصادی انگیزه

اثربخشی اجتماعی انگیزه

کارایی اقتصادی انگیزش شامل حل مشکلات پیش روی سازمان است. این امر منوط به استفاده صحیح و کارآمد از منابع انسانی خواهد بود. انگیزه باید کارگران را به سمت اقداماتی که سازمان به آن نیاز دارد سوق دهد.

هدف مطالعه، کارایی اقتصادی انگیزش است فعالیت کارگری، موضوع دستمزد در صنعت پوشاک "درس" است.

هدف از کار دوره این است:

· توسعه توانایی کار مستقل با منابع ادبی، مقررات و اطلاعات اقتصادی در زمینه تحریک، انگیزه و پاداش.

تسلط بر روش سازماندهی اقلام تعهدی، برنامه ریزی و تحلیل دستمزددر شرکت؛

· شکل گیری دیدگاه علمی و مهارت های عملی در زمینه ارتقای انگیزه فعالیت کارگری.

1) مفاهیم انگیزه کار را در نظر بگیرید، بهره وری اقتصادیسیستم های انگیزش کار، تأثیر انگیزه کار و شاخص های اقتصادی.

۲) حقوق ماهانه کارگر را محاسبه کنید.

3) سازماندهی دستمزدها را در کارخانه پوشاک "DRESS" تجزیه و تحلیل کنید.

1. بخش نظری

حقوق انگیزشی کار

1.1 مفهوم انگیزه کاری

انگیزه مجموعه ای از نیروهای محرک است که فرد را به انواع خاصی از کنش ترغیب می کند. انگیزه های مختلف که اغلب فرد را به اعمال متضاد سوق می دهند، در کنار هم نیروی محرکه ای هستند که بردار کاربرد آنها بسته به قدرت انگیزه های فردی می تواند متفاوت باشد.

انگیزه فعالیت کار هر دو تحت تأثیر شکل می گیرد عوامل داخلی(نیازها) و بیرونی (انگیزه ها). سیستم انگیزش پرسنل زمانی مؤثرتر است که بر جنبه هایی تأثیر بگذارد که با انگیزه های درونی کارمند سازگار است.

رویکردهای نظری و تجربی زیادی برای مطالعه انگیزه وجود دارد. تمامی نظریه های انگیزش کار برای کار را می توان به دو گروه تقسیم کرد:

نظریه فرآیند

نظریه های فرآیند انگیزش - نظریه های انگیزش برای کار، بر اساس رفتار افراد با در نظر گرفتن ادراک و دانش آنها. نظریه های فرآیند بر این واقعیت استوار است که افراد ارزیابی می کنند انواع مختلفرفتار از طریق نتایج قابل اندازه گیری

انگیزه فعالیت کار نیروی محرک فعالیت و رفتار کارگری مبتنی بر علاقه عمیق شخصی و مشارکت در اجرای آن است.

انگیزه های آینده و فعلی را تشخیص دهید. اگر انگیزه های فعالیت فرد و هدف تعیین شده توسط او مربوط به آینده دور باشد و انگیزه ها استراتژی رفتاری را فراهم کنند، چنین انگیزه ای امیدوارکننده نامیده می شود. اگر انگیزه ها فقط با آینده نزدیک مرتبط باشند، تاکتیک های رفتار را تعیین می کنند. چنین انگیزه ای جاری در نظر گرفته می شود. فعالیت کاری یک فرد و در نتیجه کارایی کار او تا حد زیادی به چشم انداز انگیزه بستگی دارد. انگیزه طولانی مدت کارمند را تشویق می کند تا با مشکلات و موانع کار مقابله کند، زیرا زمان حال برای او تنها مرحله ای از دستیابی به اهداف بلند مدت است. اگر کارمند فقط بر اساس انگیزه فعلی عمل کند، کوچکترین شکست منجر به کاهش فعالیت کاری او می شود. انگیزه آینده نگر را می توان به دانش کارمند از جهت ها و وظایف توسعه بیشتر شرکت خود نسبت داد. این به او امکان آینده اش را می دهد. بنابراین، پیش‌بینی توسعه اقتصادی-اجتماعی یک بنگاه اقتصادی با توجه به پارامترهای اساسی مانند معرفی فناوری‌های جدید، اشکال جدید سازمان‌دهی کارگری، ظهور مشاغل جدید و پژمرده شدن حرفه‌های قدیمی، پویایی سود، ضروری است. دستمزد کارگران توسعه چنین پیش بینی باید توسط خدمات اقتصادی، فناوری و جامعه شناسی انجام شود. بدون انگیزه استراتژیک کار غیرممکن است پیشرفت علمی و فنی. ترکیب درست دیدگاه و انگیزه فعلی مهم است.

سه نوع انگیزه کار وجود دارد: مستقیم، غیر مستقیم، انگیزشی.

انگیزه مستقیم علاقه به کار و نتایج آن را شکل می دهد. عوامل چنین انگیزه ای محتوای کار، آگاهی از دستاوردهای خود برای جامعه، شناخت آنها توسط دیگران، احساس مسئولیت و خود تحققی فرد در کار است. فعالیت های مبتنی بر چنین انگیزه هایی رضایت را به همراه دارد. یک فرد نه تنها برای کسب درآمد کار می کند. او به محتوای خود کار، خلاقیت علاقه دارد. بنابراین نیازی به کنترل کار این گونه کارگران نیست.

انگیزه غیرمستقیم بر اساس علاقه مادی است. عوامل این نوع انگیزه عبارتند از: اشکال پاداش، سطح تنش استانداردهای کار، سطح تورم، قیمت محصولات. در این مورد، نیروی کار در قالب قیمت نیروی کار، به عنوان یک ارزش «ابزاری» ظاهر می شود که با کالاها و خدمات تولید شده مبادله می شود.

انگیزه انگیزشی مبتنی بر ترس و وظیفه است. این را مسئولان، میزان بیکاری و نبود تضمین برای حفظ شغل، تنش اجتماعی و عدم اطمینان نسبت به آینده تعیین می کنند.

انگیزه کاری سیستمی است که شامل نیازها، علایق، جهت گیری ها و نگرش های ارزشی، انگیزه ها و ساختار انگیزشی رفتار است (شکل 1.1). یک مدل ساده شده از انگیزه برای رفتار از طریق مصرف، زنجیره زیر را پیشنهاد می کند: نیازها > انگیزه ها (یا انگیزه ها) > رفتار (عمل) > نتیجه ارضای نیازها (رضایت، رضایت جزئی یا عدم رضایت).

شکل 1.1. سیستم انگیزش فعالیت کار.

تمایز بین نیازهای تولید، ناشی از نیاز به اطمینان از تولید مثل ساده و گسترده، جمعی و شخصی. شکل گیری نیازهای اجتماعی تحت تأثیر عوامل مختلف اجتماعی- جمعیتی، اقتصادی، جغرافیایی و غیره رخ می دهد. با این حال، توسعه نیروهای مولد و روابط تولید، روش های نوین سازماندهی تولید، کار و مدیریت نقش تعیین کننده ای دارند.

نیازهای شخصی افراد به دو دسته مادی (نیاز به غذا، مسکن و ...) و معنوی یا فکری (نیاز به دانش، ارتباط با سایر افراد جامعه، آشنایی با علم، هنر و ...) تقسیم می شود. حجم و ساختار نیازهای شخصی تحت تأثیر رشد نیروهای مولد جامعه، علم و فرهنگ و افزایش درجه ارضای نیازهای مادی در معرض تغییر است.

نیازهای شخصی به عنوان نیروی محرک رفتار کاری افراد مشروط به این واقعیت است که ارضای نیازهای مادی تنها از طریق کار حاصل می شود. بنابراین، چنین نگرش آگاهانه ای به کار، زمانی که به عنوان وسیله ای برای تضمین وجود فیزیکی درک می شود، در حال توسعه است. در نتیجه، نیازها شکل علاقه به انواع خاصی از فعالیت ها، اشیاء و اشیاء را به خود می گیرند. علاقه بیانگر راه ممکن برای ارضای نیازها در شرایط معین است. اگر نیازها نشان دهند که کارمند برای وجود (فعالیت) عادی خود به چه چیزی نیاز دارد، پس علاقه به این سؤال پاسخ می دهد که چگونه برای ارضای این یا آن نیاز عمل کنیم.

علایق به ویژگی های ذهنی فرد، توانایی ها، شخصیت، سطح آموزشی و فرهنگی، تجربه اجتماعی بستگی دارد. توسعه آنها می تواند تحت تأثیر جمع، اعضای فردی آن، جامعه به عنوان یک کل باشد.

با توجه به سطح اثربخشی، علایق منفعل و فعال متمایز می شوند. منفعل علائق متفکرانه ای است که در آن فرد به ادراک موضوع مورد علاقه خود محدود می شود. به عنوان مثال، او کار خود را دوست دارد، هنگام انجام آن احساس لذت می کند، اما فعالیتی نشان نمی دهد تا شیء را عمیق تر بشناسد، بر آن مسلط شود و در حوزه مورد علاقه خود خلاقیت ایجاد کند. علایق مؤثر فعال، زمانی که فرد محدود به انجام کار نباشد وظایف عملکردی، اما به طور فعال بر شی مورد علاقه تأثیر می گذارد، آن را بهبود می بخشد.

با توجه به جهت، منافع مستقیم و غیرمستقیم تشخیص داده می شود. مستقیم - علاقه به خود فرآیند فعالیت، غیر مستقیم - علاقه به نتایج فعالیت.

حاملان نیازها و علایق، جوامع مختلف، یعنی جامعه به عنوان یک کل هستند. گروه های اجتماعی، مناطق، گروه های کارگری، و همچنین کارگران فردی. هر جامعه (موضوع) با مجموعه ای از علایق متفاوت مشخص می شود. در روند فعالیت کارگری، در هم تنیدگی دائمی منافع شخصی (فردی)، جمعی و عمومی وجود دارد. همبستگی و تعامل این علایق، توسعه اجتماعی-اقتصادی جامعه را تعیین می کند. شناسایی تضادها در منافع، یافتن راه‌های رفع آنها، باعث مبارزه جدید با کهنه می‌شود، گواه پیشرفت جامعه است.

در عمل، نیازها و علایق جمعی در سیستمی از اهداف و شاخص ها بیان می شود که نتایج جمعی کار را منعکس می کند. این امر اهمیت زیادی را برای ایجاد چنین شاخص های برنامه ریزی شده و تخمینی کار شرکت تعیین می کند که در اجرای آنها باید کارکنان شخصاً علاقه مند باشند. این علاقه شخصی با انتخاب اشکال و سیستم های پاداش مناسب تضمین می شود.

هدف اصلاحات در کشور نهایتاً حصول اطمینان از در نظر گرفتن همه منافع، تأثیرگذاری بر منافع، مدیریت آنها و از طریق آنهاست.

به توضیح و توجیه رفتار، انگیزه می گویند. انگیزه می تواند توسط فرد برای پنهان کردن انگیزه های واقعی رفتار خود استفاده شود.

1.2 کارایی اقتصادی سیستم انگیزش کار

بیشتر ابزارهای انگیزش کار، سازمان را به خرج می‌طلبند که بزرگ‌ترین مورد آن دستمزد است. در ارتباط با این موارد، مسئله کارایی اقتصادی سیستم انگیزشی مورد استفاده در سازمان بسیار مهم است. به بیان دقیق، یک سازمان اقتصادی به یک کارگر علاقه مند است تا زمانی که بهره وری نهایی کار او از هزینه سازمان برای این کارگر بیشتر باشد. در غیر این صورت، سازمان شروع به یارانه دادن به کارمند می کند که البته با یکی از اهداف اصلی آن - افزایش تناقض دارد. انصاف. اینکه هر کارمند چقدر برای سازمان به ارمغان می آورد به سه عامل بستگی دارد: بهره وری فردی او، قیمت نیروی کار و همچنین سطح قیمت بازار برای محصولات (خدمات) که تولید می کند. طبیعتاً بسیار دشوار است (اغلب به سادگی غیرممکن است). ) برای سازمان های بزرگ برای تعیین بهره وری هر یک از کارکنان از نظر پول. در عوض، شرکت ها میانگین عملکرد یک کارمند را بر اساس خط کسب و کار (بر اساس نوع محصول تولید شده و نوع خدمات ارائه شده، بر اساس طبقه بندی، مکان و غیره) پیگیری می کنند. دو معیار رایج که برای اندازه گیری عملکرد استفاده می شود، فروش به ازای هر کارمند و سود به ازای هر کارمند است. اولین شاخص که رایج ترین است، بهره وری مطلق یک کارگر را نشان می دهد و بحث بهره وری نسبی (در مقابل هزینه ها) را کنار می گذارد. بنابراین، حجم فروش به ازای هر کارمند باید با شاخص دیگری مقایسه شود - هزینه هر کارمند (گاهی اوقات هزینه های نیروی کار یا هزینه های استخدام نامیده می شود) مهم است که توجه داشته باشید که ما در مورد کل هزینه های نیروی کار سازمان صحبت می کنیم که نه تنها دستمزد را شامل می شود. و همچنین کمک به بیمه های اجتماعی و سایر صندوق ها و همچنین انواع مشوق های مادی، ناهار رایگان و غیره. شاخص سود به ازای هر کارمند جهانی تر است به این معنا که تمام هزینه های سازمان از جمله هزینه های سازمان را در نظر می گیرد. هزینه های نیروی کار گاهی اوقات هزینه های نیروی کار شامل هزینه آموزش کارکنان می شود. این اساسا اشتباه است، زیرا این هزینه ها سرمایه گذاری در سرمایه انسانی سازمان است.

1.3 تأثیر انگیزه کار

علاوه بر هزینه های نیروی کار، هنگام ارزیابی کارایی اقتصادی، از شاخص تأثیر این فعالیت استفاده می شود. توسعه پتانسیل کار تیم شرکت به عنوان یک کل و کارمند فردی، در نتیجه اتخاذ شده تصمیمات مدیریتی، در خدمت به دست آوردن یک نتیجه اضافی از فعالیت های تولیدی.

این نتیجه منشأ اثر است که می تواند شکل متفاوتی داشته باشد و با شاخص های مختلف ارزیابی شود.

اثر کنترل را می توان به شکل زیر بیان کرد:

افزایش تولید به دلیل افزایش بهره وری نیروی کار، افزایش کیفیت یا تنوع آن (مولفه های کمی مستقیم).

رضایت شغلی (اثر انگیزشی)، اگر کار با پرسنل مبتنی بر در نظر گرفتن جنبه های اجتماعی در روابط کار باشد. این اثر همچنین می تواند خود را در افزایش بهره وری نیروی کار، کاهش آسیب ناشی از جابجایی کارکنان به دلیل تثبیت تیم نشان دهد.

صرفه جویی نسبی در کاهش دوره آموزش به دلیل انتخاب کارگران حرفه ای آموزش دیده (اثر در پس انداز در بودجه لازم برای دستیابی به وضعیت خاصی از پتانسیل کار بیان می شود).

همچنین ممکن است یک نتیجه میانی وجود داشته باشد - آموزش پیشرفته کارگران (رتبه، دسته، کلاس و غیره). نتیجه نهایی افزایش حجم محصولات تولیدی یا درآمد حاصل از فروش محصولات با کیفیت بهتر است.

به عنوان یک مقدار تعمیم یافته همه نتایج (افزایش حجم تولید، درآمد فروش و غیره)؛

به عنوان مجموع اثرات خصوصی حاصل از اجرای فعالیت های خاص انجام شده توسط خدمات پرسنلی (فعالیت های انگیزشی). هر کدام از این روش ها مزایا و معایب خاص خود را دارند.

در صورت استفاده از عواملی مانند حجم تولید، تغییرات در سطح بهره وری نیروی کار و غیره به عنوان شاخص کلی فعالیت تیم بنگاه. ارزش آنها نه تنها مستقیماً تحت تأثیر عامل تولید است که از طریق مدیریت پرسنل بسیج می شود، بلکه تحت تأثیر عوامل فنی، فناوری و عوامل سازمانی. برای نتیجه سال جاری نفوذ بیشترمی تواند هزینه های سال های گذشته را نسبت به هزینه های دوره جاری نشان دهد. بنابراین، ارزیابی بدون ابهام تأثیر کارایی بر اثر اقتصادی مدیریت انگیزه پرسنل دشوار است.

