روی موضوع ارزیابی پرسنل کار می کند. مرکز ارزیابی

4.1 مفهوم "مرکز ارزیابی" و ویژگی های اصلی آن.

4.2 تاریخچه مراکز ارزیابی.

4.3 فناوری برای ساخت روش ارزیابی.

4.1 "مرکز ارزیابی" یا "مرکز ارزیابی" (AC)، روشی برای ارزیابی عمیق توانایی‌های حرفه‌ای، مهارت‌ها و ویژگی‌های شخصی است که امکان پیش‌بینی اثربخشی یک فرد در یک فعالیت خاص را فراهم می‌کند. ارزیابی فناوری مجموعه ای از روش ها برای ارزیابی پرسنل است. این شامل توسعه شایستگی های لازم برای تصدی پست مربوطه، آموزش ارزیابی، متشکل از مجموعه ای از آزمون ها و تکالیف کتبی در ترکیب با بازی های تجاری و نقش آفرینی، بحث ها و ارائه ها، مصاحبه ها و همچنین فناوری برای پردازش داده های دریافتی است. مطابق با معیارهای ارزیابی انتخاب شده با نوشتن گزارش بعدی، که نقاط قوت و ضعف فرد مورد ارزیابی را نشان می دهد و توصیه های خاصی در مورد استفاده و توسعه یک متخصص ارائه می دهد.

فن آوری مرکز ارزیابی عبارت است از شناسایی، تجزیه و تحلیل و ارزیابی درجه بیان یک متخصص در کیفیت های مهم حرفه ای لازم برای کار موفقیت آمیز در موقعیت های شبیه سازی شده خاص معمولی از فعالیت انجام شده، برای توصیف ویژگی های شخصی او و تدوین وظایف برای رشد حرفه ای و آموزش.

مرکز ارزیابی، ارزیابی شایستگی های شرکت کنندگان با مشاهده رفتار واقعی آنها در بازی های تجاری است. از نظر ظاهری، به نظر یک آموزش است - به شرکت کنندگان بازی ها و وظایف تجاری ارائه می شود، اما هدف آنها توسعه مهارت ها و توانایی ها نیست، بلکه فرصت های برابر برای همه برای نشان دادن نقاط قوت و ضعف خود است. در هر کار، یک کارشناس خارجی به هر شرکت کننده اختصاص داده می شود. او رفتار بخش خود را که به شایستگی مشاهده شده مربوط می شود، با جزئیات ثبت می کند. اغلب برای این کار از فیلمبرداری استفاده می شود. علاوه بر این، ناظران - کارکنان شرکت - در آموزش ارزیابی شرکت می کنند.

سه نوع ارزیابی وجود دارد:

ارزیابی مدیران، ارزیابی پرسنل مدیریت؛ مقایسه یک کارمند با یک مدل حرفه ای خاص از پرسنل (حرفه ای)؛

ارزیابی متخصصان، زمانی که مدل خاصی برای ویژگی های یک متخصص وجود ندارد، و سپس طرح ساخت ارزیابی متفاوت است - ارزیابی متخصصان موفق و مقایسه آنها با ناموفق. پیدا کردن تفاوت ها و مقایسه افرادی که استخدام می شوند با متخصصان موفق.

ارزیابی فعالیت کارگری

با توجه به نوع سازمان، ارزیابی متمایز می شود:

انجام ارزیابی با مشارکت کارشناسان خارجی یا بدون مشارکت آنها.

انجام ارزیابی در قلمرو سازمان و یا خارج از آن در مراکز مختلف که مراکز سنجش در آن ارائه می شود.

دقت روش های مختلف تحقیق پرسنل، روش های ارزیابی متفاوت است. بنابراین، بر اساس مطالعات خارجی، دقت توصیه ها 12٪ است. مصاحبه بدون ساختار 15%; تست ها: شخصی - 38٪، توانایی ها - 54٪، حرفه ای - 55٪. دقیق‌ترین روش‌های ارزیابی پرسنل، مصاحبه ساختاریافته (63%) و مرکز ارزیابی (68%) است که دومی سخت‌ترین است.

دقت بالای ارزیابی ها در مرکز ارزیابی (0.6-0.7) توسط یک سیستم کامل از رویه ها تضمین می شود. اول، وظایف بازی دقیقاً برای شایستگی‌های خاص طراحی شده‌اند و در حالت ایده‌آل اعتبارسنجی شده‌اند. ثانیاً، چندین کار برای ارزیابی هر یک از شایستگی ها ارائه می شود که شانس شرکت کننده را برای پنهان کردن سطح واقعی توسعه خود کاهش می دهد. ثالثاً، هر یک از شرکت کنندگان در وظایف مختلف دارای متخصصان مختلفی هستند که تأثیر عوامل ذهنی را کاهش می دهد. علاوه بر این، موقعیت های بازی در قالب های مختلف ارائه می شود - بحث های گروهی، بازی های زوجی، تکالیف کتبی فردی، به طوری که شرایط به گونه ای ایجاد شود که هر شرکت کننده حداکثر فرصت را برای بیان خود داشته باشد.

مرکز سنجش بسته به تعداد شایستگی هایی که باید ارزیابی شوند و اهداف ارزیابی می تواند از نیم روز تا دو یا چهار روز ادامه داشته باشد. می توان آن را با روش های کمکی تکمیل کرد - آزمون، مصاحبه در مورد شایستگی ها، که اطلاعات اضافی را ارائه می دهد و دقت ارزیابی را افزایش می دهد.

هنگام ارزیابی مدیران سطح بالا، حدود ده شایستگی مدیریتی ارزیابی می شود، بنابراین، مدت زمان مرکز ارزیابی معمولاً 2-3 روز است. پس از تکمیل آن، کارشناسان یک روز دیگر را صرف توافق بر روی نمرات می کنند، که به عنوان میانگین حسابی داده نمی شود، بلکه در نتیجه بحث در مورد تفاوت های ظریف رفتار هر شرکت کننده در هر تمرین برای هر شایستگی است. برآوردهای به دست آمده با این روش بسیار دقیق است و هزینه انجام یک ارزیابی از 400 تا 800 دلار برای هر نفر متغیر است.

منطقی است که از مرکز ارزیابی به عنوان یک روش اقتصادی برای ارزیابی مدیران ارشد و میانی به منظور شناسایی نیازهای آموزشی، ارزیابی اثربخشی آن و تشکیل ذخیره پرسنلی استفاده شود. در موارد خاص مسئول، می توان آن را با روش های کمکی تکمیل کرد - آزمون، مصاحبه در مورد شایستگی ها و مصاحبه های روانشناختی عمیق.

