ارزیابی بهره وری نیروی کار دسته های مختلف کارگران. ارزیابی نتایج کار پرسنل سازمان

روش‌های ارزیابی بهره‌وری نیروی کار روش‌ها و تکنیک‌هایی هستند که برای تعیین میزان دستیابی به نتایج کار توسط کارکنان در طول فعالیت کاری خود استفاده می‌شوند.

ما می توانیم روش های زیر را برای ارزیابی بهره وری نیروی کار که برای ارزیابی یک نفر طراحی شده اند متمایز کنیم:

مدیریت هدف

انتخاب اجباری

روش توصیفی

روش ارزیابی موقعیت بحرانی

روش پرسشنامه و پرسشنامه تطبیقی

روش مقیاس مشاهده رفتار

برای ارزیابی مقایسه ای یک کارمند در مقایسه با سایر کارکنان ارزیابی شده، از سه روش زیر استفاده می شود:

روش طبقه بندی

مقایسه جفت

روش توزیع مشخص

ویژگی های هر یک از این روش ها را در نظر بگیرید.

مدیریت هدف. این روش مبتنی بر ارزیابی دستیابی کارمند به اهدافی است که به طور مشترک توسط مدیر و زیردستان برای یک دوره زمانی مشخص تعیین شده است. بحث سیستماتیک در مورد اهداف دست یافته و دست نیافته را فراهم می کند. برای دستیابی به آنها نیازمند تعیین کمی اهداف و ضرب الاجل است.

علاوه بر این، روش "مدیریت بر اساس اهداف" هم در ارزیابی عملکرد کارکنان و هم به عنوان روشی برای بهبود بهره وری نیروی کار استفاده می شود. بنابراین، این روش با جزئیات بیشتر در بخش 1.3 مورد بحث قرار خواهد گرفت.

روش مقیاس رتبه بندی گرافیکی. این بر اساس قرار دادن یک رتبه مناسب (از 4 تا 0) برای هر ویژگی شخصیتی کارمند ارزیابی شده است: میزان کار، کیفیت کار، ابتکار عمل، همکاری، قابلیت اطمینان و غیره. امتیاز مطابق با رتبه است. برای افزایش اثربخشی مقیاس رتبه بندی، توضیحات واضح تری از کامل بودن تجلی یک ویژگی شخصیتی خاص ارائه می شود.

انتخاب اجباری این مبتنی بر انتخاب مشخصه ترین ویژگی ها (توضیحات) برای یک کارمند معین، مربوط به کار مؤثر و ناکارآمد است (به عنوان مثال، "خیلی کار می کند"، "مشکلاتی را انتظار ندارد" و غیره). بر اساس مقیاس نقطه ای، شاخص کارایی محاسبه می شود. توسط مدیریت، همکاران، زیردستان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می شود.

روش توصیفی ارزیاب مزایا و معایب رفتار کارمند را با توجه به معیارهایی شرح می دهد: میزان کار، کیفیت کار، دانش کار، ویژگی های شخصی، ابتکار عمل و غیره با استفاده از مقیاس رتبه بندی گرافیکی، با استفاده از استانداردهای بهره وری نیروی کار از پیش تدوین شده.

برخی از سازمان ها این روش را با روش های دیگر مانند مقیاس رتبه بندی گرافیکی ترکیب می کنند. در چنین مواردی، توضیحات، اطلاعات مقیاس رتبه بندی گرافیکی را خلاصه می کند، برخی از نقاط مقیاس را با جزئیات تجزیه و تحلیل می کند، نقاط اضافی را که در مقیاس نیستند ارزیابی می کند.

روش ارزیابی با توجه به موقعیت تعیین کننده. این مبتنی بر استفاده از فهرستی از توصیفات رفتار "صحیح" و "اشتباه" یک کارمند در شرایط خاص و به اصطلاح تعیین کننده است. ارزیاب گزارشی را نگهداری می کند که در آن این توصیفات بر اساس ماهیت کار دسته بندی شده اند.

استفاده از موقعیت‌های تعیین‌کننده به خوبی در گفتگوی ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد، زیرا این روش از اشتباهات در تازگی برداشت‌ها جلوگیری می‌کند و هنگام تصمیم‌گیری در مورد ارزیابی مثبت یا منفی، برای ارزیاب راحت‌تر می‌توان به جزئیات توجه کرد. روش موقعیت تعیین کننده اغلب در ارزیابی های انجام شده توسط مدیریت و نه توسط همکاران و زیردستان استفاده می شود.

روش پرسشنامه و پرسشنامه تطبیقی. شامل مجموعه ای از سوالات یا توصیفات رفتار کارکنان است. ارزیاب در کنار توصیف صفت شخصیتی که به نظر او ذاتی کارمند است علامتی می گذارد و در غیر این صورت جای خالی می گذارد. مجموع نمرات امتیاز کلی مشخصات این کارمند را می دهد. برای ارزیابی توسط مدیریت، همکاران و زیردستان استفاده می شود.

یکی از اصلاحات پرسشنامه، پرسشنامه تطبیقی است. سرپرستان یا مدیران پرسنلی که با کار مورد ارزیابی آشنا هستند، فهرست بزرگی از توصیفات رفتار درست و نادرست (مشابه با روش ارزیابی مورد تصمیم) تهیه می کنند. ارزیابی‌کنندگانی که عملکرد کار را مشاهده کردند، این توصیف‌ها را در مقیاسی از «عالی» تا «ضعیف» قرار می‌دهند. وقتی در مورد یک مورد به یک نظر مشترک می رسند (مثلاً وقتی انحراف از استانداردها کم است) در پرسشنامه مقایسه ای گنجانده می شود. نتیجه رتبه بندی قبلی همه ارزیاب ها قبل از استفاده از پرسشنامه است.

سرپرستان یا سایر ارزیابان این پرسشنامه بدون رتبه را دریافت می کنند و توضیحات مناسب را همانطور که در پرسشنامه ساده انجام می دهند علامت گذاری می کنند. ارزیابی بهره وری نیروی کار کارمند مجموع رتبه هایی است که توسط ارزیاب مشخص شده است. از پرسشنامه ها و پرسشنامه های مقایسه ای می توان برای ارزیابی توسط مدیریت، همتایان یا زیردستان استفاده کرد.

روش مقیاس رتبه بندی نگرش های رفتاری. بر اساس استفاده از موقعیت های تعیین کننده (5-6)، که از آنها ویژگی های بهره وری نیروی کار استخراج می شود (از 6 تا 10). ارزیاب شرح برخی از معیارها (مثلاً صلاحیت مهندسی) را در پرسشنامه رتبه بندی می خواند و مطابق با صلاحیت شخص مورد ارزیابی روی ترازو علامت می گذارد. روشی پرهزینه و وقت گیر، اما برای کارگران قابل دسترس و قابل درک است.

روش مقیاس مشاهده رفتار. این شبیه به روش مقیاس رتبه بندی نگرش های رفتاری است، اما ارزیاب به جای تعیین رفتار یک کارمند در موقعیت تعیین کننده زمان فعلی، تعداد مواردی را که کارمند قبلاً به یک روش خاص رفتار کرده است را در مقیاس تعیین می کند. . این روش پر زحمت است و نیاز به هزینه های مادی دارد.

روش طبقه بندی هنگام استفاده از روش طبقه بندی، ارزیاب باید کارکنان را به نوبت، از بهترین به بدترین، بر اساس برخی معیارهای کلی قرار دهد. اگر گروه کارگرانی که مورد ارزیابی قرار می گیرند از 20 نفر بیشتر شود، این می تواند کاملاً یک چالش باشد. همچنین شناسایی بهترین و بدترین بازیگران بسیار ساده تر از رتبه بندی میانگین اجراکنندگان است. راه خروج را می توان با استفاده از روش به اصطلاح طبقه بندی جایگزین پیدا کرد. علاوه بر این، شخصی که ارزیابی را انجام می دهد، ابتدا بهترین و بدترین کارمندان را انتخاب می کند، سپس بهترین و بدترین کارمندان بعدی را انتخاب می کند و در نتیجه به میانه می رسد.

مقایسه جفت. این رویکرد روش طبقه بندی را ساده تر و قابل اطمینان تر می کند. ابتدا اسامی کارگران ارزیابی شده از قبل در کارت های جداگانه قرار می گیرد نظم خاص- به طوری که هر یک از ارزیابی شده با دیگران مقایسه می شود. سپس ارزیاب کارتی را با نام فردی از هر جفت مشخص می‌کند که ارزیابی‌کننده معتقد است در برخی از معیارهای از پیش تعیین‌شده، مثلاً توانایی کلی برای انجام کار، برتر است. تعداد دفعاتی که یک کارگر در جفت خود بهترین بوده است، یادداشت می‌شود، و سپس نتایج به‌عنوان یک شاخص بر اساس تعداد «ترجیحات» در مقایسه با تعداد کل کارگران ارزیابی‌شده خلاصه می‌شوند. نمرات رتبه بندی به دست آمده را می توان با میانگین امتیاز مقایسه کرد. این روش در ارزیابی توسط مدیریت، همکاران و زیردستان قابل استفاده است.

روش توزیع مشخص در روش توزیع از پیش تعیین شده، به رتبه‌بند دستور داده می‌شود که در یک توزیع از پیش تعیین‌شده (ثابت) رتبه‌بندی‌ها را به کارکنان بدهد (به عنوان مثال، 10٪ "نارضایت‌کننده"، 20٪ "رضایت‌بخش"، 40٪ "بسیار رضایت‌بخش"، 20٪ " خوب" و 10% "عالی". تنها چیزی که از ارزیاب خواسته می شود این است که نام همه کارکنان را به طور جداگانه روی کارت ها وارد کند (هر کارت یک نام) و کارت ها را بر اساس رتبه بندی در 5 گروه توزیع کند. می توان تکرار کرد - مثلاً با توجه به دو معیار - بهره وری و امکان ارتقا.

یکی از انواع روش توزیع از پیش تعیین شده، روش توزیع نقطه ای است. هنگام استفاده، به هر ارزیاب مقداری میانگین امتیاز به ازای هر کارمند گروه مورد ارزیابی داده می شود. تعداد امتیازهای اختصاص داده شده در نتیجه ارزیابی، برای کل گروه به عنوان یک کل، نمی تواند بیشتر از تعداد مشخص شده برای هر کارمند ضرب در تعداد کارمندان گروه باشد. روش های توزیع داده شده و توزیع امتیاز می تواند در ارزیابی عملکرد کارکنان توسط مدیریت استفاده شود، اما می تواند در ارزیابی همکاران و زیردستان نیز مورد استفاده قرار گیرد.

در یک مورد خاص از چه روش ارزیابی باید استفاده کرد؟ در ایالات متحده، روش مقیاس رتبه بندی گرافیکی بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد. ما همچنین به طور گسترده ای از روش توصیفی، اغلب به عنوان بخشی از مقیاس رتبه بندی گرافیکی استفاده می کنیم. پرسشنامه ها به طور گسترده ای توزیع شده است. روش های دیگر ترکیبی تنها 5 درصد موارد را تشکیل می دهند. طبقه بندی و مقایسه توسط جفت توسط 10-13٪ از کارفرمایان استفاده می شود. روش مدیریت بر اساس وظایف (اهداف) اغلب در ارزیابی عملکرد مدیران، مهندسان و کارکنان دفتری که ارتباط مستقیمی با تولید محصولات ندارند، استفاده می شود.

نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که هر یک از این روش‌ها گاهی مؤثر و گاهی کاملاً غیرقابل اجرا هستند. نکته اصلی در اینجا خود روش ها نیست، بلکه اشکال استفاده از آنها است. ارزیاب های آموزش ندیده یا افرادی که نه استعداد و نه میل ندارند، می توانند هر روشی را باطل کنند. بنابراین، در توسعه سیستم های ارزیابی موثر، این شخصی است که ارزشیابی را انجام می دهد تا روش.

همانطور که در بند 1.1 اشاره کردیم، یکی از معیارهای ارزیابی عملکرد کارگران تولید، بهره وری نیروی کار آنهاست، بنابراین روش هایی برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار نیز در نظر خواهیم گرفت.

بهره وری نیروی کار (P) با مقدار کار (محصولات، گردش مالی، خدمات) تولید شده توسط یک کارمند در واحد زمان (ساعت، شیفت، هفته، ماه، سال) اندازه گیری و محاسبه می شود.

طبق فرمول:

P \u003d O / H، جایی که (1.1)

O مقدار کار در واحد زمان است،

H تعداد کارکنان است.

سه روش اصلی برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار استفاده می شود که در واحدهای اندازه گیری کار متفاوت است:

مقدار

طبیعی

کار یدی

روش هزینه مقدار کار به صورت پولی داده می شود. روش هزینه به شما امکان می دهد بهره وری کارگران حرفه ها و صلاحیت های مختلف را مقایسه کنید. از مزایای این روش می توان به سادگی محاسبه، امکان مقایسه سطوح بهره وری نیروی کار صنایع مختلف و همچنین تعیین پویایی آن در بازه های زمانی مختلف اشاره کرد. اما نقطه ضعف روش تأثیر عوامل غیر قیمتی است: شرایط بازار، تورم و همچنین شدت مادی کار.

روش طبیعی در مورد تولید (انتشار) محصولات همگن استفاده می شود. حجم کار در این مورد با استفاده از مترهای طبیعی مانند تن، قطعات، متر، لیتر و غیره تعیین می شود. سطح کار انجام شده در اندازه گیری فیزیکی عینی ترین و قابل اعتمادترین شاخص بهره وری نیروی کار است. با استفاده از این روش می توان بهره وری تیم ها و کارگران را اندازه گیری و مقایسه کرد، تعداد آنها را برنامه ریزی کرد، ترکیب حرفه ای و صلاحیتی را تعیین کرد و بهره وری شرکت های مختلف را با هم مقایسه کرد. روش طبیعی اندازه گیری بهره وری نیروی کار با سادگی و وضوح محاسبات مشخص می شود.

در یک شرکت چاپ، بهره وری نیروی کار از نظر فیزیکی بر اساس خروجی محصولات در برگه های چاپی یا چاپ جوهر، تعداد نسخه ها و غیره تعیین می شود.

روش کار (هنجاری). روش کار (هنجاری) اندازه گیری بهره وری نیروی کار، نسبت هزینه های واقعی کار را برای مقدار معینی از کار با هزینه های کار، با تکیه بر هنجار نشان می دهد، یعنی. درجه تحقق هنجار تولید توسط کارگر را مشخص می کند. محاسبه بهره وری نیروی کار با این روش مقدار کار با در نظر گرفتن شدت کار استاندارد (انسان - ساعت) در واحد زمان واقعی کار شده است.

هنگام اندازه گیری بهره وری نیروی کار با روش کار، از استانداردهای زمانی برای تولید یک واحد خروجی یا فروش یک واحد کالا استفاده می شود:

جمعه \u003d از / Vf، جایی که (1.2)

جمعه - بهره وری نیروی کار، اندازه گیری شده با روش کار؛

از - مقدار کار در واحدهای زمان کار استاندارد؛

Vf - زمان عملیات واقعی

مزیت روش لیبر امکان کاربرد آن برای انواع کارها و خدمات است. اما برای استفاده گسترده از روش، استانداردهای زمانی برای هر نوع کار مورد نیاز است که از همیشه و نه همه جا دور است. اگر استانداردهای زمانی در فعالیت های کاری آنها اعمال نشود، نمی توان از این روش برای محاسبه بهره وری کارگران در دستمزد به موقع استفاده کرد. در مقیاس اقتصاد کشور، بهره‌وری نیروی کار اجتماعی با تولید ناخالص داخلی (GDP) به ازای میانگین سالانه تعداد شاغلان اندازه‌گیری می‌شود. شاغل در اقتصاد

برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار، بیشتر از شاخص های شدت کار و تولید استفاده می شود.

خروجی - شاخصی از مقدار محصولات، خدمات، میزان کار تولید شده در واحد زمان کار توسط یک کارگر یا تیمی از کارگران:

B = OP / VI، که در آن (1.3)

OP - حجم تولید در نوع، شرایط ارزش یا ساعت استاندارد

VI - فاصله زمانی (سال، ماه، شیفت)

تولید به عنوان شاخص مستقیم بهره وری نیروی کار در نظر گرفته می شود و شدت کار برعکس است.

شدت کار شاخصی از هزینه کار است که بر حسب ساعات کار، به ازای هر واحد محصول کار (تولید، گردش مالی، خدمات) بیان می شود. شدت کار معمولاً در ساعات استاندارد یا ساعات واقعی صرف شده در هر واحد کار اندازه گیری می شود.

شاخص شدت کار، شاخص معکوس بهره وری نیروی کار است و با فرمول محاسبه می شود:

Tr \u003d ST / OP، جایی که (1.4)

ZT - هزینه های نیروی کار (زمان واقعی برای تکمیل کار)

مشکلات واقعی علم داخلی و عملکرد مدیریت پرسنل

وظایف کلی پیش روی علم داخلی مدیریت پرسنل را می توان به صورت زیر تدوین کرد.
1. توسعه مسائل کلینظریه، روش و تاریخچه مدیریت پرسنل در روسیه و خارج از کشور.
2. فعلیت یافتن در علم داخلی و عمل مدیریت پرسنل ایده های مدرنو رویکردها، دستاوردهای تمام مکاتب علمی.
3. بررسی ویژگی های شکل گیری یک شکل گیری جدید اجتماعی-اقتصادی، ترویج و اثبات خود و اقتباس از نظریه ها و تجربه های «بیگانه».
4. شکل گیری پتانسیل بالای اخلاقی مدیریت داخلی.
5. معرفی به عمل اصول، رویکردها و روش های توسعه مدیریت پرسنل، با هدف درگیر ساختن نیازهای انسانی برای تحقق خود، برای بهبود بهترین ویژگی های یک فرد و یک حرفه ای.
6. بررسی عمیق مشکلات ایجاد سیستم های مدیریت پرسنل موثر در تمام سطوح اقتصادی برای انواع پشتیبانی:
علمی و روش شناختی، حقوقی، مالی، پرسنلی، سازمانی و اقتصادی، مادی و فنی، اطلاعاتی - و راه های حل آنها با در نظر گرفتن ویژگی های نظام اجتماعی-اقتصادی.
7. مقدمه ای در تئوری و عمل مدیریت پرسنل از درک مناسب تر و منظم تر از شی به عنوان یک پدیده اجتماعی-روانی، انحراف از درک ساده شده "پرسنل و منابع" پرسنل.
ما وظایف کلی را به تفصیل شرح می دهیم و آنها را به سطح تنظیم مسائل علمی تبدیل می کنیم.
مشکل هدف گذاری: پیوند اهداف توسعه پرسنل هر سازمان با اهداف توسعه جامعه، شکل گیری تصور سازمان از خود به عنوان عضو جمعی جامعه، پرورش مسئولیت اجتماعی سازمان. چگونه می توان در روسیه اهداف توسعه اجتماعی را تعیین کرد و آنها را در برنامه ریزی پرسنل یک سازمان به عنوان بخشی از این جامعه گنجاند؟
مشکلات معرفت شناختی: چگونه می توان از آگاهی معمولی در درک پرسنل به روش های علمی دانش آن حرکت کرد تا از درک افراد به عنوان "کادر"، "منابع" دور شد. چه تئوری ها و رشته های علمی را به عنوان رویکردهای دانش در مورد موضوعات سازمان (فردی، گروهی، تیمی به عنوان یک کل) شامل شود. عوامل تعیین کننده ویژگی های موضوعات سازمان و تنظیم کننده رفتار آنها چیست. چگونه می توان در شرایط کمبود منابع، نزدیکی و بی علاقگی به کسب و کار داخلی، سازمان های اقتصادی، رفتار آنها و نیز رفتار و توسعه موضوعات سازمان را یاد گرفت، کاوش کرد؟ چگونه می توان از ویژگی های سیستم های داخلی، الگوهای توسعه آنها - عام و خاص - و میزان کاربرد تئوری ها و تجربیات خارجی (که نیازمند تحقیق نیز هستند) مطلع شد؟ به طور خاص، سیستم هایی با ارتباطات افقی (رویکردی به نام "toyoticism")، امکانات و شرایط برای انطباق و انتقال تجربه سیستم های مدیریتی و مدیریت پرسنل ژاپنی به خاک روسیه مستحق توجه ویژه است.
مشکلات روشی: چگونه یک رویکرد مدرن به پرسنل شکل دهیم؟ چگونه می توان مدیران را با نگرش صحیح و کافی نسبت به ماهیت و پتانسیل پرسنل تربیت و آموزش داد، چه کسانی باید این کار را انجام دهند و چگونه می توان این متخصصان را تربیت کرد؟ بدیهی است که در رویکرد تربیت مدیران خطی و عملکردی حوزه های غیر رفتاری از یک سو و مدیران حوزه مدیریت پرسنل از سوی دیگر تفاوت وجود دارد. تدریس در همه موارد باید توسط دانشمندان و متخصصانی انجام شود که دانش آنها در زمینه مدیریت پرسنل ماهیتی اساسی دارد و تحقیقات مستقلی در این زمینه انجام می دهند.
این مشکل همچنین به موضوع دیگری - روانشناختی مربوط می شود: نحوه معرفی ایده های انسان گرایی به ذهن رهبران مدرن و آینده، تمایل به تمرکز بر اهداف مهم اجتماعی، هدایت شدن توسط الزامات رفتاری مهم اجتماعی و رفتار با افراد دیگر - کارکنان با کرامت؟
مشکل سازمانی و اقتصادی است: چگونه می توان شواهد قانع کننده و ارتقای مزایای اقتصادی رفتار تجاری مسئولیت پذیر اجتماعی، از جمله در رابطه با پرسنل سازمان را ارائه کرد؟ چگونه می توان وضعیت خدمات مدیریت پرسنل را به سطح بخش اصلی سازمان ارتقا داد؟
مشکل سیاسی است: جامعه چگونه می تواند دولت و دولت را مجبور به روی آوردن به تصمیم کند مشکلات اجتماعیبه اولویت اجتماعی بر اقتصادی و طایفه ای-خودی؟ چگونه می توان استانداردهای آموزشی و برنامه های درسی را بر اساس اهداف بلندمدت توسعه اجتماعی بهبود بخشید؟
بیایید مشکلات را در قالب تنظیم فرمول بندی کنیم وظایف علمینیاز به تحقیق و راه حل:
¦ مشروعیت و چارچوب برای استنباط دستاوردهای اندیشه علمی خارجی به خاک روسیه.
¦ تعريف موضوع علم و عمل مديريت پرسنل از ديدگاه يك رويكرد اجتماعي-روانشناختي مبتني بر مفهوم «پرسنل سرمايه اصلي سازمان هستند».
¦ گونه شناسی و استقرار مکان و اثربخشی استفاده از تنظیم کننده های مختلف رفتار.
¦ شرایط، فرصت ها و محدودیت ها در اجرای رویکرد فردی در مدیریت کارکنان سازمان.
¦ گونه شناسی انگیزه ها و اشکال رفتار کار، از جمله کارآفرینی و مخرب.
¦ شناسایی، استفاده مؤثر و توسعه توان فردی و گروهی پرسنل.
¦ گسترش زرادخانه ابزار برای تحقیق و تنظیم رفتار پرسنل از طریق امکانات علوم اجتماعی و روانی.
¦ ایجاد محتوای مفهوم "حرفه ای بودن" برای کارکنان مختلف خدمات مدیریت پرسنل در شرایط مختلف عملکرد آنها.
¦ اثربخشی شکل گیری، توسعه و حفظ فرهنگ سازمان. نقش آن در مدیریت رفتار کارکنان؛
¦ حرفه ای بودن یک رهبر مدرن از منظر منافع سازمان، پرسنل و محیط خارجی;
¦ روش شناسی برای تشکیل یک تیم کاری مولد، تیم.
¦ روش شناسی برای اجرای رویکرد علمی به مدیریت پرسنل با ایجاد حمایت زمینه ای (با در نظر گرفتن منحصر به فرد بودن سازمان) حمایت علمی و روش شناختی برای سیستم مدیریت پرسنل.
¦ روشی برای ایجاد انواع دیگر پشتیبانی از مدیریت پرسنل (مادی، مالی، حقوقی، سازمانی و اقتصادی، شخصی، اطلاعاتی) غیر از علمی و روش شناختی.
¦ روش تحقیق در مورد توانایی های خلاقانه (خلاقانه) کارکنان و تیم ها و ایجاد فضای خلاقانه در سازمان.
¦ روش هایی برای شناسایی انگیزه های رفتار افراد سازمان و اطمینان از ترکیبی از منافع آنها.
¦ حرفه شناسی حرفه ها و تخصص های جدید.
¦ توسعه اسناد در دسترس عموم مانند "فرهنگ لغت حرفه ها" حاوی حرفه شناسی
در طیف گسترده ای از تخصص ها، از جمله موارد مرتبط با مدیریت پرسنل؛
¦ تعیین حجم دانش لازم و کافی در زمینه مدیریت پرسنل برای
مدیران و متخصصان؛
¦ افزایش کارایی، آموزش مدیران خط و مدیران پرسنلی در
سیستم آموزشی روسیه
تعدادی از این موضوعات در این مورد بحث شده است راهنمای مطالعهو همچنین در دیگر آثار نویسنده.
تدوين اين مشكلات در راستاي اميدبخش ترين و كافي ترين رويكرد به پرسنل است: پرسنل سرمايه اصلي سازمان است.
اثربخشی اجتماعی-اقتصادی و روانی این رویکرد برای مدیریت پرسنل بسیار زیاد و متنوع است. عوامل این کارایی را می توان به صورت زیر تعیین کرد:
1. در سطح کلان:
امکان افزایش سطح مسئولیت اجتماعی و مسلکی در زمینه علوم انسانی رهبری عالی کشور و مناطق، هم از طریق سیستم آموزش پیشرفته مقامات مدرن و هم از طریق سیستم آموزش و آموزش رهبران آینده؛
امکان بهبود کیفیت استخدام برای پست های ارشد بر اساس حرفه ای بودن، بر اساس توانایی اطمینان از استفاده موثر و توسعه پتانسیل کارکنان.
توسعه علوم انسانی می تواند منجر به یافتن دلایل قانع کننده برای لزوم اطمینان از اولویت واقعی اهداف اجتماعی بر اهداف اقتصادی شود.
حصول اطمینان از اولویت علوم اجتماعی-روانی و رفتاری در کل حجم آموزش و بازآموزی در نظام آموزشی.
ایجاد پیش نیازهای تشکیل جامعه مدنی، اصالت بخشیدن به کسب و کار، تابعیت کسب و کار و مدیریت به منافع جامعه. این روند می تواند هم از بالا به پایین و هم از حلقه اصلی اقتصاد شروع شود سازمان های اقتصادیکه مدیریت آن مسئولیت اجتماعی سازمان را درک می کند و سازمان خود را بخشی از جامعه می داند.
بهبود کارایی عملکرد و رقابت پذیری اقتصاد داخلی در همه سطوح از طریق استفاده کامل و توسعه پتانسیل پرسنل - اعم از فردی و گروهی، از جمله پتانسیل خلاق، پتانسیل ارتباطی و پتانسیل توسعه.
2. در سطح خرد:
بهبود کارایی فعالیت ها، بقا و رقابت پذیری اقتصادی
سازماندهی مجدداً از طریق استفاده کامل از پتانسیل فردی و گروهی کارکنان.
افزایش سطح عزت نفس، عزت نفس کارکنان، تضمین فضای مشارکت و
درک متقابل مدیریت و کارمندان؛
افزایش حرفه ای بودن مدیریت خط با کسب دانش عمیق تر در
حوزه های مدیریت پرسنل؛
ارتقای نقش و حرفه ای شدن مدیران و متخصصان منابع انسانی.
بیایید برخی از مشکلات آشکار را نام ببریم که موانعی را برای حرکت در چنین مسیر مهم اجتماعی ایجاد می کنند:
عدم تقاضا برای علم مدیریت پرسنل در بین رهبران کسب و کار مدرن به دلیل کارایی بیشتر روش های غیراقتصادی برای دستیابی به نتایج، نبود بازار کار متعادل در اقتصاد غیر کار، ضعف دولت و کمبود یک سیاست اجتماعی تمام عیار؛
کسب و کار بسته برای تحقیق؛
فقدان یک سیاست دولتی اجتماعی در زمینه علم و آموزش.
در حال حاضر جامعه در شخص معلمان آموزش عالی چه کاری می تواند انجام دهد، چه فعالیت هایی باید (در حد توانمان) انجام شود تا بتوانیم حل معضلات اجتماعی را آغاز کنیم.
«از پایین»، از حلقه اصلی اقتصاد ملی؟
اول، انجام تحقیقات عینی با استفاده از ارتباط آموزش عالی با تجارت و علاقه تجار به کسب دانش حرفه ای و صلاحیت های بالا. بهبود مستمر پتانسیل اساتید و دانشمندان؛
¦ دوم، برای اجرای همه راه های ممکنارتقای نتایج تحقیقات؛
¦ ثالثاً، آموزش و تشکیل تاجران و رهبران اجتماعی محور در حین ارتقاء آنها در نظام آموزشی.
¦ چهارم، ایجاد و حفظ یک سیستم کارآمد برای تعیین رتبه سازمان های اقتصادی که نگرش نسبت به پرسنل، رضایت آنها از کار و جو روانی-اجتماعی در سازمان، تصویر اجتماعی آن را در نظر بگیرد.
¦ پنجم، مشارکت در ایجاد، توسعه و ارتقای فعالیت‌های سازمان‌های تجاری با محوریت اجتماعی مانند «دفتر تجارت بی عیب و نقص» و سازمان‌هایی که گواهی کیفیت فرآیند کسب‌وکار را مطابق با استانداردهای بین‌المللی KO دریافت می‌کنند.
¦ ششم، اثبات و اطمینان از شکل گیری و اجرای استانداردهای آموزشی که در درجه اول منافع توسعه جامعه را تامین کند.
درک مدرن و ذاتا بشردوستانه از نقش و اهمیت پرسنل برای سرنوشت یک سازمان باید توسط متخصصان و مدیران حوزه مدیریت پرسنل ترویج و اجرا شود و بر مدیریت و کارکنان سازمان خود تأثیر بگذارد.
سازماندهی و اجرای حرفه ای وظایف مدیریت پرسنل با تعامل مدیریت خط، مدیریت سازمان، مدیریت و متخصصان خدمات مدیریت پرسنل همراه است.
کاربردی و جنبه های آموزشیمدیریت پرسنل مربوط به ویژگی های وظایف عملکردی است که توسط مدیر و سطح او انجام می شود، یعنی بر اساس حرفه و تخصص اصلی مدیر و وضعیت او، سطح در سلسله مراتب سازمان تعیین می شود. بدیهی است که کیفیت حل مشکلات اجتماعی در حلقه اصلی اقتصاد به طور مستقیم به بازرگانان، مدیران و رهبران - رهبران در همه سطوح بستگی دارد.
در ادامه، مقالات کوتاهی در مورد وضعیت تعدادی از مشکلات مدیریت پرسنل قرار خواهیم داد که منعکس کننده سطح فعلی پیشرفت این علم و ارتباط آن با رشته های مرزی و پایه است. ما در مورد تنظیم کننده های رفتار و رفتار به عنوان موضوع رشته های جدید - روانشناسی اقتصادی و رفتار سازمانی. اما ابتدا چند کلمه در مورد علم موضوعی مانند اقتصاد، مکان و درک یک شخص در آن.