بهتر است که نتیجه کلی از شاخص های خصوصی جمع شود، زیرا به شما امکان می دهد تشخیص دهید که کدام یک از زمینه های کاری تأثیر مثبت و کدام یک منفی است. به دلیل تفاوت در روش محاسبه و به دلیل لغو متقابل نتایج مثبت و منفی، مجموع شاخص ها با مقدار بدست آمده از روش اول برابر نخواهد بود، زیرا. عوامل به هم مرتبط هستند

مشکلات در محاسبه اثر کلی به این دلیل است که تأثیر انواع مختلف هزینه ها به اشکال مختلف ظاهر می شود و ترسیم آنها به یک مخرج مشترک دشوار است. مشکل همچنین در این واقعیت نهفته است که برخی از فعالیت ها برای کل تیم اعمال می شود، در حالی که برخی دیگر فقط برای گروهی از کارگران (به عنوان مثال، تمایز و انتخاب منافع اجتماعی). هنگام تجزیه و تحلیل اثربخشی یک رویداد خاص، آنها ابتدا از تأثیر به دست آمده برای گروهی از کارمندان نتیجه می گیرند. اثر به دست آمده و نتیجه گیری از آن کاملا مشخص است. هنگامی که شاخص کلی برای کل نیروی کار محاسبه می شود، اثرات به دست آمده در نتیجه انجام برخی فعالیت ها با اثرات سایر فعالیت ها خلاصه می شود. سپس محاسبات با استفاده از میانگین ها انجام می شود. نتیجه گیری آنها ماهیت کلی دارد و به شما امکان می دهد یک "بردار" از جهت کار در مورد مدیریت پرسنل به طور کلی و انگیزه نیروی کار دریافت کنید.

1.4 شاخص های اقتصادی انگیزه کار

تجزیه و تحلیل استفاده منابع کار، رشد بهره وری نیروی کار را باید در ارتباط نزدیک با دستمزد در نظر گرفت. با رشد بهره وری نیروی کار، پیش نیازهای واقعی برای افزایش پرداخت آن ایجاد می شود. به نوبه خود، افزایش سطح دستمزد به رشد انگیزه و بهره وری آن کمک می کند.

در این راستا، تحلیل هزینه وجوه برای دستمزد تنها دارد پراهمیت. در این فرآیند، لازم است کنترل سیستماتیک بر استفاده از صندوق دستمزد (WFP) انجام شود تا فرصت هایی برای پس انداز آن به دلیل رشد بهره وری نیروی کار شناسایی شود.

هنگام شروع به تجزیه و تحلیل استفاده از صورتحساب دستمزد، اول از همه، لازم است انحرافات مطلق و نسبی ارزش واقعی آن از برنامه ریزی شده (اساسی) محاسبه شود.

انحراف مطلق (?FZPabs) به عنوان تفاوت بین وجوهی که واقعاً برای دستمزد استفاده می شود و دستمزدها و حقوق پایه برای کل شرکت، واحدهای تولیدی و دسته های کارکنان محاسبه می شود:

FZPabs \u003d FZP1 - FZP0.

از آنجایی که انحراف مطلق بدون در نظر گرفتن تغییرات در حجم تولید تعیین می شود، نمی توان از آن برای قضاوت در مورد پس انداز یا هزینه بیش از حد قبوض دستمزد استفاده کرد.

انحراف نسبی (?FZPotn) به عنوان تفاوت بین مقدار دستمزد واقعی و صندوق پایه که برای شاخص حجم تولید تعدیل شده است، محاسبه می شود. در عین حال باید در نظر داشت که فقط قسمت متغیر صورتحساب دستمزد تعدیل می شود که متناسب با حجم تولید تغییر می کند. این دستمزد کارگران به نرخ قطعه، پاداش به کارگران و پرسنل مدیریت برای نتایج تولید، و میزان دستمزد مرخصی مربوط به سهم دستمزد متغیر است.

بخش ثابت دستمزد با افزایش یا کاهش حجم تولید تغییر نمی‌کند (دستمزد کارگران با نرخ تعرفه، دستمزد کارکنان با حقوق، انواع پرداخت‌های اضافی، دستمزد کارگران تیم‌های ساختمانی، مسکن و ... خدمات عمومی، حوزه اجتماعی و میزان مربوط به پرداخت تعطیلات).

FZPotn \u003d FZP1-FZPsk \u003d FZP1- (FZPper0 * Ivp + FZPpost0)،

جایی که AFZPotn -- انحراف نسبی صندوق حقوق. صندوق حقوق و دستمزد دوره گزارش؛

FZP1 - صندوق حقوق پایه، تنظیم شده برای شاخص حجم خروجی؛

FZPsk - صندوق دستمزد پایه؛

FZPper0 و FZPpost0 - به ترتیب، مقدار متغیر و ثابت صندوق حقوق پایه.

Ivp - شاخص حجم خروجی.

در فرآیند تحلیل بعدی لازم است عوامل انحرافات مطلق و نسبی با توجه به حقوق و دستمزد مشخص شود.

بخش متغیر صورتحساب دستمزد به حجم تولید (UVP)، ساختار آن (Udi)، شدت کار خاص (TE) و سطح متوسط ​​دستمزد ساعتی (OT) بستگی دارد.

بخش ثابت صورتحساب دستمزد به تعداد کارمندان، تعداد روزهای کار یک کارمند به طور متوسط ​​در سال، میانگین طول روز کاری و متوسط ​​دستمزد ساعتی بستگی دارد.

برای قطعی تحلیل عاملیبا توجه به صورتحساب دستمزد می توان از مدل های زیر برای انحراف مطلق استفاده کرد:

1) FZP \u003d CR * GZP؛

2) FZP \u003d CR * D * DZP؛

3) FZP \u003d CHR * D * P * CHZP،

جایی که CHR - میانگین سالانه تعداد کارمندان؛

د - تعداد روزهای کار یک کارمند در سال.

P - میانگین طول روز کاری؛ GZP - متوسط ​​حقوق سالانه یک کارگر؛

DZP - میانگین دستمزد روزانه یک کارگر. 43P -- میانگین دستمزد ساعتی یک کارگر.

محاسبه تأثیر عوامل با توجه به این مدل ها را می توان با روش تفاوت مطلق انجام داد:

FZPchr \u003d (ChR1-ChR0) * D0 * P0 * ChZP0؛

FZPD \u003d CHR1 * (D1-To) * P0 * CHZP0؛

FZPp \u003d CHR1 * D1 * (P1 -Po) * CHZP0؛

FZPCHZP \u003d CHR1 * D1 * P1 * (CHZP1 - CHZP0).

در تجزیه و تحلیل استفاده از حقوق و دستمزد، مطالعه داده های مربوط به میانگین درآمد کارگران، تغییر آن و همچنین عوامل تعیین کننده سطح آن از اهمیت زیادی برخوردار است. بنابراین، در آینده باید دلایل تغییر میانگین حقوق کارکنان به تفکیک بنگاه، بخش، دسته بندی و حرفه مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

در عین حال، باید در نظر گرفت که میانگین حقوق سالانه کارگران (GZP) به تعداد روزهای کار هر کارگر، میانگین طول روز کاری و متوسط ​​دستمزد ساعتی بستگی دارد:

GZP \u003d D * P * NZP،

و میانگین دستمزد روزانه (DZP) - از طول مدت روز کاری و متوسط ​​دستمزد ساعتی:

DZP \u003d P * NZP.

محاسبه تأثیر عوامل بر تغییر میانگین حقوق سالانه کارکنان را می توان به طور کلی برای شرکت و برای دسته های فردی انجام داد.

تجزیه و تحلیل همچنین باید مطابقت بین نرخ رشد متوسط ​​دستمزد و بهره وری نیروی کار را ایجاد کند. برای بازتولید گسترده، کسب سود و سود لازم، مهم است که نرخ رشد بهره‌وری نیروی کار از نرخ رشد دستمزدها پیشی بگیرد. در صورت عدم رعایت این اصل، هزینه بیش از حد صندوق حقوق، افزایش هزینه تولید و کاهش میزان سود وجود دارد.

تغییر در میانگین درآمد کارکنان برای یک دوره زمانی معین (سال، ماه، روز، ساعت) با شاخص آن (Izp) مشخص می شود که با نسبت متوسط ​​حقوق برای دوره گزارش (ZP1) به تعیین می شود. میانگین حقوق در دوره پایه (ZP0).

ضریب سرب (Cop) برابر است

Kop \u003d Igv / Izp

همچنین مطالعه نسبت بین متوسط ​​دستمزد و حداقل بودجه مصرف کننده (SZP / MPB) و همچنین نسبت بین شاخص های رشد متوسط ​​دستمزد کارکنان شرکت و حداقل بودجه مصرف کننده (Iszp / IMPb) ضروری است. ).

برای ارزیابی اثربخشی استفاده از وجوه برای دستمزد، لازم است از شاخص هایی مانند حجم تولید در قیمت های جاری، میزان درآمد و سود به ازای هر روبل حقوق و غیره استفاده شود.

فصل 2. روش تشکیل و مطالعه ساختار دستمزد

جدول 1. داده های اولیه برای تکمیل کار

	نام شاخص ها	واحد اندازه گیری ها
	صندوق زمان مشارکت
	تعداد ساعات کار در شب
	تعداد ساعات کار در شب
	تعداد ساعات اضافه کاری
	تعداد ساعات کار در تعطیلات آخر هفته و تعطیلات
	میانگین نرخ ساعتی کار انجام شده
	ضریب پرداخت اضافی برای شرایط کار
	هزینه اضافی برای تنش هنجارها
	پرداخت اضافی برای انجام وظایف عادی
	کمک هزینه مدیریت تیم
	کمک هزینه پروفسور مهارت
	ضریب افزایش نرخ تعرفه ساعتی برای کار در عصر
	ضریب افزایش نرخ ساعتی کار در شب
	عامل افزایش نرخ ساعتی اضافه کاری
	ضریب افزایش نرخ دستمزد ساعتی برای کار در تعطیلات آخر هفته و تعطیلات

بر اساس داده های اولیه در جدول 1، حقوق ماهانه یک کارگر را محاسبه می کنیم و نتایج در جدول 2 منعکس می شود.

جدول 2. تشکیل ساختار حقوق و دستمزد

عناصر صندوق حقوق و دستمزد	نام مقالات	الگوریتم محاسبه	مقدار، مالش.	ساختار حقوق و دستمزد
				تعرفه، ساعتی، روزانه، ماهانه وجوه	حقوق و دستمزد ماهانه
صندوق تعرفه	1. پرداخت طبق تعرفه	Z tar \u003d C ساعت * T yav
	2. اضافه بها برای شرایط کار	D cond.tr. \u003d Z tar * K y
	3. مکمل برای تنش هنجارها	D.N.N. \u003d W tar * K nn
	4. کل صندوق تعرفه هزینه ها	F tar \u003d W tar (K y + به nn) p. 1+2+3
صندوق ساعت	پرداخت های اضافی به صندوق تعرفه: 5. پرداخت اضافی برای انجام وظایف عادی	D nz \u003d F tar * Knz
	6. پاداش برای شاخص های عملکرد کمی و کیفی	P r \u003d F tar * K pr
	7. هزینه اضافی برای رهبری یک تیم	D br \u003d F tar * K br
	8. پاداش برای مهارت های حرفه ای	D pf \u003d F tar * K pf
	9. اضافه شارژ برای ساعت کار در شب	D vech \u003d T vech * C ساعت ** K vech
	10. اضافه شارژ برای ساعت کار در شیفت شب	D night \u003d T night * C ساعت ** K night
	11. کل صندوق ساعتی s/n	ساعت F \u003d خیابان 4 + 5 ++ 6 + 7 + 8 + 9 + 10
صندوق روز	12. اضافه شارژ برای اضافه کاری	D sv.r. =T sv.r. ** از ساعت * به sv.r.
	13. هزینه اضافی برای تعطیلات آخر هفته و تعطیلات	از \u003d T خارج شود. **از ساعت *برای خروج از pr.
	14. کل وجوه روزانه هزینه ها	F روز \u003d ص 11 + + 12 + 13
صندوق ماهانه	15. پرداخت برای تعطیلات معمولی
	16. غرامت برای تعطیلات استفاده نشده
	17. حقوق مرخصی تحصیلی
	18. هزینه اضافی برای انجام وظایف دولتی
	19. اضافه هزینه برای سابقه کار
	20. کل حقوق و دستمزد ماهانه.	F ماه = F روز ++15+16+17+18+19

تجزیه و تحلیل لیست حقوق و دستمزد به ما نشان می دهد که در بیشتر موارد، از صندوق دستمزد و ساعت تشکیل شده است. نسبت بسیار کمی صندوق روزانه است.

بیایید صندوق تعرفه دستمزد را تجزیه و تحلیل کنیم، نتایج در نمودار 1 منعکس خواهد شد.

نمودار 1

نمودار نشان می دهد که بیشتر صندوق تعرفه طبق تعرفه پرداخت می شود (89.28٪) که از آن می توان نتیجه گرفت که صندوق تعرفه کاملاً پایدار است - البته این ابزار نسبتاً قابل توجهی برای ایجاد انگیزه در کارکنان است. اضافه هزینه های موجود در این صندوق (پرداخت اضافی برای شرایط کار و کمک هزینه برای تنش هنجارها) شرایط سخت کاری را جبران می کند که برای کارمند نیز نکته مثبتی است.

نمودار 2

نمودار 2 نشان می دهد که بخش اصلی صندوق دستمزد ساعتی صندوق تعرفه (60.71٪) است، سهم قابل توجهی نیز پرداخت اضافی برای انجام وظایف عادی - 24.28٪ است. اجزای باقیمانده پاداشی برای عملکرد کمی و کیفی کار (6.07٪)، کمک هزینه برای برتری حرفه ای (2.43٪)، پرداخت اضافی برای ساعات کار در عصر (5.45٪) و پرداخت اضافی برای ساعات کار در شیفت های شبانه در کل مبلغ ساعتی از اهمیت کمی برخوردار است. شامل لیست حقوق و دستمزد ساعتی، پرداخت ها و کمک هزینه های اضافی برای تحریک کارمندان به انجام کار خود به طور موثر و با پشتکار طراحی شده است.

در پایان، ما صندوق حقوق و دستمزد ماهانه را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد، نتایج در نمودار 3 منعکس خواهد شد.

نمودار 3

نمودار 3 نشان می دهد که اجزای اصلی حقوق و دستمزد ماهانه، پرداخت بر اساس تعرفه (52.79 درصد) و پرداخت اضافی برای انجام وظایف عادی شده (23.65 درصد) است. امتیاز بعدی برای شاخص های کمی و کیفی کار (5.91٪) و پرداخت اضافی برای ساعات کار در عصر (5.31٪) است. کمک هزینه اضافه کاری (2.59%)، کمک هزینه مهارت (2.37%)، کمک هزینه شیفت شب (1.04%)، کمک هزینه کار سخت (3.17%) و شرایط کار (3.17%) سهم کمی در حجم کل حقوق و دستمزد ماهانه دارند.

به طور خلاصه می توان گفت که حقوق و دستمزد به کار پربار شرکت و توسعه کارکنان کمک می کند.

3.1 تجزیه و تحلیل سازمان دستمزد در کارخانه پوشاک "DRESS"

شرکت DRESS از سال 2005 وجود دارد و خود را به عنوان تولید کننده لباس های زنانه در کلاس pret-a-porter معرفی می کند. امروزه شبکه ای از فروشگاه های مارک دار "DRESS women"، یک دفتر طراحی و یک کارخانه خیاطی واقع در شهر تولیاتی است.

بیایید یک تجزیه و تحلیل تشخیصی از سازمان دستمزد در کارخانه پوشاک "DRESS" انجام دهیم.

