نوع کار - گزارش تمرین

موضوع - مدیریت پرسنل

مقدمه 3

1. برنامه کاری فردی 4

2. ویژگی های عمومی OOO T.S.V. Transcompany 5

3. تجزیه و تحلیل تعداد و ساختار پرسنل 7

4. ویژگی ها و تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل T.S.V. Transcompany LLC. 10

5. خط مشی پرسنلی T.S.V. Transcompany LLC 13

نتیجه گیری 19

فهرست ادبیات مورد استفاده: 20

معرفی

تمرین کار یکی از بخش های جدایی ناپذیر آموزش متخصصان واجد شرایط همه تخصص ها از جمله "مدیریت پرسنل" است. در طول دوره کارآموزی، نتایج آموزش نظری تثبیت و مشخص می شود، دانش آموزان مهارت ها و توانایی ها را کسب می کنند. کار عملیبا توجه به تخصص انتخاب شده و صلاحیت تعیین شده.

هدف اصلی عمل صنعتیادغام عملی دانش نظری به دست آمده در دوره آموزش است. نتیجه اصلی این کار گزارشی از دوره کارآموزی است که شامل کلیه نتایج فعالیت های دانشجو برای دوره کارآموزی و تحلیل شاخص های اصلی مدیریت پرسنل در سازمان می باشد.

اهداف تمرین به شرح زیر است:

مطالعه و مشارکت در تدوین اسناد سازمانی، روش شناختی و نظارتی و فنی برای حل وظایف فردی مدیریت پرسنل سازمان در محل کارآموزی.

توسعه پیشنهادات برای بهبود زیرسیستم مدیریت پرسنل سیستم مدیریت سازمان.

مجموعه مواد لازمو مستندات اجرای پروژه های درسی در رشته های «مدیریت پرسنل سازمان» و «انگیزه فعالیت کارگری» متناسب با موضوع انتخابی.

این گزارش مشتمل بر مقدمه، نتیجه گیری، فهرست منابع و بخش اصلی است که به نوبه خود شامل فهرستی از موضوعات تولیدی و مقدماتی است که کار تحلیلی اصلی بر روی آنها انجام شده است.

مبنای کارآموزی شرکت لجستیک T.S.V. Transcompany LLC بود که در زمینه حمل و نقل و اجاره وسایل نقلیه فعالیت می کند.

برنامه کاری فردی

دوره کارآموزی از 22.10 می باشد. تا 18/11/2008

محل کارآموزی - T.S.V. Transcompany LLC

سمت کارآموزی - مدیر منابع انسانی

توابع انجام شده	ترم تقویم	اسم دپارتمان
آشنایی با ساختار سازمانی شرکت، اصول کار آن در بازار.		T.S.V. Transcompany LLC
آشنایی و تحلیل با سیستم مدیریت پرسنل در شرکت. آشنایی با اساسنامه شرکت، شرح شغلمدیر پرسنل
تجزیه و تحلیل اصول مدیریت پرسنل در شرکت، تجزیه و تحلیل گردش کارکنان بر اساس مواد آرشیوی و گزارش های آماری		آرشیو شرکت، بخش پرسنل T.S.V. Transcompany LLC
شناسایی نقاط مثبت و منفی در سیستم مدیریت پرسنل در T.S.V. Transcompany LLC، تدوین توصیه هایی برای بهبود آن		T.S.V. Transcompany LLC
تهیه گزارش از اتمام دوره کارآموزی به همراه رئیس دوره کارآموزی از شرکت		بخش منابع انسانی T.S.V. Transcompany LLC

2. مشخصات عمومی T.S.V. Transcompany LLC

جامعه با مسئولیت محدود T.S.V. Transcompany LLC در سال 1995 تاسیس شد. این یک شرکت پایدار و پویا در حال توسعه است. این توسط متخصصان، کارکنان - اپراتورهای واجد شرایط، اقتصاددانان و مدیرانی که دریافت کرده اند هدایت می شود آموزش ویژهو با تجربه زیاد

فعالیت اصلی T.S.V. Transcompany LLC، لجستیک حمل و نقل است.

T.S.V. Transcompany LLC با داشتن انبوهی از تجربه، تعمیر و نگهداری با کیفیت بالا و به موقع پروژه های خود را ارائه می دهد.

در مورد ساختار مدیریتی T.S.V. Transcompany LLC می توان گفت که مدیریت به شکل وجود قانونی سازمان بستگی دارد.

T.S.V. Transcompany LLC یک شرکت با مسئولیت محدود است، یعنی یک سازمان تجاری است که توسط چندین نفر تأسیس شده است که سرمایه مجاز آن به سهام با اندازه های خاص تقسیم می شود. اندازه سهم هر شرکت کننده در اسناد تشکیل دهنده مشخص می شود. تعداد موسسان 5 نفر می باشد.

1. مسئولیت شرکت کنندگان.

شرکت کنندگان مسئولیتی در قبال تعهدات شرکت ندارند و خطر زیان در ارزش مشارکت خود را متحمل می شوند.

2. اسناد تشکیل دهنده.

در T.S.V. Transcompany LLC، پایه سازمانی ثبت قانونیشامل دو سند اصلی است:

تفاهم نامه انجمن که به امضای کلیه مؤسسین رسیده است.

منشور که به تایید موسسین می رسد.

3. کنترل.

عالی ترین نهاد حاکم، مجمع عمومی شرکت کنندگان است. دستگاه مدیریت اجرایی مدیر است.

4. حق انصراف از شراکت.

اعضا می توانند در هر زمان بدون توجه به رضایت سایر اعضا از انجمن خارج شوند. یک شرکت کننده می تواند سهم خود را به مالک خصوصی دیگری منتقل کند، در صورتی که منشور منع نکرده باشد، سپس به شخص ثالث.

ساختار سازمانی شرکت را می توان به شرح زیر نشان داد: (نمودار 1 را ببینید)

مدیر کل

مدیریت مالی و اقتصادی

مدیریت بازرگانی

مدیریت فنی

دفتر مدیریت پیش بینی

مدیریت مهندسی

ساختار سازمانی T.S.V. Transcompany LLC

مدیریت بازرگانیاستراتژی بازاریابی شرکت را اجرا می کند، قراردادهایی را با تامین کنندگان منعقد و حفظ می کند، شکل می دهد و نگهداری می کند چارچوب قانونیبا توجه به کار

مدیریت مهندسیمسئول بهره برداری از ایستگاه های خدمات گارانتی و پس از گارانتی.

مدیریت مالی و اقتصادیبه گزارشگری مالی و گزارش دهی به سازمان های ذیربط می پردازد و همچنین جریان های مالی شرکت را کنترل و مطابق با برنامه استراتژیک شرکت توزیع می کند.

بخش مدیریت پروژهمسئول اعتبار علمی استراتژی مدیریت انتخابی و توسعه اقتصادی شرکت است.

مدیریت فنیدر شرکت وظایف کنترل فنی را بر عهده می گیرد ، درگیر تأیید فنی اتومبیل هایی است که به دلیل عدم ازدواج وارد فروش می شوند ، برای اصالت نام تجاریو برای انطباق با الزاماتی که قانون روسیه بر این نوع خدمات اعمال می کند.

وضعیت مالی T.S.V. Transcompany LLC با سیستمی از شاخص ها مشخص می شود که در دسترس بودن، قرار دادن، استفاده را منعکس می کند. منابع مالیبنگاه ها و کلیه فعالیت های تولیدی و اقتصادی بنگاه.

شکل اصلی در تحلیل وضعیت مالیتعادل است طبق اسناد نظارتی فعلی، ترازنامه در حال حاضر به صورت خالص ارزش گذاری (حسابداری دارایی های ثابت و IBE به ارزش باقیمانده بدون استهلاک) تنظیم می شود. نتیجه ترازنامه تخمین تقریبی از میزان وجوه در اختیار شرکت را ارائه می دهد. مطالعه ساختار و پویایی وضعیت مالی یک شرکت با استفاده از ترازنامه تحلیلی مقایسه ای راحت است.

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل و وضعیت مالی شرکت با توجه به شاخص های انجام شده توسط نویسنده نشان می دهد که شرکت دارای یک سیستم مدیریت پرسنل موثر است، انحراف از تعداد واقعی و برنامه ریزی شده پرسنل قابل توجه نیست. این به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که T.S.V. Transcompany LLC نه تنها متخصصان اقتصادی، بلکه متخصصان مدیریتی را نیز استخدام می کند.

تجزیه و تحلیل تعداد و ساختار پرسنل

در مورد تیمی که برای T.S.V. Transcompany LLC کار می کند، می توان گفت که شامل 26 نفر از جمله مدیر کل. اگر در مورد توزیع کارگران بر اساس توابع و بخش ها صحبت کنیم، تصویر زیر را دریافت می کنیم:

مدیریت تجاری. (6 نفر شامل مدیر کل)، مدیریت مهندسی (6 نفر)، مدیریت مالی و اقتصادی (4 نفر)، واحد مدیریت پروژه (3 نفر)، مدیریت فنی (7 نفر).

برای مشخص کردن ساختار پرسنل شرکت و سطح حرفه ای و صلاحیت آن، از تعدادی مواد کمکی استفاده خواهیم کرد که در میان آنها پرونده های شخصی کارکنان و آمار شرکت به ویژه آموزنده است. داده های به دست آمده در جدول زیر خلاصه شده است:

جدول 2.

شاخص های مشخص کننده ساختار پرسنل T.S.V. Transcompany LLC

مدیران ارشد
مدیران میانی
متخصصین
کارمندان
· مردان
· زنان
مستمری بگیران شاغل
45 سال تا سن بازنشستگی
35 تا 45 سال
25 تا 35 سال
تا 25 سال
دو مقطع عالی، فوق لیسانس، دکتری
· آموزش عالی
· متوسطه تخصصی
میانگین عمومی
· متوسطه

سطح آموزش حرفه ای در تخصص، پس از تجزیه و تحلیل ترکیب کارکنان، به شرح زیر است:

برنج. 1 سطح آموزش حرفه ای در تخصص کارکنان شرکت OOO T.S.V. Transcompany.

از داده های فوق می توان دریافت که دسته کارمندانی که آموزش حرفه ای آنها بیش از یک سال است در طول دوره گزارش به طور محسوسی تغییر کرده است، روند نزولی از 27% به 22% دارد و دسته کارکنانی که آموزش حرفه ای آنها بر اساس آموزش عالی 7 درصد افزایش یافته و به 27 درصد از کل کارکنان رسیده است. این نشان می دهد که کارگران آموزش حرفه ای خود را بهبود می بخشند و از یک دسته به دسته دیگر می روند. در دسته های دیگر نوسانات جزئی وجود دارد.

4. ویژگی ها و تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل LLC شرکت فراشرکت T.S.V.

توصیه می شود تجزیه و تحلیل مدیریت پرسنل را با ارزیابی در دسترس بودن منابع نیروی کار برای OOO T.S.V. Transcompany در سال گزارش 2008 آغاز کنید (جدول 3 را ببینید).

جدول 3.

تامین نیروی کار شرکت OOO T.S.V Transcompany در سال 2008 (مردم)

همچنین لازم است یک تجزیه و تحلیل کیفی برای LLC "Top Business Integrator" انجام شود، یعنی توزیع کارکنان بر اساس سن (برای کارگران)، سطح تحصیلات و طول خدمت.

جدول 4

توزیع کارگران بر اساس سن OOO "Top Business Integrator"

تنش در تامین منابع نیروی کار LLC "Top Business Integrator" را می توان تا حدودی از طریق استفاده کامل تر از نیروی کار موجود، افزایش بهره وری نیروی کار کارگران، تشدید تولید، مکانیزاسیون جامع و اتوماسیون فرآیندهای تولید، بهبود بخشید. فناوری و سازماندهی تولید.

کامل بودن استفاده از منابع نیروی کارما بر اساس تعداد روزها و ساعات کار یک کارمند برای دوره مورد تجزیه و تحلیل و همچنین میزان استفاده از صندوق زمان کار تخمین می زنیم. چنین تحلیلی برای هر دسته از کارگران برای هر واحد تولیدی و برای کل شرکت انجام می شود.

صندوق زمان کار(FRV) به تعداد کارگران، تعداد روزهای کار توسط یک کارگر به طور متوسط ​​در سال و میانگین طول روز کاری بستگی دارد:

PDF = HR * D * P

در شرکت مورد تجزیه و تحلیل، صندوق واقعی زمان کار کمتر از برنامه ریزی شده تا 16350 ساعت است، از جمله به دلیل تغییرات در تعداد کارگران:

∆FRV chr \u003d (CR f -CH pl) * D pl * P pl \u003d (164-160) * 225 * 7.8 \u003d + 7020 ساعت.

در T.S.V. Transcompany LLC، بیشتر ضررها [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 ساعت] ناشی از عوامل ذهنی است: تعطیلات اضافیبا اجازه اداره، غیبت، تعطیلی که می تواند ذخیره بلااستفاده برای افزایش صندوق وقت کاری در نظر گرفته شود. جلوگیری از آنها معادل آزادی 11 کارگر (20330 / 1755) است. قابل توجه در OOO T.S.V. Transcompany and هزینه های نیروی کار غیرمولد،که شامل هزینه زمان کار در نتیجه ارائه خدمات بی کیفیت برای نصب و تنظیم شبکه می باشد. آنها 1640 ساعت را تشکیل می دهند.

کاهش زمان کار از دست رفته – یکی از ذخایر افزایش تولیدبرای محاسبه آن باید اتلاف زمان کار (DWP) ناشی از خطای T.S.V را ضرب کرد.

∆VP \u003d PDF * CV pl \u003d (20 330 + 1640) * 284.9 \u003d 6259.2 هزار روبل

هزینه کار غیرمولد به دلیل نقص در کار T.S.V. Transcompany LLC به 1640 ساعت رسید. به همین دلیل، سطح متوسط ​​تولید ساعتی 0.6٪ یا 1.71 روبل کاهش یافت. نوسازی تجهیزات موجود باعث شد تا هزینه های نیروی کار 5670 ساعت کار یا 2.02٪ کاهش یابد که به همین دلیل سطح متوسط ​​تولید ساعتی 2.06٪ یا 5.87 روبل افزایش یافت.

5. خط مشی پرسنلی T.S.V. Transcompany LLC

خط مشی پرسنلی شرکت شامل زمینه های فعالیت زیر است:

1. استخدام و انتخاب پرسنل

2. سازگاری

3. شرح وظایف

4. ارزیابی کارکنان

5. توسعه کارکنان

6. ایجاد یک ذخیره پرسنل

بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از عملکردهای منابع انسانی بیندازیم.

جذب و انتخاب پرسنل

وظایف اصلی انتخاب پرسنل عبارتند از:

ایجاد ذخیره ای از داوطلبان استخدام؛

تشکیل الزامات برای مشاغل و موقعیت ها؛

ارزیابی نامزدهای احتمالی

جستجوی نامزدهای مشاغل خالی هم در داخل شرکت و هم در خارج از آن انجام می شود.

نقطه شروع برای انتخاب و جذب پرسنل در T.S.V Transcompany LLC تعیین نیاز به پرسنل است. صرف نظر از اینکه قبلاً نامزد مشخصی برای پر کردن پست خالی وجود دارد یا نیاز به جذب داوطلبان شخص ثالث است، رئیس واحد ساختاری درخواست مربوط به نیازهای نیروی انسانی، شرایط مورد نیاز داوطلب و شرح وظایف را تکمیل می کند.

درخواست برای نیازهای کارکنان هر ساله در ابتدای سال و همچنین در موارد نیاز تکمیل می شود، اما حداقل یک ماه قبل از تاریخ واقعی که از آن کارمند جدید باید شروع به کار کند.

بر اساس درخواست نیروی انسانی، دپارتمان مدیریت پرسنل آگهی استخدام می دهد. ابتدا تبلیغات در خود شرکت OOO T.S.V Transcompany انجام می شود. تبلیغاتبر روی تابلوی اعلانات قرار داده شده و به صورت الکترونیکی توزیع می شود.

برای همه نامزدهایی که مایل به کار در T.S.V. Transcompany LLC هستند، پرسشنامه هایی در بخش مدیریت پرسنل پر می شود که بر اساس آن یک پایگاه داده الکترونیکی تشکیل می شود.

متقاضیانی که شرایط لازم را دارند توسط بخش منابع انسانی مصاحبه می شوند و همچنین توسط یک روانشناس سازمانی مورد آزمایش قرار می گیرند.

بخش منابع انسانی پرونده شخصی یک نامزد احتمالی را تشکیل می دهد و آن را برای بررسی به رئیس فوری واحد ساختاری که در آن موقعیت خالی وجود دارد ارائه می دهد.

گزینش داوطلبان توسط رئیس مستقیم واحد ساختاری انجام می شود. اگر مدیر کاندیدای مناسبی را انتخاب نکرده باشد، کارمند بخش مدیریت پرسنل را در مورد نیاز به ادامه جستجو مطلع می کند و مشخصات مورد نیاز خود را برای نامزد روشن می کند یا توضیح می دهد که چرا نامزدهای ارائه شده به او شرایط را ندارند.

پس از تصمیم گیری نهایی، رئیس اداره مدیریت پرسنل به کلیه متقاضیان این سمت اطلاع رسانی می کند. متقاضیانی که پذیرفته شدند تصمیمات منفییک امتناع مودبانه از استخدام دریافت کنید. اطلاعات مربوط به آنها در پایگاه داده نامزدهای احتمالی وارد می شود.

پس از تایید نامزد برای این سمت، قرارداد کار تنظیم می شود. قرارداد کار به امضای رئیس واحد ساختاری و نیز افراد زیر می رسد:

مدیر شعبه؛

رئیس اداره منابع انسانی؛

کارشناس حقوقی.

قرارداد کار توسط شهروند استخدام شده امضا شده و برای امضا به مدیر کل T.S.V. Transcompany LLC ارسال می شود.

قرارداد کار با امضای مدیر کل مبنای ثبت اشتغال یک شهروند است.

استخدام دستورات برای شرکت صادر می شود.

کارمندی که به تازگی وارد شده است تحت جلسات توجیهی مقدماتی در مورد ایمنی، بهداشت صنعتی، قوانین ضد ایمنی آتشو سایر قوانین حمایت از کار

معرفی سمت توسط واحد مدیریت پرسنل و رئیس واحد ساختاری مربوطه انجام می شود. کارمند با تمام مفاد اصلی T.S.V. Transcompany LLC آشنا است. این شامل:

شرح مختصری از سازمان، ساختار و سیستم مدیریت آن، تاریخچه T.S.V. Transcompany LLC؛

قرارداد جمعی؛

مقررات داخلی کار؛

مقررات مربوط به پاداش نتایج اصلی فعالیت اقتصادی.

به گفته نویسنده این اثر که در T.S.V Transcompany LLC کارآموزی داشته است، مشکل اصلی در سیستم مدیریت پرسنل نارضایتی روانی پرسنل از محیط کار است. بدون انجام تحقیقات روانشناختی خاص، می توان نتیجه گیری و توصیه های میانی را برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل انجام داد. مشکل اصلی سیستم مدیریت پرسنل محیط روانی نامطلوب است که منجر به تنش و موقعیت های درگیری می شود.

جو روانی تیم که خود را در درجه اول در رابطه افراد با یکدیگر و با یکدیگر نشان می دهد علت مشترک، اما این پایان کار نیست. این امر ناگزیر بر نگرش مردم به جهان به عنوان یک کل، جهان بینی و جهان بینی آنها تأثیر می گذارد. و این به نوبه خود می تواند خود را در کل سیستم جهت گیری های ارزشی فردی که عضو این تیم است نشان دهد. بنابراین، اقلیم خود را به گونه ای خاص و در ارتباط با هر یک از اعضای جمع به خود نشان می دهد. آخرین روابط متبلور می شود و یک وضعیت خاص - شکل اجتماعی رابطه با خود و خودآگاهی فرد.

هر یک از اعضای تیم، بر اساس تمام پارامترهای دیگر جو روانی، آگاهی، ادراک، ارزیابی و احساس "من" خود را مطابق با این اقلیم در چارچوب این جامعه خاص از افراد در خود ایجاد می کند.

اغلب در تیم افرادی هستند که از هر جنبه ای از فعالیت های تیم یا افراد ناراضی هستند. در این صورت دشمنی شخصی، پایبندی بیش از حد به اصول و... می تواند به عنوان یک علت یا علت تعارض باشد.

به منظور اصلاح وضعیت منفی موجود در شرکت، لازم است تعدادی از اقداماتی که به بهبود فرهنگ شرکت به طور کلی و کاهش تعداد درگیری ها در تیم به طور خاص کمک می کند، ایجاد شود.

چندین راه موثر برای مدیریت یک موقعیت درگیری وجود دارد. تفاوت ساده در کاراکترها را نباید عامل درگیری دانست، هرچند که البته می تواند تنها عامل ایجاد یک موقعیت درگیری باشد، اما در حالت کلی این تنها یکی از عوامل است. شما باید با تجزیه و تحلیل علل واقعی شروع کنید و سپس روش مناسب را اعمال کنید.

نویسنده این اثر به عنوان راهی برای جلوگیری از ظهور موقعیت های درگیری، استفاده از روش تماس بین فردی را پیشنهاد می کند که ماهیت سازمان یافته ای دارد.

طرح این گونه رویدادها در قالب جدول زیر قابل ارائه است. (به جدول 5 مراجعه کنید)

جدول 5

فعالیت هایی با هدف بهبود وضعیت روانی در تیم

عنوان رویداد	تاریخ	هدف از
1. مسابقات ورزشی بین بخشها	سه ماه یکبار	هیچ چیز بهتر از یک هدف مشترک و شرایط رقابتی تیم را متحد نمی کند. در این ظرفیت رویدادهای ورزشیکامل
2. سفرهای میدانی (روز دریا، روز مدیر سیستم، روز برنامه نویس، روز گابلین، جشن برداشت و غیره)	بسته به شرایط فصلی و آب و هوایی، حداقل هر شش ماه یک بار	یک فضای غیررسمی همیشه به یافتن یک زبان مشترک کمک می کند، حواس را از مشکلات کاری منحرف می کند و جستجوی علایق مشترک، زمینه های تماس بین رفتار افراد را ترویج می کند.
3. احزاب شرکتی	هر سه ماه یک بار، می توان زمان آن را با نوعی رویداد همزمان کرد، در حالی که لزوماً رسمی نیست. شما فقط می توانید "روز لامپ را بسوزانید" داشته باشید	این برنامه تقریباً همان اهداف گروه قبلی را دارد که عموماً با هدف برقراری تماس های بین فردی در یک محیط غیررسمی انجام می شود.
4. تعطیلات خانوادگی (روز پدر، روز مادر، روز حمایت از کودکان)	روز پدر سومین یکشنبه ماه جولای است روز مادر آخرین یکشنبه ماه نوامبر است	برگزاری رویدادهای خانوادگی فرصت اضافی دیگری را برای ایجاد نه تنها روابط بین فردی، بلکه بین خانوادگی نیز فراهم می کند که ارتباط بین نسل ها را تقویت می کند. و به توسعه سلسله های کارگری در شرکت کمک می کند

این طرح مثال زدنی است، مهم است که در طول اجرای آن با تکرار چنین رویدادهایی زیاده روی نکنید، زیرا این نیز باعث خستگی بیشتر در تیم و بر این اساس، شکل گیری نگرش منفی نسبت به کار می شود.