مشوق های مادی و معنوی برای کارگران

انگیزه‌های مادی و معنوی برای کار، سیستمی از اقدامات اقتصادی، اجتماعی و ایدئولوژیک است که برای افزایش علاقه کارگران و گروه‌هایی از کارگران به بهبود کارایی استفاده می‌شود. تولید اجتماعیو کیفیت کار ترکیب صحیح انگیزه های مادی و معنوی برای کار یکی از اصول مدیریت تولید است.

شکل اصلی مشوق های مادی برای کارگران در شرکت های سوسیالیستی است حق الزحمه، که بسته به کمیت و کیفیت کار هر کدام تنظیم می شود. اشکال و سیستم‌های مختلف دستمزد، که قبلاً مورد بحث قرار گرفته‌اند، با سیستمی از پاداش تکمیل می‌شوند که نقش آن دائماً در حال افزایش است.

انگیزه های مادی برای کار به پرداخت دستمزد و پاداش محدود نمی شود. کارگران بخش قابل توجهی از خدمات اجتماعی را از دولت به صورت رایگان یا با شرایط ترجیحی از بودجه مصرف عمومی بیش از دستمزد دریافت می کنند. در عین حال، به عنوان مثال، پرداخت ها و مزایایی مانند حقوق بازنشستگی، مزایای از کارافتادگی موقت، دستمزد مرخصی به طور مستقیم به میزان دستمزد، طول خدمت و غیره بستگی دارد.

در بسیاری از شرکت ها، اعضای تیمی که کیفیت بالای کار را تضمین می کنند دارای مزایایی در ارتقاء در محل کار هستند، در درجه اول از مزایایی در زمینه خدمات اجتماعی-فرهنگی و مسکن و مصرف کننده برخوردار می شوند - کوپن هایی برای آسایشگاه ها و خانه های استراحت، بهبود شرایط زندگی و غیره. به عبارت دیگر، وجوه مصرف عمومی، به نوبه خود، نیروی کار با مولد بالا را به نفع جامعه تحریک می کند.

در عین حال باید گفت که به روسای بنگاه ها این حق اعطا شده است که با توافق کمیته محلی کارخانه و کارخانه اتحادیه صنف کارگران را به دلیل کاهش کیفیت به طور کلی یا جزئی از پاداش محروم کنند. کار، تخلفات خاص (غیبت، ظاهر شدن در حالت مستی و غیره).

حزب کمونیست و دولت شوروی با استفاده از هر گونه انگیزه های مادی، توجه زیادی به توسعه انگیزه های اخلاقی برای کار می کنند. مشوق های اخلاقی عبارتند از: شناخت کار هر یک توسط تیم، جامعه، احترام به رفقا، مسئولیت پذیری در قبال مردم، احساس غرور و افتخار کاری، لذت خلاقیت، رضایت از خود کار و نتایج آن، خیزش عاطفی، و غیره. کاربرد آنها بر اساس نگرش جدید افراد به کار است.

پیروزی سوسیالیسم در کشور ما باعث شد تا شور و شوق توده‌ای به کار بی‌سابقه در تاریخ "بشریت". رهبران تولید در کشور ما با افتخار احاطه شده اند و ما اشکال متعددی از تشویق را ایجاد کرده ایم که در طول سال ها ثابت شده است - از قدردانی، کلمات محبت آمیزدر یک جلسه کاری قبل از اعطای عناوین افتخاری («کارگر کادر»، «جانباز کار افتخاری» و غیره)، ورود به کتاب یا عضویت در هیئت افتخار، قبل از اعطای حکم و مدال، اعطای عنوان قهرمان کار سوسیالیستی، اعطای جایزه دولتی و ... در روند بهبود سازوکار اقتصادی اقدامات مهمی برای افزایش بیشتر انگیزه های مادی و معنوی در حال انجام است. در مجموع، کل سیستم تشویقی به گونه‌ای بازسازی می‌شود که نتایج رقابت را به‌طور کامل‌تری در نظر بگیرد، رشد بهره‌وری نیروی کار، گسترش تولید محصولات باکیفیت بالا، صرفه‌جویی را تشویق کند. مواد، نیروی کار و منابع مالی، رعایت دقیق انضباط قراردادی.

صندوق های محرک اقتصادی اجرای اصل منافع مادی را نمی توان تنها با دستمزد مرتبط دانست، زیرا این امر توسط یک سیستم کلی از انگیزه های اقتصادی برای توسعه تولید، افزایش کارایی و کیفیت ارائه می شود. یکی از این اهرم های اقتصادی، صندوق های تشویقی بنگاه ها و سازمان های اقتصادی است. این صندوق ها یک ویژگی متمایز مهم دارند. برخلاف دستمزدها، صندوق های انگیزشی اقتصادی برای کارگران و کارمندان نه تنها به نتایج کار فردی آنها، بلکه در فعالیت های موفق کل تیم به عنوان یک کل علاقه ایجاد می کند. اکنون در هر شرکت، سه صندوق مستقل ایجاد می شود: یک صندوق برای مشوق های مادی. صندوق رویدادهای اجتماعی و فرهنگی و ساخت و ساز مسکن؛ صندوق توسعه تولید

منابع این صندوق ها صرفاً برای هدف مورد نظر خود استفاده می شود. مانده وجوه استفاده نشده به سال بعد منتقل می شود و مشمول برداشت نمی شود.

زمانی که انجمن‌های تولیدی (تشکیلات) طرح‌های متقابلی را اتخاذ و اجرا می‌کنند که بیش از تکالیف برنامه پنج‌ساله برای سال آینده باشد، کسر این مازاد بر بودجه‌های مشوق اقتصادی طبق استانداردهای افزایش‌یافته انجام می‌شود. همانطور که محاسبات متخصصان نشان می دهد، برای تیم تقریباً 3 برابر سود بیشتری دارد تا برنامه مقابله ای شدید اتخاذ شده توسط خود را انجام دهد تا طرحی که به همان درصد دست کم گرفته شده است. در صورت عدم تحقق تکالیف برنامه پنج ساله از نظر شاخص های تشکیل صندوق، کسورات از صندوق های مشوق اقتصادی با استانداردهای کاهش یافته انجام می شود. صندوق مشوق مادی نقش مهمی در نظام مشوق های اقتصادی دارد. برای پاداش دادن به کارگران (که از صندوق حقوق و دستمزد نیز تشویق می شوند)، مدیران، کارگران مهندسی و فنی، کارمندان و سایر دسته های کارگران با توجه به سیستم های پاداش تعیین شده، برای ارتقای یکباره کارگران برجسته، کارگران مهندسی و فنی استفاده می شود. کارمندان و سایر کارکنان شرکت برای انجام وظایف خاص تولیدی مهم، در درجه اول برای بهبود بیشتر تولید، معرفی فناوری جدید و توسعه انواع جدید محصولات، برای پرداخت پاداش به کارگران، مدیران، مهندسی و فنی. کارگران، کارمندان و سایر دسته های کارگران برای نتایج کلی شرکت پس از نتایج سال ("دستمزد سیزدهم")، برای پاداش به کارکنان بر اساس نتایج رقابت سوسیالیستی درون کارخانه ای، برای ارائه یک بار. کمک به کارکنان شرکت ها

در صنعت و سایر بخش‌ها، شاخص‌های تشکیل صندوق به وضوح تعریف شده‌اند که وابستگی میزان مشوق‌ها را به مهم‌ترین جنبه‌های کیفی فعالیت‌های بنگاه‌ها افزایش می‌دهد. بسته به رشد بهره وری نیروی کار و تولید، صندوق مشوق مادی با هزینه سود تشکیل می شود بالاترین دستهکیفیت (یا دیگر شاخص کیفیت محصول ایجاد شده برای یک صنعت معین) و اجرای طرح عرضه محصولات به مصرف کنندگان مطابق با قراردادهای منعقد شده (سفارش). با در نظر گرفتن ویژگی های صنایع فردی، صندوق مشوق مادی نیز می تواند با توجه به سایر شاخص های کیفی تشکیل شود: منابع مادیافزایش بازده دارایی ها و نسبت جابجایی، سطح سودآوری، کاهش بهای تمام شده تولید و در صنایع استخراجی - با افزایش تولید به لحاظ فیزیکی.

تخصیص وجوه به صندوق مشوق مادی برای رشد بهره وری نیروی کار و بهبود کیفیت محصولات یا سایر شاخص های کیفی طبق استانداردهای تعیین شده به عنوان درصد سود و در برخی صنایع - به صندوق دستمزد انجام می شود. سال پایه برنامه پنج ساله، یعنی

ه - آخرین سال برنامه پنج ساله قبلی.

مقدار مطلق کسورات به صندوق مشوق مادی بسته به اجرای طرح عرضه برای نامگذاری (محدوده) و شرایط مطابق با قراردادهای تجاری (سفارش) قابل افزایش (کاهش) است.

همانطور که می بینید، صندوق تشویقی مادی افزایش حقوق تضمین شده نیست، بلکه تشویقی برای کارمندان شرکت برای کار وظیفه شناسانه و دستاوردهای بالا در مبارزه برای کارایی و کیفیت است.

صندوق رویدادهای اجتماعی و فرهنگی و ساخت و ساز مسکن برای رفع نیازهای اجتماعی اولویت دار کارکنان شرکت استفاده می شود. این برای ساخت و ساز و تعمیرات اساسی ساختمان های مسکونی و امکانات فرهنگی و اجتماعی، بهبود خدمات فرهنگی و اجتماعی برای کارکنان شرکت در نظر گرفته شده است. وجوه آن همچنین می تواند برای مشارکت سهام در ساخت مشترک ساختمان های مسکونی، خانه های استراحت و آسایشگاه ها، اردوهای پیشگامان، مهدکودک ها و مهدکودک ها، غذاخوری ها، امکانات ورزشی و غیره استفاده شود.

صندوق رویدادهای اجتماعی و فرهنگی و ساخت و ساز مسکن به میزان 30 تا 50 درصد صندوق تشویقی مادی تشکیل می شود. در این حدود، وزارتخانه‌ها می‌توانند با در نظر گرفتن تأمین مسکن و در دسترس بودن مؤسسات اجتماعی و فرهنگی، بر اساس انجمن‌های تولیدی (موسسات) میزان کسورات صندوق برای اقدامات اجتماعی و فرهنگی و ساخت مسکن را متمایز کنند. بخشی از وجوه صندوق تشویقی مادی نیز می تواند صرف ساخت مسکن و فعالیت های اجتماعی و فرهنگی شود.

صندوق توسعه تولید یکی از مهمترین منابع بهبود تولید است. بر اساس استانداردها به دلیل کسر سود و کسر استهلاک در نظر گرفته شده برای ترمیم کامل دارایی های ثابت تشکیل می شود. درآمد حاصل از فروش اموال مازاد بازنشستگان (دارایی های ثابت) نیز به حساب صندوق توسعه تولید واریز می شود. صندوق توسعه برای اجرای اقداماتی برای معرفی فناوری جدید، مکانیزاسیون و اتوماسیون استفاده می شود فرآیندهای تولید، جایگزینی و نوسازی تجهیزات، بهبود سازماندهی تولید و شرایط کار، بهبود کیفیت و توسعه انواع جدید محصولات و غیره. همه اینها و همچنین سایر اقدامات برای تجهیز مجدد فنی تولید انجام شده است. با هزینه صندوق مشخص شده به طور مستقل توسط انجمن های تولیدی (موسسات) توسعه و تأیید می شود. کلیه هزینه های این اقدامات به طور کامل در طرح سرمایه گذاری وزارتخانه ها و ادارات گنجانده شده و با رعایت اولویت توسط آنها تامین می شود. سرمایه گذاری های سرمایه ای، منابع مادی و حجم کار قراردادی. رویه مشابهی برای اطمینان از انجام فعالیت ها با هزینه صندوق فعالیت های اجتماعی و فرهنگی و ساخت و ساز مسکن در حال ارائه است.

در برنامه پنج ساله یازدهم، کار برای بهبود دستمزدها ادامه دارد. وابستگی دستمزدها به نتایج نهایی کار جمعی و هر کارگر افزایش می‌یابد و وابستگی نزدیک‌تر پاداش به سهم کار ایجاد می‌شود. -

شخصیت به عنوان موضوع مدیریت. مشکلات شخصیتی رهبر

با کنکاش در معنای تعریف مدیریت به عنوان فرآیند تأثیرگذاری بر گروهی از افراد، می توان این سؤال را مطرح کرد: چه کسی تأثیر می گذارد؟ تیم چیست؟ مردم چیست؟ چه کسی چه کسی و چه کسی را مدیریت می کند؟ در شرکت ها، در شرکت ها، مؤسسات، گروه ها، یعنی در سازمان ها، تقسیم بندی واضحی از روابط مدیریتی وجود دارد: برخی مدیریت، مدیریت می کنند، در حالی که دیگران اجرا می کنند و از رهبری اطاعت می کنند. در علم مدیریت مفاهیم موضوع و موضوع مدیریت وجود دارد.

موضوع مدیریت، رئیس است، بدنه دانشگاهییا یک کمیته مدیریت رهبر می تواند هم رهبر رسمی و هم غیررسمی تیم باشد. به نوبه خود، موضوع مدیریت نیز می تواند موضوع مدیریت، برای مدیران بالاتر باشد.

شیء کنترلی است فرد جدایا گروهی که می تواند در هر واحد ساختاری ترکیب شود و در معرض نفوذ مدیریتی باشد. در حال حاضر اندیشه مدیریت مشارکتی بیش از پیش رو به گسترش است، یعنی چنین مدیریتی بر امور یک سازمان زمانی که همه اعضای سازمان از جمله افراد عادی در توسعه و اتخاذ مهمترین تصمیمات مشارکت داشته باشند. در این حالت، اشیاء کنترل به سوژه آن تبدیل می شوند.

بنابراین، شخصیت محوری در فرآیند مدیریت فردی است که می تواند هم به عنوان سوژه و هم به عنوان یک شی عمل کند. شایستگی بزرگ بسیاری از محققین مدیریت، مطالعه انسان بوده است ویژگی های شخصی. به نوبه خود، بسیاری از کارآفرینان و مدیران (مدیران) در فعالیت های خود از اکتشافات و دستاوردهای روانشناسی در مطالعه شخصیت استفاده کردند.

هویت یک شخص همیشه یکی از جذاب ترین اسرار بوده و هست. فیلسوف روسی N. A. Berdyaev می نویسد: "منشا انسان را فقط می توان تا حدی درک و عقلانی کرد. راز شخصیت، منحصر به فرد بودن آن توسط هیچکس به طور کامل درک نشده است. شخصیت انسان مرموزتر از دنیاست. او تمام دنیاست. انسان عالم صغیر است و شامل همه چیز است.

در ادبیات علمی روانشناسی مدیریت، مفاهیم "شخصیت"، "شخصیت"، "فردیت" اغلب به کار می رود. ماهیت این مفاهیم به شرح زیر است.

انسان مفهومی است که از منظر مادی، ارتباط یک موجود با نوع بشر را به عنوان بالاترین مرحله در رشد طبیعت زنده نشان می دهد. انسان یک وحدت منحصر به فرد زیستی و اجتماعی است. او به عنوان یک موجود بیولوژیکی ("فرد"، "سیستم بیولوژیکی")، تابع قوانین بیولوژیکی و فیزیولوژیکی است. او به عنوان یک موجود اجتماعی جزئی از جامعه و محصول رشد اجتماعی است.

شخصیت مهمترین چیز است علامت اجتماعیانسان، دارایی اصلی اوست که جوهر اجتماعی او در آن متجلی است. شخصیت بیانگر رابطه یک فرد با جامعه معین، دوره تاریخی خاص، فرهنگ، علم و غیره است. با رشد شخصیت، شرایط درونی عمیق‌تر می‌شود، در نتیجه تأثیر بیرونی یکسان می‌تواند تأثیرات متفاوتی بر افراد مختلف داشته باشد. بنابراین، یک فرد نه تنها یک شیء و محصول روابط اجتماعی است، بلکه یک موضوع فعال فعالیت، ارتباط، آگاهی، خودآگاهی است.

شخصیت یک سیستم خودسازماندهی است. موضوع توجه و فعالیت فرد فقط دنیای بیرون نیست، بلکه خود او نیز هست. این در احساس او از "من" آشکار می شود، که شامل تصویر و عزت نفس، برنامه های خودسازی، واکنش به تجلی ویژگی های آنها، توانایی مشاهده خود، تحلیل خود و خود تنظیمی است. آدم بودن یعنی:

موقعیت زندگی فعال داشته باشید؛

انتخابی که به دلیل ضرورت درونی ایجاد می شود. عواقب تصمیم گرفته شده را ارزیابی کرده و در قبال خود و جامعه مسئول باشند.

"به طور مداوم خود و دیگران را بسازید و بهبود بخشید، روش ها و وسایلی را در اختیار داشته باشید که با آنها بتوانید بر رفتار خود مسلط شوید، آن را تابع اراده خود کنید:

آزادی انتخاب داشته باشید و بار آن را تحمل کنید.

فردیت شخصیتی خاص و بر خلاف دیگر شخصیت هاست که با وحدت ویژگی های فردی منحصر به فرد مشخص می شود. این اصالت ساختار روانی فیزیولوژیکی او (نوع خلق و خو، داده های فیزیکی، ویژگی های ذهنی)، هوش، جهان بینی است. ترکیبی از کارکردهای خانوادگی، خانگی، تولیدی و اجتماعی، اصالت تجربه زندگی. پارامترهای اصلی فردیت انگیزه، خلق و خو، توانایی ها، شخصیت است.

برنامه ریزی شغلی و موفقیت در کسب و کار

ولادیمیر رافایلوویچ وسنین، دکترای اقتصاد، پروفسور، آکادمی مالیات دولتی تمام روسیه.

شغل تجاری یعنی:

ارتقاء کارمند در مراحل سلسله مراتب خدمات؛

تغییر مداوم مشاغل هم در یک سازمان جداگانه و هم در طول زندگی و درک درونی آن توسط یک فرد.

مجموعه ای از تصمیمات مرتبط یک فرد در مورد انتخاب یک یا نوع دیگری از فعالیت آینده.

از آنجایی که چنین تصمیماتی در شرایط کمبود اطلاعات، ارزیابی ذهنی از خود و شرایط، کمبود زمان یا بی ثباتی عاطفی اتخاذ می شود، از همیشه سازگار، منطقی و موجه نیست.

یک شغل می تواند پویا، همراه با تغییر موقعیت، و ایستا باشد که در یک مکان و در یک موقعیت از طریق رشد حرفه ای انجام شود.