انجام مراکز ارزیابی برای مدیران معمولا به شرکت های مشاور سفارش داده می شود. شرکت های بزرگ برای صرفه جویی در هزینه ها سعی در ایجاد یک مرکز ارزیابی داخلی پرسنل با آموزش کارکنان در انجام یک مرکز ارزیابی دارند. قبل از تصمیم گیری برای انجام این کار، باید مقرون به صرفه بودن این مرحله را ارزیابی کنید، زیرا متخصصان مراکز ارزیابی گران هستند و معمولا ترجیح می دهند در شرکت های مشاوره کار کنند.

مرکز سنجش به گفته کارشناسان کارآمدترین و موثرترین راه چندجانبه برای ارزیابی یک فرد است. اعتبار، یعنی میزان اطمینان مرکز سنجش نزدیک به 70 درصد و در برخی موارد تا 90 درصد است.

ویژگی های خاصمرکز ارزیابی:

è این یک روش ارزیابی است. محل برگزاری نیست روش های مختلف ارزیابی استفاده می شود. معیارهای ارزیابی به دست آمده در تجزیه و تحلیل کار استفاده می شود.

è وجود مجموعه ای ساختاریافته از وظایف که امکان انتخاب نامزدهای استخدام یا کارمندان برای ارتقاء و توسعه بیشتر، مدل سازی فعالیت های مدیریت را فراهم می کند. شرح معیارهای رفتار برای هر تمرین؛ برنامه شبکه و برنامه ریزی کل فرآیند؛

è دلالت بر حضور گروهی از افراد درگیر در یک سری از وظایف آزمون دارد. گروه‌های 6 تا 12 نفری با یک رتبه یا نوع فعالیت در تمام مدت با یکدیگر تعامل دارند.

è مستلزم حضور ناظران (متخصصان) واجد شرایط و آموزش دیده است که تجلی کیفیات مورد نیاز را در گروهی از ارزیابی شوندگان ارزیابی می کنند. ارزیابی های اصلی شرکت کنندگان در جریان یک بحث گروهی تعیین می شود که در آن همه ناظران (کارشناسان و کارکنان شرکت) شرکت می کنند. تمرینات توسط متخصصان شرکت ارزیابی می شود.

è نتیجه نمرات ثابت است. بازخورد از شرکت کنندگان و توصیه هایی برای توسعه؛ گزارش های فردی و خلاصه

مرکز سنجش شامل موارد زیر است:

è ترکیبی از روش ها

è تیم ناظر

è مجموعه ای از شایستگی ها

è گروه شرکت کننده

è بحث مشترک

فناوری ارزیابی در موارد زیر استفاده می شود:

هنگام انتخاب کارمندان جدید برای موقعیت های خالی؛

برای ایجاد یک گروه ذخیره برای ارتقاء از کارکنان موجود (تشخیص آنها)؛

برای تعیین مسیرهای توسعه، پیش بینی مسیرهای موفقیت و رفتار پرسنل که در زمان تغییر رهبری، سازماندهی مجدد، رشد سریع سازمان و همچنین تدوین برنامه های راهبردی برای کار با پرسنل و ترسیم اهمیت دارد. برنامه های آموزشی.

نیاز به استفاده از مراکز ارزیابی در انتخاب نامزدها هنگام استخدام و ارتقای کارمندان خود (انتخاب برای پست های خالی) و همچنین برای اهداف توسعه برای شناسایی پتانسیل رشد شدید و تشخیص نقاط قوت و ضعف در کار آشکار می شود. فرد مورد ارزیابی

به طور خلاصه، "مرکز ارزیابی" در مواردی استفاده می شود که لازم است پتانسیل را ارزیابی کرد (یعنی آن دسته از کیفیت ها و توانایی هایی که قبلاً در فعالیت های حرفه ای مورد استفاده قرار نمی گرفتند) یا واجد شرایط ترین کارمند را برای یک موقعیت خاص انتخاب کرد. علاوه بر این، "مرکز ارزیابی" انتخاب چندین نامزد را بسیار تسهیل می کند، اطلاعات مفید زیادی در مورد شایستگی های کارکنان (چشم انداز و استعداد یک کارمند برای کار یا ارتقاء) و آنچه که باید برای توسعه انجام شود به مدیریت شرکت می دهد. صلاحیت پرسنل مطابق با الزامات شرکت ها و مشاغل (برای تهیه برنامه هایی برای آموزش و توسعه پرسنل شرکت، توسعه سیستم های انگیزشی و انتخاب روش های خاص برای تحریک کارکنان فردی).

4.2 پیدایش و تکامل مراکز سنجش.

1942 (سالهای جنگ جهانی دوم) - اروپا - انتخاب نیروهای مسلح انگلیس و آلمان از پرسنل نظامی با پتانسیل آموزش و توسعه، انتخاب افسرانی که قادر به رهبری افراد هستند.

1944 - آمریکا - سیا - برای انتخاب افسران اطلاعاتی.

1945 - ایالات متحده آمریکا - OKGS - روشی برای انتخاب دیپلمات ها و کارمندان دولت.

دهه 1950 - ایالات متحده آمریکا - AT&T - برنامه تحلیل رشد مدیریتی.

دهه 1960-1980 - شرکت های چند ملیتی در ایالات متحده و اروپا (IBM، Rank زیراکس، Mars، Shell، Phillips، Siemens، Nestle، و غیره).

دهه 1990 تا 2000 - 50 درصد شرکت های بخش خصوصی و 39 درصد بخش دولتی از فناوری مراکز ارزیابی و توسعه استفاده می کنند.

فناوری ارزیابی توسعه یافته در دهه 70 در ایالات متحده در حال حاضر به طور گسترده در آمریکا و اروپا استفاده می شود، جایی که آنها در تلاش هستند تا حد امکان کار پرسنل را استاندارد کنند. فناوری ارزیابی آمریکایی بر اساس استانداردهای جهانی در درک اینکه یک متخصص موفق در یک زمینه فعالیت خاص چگونه باید باشد و شامل یک بسته استاندارد از پروفایل ها برای دسته های مختلف متخصص است. مرکز ارزیابی در اوایل دهه 90 به روسیه آمد. در حال حاضر این روش تحقیق پرسنلی انگیزه جدیدی یافته است. فناوری ارزیابی آمریکایی سازگار با شرایط روسیه به طور فزاینده ای توسط شرکت های روسی مورد استفاده قرار می گیرد.

محبوبیت مراکز ارزیابی به شرح زیر است:

1. رقابت در بازار کار - "جنگ برای استعدادها". بر خلاف سالهای گذشته که کار دستی یا نیمه مکانیزه به کارکنان غیر ماهر نیاز داشت، نیاز به پرسنل دائما در حال افزایش است و انتخاب چنین کارکنانی بسیار آسان بود.

2. هجوم روانشناسان مجرب و متخصصان منابع انسانی. منابع انسانی مدرن خود را نه تنها با کارمندانی که سوابق بی اهمیت را نگه می دارند مسلح کرده است، بلکه با متخصصانی که قادرند تفاوت های نسبتاً ظریفی را نه تنها در مهارت های حرفه ای نامزدها، بلکه در ویژگی های شخصی آنها نیز شناسایی کنند.