از راه های خصوصی برای حل و فصل موقعیت های درگیری و بهبود وضعیت روانی در تیم، می توان موارد زیر را تشخیص داد:

شکل گیری اهداف پیچیده شرکتی. اجرای مؤثر این اهداف مستلزم تلاش ترکیبی دو یا چند کارمند، بخش یا تیم است. ایده زیربنایی این روش این است که تلاش های همه شرکت کنندگان را به سمت یک هدف مشترک هدایت کند.

توسعه سبک های حل تعارض بین فردی شامل سبک اجتناب، هموارسازی، اجبار، سازش و حل مسئله.

با جمع بندی می توان نتیجه گرفت که پرسنل سازمان و مدیریت آن، صرف نظر از اندازه گروه، باید همیشه اهمیت جو اخلاقی و روانی مثبت را در تیم به خاطر بسپارند، رفتار خود را آگاهانه بسازند و بهینه ترین تیم را انتخاب کنند. سبک مدیریت برای افزایش کارایی فرآیند کار و سودآوری کل شرکت. و زیردستان برای نوآوری ها و پیشرفت ها تلاش کردند ، تمایل به کار و تقاضا وجود داشت.

نتیجه

در خاتمه می توان گفت که کل دوره کارآموزی پر از کار تحلیلی بر روی نقاط مختلف فعالیت شرکت بوده است. این حوزه های فعالیت نه تنها شامل سیستم مدیریت پرسنل، بلکه مسائل اقتصادی و مالی عملکرد شرکت در بازار نیز می شد.

نگارنده در جریان نگارش این گزارش کارآموزی به تحلیل و تحقیق در مورد موضوعات اصلی مرتبط با سیستم مدیریت پرسنل پرداخته است. در نتیجه تجزیه و تحلیل، مشخص شد که T.S.V. Transcompany LLC یک شرکت لیزینگ با موفقیت است که دارای مزیت های رقابتی بالایی است، با این حال، در پس زمینه رونق اقتصادی موفق، این شرکت دارای گردش کارکنان است. در جریان مطالعه حوزه های مختلف عملکرد سیستم مدیریت پرسنل، نویسنده این اثر به این نتیجه رسید که این واقعیت در درجه اول با نارضایتی روانی پرسنل از فرآیند کار مرتبط است.

فهرست ادبیات مورد استفاده:

آبرامووا جی.پی. بازاریابی: پرسش و پاسخ. - م.: آگروپرومزدات، 2000





کارلوف بی. استراتژی کسب و کار (مفهوم، محتوا، نمادها). - مطابق. از انگلیسی - م.: اقتصاد، 2001. - 248 ص.





کیبانوف A.Ya. مدیریت پرسنل سازمان: کارگاه. M. Economics, 2006. 232s





Lapin A. تشکیل سیستم مدیریت پرسنل. M. Nauka.، 2003. 342s،





لیوشیتس A.Ya. مقدمه ای بر اقتصاد بازار. دوره سخنرانی. - M.، PMT TPO "Kvadrat"، 2001. - 225 p.





ماگورا ام.آی. محل جستجو و انتخاب پرسنل در سیستم کلی مدیریت پرسنل. م. اقتصاد. 2003. 454s





ماسلوف E.V. مدیریت پرسنل سازمانی M. MGU. 2006. 344s





Moseikin Yu.N. برنامه ریزی استراتژیک. دوره سخنرانی: کتاب درسی. - M.: انتشارات دانشگاه RUDN، 2005. - 80 ص.





راهنمای مرجع برای مدیر انجمن تولید، بنگاه اقتصادی: (اقتصاد، سازمان، برنامه ریزی، مدیریت)، در 2 جلد. - M.: اقتصاد، 2000.





فرهنگ اصطلاحات توضیحی - کتاب مرجع اقتصاد. - M.: SP Infokont، 2001.





Tyurina I.O. مدیریت پرسنل: فرآیند انتخاب پرسنل، دانشگاه دولتی مسکو. 2006. 433s





فرانک ای. شرکت های مشاوره و انتخاب سرمایه انسانی: خدمات انتخاب. M. Science. 2003. 343.

اثر دانلود شده را به استاد تحویل ندهید!

این گزارش تمرینی مطابق با مثال می تواند توسط شما به عنوان نمونه استفاده شود، اما با داده های شرکت خود می توانید به راحتی در مورد موضوع خود گزارش بنویسید.

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

فن آوری دولتی کازان

دانشگاه

دبیرستان اقتصاد

تخصص -

گزارش

تمرین پیش از دیپلم در شرکت CJSC "Testron-Kazan"

کازان، 2011

معرفی	3
1. مبانی نظری سیستم مدیریت منابع انسانی سازمان
1.1. جایگاه سیستم مدیریت پرسنل در سیستم مدیریت کلی سازمان	5
1.2. ماهیت و اهداف سیستم مدیریت توسعه پرسنل	11
1.3. روش های مدیریت توسعه پرسنل در شرایط مدرن	19
2. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت منابع انسانی در ZAO TESTRON-KAZAN	23
2.1. تجزیه و تحلیل فعالیت های ZAO TESTRON-KAZAN. ماموریت، اهداف سازمان، ساختار سازمانی مدیریت.	23
2.2. تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل	29
2.3. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل	34
نتیجه	41
فهرست ادبیات استفاده شده	44
برنامه های کاربردی

معرفی

سیستم مدیریت پرسنل مجموعه ای از فناوری های توسعه یافته، پیاده سازی شده و مورد استفاده در شرکت است که تمام فرآیندهای اصلی منابع انسانی (به عنوان مثال، استخدام، آموزش و توسعه، انطباق، پاداش، رویه های تصمیم گیری پرسنل و غیره) را تعیین می کند. اجرای این رویکرد است که اجازه می دهد زمان کوتاهو با کمترین سرمایه گذاری و ریسک سیستم مدیریت پرسنل شرکت را موثر ایجاد کند. علاوه بر این، تعدادی الزامات برای سیستم مدیریت پرسنل وجود دارد که با توجه به ویژگی های بازار خدمات بیمه مدرن (و بازار کار در این صنعت) تعیین می شود. مثلا در این میان ویژگی های خاصاین شامل نیاز به استخدام مداوم کارکنان فنی است که ناشی از جابجایی قابل توجه پرسنل در مواجهه با تقاضاهای مطرح شده برای موفقیت سریع تجاری است. این همچنین مستلزم الزام تضمین شفافیت فرآیندهای مدیریت پرسنل به منظور افزایش اعتماد کارکنان به رعایت کامل تعهدات از طرف کارفرما در قبال آنها است.

سیستم مدیریت پرسنل در یک سازمان، سیستمی است که به طور پویا در حال توسعه است که از توزیع برنامه ریزی شده متخصصان جوان تا بازار مدرن راه زیادی را طی کرده است.

فوریت این مشکل در ارتباط با توسعه سیستم بازار در روسیه، که در آن بازار کار اهمیت زیادی پیدا می کند، به میزان بیشتری تشدید می شود. از این رو، روندهای جاری در توسعه سیستم مدیریت پرسنل، از آنجایی که نقش مهمی در دستیابی به ماموریت و اهداف سازمان ایفا می کند، برای شرکت در اولویت قرار دارد.

هدف از دوره کارشناسی مطالعه و تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت توسعه پرسنل در CJSC "Testron-Kazan" است.

بر اساس هدف کار، لازم است چندین کار را که باید حل شوند برجسته کنید:

1. در نظر بگیرید مبنای نظریسیستم های مدیریت پرسنل سازمان

2. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل در CJSC "Testron-Kazan".

1 مبانی نظری سیستم مدیریت منابع انسانی سازمان

1.1 جایگاه سیستم مدیریت پرسنل در سیستم مدیریت کلی سازمان

کار فرآیند فعالیت هدفمند آگاهانه انسانی است که تأثیر آن بر اشیاء کار به منظور ایجاد منافع مادی و معنوی برای رفع نیازهای فردی و اجتماعی است. کار مهم ترین شکل وجود، حوزه اصلی زندگی، راهی برای تغییر خود و جامعه از طریق روابط با دیگران است.

عوامل تولید (یعنی ترکیب عناصر لازم برای تولید محصولات)، به گفته ک. مارکس، ابزار کار، اشیاء کار، خود کار هستند. به گفته J.-B. مثلاً چنین عواملی عبارتند از زمین (منابع طبیعی)، سرمایه و خود نیروی کار. در هر دو مجموعه عوامل تولید "سوسیالیستی" و "سرمایه داری"، همانطور که در شکل 2 نشان داده شده است. 1.1 شامل کار زنده است، تنها عامل فعال مؤثر بر سایر عوامل. برای تولید محصولات ساده کافی است که بتوان انواع خاصی از کار را انجام داد: به عنوان مثال، یک صنعتگر می تواند یک جفت کفش تولید کند، یک دهقان می تواند محصولات کشاورزی کند، اما اگر فرآیند تولید و / یا محصول پیچیده است، شرکت کنندگان زیادی در تولید وجود دارد، نیاز به تقسیم کار، هماهنگی آن، همکاری و اجرای شکل خاصی از کار زنده - مدیریت وجود دارد. حتی در یک خانواده دهقانی در شرایط کشاورزی معیشتی، برنامه ریزی کار، توزیع وظایف، هماهنگی و اصلاح رفتار کارگری و تحریک لازم بود. همه انواع کار مشترک افراد و همه جنبه های اجرای آن مستلزم سازماندهی فعالیت ها، مدیریت فعالیت ها است.

در واقع مدیریت نوعی کار زنده با هدف رفع نیازهای افراد در چنین سازمانی از کار مشترک به منظور دستیابی به اهداف در اسرع وقت و به حداقل رساندن هزینه های انواع منابع است.

با توجه به عوامل تولید، عامل "مدیریت" که شکلی از کار زنده است، قبلاً مستقل تلقی می شود، به گفته اولین مدیر موسسه کازان برای سازمان علمی کار I. Burdyansky، "چهارمین عامل تولید". "

برنج. 1.1.1. عوامل تولید از نظر ک. مارکس و جی. سایو

شما می توانید رفتار و خلق و خوی یک فرد را با شکل دادن به محیط و / یا تأثیر مستقیم بر پول نقد، "بازی روی رشته های روح انسان" کنترل کنید. با تأثیرگذاری بر رفتار، لغزش در دستکاری یک شخص بسیار آسان است و خط در اینجا کاملاً نازک است. بنابراین، هنگام دستکاری، دستکاری کننده اهداف پنهانی دارد که برای دستیابی به آنها شخص دیگری را تشویق می کند و به طور پنهان ارزش ها، نگرش ها، انگیزه ها، باورهای او را تحت تأثیر قرار می دهد و تغییر می دهد. مدیریت، تأثیرگذاری بر رفتار، باید در زمینه باز بودن اهداف نهایی برای هر دو طرف و تشخیص ارزش آنها توسط هر دو طرف انجام شود، هیچ هدفی فقط برای مدیر شناخته شده نیست. تصادفی نیست که یکی از روش های امیدوارکننده مدیریت در حال حاضر "مدیریت دفتر کل باز" در نظر گرفته می شود.

مدیریت شخصی:

1. این عنصری از مدیریت سازمان، وظیفه اصلی یک مدیر در دستیابی به اهداف سازمانی است. مدیریت پرسنل عبارت است از فعالیت هایی برای رفع نیازهای سازمان (فعالی و آینده) در کارکنان همه گروه ها.

در اینجا تعریف مدیریت پرسنل آمده است: «مدیریت پرسنل یک سازمان عبارت است از فعالیت هدفمند تیم مدیریت یک سازمان، مدیران و متخصصان بخش های سیستم مدیریت پرسنل، از جمله توسعه یک مفهوم و استراتژی برای خط مشی کارکنان، اصول. و روشهای مدیریت پرسنل مدیریت پرسنل شامل تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل است. برنامه ریزی کار پرسنل، تهیه یک برنامه عملیاتی برای کار با پرسنل؛ بازاریابی پرسنلی؛ تعیین پتانسیل منابع انسانی و نیازهای سازمان به پرسنل. مدیریت پرسنل یک سازمان طیف وسیعی از وظایف از استخدام تا اخراج پرسنل را در بر می گیرد» /13، ص79/.

موضوعات مدیریت پرسنل - مدیران سازمان ها - با پرسنل سازمان مانند سایر رده های کارکنان رفتار می کنند و در این زمینه می توان از خود مدیریتی پرسنل صحبت کرد.

وظایف مدیریت پرسنل، بر اساس ویژگی های آن، به طور کلی به شرح زیر تعریف می شود: استخدام، توسعه، تحریک توسعه و رفتار کاری ضروری، دستیابی به نتایج مورد انتظار و حفظ کارکنان در سازمان.

2. این مدیریت عامل اصلی تولید یعنی نیروی کار زنده است که از نظر ماهیت زنده، قوام، فعالیت، توانایی توسعه پتانسیل با عوامل مادی و مالی متفاوت است که تمام خصوصیات سیستم های زنده را دارد. مدیریت پرسنل مدیریت افراد است: افراد، گروه ها، تیم ها، تیم ها، جوامع.

هدف مدیریت کارکنان سازمان هستند که همزمان به عنوان سوژه عمل می کنند، یعنی قاعدتاً نظر، موقعیت خود را دارند که در رفتار منعکس می شود و موضوع رفتار کاری کارکنان و گروه ها و عواملی است که آن را تعیین کند. مدیران با تأثیرگذاری بر این عوامل (شخصی، اجتماعی، اقتصادی، اخلاقی) سعی در دستیابی به رفتار کارگری لازم دارند. در حالت ایده آل، این ایجاد یک سازمان در حال توسعه است که بر اساس اصل همکاری کار می کند، که در آن حرکت به سمت اهداف سازمانی، گروهی و فردی تحقق می یابد.

3. مدیریت پرسنل به عنوان یک علم، علمی کاربردی پیچیده از عوامل سازمانی، اقتصادی، اداری، مدیریتی، فنی و فناوری، برنامه ریزی، گروهی و شخصی، راه ها و روش های تأثیرگذاری بر پرسنل یک بنگاه اقتصادی برای افزایش کارایی در دستیابی به اهداف است. سازمان. مدیریت پرسنل به عنوان یک علم مبتنی بر دستاوردهای علوم انسانی بنیادی و کاربردی (روانشناسی، جامعه شناسی، روانشناسی اجتماعی، تربیت، روانشناسی اقتصادی و جامعه شناسی، مدیریت و ...) است. هدف این علم افراد و جوامع (گروه های رسمی و غیررسمی، صلاحیت حرفه ای و گروه های اجتماعی، جمع ها و سازمان به عنوان یک کل) در سازمان است (شکل 1.2).

برنج. 1.1.2. موضوع علم و عمل مدیریت پرسنل

موضوع "سازمان" هم به عنوان یک ارگانیسم یکپارچه (به گفته فایول "وحدت مادی و اجتماعی") و هم به عنوان کل مجموعه کارگری در نظر گرفته می شود، اما اغلب لازم است شخصیت ها، مدیریت یا صاحبان سازمان را در نظر بگیریم. نمايندگي، شخصيت بخشيدن به علايق و تعيين ويژگي ها و رفتار آن.

موضوع علم مدیریت پرسنل الگوهای اساسی و نیروهای محرکه ای است که رفتار مردم و جوامع را در شرایط کار مشترک تعیین می کند.

وظیفه شناخت الگوها و عوامل رفتاری و کاربرد آنها در دستیابی به اهداف سازمان با در نظر گرفتن منافع شخصی و گروهی پرسنل است. در حالت ایده آل، این ایجاد سازمانی است که بر اساس اصل همکاری عمل می کند، که در آن حرکت به سمت اهداف سازمانی، گروهی و فردی به طور بهینه ترکیب می شود.

مصلحت است که در ترکیب پرسنل کلیه کارکنانی که نیروی کار زنده آنها در تولید محصولات نهایی ، تولید کارها ، خدمات سازمان کمک می کند ، صرف نظر از شکل و ماهیت رابطه بین آنها و سازمان وارد شود. این درک از پرسنل بر این اساس استوار است که حتی با وجود روابط حقوقی مدنی بین کارکنان و سازمان، سازمان وظایفی را برای مدیریت آنها انجام می دهد، از جمله انتخاب (جذب، انتخاب، استخدام)، پاداش، ارزیابی نتایج، تعارض. حل و فصل، حسابداری، اغلب آنها را فراهم می کند و استفاده از منابع از انواع مختلف. انواع شکل های سازمانی- قانونی (و غیر قانونی) روابط بین کارمند و سازمان، تعیین دقیق ترکیب پرسنل سازمان را دشوار می کند. به طور پیش فرض، اکثر مطالب مربوط به مدیریت پرسنل وجود رابطه کاری بین کارفرما و کارمند را فرض می کنند، یعنی بر اساس انعقاد قرارداد کار و قانون کار فدراسیون روسیه.

بیایید ویژگی های پرسنل را بر خلاف سایر عوامل تولید تعریف کنیم:

¾ پرسنل یک عامل کلیدی در تولید است که موفقیت و شکست شرکت را کاملاً تعیین می کند.

¾ کارگر - یک شخص، یک سیستم پیچیده و بزرگ که تمام ویژگی های سیستم ها را دارد.

¾ پرسنل، بر خلاف عوامل مادی و پولی، عامل فعالی هستند که همه تصمیمات را اتخاذ و اجرا می کنند.

¾ کارمند تقریباً در تمام مظاهر خود منحصر به فرد و ذهنیت گرایی را نشان می دهد (تاثیر هستی زایی، شخصیت، گروه بر رفتار بدون شک و قابل توجه است).

¾ دارای پتانسیل فردی و گروهی قابل توجه، اما ضعیف تعریف شده و قابل پیش بینی ضعیف، مثبت و منفی است.

¾ قادر به توسعه و توسعه خود در شرایط مناسب و در عین حال قادر به تخریب خود.

¾ سیستم های "کارگر، گروه، تیم" ساختار پیچیده و پویا دارند.

¾ کارکنان تا حدی خودگردان هستند، زیرا مدیران همه سطوح بخشی از کارکنان هستند.

¾ با تفکیک ناپذیری عقلانی و عاطفی مشخص می شود که پیش بینی رفتار و واکنش به تأثیر را پیچیده می کند.

¾ پرسنل نه تنها قادر به تشکیل سیستم (تشکیل گروه های جدید، تیم های جهات مختلف)، بلکه همچنین از بین بردن سیستم هستند.

¾ غیر قابل پیش بینی، رفتار را نمی توان با درجه بالایی از احتمال پیش بینی کرد.

¾ ابتکار، از جمله عواملی که رفتار کار او را تحریک می کند، و این مستلزم تحقیق مداوم در مورد انگیزه های رفتار و به روز کردن انگیزه ها است.

¾ کاملاً قابل اعتماد نیست.

¾ تحت تأثیر عوامل پنهان از دیگران است.

¾ با مفاهیم پیچیده روانشناختی مانند جهت گیری، اصول، آرمان ها، خواسته ها، نیازها، علایق، کلیشه ها، تعصبات، باورها، حساسیت به تأثیرات محیطی مشخص می شود.

¾ در مجموع، کارکنان گروهی قدرتمند از منافع هستند که می توانند اهداف سازمان را با قدرت کامل یا توسط زیرگروه های جداگانه جایگزین کنند (به عنوان مثال، منافع مدیریت ارشد و مالکان، مدیریت و سایر کارکنان ممکن است با هم مطابقت نداشته باشند) ;

¾ کارکنان می توانند به طور همزمان در چندین نقش عمل کنند: هم به عنوان سهامداران (صاحبان سهام) و هم به عنوان مصرف کنندگان (مشتریان) و هم به عنوان حامل اطلاعات از جمله اطلاعات در مورد محیط خارجی و به عنوان عامل سازمان خود. نقش‌های مختلفی اجرا می‌شوند، ناسازگاری، یا هم افزایی، یا انتشار (نفوذ و تأثیر متقابل نقش‌ها) یا ویژگی (جدایی، «غیرقابل اختلاط»).

مدیریت رفتار چنین پدیده پیچیده ای نیاز به آموزش ویژه و کار مداوم بر روی دانش عمیق تر دارد. این کار مستلزم کسب انواع مهارت ها و استفاده از مناسب ترین مدل ها برای شناخت و تنظیم رفتار است. در ارتباط با توسعه دائمی شیء کنترلی (که همیشه یک سوژه، یک فرد فعال در تعامل با رهبر است)، یک فرآیند دائمی انباشت و درک، دانش علمی از ماهیت و تغییرات مداوم، اصلاح و جایگزینی مدل هایی که توضیح رفتار و علل آن ضروری است.

1.2. ماهیت و اهداف سیستم مدیریت توسعه پرسنل

در ادبیات می توان نمونه هایی از تفاسیر مختلف از مفهوم «مدیریت پرسنل» یافت. برخی از نویسندگان در تعریف با هدف و روش هایی عمل می کنند که با آن می توان به این هدف دست یافت، یعنی. توجه خواننده را بر جنبه سازمانی مدیریت متمرکز کنید. برخی دیگر در این تعریف بر بخش اساسی تأکید می کنند که جنبه عملکردی مدیریت را منعکس می کند. یک مثال معمولی از رویکرد اول، تعریف ارائه شده توسط B.M. جنکین: "مدیریت پرسنل مجموعه ای از روش های اقتصادی، سازمانی و اجتماعی-روان شناختی مرتبط با یکدیگر است که کارایی فعالیت کارگری و رقابت پذیری شرکت ها را تضمین می کند" /17، ص73/.

