راه حل های آماده برای ایجاد انگیزه در راننده فورواردر. انگیزه راننده: محسوس و نامشهود

شما برای راننده کار می کنید، راننده برای شما کار می کند. طرح ساده و منطقی است. اما چگونه می توان مزیت ایجاد کرد، چه چیزی برای راننده سودآور نیست، زمان وجود ندارد یا فقط تنبلی وجود دارد؟

چه چیزی می تواند به یک راننده انگیزه دهد؟

• سطح خدمات را حفظ کنید: مودب باشید، داخل و بدنه ماشین را تمیز نگه دارید، با تلفن صحبت نکنید، مراقب جاده باشید.
• برای سفارشات دیر نکنید، مشتری را با یک مسیر کوتاه همراه کنید.
• سفارشات خارج از شهر را دریافت کنید، به خارج از منطقه سفر کنید.
• پرداخت را با حواله بانکی یا پاداش بپذیرید. برای مثال، گاهی رانندگان مسن‌تر از پذیرش چنین سفارش‌هایی امتناع می‌کنند، زیرا پول نقد روش رایج‌تری برای پرداخت است.
• از وب سایت و اپلیکیشن موبایل سفارش بگیرید. برای دریافت سفارشات بیشتر، باید کانال های جدید را تبلیغ کنید.
• صبح، شیفت شب یا سرد بیرون بروید.
• سرویس تاکسی خود را تبلیغ کنید.

راه های ایجاد انگیزه در رانندگان تاکسی

برای حل مشکلات با انگیزه، سه ابزار وجود دارد: پول، دستورات و اقدامات اخلاقی و روانی.

آیا پول همه چیز است؟

پول برای تشویق بهتر از تنبیه است. به عنوان پاداش، درصد تغییر از سفارش را کاهش دهید. هر چه راننده درآمد بیشتری دریافت کند، درصد تغییر از سفارش کمتر است (هنگام خرید شیفت ). راننده تا 1000 روبل دریافت می کند، 20٪ از درآمد از او حذف می شود، تا 3000 روبل - 15٪ و اگر بیش از 3000 - 10٪ باشد.

این روش در آغاز سرویس، زمانی که پایگاه مشتری را توسعه می دهید، کمک خواهد کرد. بر اساس نتایج شیفت، می توانید به رانندگان پاداش بدهید، به عنوان مثال، برای تکمیل تعداد مورد نیاز سفارش.

در برنامه Taxi-Master، خودتان پارامتری را تنظیم می کنید که با آن تغییر سفارش کاهش می یابد: پرداخت بدون نقد، مشتری VIP، سفارش خارج از شهر، صبح کار، پذیرش پرداخت. کارت بانکی، تعداد سفارشات، سفارش از یک وب سایت یا برنامه تلفن همراه، درصد تغییر برای رانندگان در ایالت کمتر است.

نیاز به سفارشات بیشتر!

هر چه راننده بهتر کار کند، سفارشات و فرصت های کسب درآمد بیشتری به دست می آورد.

در اینجا مهم است که مناطق مشکل دار خدمات خود را شناسایی کنید. به عنوان مثال، رانندگان در شیفت شب کار نمی کنند یا به دلیل شکستگی جاده ها یا ترافیک از رانندگی به مناطق خاص خودداری می کنند.

چگونه این مسئله را می توان حل کرد؟اولویت راننده را هنگام انجام سفارش‌های «مشکل» افزایش دهید: سفر به کشور، پرداخت با کارت بانکی یا پاداش مشتری پذیرفته شده، سفارش گران‌قیمتی که از طریق وب‌سایت یا TaxoPhone انجام می‌شود و غیره. بنابراین این سرویس سفارشات بیشتری را انجام می دهد، شما مشتریان را ناامید نخواهید کرد.

آنچه که اولویت بالایی به راننده می دهد:او سفارشات جدید را زودتر می بیند (نسبت به رانندگان با اولویت پایین). در پارکینگ، صف با اولویت ساخته می شود، نه بر اساس زمان رسیدن. اولویت برای چند ساعت یا برای کل شیفت فعال می شود.

به عنوان مثال، هنگام کار در صبح، راننده اولویت را برای کل روز افزایش می دهد، به این معنی که او سفارشات بیشتری را انجام می دهد. رانندگان سفارشات خارج از شهر نمی گیرند؟اولویت خدمه را برای هر سفارش خارج از شهر برای چند ساعت افزایش دهید، اگر چنین دستوراتی به طور منظم انجام شود، اولویت برای راننده حفظ می شود.

به کاهش اجرای بیکارماشین - توزیع سفارشات را بر اساس مسافت تنظیم کنید: سفارش به راننده ای می رسد که به مشتری نزدیک تر است (چنین عملکردی در Taxi-Master موجود است). برای حذف «شانس تصادفی» و توزیع سفارشات عادلانه باشد، یک سیستم اولویت را راه اندازی کنید. رانندگان با اولویت مشخص نزدیکتر به مشتری در نظر گرفته می شوند. به عنوان مثال، اولویت 10 فاصله را 100 متر کاهش می دهد، اولویت 20 باعث می شود خدمه 200 متر نزدیکتر شوند.

شما دو مشکل را به طور همزمان حل می کنید: کاهش سرعت در حالت بیکاری و ایجاد انگیزه در رانندگان برای انجام دستورات "مشکل". بهتر است توزیع سفارش ها بر اساس پارکینگ و مسافت ترکیب شود: سفارش ها توسط رانندگانی که در قسمت دورافتاده پارکینگ قرار دارند دریافت می شود.

وقتی اولویت کاهش می یابد:امتناع از سفارش یا تاخیر راننده با اولویت پایین همیشه آخرین نفر در صف است. مزیت چنین سیستمی این است که انگیزه را از بین نمی برد، زیرا راننده همیشه می تواند اولویت خود را افزایش دهد.

نحوه پاداش دادن به رانندگان با تجربهچه کسانی برای مدت طولانی در شرکت بوده اند؟ به آنها یک اولویت دائمی (استاتیک) اختصاص دهید. در نتیجه جابجایی کارکنان کاهش می یابد. راننده ای که اولویت بالایی دارد به سرویس دیگری نمی رود، زیرا همه شرایط برای کسب درآمد بیشتر وجود دارد!

همچنین، اولویت استاتیک (دائمی) را می توان به خدمه ای که با تبلیغات تاکسی رانندگی می کنند، یا خودروهای کلاس E اختصاص داد: یک ماشین راحت با تبلیغات شما به مشتریان می رسد.