این می تواند عمودی باشد، شامل ارتقاء از طریق نردبان شرکت، و افقی، با عبور از همان سطح مدیریت، اما با تغییر در شغل، موقعیت، و گاهی اوقات حرفه.

یک حرفه مرکزگرا نیز وجود دارد که جوهر آن نه در حرکت به این شکل، بلکه در نزدیک شدن به "هسته" سازمان، گنجاندن در دایره "برگزیدگان" است.

به عبارت دیگر، موفقیت شغلی را می‌توان هم از نظر ارتقاء از موقعیتی به مقامی دیگر و هم از نظر میزان تسلط بر حرفه، مهارت‌ها و دانش آن و هم از لحاظ دریافت تقدیر ویژه از مدیریت نگریست.

هر شغلی به خاطر چیزی انجام می شود و بنابراین انگیزه های محرک خاص خود را دارد که در طول سال ها تغییر می کند. این شامل:

استقلال برای انجام کارها به روش شما در چارچوب سازمان، به آن مقام، مقام، اقتدار، شایستگی والایی داده می شود که همه ناگزیرند با آن حساب کنند.

رشد حرفه ای، که اشغال تعدادی از موقعیت ها (از جمله رهبری) را تسهیل می کند.

امنیت و ثبات که با داشتن مناصب عالی و نزدیکی به رهبری تضمین می شود.

قدرت، رهبری، موفقیت مرتبط با موقعیت رهبری، رتبه، عنوان، نمادهای وضعیت، کار مهم و مسئولانه، امتیازات.

فرصتی برای نشان دادن کارآفرینی، ابتکار تجاری، کمک به موفقیت شرکت، افزایش سودآوری، که موقعیتی را در مدیریت ارشد فراهم می کند.

نیاز به برتری، برای "دور زدن" همکاران خود؛

سبک زندگی که علایق فرد و خانواده را در بر می گیرد. این از یک طرف موقعیتی با دستمزد بالا را فراهم می کند، از طرف دیگر موقعیتی را که آزادی حرکت، مدیریت زمان و غیره را می دهد. چنین موقعیتی را سینکور می گویند;

رفاه مادی که با موقعیتی مرتبط با دستمزدهای بالا یا سایر اشکال پاداش ارائه می شود.

کار در شرایط سالم، که می تواند به ویژه برای افراد دارای موقعیت های بالا (غذاهای غذایی خاص، فضای اداری راحت و غیره) ایجاد شود.

مراحل و برنامه ریزی شغلی

چندین مرحله در یک حرفه تجاری وجود دارد.

اولین - مقدماتی (18-22 ساله) - با کسب آموزش عالی یا متوسطه حرفه ای همراه است، در این چارچوب پایه های یک متخصص و رهبر آینده گذاشته می شود. در اینجا هنوز هیچ شغلی به معنای واقعی کلمه وجود ندارد، زیرا از لحظه ثبت نام فارغ التحصیل در کارکنان سازمان شروع می شود.

مرحله دوم - مرحله انطباق (23-30 ساله) - با ورود یک متخصص جوان به دنیای کار، تسلط است. حرفه جدید، جایگاه خود را در تیم پیدا کنند. اواسط این مرحله ممکن است مصادف با شروع یک حرفه مدیریتی باشد، که موقعیت سابق یک متخصص باریک تمام پیش نیازهای لازم را ایجاد می کند.

سوم - مرحله تثبیت (30-40 سال) - به معنای تقسیم نهایی کارکنان به امیدوار و غیر امیدوار کننده است. برای اولی، فرصت های نامحدودی برای پیشرفت شغلی باز می شود. دوم، با رسیدن به "سقف" خود، برای همیشه در موقعیت های مدیران یا متخصصان جوان باقی می مانند. اما در این زمان همه حرفه ای می شوند.

چهارم مرحله تحکیم (40-50 سال). افرادی که مایل و قادر به ادامه شغل مدیریتی خود هستند در فواصل چند ساله از نردبان شغلی بالا می روند. کسی که شخصیت قاطع تری دارد، کار مدیران خط را ادامه می دهد و کسانی که کمتر قاطع، اما متفکر هستند - کارکنان.

فقدان چشم‌انداز پیشرفت، همراه با مشکلات روان‌شناختی مرتبط با بازسازی طبیعی بدن، اکثر افراد را به یک «بحران میانسالی» سوق می‌دهد، زمانی که شروع به بررسی کارهایی که انجام داده‌اند می‌کنند و متوجه می‌شوند که ارتقای بیشتر غیرممکن است. ، به دنبال راه هایی برای سازگاری با شرایط جدید باشید. راه خروج، توسعه زمینه های جدید فعالیت و انتقال به یک "حرفه افقی" است.

مرحله پنجم - مرحله بلوغ (50-60 سال) - پیشنهاد می کند که افراد بر انتقال دانش و تجربه خود به جوانان تمرکز کنند.

مرحله ششم - مرحله نهایی (پس از 60 سال) - به معنای آمادگی برای بازنشستگی است.

این سوال کاملا فردی است. برای برخی از افراد، از همان لحظه ای که بازنشسته می شوند، مطلوب است که هر چه زودتر بازنشسته شوند قانون حقوقی; برای دیگران، پر از قدرت جسمی و روحی - تا حد امکان. بنابراین، در ژاپن زمانی که بالاترین (اما فقط بالاترین!) رهبران سنی نزدیک به 80 سال داشته باشند، هنجار در نظر گرفته می شود.

مطالعات نشان می دهد که اکثر کارمندان تمایل دارند در مورد شغل خود منفعل باشند و ترجیح می دهند به سرپرستان خود اجازه دهند با این مسائل برخورد کنند. بنابراین، امروزه در غرب، شغل تجاری موضوع مدیریت است.

این به مجموعه ای از فعالیت های انجام شده خلاصه می شود خدمات پرسنلی(و شرکت های مشاوره) که کارکنان را قادر می سازد تا توانایی های خود را کشف کرده و آنها را به سودمندترین راه برای خود و سازمان به کار گیرند.

پیشرفت شغلی در یک سازمان می تواند مطابق با اصولی مانند عملکرد، شایستگی و پتانسیل، سخت کوشی، توانایی سازماندهی جنبه های رسمی، مدیریت، ارشدیت، توانایی های عمومی انجام شود.

بخش جدایی ناپذیر چنین مدیریتی، برنامه ریزی شغلی تجاری است (در بسیاری از شرکت ها اجباری است)، که شامل در نظر گرفتن و پیوند دادن نیازهای اهداف سازمان و کارکنان، مطالعه و ارزیابی پتانسیل رشد شغلی آنها است. آشنایی مردم با چشم اندازها و شرایط واقعی ارتقاء؛ تعریف معیارها و راه های حرکت برای جلوگیری از بن بست های شغلی.

نظریه های روانشناختی انگیزش مورد استفاده در فعالیت های مدیریتی

نظریه های انگیزشتجزیه و تحلیل عوامل موثر بر انگیزه بسیاری از موضوعات آنها بر تجزیه و تحلیل نیازها و تأثیر آنها بر انگیزه متمرکز است. این نظریه ها ساختار نیازها، محتوای آنها و چگونگی ارتباط این نیازها با انگیزه فرد برای عمل را توصیف می کنند. در این تئوری ها سعی بر این است که بفهمیم چه چیزی باعث می شود که فرد اقدام کند. مشهورترین نظریه های انگیزش این گروه عبارتند از: نظریه سلسله مراتب نیازها توسط A. Maslow، نظریه ERG (نیازهای وجود رشد و ارتباطات) که توسط C. Alderfer ارائه شده است، نظریه نیازهای اکتسابی توسط C. Alderfer. D. McClelland، نظریه دو عامل توسط F. Herzberg، نظریه انتظارات توسط V. Vroom، مدل پورتر-لولر.

تحصیلات، صلاحیت ها و تجربه کاری یک کارمند به اندازه یک نتیجه خاص برای رئیس یک سازمان مهم نیست. بنابراین معیار اصلی برای ارزیابی اثربخشی کار، اثربخشی کار پرسنل است. شاخص های باقی مانده - داده های شخصی، صلاحیت ها، تجربه - به عنوان یک معیار کمکی و نه یک معیار اولیه در نظر گرفته می شوند.

ارزیابی عملکرد: مفهوم و معنا

مدیر پرسنل، سرپرست فوری یا کارفرما حق ارزیابی اثربخشی انجام وظایف توسط پرسنل سازمان را دارد. تجزیه و تحلیل بهره وری فعالیت حرفه ایارزیابی یک کارمند از عملکرد وی از وظایف محوله به ما امکان می دهد اثربخشی عملکرد کل شرکت را یادداشت کنیم.

هنگام ارزیابی اثربخشی کار پرسنل، موارد زیر در نظر گرفته می شود:

مقدار کار انجام شده؛
پیچیدگی وظایف؛
ویژگی های وظایف عملکردی تعیین شده؛
نتایج کار

یک فرد می تواند با وظایف خود کنار بیاید، اما هرگز روی ضرب الاجل سرمایه گذاری نکنید، دائماً حواس همکاران را برای کمک به کار منحرف کنید، در حالی که کارایی شامل دو شاخص است:

زمان صرف شده برای رسیدن به نتیجه.
منابع مصرف شده

یک متخصص منابع انسانی با تجربه به خوبی می داند که در صورت رعایت سه شرط، افزایش کارایی فعالیت های پرسنل امکان پذیر خواهد بود. و هر سه شرط معطوف به تعامل رهبر و مرئوس است:

1. میل به کار باید متقابل باشد. به منظور دریافت "بازگشت" از یک کارمند معمولی، رئیس باید در مورد "پاداش" به صورت پاداش یا پاداش صحبت کند. توسعه شغلی. بنابراین، هر دو طرف سود می برند: کارمند وضعیت مالی خود را بهبود می بخشد یا وضعیت جدیدی به دست می آورد و سازمان به دلیل بهره وری از استفاده از پرسنل، سود را افزایش می دهد.

2. بهره برداری از نیازهای "شخصی"/"خودخواهانه" زیردستان تا عملکرد آن افزایش یابد. هر کس علاقه خود را دارد. اگر بتوانید بفهمید چه چیزی برای یک فرد مهم است، می توانید از این به عنوان انگیزه استفاده کنید.

3. علاقه مدیریت به تیم کارکنان. اگر زیردستان "نیاز" خود را احساس کنند، درک می کنند که شرکت به هر یک از آنها علاقه مند است، سعی می کنند مدیریت را ناامید نکنند و نتایج کار به عنوان پاداشی برای زیردستان و مدیر عمل می کند.

اهداف ارزیابی

ایده ارزیابی عملکرد چگونه شکل گرفت؟ هر کارفرمایی می خواهد بداند که پول خود را برای چه چیزی خرج می کند. برای او مهم است که درک کند که مزایای فعالیت های کارمند با وجوه سرمایه گذاری شده در او مطابقت دارد. ارزیابی عملکرد برای یافتن موارد زیر انجام می شود:

سطح کار سیستم مدیریت و همچنین سازماندهی توزیع مسئولیت های عملکردی بین کارکنان؛
آیا یک کارمند فردی با وظایف محول شده به او کنار می آید و تا چه حد.
"ضرورت" کارمند برای شرکت: نسبت هزینه های شرکت برای نگهداری کارمند با سهم شخصی او به سود شرکت.
مطابقت میزان کار انجام شده با درآمد دریافتی؛
چه روش های انگیزشی برای کارکنان موثر خواهد بود.
کارمند چقدر امیدوار کننده است و آیا ارزش سرمایه گذاری در آموزش او را دارد تا کارایی و بهره وری کار او بر اساس منافع سازمان افزایش یابد.

معرفی KPI (شاخص های کلیدی عملکرد) ارزیابی پرسنل یک تکنیک محبوب برای مدیران مدرن است.

در عمل به این صورت است: رئیس اهداف و اهداف خاصی را برای کارکنان تعیین می کند. برخی از کارمندان کار را انجام می دهند، برخی دیگر انجام نمی دهند. با ارزیابی و پاداش: کسانی که طرح را تکمیل کردند - یک جایزه (پاداش نقدی)، بقیه - با تشکر از کار (یا تلاش برای کنار آمدن با آن). هدف از چنین ارزیابی هایی دستمزد منصفانه است.

چه کسی به ارزیابی نیاز دارد؟

کارفرما در درجه اول به ارزیابی اثربخشی علاقه مند است. بر اساس شاخص های عملکردی، پرداختی را برای کارکنان تعیین می کند. به عنوان مثال، یک مدیر فروش می تواند به درصد معاملات انجام شده علاقه مند باشد. هرچه بازده شخصی او بیشتر باشد، میانگین درآمد ماهانه نیز بیشتر می شود. حقوق برای کارکنان اداری مهم است. و میزان حقوق به ارزیابی اثربخشی کار آنها بستگی دارد. اما با کارکنان خلاق - طراحان یا برنامه نویسان - همه چیز بسیار پیچیده تر است. شرکت های روسی به تازگی شروع به استفاده از شاخص KPI در ارزیابی بهره وری کار خلاق کرده اند. دستمزد کارکنان شرکت ها بر اساس ارزیابی ذهنی مدیر یا کارفرما است. تنها بخشی از رهبران به روش ارزیابی خود اعتراف می کنند، در حالی که بقیه با جدیت آن را پنهان می کنند.

مشکلات در اجرای سیستم ارزیابی

همه مدیران موفق به پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد برای زیردستان خود نمی شوند. و دلیل آن هم در روش ناموفق و هم در عدم کارآمدی خود رهبر نهفته است. چه مشکلاتی در تحلیل عملکرد ممکن است ایجاد شود و چرا؟

اولین مانع برای اجرای موفقیت آمیز یک سیستم برای ارزیابی سطح عملکرد کارکنان در انجام وظایف خود، مقاومت تیم است. چرا این اتفاق می افتد؟ چند دلیل وجود دارد:

نگرانی در مورد نوآوری. کارکنان از تغییر می ترسند و معتقدند که حجم کار افزایش می یابد و اندازه حقوق کاهش می یابد.
طرح پیچیده . یک سیستم چند سطحی برای ارزیابی اثربخشی استفاده از پرسنل باعث سردرگمی و بی انگیزگی کارمند می شود. اگر کارمندی نتواند بفهمد چه اشتباهی انجام داده و چرا حقوق کمتری دریافت کرده است، این بر عملکرد و نگرش او به کار تأثیر منفی می گذارد.
سیستم دستمزد نامفهوم . اگر پاداش بر اساس نتایج کار در گذشته یا حتی ماه قبل از آن پرداخت شود، کارمند سرگردان است: او بدتر کار کرد، اما درآمد بیشتری داشت.
تفاوت در ارزیابی وظایف تکمیل شده و اثربخشی کلی کارمند و مدیرش. و چنین برآوردهایی به ندرت منطبق می شوند.
دستیابی به هدف تعیین شده همیشه به طور کامل به فعالیت کارمند بستگی ندارد.. چیزی که او درست می داند، زیبایی شناختی، ممکن است اصلاً مشتری را خوشایند نکند. و کار باید دوباره انجام شود و بارها و بارها ویرایش شود. بنابراین، برای ارزیابی فعالیت های کارگران "خلاق"، مدیر باید از یک روش خاص یا یک رویکرد فردی استفاده کند.
نیاز به صرف زمان برای گزارش . چه کسی دوست دارد پس از اتمام کار، گزارش مفصلی بنویسد، زمان صرف شده، رعایت مهلت ها و تجزیه و تحلیل اشتباهات خود را نشان دهد.

بنابراین، مشکل اصلیمعرفی ارزیابی های عملکرد و بهره وری، ذهنیت و مبهم بودن روش های ارزیابی است.

پروفایل خودکار به حذف ذهنیت در ارزیابی ها کمک می کند. الگوریتمی که در آن تعبیه شده است، بی‌طرفانه پروفایل‌های روان‌شناختی کارکنان را جمع‌آوری می‌کند و نقاط قوت و ضعف آنها را تعیین می‌کند. اطلاعات جمع آوری شده به شما اجازه می دهد تا یک رابطه مدیریتی منصفانه داشته باشید.

ویژگی های ارزیابی کیفیت کار

معیارهای اصلی برای ارزیابی بهره وری از انجام وظایف کارکنان عبارتند از:

کل سود سازمان؛
پرسنل درگیر

سطح سود به خودی خود کارایی یکسان هر کارمند را تضمین نمی کند. ارزیابی کار کل تیم ممکن است با ارزیابی کارمندی که در پشت همکاران "پنهان می شود" و فقط مانند یک کارمند موثر "به نظر می رسد" مطابقت نداشته باشد.

روش های ارزیابی ویژه توسعه یافته به تعیین سطح کار پرسنل با هدف تعیین میزان تلاش کارمند، عوامل بالقوه و خارجی مؤثر بر فعالیت های وی کمک می کند.

روشهای ارزیابی

ارزیابی سطح حرفه ای کارکنان بر اساس تجزیه و تحلیل موارد زیر است:

میزان دانش نظری کارکنان سازمان؛
توانایی کارکنان در به کارگیری دانش در عمل.

روش‌های ارزیابی یک کارمند خاص به مدیر اجازه می‌دهد تا توانایی یک زیردستان را برای ایجاد «محصول» لازم برای سازمان، با کمترین هزینه برای دومی، تعیین کند.

رایج ترین روش های ارزیابی پرسنل عبارتند از:

گواهینامه.
تست ها
مدیریت هدف (Management By Objectives).
مدیریت عملکرد (مدیریت عملکرد.)

گواهینامه

روش صدور گواهینامه امکان بررسی سطح حرفه ای بودن پرسنل شرکت را فراهم می کند. صدور گواهینامه به صورت جمعی انجام می شود، ارزیابی دانش کارکنان توسط کمیسیونی ارائه می شود که شامل متخصصانی از مناطق خاص است. نمرات در طول صدور گواهینامه برای:

دانش نظری پرسنل؛
توانایی به کارگیری آنها در محل کار؛
آیا کارمند برای موقعیت خود مناسب است یا خیر.

صدور گواهینامه تنها روش ارزیابی سطح حرفه ای پرسنل است که توسط قانون کار پیش بینی شده است فدراسیون روسیه. اگر کارمندی نمره پایین یا نامطلوب دریافت کند، کارفرما حق دارد قرارداد را با او فسخ کند.

تست ها

روش های آزمون برای ارزیابی پرسنل به ایجاد یک نظر عینی در مورد یک نامزد برای یک موقعیت در هنگام استخدام کمک می کند.

کاربرد عملی روش های ارزیابی آزمون به دلیل سهولت اجرا و قابل اعتماد بودن نتایج، اعتماد مدیران منابع انسانی را به خود جلب کرده است.

زندگینامه

روشی رسمی که تصوری از ارزیابی ذهنی کارمند از خودش می دهد. این فرصت را برای کارفرما فراهم می کند تا صلاحیت ها و تجربیات متقاضی کار را بر اساس واقعیت ها و اسناد ارائه شده تجزیه و تحلیل کند.

پرسشنامه

نظرسنجی به دو دسته تقسیم می شود. واجد شرایط بودن - به متقاضی کار پیشنهاد می شود که آزمون های تخصصی را برای ارزیابی سطح دانش خود بگذراند. عینی ترین تجزیه و تحلیل دانش با کمک برنامه های کامپیوتری ویژه طراحی شده انجام می شود. برای مثال، برنامه رایگان Airen، بر اساس روش تست دانش به صورت محلی یا از طریق اینترنت. چنین آزمون هایی شامل مجموعه ای از وظایف است:

با پاسخ پیشنهادی
با پاسخ تفصیلی؛
توانایی طبقه بندی مفاهیم؛
برای ایجاد انطباق

روانشناسی ارزیابی مقاومت در برابر استرس، کارایی، احساسات، اصول اخلاقیشخص چنین تست هایی در سازمان های مجری قانون و همچنین در شرکت هایی که پرسنل روزانه با پردازش حجم زیادی از اطلاعات یا کار با مشتریان مواجه می شوند، محبوب هستند. آزمایش روانشناختی این امکان را فراهم می کند که چنین مشکلی در بین کارکنان به عنوان "فرسودگی شغلی" شناسایی شود و نامزدهای "نامناسب" برای کار مولد حذف شوند.

مشاهده

نصب سخت افزارهای خاص مانند Yaware، TimeTracker یا TimeInformer. آنها این فرصت را برای کارفرما یا مدیر فراهم می کنند تا کارکنان را در تمام طول روز مشاهده کنند. این روش به شما امکان می دهد فعالیت های هر کارمند را ردیابی کنید، مهارت های ارتباطی، سطح حرفه ای بودن، کارایی و شایستگی را ارزیابی کنید. عیب اصلی چنین ارزیابی ذهنی بودن آن است. نظر ناظر همیشه منعکس کننده واقعیت نیست.

مصاحبه

این تکنیک در فرآیند استخدام استفاده می شود. در طول مصاحبه، مدیر مهارت های ارتباطی متقاضی، تجربه کاری قبلی، درگیری ها و سازگاری در یک تیم جدید را تجزیه و تحلیل می کند.

مصاحبه منظم با کارمندان موجود به شناسایی مشکلات بین کارکنان، اجتناب از یا حل تعارضاتی که در طول کار بین همکاران ایجاد می شود، و شناسایی رهبران بالقوه و افراد خارجی کمک می کند. البته عیب چنین ارزیابی هایی ذهنی بودن آنهاست. از این گذشته، مصاحبه ها اغلب توسط یک متخصص انجام می شود.

بازی

بازی تجاری این فرصت را به مدیر می دهد تا کارکنان را بر اساس معیارهای زیر ارزیابی کند:

فعالیت؛
ابتکار عمل؛
ذهن سریع؛
خلاقیت؛
پیش اندیشی

تجزیه و تحلیل بازی به شما امکان می دهد امیدوارترین کارمندان را شناسایی کنید که از آنها ذخیره متقاضیان رشد شغلی تشکیل می شود.

ارزیابی عینی فعالیت های پرسنل تنها بر اساس روش های آزمون امکان پذیر نخواهد بود. آنها به عنوان یک عنصر کمکی برای ارزیابی بهره وری کارکنان فردی و کل کارکنان شرکت به عنوان یک کل عمل می کنند. اکثر روش های آزمون برای ارزیابی اولیه یک داوطلب در هنگام درخواست شغل استفاده می شود.

مدیریت هدف (مدیریت بر اساس اهداف)

یک روش عینی برای ارزیابی اثربخشی یک کارمند و کار او و همچنین مناسب بودن یک فرد برای یک موقعیت.

چگونه کار می کند؟ مدیر وظایف متعددی را برای کارکنان تعیین می کند و مهلت اجرای آنها را مشخص می کند. ممکن است یک هفته کار فشرده یا چند ماه طول بکشد. یک پیش نیازتعیین اهداف وضوح، دقت، امکان سنجی آنهاست.

حتماً به نظر کارکنان در زمینه های استراتژیک و تاکتیکی کار، توافق شده در مورد شاخص های دیجیتالی طرح گوش دهید.

یکی از حوزه های ارزیابی برای MVO، تشکیل یک طرح انگیزش پرسنل با ایجاد یک سیستم پاداش بر اساس شاخص های عملکرد است. نسبت عملکرد و حقوق توسط مدیر تعیین می شود.

ارزیابی با توجه به روش MVO بر اساس دو طرح انجام می شود:

پرداخت برای هر شاخص عملکرد به دست آمده انجام می شود. رعایت بیش از حد استانداردها توسط پرسنل در چنین طرحی مهم نیست. اما عدم اجرای طرح منجر به کاهش دستمزدها می شود. شاخص های عملکرد قابل قبولی در سطح 80-85 درصد وجود دارد.
برای اینکه کارکنان وظایف محول شده را درک کنند و فعالیت های خود را مطابق با آنها سازماندهی کنند و همچنین تجزیه و تحلیل شاخص های عملکرد تک تک کارکنان را ساده کنند، یک ماتریس MBO در حال توسعه است. این شامل اطلاعاتی در مورد وظایف و ضرایب عددی آنها است.

مدیریت اجرایی

روش عینی دیگر برای ارزیابی کار کارکنان شرکت که شامل تعیین اهداف و نظارت بر اجرای موثر آنها توسط پرسنل شرکت می باشد. مدیریت عملکرد یک روش بهبود یافته MVO است که امکان ارزیابی حرفه ای بودن و شایستگی پرسنل را فراهم می کند. به نوبه خود، کارمند به دستیابی سریع به اهداف علاقه مند است.

مزایای روش در امکان ارزیابی کار کارکنان:

تشویق کارکنان به ارتقای سطح حرفه ای خود.
افزایش بهره وری نیروی کار.
ارزیابی عینی از شایستگی یک فرد برای موقعیتی که در اختیار دارد.

مراحل RM:

تهیه شاخص های بهره وری نیروی کار (KRI).
تعیین وظایف برای پرسنل بر اساس شاخص های KPI.
ارزیابی کار کارکنان بر اساس نتایج اجرای KPI.
مدل سازی شایستگی های پرسنل بر اساس نتایج ارزیابی.