رویکرد دیگری در تعریف مدیریت پرسنل اتخاذ شده در مکتب مدیریت آلمان منعکس شده است: "مدیریت پرسنل (مدیریت پرسنل، اقتصاد پرسنل) حوزه ای از فعالیت است که مهمترین عناصر آن تعیین نیاز به پرسنل، جذب نیرو است. پرسنل (استخدام و انتخاب پرسنل)، درگیر شدن در کار، آزادی، توسعه، کنترل پرسنل، و همچنین ساختار کار، سیاست حقوق و دستمزد و خدمات اجتماعی، سیاست مشارکت در موفقیت، مدیریت هزینه پرسنل و مدیریت کارکنان» /18، ص112/.

بنابراین ، اصلی ترین چیزی که جوهر مدیریت پرسنل را تشکیل می دهد تأثیر سیستماتیک و منظم سازمان یافته با کمک اقدامات سازمانی ، اقتصادی و اجتماعی مرتبط بر روند شکل گیری ، توزیع ، توزیع مجدد نیروی کار در سطح شرکت و ایجاد شرایط است. برای استفاده از کیفیت کار یک کارمند (نیروهای کار) به منظور اطمینان از عملکرد مؤثر شرکت و توسعه همه جانبه کارکنان آن.

توسعه پرسنل یک عملکرد استراتژیک مدیریت پرسنل است. در حال حاضر، در تئوری و عمل، مسئله ماهیت مفهوم "توسعه" به اندازه کافی مورد بررسی قرار نگرفته است. در فعالیت های عملی در زمینه مدیریت پرسنل، سازمان ها توسعه را آموزش کارکنان می دانند. توسعه عامل پیشرو در سیستم آموزش یک فرد، پرسنل یک سازمان، همراه با آموزش و آموزش است.

توسعه پرسنل را می توان از طریق ویژگی های شاخص های آن تعیین کرد (جدول 1.2.1).

جدول 1.2.1

ویژگی های مفهوم "توسعه"

نشانگر	مشخصه
به عنوان یک موضوع مطالعه	مجموعه‌ای از عناصر، پیوندها، وابستگی‌هایی که از نظر عملکردی به هم مرتبط هستند را نشان می‌دهد که با تغییر در ساختار داخلی، ساختار تغییر می‌کنند. توسعه به صورت رویه ای در شرایط خاصی از تعامل با "سیستم های همسایه" رخ می دهد.
ساختار (مکانیسم)	با تعداد عناصر تشکیل دهنده، ترتیب مکان آنها و تغییرات کیفی در فرآیند توسعه مشخص می شود.
منبع توسعه	در نتیجه تضاد بین قدیم و جدید بوجود می آید
شکل توسعه	تکاملی (تغییر آهسته، تدریجی، کیفی)؛ تغییر انقلابی (ناگهانی، ناگهانی، اسپاسمیک) در ویژگی های کیفی در ساختار یک شی
تمرکز	ترقی خواه؛ قهقرایی
پویایی شناسی	زمان؛ نرخ رشد

سازمان های پیشرو مقادیر قابل توجهی پول را برای توسعه حرفه ای خرج می کنند - از 2 تا 10٪ از حقوق و دستمزد. این هزینه ها سرمایه گذاری سازمان در توسعه کارکنان خود است که از آنها انتظار بازگشتی در قالب افزایش بهره وری دارد. افزایش سهم هر یک از کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی. سرمایه گذاری در توسعه حرفه ای علاوه بر تأثیر مستقیم بر نتایج مالی، به ایجاد جو مساعد در سازمان، افزایش انگیزه کارکنان و فداکاری آنها به سازمان و تضمین تداوم مدیریت کمک می کند.

پیشرفت حرفه ای نیز تأثیر مثبتی بر خود کارکنان دارد. آنها با بهبود صلاحیت ها و کسب مهارت ها و دانش جدید، در بازار کار رقابتی تر می شوند و فرصت های بیشتری برای رشد حرفه ای در داخل و خارج سازمان خود دریافت می کنند. این امر به ویژه در شرایط امروزی کهنه شدن سریع دانش حرفه ای اهمیت دارد.

روش های سنتی برای شناسایی و ثبت نیازهای توسعه حرفه ای، ارزیابی و تهیه یک برنامه توسعه فردی است. در طول صدور گواهینامه، کارمند در مورد چشم انداز توسعه حرفه ای خود با مدیر بحث می کند. نتیجه این بحث یک طرح توسعه فردی است که به بخش پرسنل منتقل می شود. متخصصان توسعه حرفه ای طرح را از نظر امکان سنجی، امکان سنجی، تناسب با نیازهای سازمان و توانایی های مالی آن ارزیابی می کنند و تنظیمات لازم را در آن انجام می دهند. برنامه های ترکیبی توسعه کارکنان به برنامه ای برای توسعه حرفه ای پرسنل سازمان تبدیل می شود. این برنامه اهداف توسعه حرفه ای، ابزار دستیابی به آنها و بودجه را تعریف می کند.

در سال‌های اخیر، روش‌های تست روان‌شناختی به طور فزاینده‌ای محبوب شده‌اند که با کمک آن‌ها میزان توسعه مهارت‌های حرفه‌ای خاص در بین کارکنان یک سازمان مشخص می‌شود. مقایسه نتایج ارزیابی با پرتره کارمند "ایده آل" امکان شناسایی شکاف ها در آموزش حرفه ای و ارائه اقداماتی برای رفع آنها را فراهم می کند.

فعالیت های توسعه حرفه ای پرسنل شامل سمینارهای بازاریابی برای کارکنان بخش پرسنل، بازدید از مدرسه بازرگانی توسط یک نماینده تجاری، آموزش زبان انگلیسی توسط مهندس مکانیک، کار یک رئیس تازه استخدام شده بخش برنامه ریزی به عنوان مونتاژکار در خط مونتاژ کارخانه و غیره است. در شرکت های بزرگ چند ملیتی، بخش های توسعه حرفه ای ویژه ای وجود دارد که توسط یک مدیر اجرایی با رتبه مدیر یا معاون رئیس جمهور اداره می شود که بر آنها تاکید می کند. پراهمیتبرای سازمان اهمیت توسعه حرفه‌ای برای سازمان‌های مدرن با این واقعیت نیز مشهود است که اهداف در این زمینه در برنامه‌های شخصی (که میزان پاداش به اجرای آن بستگی دارد) مدیران ارشد بسیاری از شرکت‌ها: روسای جمهور، معاونان منطقه‌ای گنجانده شده است. ، مدیران شرکت های ملی.

در سازمان‌های مدرن، آموزش حرفه‌ای یک فرآیند پیوسته پیچیده است که شامل چندین مرحله است. مدیریت فرآیند آموزش حرفه ای با تعریف نیازهایی آغاز می شود که بر اساس نیازهای توسعه کارکنان سازمان و همچنین نیاز کارکنان سازمان به انجام وظایف فعلی تولیدی خود شکل می گیرد /43 ، ص 150/.

برای اینکه یک شرکت برای مدت طولانی در بازار باقی بماند، به فرآیندهای اصلی انعطاف پذیری نیاز دارد که با تغییرات خارجی سازگار شوند. البته تغییرات خارجی نیز بر فرآیندهای پشتیبانی تاثیر می گذارد و مدیریت پرسنل نیز از این قاعده مستثنی نیست. الزامات در اینجا به طور قابل توجهی افزایش یافته است، زیرا تمرکززدایی، جهت گیری فرآیند و پیگیری یک بهینه کلی از فرآیندهای اصلی نیاز به توسعه یکپارچه پرسنل دارد. برای رویارویی با این چالش ضروری است که کارگران به طور سیستماتیک با الزامات جدید آشنا شوند.

همانطور که از شکل مشاهده می شود. 1.2.1، تمرکززدایی به متخصصان همه کاره نیاز دارد که با آنها می توان دسته های کوچکی از محصولات منحصر به فرد را برای بازار بین المللی تولید کرد. افرادی که می توانند در یک تیم کار کنند، با پیچیدگی روزافزون کنار بیایند و بر فناوری های جدید تسلط پیدا کنند. بدون کارگران ماهر، هیچ نوآوری، هیچ پیشرفت، هیچ بهره وری بالا، و بنابراین هیچ رقابتی وجود ندارد.

بنابراین در مدیریت پرسنل، باید به آینده نگاه کرد، تعیین کرد که چه صلاحیت هایی در درازمدت در درجه اول مورد تقاضا هستند، مهارت های کارکنان را برای همکاری، کار با یکدیگر، تسلط مستقل بر فن آوری ها و روش های جدید، کمک به آنها در کسب دانش ویژه کمک می کند. ضروری است که رعایت صلاحیت باید بر مشتری و کارمند متمرکز شود. ویژگی اول مسئولیت کارمند را در قبال رضایت مشتری تعیین می کند، دومی - تمایل او به یادگیری، به طوری که توسعه حرفه ای فرآیند محور به توسعه و تثبیت تفکر فرآیند کمک می کند.

شایستگی اجتماعی شامل توانایی تشخیص تماس های اتفاقی از موقعیت هایی است که در ارتباطات مهم هستند، روش شناختی - توانایی تصمیم گیری در مورد دامنه ی وسیعسوالات و حل مسائل مختلف. شایستگی ویژه انجام وظایف را در سطح حرفه ای بالا تضمین می کند. شایستگی در زمینه یادگیری به معنای توانایی کسب و به کارگیری مستقل دانش لازم است. همه این مهارت ها مکمل مهارت های قبلی است صلاحیت های حرفه ای(که جزء اصلی باقی می ماند)، به فرد کمک می کند تا تمام دانش، مهارت ها و توانایی های خود را به طور مؤثر در کار خود به کار گیرد.

در شکل 2.2.2. وظایف فردی آموزش پیشرفته در یک سازمان فرآیندی ذکر شده است که همه با یک هدف مشترک - مدیریت مستقل متحد شده اند. برای چنین مدیریت در غیر متمرکز ساختار سازمانیمهارت های خود سازمان دهی، خود مدیریتی، خودکنترلی، خودآموزی، خود انضباطی و خود خدمتی مورد نیاز است. بنابراین، کارمند نه تنها برای حرفه ای بودن بالا، بلکه به دلیل توانایی و تمایل به یادگیری، توانایی کار در یک تیم، آمادگی برای همکاری و قابلیت اطمینان نیز ارزش دارد. همه اینها مستلزم صلاحیت همه کاره از جمله مؤلفه های اجتماعی، روش شناختی، حرفه ای و آموزشی است (64، ص 150).

فرآیند توسعه پرسنل تأثیر زیادی بر کلیه فرآیندهای فرعی بعدی در چارچوب مدیریت پرسنل دارد: از این گذشته، اینجاست که تعداد و صلاحیت های کارکنانی که شرکت در آینده برای اطمینان از اصلی و کمکی خود به آنها نیاز خواهد داشت (به عنوان مثال). و همچنین مدیریت) فرآیندها تعیین می شوند. موفقیت مستمر ساختارهای سازمانی فرآیندمحور تازه ایجاد شده و توانایی کسب و کار برای انطباق با تغییرات خارجی برای صحت ارزیابی های انجام شده بسیار مهم است.

1.3. روش های مدیریت توسعه پرسنل در شرایط مدرن

باید بین روش های مدیریت و روش های فرآیند مدیریت تمایز قائل شد. روش های کنترل عملکرد کامل تأثیرگذاری بر شی کنترل را مشخص می کند، در حالی که با استفاده از روش های فرآیند کنترل، فقط کارهای فردی انجام می شود.

روش های مدیریت بر اساس معیارهای مختلفی طبقه بندی می شوند. بنابراین، روش های تأثیر مستقیم و غیرمستقیم اغلب متمایز می شوند. هنگام استفاده از اولی (نظم، انگیزه)، یک نتیجه مستقیم از تأثیر فرض می شود، برخی با هدف ایجاد شرایط برای دستیابی به نتایج بالا (کیفیت زندگی کاری) هستند.

روش های نفوذ رسمی و غیررسمی وجود دارد. نسبت آنها در عملکرد مدیریت منعکس کننده ویژگی های مشخصه سبک مدیریت است. روش های نفوذ غیررسمی شامل کار آموزشی رهبر، جو روانی تعامل او با زیردستان، رفتار در یک تیم و غیره است.

¾ اقتصادی؛

¾ روانی-اجتماعی.

روش های مدیریتی به صورت ترکیبی مورد استفاده قرار می گیرند، زیرا روابطی که بر اساس آنها استوار است جدایی ناپذیر و ارگانیک است. استفاده موفقیت آمیز از روش های مدیریت تا حد زیادی به عمق دانش قوانین عینی توسعه تولید و مدیریت (الگوهای انتوژنتیک و فیلوژنتیک توسعه و عملکرد سیستم کنترل شده) بستگی دارد. کاربرد عملی این قوانین در روش های مدیریتی نمود پیدا می کند /55، ص14/.

روش های مدیریت سازمانی مبتنی بر روابط سازمانی بین افراد است. کل مجموعه روش های مدیریت سازمانی را می توان به سه گروه طبقه بندی کرد: روش های تثبیت کننده سازمانی، اداری و انضباطی. روش های نفوذ سازمانی و تثبیت کننده برای ایجاد یک مبنای سازمانی برای کار مشترک طراحی شده است. این توزیع وظایف، وظایف، مسئولیت ها، اختیارات، ایجاد نظم روابط تجاری است. آنها عبارتند از: مقررات - تخصیص واضح وظایف و کار. سهمیه بندی - ایجاد استانداردهایی برای انجام کار، مرزهای مجاز فعالیت؛ دستورالعمل - آشنایی با شرایط کار، توضیح آن. روشهای نفوذ مدیریتی برای پاسخگویی به لحظه های حساب نشده فعالیت های سازمان، تنظیم سیستم موجود سازمان با وظایف و شرایط کاری جدید طراحی شده است. روش‌های این گروه در قالب بخشنامه‌ها، دستورات، دستورالعمل‌ها، دستورات، مصوبات، دستورات و ... اجرا می‌شود و روش‌های اقدام انضباطی برای حفظ پایه‌های سازمانی کار، انجام شفاف و به موقع وظایف و مسئولیت‌های تعیین‌شده طراحی شده است. ، و رفع انحرافات نوظهور در سیستم سازمان.

روش‌های مدیریت اداری یا اداری-قانونی این ویژگی را دارند که با ماهیت شاهانه مدیریت مرتبط هستند: یک طرف (مقام بالاتر، یک مقام) دارای قدرت است و در نتیجه می‌تواند به طرف دیگر دستور دهد - کنترل می شود. در این مورد، به عنوان یک قاعده، تبعیت مستقیم وجود دارد. هر سطح پایین تر از نظر سازمانی تابع است مقام بالاترو موظف است بدون توجه به نظر خود از تمام تصمیمات خود تبعیت کند. تصمیمات اداری مبنای قانونی دارد، باید بر اساس قانون باشد و ممکن است عواقب قانونی داشته باشد.

روش های مدیریت اقتصادی برای تأثیرگذاری بر روابط اقتصادی طراحی شده اند. روشهای زیر در اینجا متمایز می شوند: محاسبه اقتصادی، سرمایه گذاری سرمایه، سیستم استهلاک. هزینه های صندوق؛ استفاده از وجوه توسعه تولید؛ سیستم های مشوق های مادی، توزیع سود و غیره. روش های اقتصادی مدیریت نیز شامل قیمت گذاری، وام دهی، سیستم یارانه ها و اجرای تحریم های مادی است. هر یک از این روش ها خاص است. برخی از آنها فقط در مقیاس بزرگ مدیریت - اقتصاد ملی، صنعت و غیره قابل استفاده هستند، در حالی که برخی دیگر بدون توجه به سطح مدیریت استفاده می شوند.

روش های مدیریت اجتماعی-روانی برای تأثیرگذاری بر روابط اجتماعی-روانی بین افراد طراحی شده است. ویژگی این روش ها در بخش قابل توجهی از استفاده از عوامل غیررسمی، منافع فرد، گروه، تیم در فرآیند مدیریت نهفته است. ما در مورد حوزه های فعالیت، روش ها، تکنیک ها، ابزارهایی برای تأثیرگذاری بر رفتار افراد در سازمان ها صحبت می کنیم که محدوده صلاحیت یک مدیر مدرن و متخصص منابع انسانی را تعیین می کند. روش های روانشناختی اجتماعی شامل: 1) برنامه ریزی اجتماعی و حمایت اجتماعی 2) توسعه پتانسیل تیم، گروه ها و کارکنان، 3) تشکیل و حفظ جو روانی اجتماعی مطلوب در سازمان، 4) تشکیل تیم ها، 5) مشارکت کارکنان در تصمیم گیری، 6) شکل گیری ماموریت و چشم انداز جذاب تیم، گروه، سازمان آینده، 7) بهبود کیفیت زندگی کاری، 8) رویکرد فردیبه کارکنان، 9) ایجاد سطح بالایی از کیفیت زندگی کاری و غیره.

پیش نیاز توسعه موفقیت آمیز پرسنل، در دسترس بودن تمام اطلاعات لازم برای این کار است. منبع داده های اولیه، تجزیه و تحلیل سیستماتیک فرآیندهای کسب و کار است که طی آن وضعیت واقعی فرآیندها بررسی می شود، نقاط ضعف آنها شناسایی می شود، مدلی ساخته می شود و مطابق با آن، وظایف و فعالیت های جدید شرح داده می شود. نمودار فرآیند آینده (برای مثال در سیستم SYCAT تهیه شده) مبنایی برای توصیف سازمان کار، اقدامات سازمانی مورد نیاز و منابع IIS می شود. در ادامه حوزه اختیارات و مسئولیت شرکت کنندگان در فرآیند تعیین می شود و با توجه به آنها به نوبه خود صلاحیت های لازم را تعیین می کند. سپس می توانید به برنامه ریزی دقیق نیازهای کارکنان و فعالیت های توسعه مهارت ها بروید.

کارکنان می توانند به توسعه مفهوم آموزش پیشرفته برای کارکنان شرکت کمک کنند. روش مربوطه شامل هشت مرحله است. در مرحله 1، بازبینی داده های تحلیل محتوای شغل و ترسیم مشخصات کارمند، در مرحله 2، برای ایجاد شرایط صلاحیت موجود، و در مرحله 3، ارائه آنها در قالب یک مشخصات رسمی ضروری است. در مرحله 4، با مقایسه مهارت ها (نمایه واقعی) کارمند با مشخصات الزامات صلاحیت، مشخص می شود که وی فاقد چه دانش و مهارت هایی است و برنامه اقداماتی برای بهبود مهارت ها ترسیم می شود. در مرحله 5، این اقدامات در برنامه درسی و توافقنامه اهداف تثبیت شده و در مرحله 6 مبنای تعیین نیازهای کارکنان قرار می گیرد. مرحله 7 به طور مستقیم جلسات آموزشی است، مرحله 8 کنترل موفقیت آموزش است.

3. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت منابع انسانی در ZAO TESTRON-KAZAN

2.1. تجزیه و تحلیل فعالیت های ZAO TESTRON-KAZAN. ماموریت، اهداف سازمان، ساختار سازمانی مدیریت

شرکت سهامی بسته TESTRON-KAZAN، که در سال 2002 تأسیس شد، یکی از شرکت های در حال توسعه پویا در صنعت نانوایی جمهوری تاتارستان است.

این شرکت مجهز به تجهیزات مدرن است که امکان تولید طیف گسترده ای از محصولات نانوایی و شیرینی را فراهم می کند. CJSC با هزینه خود بازسازی مستمر و خرید تجهیزات مدرن را انجام می دهد. در سال 1384 خط اتوماتیک منحصربفردی برای تولید نان تابه گندم، چاودار و چاودار به بهره برداری رسید. و در سال 2006 خط اتوماتیک تولید نان راه اندازی شد.

امروزه مشکل کیفیت برای تولیدکنندگان حادتر از همیشه شده است. علاوه بر این، کیفیت باید توسط اسناد مربوطه تایید شود. TESTRON-KAZAN CJSC اولین شرکتی در صنعت بود که روی این موضوعات کار کرد: آنها خدمات با کیفیتی با قدرت های بزرگ ایجاد کردند، تمام مراحل تولید را از کنترل ورودی مواد خام و تصفیه آب تا ذخیره سازی بهبود بخشیدند. محصولات نهایی. سیستم مدیریت سازماندهی مجدد شد، متخصصان آموزش دیدند.

محل شرکت - جمهوری تاتارستان، کازان. آدرس پستی: 420103، کازان، خیابان سرو.

عمده فروشی./73/

ساختار سازمانی در شکل 2.1.1 نشان داده شده است.

شکل 2.1.1. ساختار سازمانی CJSC "Testron-Kazan"

مدیریت عملیاتی CJSC "Testron-Kazan"

توسط مدیر کل انجام می شود.

مستقیماً به مدیر گزارش می دهند: - مدیر مالی؛ - مهندس ارشد؛ - معاون مدیر مسائل کلی. مهندس ارشدخط مشی فنی و جهت گیری های توسعه فنی شرکت را در شرایط تعیین می کند اقتصاد بازار، راه های بازسازی و تجهیز مجدد فنی تولیدات موجود، سطح تخصصی و متنوع سازی تولید در آینده.

سطح لازم آمادگی فنی تولید و رشد مداوم آن، افزایش راندمان تولید و بهره وری نیروی کار، کاهش هزینه ها (مادی، مالی و کارگری)، استفاده منطقی از منابع تولید، کیفیت و رقابت پذیری بالا محصولات، کارها یا خدمات، انطباق با محصولات تولیدی با استانداردهای فعلی وضعیت، شرایط فنی و الزامات زیبایی شناسی فنی و همچنین قابلیت اطمینان و دوام آنها.

مطابق با برنامه های تجاری مصوب شرکت برای بلندمدت و میان مدت، وی توسعه اقدامات برای بازسازی و نوسازی بنگاه، جلوگیری از اثرات مضر تولید بر محیط زیست، استفاده دقیق از منابع طبیعی را مدیریت می کند. ، ایجاد شرایط کار ایمن و ارتقای فرهنگ فنی تولید.

توسعه و اجرای طرح های اجرایی را سازماندهی می کند تکنولوژی جدیدو فناوری، انجام اقدامات سازمانی و فنی.

تضمین اثربخشی راه حل های طراحی، آماده سازی به موقع و با کیفیت بالا برای تولید، عملیات فنی، تعمیر و نوسازی تجهیزات، دستیابی به محصولات با کیفیت بالا در روند توسعه و تولید آن است.

کار را برای بهبود دامنه و کیفیت، بهبود و به روز رسانی محصولات و فناوری سازماندهی می کند. نظارت بر رعایت انضباط طراحی، مهندسی و فن آوری، قوانین و مقررات مربوط به حفاظت از کار، ایمنی، بهداشت صنعتی و ایمنی آتش سوزی، الزامات مقامات محیطی، بهداشتی و همچنین ارگان هایی که نظارت فنی را انجام می دهند را اعمال می کند.