3. معرفی فن آوری های کامپیوتری. فناوری امکان تشخیص بسیار گسترده را فراهم می کند. با کمک سیستم های کامپیوتری مدرن با استفاده از شبکه های محلی و اینترنت، اطلاعات در مورد ارزیابی شده، از جمله پردازش تست ها جمع آوری می شود. یک مثال اتوماسیون متدولوژی مبتنی بر وب 360 است که در حال حاضر در مسکو ارائه شده است.

4. روابط عمومی و ابزار بازاریابی. مرکز ارزیابی نه تنها امکان شناسایی و ارزیابی نامزدها را فراهم می کند، بلکه نگرش آنها را نسبت به شرکت نیز شکل می دهد. نمونه هایی وجود دارد که یک شرکت با کمک مراکز ارزیابی، نه تنها نامزدهای مناسب خود را انتخاب کرد، بلکه در طی خود فرآیند، نگرش درستی نسبت به کارهای آینده شکل داد.

5. اعتبار بالای نتایج. تا به امروز مجموعه ای از وظایف به نام مرکز ارزیابی بالاترین نتیجه را از نظر قابلیت اطمینان می دهد.

به نظر می رسد اعتبار مراکز ارزیابی با توجه به موارد زیر بالا باشد:

1. اولاً به دلیل مدت زمان ارزیابی: 0.5 - 2 روز یا بیشتر. در برخی موارد، "رویدادها" برای انتخاب رهبران شناخته شده است که برای حدود یک هفته اتفاق افتاد.

2. کاربرد مجموعه ای از فناوری ها - "ارزیابی حجمی". با کمک روش های مختلف که هر کدام مزایای خاص خود را دارند، می توانید یک تصویر واقعاً سه بعدی داشته باشید. در مقایسه با روش های فردی که انواع "شاخص ها"، "stans" را ارائه می دهند - در دوره مرکز ارزیابی، می توان نتیجه گیری کاملاً قابل اعتمادی گرفت.

3. در حین مشاهده ارزیابی شده، چند ناظر درگیر هستند. این امر عامل ذهنی ارزیابان و «تک بعدی بودن» آنها را به حداقل می رساند. در حالت ایده آل، زمانی که شرکت دارای یک ارزیاب عمومی است که همه چیز را می داند و در هر چیزی که به سختی امکان پذیر است، تجربه دارد. علاوه بر این، هنگام انجام یک ارزیابی، ارزیاب اغلب میزان انطباق را با توجه به خط "خود" ارزیابی می کند (هرچه ارزیاب بیشتر شبیه ارزیاب باشد، مناسب تر است).

4.3 علاقه به بهبود کارایی مدیریت پرسنل با این واقعیت توضیح داده می شود که در ارتباط با توسعه بازار و افزایش رقابت، کیفیت پرسنل به مزیت مهم شرکت تبدیل می شود.

روشهای ارزیابی ابزار مهمی برای کمک به ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل هستند.

برخلاف روش‌های ارزیابی فردی، ارزیابی این امکان را فراهم می‌کند:

è ارزیابی کیفیت های مورد نیاز از دیدگاه های مختلف و در شرایط مختلف.

è پیش بینی رفتار کارمند ارزیابی شده در موقعیت های مختلف (عمدتاً مواردی که در فعالیت های حرفه ای خود با آنها روبرو می شود) ایجاد کنید.

è شناسایی پتانسیل توسعه، تهیه یک برنامه توسعه فردی.

è چنین ویژگی های "غیر آشکار" را برای یک کارمند منابع انسانی ارزیابی کنید، مانند وفاداری، ارزش ها، معیارهای تصمیم گیری و غیره.

برای ساخت موثر یک سیستم ارزیابی، تعدادی از قوانین باید رعایت شود.

1. عینیت در ارزیابی یک کارمند. هدف از ارزیابی بدست آوردن قابل اعتمادترین ایده از مهارت های کارکنان است. برای انجام این کار، در روش ارزیابی، انتخاب معیارهای ارزیابی و شرح آنها وجود دارد. علاوه بر این، ارزیابی به طور همزمان توسط چندین متخصص انجام می شود و داده ها میانگین می شوند. این امر باعث می شود هنگام ارزیابی موضوعات از نگرش های شخصی اجتناب شود.

2. معیارهای ارزیابی باید برای درک همه شرکت کنندگان در ارزیابی (اعم از آزمودنی ها و کارشناسان) بدون ابهام باشد. در این راستا، هنگام آماده شدن برای ارزیابی، توجه ویژه ای به این امر می شود که کارشناسان بین خود آنچه را که با این یا آن اصطلاح و معیار درک می کنند، توافق کنند.

3. پیچیدگی ارزیابی. برای به دست آوردن تصویر کامل تر، مهم است که نه مجموعه ای از ویژگی های فردی، بلکه ارتباط و تجلی آنها در شرایط کاری خاص در یک سازمان معین ارزیابی شود.

4. توسعه و اجرای یک سیستم ارزیابی باید هدفمند باشد، یعنی برای یک کار خاص توسعه یابد. برای اینکه نتایج ارزیابی در کاربرد مؤثر باشد، باید به وضوح درک کرد که هدف چیست و چه نتیجه ای باید داشته باشد. کل فناوری ساخت و انجام ارزیابی به این بستگی دارد.

حسابداری برای این قوانین به شما این امکان را می دهد که یک روش ارزیابی موثر ایجاد کنید و داده های قابل اعتماد را به دست آورید.

فرآیند ساخت رویه های ارزیابیشامل می شود :

1. تعیین هدف ارزیابی.

اهمیت معیارهای خاص، مجموعه روش های ارزیابی خاص، ترکیب گروه متخصص و بسیاری موارد دیگر بستگی به اهدافی دارد که تعیین می شود، که در نهایت نتیجه را تعیین می کند.

مشکل اصلی که فرد باید هنگام آماده شدن برای ارزیابی با آن روبرو شود، مبهم بودن و مبهم بودن اهداف است. متداول ترین عبارت مشتری هنگام بحث در مورد ارزیابی: "مردم را از همه نظر برای من ارزیابی کنید تا بفهمم کی کیست و بعد فکر کنم که بعد با آنها چه کار کنم." با چنین بیان مشکلی، برای یک مشاور یا کارمند خدمات پرسنلی کاملاً غیرقابل درک است که مشتری می خواهد چه ویژگی هایی را دریافت کند، چه چیزی باید در گزارش موجود باشد.

2. برنامه ریزی روش ارزیابی.

انجام آماده سازی سازمانی و رسمی کردن فرآیند ارزیابی: تعیین مهلت، صدور دستورات داخلی، اطلاع رسانی به شرکت کنندگان در ارزیابی. برای اینکه فرآیند ارزیابی به خوبی اجرا شود و مؤثر واقع شود، آماده سازی رسمی باید با دقت انجام شود.