معیارها و نتایج

هیچ مکانیسم واحدی وجود ندارد که بتواند به طور عینی کار یک کارمند یا کل کارکنان شرکت را ارزیابی کند. این به دلیل انواع روش ها برای محاسبه عملکرد، ویژگی های عملکرد شرکت های فردی، توزیع وظایف حرفه ای تعیین شده به کارکنان، و همچنین "پرتره" یک کارمند ایده آل در یک سازمان خاص است.

استفاده از سیستم های درجه بندی فوق، محاسبه سطح بهره وری یک کارمند را با اضافه کردن امتیازهای داده شده برای پارامترهای مختلف، بر اساس وظایف تعیین شده، ممکن می سازد.

کمی جنون، یا نکته اصلی این است که زیاده روی نکنید

رئیس یک استودیوی کاری کوچک اما پایدار "Siberiks" در مسکو، کوهی از روش ها را برای ارزیابی بهره وری کارمندان مطالعه کرد و تصمیم گرفت دستمزد منصفانه را در تجارت خود اعمال کند. به هر حال، تصمیم گرفته شد که چنین "انصافی" را به کارمندانی که در توسعه سایت ها، ایده های خلاقانه و سایر زمینه های فناوری IT درگیر هستند معرفی شود. برای این کار، یک طرح دقیق تدوین شد. عملکرد کارکنان بر حسب موارد زیر ارزیابی شد:

مطابقت ساعات تولید زمان کار با زمان برنامه ریزی شده.
استانداردهای ماهانه برای "فروش" خدمات.
تعداد زیردستان و حقوق آنها.
تعداد تشکر از مشتریان
تعداد سفارشات تکراری از مشتریان "معمولی".
جوایز شرکت در مسابقات تخصصی.
تعداد نظرات منفی مشتریان
مبلغ حساب های دریافتنی
تعداد کتاب های خوانده شده و غیره.

این یک لیست بسیار مفصل است. بنابراین، یک طرح ارزیابی یکپارچه ایجاد شد. و برای انجام آن در عمل، تصمیم گرفته شد که نه با پول واقعی، بلکه با "ضایعات" مجازی تمرین کنیم. دفتر دارای یک تابلوی بزرگ است که عکس همه کارمندان در آن دیده می شود. روی آن با کمک نشان ها - "ضایعات" - موفقیت ها و شکست های هر کارمند ذکر شد که هنگام محاسبه حقوق در نظر گرفته شد.

تغییرات چشمگیر در تیم در اولین ساعت پس از راه اندازی "پروژه" رخ داد. چهره ها تیره و تار شدند. پس از چند روز "کار به روش جدید"، مبارزه شدید برای "ضایعات" آغاز شد. فضای دوستانه در تیم جای خود را به فضای محتاطانه داد. پس از هفت روز، ارزیابی پروژه 5 برابر بیشتر از قبل طول کشید. و بین توسعه دهندگان و مدیر پروژه، جنگ های کامل شعله ور شد.

یک ماه گذشت و دیگر خبری از کمک به همکار نبود. هر کس شغل خود را داشت. درگیری های بی پایان شروع شد. فانتا به نظر ذهنی مدیریت تبدیل شده است. همه حاضر نشدند بدون فانتزی کار کنند. تنش در تیم افزایش یافت، اما بازده کار، برعکس، کاهش یافت. در ماه سوم آزمایش، "پروژه پرداخت منصفانه" بی سر و صدا از بین رفت. و بعد از یک ماه و نیم، اضطراب از بین رفت. همه دوباره دوست شدند، رقابت را متوقف کردند. تعداد مشتریان راضی و پروژه های اجرا شدهافزایش یافت.

جمع بندی

روش های ارزیابی زیادی وجود دارد. و هر کدام مزایا و معایب خود را دارند. تا چه حد، کدام روش و چگونه اعمال شود - رئیس تصمیم می گیرد. نکته اصلی این است که دانش نظری را مستقیماً به زیردستان خود منتقل نکنید. لازم است که ویژگی های کار و ویژگی های پرسنل و روابطی که در تیم ایجاد شده است در نظر گرفته شود.

و یک چیز دیگر: کارمند با وظایف خود همانطور رفتار می کند که مدیریت با او رفتار می کند. اگر یک کارمند مطمئن باشد که برای او ارزش قائل است، به کارش احترام گذاشته می شود، برای او ارزش قائل می شود، او تلاش می کند نه تنها تیم و شرکت را به طور کلی ناامید نکند، بلکه تا حد امکان سود بیشتری به همراه داشته باشد. او می داند که تلاش های او مورد توجه، قدردانی و پاداش منصفانه قرار خواهد گرفت.

آژانس فدرال برای آموزش فدراسیون روسیه

موسسه آموزشی دولتی آموزش عالی حرفه ای

"دانشگاه دولتی نفت و گاز تیومن"

انستیتوی نفت و گاز

گروه اقتصاد، سازمان ها

و مدیریت تولید

پروژه دوره

رشته: "مدیریت"

با موضوع: عملکرد کارکنان

ساخته شده توسط دانشجوی گروه EUM-06

Musikhina Ya.V.

مشاور علمی: Cheimetova V.A.

تیومن، 2009

سرب 3

1. بهره وری نیروی کار به عنوان تنظیم کننده مدیریت شایستگی پرسنل 5

2. سنجش عملکرد کارکنان مدیریت 9

2.1 عوامل عملکرد مدیریتی

و متخصصان 9

2.2 معیارهای ارزیابی عملکرد 11

2.3 روش های ارزیابی بهره وری نیروی کار

کارکنان مدیریت 13

3. ارزیابی بهره وری نیروی کار کارکنان مدیریت در 18

نتیجه 29

مراجع 30

معرفی

سازمان ها برای رسیدن به اهدافشان وجود دارند. میزان اجرای این اهداف نشان می دهد که سازمان چقدر مؤثر عمل می کند. چگونه به طور موثر از منابع سازمانی استفاده می شود.

در حال حاضر به منابع انسانی توجه فزاینده ای شده است. اگر قبلاً خدمات پرسنلی توسط بخش پرسنل نمایندگی می شد ، که وظایف اصلی آن حسابداری پرسنل ، کنترل بر رعایت قوانین کار و مدیریت اسناد بود ، در حال حاضر ، کار پرسنل با هدف تشکیل پرسنل کارآمد و مؤثر است.

برای دستیابی به این هدف می توان از روش ها و رویه های مختلف مختص مراحل مختلف توسعه سازمان استفاده کرد. اما عملاً هیچ زمینه ای از کار پرسنل، به یک درجه یا دیگری، نمی تواند بدون ارزیابی اثربخشی کار پرسنل انجام شود. رویه های ارزیابی پرسنل اساس بسیاری از جنبه های خاص کار پرسنل است. به طور خاص: هنگام درخواست شغل - لازم است میزان آمادگی نامزد برای کار در موقعیت را ارزیابی کنید تا وجود یا عدم وجود ویژگی های لازم برای کار موفق را تعیین کنید. هنگام ارتقاء - لازم است ارزیابی شود که او چقدر برای انجام وظایف جدید آماده است. هنگام آماده سازی آموزش - لازم است سطح صلاحیت حرفه ای را ارزیابی کنید، فهرستی از دانش، مهارت هایی را که باید تسلط پیدا کنید، شناسایی کنید. هنگام توسعه یک سیستم پاداش - برای تعیین میزان پاداش و غرامت، لازم است کارمند را ارزیابی کنید. در صورت کاهش یا اخراج - باید چشم اندازها را ارزیابی کرد و به کارمند اخراج شده دستورالعمل ها و توصیه هایی ارائه داد که در آن جا می تواند موفق تر باشد، شاید به او کمک کند تا یک برنامه بازآموزی و غیره را انتخاب کند.

شاخص سود به شما امکان می دهد اثربخشی سازمان را به عنوان یک کل ارزیابی کنید که شامل کارایی استفاده از تمام منابع سازمانی از جمله هر کارمند است. طبیعتاً کارکنان وظایف تولیدی خود را یکسان انجام نمی دهند. با این حال، برای انجام این تمایز، لازم است یک سیستم یکپارچه برای ارزیابی اثربخشی عملکرد هر یک از کارکنان از وظایف شغلی خود داشته باشیم.

بنابراین، ارزیابی اثربخشی کار پرسنل یک عنصر جدایی ناپذیر از عملکرد سازمان است. در کل سیستم مدیریت پرسنل نفوذ می کند - استخدام، انتخاب و قرار دادن پرسنل، توسعه حرفه ای پرسنل (آموزش ذخیره پرسنل، توسعه شغلی، آموزش)، انگیزه فعالیت. ارزیابی عملکرد پرسنل در طول سازماندهی مجدد ضروری است، به شما امکان می دهد شناسایی کنید که چگونه هر کارمند می تواند با شرایط کاری جدید سازگار شود، مناسب ترین نامزدها را انتخاب کنید و آنها را در سازمان جدید رها کنید. ارزیابی برای تصمیم گیری آگاهانه در مورد کاهش و اخراج یک کارمند مورد نیاز است. بنابراین، ارزیابی اثربخشی کار پرسنل در کل سیستم کار پرسنل نفوذ می کند.

1. بهره وری نیروی کار به عنوان تنظیم کننده مدیریت شایستگی پرسنل

V وضعیت بازاربهره وری فعالیت اقتصادیتا حد زیادی به کیفیت کار خدمات مدیریت پرسنل، اثربخشی تصمیمات آنها بستگی دارد. بنابراین، ارزیابی اهمیت تجزیه و تحلیل به موقع، عینی و جامع از فعالیت های خدمات مدیریت پرسنل دشوار است. چنین تحلیلی می تواند اطلاعات لازم برای تغییرات اساسی در ماهیت و کارایی هر بنگاه اقتصادی را فراهم کند.

اثربخشی سازمان به عنوان یک کل به سطح کارایی داخلی بستگی دارد، به عنوان مثال. در مورد اینکه چگونه "چیزهای درست به درستی ایجاد می شوند". یک سازمان مؤثر درونی به طور منطقی از همه انواع منابع از جمله منابع نیروی کار استفاده می کند. در عین حال محصولات یا خدمات با حداقل هزینه و با کیفیت بالا تولید می شوند. بنابراین، مدیریت مؤثر سازمان تنها در صورت وجود یک سیستم مدیریت مؤثر امکان پذیر است. به منظور ارزیابی سطح کارایی، تجزیه و تحلیل کامل سیستم ضروری است.

ارزیابی بهره وری نیروی کار- یکی از وظایف مدیریت پرسنل، با هدف تعیین سطح کارایی کار انجام شده توسط یک مدیر یا متخصص. این توانایی آنها را برای تأثیر مستقیم بر فعالیت های هر پیوند تولید یا مدیریت (سازمان) مشخص می کند.

البته سیستم ارزیابی و از همه مهمتر ارزیابی واقعی کار کارکنان باید تا حد امکان عینی باشد و توسط کارکنان عینی تلقی شود. برای عینیت بخشیدن به سیستم ارزیابی، معیارهای آن باید برای کارکنان باز و قابل درک باشد. علاوه بر این، نتایج ارزیابی باید محرمانه نگه داشته شود، یعنی. فقط برای کارمند، مدیر او، بخش منابع انسانی شناخته شده است. انتشار نتایج باعث ایجاد تنش در سازمان، ترویج تضاد بین مدیران و زیردستان می شود و کارکنان را از تهیه و اجرای برنامه اقدام اصلاحی منحرف می کند. پذیرش کارکنان نظام ارزشیابی و مشارکت فعال آنان در فرآیند ارزشیابی نیز شرط عملکرد مؤثر آن است.

ارزیابی عملکرد هر کارمند با هدف تعیین سطح کارایی کار وی انجام می شود. این توانایی آنها را برای تأثیر مستقیم بر فعالیت های هر واحد ساختاری سازمان مشخص می کند. نتیجه کار یک کارمند می تواند بر دستیابی به هدف یک واحد یا سازمان به طور کلی تأثیر بگذارد. ارزیابی عملکرد پرسنل دارای اهداف زیر است:

بهبود بهره وری کار پرسنل؛

تعیین پاداش مناسب برای کار کارکنان؛

تصمیم گیری * مربوط به شغل کارمند.

در عمل شرکت های داخلی، مشکل ارزیابی کافی و دقیق از کار یک کارمند فردی هنوز حل نشده باقی مانده است. این بدان معناست که مدل‌های روابط کار و مدیریت عامل انسانی باید در جهت استفاده بهتر (به ترتیب بزرگی) از خلاقیت انسانی به طور جدی اصلاح شوند.

توانایی های خلاق یک فرد از طریق شایستگی او آشکار می شود که مفهوم اصلی کل مفهوم مدیریت پرسنل * است.

صلاحیت- این ترکیبی منطقی از توانایی ها، ویژگی های شخصی و انگیزه پرسنل شرکت است که در بازه زمانی در نظر گرفته شده است (شکل 1).

با ارزیابی شایستگی پرسنل، ما به کلی ترین شکل ارزیابی می کنیم:

توانایی های پرسنلی (سطح تحصیلات، میزان دانش، مهارت های حرفه ای، تجربه کاری در یک زمینه خاص و غیره)؛

ویژگی های شخصی (ابتکار، جامعه پذیری، قابلیت اطمینان و غیره)؛

انگیزه (محدوده ای از علایق حرفه ای و شخصی، تمایل به ایجاد شغل و غیره).

شایستگی پرسنل مقوله ای بسیار پویا و در حال توسعه است. از طریق آموزش مداوم، خودآموزی، استخدام کارگران از خارج و به ویژه انگیزه می توان آن را به میزان قابل توجهی افزایش داد. بنابراین، وظایف مدیریت پرسنل بهینه سازی اثربخشی اقدامات خود است که به شایستگی و انگیزه بستگی دارد.

این منجر به این نتیجه می شود که برای افزایش کارایی شرکت، اولاً لازم است شایستگی هر یک از کارکنان توسعه یابد و ثانیاً اشکال انگیزه کار بهبود یابد. توسعه شایستگی می تواند هم از طریق آموزش حرفه ای سازماندهی شده توسط شرکت ها و هم از طریق خودآموزی کارمند انجام شود. در این راستا، تمایل بسیاری از شرکت ها برای سرمایه گذاری مبالغ هنگفتی در آن وجود دارد تحصیلات حرفه ای، دایره های کیفی، چرخش کارکنان، کارآموزی خارجی و غیره.

مدیریت شایستگی می تواند هم در سطح شرکت و هم در سطح فردی انجام شود. در سطح فردی، مدیریت شایستگی به ترتیب زیر انجام می شود:

کارمند شایستگی خود را در مقایسه با الزامات موقعیت مورد نظر ارزیابی می کند.

دانش و مهارت های کسب شده توسط خود را در صورت عدم رعایت الزامات آنها فعال می کند.

در صورتی که این مهارت ها کارمند را به سطح انطباق با الزامات موقعیت نرساند، در مورد نیاز به آموزش اضافی تصمیم می گیرد.

مدیریت شایستگی در سطح شرکت توسط کارگران ویژه انجام می شود و موارد زیر را فراهم می کند:

ارزیابی نیازهای شرکت به پرسنل مطابق با اهداف و مقاصد شرکت؛

ارزیابی سطح شایستگی کارکنان؛

مقایسه منابع موجود و مورد نیاز با توجه به سطح شایستگی؛

تصمیم گیری برای اطمینان از تطابق منابع موجود و مورد نیاز (از طریق آموزش کارکنان یا جذب کارگران از بازار کار).

2. سنجش عملکرد پرسنل مدیریت

2.1 عوامل بهره وری نیروی کار مدیران و متخصصان

شاخص های نتایج نهایی کار کارکنان دستگاه اداری و همچنین محتوای آن تحت تأثیر ترکیبی از انواع مختلف است. عوامل(میز 1). در نظر گرفتن این عوامل هنگام ارزیابی عملکرد مقامات خاص در شرایط مکانی و زمانی خاص الزامی است، زیرا درجه اعتبار، عینیت و پایایی نتایج ارزیابی را افزایش می دهد.

روش	شرح مختصری از
مدیریت هدف	بر اساس ارزیابی دستیابی به اهداف تعیین شده برای یک دوره خاص، مستلزم بحث در مورد اهداف دست یافته و دست نیافته و رعایت ضرب الاجل است. روش گران است. برای ارزیابی مدیران و متخصصان استفاده می شود
روش مقیاس رتبه بندی گرافیکی	این بر اساس امتیاز دهی (از 4 تا 0) برای هر ویژگی یک کارمند - کمیت و کیفیت کار، ابتکار، همکاری، قابلیت اطمینان است. رتبه بندی ها با رتبه مطابقت دارد. برای بهبود اثربخشی مقیاس رتبه بندی، توضیحات واضح تری از کامل بودن تجلی یک ویژگی خاص گردآوری شده است.
انتخاب اجباری	این بر اساس انتخاب ویژگی های مشخصه یک کارمند خاص، مربوط به کار مؤثر یا ناکارآمد است (به عنوان مثال، "خیلی کار می کند"، "مشکلاتی را انتظار ندارد"). بر اساس مقیاس نقطه ای، شاخص کارایی محاسبه می شود. نه تنها توسط مدیریت، بلکه توسط همکاران قابل استفاده است
روش ارزیابی موقعیت بحرانی	بر اساس توصیف رفتار «درست» و «نادرست» کارمند در شرایط خاص. ارزیاب گزارشی را نگه می دارد که در آن این توصیفات طبقه بندی شده اند. فقط در ارزیابی های مدیریت استفاده می شود.
روش	شرح مختصری از
روش پرسشنامه	شامل مجموعه ای از سوالات یا موقعیت ها است. یک علامت در برابر توصیف یک ویژگی مشخص قرار می گیرد و یک فضای خالی در برابر یک ویژگی غیر معمول باقی می ماند. مجموع نمرات رتبه بندی کلی مشخصات یک کارمند خاص را می دهد. نه تنها توسط مدیریت، بلکه توسط همکاران و حتی زیردستان قابل استفاده است

در اکثر سازمان ها، روش مدیریت بر اساس اهداف برای ارزیابی کار مدیران و سایر دسته های کارکنان غیر مرتبط با عرضه محصولات استفاده می شود. بزرگترین مشکل این روش نیاز به ایجاد واحدهای اندازه گیری برای هر دسته (٪، روز، روبل) و سیستمی از شاخص ها است که نتایج فعالیت های مدیران را منعکس می کند.

نمونه هایی از فرمول بندی هدف: "کاهش گردش مالی کارکنان از 13 به 10٪ تا 1 ژانویه"، "یافتن حداقل 5 مشتری جدید".
در منطقه و انعقاد حداقل 3 قرارداد با آنها، "تکمیل توسعه پروژه ایستگاه 10 روز قبل از پایان مهلت ارائه اسناد".

نمونه‌هایی از شاخص‌های عملکرد: «رشد ۲۰ درصدی نسبت به سال قبل»، «درصد تراکنش‌های ثبت شکایت».

با توجه به نتایج ارزیابی عملکرد، اسناد از 5 دسته بندی ثابت استفاده می کنند - از "اجرای برجسته" تا "نارضایت بخش". امتیاز نهایی به عنوان میانگین حسابی برای هر تابع ارزیابی شده و وظایف هدف نمایش داده می شود.

پایان نامه

ارزیابی بهره وری نیروی کار کارکنان سازمان چاپ Artel-Service LLC

معرفی

فصل 1 مبانی نظریبهره وری نیروی کار

1 بهره وری نیروی کار: مفاهیم و شاخص های اساسی

2 روش برای ارزیابی بهره وری نیروی کار

3 راه برای بهبود بهره وری کارکنان در شرایط مدرن

فصل 2 ارزیابی فعالیت های Artel-Service LLC

1 مشخصات کلی سازمان و کار انجام شده

2 تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی، ترکیب و ساختار پرسنل

3 تحلیل مشوق ها و دستمزدها

4 تجزیه و تحلیل بهره وری نیروی کار کارکنان Artel-Service LLC

فصل 3 اقدامات برای بهبود بهره وری کارکنان Artel-Service LLC

1 اقدامات برای افزایش بار روی تجهیزات موجود و نصب تجهیزات اضافی

2 اقدامات برای معرفی جدید نرم افزار

3 اقدامات برای ایجاد یک محیط کیفی جامع و مساعد برای افزایش بهره وری نیروی کار

4 اقدامات برای بهبود مهارت های کارکنان

نتیجه

فهرست کتابشناختی

کارکنان مشوق عملکرد انگیزشی

معرفی

فعالیت اقتصادی مؤثر سازمان تا حد زیادی با استفاده مؤثر از سرمایه انسانی - یعنی پرسنل شرکت - تعیین می شود.

اکثر محققان سرمایه انسانی را با ارزش ترین منبع یک جامعه فراصنعتی می دانند که بسیار مهمتر از ثروت طبیعی یا انباشته شده است. در حال حاضر، در همه کشورها، سرمایه انسانی تعیین کننده سرعت توسعه اقتصادی و پیشرفت علمی و فناوری است.

مدیریت شرکت با تدوین استراتژی برای توسعه سازمان خود، باید مراقب ایجاد چنین تیمی باشد که بیشترین هماهنگی را با برنامه ها و پیشبرد فعالیت های این سازمان به طور کلی داشته باشد. هر کارگر به کار خود سبک منحصر به فرد و فردی می دهد و می تواند به نتایج مثبت بزرگی دست یابد. سازمان باید یک سیستم ایجاد کند مدیریت موثرکارگران مهم این است که درک کنیم که چه چیزی یک فرد را به عمل ترغیب می کند، چه علل ریشه ای باعث می شود که او با تمام انرژی و با اشتیاق کار کند. با استفاده از این مشوق ها می توانید به حداکثر اثربخشی کار تیم در جهتی که لازم است دست یابید. کار بهترسازمان های.

اما عملکرد سازمان به طور کلی نه تنها تحت تأثیر نتایج کار کارکنان سازمان، بلکه تحت تأثیر عوامل دیگر نیز قرار می گیرد. ارزیابی دوره ای عملکرد و کار کارکنان و اتخاذ تدابیری برای بهبود عملکرد ضروری است.

بنابراین، موضوع پروژه فارغ التحصیلی مرتبط است، زیرا اثربخشی کار کارکنان تا حد زیادی عملکرد مؤثر سازمان را تعیین می کند. به ویژه اینکه اندازه سود سازمان به نتایج کار کارکنان بستگی دارد و برای سازمان های تجاری کسب سود یکی از اهداف اصلی است.

هدف از نگارش پروژه فارغ التحصیلی بررسی عملکرد کارکنان یک سازمان چاپ است. برای دستیابی به هدف در پروژه فارغ التحصیلی، وظایف زیر تعیین می شود:

· مطالعه جنبه های نظری مربوط به اثربخشی کار پرسنل - مفاهیم اساسی، روش های ارزیابی، راه های بهبود.

تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی سازمان چاپ، ترکیب و ساختار پرسنل، سیستم پاداش و مشوق های کار

تحلیل عملکرد کارکنان سازمان چاپ و عوامل موثر بر آن

توسعه اقدامات برای بهبود بهره وری کارکنان یک سازمان چاپ

موضوع کار Artel-Service LLC، یک چاپخانه دیجیتال واقع در مسکو است.

موضوع کار ارزیابی بهره وری نیروی کار کارگران تولیدی چاپخانه برای بازه زمانی 1 ژانویه تا 31 دسامبر 2011 و همچنین توسعه اقدامات برای بهبود بهره وری نیروی کار برای اجرا در سال 2012 است.

برای مطالعه بهره وری نیروی کار کارگران تولیدی Artel-Service LLC، لازم است معیارهای ارزیابی و شاخص های بهره وری نیروی کار ایجاد شود. یکی از معیارها بهره وری نیروی کار است که با استفاده از روش های طبیعی و هزینه ای تحلیل می شود.

1. مبانی نظری بهره وری نیروی کار

1.1 بهره وری نیروی کار: مفاهیم و شاخص های اساسی

بهره وری نیروی کار

بهره وری نیروی کار با مقادیر شاخص هایی تعیین می شود که نتیجه نهایی حاصل از کار را منعکس می کند.

نتیجه کار نتیجه فعالیت کاری هدفمند یک کارگر منفرد است.

ارزیابی بهره وری نیروی کار یکی از انواع فعالیت های مدیریت پرسنل است که با هدف تعیین سطح کارایی کار انجام شده توسط کارمند ارزیابی شده انجام می شود.

ارزیابی عملکرد تعدادی از اهداف مهم سازمانی را انجام می دهد:

ارزیابی کمک می کند تا مشخص شود کدام کارگران به آموزش بیشتر و نتایج برنامه های آموزشی نیاز دارند. از طریق بحث در مورد نتایج ارزیابی به ایجاد و تقویت روابط تجاری بین زیردستان و مدیران کمک می کند و علاوه بر این، مدیران را به ارائه کمک های لازم تشویق می کند.

ارزیابی دولت به تصمیم گیری در مورد اینکه چه کسی باید افزایش حقوق بگیرد، چه کسی باید ارتقا یابد و چه کسی باید اخراج شود، کمک می کند.