V اپلیکیشن موبایلراننده TMDriver اولویت های همه خدمه را در پارکینگ می بیند. رانندگان دارند رقابت سالم، انگیزه ای برای انجام سفارشات بیشتر وجود دارد.

یک تیم رویایی ایجاد کنید

اقدامات اخلاقی و روانی یکی دیگر از راه های تحریک غیر مادی است که مستلزم هزینه و زمان زیادی است. برگزاری مکالمات و آموزش برای رانندگان: قوانین رفتار خوبنحوه جلوگیری از درگیری با مسافر، تغییر قوانین راهنمایی و رانندگی، دوره های رانندگی شدید.

پاداش های نامشهود اغلب موثرتر از پاداش های پولی هستند. یک جایزه سالانه ایجاد کنید: راننده سال، با تجربه ترین راننده و غیره. برنده در نامزدی یک برچسب روی ماشین دریافت می کند، به عنوان مثال، "راننده ایمن". مشتری خوشحال خواهد شد که بداند با بهترین خدمات راننده سفر می کند.

آموزش ها و جوایز را می توان با هم ترکیب کرد تعطیلات شرکتی. بنابراین شما یک تیم وفادار ایجاد خواهید کرد که برای یک هدف مشترک کار می کند!

راه های ایجاد انگیزه در رانندگان در تاکسی: چه چیزی و چه زمانی باید درخواست کرد؟

چگونه به راننده و کل ناوگان به طور کلی انگیزه دهیم؟

6. ما در ساعت مقرر مثلا صبح قبل از حرکت همه رانندگان در هر روز 1 یا 2 جمع آوری می کنیم.

7. تبریک می گویم مجمع عمومیما با بهترین رانندگان دست می دهیم و از آنها به خاطر کار خوبشان تشکر می کنیم. و بهترین کار این است که رئیس شرکت خودش این کار را انجام می دهد.

این یک انگیزه مالی نبود. به هیچ وجه کمتر از انگیزه های مالی نیست.
به این امر، می توانید مشوق های مالی را به صلاحدید خود اضافه کنید. برای یک شرکت، این یک پنی است، اما برای کارکنان مولد، این یک پر کردن واقعی بودجه خانواده است.

8. برای مقام اول 5000 روبل می دهیم.
برای مقام دوم 4000 روبل می دهیم.
برای مقام سوم 3000 روبل می دهیم.

9. و بنابراین شما هر طور که می خواهید انجام دهید، یا هفتگی، ماهانه، و سه ماهه.

و تعجب خواهید کرد که چگونه بچه ها شروع به رقابت برای آوردن یک سکه اضافی به خانه می کنند و مهمتر از همه اینکه خود کارگردان متوجه آنها شود و خود کارگردان جلوی همه دستان آنها را تکان دهد و آنها هستند. که به حق استحقاق این را دارند که در پایان کار ماه در رتبه های اول قرار گیرند. آنها قطعا به فرزندان خود خواهند گفت که پدرشان بهترین راننده ناوگان شده است.

و یک هویج دیگر به عنوان مثال، این رانندگان می توانند در طول ماه برای همه چیزهای کوچک خداحافظی کنند، به عنوان مثال، دود مکرر در زمان کاری. خوب، بگذار بهترین باشد، او برای شرکت سود آورده است، او بیشترین پرواز را انجام می دهد. استعمال دخانیات برای افرادی که دارای آخرین شاخص های "رتبه بندی گروه" در ناوگان هستند ممنوع است. و کسانی که رتبه های 1، 2 و 3 را کسب نکردند.

خواهید دید که درآمد شرکت هر ماه چگونه شروع به رشد می کند، همه رانندگان معلول را خواهید دید، خواهید فهمید که چرا این یا آن ماشین در حال تعمیر یا جعبه شدن است. مطمئناً اطلاعات موثقی در مورد علت ایستادن خودرو، مقصر بودن آن به دست خواهید آورد و نتیجه گیری درستی خواهید داشت. و ماشین می تواند به چند دلیل متوقف شود: بدون سفارش، بدون قطعات یدکی، بدون راننده، بدون راننده جایگزین در صورت خروج یکی از رانندگان، تدارکات نادرست ساخته شده است.

معاونان شما داده های جعلی را به شما نمی دهند. شما به افراد معلول، از جمله افراد مسئول، پولی نخواهید دادمطابق کار درستناوگان وقتی کسب و کاری باز کردید و ماشین خریدید، می خواستید به اهدافی برسید! آیا برنامه های توسعه ای دارید؟ شما متوجه می شوید که چرا به ماشین نیاز دارید و چه تعداد از آنها را باید در شرکت داشته باشید.

به عنوان نمونه به موفقیت های برخی از مشتریان خود اشاره می کنم. یکی از آنها در زمان نصب سیستم دارای 40 دستگاه بود که پس از 1 سال 25 دستگاه خودرو باقی ماند. وقتی از کارگردان پرسیدم که چرا خودروها فروخته شده است، پاسخ شگفت انگیزی دریافت کردم: چرا من به 40 خودرو نیاز دارم، اگر شروع به ساخت 25 خودرو دو برابر بیشتر کردیم، چرا باید 15 دستگاه کاملا غیر ضروری را نگه دارم، و اینها مالیات هستند. ، حقوق و دستمزد، هزینه های نگهداری، قطعات یدکی. یا مثلاً کاملاً برعکس، از 10 ماشین 25 دستگاه بود. کسب و کار واقعاً شروع به درآمدزایی کرد و کارمندان و رانندگان خوبی جذب این شرکت شدند. زیرا وضعیت شفاف برای افراد هم در تیم و هم در کارشان مهم است. کارمندان مولد باید خوب و زیاد درآمد داشته باشند و اجازه دهند کارمندان غیرمولد برای رقبا کار کنند. و اجازه دهید رقبا بسته شوند، کار برای شما راحت تر خواهد بود.

و شگفت‌انگیزترین چیز این است که در جایی که ما سیستم Omnicomm را نصب می‌کنیم و روش‌شناسی ما برای تشویق رانندگان معرفی می‌شود، هیچ یک از رانندگان خوب خود را ترک نکردند، بلکه برعکس، سایر رانندگان به همان اندازه خوب را به شرکت آوردند.

دوستان نتیجه گیری با خود شماست. در زندگی و در شرکت می خواهید به چه چیزی برسید؟ کسب و کار خود را به کجا هدایت می کنید: به سمت توسعه یا شکست؟ برای 7 سال کار، ما هنوز تراشه های بسیار بسیار مفیدی داریم که به رهبران شرکت کمک می کند. تماس بگیرید، بپرسید، ما کمک خواهیم کرد!
در تجارت موفق باشید.