ابتدا، لازم است که زمان کل پروسه و هر یک از مراحل آن به وضوح تعریف شود. این مهم است که در نظر بگیرید چه منابعی درگیر خواهد شد و چه مقدار کار باید انجام شود. مدت زمان هر مرحله به درجات مختلفی تحت تأثیر قرار می گیرد:

تعداد افرادی که باید ارزیابی شوند؛

درجه عمق ارزیابی، تعداد مراحل ارزیابی و زمان گذراندن آنها توسط شرکت کنندگان؛

ترکیب گروه کارشناسی، نیاز به آموزش آنها، مشارکت کارشناسان خارجی برای ارزیابی؛

معیارهای غیر استاندارد، توسعه ابزارهای جدید.

ثانیاً پس از تصویب مهلت های ارزیابی، آماده سازی سازمانی انجام می شود که شامل صدور دستورات داخلی برای شرکت می باشد.

ثالثاً همه شرکت کنندگان باید از اهداف، زمان و روش های ارزیابی مطلع شوند.

اغلب، مدیریت شرکت ترجیح می دهد به صورت پنهانی عمل کند، ارزیابی را به عنوان آموزش پنهان کند، یا اهداف آن را جایگزین کند (برای مثال، واگذاری آموزش برای تغییرات پرسنل به عنوان تشخیص نیازهای آموزشی). در نتیجه، بی اعتمادی کارکنان به مدیریت، کاهش انگیزه در تیم و افزایش نفوذ مخالفان غیررسمی شکل می گیرد.

انجام مراحل مقدماتی و مراحل رسمی احتمال چنین شرایطی را کاهش می دهد.

3. تدوین معیارهای ارزیابی.

در این مرحله مشخص می شود که بر اساس چه شاخص هایی تصمیمات خاصی گرفته خواهد شد. برای تدوین معیارها لازم است تحلیل و تشریح دقیق فعالیت هایی که از کارکنان ارزیابی شده انتظار می رود انجام شود و سپس با کمک گروهی از متخصصان، سیستم ارزیابی تهیه شود.

روند توسعه معیارها شامل چندین مرحله است.

1. شرح فعالیت ها و وظایفی که باید توسط کارکنان حل شود. به عنوان یک قاعده، شرح شغل در شرح درگیر است یا مصاحبه ای برای برجسته کردن ویژگی های اساسی انجام می شود. در عین حال، شرایطی که در آن فعالیت انجام می شود، مجموعه وظایف، سطح مسئولیت تصمیمات، تعداد و سطح ارتباطات، تأثیر شرایط خارجی، استانداردسازی، یکنواختی فعالیت ها، فراوانی تغییرات. ، و خیلی بیشتر مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.

2. تشکیل گروهی از معیارها که بر اساس آن ارزیابی انجام خواهد شد. به عنوان یک قاعده، مجموعه ای از معیارها ممکن است شامل زمینه ای از دانش، مهارت ها و توانایی ها، ویژگی های شخصی، ویژگی های روانی-فیزیولوژیکی و ویژگی های حوزه ارزش باشد.

4. توسعه رویه های ارزیابی و شکل گیری ابزار.

پس از انتخاب معیارهای ارزیابی، لازم است گروهی از روش ها انتخاب شود که کارمند را بر اساس همه معیارها با حداکثر درجه اطمینان مشخص کند. لازمه اصلی مجموعه ای از روش های ارزیابی، ترکیب بهینه آنهاست که مقدار اطلاعات کافی برای تدوین نتیجه را فراهم می کند. در این راستا، وظیفه اصلی انتخاب رویه هایی است که به شما امکان می دهد چندین معیار را به طور همزمان از زوایای مختلف و به روش های مختلف ارزیابی کنید.

روشهای اصلی مورد استفاده در ارزیابی:

1. تست انفرادی. به شما امکان می دهد هم ویژگی های روانی فیزیولوژیکی و هم ویژگی های شخصیتی را ارزیابی کنید. راحتی تست ها در این واقعیت نهفته است که اکثر آنها را می توان به صورت موازی با گروه بزرگی از موضوعات انجام داد که به طور قابل توجهی باعث صرفه جویی در زمان می شود. علاوه بر این، بسیاری از آزمون‌ها دارای مقیاس‌ها و کلیدهای رتبه‌بندی استاندارد هستند که محاسبه نتایج را آسان‌تر می‌کند. الزامات اصلی هنگام کار با این گروه از تکنیک ها، مهارت های تفسیر نتایج است.

2. آزمون های موقعیتی- رفتاری. به عنوان یک قاعده، آنها در قالب بازی های نقش آفرینی با هدف حل یک زندگی خاص یا موقعیت تجاری انجام می شوند. هدف از این روش شبیه سازی رفتار آزمودنی در معمولی ترین (یا مورد نیاز در فعالیت او) موقعیت به منظور ارزیابی سطح مهارت های حرفه ای او است. برای به دست آوردن اطلاعات قابل اعتماد، مهم است که بازی های موقعیتی در اواسط ارزیابی انجام شود، زمانی که شرکت کنندگان زمان کمی برای تطبیق داشته باشند و شرایط خارجی تأثیر کمتری داشته باشد.

3. آزمون های روانشناسی. هدف از مطالعه روش های تشخیصی روانشناختی (آزمون ها) به دست آوردن اطلاعاتی در مورد کیفیت هایی است که به طور قابل توجهی بر رفتار یک فرد در سازمان تأثیر می گذارد و از اثربخشی حرفه ای او اطمینان می یابد. استفاده از آزمون ها امکان همبستگی نتایج داوطلبان مختلف را با یکدیگر و همچنین با هنجارهای عمومی گروه فراهم می کند. علاوه بر این، استفاده از آزمون ها، شفاف سازی اطلاعات به دست آمده در چارچوب روش های دیگر و تکمیل آن را ممکن می سازد.

4. تمرینات گروهی. تمرینات گروهی برای مدل سازی موقعیت های فعالیت جمعی و به دست آوردن اطلاعات در مورد راه ها و روش های رفتار انسانی در آنها و همچنین در مورد ویژگی های تعامل افراد در یک گروه هنگام حل یک کار مشترک برای آنها استفاده می شود. در تمرینات گروهی، مهارت های ارتباطی و سازمانی شرکت کنندگان، توانایی استدلال از دیدگاه، ثبات، پویایی، انعطاف پذیری تفکر و خلاقیت ارزیابی می شود.

5. تمرینات ویژه. هدف از انجام تمرینات ویژه شبیه سازی معمول ترین موقعیت های تجاری مشخصه فعالیت مورد مطالعه است، آنها فرصتی را برای ارزیابی سطح حرفه ای بودن و همچنین توانایی های ذهنی و سازمانی فراهم می کنند.