جدول 3. تجزیه و تحلیل تشخیصی دستمزد

عناصر دستمزد	تعریف مختصر ویژگی عنصر	تجزیه و تحلیل تشخیصی وضعیت در سازمان شما.
ساختار حقوق و دستمزد کارکنان	مجموع پرداخت های نقدی به یک کارمند شامل دستمزد پایه و اضافی، حق الزحمه، پاداش و کمک های مادی.	ساختار حقوق و دستمزد شرکت شامل اجزای زیر است: 1) حقوق پایه: پرداخت برای ساعات کار، برای کمیت و کیفیت کار انجام شده با زمان و دستمزد انجام شده؛ هزینه های اضافی در ارتباط با انحراف از شرایط عادی کار، برای کار اضافه کاری، برای کار در شب و در تعطیلات و غیره. پرداخت هزینه از کار افتادگی بدون تقصیر کارمند. 2) حقوق اضافی: پرداخت برای زمان کار نشده پیش بینی شده توسط قانون کار و قراردادهای جمعی. پرداخت تعطیلات؛ پرداخت وقفه در کار مادران شیرده؛ حقوق اخراج و غیره 4) کمک مالی (معمولاً به شکل پرداخت می شود پرداخت غرامتدر شرایط شدید و اضطراری).
اصول دستمزد	بازتولید تضمینی نیروی کار؛ تمایز دستمزد بسته به شرایط کار، صلاحیت، کمیت و کیفیت کار صرف شده. علاقه مادی کارگران به نتایج نهایی بالای کار، در به رسمیت شناختن محصول کار به عنوان یک کالا توسط بازار؛ حداکثر استقلال در امور سازمانی و پاداش. افزایش سیستماتیک دستمزدهای واقعی؛ سادگی و دسترسی به اشکال و سیستم های پاداش، که آگاهی گسترده از ماهیت آنها را تضمین می کند.	این شرکت در تلاش است تا از این اصول پیروی کند. تمایز دستمزدها بسته به بهره وری کارگران، سطح مهارت و کیفیت آنها، محصولات تولیدی رخ می دهد، هر چه این شاخص ها بالاتر باشد، دستمزد بالاتر است. سادگی و دسترسی به اشکال و سیستم های پاداش یکی از اصول اصلی دستمزد است که بدون قید و شرط در شرکت رعایت می شود. مدیریت معتقد است که کارکنان باید به وضوح درک کنند که در چه صورت دستمزد آنها افزایش می یابد و برای این منظور چه تلاشی باید انجام شود. این امر به افزایش علاقه مادی کارگران به نتایج نهایی نهایی کار، در به رسمیت شناختن محصول کار به عنوان یک کالا توسط بازار کمک خواهد کرد. طبق منشور، شرکت به طور مستقل فرم ها، سیستم ها و میزان پاداش کارکنان خود و همچنین سایر انواع درآمد آنها را مطابق با قانون قابل اجرا تعیین می کند.
ویژگی های حقوق و دستمزد	1) انگیزشی - بر اساس انگیزه کار. 2. تولید مثلی - تضمین امکان بازتولید نیروی کار است. 3. محرک - کارمند را به فعالیت کارگری، حداکثر بازدهی و افزایش بازده نیروی کار تشویق می کند. توابع اضافی: 4. وضعیت وضعیت مناسب کارمند را که بر اساس میزان حقوق تعیین می شود، در نظر می گیرد. وضعیت او در رابطه با سایر کارکنان به صورت عمودی و افقی. 5. نظارت بر رابطه بین تقاضا و عرضه نیروی کار، تشکیل تیم، تضمین اشتغال آن تأثیر می گذارد. 6. تولید-سهم میزان مشارکت هر یک از کارکنان در هزینه کل تولید را تعیین می کند.	برای اجرای اولین کارکرد، مدیریت شرکت از مشوق های خاصی استفاده می کند که کارکنان را تشویق می کند تا اثربخشی کار خود را افزایش دهند. عملکرد تولید مثل ضعیف است، زیرا. برای برخی دسته از کارگران (تولید کمکی)، دستمزدها به اندازه کافی بالا نیست تا ظرفیت کاری طولانی مدت، خانواده و رشد سطح آموزشی حرفه ای و فرهنگی را تضمین کند. برای اجرای عملکرد محرک ، مدیریت شرکت سعی می کند وابستگی حقوق کارمند را به سهم کار وی و نتایج فعالیت های سازمان ایجاد کند. عملکرد وضعیت به طور کامل اجرا می شود: هرچه صلاحیت کارمند و موقعیت شغلی بالاتر باشد، حقوق و دستمزد بالاتر است. عملکرد نظارتی از آن زمان در موقعیت دشواری قرار دارد این لحظهعرضه نیروی کار جوابگوی تقاضا نیست. کمبود کارگر در تولید اصلی وجود دارد - خیاطی، برش، طراح.
عوامل موثر بر میزان دستمزد	1) هزینه وسایل معیشت لازم برای بازتولید عادی نیروی کار. چنین وجوهی باید نه تنها برای احیای ظرفیت کاری کارگر، بلکه برای حمایت از اعضای معلول خانواده او نیز کافی باشد. 2) سطح صلاحیت کارگران. 3) شرایط محلی - بیکاری، شرایط اقلیمی. 4) تقاضا و عرضه در بازار کار. 5) رقابت یا انحصار در بازار کار. 6) سودآوری شرکت.	در مؤسسه مورد نظر، همه عوامل فوق تا حدی بر میزان دستمزد تأثیر می گذارد، به عنوان مثال، هر چه شایستگی کارکنان بالاتر باشد، به همان نسبت دستمزد آنها نیز بیشتر می شود. با افزایش سودآوری و رقابت پذیری سازمان، حقوق کارکنان نیز افزایش می یابد.
اهرم های دولتی و مشوق های دستمزد	تعیین حداقل دستمزد؛ نمایه سازی به موقع دستمزدها، درآمدها و سپرده های مردم با در نظر گرفتن تورم؛ مالیات (مستقیم و غیر مستقیم) بر دستمزد (مالیات بر درآمد شخصی، UST)؛ رعایت ضمانت های اجتماعی برای کارکنان سازمان ها (بورسیه، حقوق بازنشستگی، مزایای بیکاری، و غیره)؛ تنظیم ضرایب و درصد پاداش به دستمزد. تنظیم عوارض گمرکی واردات محصولات خارجی و غیره.	اول از همه، دولت حداقل دستمزد را تعیین می کند (امروز 4611 روبل است) و طبق قانون، یک شرکت حق پرداخت حداقل دستمزد به کارمندان را ندارد. دولت همچنین تضمین های اجتماعی مختلفی را برای کارمندان ارائه می دهد: پرداخت حقوق بازنشستگی، مزایا، مزایا و غیره.
روندها و ویژگی های دستمزد در اقتصاد انتقالی روسیه	از آغاز دهه 1990، اصلاحات اقتصادی در روسیه آغاز شد. این نمی تواند بر سازمان دستمزد تأثیر بگذارد. در آغاز سال 1991، فرمان دولت روسیه "در مورد تصویب اندازه های جدید نرخ های تعرفهو حقوق رسمی فراتر از تغییر نرخ های تعرفه شامل غرامت دستمزد، هزینه های اضافی و هزینه های مرتبط با تورم است. روند زیر آشکار می شود: دولت میزان وجوه را برای صندوق دستمزد تعیین می کند و سازمان ها به طور مستقل این وجوه را برای دستمزد و غرامت به کارکنان خود توزیع می کنند. مشخصه این دوره گذار از طرح های بخشی به یک مقیاس تعرفه واحد است که برای همه مؤسسات اجباری است و از بودجه دولتی تأمین می شود.	این شرکت هنوز در دوره اقتصاد گذار وجود نداشت، 7 سال پیش سازماندهی شد
اصول دستمزد در سازمان	1. اصل دستمزد برابر کار برابر 2. اصل منفعت مادی 3. اصل پیشی گرفتن از نرخ رشد بهره وری نیروی کار در مقایسه با نرخ رشد دستمزد 4. تشویق محصولات، نیروی کار، کارها و خدمات با کیفیت بالا 5. انتخاب نظام دستمزد منطقی برای دسته های خاصی از کارگران	1. بنگاه به طور کامل به اصل دستمزد برابر برای کار مساوی پایبند است، دو جنبه دارد. اولین مورد، دستمزد برابر برای کار برابر بدون تبعیض بر اساس نژاد، ملیت، جنسیت، مذهب است. دومی دستمزد برابر را برای کار یکسان در شرایط یکسان فراهم می کند. 2. اصل منفعت مادی در شرکت مستلزم دستمزد بالاتر برای نیروی کار ماهر، کار سخت و کار در شرایط مضر است. 3. رعایت اصل نرخ رشد سریعتر بهره وری نیروی کار در مقایسه با نرخ رشد دستمزد، تداوم گسترش تولید را تعیین می کند و شرط توسعه بنگاه است. در این راستا، شرکت سعی می کند از این اصل پیروی کند، اما همیشه این امکان وجود ندارد. 4. برای شرکت ضروری است که کیفیت بالای محصولات، نیروی کار، کار و خدمات را تشویق کند، زیرا رعایت این اصل کلید توسعه موفقیت آمیز هر شرکتی است. 5. سیستم های مختلفی برای پرداخت حقوق کارکنان دستگاه های اداری، تولید اصلی و کمکی استفاده می شود. برای مدیران - تعرفه، برای کارکنان تولید اصلی - پاداش قطعه، برای کارکنان تولید کمکی - زمان.
مقررات حقوق در سازمان	1. پرداخت با توجه به نتیجه نهایی - مستلزم ایجاد ارتباط مستقیم بین دستمزد و نتیجه نهایی تولید است. 2. نسبت دستمزد دسته بندی های مختلفکارکنان شرکت، در درجه اول پرسنل تولید (کارگران) و پرسنل مدیریت (کارمندان). 3. دستمزد برابر برای کار مساوی، عدم پذیرش تبعیض در دستمزد. 4. نسبت نرخ رشد بهره وری نیروی کار و دستمزد 5. منظم بودن تطابق منطقی بین عرضه منابع نیروی کار و متوسط ​​دستمزد ماهانه. 6. پرداخت دستمزد دو بار در ماه انجام می شود.	در شرکت، پاداش کفپوش ها، پایان دهنده های حرارتی و خیاطان طبق نتیجه نهایی انجام می شود. بین دستمزد و رشد بهره وری نیروی کار ارتباط مستقیمی وجود دارد که هر چه بیشتر باشد به ترتیب دستمزد بالاتر است. سیستم های دستمزد کارگران در دستگاه های اصلی، کمکی تولید و مدیریت به طور قابل توجهی با یکدیگر متفاوت است. هیچ موردی از تبعیض دستمزد بر اساس جنسیت، نژاد، سن یا ویژگی های دیگر وجود نداشت. دستمزد دو بار در ماه پرداخت می شود.
سیستم تعرفه	مجموعه ای از استانداردها که براساس آنها تمایز و تنظیم دستمزدها بسته به کیفیت، ماهیت و شرایط کار انجام می شود. این اجازه می دهد تا حد معینی، تفاوت در صلاحیت کارگران، پیچیدگی، درجه مسئولیت و تشدید کار آنها، شرایطی که در آن این کار انجام می شود، در نظر گرفته شود. عناصر اصلی آن نرخ تعرفه و مقیاس های تعرفه است.	سیستم تعرفه مبنای پاداش مدیران، متخصصان و کارکنان است. برای دستگاه مدیریت، جداول پرسنلی وجود دارد که موقعیت ها، تعداد کارکنان برای هر پست، نرخ تعرفه ماهانه یا حقوق رسمی را مشخص می کند.
سیستم بدون تعرفه	بر اساس این سیستم، حقوق همه کارکنان بنگاه از مدیر تا کارگر، سهم کارمند در صندوق حقوق و دستمزد یا کل بنگاه یا یک واحد جداگانه است. در این شرایط، میزان واقعی دستمزد هر کارمند به عوامل مختلفی بستگی دارد: * سطح صلاحیت کارمند؛ * ضریب مشارکت نیروی کار (KTU)؛ * ساعات واقعی کار	این سیستم پاداش در سازمان مورد نظر استفاده نمی شود.
دستمزد تکه تکه	شکلی از پاداش برای یک کارمند که در آن درآمد به تعداد واحدهای تولید تولید شده توسط وی یا حجم کار انجام شده با در نظر گرفتن کیفیت، پیچیدگی و شرایط کاری آنها بستگی دارد. سیستم کار مستقیم - طبق این سیستم، درآمدها با نرخ از پیش تعیین شده برای هر واحد محصولات با کیفیت بالا (کارها، خدمات انجام شده) به کارمند تعلق می گیرد. حقوق pr.sd. = اد. x V، جایی که: اد. - قیمت هر واحد تولید؛ ب - رهاسازی اد. \u003d Tc x Hvr، جایی که: Ts -- نرخ تعرفه; Nvr - هنجار زمان حقوق pr.sd. \u003d Tc x Hvr x V، مالش. سیستم تکه ای غیرمستقیم - برای دستمزد کارگرانی که به فرآیندهای اصلی فناوری خدمت می کنند استفاده می شود و برای آن دسته از آنها است که به سرعت و کیفیت کار که خروجی کارگران خدمات شده یا اصلی واقعاً بستگی دارد. S/n kosv-sd. = اد. x Vf + Premium، rub.، جایی که: Vf - خروجی واقعی. سیستم Piece-bonus - پاداش هایی را برای تکمیل بیش از حد تولید و دستیابی به شاخص های کیفیت خاص ارائه می دهد. حقوق sd-prem. = اد. x B + حق بیمه سیستم تکه تکه-پیشرو - طبق این سیستم، کار یک کارگر در هنجار اولیه (پایه) تعیین شده با نرخ های تک پایه و مازاد بر پایه تعیین شده - با نرخ های بالاتر پرداخت می شود. S/n sd-prog. = اد. x Vn + (P1 x V) + (P2 x V)، مالش، جایی که: Vn - رهاسازی طبق هنجار؛ P1، P2 - نرخ های پیشرونده اگر خروجی بالاتر از حد معمول باشد. سیستم آکورد - میزان دستمزد نه برای هر عملیات تولید (کار) به طور جداگانه، بلکه برای کل مجموعه آثار تعیین می شود. سیستم دستمزد دسته جمعی (تیپ) سیستمی است که در آن درآمد کارگران مطابق با میزان کار (مقدار محصول) تولید شده توسط تیپ محاسبه می شود.	این شرکت برای پرداخت هزینه کار کفپوش ها، تکمیل کننده های حرارتی و خیاطان از سیستم پاداش تکه ای استفاده می کند. بر اساس این سیستم، درآمد ماهانه یک کارگر شامل درآمد تکه تکه به ازای مقدار کار انجام شده و پاداش عملکرد است.
دستمزد زمانی	شکل دستمزد، که بر اساس اصل وابستگی دستمزد به میزان زمان کار، ساعات کار است. دستمزدها با ضرب تعداد ساعات کار در نرخ دستمزد ساعتی تعیین شده برای این دسته از کارگران تعیین می شود.	این سیستم به طور گسترده در سازمان برای پرداخت وقت کارگران استفاده می شود که معمولاً به تولید کمکی تعلق دارند. دستمزد آنها در درجه اول به دسته کارگران و ساعات واقعی کار بستگی دارد، با میانگین طول یک ماه 166.3 ساعت. کارگران زمان عبارتند از: انباردار، نظافتچی، جمع کننده لوازم جانبی، کنترل کننده کیفیت، بازرس محصولات نهایی، قفل ساز و غیره
پاداش های کارگری	پاداش عبارت است از پرداخت مبالغ معینی به کارمندان مازاد بر حقوق اولیه به منظور مشوق های مادی برای کار. دو نوع جایزه وجود دارد. نوع اول پاداش هایی است که توسط سیستم دستمزد ارائه می شود. این شامل پرداخت پاداش با فرکانس معین (سالانه، سه ماهه، برای نیم سال، برای یک ماه و غیره) به دایره خاصی از کارمندان است. به عنوان مثال، فناوران، اقتصاددانان، حسابداران. چنین پاداش هایی بر اساس شاخص های خاص نیروی کار و شرایط پاداش ایجاد شده در سازمان پرداخت می شود. نوع دوم حق بیمه یک بار (یک بار) است. پاداش‌های یک‌باره را می‌توان برای دستاوردهای خاص در کار تعلق گرفت یا زمانی که با رویدادهای مهم منطبق باشد - تعطیلات عمومی، سالگرد یک صنعت، سازمان یا یک کارمند خاص، تعیین می‌شود.	در شرکت مورد نظر، هر دو نوع پاداش انجام می شود. پرداخت های پاداش بر اساس مقررات مربوط به پاداش ها انجام می شود. برای هر دسته از کارمندان، مقررات مربوط به پاداش ها ایجاد شده است. کارمندان مغازه های خیاطیممکن است اعطا شود: برای اجرای کیفی طرح مجموعه (70٪)؛ برای کاهش تعداد استانداردهای تولید برآورده نشده (برای هر % + 1% پاداش، حداکثر + 10%)؛ برای انجام بیش از حد وظیفه تعیین شده (برای هر % بیش از حد انجام + 5% پاداش (حداکثر 25%). کارمندان فروشگاه آماده سازی برای اجرای طرح با کیفیت 100 درصد حق بیمه دارند. مدیران، متخصصان و کارکنان جوایز زیر را دریافت می کنند: برای اجرای طرح سود (80%)؛ برای اجرای بیش از حد طرح برای سود (به ازای هر٪ بیش از حد تحقق 5٪ پاداش). همچنین، مدیریت شرکت کارکنان خود را در ارتباط با تاریخ های مهم در زندگی آنها (سالگردها، عروسی ها) یا زندگی سازمان (برنده شدن در مسابقه، یک تاریخ دور از روز تاسیس) تشویق می کند.
روش های تشکیل صندوق حقوق و دستمزد	1. افزایشی، بسته به افزایش تولید. 2. عنصر به عنصر، بر اساس هنجارهای توسعه یافته زمان و نرخ قطعه برای عملیات تکنولوژیکی. 3. سطح، تنظیم هزینه های دستمزد در هر 1 روبل. محصولات 4. صورتحساب دستمزد از درصدی از سود شرکت تشکیل می شود. 5. صورتحساب دستمزد بنگاه به نسبت سهم در نتیجه نهایی بین ادارات توزیع می شود. 6. صورتحساب دستمزد طبق اصول توزیع برای کل شرکت بین ادارات توزیع می شود.	در کارخانه پوشاک، صندوق دستمزد بر اساس هنجارهای توسعه یافته زمان و نرخ قطعه برای عملیات تکنولوژیکی تشکیل می شود. یعنی از روش عنصر به عنصر تشکیل صندوق دستمزد استفاده می شود.