سرگئی میشوتینمعاون مدیر کل شرکت سیستم های مالی"، مسکو

• اچ​هنگام توسعه یک سیستم انگیزه راننده باید در نظر گرفته شود
• نحوه برخورد با مسئولیت متقابل در تیم رانندگان
• چگونه رانندگان را وادار به نظارت بر وضعیت فنی خودرو کنیم؟
• چگونه می توان از کار افتادگی برای رانندگان بی سود کرد
• چگونه مشکل مسیرهای نامناسب را حل کنیم
• چگونه کارکنان را متقاعد کنیم که سیستم انگیزشی جدید نه تنها برای شرکت، بلکه برای خودشان نیز خوب است

شما هنوز می توانید در مورد چه چیزی اختلاف نظرها را بشنوید انگیزه رانندهمهم تر - محسوس یا نامشهود. من مطمئن هستم که دریافت پاداش شایسته برای هر شخصی برای کار خود مهم است: این امر به طور همزمان نشان دهنده به رسمیت شناختن شایستگی، سطح حرفه ای، احترام مدیریت، موفقیت شخصی و غیره است. در عین حال، نه تنها میزان پاداش مهم است، اما روش محاسبه آن نیز مهم است. شاید ترتیب محاسبه مهمتر باشد.

بهترین کارگران، کارمندان مبتکر هستند. آنها پر از ایده های جدید هستند، آنها آماده کار سخت و مسئولیت پذیری هستند. اما آنها همچنین خطرناک ترین هستند - دیر یا زود تصمیم می گیرند برای خودشان کار کنند. در بهترین حالت، آنها به سادگی می‌روند و کسب‌وکار خود را ایجاد می‌کنند، در بدترین حالت، اطلاعات شما، مجموعه‌ای از مشتریان را می‌گیرند و به رقبا تبدیل می‌شوند.

اگر قبلاً مشترک مجله هستید " مدیر کل"، مقاله را بخوان

چند سال پیش، در حالی که خدمات عملیات را در شرکت تولیدی، من به همراه بخش پرسنل، یک سیستم انگیزشی برای حمل و نقل و تعمیر رانندگان (در مجموع حدود 40 نفر - حدود یک سوم کارکنان شرکت) ایجاد و اجرا کردیم. این سیستم به ما کمک کرد تا بسیاری از مسائل مبرم را حل کنیم (نگاه کنید به. مشکلات رایجکه سیستم انگیزش راننده برای حل آن طراحی شده است).

مشکلات معمولی که سیستم انگیزش راننده برای حل آنها طراحی شده است

1. رانندگانی که حق الزحمه ثابت دریافت می کنند، بدون توجه به اینکه وظایف خود را انجام داده اند یا خیر، سعی می کنند بلافاصله پس از پایان روز کاری شرکت را ترک کنند. چنین کارمندانی به طور رسمی با وظایف رسمی رفتار می کنند، زیرا از مراجعه به دو یا ده آدرس چیزی ضرر نمی کنند یا به دست نمی آورند.

2. رانندگان از مسیرهایی که نگهداری آنها مشکل سازتر از مسیرهای دیگر است اجتناب می کنند. برای این شرکت، این مملو از مشکلات مختلف است - تا خرابکاری و تلاش اخراج های دسته جمعیدر طول فصل تعطیلات

3. خودروهایی که در شیفت کاری توسط رانندگان مختلف کار می کنند به سرعت فرسوده می شوند. هفت پرستار بچه بدون چشم دارند: سپر مچاله شده، خراشیدگی، لاستیک زاپاس کچل، جک در جایی ناپدید شده است، و غیره. همه یکدیگر را مقصر می دانند، اما از مقصر خاصی نام نمی برند. و یک مکانیک که به 20 وسیله نقلیه خدمات می دهد، نمی تواند هر خودرو را به صورت فیزیکی بررسی کند.

• کنترل کار رانندگان: چگونه از شر دزدی و سفرهای اشتباه خلاص شویم

تمرین‌کننده می‌گوید

آندری راویتسکی،مدیر منابع انسانی مرکز لجستیک کورسک

قبلاً ما خدمات حمل و نقل خود را داشتیم: ماشین می خریدیم، رانندگان استخدام می کردیم. با این حال، آنها با مشکلات زیادی روبرو شدند. برخی از آنها با مشکلات سازمانی و فنی همراه بود: استخدام پرستار (با مجوز کار)، تجهیز ضروری بود. دفتر پزشکی، اطمینان حاصل کنید که خودروها از معاینه فنی دولتی عبور می کنند، در مراحل تصادف شرکت می کنند. مشکلات دیگر به دلیل خود رانندگان به وجود آمد: غیبت، انجام کارهای چپ (در حالی که کار اصلی انجام نشد)، جابجایی کارکنان. همچنین، اغلب بین رانندگان در مورد اینکه چه کسی کدام خودرو را دریافت می کند، اختلافاتی ایجاد می شد. همه می خواهند با یک ماشین معمولی رانندگی کنند که خراب نشود، کار را سریع انجام دهد و زمان برای رها شدن داشته باشد. و یک ماشین شکسته اغلب بیش از میزان مصرف بنزین می خورد - رانندگان از اینکه پول اضافی از آنها کسر می شد آزرده شدند و آنها را ترک کردند.

بعد از مدتی به این نتیجه رسیدیم که نیاز به قراردادهای بلندمدت با رانندگان داریم. از این رو چندین سال است که تجار خصوصی تحت قراردادی با ما همکاری می کنند خدمات حمل و نقل. طبق این قرارداد، شرکت فقط هزینه بنزین را پرداخت می کند (ما به صورت کارتی می دهیم) و بقیه موارد (استهلاک، معاینه فنی، مصرف بیش از حد سوخت به دلیل نقص خودرو و ...) دغدغه رانندگان است. بنزین کاملاً مطابق با استانداردهای مصرف سوختی است که برای هر خودرو برای هر مسیر تعیین شده است: اولاً ما یک سری مسیرهای مشخص داریم و ثانیاً مصرف هر نوع سوخت برای هر مارک خودرو را بسته به این موضوع می دانیم. سال ساخت آن (اطلاعات جمع آوری شده و محاسبات مدیر تدارکات). از زمانی که ما چنین سیستمی را معرفی کردیم، همه مشکلات حل شد و از کارکنانی که با وجدان کار می کردند پذیرفتیم.