ارزشیابی کارکنان را به کار مولدتر تشویق می کند. وجود یک برنامه مناسب و تبلیغات نتایج اجرای آن باعث ایجاد ابتکار عمل، ایجاد احساس مسئولیت و تحریک میل به کار بهتر می شود.

ارزیابی به عنوان مبنای قانونی برای نقل و انتقالات، ترفیعات، جوایز و اخراج ها عمل می کند. این ماده برای توسعه پرسشنامه های استخدامی فراهم می کند. ارزیابی به شما امکان می دهد که به دست آورید اطلاعات لازمبه منظور تعیین حقوق و دستمزد کارمند. این یک فرصت طبیعی برای گفتگوی طولانی بین یک مدیر و یک زیردستان در مورد مشکلات کاری است که در طی آن هر دو طرف یکدیگر را بهتر می شناسند.

ارزیابی می تواند در توسعه ابزارهای انتخاب پرسنل مانند آزمون ها استفاده شود.

شاخص‌های عملکرد کار یک کارمند، ویژگی‌های کمی و کیفی کار او است که برای برنامه‌ریزی و ارزیابی فعالیت‌های او برای هر دوره زمانی (سال، سه ماهه، ماه) یا هنگام انجام یک مقدار کار یا وظیفه مورد استفاده قرار می‌گیرد. در یک کلام، نتایج کار یک کارمند با شاخص هایی بیان می شود که کمیت، کیفیت، کامل بودن و به موقع بودن انجام وظایف محول شده به او و برای مدیران - همچنین با در نظر گرفتن نتایج نهایی کار جمعی کارگری بیان می شود. .

شاخص های عملکرد کارمند باید شرایط زیر را برآورده کند:

محاسبه آسان باشد

برای کارمندان قابل درک و در دسترس باشد

متمایز باشد، یعنی منعکس کننده ویژگی های کار دسته های مختلف کارگران و موقعیت ها است

منعکس کننده کامل بودن و قابلیت اطمینان وظایف، عملکردها، وظایف انجام شده توسط کارکنان

نتایج کار کارمند را هم در ویژگی های کمی و هم از نظر کیفی منعکس کنید

نتایج حاصل از فعالیت کار کارمند را به طور قابل اعتماد و دقیق مشخص کنید

با یکی از روش های شناخته شده ارزیابی شود.

انواع فعالیت های کاری - با ماهیت عمدتاً فیزیکی یا ذهنی کار، مدیریتی، خلاقانه، کارآفرینی و غیره - با طیف گسترده ای از شاخص های عملکرد مشخص می شود. انواع خاصیکار، یا به طور خاص، کار کارکنان یک فرد گروه های حرفه ایو موقعیت ها

علیرغم تنوع شاخص های نتایج کار، تعدادی از عوامل بر بهره وری نیروی کار تأثیر می گذارند. آنها را می توان به چندین گروه همگن کاهش داد.

عوامل، دلایل (یا شرایط) دستیابی به یک نتیجه خاص از زایمان هستند. عواملی بر توانایی یک کارمند در انجام فعالیت‌های مصلحت‌آمیز با استفاده از ویژگی‌ها و نگرش‌های روانی-فیزیولوژیکی، حرفه‌ای، اخلاقی، انگیزشی تأثیر می‌گذارند.

سه گروه اصلی از عوامل موثر بر نتایج زایمان وجود دارد:

گروه اول - ساختار واحدی از عوامل کلان سنتی را نشان می دهد که به طور عینی در شرایط یک سیاست اجتماعی-اقتصادی خاص دولت و محیط طبیعی اقلیمی وجود دارد.

گروه دوم - نشان می دهد که نتایج کار کارکنان تحت تأثیر محیط داخلی تولیدی است که مستقیماً افراد سازمان را احاطه کرده است.

گروه سوم - شامل آن دسته از شرایط کار مولد است که از هر کارمند جدایی ناپذیر است ، زیرا طبیعتاً از بدو تولد به او داده می شود یا در فرآیند تربیت ، آموزش ، ارتباطات به دست می آید.

هنگام انتخاب شاخص های عملکرد باید به موارد زیر توجه کرد:

ماهیت فعالیت کارمند - یعنی برای کدام دسته و موقعیت شاخص های کارمند تعیین می شود، زیرا بسته به پیچیدگی، مسئولیت و ماهیت فعالیت کارمند باید آنها را متمایز کرد.

برای حل این که چه وظایف خاصی از شاخص های عملکرد استفاده می شود - به عنوان مثال، افزایش دستمزد، تعیین سهم کارمند در دستیابی به نتایج کار سازمان و غیره.

بر این اساس، ایجاد شاخص های نتایج کار در رابطه با دسته کارگران می تواند با موفقیت و به سادگی انجام شود.

این امر به ویژه در مورد کارگران قطعه کار صادق است، زیرا تعیین نتایج کمی و کیفی کار آنها (کمیت، حجم محصولات تولید شده، کیفیت محصول) برای این دسته از کارگران دشوار نیست و بر اساس برنامه تولید برای ساخت است. محصولات خاص، در مجموعه ای از سفارشات و غیره در عین حال، ارزیابی نتایج کار کارگران با مقایسه با کار برنامه ریزی شده یا عادی انجام می شود.

یعنی بهره وری کار کارگران تولید با بهره وری آنها تعیین می شود.

بهره وری نیروی کار نشانگر کارایی استفاده از منابع نیروی کار (عامل کار) است. بهره وری نیروی کار اندازه گیری می شود: یا با مقدار محصولات به لحاظ فیزیکی یا پولی که توسط یک کارمند برای مدت زمان معین و ثابت (ساعت، روز، ماه، سال) تولید می شود. یا مقدار زمان صرف شده برای تولید یک واحد محصول قابل فروش.

تعیین شاخص های عملکرد مدیران و متخصصان بسیار دشوارتر است، زیرا آنها باید توانایی خود را برای تأثیر مستقیم بر فعالیت های هر پیوند تولید یا مدیریت مشخص کنند. در کلی ترین شکل، نتیجه کار یک کارمند دستگاه مدیریت با سطح یا درجه دستیابی به هدف مدیریت مشخص می شود.

ارزیابی نتایج کار دسته های مختلف کارگران از نظر وظایف، اهمیت، شاخص ها و ویژگی ها، پیچیدگی شناسایی نتایج متفاوت است. در این راستا، لازم است مفهومی به عنوان "معیار ارزیابی" مشخص شود، اینها پارامترهای کلیدی هستند که توسط آنها اثربخشی عملکرد یک کارمند ارزیابی می شود.

اجازه دهید در جدول 1.1 معیارهایی برای ارزیابی نتایج کار کارکنان ارائه کنیم.

جدول 1.1 - معیارهای مورد استفاده در ارزیابی نتایج کار کارکنان

شاخص ها	شاخص
شاخص های کمی	بهره وری نیروی کار - حجم فروش به صورت قطعه - حجم فروش به روبل - تعداد اسناد پردازش شده - تعداد قراردادهای منعقد شده - تعداد پاسخ به تبلیغات
کیفیت کار	تعداد خطاها (هنگام چاپ اوراق، پر کردن فرم ها، اظهارات و سایر اسناد) - میزان نقص - تعداد شکایات یا ادعاهای مشتریان - هزینه انجام شده یا عدم پذیرش کار بی کیفیت
از دست دادن زمان کار	تعداد غیبت و غیبت - تعداد و دفعات تاخیر در محل کار - تعداد و دفعات وقفه های غیر مجاز

روش ارزیابی نتایج کار در صورتی مؤثر خواهد بود که پیش نیازهای زیر برآورده شود:

تعیین "استانداردهای" واضح نتایج کار برای هر موقعیت (محل کار) و معیارهای ارزیابی آن.

توسعه روشی برای ارزیابی نتایج کار (چه زمانی، چند وقت یکبار و چه کسی ارزیابی می کند، روش های ارزیابی).

ارائه اطلاعات کامل و قابل اعتماد به ارزیاب در مورد نتایج کار کارمند.

بحث در مورد نتایج ارزیابی با کارمند؛

تصمیم گیری در مورد نتایج ارزیابی و مستندسازی ارزیابی.

به منظور ارائه اطلاعاتی که برای اهداف سازمان ضروری است و با قانون مغایرت ندارد، سیستم ارزیابی عملکرد باید داده های دقیق و قابل اعتماد ارائه دهد. با یک سیستم خاص، توانایی به دست آوردن داده های قابل اعتماد و دقیق افزایش می یابد. در اینجا شش مرحله وجود دارد که پایه و اساس چنین فرآیند سیستمی را فراهم می کند:

ایجاد استانداردهای بهره وری نیروی کار برای هر محل کار و معیارهای ارزیابی آن؛

یک خط مشی برای انجام ارزیابی های عملکرد، یعنی. تصمیم بگیرید که چه زمانی، چند وقت یکبار و توسط چه کسی ارزیابی کنید.

افراد خاصی (یا خود کارمندان) را ملزم به ارزیابی اثربخشی کار کنند.

ارزیابی کنندگان را ملزم به جمع آوری داده ها در مورد عملکرد کارکنان می کند.

در مورد ارزیابی با کارمند صحبت کنید.

تصمیم بگیرید و ارزیابی را مستند کنید.

مشکلاتی ممکن است در فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان ایجاد شود. ما موارد اصلی را لیست می کنیم:

بسیاری از کارمندان در مورد ارزیابی عملکرد بی اعتماد و محتاط هستند، عمدتاً به دلیل نگرانی در مورد تعصب آنها.

بسیاری از ارزیابی های عملکرد قابل اجرا نیستند، زیرا به طور خاص بر اساس معیارهای ارزیابی نادرست یا روش های دست و پا گیر، ضعیف طراحی شده اند. در صورتی که معیارها بر روی فعالیت یا ویژگی های شخصی متمرکز باشد و نه بر عملکرد خروجی کارمند، ارزشیابی به ادای احترام به شکل، محتوا تبدیل می شود. برخی از سیستم های امتیازدهی نیاز به سرمایه گذاری زیادی در زمان یا تجزیه و تحلیل نوشتاری گسترده دارند.

آموزش ناکافی (ناکافی یا ناکافی با توجه به مشخصات) افرادی که ارزیابی می کنند. این مشکل می تواند منجر به تعدادی از مسائل مربوط به استانداردهای ارزش گذاری شود - به اصطلاح "اثر هاله" - بیش از حد ملایم یا خواستار باشد. برآوردهای "میانگین"؛ تاکید بیش از حد بر برداشت های "تازه" و در نهایت، تعصب شخصی.

بسیاری از ارزیاب ها از دادن نمره های بالا یا پایین اجتناب می کنند. آنها بر این عقیده اند که همه کارمندان تقریباً متوسط هستند و مثلاً به زیردستان خود در مقیاس رتبه بندی از 1 تا 7 رتبه 4 می دهند. قرار دادن چنین رتبه بندی های "متوسط" هیچ نتیجه ای ندارد. باید به ارزیابان توصیه شود که لازم است کارکنان را بر اساس نتایج آنها متمایز کنند و برای این کار از مقیاس های رتبه بندی پیشنهادی به طور کامل استفاده کنند.

یکی از مشکلات سیستم های ارزیابی، گسترش زمانی کیفیت های مورد ارزیابی است. ارزیابان کیفیت هایی را که قبلا ارزیابی شده بودند فراموش می کنند و تحت تاثیر جدیدی از کیفیت هایی هستند که در حال حاضر ارزیابی می شوند. بنابراین، بسیاری از کارگران ارزیابی شده به جای میانگین عملکرد در شش ماه یا یک سال گذشته، بر اساس عملکرد در چند هفته گذشته ارزیابی می شوند. به این خطای تخمین تازگی می گویند.

اگر ارزیابی عملکرد توسط ارزیاب های بی کفایت یا مغرضانه انجام شود، کارمندان در برابر آن مقاومت می کنند یا نادیده می گیرند.

اگر فردی به کار خود علاقه نداشته باشد و آن را تنها وسیله ای برای کسب درآمد بداند، ارزیابی بهره وری نیروی کار کمتر موثر خواهد بود. و اگر ارزیابی آنقدر منفی نباشد که کارمند از عواقب آن بترسد، می توان آن را صرفاً به عنوان یک انتقال کاغذی در نظر گرفت.

برای ارزیابی کیفی بهره وری نیروی کار توسط ارزیاب، وجود دارد برنامه های کوتاهبازآموزی ارزیابان، که معمولاً تعداد خطاهایی را که برای برنامه های ارزیابی عملکرد بسیار مضر هستند، به شدت کاهش می دهد.

1.2 روش های ارزیابی بهره وری نیروی کار

ما می توانیم روش های زیر را برای ارزیابی بهره وری نیروی کار که برای ارزیابی یک نفر طراحی شده اند متمایز کنیم:

مدیریت هدف

انتخاب اجباری

روش توصیفی

روش ارزیابی موقعیت بحرانی

روش پرسشنامه و پرسشنامه تطبیقی

روش مقیاس مشاهده رفتار

برای ارزیابی مقایسه ای یک کارمند در مقایسه با سایر کارکنان ارزیابی شده، از سه روش زیر استفاده می شود:

روش طبقه بندی

مقایسه جفت

روش توزیع مشخص

ویژگی های هر یک از این روش ها را در نظر بگیرید.

مقایسه جفت. این رویکرد روش طبقه بندی را ساده تر و قابل اطمینان تر می کند. ابتدا نام کارگران ارزیابی شده به ترتیب از پیش تعیین شده در کارت های جداگانه قرار می گیرد - به طوری که هر ارزیابی شده با بقیه مقایسه می شود. سپس ارزیاب کارتی را با نام فردی از هر جفت مشخص می‌کند که ارزیابی‌کننده معتقد است در برخی از معیارهای از پیش تعیین‌شده، مثلاً توانایی کلی برای انجام کار، برتر است. تعداد دفعاتی که یک کارگر در جفت خود بهترین بوده است، یادداشت می‌شود، و سپس نتایج به‌عنوان یک شاخص بر اساس تعداد «ترجیحات» در مقایسه با تعداد کل کارگران ارزیابی‌شده خلاصه می‌شوند. نمرات رتبه بندی به دست آمده را می توان با میانگین امتیاز مقایسه کرد. این روش در ارزیابی توسط مدیریت، همکاران و زیردستان قابل استفاده است.

بهره وری نیروی کار (P) با مقدار کار (محصولات، گردش مالی، خدمات) تولید شده توسط یک کارمند در واحد زمان (ساعت، شیفت، هفته، ماه، سال) اندازه گیری می شود و با فرمول محاسبه می شود:

P \u003d O / H، جایی که (1.1)

O مقدار کار در واحد زمان است،

H تعداد کارکنان است.

سه روش اصلی برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار استفاده می شود که در واحدهای اندازه گیری کار متفاوت است:

مقدار

طبیعی

کار یدی

جمعه \u003d از / Vf، جایی که (1.2)

جمعه - بهره وری نیروی کار، اندازه گیری شده با روش کار؛

از - مقدار کار در واحدهای زمان کار استاندارد؛

Vf - زمان عملیات واقعی

برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار، بیشتر از شاخص های شدت کار و تولید استفاده می شود.

خروجی - شاخصی از مقدار محصولات، خدمات، میزان کار تولید شده در واحد زمان کار توسط یک کارگر یا تیمی از کارگران:

B = OP / VI، که در آن (1.3)

OP - حجم تولید در نوع، شرایط ارزش یا ساعت استاندارد

VI - فاصله زمانی (سال، ماه، شیفت)

تولید به عنوان شاخص مستقیم بهره وری نیروی کار در نظر گرفته می شود و شدت کار برعکس است.

شاخص شدت کار، شاخص معکوس بهره وری نیروی کار است و با فرمول محاسبه می شود:

Tr \u003d ST / OP، جایی که (1.4)

ZT - هزینه های نیروی کار (زمان واقعی برای تکمیل کار)

1.3 راه های بهبود بهره وری کارگران در شرایط مدرن

پس از ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت، نتایج مستند شده و سپس اقداماتی برای بهبود عملکرد نیروی کار ایجاد می شود.

برای بهبود بهره وری کارکنان می توان از روش های زیر استفاده کرد:

روش غنی سازی نیروی کار

اعمال سیستم تشویقی کار

روش مدیریت هدف

افزایش سطح مهارت کارکنان.

بیایید هر یک از روش ها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

نظریه غنی سازی نیروی کار. نظریه غنی سازی شغل توصیه می کند که هر شغل حداقل دارای 6 عامل است که مجموعاً جذابیت آن را تضمین می کند:

الف) مسئولیت پذیری کارکنان در قبال عملکرد؛

- آگاهی کارمند از اهمیت و ضرورت کار انجام شده؛

) امکان توزیع مستقل منابع در فرآیند کار، کنترل بر منابع.

) وجود بازخورد، امکان به دست آوردن اطلاعات در مورد نتایج کار؛

) امکان رشد حرفه ای، کسب تجربه جدید، آموزش پیشرفته (کار نباید معمولی باشد).

) امکان تأثیر کارمند بر شرایط کار.

تئوری ویژگی های شغلی می گوید که احتمال یک وضعیت روانی مثبت در یک فرد در حضور 5 جنبه مهم کار افزایش می یابد: تنوع، کامل بودن، اهمیت، استقلال، بازخورد. در ایالات متحده، روش هایی برای شناسایی واکنش کارکنان به اجزای مختلف کار با استفاده از روش های خود گزارش دهی، تجزیه و تحلیل نگرش های کارگری ایجاد شده است. بر اساس ارزیابی ویژگی های کار توسط کارمند و سایر کارشناسان، شاخص پتانسیل انگیزشی محاسبه می شود که ارزش آن هر چه بیشتر باشد، بالاتر باشد. شغل جذاب تررضایت بیشتری را برای کارمند به ارمغان می آورد. مقادیر پایین این شاخص نشان دهنده نیاز به طراحی مجدد کار است.

این چیزها، در واقع، در صلاحیت هر رهبر است، آنها با یک سازمان شایسته، انسانی و فردی کار مرتبط هستند. اگر انجام کارهای معمولی که شامل تمام عناصر جذابیت لازم نباشد یا با حرفه ای بودن، تمایلات، تمایلات کارمند مطابقت نداشته باشد، ضروری است، لازمه بکارگیری نظریه های انگیزشی که در بالا مورد بحث قرار گرفت، در درجه اول است.

بر اساس این واقعیت ثابت شده که رضایت از محتوای کار باعث افزایش بهره وری و نتایج می شود، دانشمندان مدرن آمریکایی نگرش های کاری (نگرش نسبت به کار) را با استفاده از روش هایی مانند:

تعریف شاخص کار توصیفی؛

تعیین شاخص تصمیمات سازمانی؛

پرسشنامه رضایت مینه سوتا;

مقیاس رضایت شغلی، روش تحلیل ذهنی شغل و موارد دیگر

به عنوان مثال، گزارش های خود کارکنان، که در قالب «ارزیابی شغلی تشخیصی» و «فهرست جنبه های شغلی» ارائه شده است، به عنوان جلوه ای از پاسخ به ویژگی های شغلی (طبق نظریه مربوطه) بررسی می شود. روش های تحقیق خاص امکان کمی سازی پارامترهای کار مانند تنوع مهارت های مورد نیاز، کامل بودن کار، اهمیت آن، استقلال و مسئولیت پذیری همراه با آزادی خاصی در انتخاب روش های انجام کار را فراهم می کند. وجود بازخورد برای به دست آوردن ارزیابی از نتایج تلاش ها. داده های به دست آمده برای محاسبه «شاخص پتانسیل انگیزشی کار» (PMP) بر اساس فرمول زیر استفاده می شود:

PMP \u003d (تنوع + کامل + قابل توجه / 3) * خود. * بازخورد (1.5)

PMP پایین نشان دهنده نیاز به طراحی مجدد کار است. اجرای عملی تئوری های مرتبط با محتوا و شرایط کاری به شکل های زیر است:

تغییر محل کار (چرخش) - چرخش سیستماتیک اجازه می دهد تا از بارهای یک طرفه، یکنواختی، اطمینان از صلاحیت های همه کاره و استفاده گسترده تر از پرسنل جلوگیری شود.

گسترش زمینه فعالیت - ترکیب چندین مرحله کاری همگن یا وظایف تولید در یک کار تولیدی بزرگتر، یعنی گسترش افقی حوزه فعالیت.

غنی سازی محتوای کار - گسترش عمودی زمینه فعالیت به دلیل گنجاندن وظایف برای آماده سازی، برنامه ریزی، کنترل و غیره، یعنی افزایش مؤلفه فکری فعالیت.

ایجاد گروه های تا حدی خودمختار - انتقال کل مجموعه وظایف به یک گروه کاری که به طور مستقل کار را در خود سازماندهی می کند و استفاده از پرسنل را تنظیم می کند (تویوتیسم).

استفاده از سیستم تشویقی کار. تحریک کار مستلزم ایجاد شرایطی (یک مکانیسم اقتصادی) است که تحت آن فعالیت فعال کارگری، که نتایج مشخص و از پیش تعیین شده می دهد، به شرط لازم و کافی برای ارضای نیازهای مهم و مشروط اجتماعی کارمند تبدیل می شود و انگیزه های کاری او را شکل می دهد. .

تأثیر مدیریتی بر رفتار کار کارکنان و از طریق آن بر انگیزه کار می تواند از طریق سیستمی از اقدامات سازمانی، اقتصادی، اخلاقی و روانی در زمینه های زیر انجام شود:

با ایجاد الزامات اجباری برای اجرای استانداردهای حاکم بر فعالیت کار. تخطی از این الزامات که در قرارداد جمعی و انفرادی مقرر شده است، به ضرورتی غیر قابل تغییر، باید تا زمان خاتمه رابطه کار، مجازات های خاصی را اعمال کند.

تأثیر بر رفتار کار از طریق تحریک رفتار با هدف تحقق اهداف نهادهای حاکم انجام می شود.

تأثیر بر رفتار باید از طریق بازتولید ارزش‌ها، هنجارها و قواعد خاص اخلاق کاری در آگاهی توده‌ای انجام شود، شکل‌گیری استاندارد خاصی از شخصیت، متناسب با ماهیت بازاری اقتصاد، که به دنبال آن به رسمیت شناخته می‌شود. جهت اول عمدتا با روش های سازمانی، اداری، دوم - از طریق تحریک و سوم - بر اساس انگیزه کارکنان انجام می شود. نسبت جهات تأثیر فردی بر رفتار کار بستگی به موقعیتی دارد که در آن و برای چه هدفی اعمال می شود و تا چه حد اهداف ارگان های حاکم با منافع کارگران مطابقت دارد. انگیزه کار تحت تأثیر انگیزه های مختلف است: سیستم استانداردها و مزایای اقتصادی. سطح دستمزد و برابری توزیع درآمد؛ شرایط و محتوای کار؛ روابط در خانواده، تیم؛ شناخت از دیگران؛ ملاحظات شغلی؛ خلاقیت و کار جالب; تمایل به اثبات خود و ریسک دائمی؛ دستورات سفت و سخت خارجی و فرهنگ داخلی و غیره

انگیزه های اخلاقی، سازمانی و تعدادی دیگر وجود دارد - ما آنها را در جدول 1.2 ارائه خواهیم داد.