6. بازی های سازمانی و مدیریتی. هدف از این روش ارزیابی کیفیات تحلیلی و مدیریتی افراد و همچنین تمرکز آنها بر بهبود کارایی سازمان، تعادل بین منافع شخصی و شرکتی است. این یک نوع خاص از روش تشخیصی است. در بازی، وضعیت مدیریت به منظور تصمیم گیری در مورد استراتژی توسعه سازمان و بخش های جداگانه آن شبیه سازی می شود. این بازی بر اساس مواد مشکلات واقعی این سازمان است که بحث در مورد آن در حال حاضر مهم است و امکان ارزیابی توانایی های مدیریتی نامزد را فراهم می کند.

7. مصاحبه. انجام مصاحبه با هدف حل چندین مشکل است.

ابتدا با کمک مصاحبه، حوزه ارزشی و اهداف زندگی موضوع روشن می شود.

ثانیاً، مصاحبه فرصتی برای روشن شدن یا بررسی مجدد مغایرت‌های به‌دست‌آمده در مراحل قبلی فراهم می‌کند.

بنابراین، قاعدتاً مصاحبه آخرین مرحله ارزیابی است.

8. ارزشیابی دایره ای (ارزیابی 360 درجه). ارزیابی دایره ای از یک کارمند توسط افرادی که در حل مشکلات روزمره با او تعامل دارند نامیده می شود: مدیر، زیردستان، همکاران. انجام این روش این امکان را فراهم می کند که با در نظر گرفتن فرهنگ و ویژگی های سازمان، اطلاعات بیشتری در مورد کیفیت های اصلی موضوع به دست آورید. برای انجام یک ارزیابی دایره ای، پرسشنامه های ویژه با مجموعه ای از ویژگی ها در حال توسعه است.

5. انتخاب و آموزش گروهی از کارشناسان

در این مرحله گروهی از متخصصان تشکیل می‌شود و مهارت‌های لازم برای تحلیل و تفسیر نتایج را آموزش می‌دهند.

از یک طرف، یک متخصص برای انجام تحلیل باید تجربه عملی بسیار زیادی داشته باشد. از سوی دیگر، ارزیابی های او باید تا حد امکان عینی باشد، بدون اینکه نگرش شخصی نسبت به آنچه مشاهده می کند، ایجاد کند.

ترکیب حرفه ای گروه کارشناسی به گونه ای شکل می گیرد که از جهات و مواضع مختلف ارزیابی دریافت کند. به عنوان یک قاعده، شامل متخصصان در زمینه های خاص و نمایندگان خدمات پرسنلی از مشتری می شود. اگر ارزیابی با مشارکت مشاوران خارجی سازماندهی شود، گروه کارشناسی باید شامل افراد متخصص از شرکت مشاور باشد.

آموزش در چندین جهت ساخته شده است: متخصصان با معیارهای ارزیابی و شرح آنها، روش های اساسی، روش های مشاهده آشنا می شوند، آنها مهارت های مشاهده و تجزیه و تحلیل عملی را توسعه می دهند.

در طول ارزیابی، نقش ویژه ای توسط هماهنگ کننده فرآیند ایفا می شود که وظیفه او سازماندهی و هدایت هر فرآیند ارزیابی در جهت درست است. فردی که در زمینه آموزش کارکنان و کار با فرآیندهای گروهی آموزش های ویژه ای داشته باشد برای نقش هماهنگ کننده انتخاب می شود.

6. انجام یک ارزیابی که طی آن شرکت کنندگان یک سری مراحل را طی می کنند

به عنوان یک قاعده، ارزیابی چندین روز طول می کشد. این روش از همه شرکت کنندگان تلاش زیادی می کند، بنابراین بهتر است آن را در چند مرحله انجام دهید. علاوه بر این، برای به دست آوردن اطلاعات کاملتر و قابل اعتمادتر، می توان از نتایج برخی از رویه های ارزیابی در هنگام انجام برخی دیگر استفاده کرد و برای پردازش و تجزیه و تحلیل اولیه آنها مدتی زمان لازم است.

7. تجزیه و تحلیل نتایج و نوشتن گزارش

پس از دریافت تمام داده ها، سخت ترین مرحله کار آغاز می شود - تجزیه و تحلیل نتایج. در طول یک ارزیابی، اغلب اطلاعات اضافی زیادی وجود دارد که می تواند به تصمیم گیری مرتبط باشد. برای اینکه حقایق مهم را از دست ندهید و از طرف دیگر در انبوهی اطلاعات غرق نشوید، باید هدف ارزیابی و دامنه داده های به دست آمده را به وضوح به خاطر بسپارید.

در طول تجزیه و تحلیل، داده های به دست آمده از روش های مختلف با هم مقایسه شده و به یک طرح واحد کاهش می یابد.

1. اول از همه، داده های آزمون پردازش می شوند که بر اساس آن مشخصاتی از شدت کیفیت های خاص جمع آوری می شود.

2. نتایج تمرینات گروهی و ایفای نقش توسط کارشناسانی که بر روی داده های مشاهده شده توافق دارند مورد بحث قرار می گیرد.

3. نتایج آزمایش با نتایج مشاهدات متخصص مقایسه شده و در یک ارزیابی واحد خلاصه می شود که شامل درجه تجلی هر کیفیت، ویژگی های تجلی آن، با در نظر گرفتن شرایط خاص، محدودیت هایی است که از تجلی خواص خاص جلوگیری می کند. .

4. پویایی کار آزمودنی در طول کل ارزیابی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد که بر اساس آن می توان فرضیه هایی در مورد توانایی یادگیری، مقاومت در برابر استرس و توانایی کار در شرایط جدید ساخت.

پس از جمع آوری تمام داده ها، یک گزارش واحد جمع آوری می شود. بسته به هدف ارزیابی ممکن است شکل گزارش متفاوت باشد. رایج ترین اشکال ارائه داده ها به شرح زیر است.

1. رتبه بندی لیست کارکنان برای هر کیفیت با استخراج میانگین رتبه نهایی هر کدام. این فرم هنگام ارزیابی نامزدها برای یک موقعیت خالی، هم در هنگام استخدام کارمندان جدید و هم در هنگام انجام تغییرات پرسنلی استفاده می شود.

2. ویژگی های توصیفی با توصیه هایی برای کار بیشتر با این کارمند. این فرم هنگام ارزیابی پتانسیل یک کارمند برای تشکیل ذخیره پرسنل یا برنامه ریزی توسعه پرسنل و همچنین هنگام برنامه ریزی تغییرات سازمانی استفاده می شود.

3. ارزیابی شدت مهارت ها و کیفیت های حرفه ای در مقیاس نقطه ای با توصیه هایی برای توسعه و آموزش.

این فرم هنگام ارزیابی کارمندان برای ایجاد یک برنامه آموزشی راحت تر است.