چگونه سیستم انگیزه راننده را تغییر دادیم

قانون کار روسیه مجازاتی را به روبل پیش بینی نمی کند. اما هیچ کس کارفرما را منع نمی کند که پاداش ها را بر اساس سیستم شاخص های خود محاسبه کند که نشان دهنده مشارکت واقعی هر کارمند در دستیابی به نتایج شرکت است. بنابراین، ما اقدامات خاصی از یک کارمند را با ضرایب مشروط خاصی مرتبط می کنیم. این روش محاسباتی ماست و نه وسیله ای برای اقدام انضباطی. طبیعتاً مقرره مربوطه باید در آن تثبیت شود اسناد هنجاریشرکت ها

پس کارمند حقوق و پاداش دارد. آنها با هم درآمدی نزدیک به میانگین بازار را برای کارمند فراهم می کنند. این یک جنبه کلیدی است: کل دستمزد راننده ای که بدون اختلال و دستاوردهای خاص کار می کند باید تقریباً برابر با میانگین بازار باشد. نسبت حقوق/پاداش می تواند متفاوت باشد. ما این نسبت را تقریباً 60:40 تنظیم کردیم.

حق بیمه طبق فرمول محاسبه شد ک × پ،جایی که ک- ضریب منعکس کننده نتایج کار کارمند، و پ- میانگین پاداش شرکت برای دسته خاصی از پرسنل. متغیر کما KTU (نرخ مشارکت نیروی کار) نامیدیم.

به طور پیش فرض، KTU برابر با 1 بود (به عبارت دیگر، یک کارگر متوسط ​​درآمد متوسطی دریافت می کرد). این شاخص می تواند در همان زمان حداقل 0.01، حداکثر 0.5 افزایش و کاهش یابد. تغییرات در KTU در یک جهت یا جهت دیگر خلاصه شد، به طوری که کارمندی که تخلفات جزئی زیادی مرتکب شد، در معرض خطر ماندن بدون پاداش بود (در صورتی که ضریب او به صفر برسد).

توجه دارم: منظور از معرفی KTU فقط این نیست که بتوان از آن برای ساخت استفاده کرد سیستم موثرمجازات ها و پاداش ها همچنین استفاده از ضریب باعث می شود تا کارکنان به مشاغلی که از آنها اجتناب می کنند، اما برای شرکت ضروری است، علاقه مند شوند. من در این مورد با جزئیات بیشتر صحبت خواهم کرد.

مسئولیت شخصی برای وضعیت فنی وسایل نقلیه

قبلاً همه و هیچکس مسئول وضعیت فنی ماشین آلات نبود. رویه انتقال خودرو از یک راننده به راننده دیگر، که بر اساس برنامه شیفت، در عمل اجرا نشده است. کارمندان توسط یک حس نادرست رفاقت هدایت می شدند. راننده که کار را به پایان رسانده بود، کلیدها را بسادگی به دیسپچر رها کرد و به خانه رفت و شیفت او حتی با مشاهده وضعیت نامناسب خودرو، نوشتن گزارش را شرم آور دانست. و اگر مکانیک ارشد در حین بررسی نقصی را برطرف کرد، فریاد شروع شد: "این قبلاً اتفاق افتاده است!".

سیستم انگیزشی جدید علاوه بر کاهش KTU به دلیل عدم رعایت رویه اجباری تحویل خودرو، افزایش آن را نیز برای نگهداری کامل خودرو (شستشو، سوخت گیری قبل از شیفت، تعمیرات جزئی، عملیات صالح). در همان زمان، کاهش در 0.02 (در صورت تکرار تخلف - 0.05)، و افزایش - یکباره 0.3 تعیین شد.

البته، عدم رعایت رویه های تجویز شده می تواند مورد توجه قرار نگیرد. اما بدتر شدن برخی از ویژگی ها در هر صورت، دیر یا زود توسط یک مکانیک رفع شد. و اگر مقصر پیدا نشد اصل مسئولیت جمعی. بنابراین ، یک راننده مراقب که عدم صداقت جایگزین های خود را پوشش می داد ، فرصت دریافت پاداش شایسته را از دست داد - و این نمی توانست برای کسی مناسب باشد.

قانون دیگری را معرفی کرده ایم. اگر به دلیل فرسودگی بیش از حد ناشی از کارکرد بی سواد، خودرو برای تعمیرات برنامه ریزی نشده از خط خارج شد (بر این اساس کمیسیونی ایجاد شد که تصمیم مناسب را اتخاذ کرد) ، در ماه جاری برای رانندگان اختصاص داده شده به خودرو ، مقدار پیش فرض KTU روی 0 تنظیم شد و نه 1. اگر امکان شناسایی یک مقصر خاص وجود داشت، فقط او مجازات می شد.

از آنجایی که مجموع حقوق و پاداش یک کارمند مسئولیت پذیر و وظیفه شناس می تواند یک و نیم تا دو برابر درآمد یک راننده مربوط به کار با خونسردی باشد، مردم چیزی برای از دست دادن داشتند. و مسئولیت متقابل ریشه کن شد.

مسیرهای داده شده را دنبال کنید

ما تمام اشیای سرویس شده را با توجه به سوددهی آنها به سه دسته تقسیم کردیم. برای اشیاء دسته اول، حداکثر زمان توقف مجاز تجهیزات دو ساعت بود. در صورت رعایت نشدن این حد، یک برنامه کامپیوتری مخصوص یک سیگنال آلارم به دیسپاچر و مدیریت ارسال می کرد و آنها به دلایل خرابی پی می بردند. گاهی اوقات معلوم می شد که هیچ کس مقصر نبود - این مرکز به سادگی برق را خاموش کرد. اما در بیشتر موارد، خرابی ناشی از خطا یا بی توجهی اعزام کننده یا اراده راننده بود (مثلاً زمانی که او از مسیر "برای جلوگیری از ترافیک" منحرف شد). آنها بارها و بارها سعی کردند با این موضوع مقابله کنند - آنها آموزش هایی را انجام دادند، آنها یک نفر را اخراج کردند. همه بی فایده

هنگام معرفی یک سیستم انگیزشی جدید، موارد زیر را انجام دادیم. اگر شی دسته اول بیش از دو ساعت بیکار بود، KTU توزیع کننده 0.02 کاهش می یابد. با هر ساعت جدید از کار افتادگی، کسر افزایش می یافت. تنها یک راه برای جلوگیری از کاهش KTU وجود داشت - با نوشتن یک گزارش انگیزشی دقیق در مورد امتناع راننده از انجام درخواست ها در دنباله پیشنهادی. به عبارت دیگر ، اعزام کننده باید یا اشتباه خود را در هنگام ترسیم مسیر اعتراف می کرد یا تصمیم را به مدیریت منتقل می کرد ، زیرا خودش ابزارهای محدودی برای تأثیرگذاری بر رانندگان دارد. بر اساس چنین گزارش KTU، رانندگان مقصر یک دهم کاهش یافتند (مقدار خاص بستگی به شرایط دارد). توقف اشیاء دسته دوم و سوم به همین ترتیب مجازات شد، فقط حد مجاز بالاتر بود: به ترتیب چهار و شش ساعت. بلافاصله پس از معرفی سیستم جدید، مشخص شد که رسیدگی به مشکلات لجستیکی غیرقابل حلی که اعزام کنندگان با صدای گریه از آنها می گفتند، در واقع بسیار آسان است.