اقداماتی را برای بهبود سازمان تولید، نیروی کار و مدیریت بر اساس معرفی آخرین وسایل فنی و مخابراتی برای انجام کارهای مهندسی و مدیریت انجام می دهد.

سازماندهی آموزش و آموزش پیشرفته کارگران و کارگران مهندسی و فنی و تضمین بهبود مستمر آموزش پرسنل.

فعالیت های خدمات فنی شرکت را مدیریت می کند، نتایج کار آنها، وضعیت کار و انضباط تولید را در واحدهای تابعه کنترل می کند.

در زمان غیبت مدیر مؤسسه، او به وظایف خود عمل می کند و از حقوق خود استفاده می کند، مسئولیت حسن اجرای و استفاده از آنها را به عهده دارد.

معاونت امور کل، عملکرد روان تجهیزات تولیدی غیر اصلی را تضمین می کند.

نظارت بر توسعه مواد هنجاری برای تعمیر تجهیزات، مصرف مواد برای نیازهای تعمیر و نگهداری، تجزیه و تحلیل شاخص های استفاده از آن، تهیه تخمین ها برای تعمیرات، اجرای برنامه های کاربردی برای خرید مواد و قطعات یدکی. برای عملکرد تجهیزات لازم است.

تعمیرات اساسی، تعمیر و نوسازی تجهیزات به موقع و با کیفیت، کار برای بهبود قابلیت اطمینان و دوام آن، نظارت فنی بر وضعیت، نگهداری، تعمیر ساختمان ها و سازه ها را سازماندهی می کند، استفاده منطقی از مواد را برای کار تعمیر تضمین می کند.

در تهیه پیشنهادات برای صدور گواهینامه، منطقی سازی، حسابداری و برنامه ریزی مشاغل، برای نوسازی تجهیزات، بازسازی، تجهیز مجدد فنی شرکت، معرفی مکانیزاسیون یکپارچه و اتوماسیون شرکت می کند. فرآیندهای تکنولوژیکی، حفاظت از محیط زیست، در توسعه طرح هایی برای بهبود بهره وری تولید.

فهرستی از دارایی های ثابت تولید را سازماندهی می کند، تجهیزات منسوخ، اشیایی که نیاز به تعمیرات اساسی دارند را شناسایی می کند و ترتیب کار تعمیر را تنظیم می کند.

شرایط عملیاتی تجهیزات، واحدها و قطعات جداگانه را بررسی می کند.

توسعه و اجرای اقداماتی برای جلوگیری از خاموش شدن برنامه ریزی نشده تجهیزات، افزایش طول عمر قطعات و قطعات، دوره تعمیرات اساسی، بهبود ایمنی تجهیزات، افزایش قابلیت اطمینان آن در عملیات.

سازماندهی تعمیرات تخصصی در شرکت، تولید متمرکز قطعات یدکی، مجموعه ها و تجهیزات جایگزین.

در بررسی علل افزایش فرسودگی تجهیزات، از کار افتادن آن، بررسی حوادث، توسعه و اجرای اقداماتی برای رفع و پیشگیری از آنها شرکت می کند.

توسعه و اجرای اقداماتی را برای جایگزینی تجهیزات با کارایی پایین با تجهیزات با کارایی بالا، کاهش تعمیرات برنامه ریزی نشده و از کار افتادن تجهیزات، کاهش هزینه های تعمیرات و نگهداری آن از طریق استفاده از روش های جدید پیشرونده تعمیر و ترمیم قطعات، مجموعه ها هدایت می کند. و مکانیسم ها

کنترل کیفیت کار بر روی نصب تجهیزات، استفاده منطقی از بودجه برای تعمیرات اساسی، ذخیره صحیح تجهیزات در انبارها، به موقع بودن تأیید و ارائه به مقاماتی که نظارت فنی دولتی بر مکانیسم های بالابر و سایر اشیاء را اعمال می کنند، ارائه می دهد. تغییرات در گذرنامه برای تجهیزات

اقداماتی را برای شناسایی تجهیزات استفاده نشده و فروش آن، بهبود عملکرد تجهیزات موجود، سازماندهی تعمیرات بر اساس مکانیزاسیون نیروی کار و معرفی فناوری پیشرفته و بهبود سازماندهی کار کارگران خدمات تعمیر انجام می دهد.

از رعایت مقررات حفاظت از کار و ایمنی در حین کار تعمیر اطمینان حاصل می کند.

مشارکت در توسعه و اجرای اقدامات برای ایجاد شرایط کار ایمن و مطلوب در حین بهره برداری و تعمیر تجهیزات، در بررسی پیشنهادات منطقی برای بهبود عملکرد تجهیزات، ارائه بازخورد و نظرات در مورد پیچیده ترین آنها، و همچنین در پیش نویس مقررات صنعت و استانداردهای دولتی، اجرای پیشنهادهای منطقی پذیرفته شده را ترویج می کند.

کار بر روی حسابداری در دسترس بودن و جابجایی تجهیزات، گردآوری و پردازش اسناد فنی و گزارشگری را سازماندهی می کند.

نظارت بر کارکنان بخش و زیرمجموعه هایی که تعمیر و نگهداری تجهیزات، ساختمان ها و سازه های شرکت را انجام می دهند، کار را برای بهبود مهارت های آنها سازماندهی می کند.

مدیر مالی به همراه حسابدار ارشد سازماندهی می کند حسابداریفعالیت های اقتصادی و مالی شرکت و کنترل استفاده اقتصادی از منابع مادی، نیروی کار و مالی. سازماندهی حسابداری و گزارشگری را در شرکت فراهم می کند. نظارت بر رعایت ثبت اسناد اولیه و حسابداری را انجام می دهد. در اجرا شرکت می کند تحلیل اقتصادیفعالیت های اقتصادی و مالی شرکت. کار تحلیلی در مورد وضعیت فعالیت مالی شرکت انجام می دهد. رئیس بخش پرسنل سوابق پرسنل شرکت و اسناد ایجاد شده در مورد پرسنل را نگهداری می کند. به استخدام، انتقال و اخراج کارکنان مطابق با قانون کار، دستورالعمل ها و دستورات رئیس شرکت رسیدگی می کند. منطقه ای موجود پایگاه مشتری، مطالبات معوق و/یا معوق مشتری را مجاز نمی داند. او همچنین تهیه قطعات یدکی و مواد را برای کل شرکت سازماندهی می کند.سازماندهی بر اساس «عملکردها» به این معنی است که همه بازارها و انواع محصولات را می توان به عنوان برخی از همگونی ها در نظر گرفت، که برای آن تخصص واضح تقسیمات آن در زمینه ها کاملاً است. کافی این سازماندهی بهینه ساختار زمانی است که انواع محصولات و بازارهای کمی وجود دارد.

2.2. تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل

سیستم مدیریت توسعه پرسنل در CJSC "Testron-Kazan" برای ارائه کارکنان شایسته، وفادار و راضی به شرکت طراحی شده است.

داده های اصلی برای عملکرد سیستم عبارتند از:

- پرسنل؛

- لیستی از موقعیت های خالی و برنامه های کاربردی برای استخدام کارکنان؛

- برنامه های آموزشی ارائه شده توسط بخش های ساختاری شرکت.

سیستم مدیریت توسعه پرسنل مبتنی بر اصول زیر است:

- باز بودن مدیریت برای کارکنان؛

- بودجه کافی برای آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل سازمان.

- ارزیابی پتانسیل هر یک از کارکنان در شرکت.

مشخصات کیفی اصلی پرسنل CJSC "Testron-Kazan" در جداول 2.2.1-2.2.4 و در شکل های 2.2.1-2.2.4 آورده شده است.

جدول 2.2.1

همانطور که از این نمودارها مشخص است، ترکیب اصلی سازمان را کارگران (79.1%) تشکیل می دهند. متخصصان و مدیران حدود 10 درصد از کل کارکنان را تشکیل می دهند.

پویایی نشان می دهد که تعداد کل کارکنان در شرکت در حال کاهش است. تعداد کارگران در سال 2008 به میزان 10.2 درصد، در سال 2009 به میزان 4.5 درصد کاهش یافت. تعداد متخصصان در سال 2009 به میزان 8 درصد نسبت به سال 2007 افزایش یافت. این به دلیل معرفی تجهیزات پیچیده جدید در شرکت است که کاهش کل حقوق و دستمزد را ممکن می سازد.

جدول 2.2.2.

از جدول و نمودار نشان می دهد که نیروی انسانی سازمان در طول زمان تغییر می کند. اگر در سال 2007 اکثر کارمندان فقط دارای تحصیلات تخصصی متوسطه بودند، در حال حاضر در سال 2008 اساس تیم افرادی با تحصیلات عالی و ناقص بودند، یعنی. دانشجویان ارشد.

به همین ترتیب، همه کسانی که تحصیلات متوسطه ناقص داشتند، آن را دریافت کردند. تعداد افراد دارای تحصیلات تخصصی متوسطه نیز افزایش یافته است.

جدول 2.2.3.

ستون فقرات اصلی کارکنان این شرکت کارگران جوان 18 تا 25 ساله هستند. علاوه بر این، تعداد این دسته به طور مداوم در حال رشد است و در سال 2009 30 درصد از حقوق و دستمزد را تشکیل می دهد. تعداد کارمندان 26 تا 30 ساله نیز در حال افزایش است. در سال 2009، این دسته 36 درصد از نیروی کار را تشکیل می دادند.

اما در عین حال، رقم افراد 41 تا 50 ساله همچنان قابل توجه است. در سال 2009، این دسته 10 درصد از ترکیب است.

ما توزیع پرسنل در سازمان را بر اساس سابقه خدمت ارائه می دهیم.

جدول 2.2.4.

بسیاری از کارمندان جوان با کمتر از یک سال تجربه - در سال 2009 33٪.

در عین حال، پرسنل با تجربه کافی با 9-11 سال تجربه وجود دارد - در سال 2009 - 15٪.

با تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل در CJSC "Testron-Kazan" می توانیم نتایج زیر را بدست آوریم:

تجربه کار در CJSC "Testron-Kazan" برای اکثر کارمندان از 1-3 سال (46٪) تجاوز نمی کند.

2.3. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت توسعه پرسنل

در یک سازمان مدرن، دو گزینه اساسی ابزاری برای توسعه کارکنان وجود دارد /11/:

1) تمایز توسعه پرسنل بر اساس معیارهای مختلف (به عنوان مثال، گروه های هدف، افراد، زمینه های کارآفرینی).

2) ادغام بخش های جداگانه سیستم در توسعه هدفمند پرسنل.

یکی از اشکال توسعه پرسنل، شغل است. زیر معدن هفتمو بر این اساس، گذر از مسیر کار به عنوان هر دنباله ای از تغییرات شغلی (افقی و عمودی) توسط کارگران در منطقه تولید آنها درک می شود.

شرط برنامه ریزی مسیر کار، اطلاعاتی در مورد مسیرهای پیشرفت شغلی، تغییرات شغلی است. بین خطوط افقی و عمودی پیشروی تفاوت وجود دارد. اولین مورد با این واقعیت مشخص می شود که تغییر مشاغل در یک سطح سلسله مراتبی بدون افزایش اختیارات اتفاق می افتد. انگیزه شخصی که در این مکان کار می کند معمولاً با انجام کاری که مسئولیت زیادی می طلبد همراه است. با یک خط عمودی پیشرفت در سیستم سلسله مراتب تولید، قابلیت های کارمند گسترش می یابد. اهداف مسیر کار به عنوان یک انگیزه خاص در مسیر ارتقاء درک می شود. این امر به ویژه زمانی قابل توجه است که خود شخص در تنظیم هدف شرکت کند.

سه عامل وجود دارد که انتخاب خط ترفیع را تعیین می کند: نیاز به کارگر. مناسب بودن تولید؛ تمایل شخصی برای پیشرفت

برنامه ریزی شغلی سیستماتیک برای رهبری در چارچوب مدیریت استراتژیک پرسنل اهمیت زیادی دارد. با وجود سیستم توسعه پرسنل، تعیین معیارهای ارتقاء و جابجایی پرسنل ضروری می شود. برای تصمیم گیری در مورد ارتقاء، به عنوان یک قاعده، دو موقعیت ارزیابی اساسی است: مشارکت شخصی در تولید و طول خدمت در یک شرکت معین.

در عمل، هر دو معیار ارتقاء اغلب با هم ترکیب می شوند. ارزیابی توسعه کمک می کند تا مشخص شود پتانسیل پنهان یک کارمند چقدر برای توسعه آماده است. موضوع ارزیابی بهره وری نیروی کار است. به طور عمده دانش و مهارت های حرفه ای در نظر گرفته می شود. فعالیت های توسعه پرسنل نه تنها باید با هدف انطباق با یک موقعیت معین، بلکه در توانایی آماده شدن برای تغییر در پرتو تحولات آینده باشد. آنها شامل الزامات زیر هستند:

نتیجه ای که باید به دست آید؛

محتوای خاص کاری که باید انجام شود؛

مسئولیت اجرا؛

تاریخ سررسید یا مدت فعالیت. ارزیابی توسعه با ارزیابی پتانسیل کارمند برای به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر از آنچه تاکنون بوده است همراه است. برای انجام این کار، ویژگی ها و توانایی ها برای نتایج تولید آینده ارزیابی می شود. ایده پشت دایره کیفیت این است که مشکلات و ضعف‌ها احتمالاً در جایی که ظاهر می‌شوند شناسایی و برطرف می‌شوند. حلقه‌های کیفیت گروه‌های کوچکی از افرادی هستند که در یک کسب‌وکار کار می‌کنند که به‌طور داوطلبانه (معمولاً هفتگی) برای بحث در مورد مسائل همکاری گرد هم می‌آیند. موضوع کار در دایره های کیفی تنها کیفیت محصولات و بهره وری نیست، بلکه کیفیت کار و جریان روند کار نیز می باشد.

رئیس حلقه در صورت لزوم متخصصانی را جذب می کند که می توانند اطلاعات، ایده ها (نظر خود را بیان کنند) و پیشنهادات خود را ارائه دهند. به منظور تسهیل درک متقابل بین حلقه ها، بخش ها، خدمات و مدیریت، یک هماهنگ کننده می تواند متصل شود. دایره کیفیت با دو هدف اصلی مشخص می شود: 1) افزایش ظرفیت تولیدی سازمان، انعطاف پذیری بیشتر، آمادگی برای تغییر و نوآوری. 2) انسان سازی کار، ارتقای رضایت شغلی و انگیزه کار و همچنین افشای شخصیت و خودشکوفایی آن.

در اکثر شرکت های ژاپنی، حلقه های کیفیت بخشی جدایی ناپذیر از ساختار سازمانی معمولی یک شرکت هستند. آنها به طور منظم نیاز به اقدامات و ایده های بهبود عملکرد را با حمایت و مشارکت فعال مدیریت ارشد شناسایی می کنند.

حلقه های کیفیت از وسایل نسبتاً ساده ای برای سازماندهی فعالیت ها استفاده می کنند. به عنوان مثال: تکنیک جمع آوری داده ها (چک لیست، لیست حضور و غیاب، کارت خلاصه کاستی ها)؛ تکنیک تجزیه و تحلیل داده ها (نمودار علت و معلول)؛ تکنیک فعال سازی کار (" ایده پردازی"" حل مشکلات در ذهن "). تکنیک مورد استفاده با روش های پردازش و کنترل علمی داده ها، نمودارها و نمودارها تکمیل می شود که به طور قابل توجهی تأثیر توسعه ای فعالیت های کارکنان در حلقه را افزایش می دهد. به جای حلقه های با کیفیتی که ایجاد شده است. در ژاپن، در کشورهای اروپایی می تواند حلقه ها (آموزش، کارگاه، صلاحیت ها، کارکنان) باشد که محتوای آن شبیه حلقه های کیفی است /16، ص37/.

آموزش صنعتی: فعالیتی است که با هدف ارتقای دانش، مهارت و توانایی پرسنل به منظور تامین نیروی انسانی در تمامی زمینه ها و سطوح تولید انجام می شود. آمادگی برای این حرفه باید فرصتی برای کسب تجربه حرفه ای لازم فراهم کند. بر این اساس یک کلی وجود دارد تحصیلات حرفه ایو آموزش تخصصی حرفه ای.

آموزش حرفه ای عمومی اولین مرحله آموزش حرفه ای است. باید به اندازه کافی گسترده باشد تا به نمایه های متنوعی از تخصص های مشابه دسترسی داشته باشد. بنابراین با این مفهوم تحرک بیشتری در مواجهه با تغییرات فنی، اقتصادی و اجتماعی به دانش آموز داده می شود. انتقال از مدرسه آموزش عمومی به کار در یک شرکت نیز می تواند تسهیل شود اگر کارآموز شروع تحصیل خود را با فعالیت خاصی و بعدی مرتبط نکند. او با داشتن تجربه عملی حرفه ای در چارچوب یک آموزش عمومی گسترده، این فرصت را دارد تا یک ایده کلی مطابق با علایق فردی به دست آورد و مناسب بودن برای فعالیت های بعدی را ارزیابی کند. آموزش حرفه ای عمومی باید:

ارائه پایگاه دانش لازم برای آموزش حرفه ای بعدی تخصص؛

تنظیم و تجمیع مهارت های مورد نیاز برای سرویس ماشین آلات، جابجایی مواد خام، برای فعالیت های حرفه ای بعدی؛

کمک به توسعه شیوه رفتاری که هنگام تسلط بر یک تخصص مورد انتظار است.

در طول آموزش حرفه ای عمومی یک تخصص، آموزش به طور همزمان در زمینه های مختلف انجام می شود. در عین حال، باید دانش حرفه ای را عمیق تر کرد و مهارت ها را در کارآموز نهادینه کرد تا بتواند به سرعت خود را تطبیق دهد و وارد شود. فعالیت کارگری.

آموزش حرفه ای ویژه گام بعدی در تسلط بر یک تخصص است. دانش آموز باید دانش نظری و مهارت های عملی لازم برای فعالیت های عملی را کسب کند. آموزش حرفه ای بر اساس آموزش پایه ساخته شده است. بنابراین، در آلمان عمدتاً در شرکت یا در یک موسسه آموزشی انجام می شود. آموزش همزمان در یک مؤسسه (موسسه) و در یک هنرستان به عنوان آموزش حرفه ای در سیستم دوگانه تلقی می شود /17، ص39/.

نیاز به بازآموزی در سال های اخیر افزایش یافته است. این روند توسعه که با تغییرات در همه عرصه های جامعه همراه است، مشخصه همه مشاغل است.

به منظور شناسایی "گلوگاه" در سیستم مدیریت توسعه پرسنل، نظرسنجی در بین کارکنان TESTRON-KAZAN CJSC انجام شد. این نظرسنجی در زمینه های زیر انجام شد: سازگاری پرسنل با یک محل کار جدید، امکان آموزش پیشرفته و امکان بالا رفتن از نردبان "خدمات". 2 نوع پرسشنامه ایجاد شد: یک پرسشنامه سازگاری برای کارکنان TESTRON-KAZAN CJSC و یک پرسشنامه برای آموزش پیشرفته کارکنان TESTRON-KAZAN CJSC (به پیوست مراجعه کنید). 45 کارمند TESTRON-KAZAN CJSC مورد مصاحبه قرار گرفتند.

نتایج بررسی توسعه حرفه ای در پیوست های 1-3 آورده شده است.

نتایج نشان داد که برای اکثریت (53٪) کارمندان، فرآیند پذیرش کمتر از 1 ماه به طول انجامید، اما در عین حال، برای 17.7٪ از کارکنان جدید، فرآیند پذیرش بیش از 3 ماه طول می کشد. بیشترین مشکلات به دلیل فقدان مهارت در کار با مردم (44٪) ایجاد می شود. اکثر کارکنان از همکاران و مدیریت (53%) کمک سازگاری مؤثر دریافت کردند. همچنین اکثر کارمندان علاقه مند به ارتقاء بیشتر در شرکت هستند (62%)، اما چشم انداز خود را نامطلوب ارزیابی می کنند (35%) یا هیچ چشم اندازی (35%) نمی بینند.

در مورد امکان آموزش پیشرفته، اکثریت پاسخگویان (97.8 درصد) کار شرکت را امیدوارکننده می دانند و چشم انداز شرکت را در حفظ موقعیت های کسب شده (80 درصد) می دانند.

اگرچه سطح مهارت کارگران بسیار بالا است (71.1%)، اما امکان ارتقای آن وجود دارد. 55.6 درصد از کارکنان دوره های تکمیلی را کمتر از 4 سال پیش گذرانده اند، 44.4 درصد بیشتر از 4 سال پیش.

53.3 درصد از پاسخ دهندگان معتقدند که به کارآموزی در شرکت های دیگر نیاز دارند. روش اصلی آموزش پیشرفته روش فعال (آموزش ها) بود - 53.3٪، برای روش سنتی (سخنرانی، سمینار) - 26.7٪، 20٪ آموزش در حین کار (راهنمایی، کارآموزی) را ترجیح می دهند.

می توان نتیجه گرفت که سیستم آموزش پیشرفته نیاز به بهبود دارد.

بنابراین، در نتیجه بررسی، مشخص شد که به طور کلی، سیاست مدیریت توسعه پرسنل نیاز به نهایی شدن دارد.

ایجاد یک شغل تجاری در CJSC TESTRON-KAZAN با چرخش افقی اتفاق می افتد - زمانی که فرد از یک بخش به بخش دیگر حرکت می کند و آگاهانه جهت فعالیت خود را تغییر می دهد.

در اینجا چند نمونه خاص آورده شده است.

لیودمیلا A. - رئیس بخش اقتصادی. 25 سال. در سال 2006 از موسسه مالی و اقتصادی دولتی کازان در رشته اقتصاد و سازمان کار فارغ التحصیل شد.

سابقه کار در شرکت 4 سال. لیودمیلا کار خود را در 19 سالگی به عنوان منشی در Rosgosstrakh OJSC آغاز کرد. لیودمیلا پس از فارغ التحصیلی به عنوان حسابدار مشغول به کار شد. سپس به عنوان اقتصاددان و سپس به عنوان اقتصاددان ارشد به TESTRON-KAZAN CJSC نقل مکان کرد. شاید آموزش نظری خوب و تجربه عملی گسترده به لیودمیلا پترونا این امکان را بدهد که در آینده نزدیک در مدیریت شرکت صاحب موقعیت شود. در اینجا می بینیم که حرفه بر اساس مدل "مار" توسعه می یابد.