با انجام یک تجزیه و تحلیل تشخیصی پاداش، می توان نتیجه گرفت که تقریباً تمام عناصر ارائه شده پاداش در کارخانه پوشاک DRESS به استثنای سیستم بدون تعرفه استفاده می شود. همه عناصر، در بیشتر موارد، مطابق با جنبه های نظری ساخته شده اند.

دستمزد کارگران کارخانه پوشاک شامل حقوق اولیه، اضافی، حقوق، پاداش و انواع کمک های مادی است. در تولید مورد نظر از سیستم های تعرفه، پاداش قطعه و دستمزد مبتنی بر زمان استفاده می شود. سیستم تعرفه مبنای پاداش مدیران، متخصصان و کارمندان است، سیستم پاداش قطعه برای پرداخت کفپوش ها، تکمیل کننده های حرارتی و خیاطان استفاده می شود، حقوق ماهانه یک کارگر شامل درآمدهای تکه ای برای مقدار کار انجام شده و پاداش برای شاخص های تعیین شده است. . سیستم مبتنی بر زمان برای پرداخت به کارکنان تولید کمکی استفاده می شود، دستمزد آنها در درجه اول به دسته کارگران و ساعات واقعی کار بستگی دارد. صندوق دستمزد بر اساس هنجارهای توسعه یافته زمان و نرخ قطعه برای عملیات فناوری تشکیل می شود. این شرکت در تلاش است تا اصول حقوق و دستمزد را به طور کامل رعایت کند و عملکرد دستمزدها را در شرایط خوبی حفظ کند.

نتیجه

در فصل اول کار درسی، مفاهیم انگیزش کار، کارایی اقتصادی سیستم انگیزش کار، تأثیر انگیزه کار و شاخص های اقتصادی انگیزه کار به طور مفصل مورد توجه قرار گرفت.

فصل دوم کار دوره به محاسبه دستمزد ماهانه کارگر اختصاص داشت. از محاسبات می توان دریافت که اجزای اصلی حقوق و دستمزد ماهانه، پرداخت بر اساس تعرفه (52.79 درصد) و پرداخت اضافی برای انجام وظایف عادی شده (23.65 درصد) است. اجزای باقیمانده از صندوق ماهانه، پرداخت‌های اضافی و کمک هزینه‌ای که کارکنان را تشویق می‌کند تا کار خود را به نحو احسن و با پشتکار انجام دهند، سهم کمی در حجم کل صندوق دستمزد ماهانه دارند.

به طور کلی می توان نتیجه گرفت که حقوق و دستمزد به کار ثمربخش شرکت و توسعه کارکنان کمک می کند.

در بخش عملی، تجزیه و تحلیل تشخیصی دستمزد در کارخانه پوشاک DRESS انجام شد، که طی آن می توان گفت که تمام عناصر دستمزد در شرکت، در بیشتر موارد، مطابق با جنبه های نظری ساخته شده است.

در خاتمه باید توجه داشت که دستمزد مشوق بزرگی برای کارمندی است که بهتر و بهتر کار کند، اما تنها در صورتی مشوق است که کارمند از تمام الزامات کار خود و کلیه قوانین تعیین کننده حقوق و دستمزد خود آگاه باشد. بنابراین، امروزه انتخاب اشکال منطقی و سیستم های پاداش پرسنل برای هر شرکت از اهمیت اجتماعی و اقتصادی بالایی برخوردار است.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. تجزیه و تحلیل Savitskaya G.V فعالیت اقتصادیشرکت ها ویرایش هفتم، برگردان - مینسک: دانش جدید، 2009. - 704 ص.

2. Vetluzhskikh، E. انگیزه و دستمزد. ابزار. مواد و روش ها. تمرین / E. Vetluzhskikh. - م.: "ناشر آلپینا"، 1390.

3. ژوکوف، ع.ال. تنظیم و تنظیم دستمزد: کتاب درسی / الف. ژوکوف - م.: انتشارات "MIK"، 2009.

4. Roshchin S.Yu. اقتصاد کار (نظریه اقتصادی کار): کتاب درسی. کمک هزینه برای دانشگاه ها - M.: INFRA-M، 2009. - 400 p.

5. زاگارووا، N.A. تحلیل روندهای اصلی در زمینه دستمزد / N.A. زاگارووا // مدیریت پرسنل. - 2009. - شماره 19.

6. کولباچف، ای.ب. سازمان، سهمیه بندی و دستمزد در بنگاه ها / E.B. کولباچف، T.A. کولباچوا، E.V. نوویک. - م.: "ققنوس"، 2009.

7. Popova N.V. سازمان، سهمیه بندی و دستمزد در شرکت / N.V. پوپوف - م.: "کسب و کار و خدمات"، 2011.

8. تیموفیف، A.V. سازمان بودجه ریزی و پاداش پرسنل شرکت / A.V. تیموفیف // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - 2005. - شماره 2.

9. http://www.cfin.ru/encycl/no_base_salary.shtml- مدیریت شرکت

10. http://www.aup.ru/books/m170/6_2.htm- پورتال اداری و مدیریتی.

11. http://www.dresswomen.ru- سایت رسمی شرکت "DRESS".

برجسته در Allbest

اسناد مشابه

مفهوم و نظریه های اساسی انگیزش، رویکردهای مدرن برای ساختن یک سیستم. روش شناسی برای ارزیابی اثربخشی سیستم انگیزش. مختصر ویژگی اقتصادیفعالیت های LLC "Ilge"، انگیزه کار و اصول سازماندهی دستمزد.

پایان نامه، اضافه شده 03/11/2012


مطالعه مکانیسم تحریک و برانگیختن فعالیت کار پرسنل در CJSC "Vostok-Service-Volgograd". تجزیه و تحلیل عوامل موثر بر انگیزه کار. ارزیابی کارایی اقتصادی اقدامات برای بهبود سیستم انگیزش کار.

مقاله ترم، اضافه شده در 2013/01/24


سازماندهی فرآیند انگیزش کار در شرایط پس از بحران. تجزیه و تحلیل شکل و سیستم دستمزد. ویژگی های رفتار مؤثر و غیر مؤثر کارکنان در سازمان. تاثیر انگیزه و انگیزه پرسنل بر بازده کاری.

مقاله ترم، اضافه شده 12/30/2014


نظریه های انگیزش کار. مطالعه سیستم انگیزش کار مورد استفاده در JSC "FOP شماره 2". بررسی انگیزه کاری کارکنان به روش مشاهده و روش آزمون. توصیه هایی برای بهبود انگیزه کار در شرکت JSC.

مقاله ترم، اضافه شده در 2007/05/26


مفهوم و اشکال مشوق ها. ساختار سازمانی و پتانسیل پرسنلی Sibirtelecom OJSC. ارزیابی و تجزیه و تحلیل سازمان انگیزه کار و انگیزه های مادی برای پرسنل. توصیه هایی برای بهبود سیستم انگیزه برای فعالیت کار.

مقاله ترم، اضافه شده در 2016/01/20


تجزیه و تحلیل فعالیت های LLC UMTS "Splav"، ویژگی های سیستم سازماندهی حسابداری دستمزد. سیستم دستمزد به عنوان عنصر ضروری سازماندهی دستمزدها. ویژگی های روش های انگیزش کارگران، ساختار صندوق دستمزد.

مقاله ترم، اضافه شده 09/01/2012


ماهیت، اشکال و سیستم های پاداش. مشکلات انگیزه کار در شرایط اقتصاد بازار. تجزیه و تحلیل شاخص های فنی و اقتصادی و تجزیه و تحلیل صندوق حقوق و دستمزد CJSC "RMM". پیشنهادات برای بهبود دستمزد در CJSC "RMM".

پایان نامه، اضافه شده در 2010/05/25


مقاله ترم، اضافه شده در 2011/08/17


مشوق ها و پاداش به عنوان عناصر سیستم مدیریت پرسنل. ویژگی های سازماندهی فرآیند انگیزش کار در شرایط پس از بحران. تجزیه و تحلیل سیستم انگیزه کار پرسنل LLC "Vebgirs"، تاثیر آن بر کارایی شرکت.

در شرکت های مدرنمدیران به انگیزه های مادی و غیر مادی برای کارکنان اهمیت زیادی می دهند. آنها بر اساس شیوه های مدیریت خود یا تجربه موفق سایر شرکت ها، اشکال جدیدی از مشوق ها را معرفی می کنند یا برنامه های انگیزشی موجود را تنظیم می کنند. برنامه های انگیزشی به عنوان مجموعه ای از اقدامات با هدف حفظ و / یا افزایش میزان علاقه کارکنان به فرآیند و نتایج کار درک می شود. در این راستا، نیاز به مدیران مبتکر تغییرات در ارزیابی اثربخشی برنامه های انگیزشی اثبات می شود.

در تئوری و عمل مدیریت پرسنل، هیچ روش استانداردی برای ارزیابی اثربخشی سیستم انگیزش وجود ندارد. رویه ارزش گذاری در شرکت ها اغلب به هیچ وجه انجام نمی شود. این یکی از رایج ترین اشتباهات مدیریتی است. در مدیریت یک قانون وجود دارد: شما نمی توانید آنچه را که اندازه گیری نمی شود مدیریت کنید. ارزیابی اثربخشی برنامه های انگیزشی به شما امکان می دهد روش های تشویقی را به موقع معرفی و تنظیم کنید، بودجه شرکت را به طور معقول برای مدیریت منابع انسانی برنامه ریزی کنید.

اجازه دهید روش حل این مشکل را بر اساس تمرین اجرای پروژه هایی برای توسعه مرحله ای و اجرای سیستم هایی برای ایجاد انگیزه در کارکنان شرکت ها در نظر بگیریم. مناطق مختلفکسب و کار.

1. تعیین هدف و اهداف سیستم انگیزشی

انتخاب شاخص ها و روش های ارزیابی اثربخشی سیستم انگیزش، به عنوان یک قاعده، با اهدافی که این سیستم برای آنها در شرکت اجرا می شود تعیین می شود. متخصصان در زمینه مدیریت پرسنل سه گروه اصلی از اهداف را برای انگیزش کارکنان تشخیص می دهند:

1) جذب و حفظ کارمندان؛

2) افزایش بهره وری نیروی کار؛

3) بهبود نظم و انضباط عملکرد.

برای دستیابی به اهداف می توان وظایف خاصی مانند افزایش وفاداری کارکنان، بهبود کیفیت خدمات به مشتریان، کاهش تعداد تاخیرها و غیره را تعیین کرد. بسته به اهداف و اهداف و همچنین اولویت آنها، شاخص های ارزیابی عملکرد انتخاب می شوند.

شاخص عملکرد یک مشخصه کمی یا کیفی کار شی کنترل است (کارمند، واحد ساختاری، شرکت ها)، که میزان اثربخشی نفوذ مدیریت را تعیین می کند. شاخص باید این باشد:

• معتبر است، یعنی با اهداف و مقاصد سیستم انگیزشی مطابقت دارد.
• آموزنده، یعنی با درجه ای از احتمال، وضعیت واقعی سیستم کنترل را ارزیابی کرده و نتیجه مورد انتظار را در آینده پیش بینی می کند.
• در دسترس برای جمع آوری داده های اولیه و تجزیه و تحلیل بعدی؛
• در دینامیک ردیابی می شود. ارزش یک یا آن شاخص در یک نقطه خاص از زمان به خودی خود اهمیت کمی دارد. برای تصمیم گیری آگاهانه مدیریت، تجزیه و تحلیل شاخص ها در پویایی مهم است، بنابراین روش به دست آوردن آنها باید عملاً بدون تغییر (یا با تغییرات جزئی) باشد و شکل جمع آوری، انباشت و تجزیه و تحلیل اطلاعات باید به راحتی قابل استفاده باشد.

بنابراین، علاوه بر اهداف مطالعه، انتخاب شاخص ها و تعداد آنها به میزان در دسترس بودن اطلاعات، زمان بستگی دارد. س x هزینه جمع آوری و پردازش آن و همچنین طبقه بندی انواع کارایی مورد استفاده. بر اساس استفاده از اصل پیچیدگی، ارزش دارد که سه نوع اثربخشی سیستم انگیزشی را برجسته کنیم: اقتصادی، اجتماعی و هدفمند. بیایید نگاهی به هر یک از این انواع بیاندازیم.

2. انتخاب شاخص های اثربخشی سیستم های انگیزشی

شاخص های مستقیم کارایی اقتصادی

طبق استاندارد ISO 9000:2000، کارایی عبارت است از نسبت نتایج به دست آمده و منابع (هزینه) استفاده شده مرتبط با دستیابی به آنها. به ترتیب، فرمول کلیکارایی می تواند به شکل زیر باشد:

کارایی = نتیجه / هزینه.

به عنوان یک قاعده، کارایی در کسری یا درصد بیان می شود.

برای ارزیابی نتیجه در سطح شرکت، می توانید از شاخص سود، درآمد برای یک دوره زمانی خاص استفاده کنید. نتیجه می تواند با هزینه های یک نوع یا دیگری مرتبط باشد. به طور خاص، هزینه های نیروی کار، فضای تولید، سرمایه در گردش و غیره برای یک شرکت مهم هستند. شاخص های عملکرد خاص به نوع هزینه های مورد نظر بستگی دارد: سودآوری، بهره وری سرمایه، بهره وری نیروی کار، شدت مواد، گردش سرمایه در گردش، بازگشت سرمایه و ... همه این شاخص ها به شاخص های کارایی اقتصادی است .

شاخص های غیرمستقیم کارایی اقتصادی

بهره وری اقتصادی، به عنوان یک قاعده، در وهله اول مورد توجه مدیریت شرکت است، زیرا برای تصمیم گیری های مدیریتی، باید درک کرد که آیا این یا آن تغییر پرسنل از نظر اقتصادی امکان پذیر است یا خیر. متأسفانه محاسبه کارایی اقتصادی برنامه های انگیزشی به شکل خالص آن به دلیل دشواری ارزیابی از نظر پولی نتیجه حاصل از معرفی یک برنامه انگیزشی خاص دشوار است. واضح است که چنین نتیجه ای می تواند افزایش درآمد یا سود شرکت برای دوره گزارش باشد، اما این شاخص ها تحت تأثیر تعداد زیادی از عوامل هستند که تنها یکی از آنها سیستم انگیزش است. در این راستا شاخص های کارایی اقتصادی برنامه های انگیزشی در جدول آورده شده است. 1 معمولا غیر مستقیم هستند.

محاسبه هزینه های معرفی یک سیستم انگیزشی آسان تر است، زیرا آنها به طور مداوم ثبت می شوند. آنها را می توان به انواع زیر تقسیم کرد:

• هزینه های نیروی کار کارکنان درگیر در اجرای سیستم انگیزش؛
• هزینه های تامین عوامل مادی و غیر مادی سیستم انگیزشی؛
• هزینه های توسعه و ایجاد زیرساخت های سیستم انگیزشی.

جدول 1 - شاخص های اصلی کارایی اقتصادی و فرمول های محاسبه آنها

نشانگر	فرمول محاسبه
بهره وری نیروی کار (PT)	PT \u003d Q / H s.sp. ، که در آن Q مقدار کار است. H s.sp. - میانگین تعداد کارمندانپرسنل
ضریب سرب (K op.)	K op. = T p.t. / T z.p. ، جایی که T p.t. - نرخ رشد بهره وری نیروی کار؛ T z.p. - نرخ رشد دستمزدها
سهم دستمزد در هزینه تولید / در کل هزینه ها (درصد حقوق)	٪ حقوق = Ф c.p. / با ٪ حقوق = Ф c.p. / ز، ج - هزینه تولید، مالش. Z - کل هزینه ها، مالش.
شدت حقوق و دستمزد (WU)	ZE \u003d F c.p. / V، جایی که Ф c.p. - صندوق حقوق و دستمزد، روبل. ب - عواید حاصل از فروش محصولات، مالش.

شاخص اصلی اثربخشی استفاده منابع انسانیبهره وری نیروی کار است. رشد آن به عنوان تأیید غیرمستقیم اثربخشی برنامه های انگیزشی کاربردی عمل می کند. حجم کار را می توان هم از نظر فیزیکی (به قطعات، تن، کیلومتر، متر مربع، لیتر و غیره) و از نظر ارزش (به روبل) ارزیابی کرد.

شاخص سرب نشان دهنده نسبت نرخ رشد بهره وری نیروی کار و نرخ رشد دستمزدها است. به طور معمول، باید بزرگتر از یک باشد. در این صورت می توان چنین فرض کرد که مشوق های مادیدر شرکت مشکل افزایش بازده اقتصادی و تولیدی کارکنان را با موفقیت حل می کند.

اگر شاخص اصلی تصحیح شود، که در مخرج نرخ رشد هزینه های پرسنل را به طور کلی نشان می دهد، با یک محاسبه مشابه می توان در مورد اثربخشی سیاست پرسنل به طور کلی نتیجه گیری کرد، زیرا این هزینه ها شامل همه انواع هزینه ها می شود. هزینه های پرسنل (استخدام، آموزش، مشوق های غیر مادی، ارزیابی و کار با ذخیره پرسنل و غیره).