اگر خدمه و اعزام کننده اجازه توقف در اشیاء دسته اول را در طول ماه نمی دادند، پاداش ملموسی به آنها تعلق می گرفت.

علاقه به اضافه کاری

در گذشته، رانندگان مشتاق بودند که دقیقه به دقیقه (مخصوصاً در شب جمعه) به پایگاه خود بازگردند، حتی بدون انجام تمام وظایف کاری. پس از معرفی سیستم جدید، مقرر شد که دیسپچر بتواند در پایان روز کاری از راننده بخواهد که سفارش را بپذیرد و در صورت موافقت، تشویق شود که KTU را حداقل 0.05 افزایش دهد.

به هر حال، کار بر اساس طرح جدید، تکنسین ها و رانندگان شروع به بررسی اشیاء دسته اول بدون انتظار درخواست کردند (آنها خودشان با اعزام کننده تماس گرفتند و پرسیدند که آیا همه چیز در آنجا خوب است یا خیر، با کارمندان اشیاء موافقت کردند که فوراً اطلاع دهند. در مورد نقص). علاوه بر منافع مادی، عامل مالکیت شروع به بازی کردن نقش مهمی کرد - رانندگان دیگر احساس چرخ دنده نداشتند و متوجه شدند که در شرکت چندان به آنها بستگی ندارد.

انتخاب مسیرهای نامناسب

پیش از این رانندگان در برخی مسیرها خرابکاری کردند. سپس تصمیم گرفتیم: هنگام انتخاب مسیرهای نامناسب، مقدار پیش فرض KTU 1 نیست، بلکه 1.1 یا 1.15 است. فورا، دو دهم مسیری داشت که شامل بیشترین تعداد اشیاء در منطقه نزدیک مسکو بود. برای تغییر مسیر جدید به جای همکار اخراجی یا بیمار در ماه اول، پاداشی معادل 0.05 تعلق گرفت. این تصمیم موجه بود، زیرا خدمه (اعم از تکنسین و راننده) تلاش زیادی را برای کاهش زمان توقف تجهیزات در مسیرهای خود صرف کردند و هنگام تغییر به مسیر جدید، همه این کارها باید دوباره انجام می شد. علاوه بر این، هنگام خروج برای نصب تجهیزات در منطقه مسکو، نرخ توقف برای اشیاء هر دسته به طور متوسط ​​دو ساعت افزایش یافت.

• نحوه برخورد با سرقت راننده در شرکت حمل و نقل

نحوه ترویج طرح دستمزد جدید

در ابتدا، رانندگان سیستم انگیزشی جدید را تنبیهی می دانستند. برای تغییر این نگرش، تصمیم گرفتیم یک سابقه مثبت ایجاد کنیم. دوتا بیشتر کارمند وظیفه شناسکه بدون اطلاع آنها به مدت یک ماه تحت نظارت شدید قرار گرفتند تا به موقع خطاهای احتمالی را از بین ببرند و به کارکنان این فرصت را می دهند که حقوق قابل توجهی بالاتر از قبل دریافت کنند.

علاوه بر این، مدیران خط وظیفه یافتن حداقل یک پیشنهاد بهبود از سوی کارکنان خط را داشتند. برای انجام این کار، تمام گزارش ها، مجلات، یادداشت ها را به دقت مطالعه کنید. و آنها یک پیشنهاد معقول در مورد بهینه سازی مسیرها پیدا کردند که در هیاهوی پیش از سال نو کنار گذاشته شد. نویسنده پیشنهاد حداکثر افزایش یک بار در KTU را 0.5 دریافت کرد.

ماه بعد، دیگر نیازی به چنین تلاش هایی نبود. علاوه بر این: فرصت تغییر KTU در عرض یک ماه باعث تحریک کارمندانی شد که مرتکب تخلف شدند تا با کار فشرده تر و بهتر خساراتی را که آنها را تهدید می کرد جبران کنند. نمودارهای KTU به طور مرتب به روز شده در لابی ارسال می شد تا هر کسی بتواند شاخص های خود را پیدا کند و خود را با همکاران مقایسه کند.

به طور کلی، در ماه سوم پس از معرفی سیستم، یک نتیجه مثبت ثابت مشهود بود (همچنین نگاه کنید به: اثر اضافی).البته خرابی های خاصی در آینده اتفاق افتاد، اما رویکرد کلی کار برای اکثر رانندگان به طور چشمگیری تغییر کرده است. متأسفانه چندین نفر مجبور شدند اخراج شوند: با از دست دادن کامل پاداش ، آنها هنوز نمی خواستند نگرش خود را نسبت به وظایف خود تغییر دهند.

اثر اضافی

تمایل کارمند به بهبود کیفیت فرآیندهای تولیدما به خصوص شروع به تشویق کردیم. اگر پیشنهاد اجرا می شد و یک اثر اقتصادی می داد (برای اطمینان از تأثیر، ما به سادگی میزان افزایش گردش مالی را مقایسه می کنیم)، نویسنده حداکثر افزایش یکباره ممکن در KTU را دریافت می کند.

برای یک سال کار سیستم جدیدحدود دوازده اجرا شد تغییرات قابل توجه، هفت نفر از آنها - به پیشنهاد رانندگان حمل و نقل و رانندگان تعمیر (تغییرات بر طراحی تجهیزات تأثیر گذاشت، نرم افزارو مقررات نگهداری). اثر به‌دست‌آمده، مرتبه‌ای بالاتر از هزینه‌های افزایش پرداخت‌های پاداش بود. در همان زمان، برخی از پیشنهادات اجرا شده دقیقا با هدف حل مشکلاتی که منجر به کاهش KTU می شود، تدوین شد. مردم سعی می کردند موانعی را که مانع کسب درآمد آنها می شد و باعث نارضایتی مافوقشان می شد، برطرف کنند. و در نتیجه، آنها نیز تشویق قابل توجهی دریافت کردند که به نوبه خود آنها را تحریک کرد تا حتی بهتر کار کنند.