بوریس بی. کار خود را در یکی از کارخانه های کازان در 3 ژوئیه 2002 به عنوان مهندس مکانیک آغاز کرد. به عنوان سرپرست گروه کار با مشتریان به شرکت "DOMO" منتقل شد. فارغ التحصیل از مؤسسه دوم و دارای دو آموزش عالی: در ریاضی و اقتصادی. به ابتکار بوریس بی، یکی از شعبه های DOMO وارد کار این شرکت شد نرم افزارنسل جدید. دانش در زمینه حسابداری، اقتصاد، امور مالی و بیمه اتکایی به بوریس B اجازه داد تا به سمت خود حرکت کند. مدیر مالی CJSC TESTRON-KAZAN.

چرخش برنامه ریزی شده در شرکت، ناشی از توسعه شرکت، به کارکنان اجازه می دهد تا برای یک شغل در شرکت هزینه کنند. دلایل اصلی ارتقاء کارکنان، همانطور که می بینیم، در گسترش شرکت و دریافت توسط کارکنان آموزش عالی و دوم است.

نتیجه

گزارش عمل در مقطع کارشناسی نتیجه مطالعه و تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت توسعه پرسنل در CJSC "Testron-Kazan" را ارائه می دهد.

در قسمت اول کار، مبانی نظری سیستم مدیریت توسعه پرسنل سازمان مورد توجه قرار گرفته است.

مدیریت پرسنل بر اساس دستاوردهای علوم انسانی بنیادی و کاربردی (روانشناسی، جامعه شناسی، روانشناسی اجتماعی، تربیت، روانشناسی اقتصادی و جامعه شناسی، مدیریت و ...) استوار است.

هنگام مدیریت توسعه پرسنل، توصیه می شود از نتایج تئوری مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی به دست آمده در زمینه های زیر استفاده شود:

مکانیسم های تشویقی؛

مکانیزم های مدیریت توسعه، از جمله عملکرد سیستم های سازمانی پویا؛

مکانیسم های مدیریت ترکیب سیستم های سازمانی؛

سازوکارهای مدیریت سیستم های آموزشی

تحت مدیریت توسعه پرسنل تأثیر بر کارکنان سازمان درک می شود که به منظور افزایش کارایی فعالیت های آنها از نقطه نظر منافع این سازمان انجام می شود.

اهداف سیستم توسعه پرسنل عبارتند از:

سازگاری پرسنل - فرآیند انطباق تیم / کارمند با شرایط متغیر محیط خارجی و داخلی سازمان.

انگیزه پرسنل ایجاد شرایط و تشویق برای خودسازی است (شامل اولاً استفاده از سیستم انگیزشی که افشای قابلیت های کارکنان، رشد حرفه ای و خودسازی آنها را تحریک می کند).

آموزش پرسنل (از جمله خود آموزش، آموزش پیشرفته، بازآموزی و غیره)؛

ارتقاء پرسنل (مدیریت شغلی، از جمله برنامه ریزی شغلی، آموزش ذخیره و غیره)؛

طبقه بندی روش های مدیریت بر اساس قوانین عینی ذاتی در تولید به عنوان هدف مدیریت، بر اساس ویژگی های روابطی که در فرآیند کار مشترک ایجاد می شود، از اهمیت بیشتری برخوردار است. بر این اساس، روش ها متمایز می شوند:

¾ سازمانی (از جمله اداری و حقوقی)؛

¾ اقتصادی؛

¾ روانی-اجتماعی.

در بخش دوم کار، تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت توسعه پرسنل در CJSC "Testron-Kazan" انجام شد.

ماموریت CJSC "Testron-Kazan" ارائه محصولات نانوایی با کیفیت بالا به مردم است.

هدف اصلی سازمان رهبری در زمینه های خود است فعالیت حرفه ای، تشکیل استانداردهای کیفی بالا در زمینه تولید، مدیریت و کنترل.

عمده فعالیت های شرکت CJSC عبارتند از:

تولید محصولات نانوایی و قنادی؛

اجرای محصولات نانوایی و قنادی از طریق فروشگاه های شرکت و شبکه بازرگانی شهرستان.

تجارت عمده فروشی.

تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل نشان داد:

اکثریت کارکنان این سازمان را جوانان 26 تا 30 ساله (30%) با تحصیلات متوسطه تخصصی (35%) تشکیل می دهند.

تجربه کار در CJSC "Testron-Kazan" برای اکثر کارمندان از 1-3 سال (46٪) تجاوز نمی کند.

با تجزیه و تحلیل داده ها می توان گفت که ترکیب پرسنلی سازمان اندکی تغییر می کند. افزایش تعداد کارمندان به دلیل هجوم کارگران جوان است.

تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت توسعه پرسنل نشان داد:

برای اکثریت (53٪) کارمندان، فرآیند سازگاری کمتر از 1 ماه طول کشید، اما در عین حال، برای 17.7٪ از کارکنان جدید، فرآیند سازگاری بیش از 3 ماه طول می کشد. بیشترین مشکلات به دلیل فقدان مهارت در کار با مردم (44٪) ایجاد می شود. اکثر کارکنان از همکاران و مدیریت (53%) کمک سازگاری مؤثر دریافت کردند. همچنین اکثر کارمندان علاقه مند به ارتقاء بیشتر در شرکت هستند (62%)، اما چشم انداز خود را نامطلوب ارزیابی می کنند (35%) یا هیچ چشم اندازی (35%) نمی بینند.

بعلاوه اکثریت کارکنان (72%) تنها 50% از امور تیم و شرکت مطلع هستند. در عین حال، می توان به این نکته اشاره کرد که 44.4 درصد از کارکنان از شرایط زندگی در شرکت با سیستم مشوق کار ناراضی هستند (29 درصد از حقوق و 75 درصد از سیستم پاداش راضی نیستند).

نتایج نظرسنجی نشان داد که سطح سازگاری پرسنل در سازمان TESTRON-KAZAN CJSC پایین است. این به دلیل توسعه ناکافی سیستم انگیزه کار و همچنین فقدان مهارت در کار با افراد است. همچنین خاطرنشان شد که به دلیل سازماندهی ضعیف کار فرهنگی و انبوه، پیوستن متخصصان جوان به تیم دشوارتر است.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. آرمسترانگ M. تمرین مدیریت منابع انسانی. - م.، 2004. - 404 ص.

2. Arseniev Yu.N. رفتار سازمانی، م.: یونیتی دانا، 2005. 399 ص.

3. Artemyeva E.Yu. و غیره روش توصیف اقدامات کارگری// سوالات روانشناسی. شماره 5، 1384.-ص149-151.

4. Ashirov D. A., Reznichenko V. Yu. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - M .: Prospekt. - 2005. - 349 ص.

5. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. مدیریت شخصی. - M.: INFRA-M، 2006. - 526s.

6. Barret J. Career: توانایی و انتخاب. تست ها انتشارات آسترل، 2002.-379 ص.

7. Belyatsky N.P. مدیریت پرسنل / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Roysh P. - Minsk: Interpressservis, Ecoperspective, 2002.- 302p.

8. Berglezova T. V. مفهوم پتانسیل پرسنل و تأثیر آن بر عملکرد بنگاه صنعتی// مشکلات کارآفرینی در اقتصاد روسیه، شماره 8. - 2006. ص 17-19.

9. بیچکووا A.V. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. - پنزا: انتشارات پنز. دولت un-ta, 2005. - 137 p.

10. Vasilyeva M. توسعه مدیریت پرسنل در شرایط نوآوری (تجربه JSC "KAMAZ") // مدیریت پرسنل شماره 4، 2009

11. Vdovenko N.S. گواهینامه و برنامه ریزی شغلی // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل، شماره 6.-2004

12. Vesnin V.R. مدیریت عملی پرسنل - م.: یوریزدات، 2003. - 423 ص.

13. Vinogradov E.A., Mausov N.K., Lamskova O.M. پرسنل در شرکت های کشورهای صنعتی - M.: INFRA-M، 2002.- 276 p.

14. Vikhansky O. S., Naumov L. I. Management. انسان، استراتژی، سازمان، فرآیند: کتاب درسی برای تخصص های اقتصادی دانشگاه ها. - M.: انتشارات دانشگاه دولتی مسکو، 2005.- 512p.

15. Volgin A.P., Matirko V.I., Modin A.A. مدیریت پرسنل در اقتصاد بازار: تجربه آلمان - م.: دلو، 2005.-129 ص.

16. Galinskaya E.V.، Ivashchenko A.A.، Novikov D.A. مدل ها و مکانیسم های مدیریت توسعه پرسنل. M.: IPU RAN، 2005. - 68 p.

17. جنکین بی.ام. اقتصاد و جامعه شناسی کار. - M.: UNITI-DANA، 2006.- 208s.

18. Gibson James L., Ivantsevich J., Donnelly J. H. Jr. سازمان: رفتار، ساختار، فرآیندها. M.: Infra-M, 2000.-437 p.

19. Glumakov VN رفتار سازمانی. آموزش / VZFEI. مسکو: ZAO Finstatinform، 2005.

20. گونچاروف وی. در جستجوی تعالی مدیریت: راهنمای پرسنل مدیریت برتر // تجربه بهترین شرکت های صنعتی در ایالات متحده آمریکا، ژاپن و اروپای غربی. - M.: MP Souvenir, BG. - 2003.-290 p.

21. گوردینکو V.S., Obukhov N.A. مدیریت شخصی. - Rostov-on-Don: Phoenix، 2004. - 256s.

22. Grachev M.V. Superframes: مدیریت منابع انسانی شرکت بین المللی ZM.- M.: Delo، 2003.

23. داداشف A. Z. مدیریت منابع نیروی کار پایتخت. - M.: Nauka، 2004. - 176 ص.

24. دوراکوا I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. تئوری مدیریت پرسنل: کتاب درسی. شماره 3. - Voronezh: VSU Publishing House, 2004. - 183 p.

25. Dyatlov V.A.، Kibanov A.Ya.، Pikhalo V.T. مدیریت شخصی. - M.: PRIOR، 2000. - 209 p.

26. Egorshin A.P. مدیریت شخصی. - N. Novgorod: NIMB، 2006.- 203p.

27. Zhuravlev A. G. کار مدیریتی و کارایی تولید اجتماعی. علمی ویرایش O. N. Pashkevich. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2005.-189 ص.

28. Zaitsev G.G.، Cherkasskaya G.V. مدیریت حرفه کسب و کار. م : مرکز انتشارات "آکادمی"، 2007. - 256 ص.

29. Zaitsev G.G.، Faibushevich S.I. مدیریت پرسنل در شرکت: مدیریت شخصی. - سنت پترزبورگ: انتشارات دانشگاه اقتصاد سن پترزبورگ، 2004. - 409 ص.

30. زانکوفسکی A.N. روانشناسی سازمانی آموزش. M.: Flinta، MPSI، 2000.- 648s.

31. ایوانوف وی.یو. مدیریت شغلی مدیر // مدیریت در روسیه و خارج از کشور، شماره 5، 2005.

32. Ivantsevich J. M., Lobanov A. A. مدیریت منابع انسانی. - م.: دلو، 2003.- 274 ص.

33. Kabachenok T.S. روانشناسی مدیریت: کتاب درسی.- M.: انجمن آموزشی روسیه، 2004.- 384 ص.

34. Kapustin S.N., Fedoseev V.N. مدیریت پرسنل سازمان. - M.: امتحان، 2004. - 290s.

35. کیبانوف آ.یا. مبانی مدیریت پرسنل. M .: INFRA-M. -2005. - 304 ص.

36. Kovalev A. G. روانشناسی شخصیت. ویرایش 6، Rev. و اضافه کنید. مسکو: دبیرستان، 2006.

37. Koledova S.A. خط مشی پرسنلی و استراتژی کار با پرسنل // کتابهای مرجع مدیریت پرسنل، 2004. - 4.

38. Kolchina T. بازار بیمه تاتارستان // info.tatcenter.ru

39. Kostyukov N.I. و غیره سازماندهی، جیره بندی و دستمزد. - R.-na-D، 2005.- 470s.

40. Koshkin A. بحران بازار بیمه را سالم می کند // اخبار تجاری جدید (ولگوگراد) 17 فوریه 2009

41. کراسوفسکی یو.د. رفتار سازمانی: کتاب درسی برای دبیرستان ها. ویرایش دوم تجدید نظر شده است و اضافه کنید. M.: UNITI-DANA، 2003.- 511s.

42. کریچفسکی آر.ال. اگر رهبر هستید. عناصر روانشناسی مدیریت در کارهای روزمره - دلو، 2003. - 352 ص.

43. Labunskaya V. A. رفتار غیر کلامی. R on / D: Phoenix, 2005.-347 p.

44. لوکاشویچ وی. مدیریت پرسنل (شرکت های بازرگانی و پذیرایی). آموزش. - م.: ادبیات کسب و کار، 2001.- 280s.

45. لوتنز فرد. رفتار سازمانی. M.: UNITY-DANA، 2001.-280 p.

47. ملیکیان گ.گ. اقتصاد کار و روابط اجتماعی و کار - M .: INFRA-M، 2005. - 406s.

48. روش های کار پرسنل شرکت های آمریکایی: برای روسای بخش های پرسنلی نرم افزار، شرکت ها، شرکت های سهامی، MP. - M.: Potential XXI، 2002.

49. Moll E.G. شغل مدیریتی در روسیه// مسائل تئوری و عملی مدیریت. شماره 6، 1385.-ص.37-39

50. موخین یو.آی. علم مدیریت مردم: حسابی برای همه. - م.: فولیوم، 2005.-329 ص.

51. Odegov Yu.G., Kartashova L.V. مدیریت شخصی. علامت کارایی - M.: امتحان، 2002. - 408s.

52. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. فرهنگ لغت توضیحی زبان روسی. مسکو: اد. آز، 1992

53. Omarov A. M. رهبر. تاملاتی در مورد سبک مدیریت - M.: UNITI-DANA، 2003. - 268s.

54. مبانی سازماندهی علمی کار در شرکت / ویرایش. ویرایش I.A. پولیاکوا. M.: PRIOR، 2004. - 514p.

55. مبانی مدیریت پرسنل: کتاب درسی. برای دانشگاه ها / B.M. جنکین، G.A. کونونوا، وی.آی. کوچتکوف و دیگران؛ ویرایش B.M. Genkina. - M.: مدرسه عالی، 2004. - 383 p.

57. پروژه «راهبردهای توسعه فعالیت های بیمه ای در فدراسیون روسیهبرای میان مدت"// سیستما گارانت 2008

58. Rak N. G. روشهای ارزیابی جامع پرسنل مدیریت. // مدیریت پرسنل، 1380، شماره 10، ص. 14.

59. روگوژین اس.و. نظریه سازمان. M., 2004. - 308s.

60. Rofe A.I. سازمان علمی کار. M.: MIK، 2003.- 301s.

61. سیستم پتانسیل کار کارمند.// Socis. شماره 3، 2001

62. شغل خدمت / تحت ژنرال. ویرایش E.V. Okhotsky. - م.: اقتصاد، 2007. - 304 ص.

63. Spivak V.A., Andreeva I.V. مدیریت شخصی. - SPb .: انتشارات. خانه نوا، 2003. - 400s.

64. Starobinsky E.E. چگونه پرسنل را مدیریت کنیم؟ M.: مدرسه بازرگانی سنتز اینتل، 2005.- 340s.

65. Stonehouse J. مدیریت دانش سازمانی / f. مدیریت در روسیه و خارج از کشور شماره 1 (16)، 1999. S. 150.

66. Strelkov Yu.K. ساختارهای عملیاتی- معنایی تجربه حرفه ای. بولتن دانشگاه دولتی مسکو، Ser.14. روانشناسی، 2005

67. Sytnik N. رویکرد انگیزشی برای ارزیابی شغلی // مدیریت پرسنل شماره 6، 2008، صفحات 12-17

68. Tatarnikov A. مدیریت پرسنل در شرکت ها در ایالات متحده، ژاپن، آلمان. - M.: NPO PIK، 2002.- 327 p.

69. تئوری و عمل مدیریت پرسنل: کتاب درسی. کمک هزینه / Ed.-معلم G.V. شوکین. - K.: MAUP، 2002. - 256s.

70. Travin V.V., Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل. - م.: دلو، 2005.-126 ص.

71. پتانسیل کار: شکل گیری و استفاده در اقتصاد بازار: شنبه. علمی مجموعه مقالات / اد. G.S. وچکانووا - سنت پترزبورگ: پیتر - 2003.-289s.

72. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. تی یو. بازاروا، بی.ال. ارمینا. - م.: بانک ها و صرافی ها، یونیتی، 2006. - 423 ص.

73. اساسنامه شرکت سهامی بسته "تسترون-کازان" (با اضافات). کازان، 2002

74. Fatkhutdinov R. A. توسعه تصمیمات مدیریت. کتاب درسی برای دانشگاه ها. - م.: دلو، 2005. - 449 ص.

75. Fatkhutdinov R. A. مدیریت استراتژیک. کتاب درسی برای دانشگاه ها. - م.: دلو، 2005. - 448 ص.

76. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. مدیریت پرسنل سازمان: کتاب درسی. M.: KNORUS، 2005.- 356s.

77. Filippov A.V. کار با پرسنل: جنبه های روانی. - م.: اقتصاد، 2003.

78. Shamkhalov F. I. مدیریت آمریکایی: نظریه و عمل M.: KNOUS، 2005

79. Shekshnya SV مدیریت منابع انسانی در روسیه و کشورهای مستقل مشترک المنافع: امروز و فردا. // مدیریت شخصی. شماره 6، 2003، ص. 18-24.

80. Shekshnya S.V. مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن. - ویرایش پنجم، کشیش. و اضافی .. M .: Intel-Sintez, 2000. - 524 p.

پیوست 1

پرسشنامه مصاحبه با کارکنان CJSC "Testron-Kazan" با موضوع انطباق و ایجاد شغل کارکنان در شرکت

	کاملا راضی	راضی	من در جواب دادن به سر می برم	راضی نیست	کاملا ناراضی
1. محتوای کار
2. موقعیتی که در اختیار گرفته شده است
10. شرایط زندگی کار
11. سازماندهی کار
12. نحوه عملکرد
13. حقوق و دستمزد
17. روابط با همکاران

ضمیمه 2

پرسشنامه نظرسنجی از کارکنان CJSC "Testron-Kazan" با موضوع آموزش پیشرفته

سوالات پرسشنامه	پاسخ احتمالی
1. سابقه کار	1 سال	2 سال	بیش از 2 سال
	2. آیا به کار خود توجه می کنید؟	معتبر	با پرداخت زیاد	امیدوار کننده
3. آیا چشم اندازی برای رشد در سازمان وجود دارد		آره	خیر
		جوانان	عدم تجربه		دیگر
5. چشم اندازهای شرکت		توسعه خواهد یافت	موقعیت ها را حفظ کنید	توسط رقبا مجبور به خروج خواهد شد
	6. آنچه درست است	ایجاد شغل در شرکت
7. آنچه شما را به کار جذب می کند		درآمد	نگرش در تیم	شهرت شرکت
		بالا	به اندازه کافی بالا نیست	کوتاه
		آره	خیر
		2005-2009	قبل از
		2 بار در سال	سالی یک بار	هر 3 سال یکبار
		دانش نظری
		آره	خیر
			فعال (تمرینات)	آموزش در حین کار

ضمیمه 3

نتایج یک نظرسنجی از کارکنان CJSC "Testron-Kazan" در مورد موضوع سازگاری و ایجاد شغل برای کارکنان در شرکت

نام عامل تولید	کاملا راضی	راضی	من در جواب دادن به سر می برم	راضی نیست	کاملا ناراضی
1. محتوای کار	29	12	4
2. موقعیتی که در اختیار گرفته شده است	12	17	6
3. رعایت کار تخصص طبق مدرک تحصیلی	12	25	8
4. رعایت صلاحیت برای کار	16	16	7
5. مطابقت ماهیت کار با توانایی ها و تمایلات من	24	16	5
6. در دسترس بودن چشم انداز برای ارتقاء	4	24	11	4
7. فرصتی برای آموزش پیشرفته	8	5	16	16
8. وجود مسئولیت پذیری بالا در قبال نتیجه کار	16	24	5
9. آگاهی از امور تیم و شرکت	8	32	-	5
10. شرایط زندگی کار	16	20	6	3
11. سازماندهی کار	12	20	8	5
12. نحوه عملکرد	16	20	-	8
13. حقوق و دستمزد	16	16	13
14. وجود نظام مزایا برای کارکنان	8	4	-	33
15. کمک و حمایت از مدیر	24	16	5
16. ارتباط با سرپرست فوری	40	5
17. روابط با همکاران	23	22

ضمیمه 4

نتایج یک نظرسنجی از کارکنان CJSC "Testron-Kazan" در مورد موضوع آموزش پیشرفته

سوالات پرسشنامه	پاسخ احتمالی	تعداد پاسخ دهندگان	% به مقدار کل
1. سابقه کار	1 سال	20	44,4
	2 سال	9	20,0
	بیش از 2 سال	16	35,6
2. آیا به کار خود توجه می کنید؟	معتبر	20	44,4
	با پرداخت زیاد	4	8,9
	امیدوار کننده	44	97,8
3. آیا چشم اندازی در ناسکو وجود دارد؟	آره	20	44,4
	خیر	25	55,6
4. چه چیزی مانع رشد شغلی می شود	جوانان	8	17,8
	عدم تجربه	28	62,2
	این شرکت ترجیح می دهد متخصصان "از خارج" را استخدام کند	0,0
5. چشم اندازهای شرکت	توسعه خواهد یافت	9	20,0
	موقعیت ها را حفظ کنید	36	80,0
	توسط رقبا مجبور به خروج خواهد شد	0,0
6. آنچه درست است	ایجاد یک حرفه در NASCO	45	100,0
	به یک موقعیت بالاتر در یک شرکت دیگر منتقل شوید	0,0
7. آنچه شما را به کار جذب می کند	درآمد	32	71,1
	نگرش در تیم	32	71,1
	شهرت شرکت	28	62,2
8. سطح مهارت کارکنان	بالا	32	71,1
	به اندازه کافی بالا نیست	13	28,9
	کوتاه	0,0
9. آیا توسعه حرفه ای ضروری است؟	آره	40	88,9
	خیر	5	11,1
10. دوره های آموزشی پیشرفته چه زمانی برگزار شد	2005-2009	25	55,6
	قبل از	20	44,4
11. هر چند وقت یکبار نیاز به برگزاری دوره های تکمیلی دارم	2 بار در سال	9	20,0
	سالی یک بار	32	71,1
	هر 3 سال یکبار	4	8,9
12. دوست دارید چه چیزی از دوره ها دریافت کنید	دانش نظری	44	97,8
	مهارت های عملی کار با گروهی از افراد	1	2,2
13. آیا نیاز به کارآموزی در شرکت های دیگر دارم؟	آره	24	53,3
	خیر	21	46,7
14. کدام روش تدریس را ترجیح می دهید	سنتی (سخنرانی، سمینار)	12	26,7
	فعال (تمرینات)	24	53,3
	آموزش در حین کار	9	20,0

معرفی

هدف از عمل در مقطع کارشناسی تحکیم دانش نظری به دست آمده در فرآیند آموزشی، کسب مهارت ها و توانایی های حرفه ای در سازمان در شرکت که هدف تمرین و جمع آوری داده های اولیه برای طراحی فارغ التحصیلی است.