اگر نرخ رشد هزینه های پرسنل برای دوره گزارش از نرخ رشد بهره وری نیروی کار بیشتر شود، مدیریت باید این سوال را بپرسد: آیا سرمایه گذاری در توسعه پرسنل به این روش توصیه می شود، آیا این امر به شرکت اثر اقتصادی می دهد؟

موقعیت‌های مدیریتی که در آن‌ها ضریب رهبری می‌تواند کمتر از یک باشد، رخ می‌دهد، به عنوان مثال، زمانی که با یک خط‌مشی پرسنل رضایت‌بخش در دوره گذشته، مدیریت تصمیم به سرمایه‌گذاری روی پرسنل می‌گیرد. در این حالت، ممکن است دو یا سه سال طول بکشد تا عامل اصلی به مقادیر هنجاری نزدیک شود.

مهم دیگر شاخص غیر مستقیمبازده اقتصادی برنامه های انگیزشی می تواند سهم دستمزد در هزینه تولید / کل هزینه های پرسنل باشد. هنگام انجام یک تحلیل اقتصادی و آماری، اقتصاددانان کار ابتدا مقادیر هنجاری این شاخص را تعیین می کنند. داشتن چنین آماری در مورد شرکت های صنعت مطلوب است، اما، متأسفانه، چنین اطلاعاتی همیشه برای تجزیه و تحلیل در دسترس نیست. این شاخص به شما امکان می دهد هزینه دستمزدها را در نظر بگیرید و برنامه ریزی کنید تا نظارت کنید که حقوق و دستمزد از استانداردهای مشخص شده تجاوز نمی کند. هزینه های حقوق و دستمزد از 20٪ تا 60٪ از کل هزینه ها در بخش های مختلف تجاری متغیر است. آنها در بودجه هر شرکتی که در اقتصاد واقعی دخیل هستند بیشترین اهمیت را دارند.

با توسعه مدیریت، رویکرد ارزیابی کارایی اجتماعی، که بیانگر نتیجه اجتماعی فعالیت مدیریت است، به شدت شروع به توسعه کرد. درست است، در اینجا هنوز هیچ وحدتی وجود ندارد، زیرا روش ارزیابی مشخص می شود که دقیقاً در هر مورد خاص به عنوان شاخص کارایی اجتماعی چه چیزی در نظر گرفته می شود.

طبق تعریف کلی، کارایی اجتماعی مدیریت، میزان استفاده از قابلیت‌های بالقوه گروه کارگری و هر کارمند را مشخص می‌کند. خلاقیت، موفقیت در حل مشکلات اجتماعی توسعه تیم، میزان رضایت کارکنان از جنبه های مختلف کار.

روی میز. 2 طبقه بندی گسترده ای از شاخص های عملکرد اجتماعی را نشان می دهد. برای یک شرکت خاص، مهم ترین شاخص هایی که در حال حاضر مرتبط هستند را می توان انتخاب کرد.

جدول 2 - طبقه بندی شاخص های عملکرد اجتماعی

گروه شاخص های کارآمدی اجتماعی	شاخص های عملکرد اجتماعی
رضایت کارکنان از جنبه های مختلف کار	رضایت از دستمزد. رضایت از سیستم تامین اجتماعی رضایت از شرایط بهداشتی و بهداشتی کار. رضایت از شرایط سازمانی و کاری. رضایت از روابط تیمی رضایت از محتوا و اهمیت کار. رضایت از سیستم پاداش و شناخت. رضایت از سیستم توسعه شغلی. رضایت از سیستم توسعه حرفه ای. رضایت از فعالیت های خاص پرسنل و غیره
گردش مالی کارکنان	جابجایی کارکنان در کل شرکت. جابجایی پرسنل در بخش های ساختاری.
شرایط کار بهداشتی و بهداشتی	رژیم دما نورپردازی محل کار. سطح سر و صدا گرد و غبار بودن محل. تامین امکانات بهداشتی و بهداشتی کارکنان و غیره.
شرایط سازمانی و کاری کار	سطح انضباط کار. سطح انضباط عملکرد. میزان آسیب دیدگی کارگر میزان بروز کارگران سهم عملیات عادی شده سطح تجهیزات محل کار. سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون نیروی کار. سطح کامپیوتری شدن کارهای اداری و مدیریتی. تنش و شدت کار. عقلانیت حالت های کار و استراحت. سهم عملیات خلاق سهم نیروی کار غیر ماهر ارائه اسناد نظارتی به کارکنان. نسبت ساختارهای مدیریت رسمی و غیر رسمی و غیره.
شرایط کار اجتماعی-روانی	جو اخلاقی و روانی در تیم. سطح تعارض در بخش های فردی و شرکت به عنوان یک کل. مشارکت کارکنان در مدیریت (توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی). کار و فعالیت اجتماعی کارگران. میزان مشارکت و وفاداری کارکنان و غیره
تامین اجتماعی کارگران	شرایط زندگی کارگران و خانواده های آنها. تامین موسسات پیش دبستانی برای کودکان. ارائه مراقبت های پزشکی. ارائه کوپن به موسسات بهبود بخش سلامت امنیت با ضمانت بازنشستگی اضافی و غیره
ساختار صلاحیت حرفه ای پرسنل	سطح تحصیلات عمومی کارکنان. سطح حرفه ای کارکنان. سطح صلاحیت کارگران. سطح فرهنگ عمومی کارکنان. سهم کارکنانی که آموزش های پیشرفته را گذرانده اند. سهم کارکنان با نتایج گواهینامه رضایت بخش و غیره

شاخص های کارایی اجتماعی مدیریت با تجزیه و تحلیل گزارش های اقتصادی و آماری، پرسش و مصاحبه کارکنان، روش ارزیابی های کارشناسی، روش مشاهده و روش های دیگر تعیین می شود. در عین حال، برخی از شاخص ها با درجه خاصی از قرارداد تعیین می شوند، در حالی که برخی دیگر به هیچ وجه نمی توانند به صورت کمی بیان شوند.

یک شاخص تعمیم یافته (انتگرال) از اثربخشی اجتماعی مدیریت را می توان با جمع آوری حاصل از تخمین شاخص های خصوصی با ضرایب وزنی مربوط به دست آورد.

عملکرد یا شاخص های عملکرد هدف

در کنار مفهوم کارایی از مفهوم اثربخشی استفاده می شود. بر اساس سری استانداردهای ISO 9000:2000، اثربخشی به عنوان درجه ای از انجام فعالیت های برنامه ریزی شده و دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده تعریف می شود. هرچه هدف دقیق تر به دست آید، عملکرد بالاتری دارد. در این راستا، اثربخشی را می‌توان با عنوان کارایی هدف نامید. بر این اساس، فرمول عملکرد کلی می تواند به صورت زیر باشد:

عملکرد = نتیجه / هدف.

پس از رسیدن به هدف، بازده برابر 100 درصد خواهد بود. بنابراین، اگر مدیریت شرکت سطح سود سالانه را به میزان 10 میلیون روبل برنامه ریزی کرد و سود واقعی به مبلغ 11 میلیون روبل دریافت شد، اثربخشی این معیار 110٪ خواهد بود.

این روش برای استفاده در شرکت‌هایی که از سیستم‌های KPI استفاده می‌کنند، و به ویژه هنگام ارزیابی موقعیت‌هایی که رابطه واضحی بین محرک و پاسخ وجود دارد، خوب است. هنگام ارزیابی اثربخشی هدف، لازم است برای تأثیر عوامل دیگر تعدیل شود، بنابراین توصیه می شود نظرسنجی های کارشناسی انجام شود.

بنابراین، تفاوت های اساسی بین کارایی اقتصادی و هدف (عملکرد) به شرح زیر است:

• بهره وری اقتصادی مستلزم دستیابی به هدف نه به اندازه نتیجه با هزینه حداقل است.
• برای اندازه گیری عملکرد، داشتن اهداف و برنامه های مشخص و مشخص ضروری است.

روش ارزیابی عملکرد

روش ارزیابی کارایی را با استفاده از مثال یک پروژه برای ایجاد سیستم انگیزشی برای کارکنان بخش در نظر بگیرید. آغازگر این تغییر رئیس بخش فروش است که گروه کاری را رهبری می کند که شامل یک مدیر منابع انسانی، یک مدیر مالی و یک مشاور خارجی نیز می شود. ارتقای سیستم انگیزشی برای دستیابی به اهداف هر سه گروه انجام می شود که برای آن کارشناسان خبره هستند گروه کاریوزنی که اهمیت آنها را مشخص می کند قرار دهید:

• جذب و حفظ کارمندان - 10٪؛
• افزایش بهره وری نیروی کار - 80٪؛
• بهبود نظم و انضباط عملکرد - 10٪.

به عنوان شاخص های عملکرد انتخاب شده، که در جدول آورده شده است. 3، برجسته شده است:

P 1 - ضریب سرب (سالهای جاری و گذشته مقایسه می شوند).

P 2 - گردش کارکنان (در میان مدیران فروش)،٪؛

P 3 - اجرای طرح فروش،٪؛

P 4 - سهم مشتریان جدید،٪؛

P 5 - نرخ تبدیل،٪

P 6 - تعداد تأخیرها، h.

جدول 3 - انتخاب شاخص های عملکرد برای برنامه های انگیزشی برای مدیران فروش

نشانگر	گروه شاخص های عملکرد	وزن، ٪	مقدار شاخص برای دوره قبل	ارزش هنجاری (برنامه ریزی شده).
P 1 - ضریب پیشروی	بهره وری اقتصادی
P 2 - گردش کارکنان،٪	کارایی اجتماعی
P 3 - اجرای طرح فروش،٪	بهره وری
P 4 - سهم مشتریان جدید،٪	بهره وری
P 5 - نرخ تبدیل،٪	بهره وری
P 6 - تعداد تأخیرها، h	بهره وری

برنامه های انگیزشی شامل فعالیت های زیر است:

M 1 - تنظیم سیستم پاداش؛

M 2 - معرفی یک رقابت حرفه ای در بین مدیران فروش.

M 3 - پاداش با هدایای ارزشمند در پایان دوره گزارش.

م 4 - معرفی سیستم ارزیابی عملکرد و بازخورد ماهانه.

بنابراین، در نتیجه معرفی برنامه های انگیزشی، افزایش کارایی سیستم انگیزشی انتظار می رود که وابستگی زیر را تایید می کند:

نتیجه = f(انگیزه)

که در آن نتیجه = (P 1، P 2، P 3، P 4، P 5، P 6).

انگیزه = (M 1، M 2، M 3، M 4).

اگر کارشناسان قبلاً ارزش های هنجاری (برنامه ریزی شده) را ایجاد کرده باشند، وجود وابستگی را می توان تعیین کرد، که با توجه به میزان دستاوردی که اثربخشی سیستم انگیزش ارزیابی می شود.

ارزیابی کمی رابطه با جمع آوری آمار بر روی دو شاخص کمی (مثلاً بر اساس میزان دستمزد و اجرای طرح فروش و یا با میزان دستمزد و تعداد تاخیرها) و تعیین ضرایب همبستگی امکان پذیر است. در جایی که شاخص های کیفی برجسته می شوند، وجود یا عدم وجود پیوند را می توان با استفاده از روش بررسی همتا ارزیابی کرد.

توجه به این واقعیت جلب می شود که برای همه شاخص ها، رابطه بین انگیزه و نتیجه فعالیت به یک درجه یا دیگری همیشه غیرمستقیم است، زیرا نتیجه کار یک شکل گیری پیچیده چند عاملی است که نه تنها تحت تأثیر سیستم انگیزش قرار می گیرد. .

3. شناسایی دلایل اثربخشی پایین برنامه های انگیزشی

اگر در نتیجه پایش مشخص شد که استفاده از برنامه های انگیزشی مؤثر نیست، شناسایی رابطه علی بین عوامل عملکرد و نتایج مهم است. بر اساس تجزیه و تحلیل شیوه های مدیریت تعدادی از شرکت ها، دلایل زیر برای کارایی پایین سیستم انگیزشی ممکن است:

1) ارتباط ضعیف سیستم انگیزش با دستیابی به هدف استراتژیک شرکت.تجزیه اهداف شرکت - شرط لازمانگیزه موثر طبق گفته نورتون و کاپلان (توسعه دهندگان مفهوم BSC)، "وقتی یک کارمند بفهمد که تشویق او به دستیابی به اهداف استراتژیک بستگی دارد، استراتژی واقعاً به کار روزانه همه تبدیل می شود".

2) فقدان سیستم ارزیابی کسب و کار (نتایج و شایستگی ها) پرسنل.یک سیستم انگیزشی مؤثر مستلزم حضور یک نفر در شرکت است، زیرا پاداش یا مجازات کارکنان با سطح بهره وری کار به دست آمده (هنجار، زیر هنجار، بالاتر از هنجار) مرتبط است.

3) پارامترهای سیستم انگیزشی با مشخصات انگیزشی غالب پرسنل مطابقت ندارد.تعدادی روش برای ارزیابی پروفایل های انگیزشی وجود دارد (شما می توانید روش V. Gerchikov را به عنوان پایه در نظر بگیرید). آگاهی از مشخصات انگیزشی گروهی به شما امکان می دهد برنامه های انگیزشی هدفمند را توسعه دهید. بنابراین با رواج کارکنان تیپ ابزاری، تاکید بر ارائه پاداش بر اساس نتایج خواهد بود و با غلبه کارکنان تیپ حرفه ای، توصیه می شود روش هایی مانند کار با ذخیره پرسنل را در سیستم انگیزشی گنجانده شود. ، سیستم مربیگری، سیستم آموزش حرفه ای، برگزاری مسابقات حرفه ای (مسابقه) و غیره.

4) عدم مشارکت پرسنل در توسعه و اجرای یک پروژه برای تنظیم سیستم انگیزش. مشارکت کارکنان در چنین پروژه هایی امکان در نظر گرفتن نیازها و انگیزه های فعلی، نظر آنها در مورد فعالیت های برنامه ریزی شده را فراهم می کند.

5) رقابت کم بنگاه در بازار کار به دلایل مختلف(در ارتباط با خط مشی اجرا شده شرکت، آن وضعیت مالیآگاهی ضعیف از وضعیت بازار کار و غیره). رقابت پذیری یک شرکت در بازار کار شرط ضروری برای اثربخشی سیستم انگیزش است.

6) عدم نظارت بر سیستم انگیزش، شناسایی نقاط قوت و ضعف و همچنین تنگناها.این امر تنظیم سریع پارامترهای سیستم مطابق با عوامل را دشوار می کند محیط خارجی، نیازهای موضوع و موضوع تحریک;

7) عدم وجود رویکرد یکپارچه در در نظر گرفتن عوامل کارایی. کارایی تحت تأثیر ترکیبی از شرایط و علل (عوامل کارایی) قرار می گیرد. رفتار کار کارکنان نه تنها تحت تأثیر سیستم انگیزش است. بهره وری پایین نیروی کار ممکن است با فقدان صلاحیت حرفه ای همراه باشد. در این مورد، به عنوان مثال، یک سیستم آموزش حرفه ای پرسنل به مصلحت است. سطح سازمان نیز نقش مهمی دارد. فرآیند کار: در دسترس بودن منابع، در دسترس بودن فن آوری های تولید و مدیریت مدرن، فرآیندهای تجاری خوب و غیره.

ایجاد یک سیستم انگیزشی ایده آل در هنگام توسعه و اجرای برنامه های انگیزشی غیرممکن است. با این حال، مدیریت شرکت قادر به توسعه و به کارگیری روش های موثر برای تحریک کارکنان است. برای انجام این کار، باید اهداف و اهداف معرفی یک سیستم انگیزشی را به وضوح تعریف کرد، شاخص های عملکرد را مطابق با آنها انتخاب کرد و روشی برای ارزیابی اولیه (پیش بینی)، جاری و نهایی سیستم تهیه کرد.

در حال حاضر راههای اصلی تأثیرگذاری بر کارکنان از سوی مدیریت سازمان به منظور افزایش راندمان کاری، تحریک و انگیزش است. این روش‌ها، علی‌رغم وحدت هدفی که به آن فراخوانده شده‌اند و همپوشانی محتوا، در حقیقت نیاز به آشنایی عمیق با شخصیت کارمند، اساساً با یکدیگر تفاوت دارند. تحریک، به عنوان یک معیار غیرشخصی برای بهبود کارایی، ماهیت جهانی دارد، آن را در یک مدل متوسط ​​خاص از یک کارمند، در یک فرد معمولی و متوسط ​​هدف قرار می دهد. به عنوان اقدامات تشویقی، انگیزه های پولی اغلب عمل می کنند: پاداش، کمک هزینه و غیره. اما گاهی اوقات می توان از روش های تحریک غیر مادی نیز استفاده کرد: صدور نامه های تشکراز سوی دیگر، انگیزه به معنای حداکثر تأثیر محرک فردی ممکن بر کارمند است.