• مدیریت پرسنلی که فقط سود خواهد برد

تمرین‌کننده می‌گوید

اکاترینا پاشولیکووا،مدیر توسعه شرکت مشاور منطق رشد، مسکو

سیستم انگیزش راننده باید اولاً ساده و قابل درک باشد و ثانیاً از دیدگاه آنها منطقی باشد.

بعید است که یک طرح پیچیده با تعداد زیادی فرمول و مؤلفه تأثیر مثبتی بر کیفیت و بهره وری این دسته از کارکنان داشته باشد. رانندگان ممکن است این تصور را داشته باشند که شرکت می خواهد آنها را گیج کند و درآمد آنها را کاهش دهد.

ابتدا باید حداقل میزان دستمزدی را تعیین کنید که حقوق نباید کمتر از آن باشد، صرف نظر از اینکه راننده چقدر مشغول است. از این گذشته ، فقدان مقدار لازم کار تقصیر راننده نیست ، همه اینها به سازماندهی کار در شرکت بستگی دارد.

ثانیاً ، ارزش تعیین حداکثر نواری را دارد که بالاتر از آن حقوق نمی تواند افزایش یابد. به عنوان مثال، حقوق یک راننده بستگی به تعداد بسته های کالایی دارد که توسط او حمل می شود. به عنوان مثال، یک انبار صد جعبه کوچک کالا دریافت کرد، نه ده تا بزرگ، طبق معمول. در این صورت اگر محاسبه حقوق در شرکت شما خودکار باشد، سیستم بر اساس صد صندوق حمل شده، دستمزد را محاسبه می کند. اما در این صورت دستمزدها بیش از حد برآورد می شود، زیرا با هزینه های نیروی کار ارتباطی ندارد.

ثالثاً، هنگام تشکیل یک طرح دستمزد، رانندگان را بسته به اینکه در ایالت هستند یا نه، به دسته‌هایی تقسیم کنید. همچنین میزان مسئولیتی که در قبال وسیله نقلیه دارند را در نظر بگیرید. چهار گزینه وجود دارد: رانندگان تمام وقت که روی وسایل نقلیه شرکت کار می کنند. رانندگان آزاد کار بر روی وسایل نقلیه شرکت؛ رانندگان معمولی که از وسایل نقلیه شخصی استفاده می کنند، رانندگان آزاد که از وسایل نقلیه شخصی استفاده می کنند. نمایندگان دسته چهارم بیشترین علاقه را به دستیابی به بهره وری بالای نیروی کار دارند. آنها بیشترین توجه را به سیستم انگیزه دارند و به اندازه کافی اصول پیچیده پاداش را برای کار خود درک می کنند.

کل درآمد رانندگان می تواند شامل بخش های زیر باشد:

• بخش دائمی (حقوق)؛
• بخش متغیر، که ممکن است به فاصله مسیر، تعداد مکان های تحویل بستگی داشته باشد.
• پرداخت اضافی برای پیچیدگی کار و عملکرد عملکردهای مرتبط.

قسمت دائمی حقوق باید مستقیماً با برنامه کاری مرتبط باشد و بین 30 تا 50 درصد کل درآمد ماهانه راننده باشد. علاوه بر این، برای کارمندانی که در کارکنان شرکت هستند، این درصد باید بیشتر باشد، برای فریلنسرها - کمتر. برخی از مدیران ترجیح می‌دهند به رانندگانی که به صورت قراردادی کار می‌کنند و تنها با استفاده از روش پرداخت تکه‌ای، بسته به تعداد سفارش‌های تحویل شده به نقاط و ساعات کار، به هیچ وجه حقوق پرداخت نکنند. پرداخت یا عدم پرداخت حقوق در این مورد از سیاست های اجتماعی شرکت است. اما مهم است که به یاد داشته باشید که حقوق یک راننده همیشه اعتماد به آینده است.

سیگنالی مبنی بر اینکه یک فریلنسر بی احتیاطی با کار رفتار می کند، دستورات طرف را انجام می دهد، ممکن است درخواست فوری او برای افزایش حقوق پایه و کاهش قسمت متغیر باشد. برعکس، یک راننده مسئولیت پذیر همیشه به توسعه کسب و کار کوچک خود علاقه مند است.

بخش متغیر مطلوب است که حداقل 40 درصد کل حقوق راننده باشد. بخش متغیر باید شامل شاخص های ساده ای باشد که راننده بتواند به طور مستقل ارزیابی کند: حجم محموله حمل شده، تعداد نقاط تحویل، تعداد سفارشات. باید در نظر داشت که حجم محموله حمل شده بستگی به خودرویی دارد که راننده در حال کار است.

مجموعه مسیرهای تحویل را می توان به مناطق جداگانه تقسیم کرد. سپس با دریافت برگه مسیر، راننده بلافاصله می بیند که امروز باید به سه نقطه منطقه (منطقه 1) سفر کند و یک محموله را به خارج از شهر (منطقه 2) تحویل دهد و می تواند محاسبه کند که چقدر درآمد دارد. می توانید سفارشات را بر اساس حجم محصولات حمل شده طبقه بندی کنید و آنها را به عنوان مثال به سفارشات عمده فروشی، بزرگ و کوچک تقسیم کنید. انگیزه دادن به راننده نه تنها برای بردن تعداد زیادی از محصولات، بلکه برای تضمین هرچه بیشتر نقاط تحویل نیز مهم است.

اگر در شرایطی که قسمت متغیر دستمزداکثر درآمدها را تشکیل می دهد، یا دستمزدها توسط یک قطعه پرداخت می شود، رانندگان از کار خودداری می کنند، سپس به احتمال زیاد راهی برای دریافت بیشتر از آنچه شرکت شما ارائه می دهد پیدا کرده اند. به عبارت دیگر، آنها "بمب" می کنند یا برای دیگری کار می کنند یا به سادگی تنبل هستند و علاقه ای به افزایش درآمد ندارند. و این دلیلی برای جدا شدن از چنین کارمندانی است.