8. ارائه گزارش، بازخورد از شرکت کنندگان ارزیابی

آخرین لحظه مهم در ارزیابی، روند ارائه نتایج است. برای اینکه از نتایج به طور کامل و با حداکثر کارایی استفاده شود، لازم است در هنگام انتقال نتایج به تصمیم گیرندگان مدیریت یا پرسنل، گزارش همراه باشد. هنگام ارائه چند نکته باید در نظر گرفته شود. قبل از بحث در مورد نتایج، مدیریت باید گزارش را مطالعه کرده و سوالات خود را فرموله کند. در طول بحث، روشن کردن تمام سؤالات و شبهات ایجاد شده و ارائه اطلاعات اضافی در مورد آنها یا تدوین وظایف برای تجزیه و تحلیل اضافی معیارهای فردی مهم است.

غالباً در جریان بحثها ، مدیریت تصمیماتی دارد که به هدف ارزیابی مربوط نمی شود ، به عنوان مثال ، هنگام شناسایی کمبود مهارت برای آموزش ، این سؤال در مورد لزوم اخراج کارکنان به وجود می آید. در چنین مواردی، باید در مورد مبنایی که چنین تصمیمی بر اساس آن اتخاذ شده است بحث شود. ممکن است برای تصمیم گیری متعادل تر و موجه تر به اطلاعات بیشتری نیاز باشد. در صورت لزوم، برخی از کارکنان نیاز به ارزیابی مجدد با ساخت یک برنامه کاری فردی دارند.

مرحله دیگری که باعث کاهش استرس افراد پس از ارزیابی می شود، بازخورد شخصی از هر موضوع بر اساس نتایج ارزیابی است. بازخورد جزئی ممکن است در طی یک مصاحبه فردی که به عنوان یک روش ارزیابی نهایی انجام می شود، داده شود. هنگامی که هیچ شرایطی برای این کار وجود ندارد، روزهایی تعیین می شود که در آن هر کارمندی که ارزیابی را گذرانده است می تواند به فرد مسئول مراجعه کند (اغلب این کارمند بخش پرسنل یا مشاوری است که در ارزیابی شرکت دارد) و اطلاعات یا توصیه های اضافی را دریافت کند. . در طی بازخورد، به او گفته می شود که چه نقاط قوت و ویژگی هایی شناسایی شده است، چه چیزی می تواند در کار او اختلال ایجاد کند، چه چیزی باید به آن توجه شود. اغلب بازخوردها به یک مصاحبه جدید سرازیر می شود، که در طی آن اطلاعات دریافت شده پالایش و گسترش می یابد.

سوالات و وظایف را کنترل کنید.

1. مرکز الحاق چیست؟ چگونه آن را ایجاد کنیم؟

2. مرکز ارزیابی، مرکز توسعه و مراکز خودسازی کارکنان چه تفاوت هایی دارند؟

3. برای انجام مرکز سنجش از چه ابزارهایی استفاده می شود؟

4. چه کارهای مقدماتی باید انجام شود تا مرکز ارزیابی (AC) نتایج موثری به دست آورد؟

5. روش ارزیابی چگونه ساخته می شود؟ چه مراحلی برجسته است؟

6. پیدایش و تکامل مراکز سنجش.

7. محبوبیت و اعتبار مراکز سنجش.

موضوعات گزارش ها و چکیده ها

1. مفهوم مرکز سنجش. وظایف و کارکردهای آن.

2. روشهای اصلی مورد استفاده در مرکز سنجش.

3. مراحل اصلی ارزیابی پرسنل.

4. فناوری های سازماندهی مراکز ارزیابی در یک سازمان.

5. فرم های گزارش بر اساس نتایج مرکز سنجش.

6. تجربه داخلی در فعالیت مراکز ارزیابی پرسنل.

ادبیات

6. ارزیابی پرسنل. مرکز تحلیلگر // www.acenter.ru

7. Bazarov T.Yu. فناوری ارزیابی برای کارمندان دولت: مشکلات انتخاب رقابتی م.، 1995.

8. بوراولوا ای.وی. ارزش و مزایای ارزیابی جامع پرسنل // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. - 2002. - شماره 1.

9. ارزیابی پرسنل. مرکز هدایت شغلی // www.profcenter.okclub.org

10. کارگاه روانشناسی فعالیت حرفه ای / ویرایش. کولیکووا N.V. - سن پترزبورگ: دانشگاه ایالتی سن پترزبورگ، 2000.

11. انجام مرکز ارزیابی، مرکز توسعه // www.abmgroup.ru

12. تاراسوف V.K. پرسنل-فناوری: انتخاب و آموزش مدیران. ل.: مهندسی مکانیک. لنینگراد بخش، 1989.

13. Tkachenko S., Zharkov A. چگونه شایستگی را اندازه گیری کنیم. در روش ارزیابی پرسنل مرکز ارزیابی // www.cfin.ru

یکی از مراحل قبولی در رقابت برای استخدام در شرکت های جدی، مرکز ارزیابی، AC (مرکز ارزیابی) یا به عبارتی «مرکز ارزیابی» است.

مصاحبه در قالب مرکز سنجش چیست؟

یک مرکز ارزیابی یا یک ارزیابی معمولاً در مراحل پایانی مصاحبه انجام می دهد، زمانی که مجموعه فینالیست ها از قبل مشخص شده است و کارفرما می خواهد بهترین ها را از بین بهترین ها انتخاب کند. ارزیابی یک روش نسبتاً پرهزینه برای یک شرکت است و برای یک نامزد فرصتی است تا شایستگی‌ها و کیفیت‌های خود را عمیقاً و بدون تعصب ارزیابی کند. بنابراین، چه ارزیابی را با موفقیت پشت سر گذاشته باشید یا نه، تجربه برای شما باقی خواهد ماند که برای مرحله بعدی بی اهمیت نیست.

مرکز ارزیابی می تواند به صورت داخلی توسط شرکت انجام شود، یا می توان از یک متخصص از یک شرکت شخص ثالث (به عنوان مثال، Ecopsy، SHL، DDI) دعوت کرد.

مصاحبه ارزیابی چه چیزی را ارزیابی می کنیم؟

هدف اصلی این رویداد ارزیابی صلاحیت نامزد است. شایستگی ها از قبل با دقت انتخاب می شوند، اولویت و اهمیت آنها مورد بحث قرار می گیرد. به عنوان یک قاعده، 5+- شایستگی ها برای ارزیابی انتخاب می شوند که برای انجام موفقیت آمیز وظایف در شرکت در اولویت هستند. با استفاده از این روش می توانید پتانسیل داوطلب، نقاط قوت و ضعف او را ارزیابی کنید. این دقیق ترین روش ارزیابی است که تصویر کاملی از نامزد ارائه می دهد.

سپس وظایف با معیارهای ارزیابی واضح و قابل درک توسعه می یابند. پس از خود ارزیابی، متخصص چندین روز طول می کشد تا نتایج را رمزگشایی کند.