ارزیابی کارایی نیروی کار کارکنان

در مدل ایده آلی که هر کسب و کاری آرزوی آن را دارد، هر کارمند حداکثر بهره وری تولید را نشان می دهد که به دلیل آن کل شرکت به عنوان یک کل به بالاترین بهره وری و سود ممکن دست می یابد.

مجموع شاخص های اثربخشی شخصی کار کارکنان معمولاً در شاخص تأثیر اجتماعی سازمان گنجانده می شود.

مقایسه وضعیت فعلی با وضعیت ایده‌آل در حیطه فعالیت‌های مدیر بوده و در خدمت یافتن وسایل و اجرای روش‌هایی برای بهبود کارایی هر یک از کارکنان است. باید در نظر داشت که با توجه به ماهیت اجتماعی طبیعت انسان، کاهش تلاش و بهره وری نیروی کار یکی از کارکنان می تواند باعث کاهش متناسب تلاش های انجام شده و بهره وری افراد در تماس با وی شود.

اهداف ارزیابی کارایی نیروی کار:

• شناسایی و کاهش تعداد کارکنان، کارگران به اندازه کافی موثر نیست.
• بهبود کارایی کل سازمان به عنوان یک کل؛
• تحریک و تقویت پرسنل اصلی سازمان، کار پایدار با سطح کارایی کافی.
• تعیین دستمزد فردی کافی برای بازده کاری بالا (پاداش).

در روش ارزیابی کارایی نیروی کار، سه جنبه کلیدی را می توان به طور متعارف متمایز کرد.

جنبه های ارزیابی کارایی نیروی کار ارائه شده است:

• جنبه اداری؛
• جنبه اطلاعاتی؛
• جنبه انگیزشی

این جنبه ها باید با جزئیات بیشتری در نظر گرفته شوند:

• به عنوان بخشی از جنبه اداری ارزیابی مدیر از بازده کار کارمند، تغییرات پرسنلی را می توان انجام داد: اخراج، ارتقاء شغلی، انتقال کارمند به محل کار جدید، به کارکنان یک واحد دیگر (هر دو کم و بیش معتبر؛ هر دو با بالاتر و با دستمزدهای پایین تر)؛
• جنبه اطلاعاتی در خدمت ایجاد انگیزه در بین کارکنانی است که از جنبه اداری متاثر نشده اند: کارمند با مشاهده اقدامات اداری کافی در رابطه با همکاران خود به دنبال بهبود کارایی فعالیت های خود به منظور دستیابی یا جلوگیری از استفاده از چنین اقداماتی توسط مدیریت در رابطه با خودش؛
• جنبه انگیزشی واقعی با اثر ترکیبی دو مورد قبلی ایجاد می شود. اگر بنا به دلایلی اتفاق نیفتد، کارکنانی که به طور ناکافی کار می کنند، به نوبه خود مشمول اقدامات در نظر گرفته شده در چارچوب جنبه اداری می شوند.

اقدامات برای ارزیابی اثربخشی پرسنل

• مدیریت شرکت استانداردهای خاصی از فعالیت کاری را ایجاد می کند.
• برای هر کارمند شرکت، الزامات روشن و قابل درک در مورد بهره وری کار، اثربخشی فعالیت های او تعریف و فرموله می شود.
• یک سیستم جامع و جامع برای ارزیابی اثربخشی کار شخصی در حال توسعه است.
• ارتباط واضحی بین کارایی کار کارمند و پاداش دریافتی برای او، مادی یا غیر آن برقرار می شود.
• اقداماتی برای بهبود سطح حرفه ای و صلاحیت کارکنان تعیین شده است.
• انطباق محتوای کار با موقعیتی که در اختیار دارد نظارت می شود.
• مکانیسم خاصی از تأثیرگذاری بر کارکنان، منحصر به فرد برای هر شرکت خاص، به منظور به حداکثر رساندن کارایی کار آنها ایجاد می شود.

سیستم مدیریت پرسنل در شرکت نقش اساسی در توسعه کسب و کار دارد. سیستم انگیزش پرسنل یک حوزه کلیدی مرتبط با سایر جنبه های مدیریت است که شایسته ترین است توجه نزدیکرهبر. انگیزه کارکنان باید به طور مداوم بهبود یابد و بهبود یابد. برای انجام این کار، شما باید بدانید که در کدام جهت حرکت کنید، چه تغییراتی در ناحیه سیستم انگیزشی انجام دهید و غیره. این تنها پس از ارزیابی سیستم انگیزه کار در حال حاضر در شرکت امکان پذیر است.

دانستن روش های ارزیابی انگیزه و استفاده صحیح از آنها نه تنها بازدهی زیردستان را افزایش می دهد، بلکه به شما این فرصت را می دهد تا افرادی را که با آنها کار می کنید بهتر درک کنید.

روش های ارزیابی اثربخشی سیستم انگیزش کار در شرکت:

پرسشگری؛

مصاحبه شفاهی، مصاحبه;

تست روانشناسی؛

روش فرافکنی؛

تجزیه و تحلیل رفتار و اظهارات در شرایط مصنوعی ایجاد شده ( بازی های تجاری، آموزش)

تجزیه و تحلیل نتایج فعالیت کار، ماهیت کار.

سوال کردن پرسشنامه ها حاوی سوالات باز است که مستلزم پاسخ های دقیق از سوی کارکنان، از جمله پیشنهاداتی برای بهبود این موضوع است. آزمایش کردن. آزمون‌ها شامل پاسخ دادن کارکنان به سؤالات بسته («بله» - «نه»)، یا انتخاب از لیستی از پاسخ‌هایی است که قبلا داده شده است.

در برخی از شرکت ها، ناشناس بودن تست های تکمیل شده نقش زیادی دارد.

این پرسشنامه همچنین ممکن است شامل فهرستی از عوامل انگیزشی و دو سوال برای هر کدام باشد: اینکه عامل چقدر مهم است و فرد در حال حاضر چقدر از آن راضی است. عوامل می توانند بسیار متفاوت باشند: شرایط کاری، راحتی روانی، رضایت مادی، ثبات شرکت، فرصت های شغلی، و غیره. عوامل حقوق صاحبان سهام، عوامل مدل پورتر-لوور.

هنگام پردازش این پرسشنامه ها، تعداد کارکنانی که به یکی از گزینه های پاسخ پیشنهادی پاسخ دادند، خلاصه می شود و شاخص رضایت طبق فرمول 1.4 تعیین می شود:

که در آن (+2)، (+1)، (0)، (-1)، (-2) - مقیاس رضایت.

Ni تعداد پاسخ دهندگانی است که به این گزینه پاسخ داده اند.

N تعداد کل پاسخ دهندگان است.

مصاحبه تشخیصی در اینجا فرصتی برای بررسی عمیق ترین پیشینه انگیزشی شرکت از طریق گفتگوی تشخیصی با کارکنان کلیدی سازمان وجود دارد، زیرا فرصتی برای روشن شدن و تعمیق موضوع وجود دارد. مصاحبه باید محرمانه باشد و توسط شخصی انجام شود که بیشتر به آن اعتماد دارند. در عمل، مدیران اغلب به خدمات مشاوران خارجی متوسل می شوند. همچنین در صورتی که این کارمند مورد اعتماد و احترام کارکنان و مدیریت شرکت باشد، مصاحبه می تواند توسط متخصص منابع انسانی انجام شود.

با در دسترس بودن آشکار این روش ها، آنها دارای اشکالاتی هستند: همه انگیزه ها آگاهانه نیستند، زیرا درک شکل های انگیزشی پیچیده نیاز به تأمل توسعه یافته دارد. پاسخ ها اغلب به دلیل فاکتور «مطلوب بودن اجتماعی» (میل به بهترین ظاهر، انطباق با «هنجارها» و «استانداردهای» اجتماعی خاص) غیر صادقانه هستند. با این وجود، پرسشنامه ها و مصاحبه ها به شما امکان می دهد به سرعت مطالب انبوه را جمع آوری کنید، دریابید که چگونه یک فرد اعمال و اقدامات خود را درک می کند، آنچه را که به "جهان" اعلام می کند.

تست های روانشناسی پرسشنامه آزمون شامل یک سری سوالات است که از پاسخ آنها برای قضاوت در مورد کیفیت روانشناختی آزمودنی استفاده می شود. تکلیف آزمایشی نوع خاصی از آزمون است که نتایج آن حضور یا عدم حضور و میزان رشد ویژگی های شخصیتی (ویژگی های شخصیتی) را تعیین می کند، به عنوان مثال، جهت گیری به سمت موفقیت.

با کمک آزمون های استاندارد، تخمین های کمی به دست می آید که به وسیله آنها می توان شدت ویژگی های روانشناختی یک فرد را با شدت آنها در محبوبیت مقایسه کرد.

عیب تست های استاندارد، احتمال قطعی تاثیر آزمودنی بر نتایج آزمون مطابق با ویژگی های شخصیتی تایید شده است. در صورتی که آزمون شوندگان محتوای آزمون یا معیارهای ارزیابی رفتار و ویژگی های شخصیتی مورد مطالعه را بدانند، این فرصت ها افزایش می یابد.

روش های فرافکنی تاکید اصلی بر تشخیص انگیزه پنهان کارمند و پنهان از جمله برای خود کارمند است. اغلب، روش‌های فرافکنی شامل ترکیبی از انواع روش‌ها می‌شود - موارد (موقعیت‌ها)، وظایف خاص، مصاحبه‌هایی که شامل سؤالاتی است که در نگاه اول هیچ ربطی به پاسخ‌دهنده ندارد (مثلاً «چرا، به نظر شما، مردم خوب کار می‌کنند. در یک شرکت، و نه در شرکت دیگر؟"). فرض بر این است که آزمودنی شاخص های کلیدی را برای او شناسایی می کند.

اطلاعات به دست آمده با استفاده از این روش ها کمتر ساختار یافته و استاندارد شده است، پردازش آن دشوارتر است. این روش ها نیاز به تفسیر ماهرانه داده های جمع آوری شده دارند.

روش تجزیه و تحلیل فعالیت کار، ماهیت عملکرد کار شامل: تجزیه و تحلیل بهره وری نیروی کار. تأثیر کاهش جابجایی کارکنان، تأثیر آموزش با ترکیب بعدی حرفه ها، تأثیر افزایش بهره وری نیروی کار.

برای ارزیابی اثربخشی فعالیت نیروی کار، از شاخص اثربخشی هزینه های نیروی کار، به ویژه از شاخص بهره وری نیروی کار استفاده می شود.

بهره وری نیروی کار بر اساس مقدار خروجی (حجم کار) تولید شده توسط یک کارمند در واحد زمان (ساعت، شیفت، سه ماهه، سال) یا مدت زمان صرف شده برای تولید یک واحد محصول (برای انجام کار معین) تعیین می شود. ).

اثر کاهش جابجایی کارکنان (ماهانه) با فرمول 1.5 محاسبه می شود:

که در آن Zn هزینه های یک مبتدی است که طبق فرمول 1.6 محاسبه می شود:

جایی که Zot - هزینه انتخاب پرسنل؛

دهان - تعداد نامزدهای انتخاب شده؛

P - میانگین تعداد کارکنان؛

Kt - ضریب سیالیت.

ارزش مثبت شاخص «تأثیر کاهش جابجایی کارکنان» بیانگر اثربخشی اقدامات انجام شده است. مقدار برابر با صفر نشان می دهد که این فعالیت ها بر انگیزه کارکنان تأثیری نداشته است و بر این اساس، فعالیت های مالیسازمان های. مقدار منفی شاخص نشان دهنده ناکارآمدی و هزینه اقدامات است.

جابجایی کارکنان به جابجایی نیروی کار، به دلیل نارضایتی کارمند از محل کار یا نارضایتی سازمان از یک کارمند خاص است.

نرخ جابجایی کارکنان با استفاده از فرمول 1.7 محاسبه می شود:

که در آن Ruv تعداد کارگران اخراج شده است.

گردش مالی طبیعی (3-5٪ در سال) به تجدید به موقع تیم کمک می کند. گردش مالی بیش از حد باعث زیان های اقتصادی قابل توجهی می شود و همچنین مشکلات سازمانی، تکنولوژیکی و روانی ایجاد می کند. نرخ جابجایی کارکنان زیر 3 درصد نشان می دهد که پیری کارکنان در حال وقوع است.

تأثیر آموزش با ترکیب بعدی حرفه ها را می توان با استفاده از فرمول 1.8 محاسبه کرد:

جایی که Zzp - هزینه های دستمزد هر کارمند در ماه؛

Rho - تعداد کارگران آموزش دیده در حرفه های مرتبط.

N دوره تقویمی است که کارایی برای آن محاسبه می شود.

گواتر - هزینه های آموزشی.

اثربخشی و مصلحت آموزش در شرکت با مقدار مثبت شاخص Eob نشان داده می شود، مقدار منفی نشان دهنده ناکارآمدی اندازه گیری است.

اثر افزایش بهره وری نیروی کار (در هر ماه) با استفاده از فرمول 1.9 محاسبه می شود:

که در آن P تعداد کارمندان است.

Dm - تعداد روزهای کاری که آنها در ماه کار کرده اند.

P - بهره وری نیروی کار به عنوان نسبت فروش در روز به

تعداد کارمندان

ارزش مثبت شاخص «اثر افزایش بهره وری نیروی کار» بیانگر اثربخشی اقدامات انجام شده است که در رشد درآمد حاصل از عملکرد کار ضمن کاهش یا حفظ سطح هزینه ها نمایان می شود. مقدار مساوی یا زیر صفر نشان می دهد که این اقدامات موثر نیستند.

بازده کل طبق فرمول 1.10 محاسبه می شود:

بر اساس داده های تجزیه و تحلیل میزان رضایت از کار و سایر عوامل انگیزشی، می توان میانگین وزنی ارزیابی وضعیت انگیزه (M) را با استفاده از فرمول 1.11 محاسبه کرد:

که در آن E اهمیت وزنی هر عامل است.

ب - شاخص این عامل در نقاط.

به جرات می توان گفت که سازمان هایی که در آنها سیستم انگیزش موثر است، نسبتاً متفاوت هستند سطح بالاگردش کارکنان، بازار بالا و عملکرد اقتصادی.

روشهای مختلف مدیریت پرسنل و انگیزش آنها باید بر اثربخشی هزینه های مادی و مالی مورد نیاز و دستیابی به اهداف سازمانی متمرکز باشد. این برای یک شرکت فعال در اقتصاد بازار کاملاً ضروری است.

بنابراین، هنگام توسعه روش هایی برای مدیریت انگیزش کارکنان، باید به مسئله ارزیابی اثربخشی مدیریت که از اهمیت عملی زیادی برخوردار است، توجه زیادی شود.

بهره وری اقتصادی به دست آوردن نتایج بیشتر برای هزینه یکسان یا کاهش هزینه ها در حین کسب نتیجه یکسان است. بنابراین، با صحبت در مورد مشکل اثربخشی مدیریت پرسنل، باید دریابید که هزینه ها چقدر است و منظور از اثر اقتصادی چیست.

هزینه های نیروی کار

هر بنگاه برای انجام فعالیت های تولیدی به منابع نیروی کار نیاز دارد.

هزینه نیروی کار شامل پرداخت برای کار انجام شده، پاداش و سایر پاداش های پولی، هزینه پرداخت های غیرنقدی، هزینه شرکت های تامین اجتماعی، آموزش حرفه ای، شرایط فرهنگی و زندگی و سایر هزینه ها (لباس کار، حمل و نقل) از جمله مالیات است. هزینه در صندوق دستمزد (مالیات بر درآمد شخصی، ECH). هزینه نیروی کار به دلیل جذب کارکنان جدید با صلاحیت های بالاتر، هزینه های اضافی برای بازآموزی پرسنل، سازماندهی تفریح ​​و غیره افزایش می یابد.

رویکرد منابع به کارمند در مفهوم سرمایه انسانی منعکس شده است. بر اساس آن، سرمایه گذاری در سرمایه انسانی به هرگونه فعالیتی گفته می شود که مهارت ها و توانایی های کارگران یا بهره وری آنها را بهبود می بخشد. این هزینه‌ها و همچنین هزینه‌های تجهیزات را می‌توان به عنوان یک سرمایه‌گذاری در نظر گرفت، زیرا هزینه‌های آن‌ها چندین برابر با افزایش جریان درآمد در آینده جبران می‌شود. تئوری سرمایه انسانی در کشورهای پیشرفته خارجی مانند ایالات متحده آمریکا، بریتانیای کبیر و غیره رواج یافته است.

بکارگیری رویکرد منابع در سطح سازمانی با تعدادی از مشکلات روش شناختی مواجه است که در درجه اول به ویژگی های نیروی کار مربوط می شود. مصرف منابع در فرآیند تولید نیز هزینه جاری است. از آنجایی که مصرف نیروی کار، نیروی کار است که بر حسب زمان بیان می‌شود (ساعت‌های انسانی، انسان‌روز)، و هزینه‌های کار زندگی ارزش پولی به شکل دستمزد دارند، با هزینه‌های مادی ترکیب می‌شوند و هزینه کل را دریافت می‌کنند. تولید و فروش محصولات (بهای تمام شده).