هزینه های اضافی هزینه های اضافی تا حد زیادی به ویژگی های کار راننده (نوع ماشین، حمل و نقل بار یا مسافر، برنامه کاری، حمل و نقل شهری یا بین شهری و غیره) بستگی دارد. به عنوان مثال، می توانید پرداخت های اضافی را برای انواع کارهای زیر تنظیم کنید:

1. سفرهای طولانی مدت. اگر راننده تحویل را در یک محل انجام دهد و وظیفه تحویل به منطقه را فراهم کند، هزینه مسافت پیموده شده اضافی محاسبه می شود.
2. کار در تعطیلات آخر هفته یا بعد از ساعت کاری (نیاز به تحویل فوری ممکن است در هر زمانی ایجاد شود).
3. استهلاک بنزین و خودرو (مرتبط در موردی که راننده با ماشین شخصی رانندگی می کند).
4. انجام چندین سفر در روز با بازگشت به انبار (افزایش زمان صرف شده برای بارگیری و تخلیه). هزینه اضافی را می توان به صورت مقدار معینی بیان کرد که معادل میانگین هزینه پرداخت در هر امتیاز است.
5. انجام توابع مرتبط اغلب اوقات ، راننده علاوه بر وظایف مستقیم خود ، وظایف حمل و نقل ، جمع کننده ، لودر را نیز انجام می دهد. در این مورد، لازم است که انگیزه رانندگان در جهت انجام کیفی وظایف اضافی باشد. به عنوان مثال، پرداخت اضافی برای فوروارد، یعنی برای مسئولیت، 10-15٪ از کل حقوق. پذیرش وجه نقد و سپس واریز آن به صندوق شرکت نیز فرآیندی است که با درجه خاصی از ریسک همراه است. باید جداگانه پرداخت شود.
6. استفاده تلفن همراه. راننده همیشه باید بتواند هم با توزیع کننده و هم با میزبان ارتباط برقرار کند.
7. آموزش کارکنان جدید. کارآموزی برای یک مبتدی با یک راننده با تجربه یک وضعیت استاندارد است.

می توانید از روش های انگیزش غیر مادی رانندگان مانند قدردانی شخصی، دست دادن، تأکید بر اهمیت کار راننده، امکان استفاده از وسایل نقلیه رسمی برای اهداف شخصی در تعطیلات آخر هفته، فرصتی برای راننده برای تشکیل برنامه کاری خود استفاده کنید.

چگونه رانندگان در خارج از کشور تشویق می شوند

1. یک شرکت مسافرتی در سن دیگو، راننده تاکسی سال را به راننده ای که مهمان نوازی خاصی نسبت به گردشگران و مردم محلی نشان داده است، اهدا می کند. برنده در روز سالانه راننده تاکسی تجلیل می شود. به عنوان هدیه، پانصد کارت ویزیت، تابلویی که روی آن نوشته شده «راننده تاکسی سال» و یک برچسب سپر دریافت می کند. برنده سال گذشته، مونتاگ پلانک، می گوید که به مسافران روزنامه ارائه می دهد و در مورد جاذبه های محلی صحبت می کند. او مطمئن است که "صرف نظر از جایی که کار می کنید، اگر مؤدب باشید و کار خود را به خوبی انجام دهید، مورد احترام قرار خواهید گرفت."
2. Continental Baking به عنوان بخشی از برنامه بهبود ایمنی خود، گواهی هدیه 50 دلاری استیک می دهد. کارکنان برای عدم تصادف یا حوادث در طول پاداش دریافت می کنند دورهی معینزمان.
3. در ایالت کواکر، برنامه رانندگی ایمن برای هر راننده یک سال رانندگی بدون تصادف یک ژاکت به ارزش حدود چهل دلار با آرم ایالت کویکر و نشان راننده ایمن فراهم می کند. رانندگان به یک شام جشن در یک رستوران محلی دعوت می شوند و از مدیریت گواهی می گیرند. سال گذشته، نزدیک به صد راننده شرکت کننده در این برنامه استانداردهای ایمنی را رعایت کردند.
4. در یک شرکت غذای حیوانات خانگی، رانندگان برای رانندگی بدون شکستن در طول سال 25 دلار دریافت می کنند. برای سه سال بدون تخلف، صد دلار پاداش اضافی پرداخت می شود. به گفته مدیر منابع انسانی، تعداد تصادفات خودروهای این شرکت کاهش چشمگیری داشته است.
5. رانندگان سیستم بار وایکینگ در مسابقات کامیون، از جمله مانور بین بشکه‌ها، رقابت می‌کنند. برندگان جوایز ویژه ای مانند سفر دو نفره به لاس وگاس دریافت می کنند. فینالیست های ایالتی به هاوایی می روند. برندگان مسابقه ملی 9000 دلار یا یک خودروی فورد جدید به انتخاب خود برنده می شوند.

مدیر عامل صحبت می کند

اوگنی ارماکوف،مدیر کل یورولاین، مسکو

رانندگان ما هم روی ماشین های خودشان و هم روی ماشین های شرکتی کار می کنند. علاوه بر این، آنها می توانند هم با مشتریان خود و هم با مشتریانی که با اتاق کنترل ما تماس گرفته اند کار کنند. از هر سفارشی، راننده درصد ثابتی را به شرکت پرداخت می کند. این شکل پرداخت به طور کامل برای رانندگانی که روی خودروهای خود کار می کنند اعمال می شود. اگر راننده ماشینی را از شرکتی کرایه کند، دو روش برای پرداخت دارد: علاوه بر سود سفارشات، هزینه ثابتی را نیز برای اجاره خودرو می پردازد، یا فقط هزینه ثابتی را پرداخت می کند که قبلاً شامل اجاره و سود می شود. بنابراین، راننده این فرصت را دارد که مناسب ترین گزینه را برای خود انتخاب کند. در عین حال، به منظور تحریک کار، به راننده این فرصت داده می شود که یک بار روش پرداخت را تغییر دهد. علاوه بر این، ما یک برنامه کاری رایگان داریم. راننده خودش زمانش را مدیریت می کند: می تواند سر کار برود یا در خانه استراحت کند، فقط در این صورت با ما درآمد کمتری خواهد داشت.

محاسبه تعرفه برای مسافران - 400 روبل در هر 40 دقیقه، سپس - ده روبل در دقیقه. برای مدت زمان سفر، مسافر پول را پرداخت می کند. به نظر می رسد که در این مورد راننده علاقه مند به رانندگی طولانی تر است و یک مسیر انحرافی را انتخاب می کند تا کرایه بالاتر باشد. اما مسافران، به عنوان یک قاعده، به خوبی می دانند که چگونه و چه مقدار از یک مکان به مکان دیگر در یک زمان خاص از روز سفر کنند، بنابراین راننده، در صورت عدم وجود ترافیک، به جای 20 دقیقه نمی تواند رانندگی کند. یک ساعت. درآمد راننده به ظرفیت کاری، دانش مسکو، توانایی کار با مردم بستگی دارد.