مرکز سنجش به طور متوسط ​​از چند ساعت تا یک روز کاری به طول می انجامد، یعنی دقیقاً چقدر زمان لازم است تا داوطلب بتواند هرچه بیشتر باز شود و سطح واقعی صلاحیت ها را نشان دهد.

تمام کارهایی که یک فرد باید انجام دهد به گونه ای طراحی شده اند که با استفاده از مثال حل وظایف خاص، می توانید چندین پارامتر را به طور همزمان مشاهده و ارزیابی کنید.

یک مرکز ارزیابی ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• تست، پرسشنامه
• مصاحبه عمیق
• مصاحبه شایستگی
• بازی های تجاری (شبیه سازی)
• بازی های نقش آفرینی جفتی
• ارائه در مورد یک موضوع معین (با تجزیه و تحلیل)
• بازی های نقش آفرینی گروهی با توزیع نقش

لزوماً همه مؤلفه‌هایی که در بالا توضیح داده شد در طول ارزیابی با شما ملاقات نمی‌کنند، اغلب این رویداد شامل مصاحبه‌ها و بازی‌های تجاری است.

ارزیابی چگونه است

ارزیابی نوعی مصاحبه گروهی است و شبیه به آموزش کسب و کار است که در آن داوطلب در بازی های تجاری شرکت می کند و تکالیف را تکمیل می کند. در طول AC، موارد تجاری نزدیک به واقعیت مدل‌سازی می‌شوند که حل آن کاندید ویژگی‌های خاصی را نشان می‌دهد.

نمونه ای از ارائه تحلیلی را در نظر بگیرید

ارزیاب تکلیف را می دهد، آنچه را که از داوطلب انتظار می رود توضیح می دهد و زمان را به وضوح مشخص می کند و سپس داوطلب را تنها می گذارد. نامزد مطالبی را دریافت می کند که بر اساس آن باید یک مشکل تجاری را حل کند. به عنوان مثال، او آماری از توسعه بازارهای مختلف دریافت کرده است و باید پیشنهادی برای ورود به یک بازار خاص با نوعی محصول ارائه دهد. یا شرحی از کار شرکت در 2 سال گذشته، داده های مربوط به کارکنان، صورت سود و زیان و سایر ورودی ها را دریافت می کند. او باید راه حلی ارائه دهد که به خروج شرکت از بحران کمک کند.

پس از مدتی مشخص، ارزیاب برمی گردد و شروع به بررسی نتیجه کار می کند، یعنی به سخنرانی داوطلب گوش می دهد که حاوی تجزیه و تحلیل داده ها و برخی راه حل ها خواهد بود. و ناظران در این زمان اطلاعات ارائه شده توسط کاندید را ثبت می کنند: او با چه شایستگی وضعیت را ارزیابی کرده است، آیا از تحلیل های ارائه شده استفاده کرده است، چقدر قانع کننده صحبت می کند، ایده خود را منتقل می کند و غیره.

نمونه ای از یک بازی نقش آفرینی زوجی را در نظر بگیرید

داوطلب وظیفه ای از ارزیاب دریافت می کند که وضعیتی را توصیف می کند که در آن 2 کارمند درگیر هستند: نامزد (سرپرست) و زیردستان (خود ارزیاب می تواند نقش زیردستان را بازی کند). شرحی از شایستگی های زیردستان، رفتار او، اهمیت برای شرکت و بخش وجود دارد. مدیر (نامزد ما) باید پس از انجام یک تکلیف که عواقبی داشت به او بازخورد بدهد.

ارزیاب دوباره بازنشسته می شود و به داوطلب زمان می دهد تا مصاحبه را آماده کند. هنگامی که زمان آماده سازی اختصاص داده شده به پایان می رسد، تسهیل کننده به اتاق باز می گردد و گفتگو بین آنها پخش می شود. ناظران در این زمان سبک رهبری نامزد، نحوه واکنش او به یک یا عبارت دیگر از زیردستان و غیره را توصیف می کنند.

نمونه ای از یک بازی نقش آفرینی گروهی را در نظر بگیرید

نامزد توصیفی از وضعیتی که در آن نقش رئیس فروش را برای یک منطقه خاص بازی می کند، دریافت می کند. طی سه ماه گذشته، فروش X% کاهش یافته است و او، همراه با مدیران بازاریابی، خرید، خدمات مشتری، نیاز به توسعه یک برنامه دارد. دلایل کاهش فروش مشخص است، دلایل مقدماتی خاصی وجود دارد. هر یک از شرکت کنندگان موقعیت خاص خود را دارد (نقش بازی می کند، مطالب را از قبل مطالعه می کند)، شرکت کننده ای وجود دارد که توافق با او دشوارتر است، که دیدگاه متفاوتی دارد، کسی وجود دارد که از نامزد حمایت می کند. گفتگو، و کسی هست که بی‌تفاوت باشد، در بحث شرکت نخواهد کرد. وظیفه نامزد-جلسه را با یک برنامه عملیاتی برای سه ماهه آینده پایان دهید که همه شرکت کنندگان در جلسه با آن موافق باشند.

پس از مدت زمان معینی که برای مطالعه وضعیت و داده ها در نظر گرفته شده است، ارزیاب به همراه دیگر "رئیس بخش ها" به اتاق باز می گردد و بحث آغاز می شود.

ناظران در این زمان ثبت می کنند که کاندید چقدر موقعیت را درک کرده است، چگونه از موقعیت خود دفاع می کند، آیا دیگران را می شنود، آیا شرکت کنندگان منفعل را درگیر می کند و غیره.

ناظران

در هر مرحله، یک HR داخلی می تواند به مصاحبه ملحق شود، که همچنین علاقه مند به شنیدن چگونگی حل برخی از کارها توسط داوطلب است. معمولاً در مرکز سنجش برای هر داوطلب 1-2 ناظر وجود دارد که در فرآیند دخالت نمی کنند و سؤال نمی پرسند، نکات مهم، افکار خود را یادداشت می کنند.

ناظران نقش مهمی در مرکز ارزیابی دارند. وظیفه آنها ثبت و توصیف تا حد امکان با جزئیات بیشتر رفتار نامزد در حین انجام وظایف است، آنها از فناوری NOKO - مشاهده، توصیف، طبقه بندی، ارزیابی استفاده می کنند. ناظران می توانند کارمندان یک شرکت خارجی باشند که ارزیابی را انجام می دهد، یا کارمندان داخلی شرکت در موقعیت های رهبری باشند. بدین ترتیب مدیران این فرصت را دارند که قبل از استخدام نامزد را بشناسند.

مصاحبه عمیق

اغلب، بنا به درخواست شرکت، یک مصاحبه عمیق در ارزیابی انجام می شود. AC می تواند با آن شروع شود. چنین مصاحبه ای توسط یک متخصص مستقل - یک روانشناس یا حتی یک روانپزشک انجام می شود. حاصل چنین گفتگویی، تصویر روانی نامزد انتخاباتی است. مرکز ارزیابی روشی پر استرس، اما بسیار موثر برای ارزیابی است که نه تنها برای شرکت، بلکه برای داوطلب نیز سودمند است.