بنابراین، هزینه های نیروی کار به عنوان بخشی از هزینه های پیشرفته (منبع)، که به وضوح در شرایط کمی بیان می شود، ظاهر نمی شود، بلکه به عنوان هزینه های واقعی شرکت برای دستمزد (با مالیات مربوطه) در دوره جاری ظاهر می شود.

رقابت پذیری یک شرکت تا حد زیادی به کارکنان شاغل در آن بستگی دارد. کارکنانی که به خوبی آماده و آموزش دیده اند و انگیزه بالایی برای کار با کیفیت بالا دارند، به اندازه جدیدترین تجهیزات یا تکنولوژی پیشرفته، ثروت بزرگی است.

تا به امروز، رهبران شرکت های داخلی کمتر از کشورهای توسعه یافته خارجی در توسعه پتانسیل نیروی کار سرمایه گذاری می کنند. به عنوان مثال، در ایالات متحده، کارآفرینان مجموعاً بیش از 238 میلیارد دلار در سال برای آموزش کارکنان هزینه می کنند و کل هزینه آموزش عمومی 310 میلیارد دلار در سال است. به ازای هر دلار سرمایه گذاری در توسعه تولید در ایالات متحده، 85 سنت برای توسعه نیروی کار سرمایه گذاری می شود. در روسیه، به ازای هر روبلی که در توسعه ابزار تولید سرمایه گذاری می شود، 15 کوپک صرف توسعه نیروی کار می شود. تفاوت آشکار است.

در شرایط اقتصاد برنامه ریزی شده اتحاد جماهیر شوروی، عدم علاقه یک شرکت به سرمایه گذاری در نیروی کار با این واقعیت مشخص شد که بیشتر هزینه های آموزش و پرورش و آموزش حرفه اینیروی کار ماهر در اختیار دولت قرار گرفت. بنابراین، حسابداری و تجزیه و تحلیل هزینه های شرکت مرتبط با نگهداری نیروی کار انجام نشد. سازماندهی دستمزدها به شدت توسط دولت از طریق سیستم نرخ تعرفه، تفاوت در پرداخت بسته به صلاحیت کارمند، شرایط و شدت کار تنظیم می شد. بنابراین، وظایف بهبود سیستم های دستمزد نیز به تجزیه و تحلیل هزینه ها و هزینه های مرتبط با نگهداری نیروی کار منجر نشد.

مدیریت پرسنل در شرکتی که در شرایط بازار کار می کند و در نتیجه مدیریت مبنای مادی انگیزه کار - مشوق های کارمندان نیاز به تعیین هزینه های کار ، در نظر گرفتن و تجزیه و تحلیل تمام هزینه های مرتبط با عملکرد آن را تعیین می کند.

تأثیر مدیریت پرسنل

علاوه بر هزینه های نیروی کار، هنگام ارزیابی کارایی اقتصادی، از شاخص تأثیر این فعالیت استفاده می شود. توسعه پتانسیل کار تیم شرکت به عنوان یک کل و کارمند فردی در نتیجه تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده در خدمت به دست آوردن نتایج اضافی از فعالیت های تولیدی است.

این نتیجه منشأ اثر است که می تواند شکل متفاوتی داشته باشد و با شاخص های مختلف ارزیابی شود. اثر کنترل را می توان به شکل زیر بیان کرد:

• افزایش تولید به دلیل رشد بهره وری نیروی کار و بهبود کیفیت آن؛
• رضایت شغلی (اثر انگیزشی)، اگر کار با پرسنل مبتنی بر در نظر گرفتن جنبه های اجتماعی در روابط کار باشد. این اثر همچنین می تواند خود را در افزایش بهره وری نیروی کار، کاهش آسیب ناشی از جابجایی کارکنان به دلیل تثبیت تیم نشان دهد.
• صرفه جویی در هزینه های نسبی به دلیل کاهش دوره های آموزشی به دلیل انتخاب کارگران حرفه ای آموزش دیده (اثر در صرفه جویی در بودجه مورد نیاز برای دستیابی به وضعیت خاصی از پتانسیل کار بیان می شود).

همچنین ممکن است یک نتیجه میانی وجود داشته باشد - آموزش پیشرفته کارمندان (رتبه، دسته، کلاس و غیره). نتیجه نهایی افزایش حجم محصولات تولیدی یا درآمد حاصل از فروش محصولات با کیفیت بهتر است.

نتیجه نهایی کلی را می توان به عنوان مقدار تعمیم یافته همه نتایج (افزایش حجم تولید، درآمد فروش و غیره) محاسبه کرد. ثانیاً به عنوان مجموع اثرات خصوصی ناشی از اجرای فعالیت های خاص انجام شده توسط خدمات پرسنلی (فعالیت های انگیزشی). هر کدام از این روش ها مزایا و معایب خاص خود را دارند.

در صورت استفاده از عواملی مانند افزایش حجم تولید، تغییر در سطح بهره وری نیروی کار و غیره، به عنوان یک شاخص کلی از فعالیت تیم شرکت، ارزش آنها نه تنها تحت تأثیر عامل شخصی قرار می گیرد. تولید از طریق انگیزه کارکنان، بلکه توسط عوامل فنی و فناوری و سازمانی بسیج می شود. نتایج سال جاری ممکن است بیشتر از هزینه های دوره جاری متاثر از هزینه های سال های قبل بوده باشد. بنابراین، ارزیابی بدون ابهام تأثیر مدیریت پرسنل بر اثر اقتصادی شرکت بسیار دشوار است.

رویکردهای اساسی برای ارزیابی مدیریت پرسنل

هنگام مقایسه هزینه ها و نتایج در ارزیابی کارایی اقتصادی انگیزه کارکنان، باید مشخص و مشخص شود که دقیقاً چه چیزی باید ارزیابی شود.

اولاً، دستیابی به یک نتیجه نهایی مشخص از فعالیت با کمک یک تیم ویژه منتخب، آموزش دیده و با انگیزه شرکت، که در نتیجه اجرای سیاست پرسنل انتخاب شده تشکیل شده است.

ثانیاً دستیابی به اهداف تعیین شده برای مدیریت انگیزه با حداقل هزینه بودجه.

ثالثاً، انتخاب از همه روش های موثرمدیریت، حصول اطمینان از اثربخشی خود فرآیند مدیریت.

هر یک از این رویکردها مستحق بررسی جداگانه است.

1. دستیابی به نتیجه نهایی

اثر کلی اقتصادی را می توان نتیجه همه فعالیت های اقتصادی شرکت در نظر گرفت. اثر اقتصادی حجم محصولات تولیدی از نظر فیزیکی یا ارزشی است. علاوه بر این، حجم محصولات فروخته شده، سود نیز در نظر گرفته می شود. محصولات باید با قیمت های فعلی بیان شوند، زیرا این امکان را به شما می دهد تا نتایج را با هزینه ها مقایسه کنید.

بهبود کارایی می تواند با کاهش هزینه ها برای به دست آوردن همان نتیجه تولید یا با کاهش سرعت افزایش هزینه ها در مقایسه با نرخ افزایش نتیجه حاصل شود، زمانی که افزایش دومی از طریق استفاده بهتر از منابع موجود حاصل شود.

اغلب، برای ارزیابی اثربخشی نتیجه نهایی (تولید)، از شاخص اثربخشی هزینه های کار استفاده می شود، به ویژه از شاخص بهره وری نیروی کار Pt.

جمعه \u003d عملیات / T،

عملیات - حجم محصولات تولید شده (کارها، خدمات) در یک دوره تقویمی خاص، مالش.

T - هزینه های نیروی کار (ساعت کار، انسان-روز) یا میانگین تعداد کارکنان.

به عنوان یکی از روش‌های ارزیابی اثربخشی انگیزه کارکنان، نویسنده فرمول ارزیابی خود را پیشنهاد می‌کند، که اثراتی را که هنگام افزایش بهره‌وری نیروی کار، کاهش گردش کارکنان و زمانی که کارکنان با ترکیب بعدی چندین حرفه به وجود می‌آیند، در نظر می‌گیرد. ابتدا، شاخص های عملکرد فردی تعیین می شود:

1) اثر کاهش جابجایی کارکنان (ماهانه)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2)،

Zn - هزینه برای یک مبتدی = Zot / Rot،

Zot - هزینه انتخاب پرسنل،

دهان - تعداد نامزدهای منتخب، (

P - میانگین تعداد کارکنان،

Kt - نرخ گردش مالی \u003d تعداد کارگران اخراج شده Ruv / R.

2) تأثیر آموزش با ترکیب بعدی حرفه ها

گواتر \u003d Zzp x Rep x N - گواتر،

Zzp - هزینه دستمزد به ازای هر کارمند در ماه، Rep - تعداد کارکنان آموزش دیده در حرفه های مرتبط، N - دوره تقویمی که کارایی برای آن محاسبه می شود، گواتر - هزینه های آموزشی.

3) اثر افزایش بهره وری نیروی کار (در ماه)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1)،

P تعداد کارمندان است،

Dm - تعداد روزهای کاری که آنها در ماه کار کرده اند، P - بهره وری نیروی کار به عنوان نسبت فروش در روز به تعداد کارمندان \u003d 0p / (Dm x P)

بازده کل:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - گواتر

به عنوان مثال، بیایید محاسبه اثربخشی مدیریت انگیزه پرسنل را طبق این فرمول، که توسط نویسنده در یک شرکت کوچک LLC "AllianceMedia" در طول دوره تحقیق در مورد انگیزه کار انجام شده است، در نظر بگیریم.

تعداد کل کارکنان شرکت 30 نفر می باشد.

اثر کاهش سیالیت

در ژانویه 2003، 10 نفر ترک کردند.

Kt1 = 10/30 = 0.33. در نتیجه فعالیت های انگیزشی، مدیرعامل شرکت همزمان با جذب نیروی جدید در اسفندماه 2 نفر را ترک کرد.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0.07

هزینه یافتن کارمند جدید شامل هزینه استفاده از اینترنت (1.u./ساعت) و 15 ساعت کار برای یک مدیر استخدام با حقوق 400.u و بالغ بر 40.u است.

Et \u003d 40 x 30 x (0.33 - 0.07) \u003d 312 c.u.

تأثیر آموزش با ترکیب بعدی حرفه ها

Zzp = 400 c.u. در هر ماه به ازای هر نفر کوب = 2 نفر. N = 3 ماه. گواتر = 1000 c.u.

Eob \u003d 400 c.u. x 2 x 3 - 1000 = 1400 c.u.

تأثیر افزایش بهره وری نیروی کار

Pg = 50.8 c.u.

Pa = 50 c.u. میانگین بهره وری نیروی کار به ازای هر کارگر است. Ep \u003d 30 x 20 x (0.8) \u003d 480 c.u. / m

اثربخشی کل مدیریت پرسنل برای سه ماهه به عنوان مجموع اثرات فردی تعیین می شود:

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 c.u.

بنابراین بدیهی است که ارزیابی کلی کارایی با در نظر گرفتن نتایج کمی و کیفی فعالیت های شرکت، کاهش قابل توجهی را در هزینه ها نشان می دهد.

2. دستیابی به اهداف مدیریت انگیزه با حداقل هزینه

کارایی نه تنها اثربخشی فعالیت، بلکه اقتصاد آن را نیز مشخص می کند، یعنی دستیابی به یک نتیجه خاص با حداقل هزینه. هنگام ارزیابی سیستم مدیریت پرسنل، می توان از شاخص هایی نه تنها از بهره وری نیروی کار، بلکه از کارایی خود سیستم نیز استفاده کرد. سیستم مدیریت پرسنل برای تأثیرگذاری بر پتانسیل نیروی کار به منظور تغییر پارامترهای آن در جهت لازم برای شرکت طراحی شده است. راه های مختلفی برای حل این مشکل وجود دارد، اما انتخاب صحیح کمترین هزینه را فراهم می کند، یعنی باعث صرفه جویی در هزینه می شود. تأثیر مدیریت را می توان با درجه نزدیکی وضعیت واقعی پتانسیل کار به وضعیت برنامه ریزی شده ارزیابی کرد. بیان هدف نهایی مدیریت پرسنل با یک شاخص غیرممکن است، بنابراین از سیستم آنها استفاده می شود که جنبه های مختلف پتانسیل کار را منعکس می کند (تعداد پرسنل، صلاحیت های حرفه ای، تحصیلات، انگیزه، کار، وضعیت سلامت).

شناسایی و تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت انگیزشی در زمینه های خاص این فرآیند - اثربخشی سیاست پرسنل، آموزش و بازآموزی پرسنل، آموزش پیشرفته، کوتاه کردن دوره انطباق پرسنل و غیره امکان پذیر است.

در هر صورت، منشأ اثر، صرفه جویی در بودجه برای دستیابی به اهداف تعیین شده است، اما وظیفه اصلی سیاست فعلی دستیابی به چنین وضعیتی از پتانسیل نیروی کار است که تأثیر اقتصادی و اجتماعی خاصی را به همراه داشته باشد و نه حداکثر صرفه جویی در هزینه های نیروی کار، زیرا مشخص است که نیروی کار ارزان همیشه بهترین نیست، به خصوص برای فارغ التحصیلی محصولات با کیفیت بالا. بنابراین حداقل سازی هزینه به عنوان یک معیار کارایی باید در رابطه با دستیابی به پارامترهای کمی و کیفی خاص پتانسیل نیروی کار در نظر گرفته شود.

3. انتخاب مؤثرترین روش های مدیریتی که اثربخشی خود فرآیند مدیریت را تضمین می کند

اثربخشی فرآیند مدیریت از طریق ارزیابی پیشرفت خود سیستم مدیریت، سطح تجهیزات فنی کار مدیریتی، صلاحیت کارکنان و غیره تعیین می شود. عوامل در بهبود کارایی خود فرآیند مدیریت نمی توانند بر نتایج فعالیت های اقتصادی سازمان

اقتصاد سیستم در نمای کلیرا می توان در هزینه های واحد برای عملیات آن بیان کرد. کارایی مدیریت را می توان از طریق ارزیابی عقلانیت مشخص کرد ساختار سازمانیخدمات پرسنلی در این مورد از معیارهای غیرمستقیم استفاده می شود - هزینه های حفظ ساختار مدیریت و سهم آنها در کل هزینه سازمان در تولید محصولات. هر چه سیستم پیچیده تر باشد (بیشتر سطوح سلسله مراتبیو روابط)، کارایی سیستم مدیریت کمتر است.

اثربخشی ساختار سازمانی خدمات مدیریت پرسنل تا حد زیادی به پویایی خود ساختار، به سرعت واکنش آن به تغییرات و پیچیدگی وظایف پیش روی مدیریت پرسنل، نحوه انطباق آن با شرایط تجاری در اقتصاد بازار بستگی دارد.

در حال حاضر، در بسیاری از شرکت های روسیبه خصوص کسانی که در امر مشاوره و فعالیت های بازاریابی، روش های غربی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت پرسنل به کار گرفته می شود. در میان آنها برجسته است:

1. بررسی همتا، که شامل پرسش از روسای بخش ها با کمک پرسشنامه در مورد نظر آنها در مورد مدیران منابع انسانی و روش های کاری آنها می شود. این پرسشنامه می تواند شامل سوالات عمومی و اختصاصی باشد و به تنهایی و بدون دخالت مشاوران انجام می شود. این روش از نظر به حداقل رساندن هزینه ارزیابی موثر است، اما اشکال اصلی آن وجود ذهنیت در ارزیابی های مرتبط با روابط بین فردی در تیم است.

2. روش محک گذاری، که شامل این واقعیت است که شاخص های عملکرد خدمات مدیریت پرسنل (نرخ جابجایی کارکنان، میزان غیبت، هزینه های آموزشی برای کارکنان جدید) با داده های مشابه سایر شرکت های فعال در بازار مقایسه شده و تقریباً در انواع مشابه فعالیت ها

3. روش محاسبه بازده سرمایه («بازگشت سرمایه»). در این مورد، محاسبه شاخص ROI = (درآمد - هزینه) / هزینه x 100٪.

4. روش D. Phillips که شامل پنج فرمول است:

الف) ارزیابی سرمایه گذاری در بخش منابع انسانی = هزینه های خدمات پرسنل / هزینه های عملیاتی؛

ب) ارزیابی سرمایه گذاری در بخش منابع انسانی = هزینه های خدمات پرسنلی / تعداد کارمندان.

ج) میزان غیبت از محل کار (غیبت) = تعداد غیبت + تعداد کارمندانی که به طور غیرمنتظره ای کار را ترک می کنند.

د) شاخص رضایت (شاخص کیفی) - تعداد کارکنانی که از کار خود راضی هستند، بر حسب درصد بیان می شود (در اینجا می توان از عوامل تئوری انگیزشی-بهداشتی F. Herzberg که در بالا توضیح داده شد، به عنوان معیار رضایت استفاده کرد).