جایزه راننده تاکسی ارشد

مسن ترین راننده تاکسی در پایتخت بریتانیا جایزه حمل و نقل برای لندن را از یک شرکت زیر مجموعه تالار شهر متروپولیتن دریافت کرده است. آلفرد کالینز 92 ساله، یک شهروند بومی لندن، برای اولین بار در سال 1937 پشت فرمان یک تاکسی - تاکسی سیاه رنگ معروف لندن - نشست. او می گوید اتفاقاً به ستاره های سینما و سیاستمداران سوار شده است. در میان مسافران آن حتی "بانوی آهنین" مارگارت تاچر نیز حضور داشت. کالینز، که تنها چند سال پیش این کار را ترک کرد، اعتراف کرد که باورش سخت است که تقریباً 70 سال را پشت فرمان سپری کرده است. مراسم اهدای جایزه آقای کالینز در دفتر متروپولیتن برگزار شد حمل و نقل عمومی. دیوید براون، سخنگوی حمل و نقل لندن در این مراسم گفت: «ما به هدیه گرانبهایی که او (کالینز) برای لندنی‌ها و گردشگرانی که تاکسی سیاه را یکی از نمادهای شهر می‌دانند، به خود می‌بالیم».

سرگئی میشوتیندر سال 1994 از موسسه هوانوردی مسکو در رشته سیستم های کنترل فارغ التحصیل شد. تا سال 2000 - در خدمات عمومی; سپس به عنوان معاون کار با پرسنل در یک شرکت امنیتی خصوصی، مسئول جمع آوری وجوه نقد و خدمات حمل و نقل ارزشمند، مسئول خدمات عملیات در تعدادی از شرکت ها مشغول به کار شد. از سال 2007 به مشاوره مشغول است.

اکاترینا پاشولیکووااز مسکو فارغ التحصیل شد دانشگاه دولتیاقتصاد، آمار و انفورماتیک با مدرک مدیریت. مشاوردهی در امر مدیریت". وی دارای پنج سال تجربه در زمینه مشاوره و توسعه سازمانی است.

ایجاد انگیزه مؤثر در یک راننده غیرممکن است - رهبران بسیاری از شرکت ها اینگونه فکر می کنند. و آنها اشتباه می کنند

به گفته بسیاری از کارشناسان استخدام، امروزه کمبود شدید رانندگان حرفه ای در بازار وجود دارد و تقاضا همچنان از عرضه بیشتر است. یافتن افراد مسئول و غیر مشروب بسیار دشوار است. راننده بخش تحویل اغلب رئیس خودش است و هنگام انتخاب محل کار، روی انعطاف پذیری برنامه و سطح پرداخت تمرکز می کند. علاوه بر این، اغلب راننده قادر است شرایط خود را در مورد منطقه کار و فاصله زمانی به کارفرما دیکته کند. (بر اساس مواد spbgid.ru)

برای بهینه سازی کار با درایورها، به گفته کارشناسان، لازم است دستورالعمل ها به وضوح تجویز شود. یکی از مهمترین انواع موثرانگیزه سطح پاداش راننده است. سیستم جریمه هایی که برخی شرکت ها استفاده می کنند همیشه کارآمد نیست. همچنین برخی از شرکت ها در انتخاب کارکنان بالقوه استفاده از آزمون های روانشناسی را تمرین می کنند. اما اینکه آیا این روش ها همیشه موثر هستند یا خیر یک سوال است.

پیشنهاد می کنیم از تجربیات روسای دپارتمان های تحویل استفاده کنید.

بسیاری از HRMها، که شرکت‌هایشان دارای بخش تحویل کم و بیش بزرگی هستند، با این مشکل آشنا هستند - یافتن یک محرک کافی تقریباً غیرممکن است، چه رسد به ایجاد انگیزه مؤثر در او. با این حال، اجازه دهید ما با این مخالفت کنیم.

طرفداران:

1. این شرکت دستورالعمل های دقیقی را برای کار راننده ایجاد کرده است. رسمی نیست دستورالعمل کار، که در جایی در یک قفسه در دفتر قرار دارد و 25 صفحه الزامات دقیقبرای هر عنصر تحویلی که در کابین هر خودرو قرار دارد. صادقانه بگویم، رانندگان بلافاصله این راهنما را نمی خوانند. اما فقط تا پنالتی اول. واقعیت این است که شرکت حق دارد رانندگان استخدام شده را به دلیل رعایت نکردن هر یک از نکات دستورالعمل جریمه کند. بنابراین مشکل اطلاعاتی و انضباطی حل می شود. رانندگان می دانند در چه شرایطی باید چه کار کنند و اگر نمی دانند موظفند با اعزام کننده تماس بگیرند و مسئولیت تصمیم گیری را به او بسپارند.

2. یک سیستم حقوق و دستمزد منصفانه، باز و قابل درک وجود دارد. این بدان معنی است که شرکت برای هر عنصر کار راننده حمل و نقل متناسب با نیروی کار و هزینه های سرمایه گذاری شده - برای هر کیلومتر طی شده، برای هر نقطه خدمت، برای هر بار بارگیری در انبار، برای هر جعبه یا سینی حمل شده، برای در پایان ماه، هر راننده یک پرینت-محاسبه دقیق دریافت می کند که نشان می دهد او هر روز چه کاری انجام داده و چقدر برای آن دریافت کرده است. و اگر چند سال پیش عبارات "من آنجا نمی روم"، "این کار را نمی کنم، آنها برای آن به من پول نمی دهند" یا "من این کار را انجام ندادم چون نمی دانستم" می تواند هنوز در اتاق کنترل شنیده می شود، اکنون کار طبق معمول پیش می رود.

معایب:

1. آموزش هایی با هدف افزایش وفاداری و درک ماهیت عبارت "همیشه حق با مشتری است" نتیجه مورد انتظار را به همراه نداشت. رانندگان اغلب افراد ساده و خاصی هستند و زنجیره استدلال در مورد وفاداری به مشتریان و تعهد شرکت به آنها به خوبی درک نشده است. علاوه بر این، نشستن پشت میز برای اکثر رانندگان یک شغل غیر معمول و در نتیجه ناخوشایند بود.

2. پروژه تجهیز خودروها به سیستم جی پی اس خود را توجیه نکرد. خود سیستم بد نیست و تأثیر مثبتی داشت ، اما معلوم شد که چنین کنترل دقیقی بر کار رانندگان در سبک شرکتی شرکت نمی گنجد. زیرا با روش "زیر هود" که ابزار GPS است نمی توان به کیفیت واقعا خوب دست یافت. تنها اراده و میل راننده به کار قلبی زمینه ساز دستیابی به کیفیت و راندمان بالا در تحویل محصولات است.