موضوع تحقیق در کار، جنبه‌های روش‌شناختی مدیریت رقابت‌پذیری و مزیت‌ها در محیطی ناپایدار و همچنین امکان و مصلحت به‌کارگیری آنها در یک نمونه خاص است. هدف تمرین پیش از فارغ التحصیلی CJSC "Orion" است.

برای دستیابی به این هدف، دستیابی به وظایف زیر ضروری است:

تجزیه و تحلیل ویژگی های کارکنان در موضوع مطالعه؛

اصول و ویژگی های اساسی سیستم مدیریت پرسنل موجود در شرکت را در نظر بگیرید.

بر اساس تجزیه و تحلیل، کاستی های سیستم مدیریت پرسنل را شناسایی کرده و اقداماتی را برای رفع آنها ایجاد کنید.

برای حل تکالیف و دستیابی به هدف مطالعه از روش های زیر استفاده شد: 1) محاسبه-سازنده.

) اقتصادی و آماری؛ 3) گرافیک؛ 4) تک نگاری؛ 5) انتزاعی-منطقی.

مواد این مطالعه ادبیات آموزشی و روش شناختی، مقالات تحلیلی در مورد ارتقا و توسعه پرسنل منتشر شده در نشریات موضوعی، و همچنین داده های مربوط به پرسنل و سیستم ارتقاء و توسعه آن Orion CJSC بود. برای تجزیه و تحلیل شرکت، ما استفاده کردیم صورت های مالیبرای سال 2009-2011، و همچنین اطلاعات آماری در مورد شاخص های حرکت پرسنل.

1. شرح مختصری از شرکت CJSC "ORION"

شرکت سهامی بسته "اوریون" (از این پس "شرکت" نامیده می شود) مطابق با قانون مدنی فدراسیون روسیه ، قانون فدرال فدراسیون روسیه "در مورد شرکت های سهامی" بر اساس تصمیم موسسان تأسیس شد. .

جامعه یک سازمان تجاری است. دارای شکل تشکیلاتی و قانونی در قالب شرکت سهامی بسته می باشد.

این شرکت یک شخص حقوقی است. حقوق و تعهدات یک شخص حقوقی از تاریخ ثبت دولتی آن توسط جامعه حاصل می شود. شرکت دارای مهر با نام، نام تجاری (نمادها)، تسویه حساب و سایر حساب های خود به روبل و ارز خارجی در موسسات بانکی است.

شرکت فقط تا اندازه اموال خود در قبال تعهدات خود مسئول است. اعضای شرکت خطر زیان های مرتبط با فعالیت های شرکت را به اندازه ارزش مشارکت های خود به سرمایه مجاز متحمل می شوند.

شرکت به طور مستقل فعالیت های اقتصادی و غیره خود را بر اساس قراردادها یا اشکال دیگر تعهدات انجام می دهد و آزادانه موضوع آنها را انتخاب می کند.

هدف اصلی شرکت، فعالیت کارآفرینی شرکت کنندگان در شرکت برای کسب سود است.

برای نیل به این هدف، شرکت طبق روال مقرر در قانون فعالیت های زیر را انجام می دهد:

تعمیر، تنظیم و نصب تجهیزات تکنولوژیکی؛

بار و مسافر خدمات حمل و نقلدر فدراسیون روسیه، کشورهای دور و نزدیک در خارج از کشور؛

خدمات حمل و نقل موتوری؛

تعمیر، پیش فروش آماده سازی و فروش خودروهای متحرک و مکانیزم های برندهای داخلی و خارجی.

افتتاح، نگهداری، بهره برداری از پمپ بنزین ها و خرده فروشی از طریق آنها انواع سوخت مایع و روان کننده ها.

تولید محصولات برای مقاصد صنعتی و ساخت کالاهای مصرفی.

سرمایه مجاز شرکت به سهام موسسین تقسیم می شود. اموال با هزینه منابع تشکیل می شود: مشارکت های پولی و مادی موسسین، تشکیل سرمایه مجاز اولیه، درآمد حاصل از فروش و بازخرید اوراق بهادار، وام های بانکی و سایر وام ها، سرمایه گذاری های سرمایه ایو یارانه از بودجه، سایر منابع قانونی.

موسسان به سرمایه مجاز به صورت نقدی کمک می کنند (مقادیر در تفاهم نامه مشخص شده است). ارکان مدیریت شرکت عبارتند از:

نشست موسسان؛

مدیریت اجرایی.

عالی ترین مرجع حاکمیتی شرکت، مجمع موسسین است.

شرکت صندوق ذخیره ای به میزان 10% سرمایه مجاز ایجاد می کند. سرمایه ذخیره با کسر سود تا رسیدن به مقدار مشخص شده سرمایه تشکیل می شود.

منابع تشکیل منابع مالی شرکت عبارتند از سود، استهلاک، وجوه دریافتی از فروش اوراق بهادار، کمک‌های اضافی اعضای شرکت، مشارکت سازمان‌ها، شهروندان و سایر دریافت‌ها.

2. تجزیه و تحلیل عملکرد مالی و اقتصادی شرکت

در این زیربخش از عمل در مقطع کارشناسی، به تحلیل شاخص های حجمی و کیفی فعالیت های شرکت جبار می پردازیم و شاخص های به دست آمده را در پویایی در نظر می گیریم.

بیایید شاخص های حجم و ساختار درآمدهای CJSC "Orion" را برای سال 2009-2011 تجزیه و تحلیل کنیم. (جدول 1 و 2).

جدول 1 - درآمد (هزار روبل)

نام محصولات، آثار، خدمات	ارزش گذاری، هزار روبل			پویایی شناسی، ٪
نصب و تنظیم تجهیزات تکنولوژیکی
محصولات
سایر خدمات

شاخص درآمد فروش در سال 2011 تقریباً 300٪ در مقایسه با سال 2009 افزایش یافت ، به طور مطلق ، این افزایش به 184884 هزار روبل رسید.

رشد عمدتاً به دلیل افزایش درآمد حاصل از فعالیت اصلی شرکت - نصب و تنظیم تجهیزات فن آوری بود. در عین حال، شاخص درآمد حاصل از فروش سایر خدمات در سال 1390 نسبت به سال 1388 کاهش یافته است.

چنین پویایی نشان می دهد که شرکت تجزیه و تحلیل شده به طور عمدی و سیستماتیک از فعالیت های ثانویه امتناع می ورزد و حضور خود را در یکی از مهمترین و مورد تقاضاترین حوزه فعالیت تقویت می کند.

جدول 2 - ساختار درآمد (%)

اصلی ترین (بزرگترین) منبع درآمد نصب و تنظیم تجهیزات تکنولوژیکی است که مشخصات سازمان را تأیید می کند. لازم به ذکر است که در دوره مورد تجزیه و تحلیل، ساختار درآمد به نفع نیمرخ فعالیت اصلی شرکت مورد تجزیه و تحلیل تغییر کرد، در حالی که سهم درآمد حاصل از فروش محصولات و ارائه سایر خدمات از 3.63 درصد در سال 2009 به 2.2 کاهش یافت. ٪ در سال 2011.

جدول 3 - هزینه های فعالیت های معمولی (هزار روبل)

میزان هزینه ها در سال 1390 نسبت به دوره های قبل برای تمامی شاخص ها. رشد کلی هزینه ها در سال 2011 نسبت به سال 2009 به میزان 161409 ترون افزایش یافت. یا 319 درصد بزرگترین رشدهزینه های نیروی کار را نشان می دهد که در مقایسه با سال 2009 در سال 2011 تقریباً 430٪ بود. افزایش مطلق 15086 ترون بود. نرخ رشد هزینه ها از نرخ رشد درآمدهای فروش بیشتر است که نشان دهنده کاهش سودآوری فروش است.

جدول 4 - هزینه های فعالیت های عادی (بر اساس عناصر هزینه) (%)

بر اساس داده های ارائه شده می توان به نتایج زیر دست یافت:

کاهش یافته وزن مخصوصهزینه های مواد در مقایسه با سال 2010 2٪. در عین حال، سهم هزینه نیروی کار (2.2+ درصد) و استهلاک (0.1+) افزایش یافت. پویایی شاخص ها مثبت است و نشان دهنده افزایش ارزش افزوده کارهای نصب و تنظیم (به استثنای موجودی ها و کارهای مربوطه، خدمات) و افزایش ترکیب دارایی های ثابت خود است.

سودآوری CJSC "Orion" را برای سال 2009-2011 در نظر بگیرید. (جدول 5).

تجزیه و تحلیل شکل گیری سود در یک شرکت شامل مطالعه نتایج مالی و تجزیه و تحلیل عواملی است که بر میزان و ساختار تغییرات سود تأثیر می گذارد.

تجزیه و تحلیل عملکرد مالی یک سازمان تجاری با ارزیابی درآمد ناخالص آغاز می شود.

جدول 5 - شاخص های سودآوری (هزار روبل)

نام
درآمد حاصل از فروش کالا و غیره منهای مالیات بر ارزش افزوده و غیره
بهای تمام شده کالا، محصولات، خدمات فروخته شده
سود ناخالص
هزینه های تجاری
هزینه های اداری
سود (زیان) از فروش
سود قابل دریافت
درآمد دیگر
هزینه های دیگر
سود (زیان) قبل از مالیات
مالیات بر درآمد جاری
سود خالص

بر اساس داده های جدول، لازم به ذکر است که در دوره مورد بررسی، درآمد حاصل از فروش محصولات نسبت به سال 2009 تقریباً 3 برابر شده است. در عین حال، هزینه تولید با سرعت بیشتری افزایش یافت و در سال 2011 نسبت به سال 2009 به میزان 3.2 برابر افزایش یافت.

افزایش سود خالص در سال 2011 نسبت به سال 2009 92 درصد بوده است.

در مرحله بعد، ما ثبات مالی شرکت را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد (جدول 6). هدف از تجزیه و تحلیل ثبات مالی ارزیابی توانایی یک شرکت برای بازپرداخت تعهدات خود و حفظ مالکیت شرکت در بلند مدت است. توانایی یک شرکت برای بازپرداخت تعهدات در بلندمدت با نسبت وجوه خود و استقراضی و ساختار آنها تعیین می شود.

جدول 6 - تجزیه و تحلیل ثبات مالی (%)

بر اساس این ضرایب می توان به نتایج زیر دست یافت.

سهم سرمایه از کل منابع تامین مالی در سال 2011 به میزان 17 درصد کاهش یافت. به دلیل رشد سریع سرمایه وام گرفته شده (حساب های پرداختنی به تامین کنندگان، ذخایر برای هزینه های آتی) 409،152 هزار روبل. بیش از رشد سرمایه حقوق صاحبان سهام (سود انباشته و سرمایه ذخیره) 95,927 هزار. مالیدن

نسبت نقدینگی از 2.1 به 2.3 افزایش می یابد. بخشی از دارایی های تشکیل شده با هزینه منابع کوتاه مدت استقراضی 20٪ افزایش یافت.

بدهی شرکت تا پایان سال 2011 به میزان 3 درصد کاهش یافت. بدین ترتیب بنگاه در ابتدای سال توانست 64 درصد از بدهی های خود را با هزینه سرمایه خود و در پایان سال تنها 61 درصد از بدهی های خود را پوشش دهد.

تمامی شاخص های ارائه شده نسبت به سال های 2010 و 2009 روندی منفی دارند، اما افزایش سرمایه استقراضی به بهای ذخایر برای هزینه های آتی نشان دهنده احتیاط شرکت و تضمین کننده تغییر قابل پیش بینی (کنترل شده) در وضعیت مالی و اقتصادی شرکت است. شرکت، پروژه.

بیایید شاخص های عملکرد CJSC "Orion" را در نظر بگیریم (جدول 7، 8).

جدول 7 - شاخص های سودآوری (هزار روبل)

نشانگر				مطلق. انحراف
درآمد حاصل از فروش کالا (کار، خدمات)
بهای تمام شده کالای فروخته شده (کار، خدمات)
سود ناخالص
سود (زیان ناشی از فروش)
سود (زیان قبل از مالیات)
سود خالص (زیان) دوره گزارشگری
سود کل (%)
سودآوری فعالیت های اصلی (%)
سودآوری تولید (%)

جدول 8 - شاخص های عملکرد (جلد)

نشانگر				انحراف 2010/2011
				مطلق	نسبت فامیلی.٪
گردش دارایی
گردش دارایی های جاری
گردش موجودی
گردش حساب های دریافتنی
گردش حساب های پرداختنی

سودآوری فعالیت های اصلی در سال 2011 با 3.8 درصد افزایش نسبت به سال 2010 به 10.2 درصد رسید. این شاخص به دلیل پیشی گرفتن از نرخ رشد درآمدهای فروش از نرخ رشد هزینه ها رشد کرد. با توجه به نتایج تجزیه و تحلیل، افت کارایی اقتصادی شرکت در سال 2010 مشهود است. این به دلیل پیامدهای بحران مالی جهانی است که بر عملکرد مالی CJSC Orion تأثیر گذاشت. شاخص‌های سودآوری در سال 2011 روند مثبتی دارند، اما در مجموع به سطح سال 2009 نرسیدند.

در سال 2011، نسبت گردش دارایی با 0.7 گردش مالی از 5.103 به 4.398 کاهش یافت.

گردش دارایی های جاری از 21.671 (1389) به 22.351 (1390) با 0.68 گردش مالی نسبت به سال قبل افزایش یافت، یعنی مدت گردش موجودی کاهش یافت. در مورد گردش مطالبات، تعداد گردش مالی از 7.1 گردش مالی در سال 2010 به 6.1 گردش مالی در سال 2011 افزایش یافت. این نشان دهنده کاهش نقدینگی مطالبات است. شرایط گردش مطالبات از شرایط گردش موجودی بیشتر است. این بدان معنی است که پرداخت برای محصولات فروخته شده (کارها، خدمات) با تاخیر قابل توجهی انجام می شود. دلیل کاهش گردش مالی مطالبات کوتاه مدت تاثیر رکود مالی و اقتصادی در کل اقتصاد بوده است.

مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1. مشخصات کلی شرکت IT Land LLC……….…..5

2. انواع فعالیت شرکت IT Land LLC………………….7

3. ساختار سازمانی شرکت LLC "IT Land" ... ... 8

4. مدیریت پرسنل در IT Land LLC………………………..12

5. نتیجه گیری و پیشنهادات…………………………………………………………………………………………………

مراجع…………………………………………………………..21

معرفی

تمرین پیش از فارغ التحصیلی در شرکت "IT Land" LLC به عنوان مدیر پذیرش تجهیزات انجام شد.

در یک محیط رقابتی، دوام هر شرکت و علاوه بر آن، موفقیت آن به ویژه به تجربه و کارایی مدیریت بستگی دارد. تجربه و توانایی عمل صحیح تنها مزیتی است که یک بنگاه اقتصادی در اقتصاد رقابتی دارد.

مدیریت مجموعه ای از اصول، روش ها و ابزارهای مدیریت به منظور افزایش کارایی است فعالیت کارآفرینیو افزایش سود

مدیریت یک عنصر پویا است که هر سازمانی را زنده نگه می دارد. بدون این عنصر منابع تولیدفقط منابع بمانند و هرگز به تولید تبدیل نشوند.

اهداف کارآموزی من هر دو آشنایی با فعالیت ها بود این شرکتمطالعه اصول کار، تجربه متخصصان کار بر روی آن، تعمیق و تثبیت دانش به دست آمده در جلسات آموزشی و توسعه مهارت های آماده سازی، تصمیم گیری و اجرای عملی تصمیم گیری، آشنایی با امور اداری و تجهیزات شرکت. و کسب مهارت های ارتباطی و ارتباطی در یک جمع.

توجه قابل توجهی به مطالعه تاریخچه توسعه شرکت، زمینه های اصلی فعالیت، مبانی سازمانی و قانونی فعالیت، ساختار و روش های مدیریت شده است.

اول از همه در طول تمرینم مطالعه کردم مسائل سازمانیمربوط به فعالیت های سازمان

IT Land LLC مرکز خدمات تعمیر و فروش است فناوری رایانهشرکت های پیشرو در جهان

هدف اصلی تمرین در مقطع کارشناسی، جمع آوری مطالب برای نوشتن پایان نامه بود.

5. نتیجه گیری و پیشنهادات

بنابراین، در طول دوره کارآموزی در شرکت IT Land LLC، مسائل مربوط به مدیریت پرسنل سازمان، استراتژی مدیریت پرسنل شرکت و جستجوی راه های ممکن برای بهبود مدیریت پرسنل و سیاست پرسنل در سازمان مورد نظر مورد توجه قرار گرفت. .

برای شناسایی ذخایر داخلی برای بهبود کارایی سازمان، در طول دوره کارآموزی خود، سازمان مدیریت کسب و کار را تجزیه و تحلیل کردم: ترکیب کارکنان آن، عملکرد وظایف آنها. بر اساس نتایج تحلیل ساختار سازمانی واقعی مدیریت، نتایج و پیشنهادات زیر قابل استنباط است:

"IT Land LLC یک شرکت نسبتاً جوان در بازار مصرف است که از سال 2008 فعالیت می کند.

— فعالیت شرکت IT Land LLC با هدف گسترش بازار کالا و خدمات و همچنین کسب سود برای کسب سود می باشد.

- ساختار سازمانی در شرکت دارای ویژگی ساختار سازمانی خطی-عملکردی است. ساختار سازمانی خطی-عملکردی مدیریت شرکت دارای مزایا و معایبی است که در ادامه به آنها پرداخته می شود.

مزایا: وحدت و وضوح مدیریت. ثبات اقدامات مجریان؛ مسئولیت بالای رئیس در قبال نتایج شرکت؛ کارایی در تصمیم گیری؛ دریافت دستورات و وظایف مرتبط با منابع توسط مجریان. مسئولیت شخصی رئیس برای نتایج نهایی فعالیت.

معایب ساختار مدیریت خطی: الزامات بالا برای مدیر، که باید دانش و تجربه گسترده و همه کاره در کلیه عملکردهای مدیریتی و زمینه های فعالیتی که توسط کارکنان زیر مجموعه انجام می شود، بیش از حد اطلاعات، جریان عظیم کاغذ، تماس های متعدد با زیردستان، که به نوبه خود امکانات سر را محدود می کند حکومتداری خوب.

بنابراین می توان گفت که ساختار سازمانی مدیریت شرکت IT Land LLC کاملاً منطقی نیست.

IT Land LLC، به عنوان یک شرکت با تعداد کمی از کارکنان، بخش پرسنلی ندارد. با این حال، در شرایط مدرن، الزامات زیادی برای پرسنل وجود دارد، از جمله پاسخ سریع به تقاضا، مبارزه برای مصرف کننده، توانایی انطباق با تغییرات مکرر در ساختار تولید و مسئولیت های عملکردی، بنابراین لازم است به طور هدفمند اقداماتی انجام شود. برای استراتژی توسعه پرسنل پیشنهاد می شود سمت مدیر منابع انسانی معرفی شود.

لازم به ذکر است که این شرکت در بلندمدت برای افزایش حجم مبادلات تجاری، توسعه بیشتر پایه مادی و فنی، منابع نیروی کار به منظور دستیابی به جایگاهی قوی تر و احتمالاً پیشرو در بازار مصرف رایانه در نظر دارد. بخش تجارت لوازم جانبی اجرای این اهداف به عنوان بخشی از استراتژی گسترش حضور شرکت در بازار برنامه ریزی شده است که بر این اساس شرکت به موقعیت یک بازاریاب نیاز دارد.

در حال حاضر، وظایف او توسط مدیر تجاری انجام می شود، اما تکرار وظایف، توانایی مدیر را برای مدیریت موثر شرکت و بازاریابی محدود می کند.

بدیهی است که حل این مشکلات بدون مدیریت صحیح پرسنل غیرممکن است، بنابراین بهبود ساختار سازمانی مدیریت نیز یکی از وظایف مهم در فعالیت‌های مدیریت شرکت است.

بنابراین، تجزیه و تحلیل هم کاستی های اصلی در کار خدمات پرسنلی شرکت و هم جنبه های مثبت سیاست پرسنلی شرکت را نشان داد.

به هر حال، شایان ذکر است که توجه کمی به مسائل مدیریت پرسنل در شرکت می شود.

بنابراین، این تمرین به من کمک کرد تا یاد بگیرم چگونه به طور مستقل طیف خاصی از وظایف را که در جریان کار پرسنل سازمان ایجاد می شود، حل کنم. در عمل، بخش عمده ای از دانشی که در کلاس دریافت می کردم مورد تقاضا بود.

امروزه بیش از هر زمان دیگری مدیران باید بدانند که مدرن ترین تکنولوژی و ماهرترین نیروی کار، هزینه های هنگفت آموزش و آماده سازی کارگران برای کار بر روی تجهیزات جدید - همه اینها به خودی خود هیچ گونه سطح بالایی از بهره وری را تضمین نمی کند و نمی تواند تضمین کند. و نه کیفیت محصولات - با ابزارهای صرفاً مدیریتی می توانید به موفقیت بسیار چشمگیرتر و مؤثرتری دست یابید.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. قانون مدنیفدراسیون روسیه (قسمت اول) مورخ 1994/11/30. شماره 52-FZ (مصوب دومای ایالتی مجلس فدرال فدراسیون روسیه در 21 اکتبر 1994) // SZ RF. – 1996

2. قانون فدرال شماره 14-FZ مورخ 8 فوریه 1998 "در مورد شرکت های با مسئولیت محدود" (در 27 دسامبر 2009 اصلاح شده)

3. Vesnin N.I. مدیریت پرسنل - م.: 2009-450 ص.

4. گلوخوف V.V. مدیریت. (کتاب درسی) - M .: 2008 - 608s.

5. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش دوم، اضافه کنید. و دوباره کار کرد. / زیر کل. ویرایش پروفسور M.P. پرورزوا. - M.: INFRA-M، 2008. - 330 p.

6. منشور IT Land LLC

1. شرح مختصری از شرکت و فعالیت های اصلی آن.