ه) معیاری که وحدت و هماهنگی را در سازمان تعیین می کند که با روش های جامعه سنجی ایجاد شده است.

5. تکنیک D. Ulrich که شامل پنج روش است:

• شاخص بهره وری به ازای هر واحد مواد اولیه، یک کارگر یا واحد دستمزد.
• شاخص های سرعت فرآیندهای تجاری؛
• هزینه ها و سایر نتایج در اجرای برنامه های ویژه ابتکارات، که در واقع مشابه R0I است که در بالا توضیح داده شد.
• سرعت فرآیندهای تجاری قبل و بعد از نوآوری؛
• مهارت ها، مهارت های کارکنان، وفاداری آنها به اداره.

در شرایط مدرن روسیه، روش های فوق به عنوان ابزاری جهانی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت پرسنل در شرکت ها دشوار است. اشکال گوناگونمالکیت و اشکال سازمانی و قانونی.

هر یک از رویکردهای در نظر گرفته شده برای ارزیابی کارایی اقتصادی، جنبه های مثبت و مشکلات خود را در اجرا دارد. با این حال، به نظر می رسد که از نظر عملی قابل قبول ترین ارزیابی حوزه های خاصی از سیاست انگیزشی است که امکان شناسایی هزینه های اجرای آنها و تعیین با دقت کافی شاخص های عملکرد خط مشی کارکنان در حال انجام را فراهم می کند. با این حال، بنگاه‌های دارای اشکال مختلف مالکیت (دولتی، تجاری و غیره) درجه آزادی متفاوتی در انتخاب روش‌های اجرای سیاست‌های اجتماعی-روانی و انگیزشی و امکان اجرای گزینه‌های جایگزین دارند.

بنابراین، معیارهای کلی برای اثربخشی می تواند موارد زیر باشد:

• دوره بازپرداخت هزینه های پرسنل؛
• میزان رشد درآمد؛
• به حداقل رساندن هزینه های جاری؛
• حداکثر سازی سود؛
• به حداقل رساندن هزینه های تولید به دلیل هزینه های پرسنل.

جهت گیری شرکت به استفاده از یک یا معیار دیگر رویکرد به انتخاب شاخص های مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل و توجیه اثربخشی سیاست انگیزشی مداوم، اشکال و روش های آن را از پیش تعیین می کند.

نتایج اصلی که پس از مطالعه این فصل به دست می آید عبارتند از:

1. برای تشکیل یک مکانیسم انگیزشی، لازم است:

الف) تعیین فناوری انگیزه کار در یک شرکت خاص. برای انجام این کار، بررسی و پیگیری نیازهای متغیر کارکنان شرکت با انجام نظرسنجی یا پرسشنامه ضروری است، ضمن اینکه باید توجه ویژه ای به انتخاب کارکنان برای تشکیل تیم های کاری متناسب با خلق و خو و تیپ شخصیتی داشت.

ب) شناسایی و تجزیه و تحلیل عوامل محیط بیرونی و درونی مؤثر بر فرآیند مدیریت پرسنل شرکت و انگیزه کارکنان، پیش بینی پیامدهای احتمالی به صورت مثبت و جنبه منفیو اقداماتی برای از بین بردن پیامدهای منفی احتمالی؛

ج) با در نظر گرفتن همه عوامل، راه هایی را برای دستیابی به انگیزه مؤثری که واقعاً در یک سازمان امکان پذیر است انتخاب کنید و روش شناسی مدیریت پرسنل را تعیین کنید. موفق ترین و جهانی می تواند یک رویکرد جامع هدفمند باشد که شامل عناصر روش های مدیریتی مدیریت، انگیزه های اقتصادی و مادی و مشارکت در مدیریت شرکت، اجتماعی-روانی، کمک به ارضای ارزش های اجتماعی-فرهنگی و ایجاد یک جو اخلاقی و روانی پایدار در تیم.

2. به گفته نویسنده، شرکت های محدود در منابع مالی(به طور عمده مربوط به بخش عمومی اقتصاد)، باید از روش های اداری برای اجرای دقیق قوانین قانونی (کدهای کار و مالیات فدراسیون روسیه)، ارائه حقوق و مزایایی که توسط قانون به آنها اعطا شده است، روش های اجتماعی استفاده کند. و تأثیر روانی، ارضای نیازهای کارکنان در برقراری ارتباط با همکاران، احترام و عزت نفس. سیاست مشوق های مادی باید تا حد امکان انجام شود، عامل اصلی ثبات در دستمزد است. همچنین باید با پاداش دادن به کارکنان، انگیزه های اخلاقی به آنها داده شود کار خوبجوایز و هدایای مختلف، ایجاد فرصت برای تسلط بر حرفه های مرتبط (رشد افقی).

در نه شرکت های دولتیتاکید اصلی باید بر انگیزه های مادی برای کارکنان باشد که به روش های مختلف انجام می شود، از جمله مواردی که کاهش قانونی بار مالیاتی را ممکن می سازد (روش های تشویقی غیر پولی)، و روش های روانی-اجتماعی که امکان ایجاد را فراهم می کند. روحیه شرکتی در شرکت، نیاز به مشارکت، رشد شغلی و موفقیت را برآورده می کند.

3. تخصیص شفاف وظایف بین مدیران ردیف و روسای عملکردی سازمان برای مدیریت پرسنل ضروری است. هر پیوند باید وظایف سازمانی خود را انجام دهد. نویسنده معتقد است که چنین ساختاری باید در شرکت های بزرگی اتخاذ شود که ابزاری برای حفظ ساختار مدیریت پرسنل گسترده دارند. در شرکت‌های خصوصی کوچک، نقش اصلی در حصول اطمینان از انگیزه مؤثر به مدیران پرسنلی که سیاست‌های انگیزشی را اجرا می‌کنند و مستقیماً به مدیرانی که تصمیم‌گیری می‌کنند و بودجه پروژه‌های انگیزشی را تأمین می‌کنند، واگذار می‌شود. این مدیران باید با گذراندن دوره های مختلف مدیریت پرسنل و آموزش های روانشناسی به طور مداوم مهارت های خود را ارتقا دهند.

4. نقش بزرگی در مدیریت انگیزه کارکنان باید به نمایندگان گروه کارگری واگذار شود که از منافع کارکنان محافظت می کنند و بین مواضع مالکان و کارکنان سازش پیدا می کنند. در شرکت‌های دولتی، چنین نمایندگانی کمیته‌های اتحادیه‌های کارگری هستند که به‌عنوان حائل بین اداره و کارمندان عمل می‌کنند و به ایجاد یک جو اجتماعی-روانی عادی در تیم کمک می‌کنند و نیازهای اجتماعی و تا حدی مادی را برآورده می‌کنند.

5. برای دستیابی به انگیزه کار موثر، یک سازمان باید منابع انگیزشی خاصی داشته باشد. به گفته نویسنده، چنین منابعی باید اصول مشارکت اجتماعی، پتانسیل کار شرکت، سازماندهی مؤثر کار و سیاست اجتماعی شایسته ای باشد که توسط شرکت دنبال می شود.

6. برای ارزیابی اثربخشی سیاست انگیزشی اعمال شده در مدیریت پرسنل، لازم است ارزیابی کمی و کیفی اثربخشی روش های پیشنهادی انجام شود و مناسب ترین آنها برای شرایط کاری یک سازمان خاص انتخاب شود. در صورت تشخیص کارایی پایین از فعالیت های انجام شده، رویکردهای اجرای سیاست انگیزشی باید بر اساس نیازها و انتظارات کارکنان، مطابق با اهداف و مقاصد شرکت تغییر یابد. در عین حال، اتکای کامل بر شاخص‌های محاسبه‌شده اشتباه است؛ برای تعیین اثربخشی خط‌مشی مستمر پرسنلی بر اساس وضعیت خاص سازمان، به یک رویکرد موقعیتی نیاز است.

کارگاه

آزمون تفویض اختیار

تفویض اختیار یکی از مهم ترین ابزارهای گسترش قابلیت های مدیریتی مدیر مسئول ایجاد انگیزه مؤثر و ارتقای کیفیت مدیریت است. با گسترش مسئولیت های مدیریتی مدیر، این اولین اقدام اساسی است که به مدیر امکان می دهد با حجم کار به شدت افزایش یافته کنار بیاید و در عین حال به کارمند اجازه می دهد تا نیازهای عزت نفس و عزت نفس را برآورده کند. بیان خود برای عملکرد مؤثر مکانیسم انگیزشی لازم است.

به سوالات زیر با "بله" یا "خیر" پاسخ دهید:

• آیا پس از پایان روز کاری به کار خود ادامه می دهید؟
• آیا ساعات بیشتری از کارمندان خود کار می کنید؟
• آیا اغلب کارهایی را برای دیگران انجام می دهید که آنها می توانند برای خودشان انجام دهند؟
• آیا موفق به یافتن زیردستان یا همکار می شوید که در صورت نیاز به شما کمک کند؟
• آیا همکار، زیردستان (یا رئیس شما) وظایف و حوزه کاری شما را به اندازه کافی می دانند که در صورت ترک شغل، جایگزین شما شوند؟
• آیا زمان کافی برای برنامه ریزی وظایف و فعالیت های خود دارید؟
• آیا وقتی از یک سفر کاری برمیگردید میز کارتان به هم ریخته می شود؟
• آیا همچنان با موارد و مشکلاتی از حوزه مسئولیتی که قبل از آخرین ترفیع به شما محول شده بود دست و پنجه نرم می کنید؟
• آیا اغلب مجبورید یک کار مهم را به تعویق بیندازید تا دیگران را کامل کنید؟
• آیا اغلب باید برای رسیدن به ضرب الاجل های مهم "عجله" کنید؟
• آیا برای کارهای معمولی که دیگران می توانند انجام دهند وقت می گذارید؟
• آیا خودتان بیشتر یادداشت ها، مکاتبات و گزارش های خود را دیکته می کنید؟
• آیا اغلب در مورد وظایفی که توسط زیردستانتان انجام نشده است با شما تماس گرفته می شود؟
• آیا زمان کافی برای فعالیت های اجتماعی و نمایندگی دارید؟
• آیا سعی می کنید همه جا آگاه باشید و در مورد همه چیز اطلاعات داشته باشید؟
• آیا ارزشش را دارد که به لیست کارهای اولویت دار خود پایبند باشید؟

شمارش کنید که چند بار پاسخ مثبت داده اید.

0 تا 3 بار شما در تفویض اختیار عالی هستید.

4 تا 7 بار شما جای پیشرفت و تفویض اختیار دارید.

8 بار یا بیشتر به نظر می رسد که تفویض اختیار برای شما مشکل بزرگی است. باید راه حل آن را در اولویت قرار دهید.

تست جذابیت گروهی (18، ص 94)

این آزمون نشان می دهد که چقدر یک جو روانی راحت برای کارکنان در یک تیم مهم است که با هدف ایجاد روش های اجتماعی-روانی انگیزشی است.

بعد از هر سوال پاسخی را که با نگرش شما نسبت به گروهتان مطابقت دارد علامت بزنید.

1. تعلق خود را به تیم چگونه ارزیابی می کنید:

الف) احساس کنید عضو یک تیم، عضوی از یک تیم.

ب) در بیشتر فعالیت ها شرکت کنید.

ج) در برخی فعالیت ها شرکت می کنم و در برخی دیگر شرکت نمی کنم.

د) احساس نکنید که من عضوی از تیم هستم.

ه) من جدا از سایر اعضای گروه کار می کنم.

2. اگر چنین فرصتی پیش آمد (بدون تغییر شرایط مادی) آیا به گروه دیگری نقل مکان می کنید؟

الف) بله، خیلی دوست دارم بروم.

ب) ترجیح می دهند به جای ماندن حرکت کنند.

ج) من تفاوتی نمی بینم

د) به احتمال زیاد می ماند.

د) در هر صورت؛

ه) نمی‌دانم، پاسخ دادن به آن سخت است.

3. رابطه بین کارمندان گروه شما چیست:

3.1. در طول ارتباطات تجاری عادی:

3.2. در شرایط مسئولیت پذیر:

الف) بهتر از اکثر گروه ها؛

ب) تقریباً مانند اکثر گروه ها.

ج) بدتر از اکثر گروه ها؛

د) نمی دانم، برایم سخت است که پاسخ دهم.

3.3. خارج از کار، در تعطیلات:

الف) بهتر از اکثر گروه ها؛

ب) تقریباً مانند اکثر گروه ها.

ج) بدتر از اکثر گروه ها؛

د) نمی دانم، برایم سخت است که پاسخ دهم.

4. رابطه بین کارکنان و مدیر چگونه است:

الف) بهتر از اکثر گروه ها؛

ب) تقریباً مانند اکثر گروه ها.

ج) بدتر از اکثر گروه ها؛

د) نمی دانم، برایم سخت است که پاسخ دهم.

5. نگرش به تجارت در تیم چیست:

الف) بهتر از اکثر گروه ها؛

ب) تقریباً مانند اکثر گروه ها.

ج) بدتر از اکثر گروه ها؛

د) نمی دانم، برایم سخت است که پاسخ دهم.

کلید آزمون

شماره سوال	پاسخ احتمالی

بهترین جمع - 25 امتیاز، نشان می دهد که نظر کارمند در مورد تیم خود بالا است و از دیدگاه او، جو روانی در تیم خوب است.

بدترین مجموع - 7 امتیاز، نشان دهنده جو بد اجتماعی و روانی در تیم است، چیزی برای فکر کردن وجود دارد.

تست "آیا می توانید دستور دهید؟"

هدف آزمون پیشنهادی تعیین خودارزیابی اولیه و فعلی از اثربخشی استفاده از روش‌های مدیریت سازمانی و اداری است.

موقعیت هایی را در جدول که از نظر شما مهم ترین هستند علامت گذاری کنید. برای انجام این کار، در ستون اول در مقابل هر موقعیت، یک درجه اهمیت (B) را در یک سیستم پنج امتیازی قرار دهید. پس از رتبه بندی اهمیت در برابر هر توصیه، در ستون دوم یک علامت پنج امتیازی قرار دهید که نشان دهنده استفاده شما از این توصیه (AND) است.

1. دستور باید از نظر عینی ضروری باشد.
2 اگر از واقعی بودن و قابل اجرا بودن آن مطمئن نیستید، نباید دستور بدهید.
1 قبل از دستور دادن ، مدیر باید با زیردستان صحبت کند ، از نگرش او به کار مطلع شود.
4. رئیس موظف است شرایط اجرای موفقیت آمیز دستور خود را برای مرئوس فراهم کند.
5. هنگام دادن دستور، لازم است ویژگی های فردی کارمند (صلاحیت، جنسیت، سن و ...) در نظر گرفته شود.
6. رئیس امر خود باید استقلال زیردستان، ابتکار او را تشویق و توسعه دهد.
7. بهتر است دستور به صورت درخواستی داده شود نه دستوری.
8. دستور باید با مهربانی، اما با لحن محکم و مطمئن داده شود.
9. رهبر باید فرهنگ رفتار خود و احساس کرامت فردی زیردستان را به خاطر بسپارد.
10. مدیر باید بیشتر به زیردستان آموزش دهد، به جای دستور دادن، زمانی را برای آموزش زیردستان پیدا کنید.
11. لازم است که زیردستان را به اهمیت اجتماعی کار، سود عملی مستقیم برای تیم و شخصاً او علاقه مند کرد.
12. برای اجرای موفقیت آمیز دستور، ایجاد فضای رقابت، برانگیختن میل زیردستان به برتری، نشان دادن توانایی های خود ضروری است.
13. باید بر نقش ویژه مجری تاکید کرد تا نشان داد رهبر چقدر از کار او قدردانی می کند.
14. نباید همزمان چند دستور به مجری بدهید.
15. رهبر باید مطمئن شود که زیردست وظایف خود را درک کرده است.
16. زیرمجموعه باید تاریخ دقیق اتمام کار و فرم ارسال آن را بداند.
17. رئيس موظف است بدون ترديد انجام كار محوله را از مرئوس مطالبه نمايد.
18. مدیر می تواند به مرئوس در انجام کار کمک کند، اما نباید آن را به جای او انجام دهد.
19. نباید اجازه انجام تکالیف غیرمجاز به زیردستان و دور زدن سرپرست فوری او را بدهید.
20. سپردن مسئولیت اجرای یک تکلیف به زیردست، آن را از سر ساقط نمی کند.
امتیاز کل:

کلید آزمون

نمرهی نهایی:

حداکثر 60 امتیاز - سفارشات شما خیلی مؤثر نیستند.

از 61 تا 85 امتیاز - اثربخشی سفارشات شما رضایت بخش است.

از 86 تا 92 امتیاز - شما دستورات درستی می دهید.

از 93 تا 100 امتیاز - سفارشات شما شایسته، صحیح و بسیار موثر است.