جدول 1.2 - فهرست سیستم های تشویقی در سازمان

فرم تشویقی

حقوق (اسمی)	دستمزد یک کارمند، از جمله اصلی (کار، زمان، حقوق) و اضافی (پاداش، کمک هزینه برای مهارت های حرفه ای، پرداخت اضافی برای شرایط کار، کار پاره وقت، نوجوانان، مادران شیرده، برای کار در تعطیلات، مطابق اضافه کاری، برای رهبری تیپ؛ حقوق مرخصی یا غرامت و غیره) دستمزد
حقوق (واقعی)	تضمین دستمزد واقعی از طریق: 1) افزایش نرخ های تعرفهمطابق با حداقل های تعیین شده توسط دولت؛ 2) معرفی پرداخت غرامت. 3) شاخص سازی دستمزدها مطابق با تورم
	پرداخت یکباره از سود شرکت (پاداش، پاداش). در خارج از کشور، این پاداش های سالانه، نیمه سالانه، کریسمس، سال نو است که معمولاً با سابقه کار و میزان حقوق دریافتی مرتبط است. انواع جوایز زیر وجود دارد: برای عدم غیبت، صادرات، برای شایستگی، برای مدت خدمت، هدف
تقسیم سود	پرداخت های مشارکت در سود یک جایزه یکباره نیست. سهم سودی که صندوق تشویقی از آن تشکیل می شود، ایجاد می شود. این در مورد دسته‌هایی از پرسنل اعمال می‌شود که واقعاً می‌توانند بر سود تأثیر بگذارند (اغلب اینها پرسنل مدیریت هستند). سهم این بخش از سود با رتبه مدیر در سلسله مراتب همبستگی دارد و به صورت درصدی از درآمد وی (حقوق پایه) تعیین می شود.
مشارکت سهام عدالت	خرید سهام یک شرکت (JSC) و دریافت سود سهام، خرید سهام به قیمت ترجیحی، دریافت بلاعوض سهام
طرح های پرداخت اضافی	این طرح ها اغلب با کارکنان سازمان های فروش مرتبط است و جستجوی بازارهای جدید را تحریک می کند: هدایای شرکت، یارانه دادن به هزینه های تجاری، پوشش هزینه های شخصی که به طور غیرمستقیم با کار مرتبط است (سفرهای کاری نه تنها برای کارمند، بلکه برای همسر یا همسرش نیز دوست در سفر). اینها هزینه های غیرمستقیم هستند که مالیات ندارند و بنابراین جذابیت بیشتری دارند.
تحریک وقت آزاد	تنظیم زمان استخدام: 1) با ارائه کارمند برای کار فعال و خلاقانه با روزهای تعطیل اضافی، تعطیلات، فرصت انتخاب زمان تعطیلات و غیره. 2) با سازماندهی یک برنامه کاری انعطاف پذیر. 3) با کاهش طول روز کاری به دلیل بهره وری بالای نیروی کار

مشوق های کارگری یا سازمانی	رفتار کارمند را بر اساس سنجش احساس رضایت شغلی او تنظیم می کند و وجود عناصر خلاق در کار او، امکان مشارکت در مدیریت، ارتقاء در همان سمت، سفرهای کاری خلاق را فرض می کند.
مشوق های تنظیم کننده رفتار کارکنان بر اساس بیان شناخت اجتماعی	ارائه مدارک تحصیلی، نشان، نشان، قرار دادن عکس در لوح افتخار. در عمل خارجی، از عناوین افتخاری و جوایز، تشویق عمومی استفاده می شود (به ویژه در ژاپن از توبیخ عمومی خودداری کنید). در ایالات متحده، یک مدل مبتنی بر شایستگی برای مشوق های اخلاقی استفاده می شود. دایره ها ایجاد می شوند ("دایره طلایی" و غیره)
پرداخت هزینه حمل و نقل یا خدمات با حمل و نقل شخصی	تخصیص بودجه برای: 1) پرداخت هزینه های حمل و نقل. 2) خرید حمل و نقل: الف) با خدمات کامل (حمل و نقل با راننده). ب) با خدمات جزئی برای افراد مرتبط با سفرهای مکرر. کارکنان ارشد
پذیرایی	تخصیص بودجه برای پذیرایی در شرکت؛ یارانه مواد غذایی
فروش کالاهای تولید شده توسط سازمان یا به دست آمده از طریق مبادله	تخصیص بودجه برای تخفیف در فروش این محصولات
برنامه های آموزشی کارکنان	پوشش هزینه های سازماندهی آموزش (بازآموزی). پرداخت رسید آموزش اضافی، سازمان آموزش
برنامه های مربوط به تربیت و آموزش کودکان	تخصیص بودجه برای سازماندهی آموزش پیش دبستانی و مدرسه (کالج ها) کودکان، نوه های کارکنان شرکت؛ بورسیه های ترجیحی
مزایای اجتماعی انعطاف پذیر	شرکت ها مقدار مشخصی را برای "کسب" مزایا و خدمات لازم تعیین می کنند. کارمند، در مقدار تعیین شده، حق دارد به طور مستقل مزایا و خدمات را انتخاب کند

مدیریت بر اساس اهداف (وظایف). در بیشتر موارد، ارزیابان عملکرد گذشته کارمند ارزیابی شده را توصیف می کنند. و هر فردی که چنین نتیجه گیری می کند خود را در شرایط دشوار و گاه متناقضی می بیند. این عقیده وجود دارد که در عوض، رهبران باید با زیردستان برای توسعه اهداف سازمان همکاری کنند. این به زیردستان این فرصت را می دهد که از خودکنترلی در اثربخشی کار خود استفاده کنند. بر این رویکرد است که روش مدیریت وظیفه است. در واقع، این چیزی بیش از یک برنامه یا فرآیند ارزیابی است. بلکه یک فلسفه کامل مدیریت است، روشی که به وسیله آن مدیران و زیردستان برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، ارتباط و بحث در مورد کار را انجام می دهند.

با تعیین وظایف همراه با مدیریت یا دریافت آنها از او، زیردست برنامه و هدف کار خود را دریافت می کند. به طور معمول، یک برنامه مدیریت وظیفه یک فرآیند سیستماتیک است و دارای توالی زیر است:

) مدیر و زیردستان برای تعیین وظایف اصلی زیردستان و تعیین تعداد معینی از وظایف / اهداف نهایی ملاقات می کنند.

) شرکت کنندگان اهدافی را تعیین می کنند که واقع بینانه، محرک، واضح و قابل درک باشد.

) رهبر پس از گفتگو با زیردستان، زمان انجام وظایف را مشخص می کند.

) تاریخ جلسات و بحث در مورد نتایج به دست آمده در روند کار تعیین می شود.

) مدیر و زیردستان تغییرات لازم را در وظایف یا اهداف اولیه ایجاد می کنند.

) مدیر نتایج را ارزیابی می کند و با زیردستان ملاقات می کند، آنها در مورد نتایج بحث می کنند و به یکدیگر مشاوره می دهند.

) زیردستان پس از مشورت با رئیس، با در نظر گرفتن تجربه چرخه قبلی و انتظارات آینده، وظایف و اهدافی را برای چرخه بعدی کار خود تعیین می کند.

برنامه هایی از این نوع به طور گسترده در سازمان ها و شرکت ها در سراسر جهان استفاده می شود. در این برنامه ها انواع مختلفی از وظایف یا اهداف تعیین می شود. تحقیقات نشان می دهد که یک کار به خوبی تعریف شده به طور معقولی واضح، چالش برانگیز و معمولاً به موقع است. دستیابی به اهداف در صورتی که کمیت آنها تعیین شود و تاریخ تکمیل آن تعیین شده باشد، آسانتر است.

یکی از جنبه‌های مهم برنامه‌های مدیریت وظیفه این است که بحث‌های ارزیابی عملکرد بر نتایج تمرکز دارند. در بهترین حالت، نتایج همان وظایف هستند و با سبک خاصی از کار مرتبط هستند. مدیر و زیردستان در مورد اهداف دست یافته و محقق نشده بحث می کنند و این تجزیه و تحلیل به زیردستان کمک می کند تا عملکرد خود را هنگام تعیین اهداف دوره بعدی بهبود بخشد.

مدیریت وظیفه کارکنان را جذب می کند زیرا در این حالت رئیس نیازی به نقش قاضی ندارد. با این حال، به صبر، توانایی تدوین وظایف و انجام گفتگو و همچنین اعتماد متقابل بین مافوق و زیردستان نیاز دارد.

مشکلات عملی ممکن است در زمینه های زیر ایجاد شود:

حجم زیادی کار "کاغذی"؛

وظایف بیش از حد تعیین شده است، که منجر به سردرگمی می شود (مشخص شده است که موفق ترین تعداد وظایف برای کار موثر چهار تا شش است).

مدیریت وظیفه در تلاش است برای مکان های کاری معرفی شود، جایی که تعیین کمیت وظایف بسیار دشوار است.

گاهی اوقات ارتباط بین نتایج معرفی KM و پاداش دشوار است.

خیلی زیاد پراهمیتبه وظایف کوتاه مدت داده می شود؛

امتناع از تغییر وظایف اصلی؛

استفاده از KM به عنوان یک روش سختگیرانه برای کنترل، بیشتر با هدف ارعاب تا القای کار.

برای اینکه سیستم های مدیریت وظیفه موثر واقع شوند، باید مشکلات را به حداقل رساند. با این حال، در برخی شرایط، مدیریت کار می تواند بسیار گران باشد. بنابراین، مانند سایر روش‌های ارزیابی عملکرد، مدیران باید قبل از انتخاب یا کنار گذاشتن یک برنامه مدیریت وظیفه، اهداف، هزینه‌ها و منافع را بررسی کنند.

افزایش سطح مهارت کارکنان. آموزش پیشرفته جایگاه ویژه ای را در آموزش پرسنل به عنوان راه اصلی برای اطمینان از مطابقت صلاحیت های کارکنان با سطح فعلی توسعه علم، فناوری و اقتصاد اشغال می کند. مشخص است که اگر فردی به خودآموزی نپردازد و سطح صلاحیت خود را ارتقا ندهد، دانش کسب شده هر پنج سال به نصف منسوخ می شود. توسعه حرفه ای به دلایل مختلفی در شرکت ها بسیار محبوب است.

اولاً، آموزش پیشرفته ارزان تر از آموزش متخصصان است. اگر کارآموزی خارجی گران قیمت را در نظر نگیرید، هزینه یک برنامه هفتگی از 500 تا 2000 روبل است.

ثانیاً، مدت زمان کمتر آموزش نسبت به آموزش کارکنان. شرایط محبوب ترین برنامه ها در شرکت های با وقفه از تولید از سه روز تا دو هفته است.

ثالثاً، جهت گیری هدف آموزش در محدوده محدودی از ماژول های آموزشی برای متخصصان و مدیران، به عنوان مثال، "اوراق بهادار"، "استانداردسازی"، "کیفیت"، "تکنیک های فروش" و غیره.

مطالعه مدیریت آمریکایی، اروپایی و ژاپنی، انطباق آن با ویژگی های سیستم اجتماعی ما، تعمیم مفاهیم مدرن دانشمندان و معلمان داخلی، و همچنین تجربه 30 ساله نویسنده در سیستم آموزش پیشرفته به ما امکان می دهد اصول آموزش پیشرفته برای مدیران و متخصصان:

رشد همه جانبه شخصیت دانش آموز در زمینه های فعالیت انسانی (مدیریتی، اقتصادی، زیست محیطی، علمی، هنری، آموزشی، تربیت بدنی و پزشکی). یک مؤسسه آموزشی باید شرایطی را برای رشد شخصیت فرد در مناطقی ایجاد کند که آمادگی کافی نداشته باشد و توانایی های همه کاره خود را نشان دهد.

آموزش فشرده هدفمند بر اساس طیف گسترده ای از ماژول های آموزشی. آموزش هدفمند از طریق ترکیبی از آموزش های دو سطحی اجرا می شود. اول به مدت 1 هفته یک دوره ابتدایی سخنرانی های مشکل دار و بازی های تجاریدر مورد مدیریت، اقتصاد، جامعه شناسی، روانشناسی، بازاریابی و غیره. سپس در عرض 3-6 روز - سمینارهای تخصصی در مورد یکی از رشته های انتخاب شده توسط شنونده. آموزش فشرده به مدت 8-12 ساعت به شما این امکان را می دهد که دانش جدیدی را در مدت زمان کوتاهی به دانش آموزان بدهید. آموزش خارج از محل کار به شما امکان می دهد تا بر توسعه حرفه ای و مراقبت های بهداشتی تمرکز کنید. این کمتر از 2 تا 4 ماه آموزش 6 ساعته در روز در محل کار است.

استفاده گسترده از روش های یادگیری فعال (MAO) با رساندن آنها به 60-75٪ از کل بودجه زمان مطالعه. این موارد عبارتند از: بازی های تجاری و نقش آفرینی، تجزیه و تحلیل موردی، حراج ایده ها، میزهای گرد، آموزش های روانشناختی اجتماعی، تمرین های عملی در گروه های کوچک در قالب گفتگو با معلم، یادگیری برنامه ریزی شده با استفاده از رایانه شخصی و غیره. اشکال فعال یادگیری به شما امکان می دهد پتانسیل درونی یک فرد را بسیج کنید و در یک موقعیت بازی برای حل مشکلات مدیریتی مدل سازی کنید.

جذب دانشمندان، مربیان و رهبران مجرب و جهت دهی به یادگیری به شخصیت معلم. برای این در موسسه تحصیلیبهترین معلمان از دانشگاه ها و موسسات تحقیقاتی، متخصصان بسیار ماهر شرکت ها، رهبران شناخته شده دولتی و اقتصادی، کارگران فرهنگی و هنری و غیره.

بازخورد انعطاف پذیر با شنوندگان. با توجه به علایق فردی مدیران و متخصصان بر اساس نظرسنجی جامعه‌شناختی آنها در مورد برنامه آموزشی مورد نظر قبل از شروع کلاس‌ها و پرسش‌های روزانه از دانش‌آموزان بر اساس نتایج روز مدرسه با استفاده از سیستم امتیازدهی ایجاد می‌شود. معرفی رتبه بندی معلمان به صورت عمومی انجام می شود. وابستگی خاصی از پاداش به نتایج ارزیابی دانش آموزان ایجاد می شود.

ارزیابی جامع پتانسیل دانش آموزان. اجرا شده توسط به ثمر رساندندانش و مهارت، فعالیت خلاق و تجاری، جامعه شناسی و روانشناسی شخصیت، سلامت و ظرفیت کاری و غیره. ارزیابی پتانسیل یک فرد را در یک برنامه آموزشی خاص و گروهی از دانش آموزان مشخص می کند و می تواند به عنوان مبنایی برای ارتقاء بعدی باشد. حفظ مداوم رتبه در شرایط تبلیغات به توسعه روحیه رقابت، رقابت و بسیج فعالیت خلاق کمک می کند.

روش تدریس فردی-گروهی. این اصل با ترکیب سخنرانی های مشکل ساز درون خطی، که در آن همه دانش آموزان حضور دارند (حداکثر 50 نفر)، شکل گروهی روش های یادگیری فعال (تا 25 نفر)، کار آزمایشگاهی و آموزش با گروه های کوچک (تا 12 نفر) اجرا می شود. ) با مشاوره های فردی، زمانی که گفتگوی مستقیم "معلم - دانش آموز" وجود دارد. روش فرد-گروه امکان استفاده از پتانسیل و علایق یک فرد و اصل جمع گرایی را در هنگام کار گروهی از دانش آموزان فراهم می کند.

اتوماسیون فرآیند آموزشی با استفاده از ابزارهای فنی مدرن، در درجه اول رایانه های شخصی، تلویزیون آموزشی، پروژکتورهای سقفی، ابزارهای فنی سمعی و بصری، دوربین های ویدئویی و ضبط کننده های ویدئویی، ابزارهای یادگیری برنامه ریزی شده و غیره. استفاده از ابزارهای فنی از یک سو امکان کاهش هزینه های نیروی کار معلمان و افزایش فعالیت فرآیند آموزشی مدیریت، از سوی دیگر برای غلبه بر مانع روانی دانش آموزان در استفاده از وسایل فنی در کار عملی. در آینده باید به هر کارآموز این فرصت داده شود تا در یک محل کار خودکار در تخصص خود تحصیل کند.

اساس آموزش پیشرفته یک برنامه آموزشی انعطاف پذیر بر اساس ماژول های آموزشی است. ماژول آموزشی یک عنصر کامل از یک رشته خاص است، با ساختار مشخصی از برنامه، اهداف و اهداف کار، داده های اولیه، روش های اجرا، فهرست ابزارهای فنی، فهرست منابع و روشی برای کنترل دانش کسب شده به طور کلی، برنامه آموزشی از چهار نوع ماژول آموزشی تشکیل شده است (در پرانتز حجم تقریبی به عنوان درصدی از کل ساعت های آموزشی است): سخنرانی های مشکل (تا 25)؛ روش های یادگیری فعال (حداقل 50)؛ کلاس های آزمایشگاهی و عملی (تا 15)؛ مجتمع بهداشتی (تا 10).

روش های افزایش بهره وری نیروی کار را در نظر بگیرید.

برای شناسایی ذخایر رشد بهره وری نیروی کار، بررسی عوامل بهره وری که به داخلی و خارجی تقسیم می شوند، ضروری است. ما در درجه اول به عوامل داخلی بهره وری نیروی کار علاقه مندیم.

عوامل درونی رشد بهره وری که به عنوان عوامل محرک و عوامل تعیین کننده سطح و پویایی آن شناخته می شوند، بسیار متنوع، پویا و به هم مرتبط هستند. به طور معمول، آنها را می توان به گروه های زیر تقسیم کرد:

لجستیک

سازمانی

اجتماعی-اقتصادی و روانی

اساس مادی و فنی تولید شامل تجهیزات، فرآیندهای تکنولوژیکی و اشیاء کار است. همه این عناصر وابسته هستند و در عمل معمولاً جدا کردن آنها از یکدیگر دشوار است. به عنوان مثال، معرفی تجهیزات جدید منجر به نیاز به بهبود می شود فرآیندهای تکنولوژیکیبه منظور بهبود کیفیت محصول در عین حال، استفاده از فناوری پیشرفته اغلب به تجهیزات متفاوتی نیاز دارد. نیاز به صرفه جویی در اشیاء کار در قالب مواد، سوخت و منابع انرژی مستلزم توسعه فرآیندها و تجهیزات جدید فناوری است. تکنولوژی جدیدو فن آوری به نوبه خود منجر به تغییر در سازماندهی فرآیندهای تولید و کار، اشکال مدیریت، نیاز به آموزش مجدد پرسنل، بهبود مهارت های آنها می شود.

محرک های عملکرد لجستیکی عبارتند از:

مکانیزاسیون یکپارچه و اتوماسیون تولید؛

توسعه و بکارگیری فناوری مترقی؛

نوسازی تجهیزات؛

توسعه و اجرای فناوری جدید؛

بهبود اشیاء کار؛

افزایش بهره وری انرژی نیروی کار

مکانیزاسیون یکپارچه جهت اصلی در تجهیزات فنیتولید و شامل مکانیزه کردن هر دو تولید اصلی و کمکی است. این شرایط را برای انتقال به اتوماسیون پیچیده ایجاد می کند.

بهبود اهداف کار با استفاده در تولید انواع کارآمدتر مواد خام، مواد، محصولات نیمه تمام همراه است که منجر به کاهش مصرف مواد محصولات و صرفه جویی در منابع مادی می شود. کاهش هزینه های انرژی به ازای هر واحد خروجی با استفاده از جدیدترین وسایل الکتریکی منجر به افزایش بهره وری می شود.

با توجه به اینکه بهره وری سازمان تحت تأثیر صرفه جویی نه تنها زندگی، بلکه نیروی کار گذشته است، یک عامل مهم هزینه کردن هزینه های مادی جاری است، یعنی. نیروی کار گذشته (مواد خام، مواد، انرژی و غیره) به طور مستقیم در محصول تولید در هر چرخه تولید گنجانده شده است.

معرفی فرآیندهای تکنولوژیکی مترقی مهمترین وظیفه تولید است، زیرا آنها در معرض منسوخ شدن سریع هستند.

در اثر عمل عوامل مادی و فنی، نیروهای مولد نیروی کار افزایش می یابد و که بسیار مهم است، کیفیت محصولات بالا می رود.

محرک های سازمانی رشد بهره وری عبارتند از:

سازمان تولید

سازمان کار

سازمان مدیریت تولید

عوامل رشد بهره وری سازمانی بیانگر اشکال خاصی از تجلی روابط واقعی در فرآیند تولید در مورد سازماندهی فرآیندهای تولید، کار و مدیریت است. نفوذ عوامل سازمانیافزایش بهره وری در این واقعیت آشکار می شود که حتی با کارآمدترین تجهیزات و فناوری مدرن نمی توان به طور موثر با سازماندهی کارگری کم استفاده کرد و بالعکس. سازمان بالاکار، می توانید نتیجه اقتصادی فوق العاده بالایی داشته باشید. تولید به دلیل پویایی که دارد نیاز به مدیریت مستمر دارد، یعنی. ترتیب عملکردی توالی اقدامات و تبعیت سلسله مراتبی، حفظ تناسب و تعادل. سطح سازمانی مهم ترین عواملسازمان های تولیدی عبارتند از:

ارتقای کیفیت آماده سازی سازمانی و فنی تولید

دستیابی به ریتم تولید

کاهش مدت چرخه تولید

سازماندهی روشن لجستیک درون کارخانه

بهبود سازمان خدمات کمکی و مزارع: حمل و نقل، انرژی، تعمیر، ذخیره سازی، خانگی و انواع دیگر خدمات.

اطمینان از حداکثر مستقیم حرکت اشیاء کار

حصول اطمینان از تعادل مشاغل برای عملیات فرآیند فن آوری.

عوامل سازماندهی کار عبارتند از:

منطقی کردن تقسیم و همکاری کار، ترکیب حرفه ها و ترکیب کارکردها

بهبود سازماندهی مشاغل؛

بهینه سازی خدمات محل کار؛

بکارگیری روش ها و تکنیک های مبتنی بر علمی کار؛

استفاده از هزینه های نیروی کار توجیه شده فنی برای همه دسته های کارگران؛

بهبود اشکال جمعی تشکل کارگری؛

انتخاب حرفه ای پرسنل، آموزش و ارتقای سطح صلاحیت آنها؛

بهبود شرایط کار، از جمله منطقی‌سازی رژیم‌های کار و استراحت؛

بهبود سیستم دستمزد، از جمله در جهت افزایش نقش محرک آن.

بهبود سیستماتیک عوامل سازماندهی کار امکان شناسایی ذخایر افزایش بهره وری را فراهم می کند. منطقی‌سازی مدیریت تولید شامل تعدادی حوزه مهم است:

ایجاد و توسعه ساختارهای مترقی بنگاه های صنعتی و سازمانی.

بهبود مدیریت عملیاتی تولید

مدیریت مسئول استفاده بهینه از تمامی منابع در سازمان است. روش های مدیریت ساختار سازمانی، خط مشی کارکنان، سیستم تامین مالی، گزارش دهی، برنامه ریزی عملیاتی و کنترل را تعیین می کند.

عوامل اجتماعی-اقتصادی و روانی مرتبط با :

بهبود کیفیت نیروی کار بر اساس توسعه مستمر حرفه ای آن؛

استفاده مؤثر از پتانسیل واجد شرایط منابع نیروی کار؛

افزایش کارایی و فعالیت کارگری؛

افزایش علاقه مادی و معنوی به نتایج کار فردی و جمعی.

آموزش نگرش وظیفه شناسانه به کار، انضباط کاری بالا؛

با در نظر گرفتن ویژگی های شخصی کارمند.

حسابداری در تولید عامل شخصی در توسعه پیشرفت علمی و فنی، روابط بازار شامل مشارکت نیروی انسانی در تولید و فرآیند اقتصادی مدیریت استفاده از این عامل است. هدف استفاده از ویژگی های انسانی مانند هوش، مسئولیت پذیری، خلاقیت، تلاش برای موفقیت، رهبری، علاقه به کار است.

عوامل اجتماعی و روانی رشد بهره وری به ویژگی های کیفی تیم بستگی دارد: سطح آموزش حرفه ای، سطح عمومی فرهنگی و فنی، فعالیت کارگری و ابتکار خلاق، سیستم های ارزشی: سلامت پرسنل، درجه دموکراتیک شدن زندگی تولیدی، نگرش نسبت به کار، انضباط کار.

یکی از ویژگی های به همان اندازه مهم در بهبود بهره وری، دریافت اطلاعات توسط کارکنان در مورد نتایج سازمان به عنوان یک کل است. این امر به حداکثر تعداد کارکنان اجازه می دهد تا موفقیت فعالیت (یا شکست) سازمان را با مشارکت خود در امر مشترک مرتبط کنند که برای فضای اجتماعی سازمان اهمیت کمی ندارد.

2. ارزیابی فعالیت های Artel-Service LLC

2.1 مشخصات کلی سازمان و کارهای انجام شده

LLC "Artel-Service" یک سازمان تولیدی است که در سال 1996 تأسیس شد. در حال حاضر Artel-Service LLC در کارهای چاپی تخصص دارد.

Artel-Service LLC است نهاد قانونیو فعالیت های خود را بر اساس منشور و قوانین فعلی فدراسیون روسیه سازماندهی می کند. موسس یک شخص خصوصی است.

این شرکت با هدف کسب سود به منظور رفع کامل نیازها ایجاد شده است محصولات چاپیو خدمات به مشتریان بالقوه خود.

LLC "Artel-Service" یک چاپخانه دیجیتال واقع در شهر مسکو است. به سازمان های کوچکی اطلاق می شود که 17 نفر در آن کار می کنند. نام "چاپخانه دیجیتال" مربوط به این است که یک دستگاه چاپ دیجیتال XEROX DC 6060 (چاپ به روش الکتروفتوگرافی) در محوطه چاپ نصب شده است.

چاپ عملیاتی شامل چاپ محصولات چاپی در تیراژهای کوچک از 1 نسخه است. از ویژگی های فناوری چاپ دیجیتال می توان به قابلیت چاپ داده های متغیر و زمان های عملیاتی از 30 دقیقه اشاره کرد.