2. اقدامات و اشکال سازماندهی کار بر روی تشکیل تصویر داخلی LLC _______________.

3. سازماندهی کار و طرزالعمل برای گزینش و استخدام پرسنل.

4. سازماندهی روند ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل.

5. مفاد اصلی مقررات داخلی کار در LLC _________.

6. مفاد اصلی طرح انگیزش مصالح ساختمانی در LLC _______.

7. مقررات اساسی طرح ساخت و ساز انگیزه ناملموسدر ______ LLC.

8. ارزیابی سازمان مدیریت پرسنل در LLC _______.

یک کار فردی برای کارآموزی در تخصص "مدیریت پرسنل"

نام موضوع تمرینمحدود _____

هدف از تمرین (طبق برنامه)

اهداف تمرین (طبق برنامه)

1. آشنایی با شرکت که پایه تمرین است

2. بررسی ساختار سازمانی و اشکال سازماندهی کار در مدیریت پرسنل سازمان

3. آشنایی با ساختار واحدهای تخصصی در سیستم مدیریت پرسنل و شرح وظایف

4. آشنایی با اسناد نظارتی و روش شناختی حاکم بر فرآیندهای مدیریت پرسنل شرکت، سیستم و روش اجرای مدیریت اسناد

5. کسب مهارت های عملی در کار با اسنادی که سازماندهی کار زیرسیستم های فردی را در سیستم مدیریت پرسنل تعیین می کند.

چه مدارکی برای بررسی به دانشجو ارائه می شود

2. مقررات داخلی کار

3. مقررات مربوط به بخش پرسنل

4. شرح وظایف کارکنان بخش پرسنل

5. مقررات مربوط به انتخاب، گزینش و استخدام پرسنل

6. پرسشنامه استخدام

7. مقررات ارزیابی و گواهینامه پرسنل

8. مقررات مربوط به سیستم انگیزش مادی و غیر مادی پرسنل

در انجام چه کاری و تهیه چه مدارکی دانش آموز شخصاً مشارکت خواهد داشت

1. جمع آوری آمار و تکمیل گزارش های استخدام

2. دعوت از داوطلبان برای مصاحبه

3. شرکت در مصاحبه و انتخاب اولیه داوطلبان

4. توسعه منابع جایگزین برای استخدام کارکنان

5. مشاوره به متقاضیان در مورد مشاغل آزاد از طریق تلفن

فرم مشارکت دانش آموزان در انجام کار و تهیه سند:

مشاوره بگیرید آرهخیر

در نظرسنجی شرکت خواهد کرد آرهخیر

انجام محاسبه شاخص ها بله خیر

یک جدول کمکی درست کنید بله خیر

کار با اطلاعات اولیه آرهخیر

رهبر را تمرین کنید

از شرکت _____________/____________ (_________)

امضا، تاریخ

رئیس SFU Practice _____________/____________ (____________-)

امضا، تاریخ

دانشجو _____________/____________ (_____________)

امضا، تاریخ

1. شرح مختصری از شرکت و فعالیت های اصلی آن

__________ LLC (فروشگاه های زنجیره ای) یک سوپرمارکت از نوع جهانی است و بیش از 35 هزار مورد را ارائه می دهد: کالاهای خانگی و لوازم التحریر، سوغات، هدایا، لوازم آرایشی، عطر، لوازم جانبی. مجموعه فصلی به طور مرتب به روز می شود (هدایای تعطیلات، تجهیزات باغبانی، لوازم مدرسه).

این شرکت از همان ابتدای فعالیت خود از المان های سلف سرویس در تجارت لوازم التحریر و مواد شیمیایی خانگی استفاده می کرد.

طبق اساسنامه، شرکت به منظور انجام فعالیت های اقتصادی به منظور رفع نیازهای عمومی به محصولات، کالاها، آثار، خدمات خود و فروش بر اساس سود، منافع اقتصادی شرکت کنندگان و اعضای شرکت تأسیس شد. نیروی کار شرکت.

شرکت برای دستیابی به اهداف و مقاصد زیر فعالیت های زیر را انجام می دهد:

1. تجارت و فعالیت های تدارکاتی، از جمله تجارت عمده فروشی کالاهای مصرفی، محصولات غذایی، محصولات صنعتی و فنی.

2. فعالیت اقتصادی خارجی;

3. سازماندهی مراکز پذیرایی (کافه ها، کافه ها، رستوران ها).

4. تولید و فروش محصولات غذایی، کالاهای مصرفی.

5. ساخت و فروش لوازم التحریر و لوازم داخلی;

6. سازماندهی مراکز خدماتی برای خدمات رسانی به کالاهای فروخته شده.

7. تولید تجهیزات و محصولات پزشکی هدف پزشکی، دارو ، فروش داروها، مواد خام؛

8. واسطه، فروشنده، توزیع;

9. انجام ساخت و ساز، تعمیر و ساخت، نصب، راه اندازی، تولید مصالح ساختمانی.

10. فعالیت های چاپ، تکثیر و فروش مواد چاپی.

11. تجارت عمده، خرده فروشی و کمیسیون;

12. خدمات خانگی;

13. برگزاری نمایشگاه ها، نمایشگاه ها، حراج ها.

هیئت حاکمه عالی یک بنیانگذار است که در آن سهم دارد سرمایه مجاز 100 درصد است. کلیه تصمیمات مربوط به موضوعات مربوط به صلاحیت مجمع عمومی اعضای شرکت صرفاً توسط موسس شرکت اتخاذ و به صورت کتبی اتخاذ می شود.

مدیریت فعالیتهای جاری شرکت توسط انحصاری دستگاه اجرایی به نمایندگی از مدیرعامل که توسط موسس برای مدت حداکثر 5 سال منصوب می شود و در برابر موسس شرکت پاسخگو است انجام می شود.

روابط کار کارکنان شرکت به صورت قراردادی ایجاد می شود. درآمد نیروی کار هر کارمند با سهم شخصی وی با در نظر گرفتن نتایج نهایی کار شرکت تعیین می شود و توسط مالیات تنظیم می شود و به حداکثر مقدار محدود نمی شود.

حداقل دستمزد کارکنان شرکت تعیین می شود اعمال قانونگذاری RF.

شکل، سیستم و میزان پاداش و همچنین سایر انواع درآمد کارکنان بسته به حرفه، صلاحیت کارکنان، پیچیدگی و شرایط کار انجام شده توسط شرکت به طور مستقل تعیین می شود.

در صورت توافق متقابل بین کارمند و شرکت، کارکنانی که تحت قرارداد کار می کنند، می توانند هم به صورت دستمزد و هم به صورت سهم سود دریافت کنند.

کارکنان شرکت مشمول بیمه های اجتماعی، درمانی، تامین اجتماعی به ترتیب و شرایطی هستند که برای کارگران، کارکنان تعیین شده است. شرکت های دولتی RF.

این شرکت شرایط کاری ایمن را برای کارکنان فراهم می کند و طبق روال مقرر در قانون در قبال خسارات وارده به سلامت و توانایی کاری آنها مسئول است. مسئولیت خسارات وارده به شرکت در صورت تخلف از قوانین ایمنی فنی توسط کارمند به عهده کارمند می باشد.

روابط کار کارکنان شرکت اعم از اجتماعی و تامین حقوق بازنشستگیو همچنین سوالات توسعه اجتماعیشرکت ها در اسناد داخلی شرکت از جمله قرارداد جمعی تعریف می شوند.

ساختار LLC __________ دارای یک اصل خطی-عملکردی ساخت و ساز مبتنی بر وحدت فرمان است (پیوست 1). تعداد پرسنل 300 نفر می باشد.

بخش منابع انسانی توسط مدیر منابع انسانی، مدیر توسعه منابع انسانی، مدیر منابع انسانی، متخصص سوابق منابع انسانی نمایندگی می شود.

مدیر منابع انسانی رئیس بخش منابع انسانی است و وظایف زیر را انجام می دهد:

1. تأمین مزیت رقابتیشرکت ها از طریق ایجاد یک خط مشی پرسنلی مؤثر که امکان تشکیل تیمی از متخصصان بسیار ماهر را فراهم می کند.

2. توسعه و اجرای خط مشی پرسنلی شرکت.

3. تدوین استانداردها و مقررات برای انتخاب، انطباق، استقرار، حفظ پرسنل.

4. هماهنگی تطبیق فن آوری ها در زمینه منابع انسانی توسط کلیه کارمندان اداره.

5. تعیین اهداف و سازماندهی عمل به انجام وظایف در زمینه مدیریت منابع انسانی در تمام بخش ها.

6. افزایش سطح حرفه ای کارکنان;

7. انگیزه کارکنان;

8. اطمینان از استفاده مؤثر از پرسنل.

9. ایجاد و کنترل سیستم حسابداری جابجایی پرسنل.

10. تضمین شرایط کار سالم و ایمن.

11. حصول اطمینان از رعایت قوانین کار.

مدیر توسعه منابع انسانی:

1. گروه های متمرکز را با پرسنل شرکت برای تعیین نیاز به برنامه های آموزشی برگزار می کند.

2. آموزش های ویژه برای کارکنان ایجاد می کند.

3. برنامه ریزی، همراهی و نظارت بر دوره های ویژه.

4. تحقیق، ارزیابی و انتخاب برنامه های شخص ثالث.

5. رهبری در توسعه و ارائه برنامه ها را فراهم می کند.

6. بهبود می بخشد راهنمای مطالعهو منابع؛

7. نگهداری اسناد مربوط به آموزش کارکنان را مدیریت می کند.

8. وظایف معمولی مدیریتی را در برنامه ریزی، ارزیابی، سازماندهی، بررسی و نظارت انجام می دهد.

9. همچنین ممکن است مسئول نظارت بر کارکنان، انجام ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه حرفه ای زیردستان، ترفیع، افزایش حقوق، اخراج، اقدامات انضباطی و غیره باشد.

مدیریت منابع انسانی:

1. نیاز شرکت به پرسنل را تعیین می کند.

2. مطالعه وضعیت بازار کار، سطح دستمزد، برنامه های اجتماعی در شرکت های مختلفتوسعه مفهوم استخدام؛

3. کارت های خالی و جای خالی را تهیه می کند.

4. برنامه ای برای جستجوی کارگران مورد نیاز شرکت تهیه می کند.

5. منابع جستجوی پرسنل را تعیین می کند.

6. با رزومه های متقاضیان آشنا می شود. ملاقات با متقاضیان؛ انجام مصاحبه با متقاضیان؛ سازماندهی پرسش و آزمون روانی و حرفه ای از متقاضیان؛ بررسی خصوصیات تجاری و حرفه ای متقاضیان؛ توصیه های متقاضیان را بررسی می کند. ویژگی ها و اطلاعات مشاغل قبلی متقاضیان را بررسی می کند.

7. ارزیابی نتایج مصاحبه و آزمون متقاضیان، انتخاب متقاضیانی که شرایط شرکت را برآورده می کنند.

8. آمار استخدام را حفظ می کند (پیوست 2).

کارشناس منابع انسانی مسئولیت دارد:

1. حسابداری پرسنل سازمان، بخش های آن.

2. ثبت پذیرش، انتقال و اخراج کارکنان مطابق با قانون کار، مقررات و دستورات رئیس سازمان.

3. نگهداری پرونده های شخصی کارکنان، ایجاد تغییرات در آنها مربوط به فعالیت کارگری.

4. پر کردن، حسابداری و ذخیره دفاتر کار.

5. حسابداری برای اعطای مرخصی به کارکنان.

6. ثبت اسناد بیمه بازنشستگی و ارائه آن به مراجع تامین اجتماعی.

7. تهیه گزارشات تعیین شده.

8. زمان سنجی.

2. فعالیت ها و اشکال سازماندهی کار بر روی تشکیل تصویر داخلی LLC _______________

موفقیت شرکت، از بسیاری جهات، در این واقعیت نهفته است که با افراد خلاق و شاد آغاز شد. این امر هنوز در سیاست جذب نیرو از اهمیت بالایی برخوردار است. کارکنان _________________ LLC افراد مثبت و موفقی هستند که به طرز ماهرانه ای آزادی را با مسئولیت پذیری، نوآوری و خلاقیت ترکیب می کنند و سنت های مشارکت با مشتریان، تامین کنندگان و همکاران را قدردانی می کنند.

کارمندان فروشگاه های زنجیره ای دلایل زیادی برای افتخار به کار خود دارند، زیرا شرکت تمام شرایط را برای این کار فراهم می کند: دستمزد مناسب و منظم که به طور عینی سطح حرفه ای کارمند را منعکس می کند، تضمین های اجتماعی، فرصت ها. رشد شغلی، اعتماد به فردا. همچنین:

1. تخفیف شرکتی در کارت شخصی کارمند برای کالاها و خدمات شرکت.

2. سازماندهی ناهار گرم ترجیحی برای کارمندان تمام بخش ها.

3. ارائه کمک های مادی به کارکنان شرکت در شرایط سخت.

4. واکسیناسیون سالانه آنفولانزای رایگان کارکنان.

5. هدایایی برای فرزندان کارکنان.

6. راحت ترین محل کار;

7. روپوش;

8. امکان بازدید رایگان کلیه کارکنان از مجموعه ورزشی (سالن ورزشی، استخر، والیبال، بسکتبال، فوتبال).

3. سازماندهی کار و طرزالعمل برای گزینش و استخدام پرسنل

سیاست استخدام

این سایت اصول اولیه ای را که شرکت هنگام استخدام برای موقعیت های خالی رعایت می کند، تدوین می کند:

1. «شایستگی شرط اصلی نامزدها است. ما داده های بیوگرافی را مطالعه می کنیم، شغل حرفه ایو توصیه ها، تعیین سطح دانش و مهارت های حرفه ای، خصوصیات تجاری و شخصی، وضعیت سلامت، پیش بینی موفقیت سازگاری در تیم. ما بر روی متخصصان و رهبران در حال رشد تمرکز می کنیم واحدهای ساختاریدر داخل شرکت؛

2. عینیت - ما در تلاش هستیم تا تأثیر نظر ذهنی افرادی را که در مورد پذیرش یک نامزد تصمیم می گیرند، به حداقل برسانیم.

3. تداوم - ما دائماً در حال کار بر روی انتخاب بهترین متخصصان، تشکیل ذخیره پرسنلی از نامزدهای خارجی و کارمندان شرکت هستیم.

4. علمی - ما از مدرن ترین روش ها در فرآیند استخدام استفاده می کنیم.

روش ارزیابی	مزایای	ایرادات	اعتبار
پرسشنامه	به شما امکان می دهد اطلاعات کلیدی در مورد نامزد را جمع آوری کنید که هنگام تصمیم گیری مهم است	احتمال زیاد اغراق توسط داوطلب در مورد ویژگی ها، مهارت ها، دانش او	متوسط، توضیح اضافی مورد نیاز است
مصاحبه اولیه	به شما امکان می دهد صحت اطلاعات مندرج در پرسشنامه را شخصاً تأیید کنید و رفتار داوطلب را ارزیابی کنید.	ناتوانی در ارزیابی کامل توانایی ها و انگیزه نامزد، درجه بالایی از تأثیر عوامل ذهنی
تست روانشناسی	به شما امکان می دهد میزان انطباق ویژگی های روان سنجی نامزد را با ویژگی های محل کار و همچنین سازگاری نامزد با جو اجتماعی و روانی سازمان ارزیابی کنید.	مشکل در تفسیر نتایج، آموزش ویژه مورد نیاز است، تأثیر قوی عوامل خارجی بر وضعیت داوطلب در زمان آزمون	متوسط ​​یا زیاد هنگام استفاده از چندین نوع آزمایش که عوامل یکسانی را ارزیابی می کنند
کارآموزی در محل کار	فرصتی برای نگاه کردن به نامزد "در کار"	جدایی از کار یک مربی متخصص	متوسط، زیرا در فرآیند کسب مهارت و انطباق با شرکت، نامزد قادر به بیان کامل خود نیست.
	ارزیابی انطباق اطلاعات ارائه شده با واقعیت

مراحل انتخاب و انتخاب پرسنل

1) تعیین نیاز به پرسنل:

مرحله ی 1 -درخواست برای فرصت شغلی مسئول مرحله 1 - مدیر خط. این برنامه نیاز به باز کردن یک شغل خالی، نیاز به تجهیزات محل کار و مسئولیت های شغلی یک کارمند جدید را توجیه می کند. درخواست برای باز کردن یک شغل خالی توسط مدیر خطی که در دپارتمان آن برای باز کردن یک شغل خالی برنامه ریزی شده است، در فرم مخصوصی پر می شود و به بخش منابع انسانی ارائه می شود.

مرحله 2 -بررسی جای خالی مسئول مرحله 2 - مدیر منابع انسانی. بر اساس درخواست برای باز کردن یک شغل خالی، بررسی موقعیت شغلی (شناسایی نیاز عینی بخش به یک کارمند جدید) انجام می شود. با نتیجه مثبت از بررسی یک جای خالی، درخواست باز کردن یک موقعیت خالی برای تایید به مدیر ارسال می شود.

مرحله 3 -شرح شرایط مورد نیاز برای نامزد در قالب یک مشخصات به عنوان افزودنی به درخواست برای جای خالی. مسئول مرحله 3 - مدیر منابع انسانی. مشخصات توسط یک متخصص بخش منابع انسانی همراه با یک مدیر خط بر اساس یک درخواست برای باز کردن یک موقعیت خالی که توسط مدیر امضا شده است، تهیه می شود.

2) فناوری جستجوی پرسنل:

مدیر منابع انسانی لیست مشاغل خالی را بر اساس درخواست مدیران تعیین می کند، استراتژی و تاکتیک هایی را برای جستجوی نامزدها ایجاد می کند (بسته به جای خالی، زمان لازم برای بسته شدن جای خالی، شرایط لازم برای نامزدها و منابع مالی) و همچنین انتخاب روش های انتخاب نامزد

جستجوی داوطلبان با درج آگهی استخدام در منابع زیر انجام می شود: رسانه های گروهی (روزنامه ها)، آژانس های کاریابی، موسسات کاریابی، تخصصی و بالاتر. مدارس، مراکز کاریابی، اینترنت، غرفه های تخصصی در مغازه ها. مسئول درج اطلاعات در مورد پست های خالی - کارشناس استخدام.

الزامات شرکت برای نامزدها و فرم ارسال آگهی و رسانه های خاص توسط مدیر منابع انسانی تعیین می شود.

کارشناس استخدام، انتشار اطلاعیه ها را کنترل می کند و آن را در بایگانی بایگانی می کند، همچنین تمام گزارش های لازم را درخواست می کند و به بخش حسابداری ارائه می کند. اسناد حسابداری(فاکتور، گواهی پایان کار و ...).

3) فناوری انتخاب نامزدها. در انتخاب نامزدها از روش های زیر استفاده می شود:

1. سوال کردن.

تمام تماس های دریافتی برای مشاغل خالی توسط یک استخدام کننده پذیرفته می شود. مسئول موقعیت شرکت، صحت اطلاعات ارائه شده - یک متخصص استخدام.

از داوطلبان در سطوح حرفه ای و بالاتر دعوت می شود رزومه یا فرم درخواست را به آدرس ایمیل استخدام کننده ارسال کنند. هر 2-3 روز یک بار، کارگزین رزومه متقاضیان پست های خالی فعلی را به صورت چاپی برای مدیر منابع انسانی ارسال می کند.

از داوطلبان زیر سطح یک متخصص دعوت می شود تا پرسشنامه های فرم تعیین شده را در فروشگاه ها پر کنند. داوطلبان پرسشنامه های تکمیل شده را در صندوق پستی می گذارند. هر روز در ساعت 9:00، استخدام کننده پرسشنامه هایی را از صندوق پستی فروشگاه خارج می کند و آنها را با ذکر موقعیت مورد نظر، منبع اطلاعات در مورد جای خالی و سطح حقوق مورد نیاز، به عنوان مثال، ثبت می کند. داده های آماری را جمع آوری می کند.

متخصص استخدام با ثبت و ذخیره پرسشنامه ها / رزومه های نامزدهای بالقوه جالب برای شرکت، تشکیل ذخیره پرسنلی از نامزدها را تضمین می کند.

2. مصاحبه اولیه.

استخدام کننده تعداد متقاضیان را به مدیر منابع انسانی اطلاع می دهد. مدیر منابع انسانی تاریخ و مکان مصاحبه ها را با رئیس دپارتمان هماهنگ می کند و نیاز به تعیین وقت مصاحبه را به استخدام کننده اطلاع می دهد.

مصاحبه اولیه با داوطلبان از سطح تخصصی و بالاتر با مشارکت اجباری مدیر منابع انسانی انجام می شود. مصاحبه های اولیه با نامزدهای زیر سطح تخصصی توسط مدیر منابع انسانی و رئیس بخش انجام می شود. مصاحبه اولیه با پرسنل «مردمی» (برق، راننده، نظافتچی، سرایدار) توسط کارگزینی و رئیس واحد انجام می شود.

مسئول سازماندهی مصاحبه های اولیه یک متخصص استخدام است. استخدام کننده مصاحبه های برنامه ریزی شده و نتیجه آنها را در گزارش مصاحبه ثبت می کند.

3. تشخیص روانشناختی (در صورت لزوم).

مسئول انجام کارشناس استخدام تشخیصی. محل تشخیص مطب مرکزی می باشد. زمان - هر روز کاری از 11:00 تا 13:00.

4. کارآموزی در محل کار. مدت زمان 2-5 روز

بر اساس نتایج مصاحبه و آزمایش، مدیر خط به همراه مدیر منابع انسانی در مورد خروج داوطلب برای دوره کارآموزی تصمیم بگیرید و یک مربی تعیین کنید.

یک نامزد را برای کارآموزی دعوت می کند - یک استخدام کننده (پس از مصاحبه) یا یک مدیر منابع انسانی (در طول مصاحبه). تاریخ ترخیص کارآموز - رئیس واحد (اجباری) را به مربی اطلاع می دهد.

مدارک همراه کارآموزی: یادداشت کارآموز (صدور برای کارورز)، برنامه کارآموزی و برگه ارزیابی (صدور و تکمیل شده توسط مربی). مسئول نگهداری مدارک مشخص شده و ارائه آن در مصاحبه نهایی، سرپرست واحد می باشد.

در پایان دوره کارآموزی، کمیسیونی متشکل از: رئیس بخش، مدیر خط، مدیر منابع انسانی، مدیر منابع انسانی (در صورت لزوم) مصاحبه نهایی را انجام داده و در مورد دعوت از داوطلب به کار تصمیم گیری می کند.

مسئول ارزیابی ویژگی های شخصی، انگیزه و پیش بینی موفقیت حرفه ای نامزدها، مدیر منابع انسانی / مدیر منابع انسانی است. مسئول ارزیابی کیفیت های حرفه ای، دانش و مهارت ها و همچنین تصمیم گیری برای استخدام یک نامزد برای کار - رئیس واحد.

دعوت رسمی به کار توسط مدیر منابع انسانی یا مدیر منابع انسانی انجام می شود.

مدارکی که حضور آنها در مصاحبه نهایی الزامی است: مشخصات داوطلب، نتایج تست روانشناسی، برنامه پنج روزه کارآموزی. مسئول سازماندهی و کنترل روند کارآموزی و مصاحبه نهایی، مدیر منابع انسانی است.

در مرحله کارآموزی داوطلب، کارشناس استخدام توصیه های داوطلب را بررسی می کند. فرم مرجع به پرسشنامه پیوست شده است. مسئول بررسی مراجع، استخدام کننده است.

مراحل ثبت رابطه استخدامی با داوطلب

1. آمادگی برای درخواست کار.

پس از دعوت از داوطلب برای کار، داوطلب درخواست استخدام می نویسد. درخواست توسط سرپرست واحد (با مداد) تایید می شود.

مسئول صحت پر کردن درخواست، تاریخ پذیرش و نام سمت - مسئول واحد. داوطلب درخواست را با خود می برد و به همراه سایر مدارک در روز رسمیت یافتن رابطه استخدامی به بازرس اداره پرسنل تسلیم می کند.

به نامزد لیستی از مدارکی داده می شود که باید هنگام درخواست شغل همراه خود داشته باشید. فرم های درخواست کار و لیستی از اسناد توسط مدیران دفتر نگهداری می شود. مسئول صدور فرم - مدیر دفتر.

2. ثبت نام برای کار و سازگاری اولیه.

مسئول اجرا و صحت ثبت نام برای کار مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه بازرس پرسنل است. ثبت نام روابط کار با کارمند هر روز ساعت 9:00 در دفتر مرکزی انجام می شود.

بازرس بخش پرسنلی کارمند را با ساختار سازمانی شرکت، مقررات اصلی، قوانین، بسته اجتماعی، مسئولیت های شغلی و غیره آشنا می کند.

مسئول توسعه بسته آشنایی (اقتباس) مدیر منابع انسانی است. مسئول آشنایی - بازرس بخش پرسنل.

4. سازماندهی روند ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل

ارزیابی پرسنل در قالب یک ارزیابی ماهانه (ارزیابی نتایج کار کارمند و مطابقت آنها با استاندارد کار در یک محل کار مشخص) و در قالب گواهینامه های دوره ای (ارزیابی انطباق با صلاحیت های یک کارمند) انجام می شود. با الزامات این موقعیت)

اهداف ارزیابی:

ارزیابی نتایج فعالیت ها و سطح صلاحیت یک متخصص

تصمیم گیری مستقیماً مرتبط با تغییر بسته جبرانی (تأیید رتبه، تغییر رتبه بالا یا پایین)

شناسایی پتانسیل، برنامه ریزی شغلی کسب و کار

فراهم آوردن بازخورداز مدیریت، افزایش انگیزه کاری

برنامه ریزی آموزش کارکنان

اتخاذ تصمیمات مربوط به توسعه شرکت (تغییر ساختار سازمانی، آموزش، گسترش کارکنان و غیره)، با ارزیابی فعالیت های کل بخش یا بخش (شناسایی مشکلات کاری)

اطلاع رسانی به کارمند در مورد انتظارات و الزامات شرکت، برنامه ها و پروژه های آتی آن

ارزیابی ماهانه

ارزیابی ماهانه کارکنان توسط مدیر خط به عنوان جمع بندی نتایج ماه انجام می شود. تا روز سوم، مدیر خط هر یک از کارکنان خود را بر اساس سه بلوک معیار (رئیس بخش ها و بخش ها بر اساس چهار بلوک معیار) ارزیابی می کند:

بلوک A: استانداردهای کار انضباطی

بلوک B: استانداردهای کار تکنولوژیکی مطابقت با تکنولوژی ایجاد شده (بدون خطا)

بلوک B: استانداردهای عملکرد رفتاری

بلوک D: استانداردهای سازماندهی کار بخش (برای روسای بخش ها و بخش ها)

به صورت ماهانه، مدیر خط پیشنهادی را برای بررسی توسط کمیسیون برای تغییر (افزایش یا کاهش) دسته (برای هر موقعیت 15-25 دسته و بر این اساس، 15-25 مرحله حقوق وجود دارد) با استدلال های اجباری ارائه می دهد.

پیشنهاد مدیر خط در بازه زمانی منتهی به هفتم ماه جاری در کمیسیون متشکل از: مدیر خط + مدیر راهنما + معاون مطرح می شود. کارگردان + مدیر منابع انسانی. تصمیم نهایی در مورد تغییرات پیشنهادی بر اساس مقایسه آن با نتایج کار کل واحد یا بخش گرفته می شود.

قبل از صدور دستمزد یک ماه گذشته، مدیر خط باید با هر یک از کارکنان خود مصاحبه ای انجام دهد و تصمیم خود را مبنی بر تغییر یا عدم تغییر رتبه اعلام کند.

تصدیق

صدور گواهینامه منوط به کلیه کارکنان شرکت با سابقه کار در شرکت از 1 ماه (شامل همه روسای کلیه بخش ها و بخش ها) است.

گواهینامه می تواند از انواع زیر باشد:

• در پایان دوره آزمایشی
• بعدی
• خارق العاده

هنگام استخدام یا انتقال به موقعیت دیگری، مهلت برای اولین گواهینامه تعیین می شود (نه زودتر از یک ماه پس از پذیرش واقعی برای کار و حداکثر 2 هفته پس از پایان دوره آزمایشی).

صدور گواهینامه بعدی هر 6 ماه یکبار برای مشاغل زیر انجام می شود: دستیار فروش، صندوقدار، انباردار، مدیر دفتر، حمل و نقل. برای سایر مشاغل، گواهی بعدی سالانه انجام می شود.

صدور گواهینامه فوق‌العاده به پیشنهاد ناظر بلافصل شخص دریافت‌کننده گواهی انجام می‌شود. خود کارمند نیز می تواند تمایل خود را برای اخذ گواهینامه فوق العاده اعلام کند. در صورتی که سرپرست فوری از توصیه وی برای صدور گواهینامه اولیه امتناع کند، کارمند با این سوال می تواند با مدیر بالاتر (از طریق سطح) تماس بگیرد که تصمیم وی در مورد پذیرش گواهینامه نهایی است.

نتایج گواهینامه مبنایی برای ایجاد است دسته صلاحیتاندازه قسمت پایه حقوق (هزینه یک ساعت با حقوق ساعتی).

روش صدور گواهینامه

مرحله 1 - پر کردن برگه گواهی توسط کارمند گواهی شده. مسئول - کارمند بخش پرسنل.

مرحله 2 - تست حرفه ای. برای ارزیابی کارکنان در سمت هایی مانند فروشنده، صندوقدار، انباردار، حسابدار، بازرس پرسنل و غیره، از آزمون های حرفه ای (پرسشنامه های متشکل از 10-50 سوال مرتبط با فعالیت موضوعی کارمند) استفاده می شود. مسئول به روز رسانی پرسشنامه ها، انجام تست و بررسی آزمون ها - مدیر پرسنل.

مرحله 3 - تجزیه و تحلیل نتایج کار برای دوره گواهی.
مسئول - سرپرست فوری (ویژگی را برای کارمند گواهی شده آماده می کند).

مرحله 4 - مصاحبه صدور گواهینامه. برای انجام مصاحبه گواهی، یک کمیسیون تأیید صلاحیت (3-7 نفر) ایجاد می شود که شامل سرپرست فوری کارمند تأیید شده، رئیس واحد، نماینده اداره منابع انسانی (کارکن ثابت)، روسای بخش های مرتبط است. ، قائم مقام. مدیر عامل (ترکیب متغیر). رئیس کمیسیون تصدیق، نماینده اداره منابع انسانی است.

جلسه کمیسیون تصدیق باید در فضایی دوستانه و بی طرفانه در ساعات کاری تشکیل شود. کمیته صدور گواهی قبل از شروع مصاحبه با ویژگی های سرپرست فوری آشنا می شود. اعضاي كميسيون تصديق از شخص گواهي گيرنده سوال مي پرسند و با توجه به عوامل تعيين شده در برگه ارزيابي ناشناس نمره مي گذارند. برای همه برگه های ارزیابی تکمیل شده، میانگین نمره نمایش داده می شود که گرد می شود - این رده صلاحیت کارمند گواهی است. هنگام تأیید مدیران و برخی از متخصصان یک شرکت، نتیجه صدور گواهینامه یک کیفیت است درجه A، B، C، D(نتایج واقعی کار و شایستگی در سطح مورد انتظار، کمتر، به طور قابل توجهی کمتر یا بالاتر از حد انتظار). در پایان مصاحبه تصدیق قسمت اول برگه تصدیق پر می شود که در آن توصیه های کمیسیون تصدیق بیان می شود.

نتایج تصدیق

نتایج گواهینامه حداکثر تا 1 هفته پس از مصاحبه گواهینامه در مقابل امضا به کارمند تأیید شده ارائه می شود. مسئول - ناظر فوری (در طول یک جلسه شخصی، سرپرست فوری نتایج صدور گواهینامه، دسته تعیین شده و حقوق مربوطه، و همچنین نظرات و توصیه های کمیسیون صدور گواهینامه، وظایف شخصی را برای دوره مشخص شده توضیح می دهد). نتیجه صدور گواهینامه می تواند هم افزایش در رده صلاحیت و هم کاهش آن باشد، علاوه بر این، دسته ممکن است بدون تغییر باقی بماند.

بر اساس نتایج گواهینامه، الف ذخیره پرسنلشرکت ها (اولین نامزدهای ارتقاء و موقعیت های خالی در سایر بخش های شرکت). تمام اطلاعات به دست آمده در نتیجه ارزیابی یک کارمند (از جمله نتایج ارزیابی) محرمانه است و در بخش پرسنل ذخیره می شود.

5. مفاد اصلی مقررات داخلی کار در LLC _____

مقررات داخلی کار - قانون هنجاری محلی ___________________، تنظیم کننده مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه و دیگران قوانین فدرالنحوه استخدام و اخراج کارکنان، حقوق اساسی، تعهدات و مسئولیت های طرفین قرارداد کار، ساعات کار، مدت استراحت، مشوق ها و مجازات های اعمال شده برای کارکنان و همچنین سایر موارد مربوط به تنظیم روابط کار در شرکت.

استخدام در سازمان بر اساس قرارداد کار منعقده انجام می شود. هنگام انعقاد قرارداد کار، شخصی که وارد یک شغل می شود، مدارک مندرج در هنر را به بخش پرسنل شرکت ارائه می دهد. 65 قانون کار فدراسیون روسیه. استخدام به دستور مدیرعامل شرکت بر اساس قرارداد کار منعقده رسمیت می یابد.

برای کلیه کارکنانی که تحت قرارداد کار برای شغل اصلی استخدام شده اند و بیش از 5 روز در شرکت کار کرده اند، دفترچه های کار به روشی که در قوانین جاری مقرر شده است نگهداری می شود.

قرارداد کار ممکن است به ابتکار کارمند و کارفرما بر اساس و به روشی که توسط قانون کار فدراسیون روسیه تعیین شده است فسخ شود. فسخ قرارداد کار با دستور مدیر رسمیت می یابد.

در روز اخراج، کارفرما موظف است کارمند را به او بدهد کتاب کاربا سابقه اخراج وارد شده، سایر اسناد مربوط به کار - به درخواست کتبی کارمند و تسویه حساب نهایی با او.

LLC ____________ و کارکنان شرکت به روشی که توسط قانون کار فدراسیون روسیه مقرر شده است دارای حقوق و تعهداتی هستند. فهرست وظایف (کارها) که هر کارمند در سمت، تخصص، حرفه خود انجام می دهد، با شرح وظایف (وظایف عملکردی) تعیین می شود که با در نظر گرفتن مفاد تعرفه یکپارچه و کتابچه راهنمای صلاحیت کار و حرفه کارگران، کتابچه راهنمای صلاحیت سمت های مدیران، متخصصان و سایر کارکنان.

این شرکت سه نوع برنامه کاری ایجاد می کند:

1) کار روزانهبا پنج روز هفته کاریبا معمولی
ساعت کاری (40 ساعت در هفته). شروع کار - 09:00 پایان کار - 18:00. زمان استراحت از ساعت 13:00 الی 14:00. روزهای تعطیل: شنبه، یکشنبه.

2) کار روزانه با یک هفته کار شش روزه با عادی
ساعت کاری (40 ساعت در هفته).

3) حالت شیفت ساعات کار؛ آخر هفته ها طبق برنامه شیفت چرخه - پنج روز کاری، دو روز تعطیل.

برنامه کاری در قرارداد کار توسط کارمند مشخص شده است.

بر اساس وظایف تولید و مسئولیت‌های عملکردی دسته‌های خاصی از کارگران، قراردادهای کار فردی ممکن است ساعات کاری انعطاف‌پذیر، ساعات کاری نامنظم یا ساعات کار پاره وقت را ایجاد کند.

کار خارج از ساعات کار عادی به ابتکار کارمند - کار پاره وقت یا به ابتکار کارفرما - اضافه کاری انجام می شود و نمی تواند بیش از 4 ساعت در روز و نیمی از هنجار ماهانه زمان کار باشد. استفاده از کار اضافه کاری توسط کارفرما ممکن است در موارد استثنایی با رضایت کتبی کارمند به روش و در حدود مقرر در قانون کار انجام شود.

کارفرما موظف است کارمند را به دلایل ذکر شده در هنر از کار اخراج کند (اجازه کار نمی دهد). 76 قانون کار فدراسیون روسیه.

آخر هفته و غیر کاری تعطیلاتفقط برای کارمندان بخشهایی مجاز است که در آنها نوبت کاری ایجاد شده است. برای همه دسته های دیگر کارمندان، کار در تعطیلات آخر هفته و تعطیلات مجاز نیست. زمان کار در روز قبل از تعطیلات غیر کاری 1 ساعت کاهش می یابد.

به کارمندان مرخصی پایه با حقوق سالانه 28 روز تقویمی ارائه می شود. تعطیلات غیر کاری مربوط به دوره تعطیلات در تعداد روزهای تقویمی مرخصی لحاظ نمی شود و پرداخت نمی شود.

با توافق بین کارمند و شرکت، مرخصی استحقاقی سالانه ممکن است به بخش هایی تقسیم شود. در این صورت مدت یکی از قسمت های مرخصی باید حداقل 14 روز تقویم باشد.

ارائه مرخصی استحقاقی سالانه مطابق با برنامه مرخصی و بر اساس درخواست کتبی کارمند انجام می شود.

به درخواست کتبی کارمند، شرکت در موارد زیر یک مرخصی با حقوق اضافی به مدت 3 روز کاری ارائه می دهد: ثبت ازدواج (به همسران)، تولد فرزند (به والدین کودک)، فوت یکی از بستگان نزدیک (والدین، فرزندان، همسران، برادران، خواهران).

برای عملکرد مثال زدنی وظایف شغلیموفقیت در رقابت کاری، افزایش بهره وری نیروی کار، بهبود کیفیت محصول، کار طولانی مدت و بی عیب و نقص، نوآوری در کار و سایر دستاوردها در کار، مشوق های زیر اعمال می شود:

1) پاداش با یک هدیه ارزشمند؛

3) پرداخت پاداش نقدی؛

3) اعلام قدردانی.

مشوق ها به ترتیب اعلام می شود، به کل تیم ارائه می شود و در دفترچه کار کارمند ثبت می شود. هنگام اعمال اقدامات تشویقی، ترکیبی از انگیزه های اخلاقی و مادی برای کار ارائه می شود.

6. مفاد اصلی طرح انگیزش مصالح ساختمانی در LLC ________

سیستم پاداش و انگیزه پرسنل LLC _________ با هدف اطمینان از توسعه تضمین شده پایدار بخش های تولید و تجاری آن است. هدف از سیستم دستمزد تعیین سهم و سهم هر یک از کارکنان در نتیجه کار واحد و توزیع بر اساس این معیارها درآمد واحد است.

مبنای پرداخت دستمزد به کارکنان زیرمجموعه صندوق حقوق و دستمزد است که شامل پرداخت های نقدی زیر است:

حقوق نقدی:

• دستمزد کار انجام شده؛
• پرداخت های تشویقی؛
• پرداخت های جبرانی مربوط به حالت خاص کار و شرایط کاری؛
• پرداخت برای زمان کار نکرده

سیستم پاداش و انگیزه کارکنان بر اساس اصول زیر است:

• تمرکز بر دستیابی به نتیجه نهایی؛
• ترکیبی از منافع جمعی و شخصی؛
• پرداخت بسته به مقدار و پیچیدگی کار؛
• امتناع از یکسان سازی دستمزدها؛
• روش هنجاری برنامه ریزی کار؛
• تشویق برای ترکیب حرفه ها؛
• حقوق کارمند یک راز رسمی است.
• ارزیابی کار مستقیماً توسط رئیس انجام می شود.
• پرداخت اضافی به هزینه مزایای اجتماعی و تضمین.
• پرداخت اضافی برای ارشدیت؛
• جریمه برای ایجاد خسارت مادی و معنوی.

کل حقوق یک کارمند تمام وقت (مدیر، متخصص) شامل حقوق رسمی و پاداش بر اساس نتایج کار برای سه ماهه است. حقوق کارکنان بخش بازرگانی شامل حقوق رسمی و حق الزحمه نتیجه نهایی فعالیت می باشد و دستمزد ساعتی برای کارکنان تالار معاملات تعیین می شود. حقوق رسمی یک کارمند شرکت بر اساس جدول پرسنل تعیین می شود و در قرارداد او قید می شود.

قسمت ثابت حقوق ( حقوق) کارکنان زیرمجموعه ها بر اساس سیستم دسته بندی ها تعیین می شوند. انتساب کار انجام شده به دسته های دستمزد (موقعیت) خاص و تخصیص صلاحیت های مناسب به کارکنان توسط سرپرست فوری به روشی که توسط اسناد تنظیم کننده روابط بین کارمند و شرکت تعیین می شود انجام می شود. انتساب به یک کارمند با رتبه بالاتر و بر این اساس، افزایش دستمزد بر اساس نتایج گواهینامه دوره ای انجام می شود.

نرخ های تعرفه (حقوق) بر اساس دسته بندی ها با توجه به پیچیدگی کار انجام شده و ارزیابی پتانسیل کارمند متفاوت است. میزان پاداش برای نتیجه نهایی با توجه به نتایج کار در ماه تعیین می شود.

7. مفاد اصلی طرح ایجاد انگیزه غیر مادی در LLC ______

سیستم انگیزش غیر مادی کارکنان LLC _______ شامل روش های زیر است:

• اعلام تشکر؛
• اعطای گواهینامه های افتخار LLC __________
• گنجاندن در ذخیره برای ارتقاء به موقعیت بالاتر؛
• از دست اندرکاران این شرکت به دلیل موفقیت های زیر قدردانی می شود:
• عملکرد در سطح بالایی از وظایف کاری خود؛
• پیشرفت چشمگیر در فناوری های مورد استفاده در شرکت؛
• تحقق بیش از حد اهداف برنامه ریزی شده؛
• پیشرفت در بهبود کیفیت کار انجام شده و خدمات ارائه شده؛
• انجام رویدادهای جداگانه و یکباره از طرف مدیریت شرکت یا بخش؛

گواهی افتخار به کارکنان برای انجام وظیفه وظیفه شناسانه و بی عیب و نقص، مهارت های حرفه ای و داشتن حداقل یک سال سابقه کار در سازمان و همچنین کمک به توسعه سازمان و دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت اعطا می شود.

گنجاندن در ذخیره برای ارتقاء به موقعیت بالاتر. کمیسیون تصدیق، بر اساس نتایج گواهینامه، حق دارد پیشنهادات انگیزشی را به رئیس سازمان ارائه دهد تا در مورد گنجاندن وی در ذخیره برای ارتقاء به مقام بالاتر مورد بررسی قرار گیرد.

در صورتي كه رئيس زيرمجموعه تشويق كارمند را ضروري بداند، تقديم نامه اي خطاب به رئيس سازمان مبني بر قدرداني از كارمند، اعطاي لوح افتخار و يا تصميم به ارتقاي كارمند به پست بالاتر تنظيم مي كند. . کلیه تصمیمات تشویقی به دستور مدیر کل و یا با دستور معاونین وی و روسای ادارات اتخاذ و در مجمع عمومی ستاد اعلام می گردد.

ورودی در مورد اعلام قدردانی، اعطای گواهی افتخار یا تصمیم گیری برای ارتقای کارمند به موقعیت بالاتر، با ذکر تاریخ و شماره دستور (دستورالعمل) ارتقاء، در کارت شخصی کارمند در پایگاه اطلاعاتی درج می شود.

8. ارزیابی سازمان مدیریت پرسنل در LLC _______

مدیریت پرسنل در LLC __________ کاملاً متفاوت است سطح بالاسازمان های. تمام فرآیندهای پرسنلی به وضوح تنظیم می شوند، تقریباً همه رویه ها در مقررات، دستورالعمل ها، قوانین و غیره گنجانده شده اند. تقسیم بندی واضحی از وظایف مدیریت پرسنل به حوزه ها وجود دارد: استخدام، توسعه و ارزیابی، سوابق پرسنل و مدیریت عمومی بخش، و همچنین توسعه استراتژی توسعه منابع انسانی.

________ LLC از فناوری های مدرن پرسنل در فرآیند انتخاب، در سیستم مشوق های مادی و غیر مادی، ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل استفاده می کند. اخلاق شرکتی توسعه یافته و مبتنی بر کمک متقابل، خلاقیت و خودآگاهی هر یک از کارکنان است.

این سازمان به طور منظم انواع آموزش ها، سمینارهای آموزشی را برگزار می کند که امکان حفظ و ارتقای مهارت های کارکنان را در سطح مناسب فراهم می کند. برای کارمندان جدید، برنامه کارآموزی آموزش مقدماتی و راهنمایی را فراهم می کند.

نتایج توسعه‌ها و پروژه‌ها از طریق تحلیل‌های آماری جامع به دقت پایش می‌شوند تا مؤثرترین راه‌های اجرا شناسایی شوند.

___________ LLC همچنین با سازمان های استخدام و مشاوره برای بهبود اثربخشی تصمیمات پرسنل همکاری می کند.