سفارشات پذیرفته شده توسط چاپخانه، سفارشات بازرگانی تبلیغات، تبریک، تقویم، آموزشی و غیره می باشد:

بروشور، پوستر، برچسب، کتابچه، کاتالوگ، ارائه

کارت پستال، دعوت نامه

تقویم: فصلی، دیوار و میز تلنگر، جیبی

مجلات، کتاب، مواد آموزشی

فرم ها، پوشه ها، نشان ها

برچسب ها، وبلرها

علاوه بر این، توجه به این نکته ضروری است که تعداد سفارش‌ها بسته به فصل - ژانویه و جولای، به اصطلاح «ماه‌های مرده» - زمانی که تعداد سفارش‌ها کم است و دستگاه چاپ و سایر تجهیزات بیکار هستند، به‌طور چشمگیری متفاوت است. علاوه بر این، همه کارکنان چاپخانه به صورت دائمی کار می کنند و همچنین نمی توانند بار کار کنند. ماه مارس و سپتامبر با حجم بالای سفارشات مشخص می شود.

اما فصل اوج "فصل تقویم" است که از اکتبر شروع می شود و در دسامبر به پایان می رسد - دوره ای که تعداد زیادی مشتریان معمولیسفارشات تقویم برای سال جدید برای کارمندان چاپخانه، این یک دوره بسیار شلوغ است، آنها باید در یک حالت بسیار فشرده کار کنند و همچنین تا دیروقت سر کار بمانند.

بنابراین، یکی از ویژگی های کار چاپخانه عدم توانایی در برنامه ریزی دقیق حجم خروجی سالانه و بر این اساس، برنامه های کاری کلیه بخش های تولید است، زیرا سفارشات مشتریان به صورت خودجوش در طول سال دریافت می شود.

توجه به این نکته نیز ضروری است که در پایان «فصل تقویم»، چاپخانه سود اصلی را دریافت می کند که بخشی از آن به عنوان پاداش بین تمام کارکنان چاپخانه توزیع می شود.

2.2 تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی، ترکیب و ساختار پرسنل

ساختار سازمانی مجموعه ای از پیوندهای به هم پیوسته است که یک سیستم را تشکیل می دهند. باید به عنوان بازتابی از نگرش سازمان نسبت به کارکنان خود در نظر گرفته شود. این ساختار سازمان است که میزان مشارکت افراد در امور شرکت، انواع و اصول تشکیل گروه های کاری و تیم های مدیریتی، ویژگی های ساخت شبکه های ارتباطی را تعیین می کند.

ساختار سازمانی منعکس کننده رابطه سازمان با کارکنانش است. ساختار سازمان میزان مشارکت افراد در امور شرکت، انواع و اصول تشکیل گروه های کاری و تیم های مدیریتی، ویژگی های ساخت شبکه های ارتباطی را تعیین می کند.

بیایید ساختار سازمانی Artel-Service LLC را در شکل 2.1 تصور کنیم.

شکل 2.1 - ساختار سازمانی چاپخانه Artel-Service LLC

ترکیب، ساختار، وظایف شغلی کارگران تولیدی چاپخانه آرتل سرویس را در نظر بگیرید و در جدول 2.1 ارائه دهید.

جدول 2.1 - ترکیب، ساختار، مسئولیت های شغلی کارگران تولیدی Artel-Service LLC

بخش پیش چاپ
طراح گریم	ایجاد طرح‌بندی برای چاپ از ابتدا، توسعه طراحی؛ - ایجاد طرح‌بندی «از ابتدا» یا نهایی کردن طرح‌بندی برای شرکای استراتژیک. - اسکن و روتوش تصاویر عکس، اسلاید
تایپ ساز	بازبینی پیش از چاپ طرح‌بندی‌های ارسال شده توسط مشتریان، در صورتی که طرح‌بندی تمام الزامات چاپخانه را برآورده نمی‌کند. - چیدمان متن و اطلاعات بصری. - ایجاد طرح‌بندی برای چاپ "از ابتدا"
متخصص پیش پرس	آماده سازی سریع پیش از چاپ برای طرح های چاپی ارسال شده توسط مشتریان
منطقه چاپ
چاپگر (2 نفر)	سفارشات چاپ روی دستگاه چاپ - کنترل کیفیت چاپ - کنترل در دسترس بودن انواع کاغذ - تعمیرات جزئیدستگاه چاپ
منطقه پایان
کارشناس تکمیل (2 نفر)	تکمیل و دوخت پس از چاپ روی تجهیزات دستی و اتوماتیک چاپخانه به جز برش - بسته بندی محصولات نهایی
	برش کاغذ روی دستگاه برش
کارشناس ارشد تکمیل	تکمیل و دوخت پس از چاپ بر روی تجهیزات دستی و اتوماتیک چاپخانه اعم از برش - بسته بندی محصولات نهایی - کنترل کیفیت محصولات داخل کارگاه - کنترل در دسترس بودن مواد لازم برای تکمیل و دوخت

2.3 تجزیه و تحلیل مشوق ها و پاداش

کارمندان چاپخانه به صورت دائمی کار می کنند. حقوق آنها بر اساس حقوق رسمی و پاداش تعیین می شود.

اندازه حقوق رسمی کارگران تولیدی در سطح متوسط نسبت به دستمزد ارائه شده در بازار کار است. مقدار پاداش بستگی به موقعیت و مسئولیت های شغلی، به نتایج کار، به فصل دارد.

برای کارگران تولیدی در چاپخانه، چندین نوع پاداش و پرداخت اضافی ایجاد می شود:

30٪ حقوق رسمی در دوره از اکتبر تا دسامبر، یعنی در "فصل تقویم"؛

پاداش برای اجرای بیش از حد برنامه؛

هزینه های اضافی برای پردازش؛

هزینه های اضافی برای آموزش کارکنان جدید؛

جایزه ویژه دستاورد.

حق بیمه "30٪ در فصل تقویم" - این حق بیمه به این دلیل است که "فصل تقویم" تولید محصولات در حالت بسیار فشرده است.

پاداش Overachievement - این پاداش در ماه هایی که حجم بالایی از سفارشات تولید می شود پرداخت می شود. برای بخش پیش چاپ، یک هنجار برای تعداد سفارشات در روز تعیین می شود، در صورت تجاوز، برای هر سفارش اضافی یک پرداخت اضافی انجام می شود. برای بخش چاپ، این هنجار تعداد برگه های فیزیکی چاپ شده با فرمت SR A3 است. برای بخش تکمیل، هنجار تعداد سفارش‌ها است، اما این سفارش‌ها به دسته‌های پیچیدگی تقسیم می‌شوند و بر این اساس، هزینه اضافه بر اساس تعداد سفارش‌های تکمیل‌شده و دسته پیچیدگی تعیین می‌شود.

پرداخت های اضافی برای اضافه کاری - در ماه ها با برنامه کاری فشرده پرداخت می شود، زمانی که برخی از کارمندان مجبور به کار اضافه کاری (با رضایت کتبی کارمند) هستند. پرداخت اضافه کاری و کار در تعطیلات آخر هفته توسط قانون کار فدراسیون روسیه تعیین می شود:

برای دو ساعت اول کار حداقل یک و نیم بار؛

برای ساعات بعدی - نه کمتر از دو برابر مقدار؛

کار در تعطیلات آخر هفته و تعطیلات غیر کاری حداقل دو برابر مبلغ پرداخت می شود.

پرداخت های اضافی برای آموزش کارکنان جدید - به کارکنانی که کارمندان جدید را آموزش می دهند پرداخت می شود. زمان تمرین معمولا 1 هفته و گاهی 2 هفته است. هزینه اضافی 2000 روبل محاسبه می شود. برای 1 هفته تمرین

جایزه دستاورد ویژه - به کارمندان برای شایستگی خاص یا برای انجام کارهای بسیار مهم پرداخت می شود. به عنوان مثال، یک طراح صفحه‌آر پس از ایجاد طرح‌بندی الکترونیکی نشریات برای شرکای استراتژیک، این جایزه را دریافت می‌کند. این کاراز نظر سختی به طور قابل توجهی متفاوت است.

2.4 تجزیه و تحلیل بهره وری نیروی کار کارکنان Artel-Service LLC

از یک طرف، بهره وری کارگران تولیدی با ظرفیت تولید ماشین و تجهیزات چاپ، قابلیت های نرم افزار، کیفیت سازماندهی فرآیند کار، تولید و مدیریت تولید محدود می شود. از سوی دیگر، بهره وری کار به خود کارگران بستگی دارد - صلاحیت آنها، تمایل به انجام مقدار مورد نیاز کار و دلایل شخصی.

ما معیارهای ارزیابی و شاخص های عملکرد کارکنان را تعریف می کنیم، آنها را در جدول 2.2 ارائه می دهیم.

علاوه بر این، نتیجه کار بخش ها / فروشگاه های مختلف واحدهای مختلف است.

برای بخش پیش چاپ، این تعداد صفحات طرح بندی الکترونیکی پردازش شده یا ایجاد شده است. سفارشات به دسته های پیچیدگی تقسیم می شوند و بر این اساس، زمان پردازش یا ایجاد یک صفحه از طرح بندی الکترونیکی متفاوت است.

جدول 2.2 - معیارهای ارزیابی و شاخص های بهره وری نیروی کار کارگران تولیدی Artel-Service LLC

معیارهای ارزیابی	شاخص ها
بهره وری نیروی کار	خروجی (محصول) در ماه، در سال از نظر فیزیکی توسط بخش های تولید / بخش های B = OP / VI، که در آن (2.1) OP - حجم محصولات تولیدی (محصول) از نظر فیزیکی VI - فاصله زمانی (ماه، سال)
	خروجی (محصول) در ماه، در سال بر حسب ارزش برای همه بخش‌ها/بخش‌های تولید B=(∑OPi*Ti)/H، که (2.2) OPi حجم iمین نوع محصول (محصول) P است. قیمت عمده فروشی i -امین نوع محصول (محصول) H - میانگین تعداد کارمندانکارگران
	شدت کار تولید (محصول) برای یک ماه، برای یک سال Tr \u003d ZT / OP، که در آن (2.3) ZT - هزینه های نیروی کار (زمان واقعی برای تکمیل کار)
نرخ استفاده از زمان کار	سطح استفاده از زمان کار = (ST * 100) / صندوق زمان کار.
کیفیت کار / محصولات	تعداد شکایات در مورد کیفیت کار در سال. Кн = (Кн.к + Кн.с) / Кз، که در آن (2.4) Кн.к - تعداد شکایات مشتریان Kn.ks - تعداد شکایات از یک کارمند نظارتی Кз - تعداد سفارشات
تعداد ازدواج	تعداد سفارشات پر از خطا و منجر به ازدواج در سال. به بر.ز. = ک اوش.ز. / ک ژنرال.س، که در آن (2.5) K o.s. - تعداد دستورات اجرا شده با خطا و منجر به ازدواج - تعداد کل سفارشات تکمیل شده
	تعداد برگه های SR A3 چاپ شده با خطا و منتج به ازدواج در سال K br.SR A3 = K osh. SR A3 / K gen. SR A3، که در آن (2.6) K er. SR A3 - تعداد SR A3 چاپ شده با خطا و منجر به ازدواج در کل. SR A3 - تعداد کل SR A3 چاپ شده

برای اتاق مطبوعات، نتیجه کار چاپ برگه های SR A3 (320 x 450 میلی متر) است. بازده بستگی به وزن کاغذ چاپ شده دارد - هر چه وزن کاغذ کمتر باشد، سرعت دستگاه چاپ بیشتر می شود. و همچنین بر روی نوع چاپ - یک رو یا دو رو.

برای کارگاه تکمیل پس از چاپ، نتیجه کار محصولات تمام شده از قبل است - کارت ویزیت، بروشور، جزوه، بروشور، تقویم، و غیره. خروجی به تعداد و پیچیدگی عملیات انجام شده برای هر نوع محصول بستگی دارد. این کارگاه زمان ساخت 100 عدد از هر نوع محصول را تعیین کرده است و به دسته های زیر تقسیم می شود:

اجازه دهید در جدول 2.3 تولید، شدت کار و سطح استفاده از زمان کار برای بخش پیش چاپ برای سال 2011، در جدول 2.4 برای بخش چاپ و در جدول 2.5 برای بخش پس از چاپ ارائه شود.

برای تجزیه و تحلیل خروجی از نظر ارزش، هزینه کار در هر بخش / بخش را در نظر بگیرید.

برای کار پیش از چاپ، قیمت بسته به پیچیدگی کار تعیین می شود، همانطور که در بالا اشاره کردم، سفارشات به دسته های VI تقسیم می شوند:

قیمت چاپ بستگی به تراکم کاغذ، نوع چاپ (یک رو یا دو رو) و همچنین به رنگ (چاپ در 4 رنگ یا چاپ 1 رنگ - مشکی) دارد. بیایید در جدول 2.6 قیمت های مطبوعات را ارائه دهیم.

جدول 2.6 - قیمت چاپ در Artel-Service LLC

جدول 2.3 - تولید، شدت کار، سطح استفاده از زمان کار در بخش پیش چاپ برای سال 2011

جدول 2.4 - تولید، شدت کار، سطح استفاده از زمان کار در سایت چاپ برای سال 2011

جدول 2.5 - تولید، شدت کار، سطح استفاده از ساعات کاری در منطقه تکمیل پس از چاپ برای سال 2011

هزینه کارهای پس از چاپ به پیچیدگی و تعداد عملیات، هزینه منابع مادی لازم بستگی دارد. قیمت آثار پس از چاپ را در جدول 2.7 بر اساس نام محصول (در هر 100 نسخه) نشان خواهیم داد.

جدول 2.7 - قیمت کارهای پس از چاپ در Artel-Service LLC

نام	عملیات	قیمت کار، روبل / 100 نسخه
بروشور، برچسب، پوستر، بروشور
کارت ویزیت، برچسب	بریدن اقلام کوچک
	برش، 1 پانچ
	برش، 1 سوراخ
کتابچه، کارت پستال، دعوت نامه با 1 تا	برش، 1 چین، 1 تا کردن
جزوه 2 تا شده	برش، 2 تا کردن، 2 تا کردن
	برش، 2 چین، چسب جیبی
	برش، چسباندن پاها
بروشورهای منگنه
خطوط 8 تا 12	تا کردن بلوک، چین و چروک شدن پوشش، چیدمان، منگنه کردن، برش
از 16 تا 40 نوار
از 44 تا 60 نوار
از 64 تا 80 نوار
از 84 تا 100 نوار
بروشورهای بهار
خطوط 8 تا 12	برش، مشت زدن، فنربندی
از 14 تا 40 نوار
از 42 تا 60 نوار
از 62 تا 80 نوار
از 82 تا 100 نوار
تقویم ها
جیبی	لمینیت، برش، گرد کردن گوشه ها
تغییر دسکتاپ	برش، سوراخ، 3 پایه چین خوردگی، بست فنری
دیوار نصب	برش، سوراخ کردن، بستن فنر، درج پیچ
سه ماه یکبار	برش، پانچ، صحافی با 3 فنر، تنظیم پیکولو و مکان نما

خروجی را بر حسب ارزش در ابتدا توسط بخش ها/بخش های تولید در نظر بگیرید: بخش پیش چاپ در جدول 2.8، بخش چاپ در جدول 2.9، بخش تکمیل در جدول 2.10. و سپس در جدول 2.11 نسل را به طور کلی بر اساس بخش/بخش تولید ارائه خواهیم کرد.

تعداد شکایات مربوط به کیفیت کار / محصولات کارکنان برای سال 2011 و ارائه شده در جدول 2.12 را در نظر بگیرید. در جدول 2.13، تعداد سفارشات پر از خطا و منجر به ازدواج در طول سال را در نظر می گیریم.

بیایید در مورد تجزیه و تحلیل بهره وری نیروی کار کارکنان Artel-Service LLC نتیجه گیری کنیم:

) در بخش پیش چاپ، متوسط خروجی سالانه 15.20 صفحه در ساعت، شدت کار 0.07 ساعت در 1 صفحه یا 4.2 دقیقه در 1 صفحه است.

سطح استفاده از زمان کار برای سال 2011 77.71 درصد است. همچنین در ماه های اکتبر، نوامبر، دسامبر، کارمندان اضافه کار می کنند و در ژانویه و ژوئیه میزان استفاده از زمان کار به ترتیب تنها 48.68 و 38.36 درصد است.

) در محل چاپ، متوسط خروجی سالانه 771.07SRA3/ساعت، شدت کار 0.0013hour/1SRA3 یا 4.68 sec/1SRA3 است.

سطح استفاده از زمان کار برای سال 2011 69.92 درصد است. علاوه بر این، در ماه های اکتبر، نوامبر، دسامبر، زمان کار تقریباً به طور کامل (از 92.61 تا 96.49٪) و در ژانویه و ژوئیه فقط به ترتیب 43.23٪ و 33.80٪ استفاده می شود.

) در منطقه تکمیل پس از چاپ، میانگین خروجی سالانه 220.62 نسخه در ساعت است، شدت کار 0.0052 ساعت / 1 کپی یا 18.72 ثانیه / 1 نسخه است.

سطح استفاده از زمان کار برای سال 2011 67.13 درصد است.

جدول 2.8 - تولید بر حسب ارزش برای بخش پیش چاپ برای سال 2011

جدول 2.9 - تولید بر حسب ارزش برای منطقه چاپ شده برای سال 2011

جدول 2.10 - تولید بر حسب ارزش برای بخش تکمیل پس از چاپ برای سال 2011

جدول 2.11 - تولید بر حسب ارزش به تفکیک دپارتمان ها/بخش های تولید به طور کلی برای سال 2011

جدول 2.12 - تعداد شکایات در مورد کیفیت کار/محصولات کارکنان در سال 2011

جدول 2.13 - تعداد سفارشات و برگه های SR A3 تکمیل شده با خطا و رد در سال 2011

علاوه بر این، در ماه های اکتبر و دسامبر، زمان کار تقریباً به طور کامل استفاده می شود (از 96.11 تا 97.41٪)، در ماه نوامبر، کارمندان اضافه کار می کنند. ژانویه و ژوئیه با درجه کم بارگیری سایت با کار مشخص می شوند - به ترتیب فقط 30.07٪ و 32.48٪.

میانگین تولید سالانه از نظر ارزش عبارت است از: بخش پیش از چاپ - 36448.33 روبل / 1 کارمند یا 0.22٪، بخش چاپ - 16،465،651.25 روبل / 1 کارمند یا 98.53٪، بخش تکمیل پس از چاپ - 209،325 0.52 روبل یا .1 کارمند. ٪.

هنجار درصد شکایات در مورد کیفیت کار 1٪ است. این هنجار توسط متخصص PrePress فراتر رفت - 1.43٪. و همچنین یک چاپگر 1 - 2.35٪.

درصد ازدواج برای همه کارمندان از 1% تجاوز نمی کند که نرمال است و از 0 تا 0.26% متغیر است.

3. اقدامات برای بهبود بهره وری کارکنان Artel-Service LLC

3.1 اقدامات برای افزایش بار روی تجهیزات موجود و نصب تجهیزات اضافی

بهره وری کار کارکنان Artel-Service LLC در ماه های مختلف متفاوت است. در طول فصل تقویم (اکتبر، نوامبر، دسامبر) از زمان کار تقریباً به طور کامل استفاده می شود و برخی از کارمندان اضافه کار می کنند. در ژانویه و ژوئیه، کاهش قابل توجهی - در تمام بخش های تولید / کارگاه ها، سطح استفاده از زمان کار 30-50٪ است. میانگین بار در طول سال 2011 بخش ها / کارگاه ها 63-78٪ است. برای یکسان کردن بهره وری کارگران در چاپخانه در طول سال، جذب سفارشات اضافی منطقی است. به عنوان مثال در حال حاضر سفارش کتاب هایی را که به هم چسبانده شده اند نمی پذیریم.

این امر به این دلیل اتفاق می افتد که هنگام سفارش مجدد از چاپخانه های پیمانکاری، قیمت و زمان تولید افزایش می یابد که برای مشتریان مناسب نیست.

بنابراین، برای حل این مشکل، نصب یک دستگاه باند بدون چسب (CBS) Fellowess Lamibind 340 در ناحیه تکمیل پس از چاپ منطقی است.

با دریافت سفارشات تکمیلی این نوع محصولات، امکان بارگیری بخش پیش چاپ، واحد چاپ، بخش تکمیل پس از چاپ وجود خواهد داشت.

ارزیابی اولیه تعداد سفارش های جذب شده برای کتاب های KBS بر اساس ثبت تماس های تلفنی مشتریان این محصولات است. بیایید در جدول 3.1 ارائه کنیم که چه تعداد سفارش قادر به جذب خواهند بود و در جدول 3.2 نشان خواهیم داد که چه مقدار سفارش های اضافی دریافتی بخش ها / سایت های تولید را بارگیری می کند.

جدول 3.1 - برآورد اولیه بر اساس تعداد سفارش های جذب شده برای کتاب های KBS

جدول 3.2 - ارزیابی اولیه بر اساس بار بخش های تولید/Plots هنگام جذب سفارش برای کتاب های KBS

بنابراین، با جذب سفارش های اضافی برای کتاب، KBS قادر خواهد بود سطح استفاده از زمان کار تمام بخش های تولیدی را افزایش دهد: بخش پیش چاپ تا 11.02٪، بخش چاپ تا 21.69، بخش پس از چاپ تا 3.46. ٪.

افزایش جزئی در استفاده از زمان کار در منطقه تکمیل پس از چاپ را می توان با این واقعیت توضیح داد که بهره وری دستگاه KBS 290 چرخه در ساعت است که به شما امکان می دهد مطابق با کتاب های KBS به سرعت سفارش را تکمیل کنید. .

بیایید در نظر بگیریم که انجام سفارشات روی دفاتر CBS چه میزان درآمدی را در حجم مورد انتظار به همراه خواهد داشت و آن را در جدول 3.3 ارائه می کنیم.

طبق برآورد اولیه، درآمد سالانه حاصل از انجام سفارشات کتاب های KBS 3،429،160 روبل خواهد بود. هزینه تولید این سفارشات تقریباً 30٪ یا 1,028,748 روبل است.

پس از کسر مالیات، سود حاصل از انجام کار در این سفارشات بالغ بر 1,968,337.84 روبل خواهد بود.

هزینه خرید دستگاه KBS Fellowess Lamibind 340 203400 روبل است، یعنی دستگاه در حدود 1.5 ماه پرداخت می شود. چاپخانه می تواند 203400 روبل برای خرید دستگاه KBS اختصاص دهد. از صندوق توسعه و تجهیز مجدد تولید.

3.2 فعالیت برای معرفی نرم افزارهای جدید

نرم افزار موجود در Artel-Service LLC مجموعه ای از برنامه ها برای پردازش و ایجاد چیدمان های الکترونیکی (PhotoShop، Illustrator، InDesign و غیره)، برنامه های اداری (Word، Excel)، 1C: Accounting است. این برنامه ها در آخرین نسخه ها بر روی رایانه های شخصی نصب می شوند و نیازهای مدرن را برآورده می کنند.

این چاپخانه همچنین از برنامه مایکروسافت اکسس استفاده می کند که سفارشات پذیرفته شده، پارامترهای فنی و هزینه آنها را در نظر می گیرد. این برنامه توسط مدیر چاپخانه 14 سال پیش ساخته شده است.

جدول 3.3 - برآورد اولیه درآمد هنگام جذب سفارشات برای کتاب های KBS

این برنامه به شما امکان می دهد لیستی از سفارشات را حفظ کنید، اما هیچ راهی برای کنترل اجرای یک سفارش در مراحل مختلف، ایجاد برنامه کاری و کنترل مصرف منابع مادی وجود ندارد. و در یک چاپخانه مدرن، اینها الزامات بسیار مهمی هستند.

در محافل چاپگرها، برنامه PRINT-EXPERT کاملاً شناخته شده است، من پیشنهاد می کنم آن را برای اجرا در چاپخانه Artel-Service LLC در نظر بگیرم. سیستم مدیریت سازمان چاپ PRINT-EXPERT برنامه ای است که بدون هیچ تلاش اضافی به شما امکان محاسبه هزینه و زمان تولید سفارش را بدون توجه به پیچیدگی و وسعت کار می دهد و همچنین شفافیت سفارش را در همه موارد تضمین می کند. مراحل از درخواست مشتری تا ارسال محصولات نهایی

امکانات برنامه محدود به انواع خاصی از تجهیزات و زمینه های فعالیت نیست. می توان آن را به همان اندازه برای هر ترکیبی از انواع تجهیزات پیکربندی کرد.

تقریباً هر الگوریتم محاسباتی مورد استفاده در چاپخانه را می توان در برنامه گنجاند. بنابراین اجرای بسته نرم افزاری نیازی به تغییر در فرآیندهای تجاری موجود نخواهد داشت.

وظایف حل شده توسط بسته نرم افزاری PRINT-EXPERT:

تشکیل یک فضای اطلاعاتی واحد در شرکت؛

کاهش زمان صرف شده توسط پرسنل مرتبط با ثبت و انجام سفارشات؛

انعکاس تمام مراحل سفارش در حال عبور از چاپخانه؛

تشکیل یک پایگاه مشتری مطابق با مجموعه مشخصی از ویژگی ها؛

تجزیه و تحلیل حجم کار تجهیزات، زمان و مالی؛

تجزیه و تحلیل ساختار سفارشات، کمی و مالی؛

تحلیل مالی چاپخانه

عملکرد بسته نرم افزاری PRINT-EXPERT که این وظایف را اجرا می کند:

هزینه سفارش؛

تشکیل نمودار جریان سفارش؛

ایجاد یک صف سفارشات؛

تشکیل شیفت برای تجهیزات؛

حسابداری انبار مواد و محصولات نهایی؛

برنامه ریزی تماس با مشتریان، حفظ سابقه تعامل با مشتریان؛

ثبت بار تجهیزات؛

ثبت هزینه های واقعی برای انجام سفارشات؛

کنترل دریافت پرداخت از مشتریان برای سفارشات تکمیل شده؛

برنامه ریزی کار مدیر بارگیری چاپخانه.

پیکربندی و اجرای برنامه PRINT-EXPERT با مشارکت کارکنان تامین کننده قابل انجام است و شامل موارد زیر است:

نصب بسته نرم افزاری PRINT-EXPERT؛

توسعه یک سیستم برای محاسبه سفارشات برای لیست قیمت چاپخانه و فرآیندهای تجاری موجود.

انطباق و اصلاح اشکال اسناد برای چاپ (پیشنهاد تجاری، قرارداد با طرف مقابل، ضمیمه قرارداد، نقشه تکنولوژیکی و غیره) با الزامات چاپخانه.

راه اندازی سامانه محاسبه کمیسیون های مدیران.

راه اندازی سیستم حقوق و دستمزد کارکنان مغازه های تولیدی.

راه اندازی سیستمی برای تعیین حدود حقوق دسترسی؛

توسعه گزارش های غیر استاندارد؛

ادغام با سایر سیستم های حسابداری (به عنوان مثال، حسابداری 1C)؛

سایر تغییرات و بهبودهای لازم برای دستیابی به اهداف.

بنابراین، این برنامه به طور قابل توجهی کار کارکنان چاپخانه را بهبود می بخشد:

) تهیه یک برنامه کاری درک روشنی از کارکنان بخش ها / بخش های تولید به ارمغان می آورد که به چه ترتیبی باید سفارشات را انجام دهند.

در حال حاضر، مدیران مجبور به "کشیدن" هستند. کارگران تولیدی، از آنجایی که سفارش همیشه انجام نمی شود، باید زودتر به مشتری تحویل داده شود.

به این ترتیب کار در محیطی آرام تری هم برای مدیران و هم برای کارگران تولید فراهم می شود. و این به نوبه خود باعث افزایش زمان برای انجام سفارشات می شود و نه برای اختلاف و در نتیجه افزایش بهره وری نیروی کار.

) تهیه برنامه کاری همچنین به مدیران این امکان را می دهد که مشتریان را از نظر زمان تولید به درستی جهت دهی کنند. و همچنین برای برخی از انواع محصولات (به عنوان مثال، کارت ویزیت، بروشور) این امکان را فراهم می کند که اصطلاحات کوتاه تری بیان شود، که باعث رقابت بیشتر کارهای چاپ چاپخانه می شود.

) این برنامه کنترل مصرف منابع مادی را فراهم می کند، به این معنی که امکان سفارش کاغذ، تونر و غیره به موقع وجود خواهد داشت. مواد مناسب، مشتریان حاضر نیستند چندین روز برای تحویل منتظر بمانند. بنابراین، توانایی کنترل منابع مادی نیز می تواند بهره وری نیروی کار را افزایش دهد.

) این برنامه گزارش های خودکار بارگیری و زمان کارکرد تجهیزات، تعداد سفارشات، گزارش های مالی را ارائه می دهد که کار مدیر چاپخانه را تسهیل می کند. همچنین امکان تصمیم گیری کارآمدتر را فراهم می کند.

) از آنجایی که این برنامه با 1C: Accounting سازگار است، بخش حسابداری کار با مقدار زیادی اسناد کاغذی را کاهش می دهد و به شما امکان می دهد اسناد را تنظیم کنید و عملیات را با سرعت بیشتری انجام دهید. هزینه نسخه اصلی برنامه 300000 روبل است. هزینه تخمینی پیکربندی و پیاده سازی 80000 روبل است. درآمد این شرکت برای سال 2011 بالغ بر 16،711،425.11 روبل بود. سود خالص چاپخانه به 8896358.01 روبل رسید. از اینجا می توان نتیجه گرفت که دستیابی و اجرای برنامه "Print-Expert" - سرمایه گذاری سودآورپولی که چاپخانه به راحتی می تواند آن را تامین کند. هزینه خرید و اجرای برنامه (380000 روبل) از صندوق توسعه و تجهیز مجدد قابل پرداخت است.

3.3 اقداماتی برای ایجاد یک محیط با کیفیت جامع که منجر به افزایش بهره وری کارکنان می شود

یکی از روش های ایجاد یک محیط پیچیده با کیفیت بالا و همچنین افزایش بهره وری نیروی کار، سیستم "سفارش" است.

این بر اساس سیستم ژاپنی 5S با در نظر گرفتن تجربه اجرای HOT و تمرین واقعی تجارت روسیه در دهه آخر قرن بیستم توسعه یافته است.

نام "5S" از پنج اصطلاح ژاپنی گرفته شده است که با صدای C شروع می شود: Seiri، Seston، Seiso، Seiketsu و Shitsuke، که می تواند به عنوان "سازمان"، "نظافت"، "تمیز کردن"، "استانداردسازی" ترجمه شود. "انضباط".

"نه" - سازمان علمی کار سازماندهی منطقی محیط تولید، چیدمان راحت و صرفه جویی در کار تجهیزات و ابزار، روش های موثر ذخیره و جابجایی مواد خام، مواد، ابزار، در دسترس بودن دستگاه های فنی مناسب را فراهم می کند. کتیبه ها و علائم سیستم "سازمان" شامل خود بازگرداندن نظم ابتدایی، تمیز کردن سیستماتیک منطقه کار، تنظیم این فرآیندها، نظم و انضباط پرسنل اجرای سیستم است.

اصولی که سیستم «Ordering» بر آن استوار است، در فرمول بندی آنها کاملاً ساده و آشکار است. اما دشواری در اجرا نهفته است، زیرا از درک اصول باید به سمت اجرای عملی آنها، اجرای مستمر الزامات، قوانین و توافقات حاصل شده در تیم حرکت کرد. معرفی سیستم «سفارش» نیازمند کار صبورانه و دقیق نه تنها مدیران در تمامی سطوح، بلکه به طور کلی هر یک از کارکنان شرکت است.

اجازه دهید در جدول 3.4 اصول اولیه سیستم "سفارش" را ارائه کنیم.

جدول 3.4 - اصول اولیه سیستم "سفارش".

نام اصل

1. حذف غیر ضروری		تمام اشیاء محیط کار به سه دسته ضروری، غیر ضروری و غیر ضروری تقسیم می شوند. موارد غیر ضروری طبق قوانین خاصی حذف می شوند. موارد ضروری در محل کار ذخیره می شوند. مواردی که نیاز فوری ندارند در فاصله معینی از محل کار قرار دارند یا در مرکز نگهداری می شوند. حوزه های مسئولیت هر کارمند توزیع و تثبیت شده است.
2. قرار دادن منطقی اشیا		در رابطه با اقلام و موارد ضروری که نیاز فوری ندارند، راهکارهایی توسعه و اجرا می شود که: سرعت، سهولت و امنیت دسترسی به آنها را فراهم می کند. تجسم روش ذخیره سازی و کنترل وجود، عدم حضور یا محل مورد نظر؛ آزادی حرکت و زیبایی شناسی محیط کار.
3. تمیز کردن، بررسی، عیب یابی		نظافت عمومی محل و تمیز کردن تجهیزات (در صورت لزوم). تمیز کردن و تمیز کردن کامل تجهیزات، رفع عیوب. شناسایی مکان های صعب العبور برای نظافت و بازرسی و همچنین منابع مشکل و آلودگی. عیب یابی و توسعه اقدامات برای پیشگیری از آنها. توسعه و اجرای اقدامات برای پاکسازی نقاط صعب العبور، رفع (محلی سازی) منابع مشکلات و آلودگی. توسعه قوانین برای تمیز کردن، تمیز کردن تجهیزات، بررسی، روانکاری و سفت کردن بست ها.

4. استانداردسازی قوانین	رفع کتبی قوانین نگهداری، تمیز کردن، چک کردن، روغن کاری، سفت کردن بست ها. حداکثر تجسم نمایش قوانین (نقشه ها، نمودارها، پیکتوگرام ها، اشاره گرها، کدگذاری رنگ). تجسم کنترل حالت عادی و انحراف از هنجار (در عملکرد تجهیزات، سطوح موجودی و غیره). استاندارد سازی و یکسان سازی کلیه نام گذاری ها (اندازه، رنگ، تصویر نمادها و غیره). منطقی کردن حامل های اطلاعات (مواد، روش کتیبه، پوشش های محافظ)، قرار دادن، چفت و بست و گزینه های جایگزینی آنها.
5. انضباط و مسئولیت پذیری	تعیین حوزه های مسئولیت هر کارمند (اشیاء مورد توجه و مسئولیت های اصلی برای حفظ آنها در شرایط خوب). ایجاد عادات مناسب برای کارکنان، تثبیت مهارت ها برای رعایت قوانین. بکارگیری روشهای موثر کنترل.

بنابراین، سیستم "سازمان" به شما این امکان را می دهد که مکان های کاری منظم و مرتبی ایجاد کنید که موارد غیر ضروری نداشته باشند، اما همه چیزهایی را که برای حداکثر کارایی نیاز دارید در اختیار داشته باشید. مواد و ابزار به ترتیبی چیده شده اند که راحتی و ایمنی استفاده از آنها را تضمین می کند. عملیات کار بدون حرکت غیر ضروری انجام می شود. مهم است که چنین حالتی به طور مداوم توسط همه کارکنان حفظ شود و به طور دوره ای بهبود یابد.

معرفی سیستم "سفارش" تأثیر مثبتی بر سازماندهی تولید و فرآیند کار دارد، علاوه بر این، نیازی به هزینه های سرمایه ای ندارد. در چاپخانه آرتل سرویس اولین قدم برای ایجاد یک محیط جامع با کیفیت بالا باید مراحل زیر باشد:

) قرار دادن منطقی اشیا. در حال حاضر، چاپخانه از چندین قفسه برای نگهداری کاغذ، مواد صحافی و غیره استفاده می کند. روی قفسه با محبوب ترین مواد - همه چیز مرتب است - همه چیز امضا شده و در انبوه، در جعبه و غیره قرار دارد. با این حال، قفسه با موادی که اغلب استفاده نمی شود به معنای واقعی کلمه پر از مواد است. متأسفانه، سفارشات با استفاده از مواد کمیاب هنوز هم هر از گاهی اتفاق می‌افتد و شما باید زمان زیادی را صرف پیدا کردن اینکه آیا مواد مناسب در دسترس است یا خیر، صرف کنید. علاوه بر این، کار با این قفسه به سادگی ایمن نیست - زیرا تمام مواد روی هم انباشته شده اند. بنابراین، اولین گام برای بهبود قرار دادن اقلام روی قفسه، دفع زباله، مرتب سازی مواد، سازماندهی ذخیره سازی در سینی ها، جعبه ها، مواد امضا خواهد بود. این امر باعث کاهش هزینه های زمان کار و در نتیجه افزایش بهره وری نیروی کار می شود.

) استاندارد سازی قوانین. کارمندان باتجربه چاپخانه قوانین کار و سازماندهی کار را می دانند. با این حال، شرایطی ایجاد می شود که یک سفارش غیر استاندارد باید پردازش شود و سپس کارمندان مجبور می شوند به مدیر مراجعه کنند و به دنبال استانداردهای لازم بگردند. برای جلوگیری از چنین شرایطی، تمام مقررات لازم برای هر بخش/بخش باید چاپ شود. این امر همچنین باعث کاهش هزینه های نیروی کار و افزایش بهره وری می شود.

) انضباط و مسئولیت پذیری. در حال حاضر در چاپخانه برخی از کارمندان برنامه کاری را رعایت نمی کنند. از بسیاری جهات، این به این دلیل است که برنامه دقیقی برای استراحت ناهار و سیگار کشیدن وجود ندارد و کارگران مجبور به مذاکره بین خود هستند. بنابراین باید چنین برنامه‌هایی ارائه شود.

3.4 اقدامات برای بهبود مهارت های کارکنان

یکی از شاخص های صلاحیت کارکنان، کیفیت کار است. بخش 2.4. هنگام تجزیه و تحلیل بهره وری کارگران تولید در Artel-Service LLC، مشخص شد که درصد شکایات در مورد کیفیت کار انجام شده برای یک متخصص PrePress و یک چاپگر 1 بالاتر از حد معمول است - به ترتیب 1.43٪ و 2.35٪. انحراف از هنجار نشان می دهد که خطاها ممکن است با صلاحیت پایین این کارگران همراه باشد.

بنابراین، انجام فعالیت هایی برای بهبود مهارت های آنها منطقی است:

یک متخصص PrePress را به دوره "طرح های پیش چاپ برای چاپ دیجیتال و افست" در مرکز آموزش کامپیوتر "متخصص" در دانشگاه فنی دولتی مسکو بفرستید. N.E. Bauman.

یک دوره آموزشی داخلی برای هر دو کارمند تعیین کنید.

دوره "طرح های پیش چاپ برای چاپ دیجیتال و افست" مرحله تولید آماده سازی برای چاپ، پذیرش طرح های الکترونیکی، تایید، تحمیل، خروجی فرم ها را پوشش می دهد. دوره آموزشی در Adobe InDesign، Adobe Acrobat، Adobe Acrobat Distiller، Enfocus PitStop، Harlequin RIP و غیره کار می کند. دوره به مدت 6 روز کاری طراحی شده است. هزینه 19800 روبل است.

دوره "DocuColor 6060" به طور مستقیم در چاپخانه برگزار می شود و در مورد قابلیت های دستگاه چاپ، اجزا و قطعات اصلی، جلوگیری از آلودگی، اصول جداسازی رنگ و ... می گوید. دوره به مدت 4 روز کاری طراحی شده است. . هزینه 12300 روبل است.

دوره آموزشی داخل چاپخانه توسط مدیر فنی حین کار در مدت 5 روز کاری برگزار می شود. در طول آموزش، به تمام سوالات نوظهور و موضوعات بحث برانگیز پاسخ داده می شود. پرداخت به کارمند آموزش 4000 روبل.

بنابراین، پس از گذراندن دوره های آموزشی پیشرفته، هر دو کارمند باید دانش نظری و عملی کار انجام شده را کسب کنند. هزینه آموزش پیشرفته کارمندان 36100 روبل خواهد بود.

نتیجه

بنابراین، ما مبانی نظری بهره‌وری نیروی کار را بررسی کردیم، بهره‌وری نیروی کار کارگران تولیدی Artel-Service LLC را تجزیه و تحلیل کردیم، اقداماتی را برای بهبود بهره‌وری نیروی کار کارگران تولیدی Artel-Service LLC توسعه دادیم.

بهره وری نیروی کار معیاری از کارایی کار است که با دستیابی به نتیجه مورد انتظار کار، هدف فعالیت کار یا درجه تقریب به آن مشخص می شود.

از آنجایی که عملکرد کارکنان تا حد زیادی تعیین کننده عملکرد مؤثر سازمان است، لازم است به صورت دوره ای (مثلاً سالی یک بار) عملکرد کارکنان ارزیابی شود و اقداماتی برای بهبود آن تدوین شود.

برای ارزیابی، معیارها و شاخص های بهره وری نیروی کار ایجاد می شود. شاخص ها می توانند ویژگی های کمی و کیفی کار کارکنان باشند. یکی از معیارهای ارزیابی عملکرد کارگران تولیدی بهره وری آنهاست. برای اندازه گیری بهره وری نیروی کار، بیشتر از شاخص های شدت کار و تولید استفاده می شود.

پایگاه تحقیقاتی برای پروژه فارغ التحصیلی Artel-Service LLC، یک چاپخانه دیجیتال واقع در مسکو است.

از یک طرف، بهره وری کارگران تولیدی Artel-Service LLC با ظرفیت تولید ماشین و تجهیزات چاپ، قابلیت های نرم افزار، کیفیت سازماندهی فرآیند کار، تولید و مدیریت تولید محدود می شود. از سوی دیگر، بهره وری کار به خود کارگران بستگی دارد - صلاحیت آنها، تمایل به انجام مقدار مورد نیاز کار و دلایل شخصی.

معیارهای ارزیابی عملکرد کارگران تولیدی Artel-Service LLC عبارتند از بهره وری نیروی کار، سطح استفاده از زمان کار، کیفیت کار انجام شده و تعداد نقص.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل بهره وری نیروی کار، نتایج زیر را می توان نتیجه گرفت:

در تمام بخش ها / بخش های تولید، سطح استفاده از زمان کار در ژانویه و ژوئیه در سطح پایینی است - از 30.07٪ تا 48.68٪. در اکتبر-دسامبر، یعنی در "فصل تقویم"، سطح استفاده از زمان کار از 92.61٪ به 103.36٪ است. سطح استفاده از ساعات کاری به طور متوسط برای سال 2011 از 67.13% تا 77.71% متغیر است.

از هنجار درصد شکایات در مورد کیفیت کار انجام شده توسط متخصص PrePres فراتر رفت - 1.43٪. و همچنین چاپگر 1 - 2.35٪؛

درصد ازدواج برای همه کارمندان از 1٪ تجاوز نمی کند که هنجار است.

بر اساس تجزیه و تحلیل بهره وری نیروی کار کارگران تولیدی Artel-Service LLC، اقداماتی برای بهبود بهره وری کار آنها ایجاد شده است:

) نصب دستگاه صحافی بدون چسب (CBS) که امکان گرفتن سفارش کتاب های CBS را فراهم می کند. این باعث افزایش بار تجهیزات موجود و ساعات کار کارگران تولید می شود. بر اساس برآوردهای اولیه، با جذب سفارشات اضافی برای کتاب، KBS قادر خواهد بود سطح استفاده از ساعات کاری کلیه بخش ها/بخش های تولیدی را افزایش دهد: بخش پیش چاپ تا 11.02 درصد، بخش چاپ تا 21.69 درصد، بخش پس از چاپ. 3.46٪. طبق برآورد اولیه، درآمد سالانه حاصل از انجام سفارشات برای کتاب های KBS 3،429،160 روبل و سود پس از کسر مالیات 1،968،337.84 روبل خواهد بود.

) معرفی نرم افزار جدید - برنامه "PRINT-EXPERT" که بسیاری از مشکلات سازمانی را حل می کند:

امکان تهیه یک برنامه کاری باعث می شود که کارگران تولید درک روشنی داشته باشند که به چه ترتیبی باید سفارشات را انجام دهند. مدیران را قادر می سازد تا مشتریان را از نظر زمان تولید به درستی جهت دهی کنند.

این برنامه کنترل مصرف منابع مادی را فراهم می کند که امکان پر کردن به موقع ذخایر را فراهم می کند.

این برنامه به صورت خودکار گزارش هایی از بارگیری و زمان کارکرد تجهیزات، تعداد سفارشات، گزارش های مالی ارائه می دهد که کار مدیر چاپخانه را تسهیل می کند. همچنین فرصتی برای تصمیم گیری های مدیریتی سریعتر فراهم می کند.

امکان ترکیب با "1C: حسابداری" به بخش حسابداری این امکان را می دهد که کار را با مقدار زیادی اسناد کاغذی کاهش دهد و به شما امکان می دهد با سرعت بیشتری اسناد را تنظیم کنید و عملیات را انجام دهید.

) ایجاد یک محیط پیچیده با کیفیت بالا بر اساس روش "سفارش". سیستم "سفارش" شامل برقراری نظم اولیه، تمیز کردن سیستماتیک محل کار، تنظیم این فرآیندها، نظم و انضباط پرسنل اجرای سیستم است. معرفی سیستم "سفارش" بر سازمان تولید و فرآیند کار تأثیر مثبت خواهد گذاشت. در چاپخانه آرتل-سرویس مراحل اولیه باید به صورت زیر باشد:

قرار دادن منطقی اشیا سازماندهی ذخیره سازی مواد به ندرت استفاده می شود: دفع زباله، طبقه بندی مواد، ذخیره سازی در سینی ها، جعبه ها، مواد امضا.

استانداردسازی قوانین چاپ کلیه استانداردهای عملکرد مورد نیاز برای هر بخش/سایت و قرار دادن بروشورها مستقیماً در کنار محل کار.

انضباط و مسئولیت پذیری. برنامه ریزی برای استراحت ناهار و استراحت سیگار (یا استراحت).

) افزایش سطح مهارت کارگران تولیدی که درصد شکایت آنها از کیفیت کار انجام شده بیش از 1 بوده است:

یک دوره آموزشی داخلی برای هر دو کارمند تعیین کنید.

فهرست کتابشناختی

1. قانون کار RF مورخ 30 دسامبر 2011 شماره 197-FZ

هنجارهای بین بخشی زمان و خروجی برای فرآیندها تولید چاپ; مصوب 22 ژوئیه 1996 شماره 46 وزارت کار فدراسیون روسیه

فهرست صلاحیت موقعیت های مدیران، متخصصان و سایر کارکنان، مصوب 21 اوت 1998 شماره 37 وزارت کار فدراسیون روسیه، اصلاح شده در 21 ژانویه، 4 اوت 2000، 20 آوریل 2001.

بازاروف، تی یو. "مدیریت پرسنل"، UNITI، 2009

بازاروف، تی یو. "مدیریت پرسنل: کارگاه آموزشی"، UNITI، 2010

ویخانسکی، O.S.، Naumov، A.I. "مدیریت"، استاد Infra-M، 2011

ویتوف، A.G. "اقتصاد"، داشکوف و ک، 2007

ویتوف، A.G. «کارایی نیروی کار و فعالیت اقتصادی. روش شناسی اندازه گیری و ارزیابی، داشکوف و ک، 2010

Vuckovich-Stadnik، A. "ارزیابی پرسنل"، Eksmo، 2008

Genkin، B.M.، Svistunov V.M. "مبانی تشکل کارگری"، نورما، 1387

جنکین، بی.ام. "اقتصاد و جامعه شناسی کار"، نورما، 1388

گورین، آی.اس. بهره وری نیروی کار، ارزیابی عملکرد، نورما، 2009

دمیدوا، N.V. "چگونه بهره وری کارکنان را افزایش دهیم: راهنمای عملی"، داشکوف و ک، 09/06/2012

درزدوف، I.A. "بهبود بهره وری نیروی کار"، نورما، 2009

اگورشین، A.P. "مدیریت شخصی"، نیژنی نووگورود, 2003

ارشوف، آ.ک. "مدیریت کیفیت"، لوگوها، 1387

زلدویچ، بی.ز. "مدیریت"، آزمون، 1386

کیبانوف، آ.یا. "ارزیابی نتایج کار پرسنل و نتایج فعالیت های بخش های خدمات مدیریت پرسنل"، 2012

کیبانوف، آ.یا. "اقتصاد و جامعه شناسی کار"، Infra-M، 2009

کیبانوف، آ.یا. دایره المعارف "مدیریت پرسنل"، Infra-M، 2010

کوکینز، جی. «مدیریت عملکرد. چگونه شکاف بین استراتژی و فرآیندهای واقعی را پر کنیم، کتاب تجارت آلپینا، 2008

کوندراشووا، V.K.، Isaeva، O.G. "اقتصاد شرکت چاپ"، MGUP، 2000

کوزبوژف، E.N. "پیشرفت و بهره وری نیروی کار"، Infra-M، 2010

لوکاشویچ، وی. "مدیریت پرسنل یک شرکت چاپ"، MGUP، 2003

Lukyanchuk، A.، مقاله "چاپگرها شروع به علاقه مندی به ماشین های دیجیتال می کنند"، مجله "Polygraphy" شماره 9، 2011

Mironova، G.V.، Ershov، A.K.، Osipova، G.I.، Speranskaya، N.M.، Kondrus، E.A. "سازمان تولید چاپ"، MGUP، 1381

نیکولسکایا، E.V. "تحلیل و تشخیص فعالیتهای مالی و اقتصادی شرکتهای چاپ"، MGUP، 1381

پاولوا، G.V.، کوندراشووا، V.K.، میرونوا، G.V.، Stepanova، G.N. "مدیریت عملکرد یک شرکت چاپ"، MGUP، 2006

اسپیواک، V.A. "رفتار سازمانی"، اکسمو، 2009

Stepanova، G.N.، Samarina، E.A.، Arzhanov، M.A. "برنامه ریزی در سازمان"، MGUP، 2010

Uarova، R.M.، Sterlikova، A.V. "چاپ عملیاتی"، MGUP، 2004

چیس، R.B.، Equilin، N.J.، Jacobs، R.F. "مدیریت تولید و عملیات"، ویلیامز، 2003

شکشنیا، ای.وی. "ارزیابی عملکرد کارکنان" اینتل-سنتز، 2009

شکشنیا، ای.وی. "مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن"، اینتل-سنتز، 2007

بابا با مدل های پایه هواپیما STL

سنگ قبر روی فیرینگ