مصاحبه شایستگی

این یک مکالمه ساختار یافته است، یک به یک. ویژگی های متمایز عبارتند از چارچوب های زمانی فشرده، شفاف سازی، توجه به جزئیات.

ارزیابی و بازخورد

در پایان AC، ناظران و مجری در مورد رفتار نامزد بحث می کنند و نمره می دهند. این فرآیند خطر ارزیابی ذهنی را نفی می کند، به شما امکان می دهد کیفیت و پتانسیل یک فرد را به طور دقیق ارزیابی کنید.

پس از جمع بندی نمرات، شرکت ارزیابی یک گزارش کتبی از داوطلب به منابع انسانی داخلی ارائه می کند و پس از آن داوطلب بازخورد دریافت می کند.

شرکت ها به راحتی کار نمی کنند. در یک لحظه "کامل"، نتیجه ناگهان کمتر از حد انتظار می شود. و همیشه مردم نمی توانند بفهمند که چرا کارایی کارشان کاهش یافته است. چی شد؟

دلایل شکست در کار شرکت ها گاهی حتی توسط مدیران ذیصلاح قابل توضیح نیست. غالباً در چنین مواردی تصمیمات مدیریتی اعمال می شود که سپس به پیچیدگی مشکلات جدیدی منجر می شود که باید حل شوند.

هفت بار برش را یک بار اندازه بگیرید. قبل از تصمیم گیری، باید اطلاعات لازم را جمع آوری کنید. به دست آوردن اطلاعات در مورد وضعیت منابع مادی نسبتاً آسان است. اما اطلاعات جامع در مورد منابع انسانی دشوارتر است.

در واقع نیروی انسانی قابل اندازه گیری است. مدیران روش‌هایی را برای ارزیابی پتانسیل زیردستان خود می‌دانند مانند آزمون‌های روان‌شناختی، انواع مصاحبه‌ها و مرکز ارزیابی.

ما داده هایی را در مورد دقت روش های مختلف تحقیق پرسنلی ارائه می کنیم که از منابع خارجی گرفته شده است.

دقیق ترین روش های ارزیابی پرسنل، مصاحبه های ساختاریافته و مراکز ارزیابی است. آخرین مورد سخت ترین است.

روش مرکز ارزیابی در غرب در طول جنگ جهانی دوم به وجود آمد. در انگلستان از آن برای جذب افسران جوان و در ایالات متحده برای استخدام پیشاهنگان استفاده می شد. متعاقباً توسط سازمان های تجاری پذیرفته شد و در حال حاضر در غرب تقریباً هر شرکت بزرگی از این روش برای ارزیابی پرسنل استفاده می کند.

مرکز ارزیابی در اوایل دهه 1990 به روسیه آمد. اکنون این شیوه مطالعه منابع انسانی انگیزه جدیدی یافته است. و اگر روسای شرکت ها بیشتر به مرکز ارزیابی متوسل می شدند ، شاید در مراحل بحرانی توسعه شرکت ها ، روسای مدیران میانی و سایر کارگران احتمال کمتری "پرواز" داشته باشند.

در واقع، در نتیجه ارزیابی صحیح پرسنل، هر یک از اعضای تیم کاربرد شایسته ای پیدا می کند و رهبر به لطف توانایی مراقبت از منابع انسانی، اقتدار خود را تقویت می کند. چنین اثر هم افزایی به افزایش محبوبیت این روش ارزیابی پرسنل کمک می کند.

شایستگی در مد است. شایستگی مجموعه ای از ویژگی های رفتاری است، برای یک کارمند لازم است تا یک کار خاص را با موفقیت انجام دهد. به عبارت دیگر، از نقطه نظر ارزیابی پرسنل، این یک حرفه نیست، نه حوزه آگاهی انسان از چیزی، بلکه مجموعه ای از کیفیت های مورد نظر .

مرسوم است که دو عامل تعیین کننده کار موفقیت آمیز را مشخص کنید. اول دانش، مهارت ها و توانایی هایی است که می توان در فرآیند یادگیری به دست آورد و با مدرک و گواهینامه تایید کرد. دومی مربوط به شخصیت است. در انگلیسی به آن پرفورمنس می گویند. اینها ویژگی هایی هستند که به ما امکان می دهند از دانش استفاده کنیم، تصمیم بگیریم، با کارهای پیچیده کنار بیاییم، بسیج شویم، با مردم ارتباط برقرار کنیم و غیره. قبل از ارزیابی پرسنل شرکت با استفاده از روش «مرکز ارزیابی»، شایستگی ها مشخص می شود. شناسایی شایستگی های مورد نیاز برای یک موقعیت بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت های این موقعیت است.

شایستگی ها به اندازه خود زندگی، دنیای اطراف متفاوت است. نمونه هایی از شایستگی ها: رهبری، توانایی کار در تیم، شجاعت و پشتکار، مشتری مداری، تصمیم گیری، توانایی در نظر گرفتن عامل انسانی، مهارت های ارتباطی.

در اینجا می خواهیم خواننده را از نتیجه گیری عجولانه برحذر داریم. از این گذشته، ممکن است فکر کنید که هر شرکتی به مجموعه ای استاندارد از شایستگی ها نیاز دارد. طبیعتاً همه به رهبران و افرادی نیاز دارند که بتوانند در یک تیم کار کنند و غیره. اما هر کیفیت خوب برای همه موقعیت ها مناسب نیست.

به عنوان مثال، یک شرکت وظیفه دارد بازار جدیدی را تصاحب کند. یک شرکت دیگر در تلاش است تا موقعیت های قبلاً کسب شده را حفظ کند. بدیهی است که هنگام انتخاب متخصصان فروش برای شرکت اول، به افرادی نیاز دارید که به معنای خوب کلمه قاطع و تهاجمی باشند، یعنی فروشندگانی از نوع «شکارچی». شرکت دوم به فروشندگانی از نوع "کشاورز" نیاز دارد - افرادی که می توانند با دقت "قطعه زمین موجود" را "کشت کنند" ، "میوه های کشت شده را بالا ببرند". هنگام ارزیابی کاندیداها برای سمت های نمایندگان فروش با استفاده از روش مرکز ارزیابی، شایستگی ها برای ساختارهای تجاری اول و دوم متفاوت خواهد بود.

مفهوم شایستگی به کار رفته در روش مرکز سنجش گاهی می تواند با معنای رایج این کلمه در تضاد باشد. به عنوان مثال، برای شایستگی "توانایی کار در یک تیم"، یکی از ویژگی های اصلی سازگاری، توانایی یک فرد برای "تطبیق" در یک تیم خاص خواهد بود. در عین حال، افرادی که در زمینه حرفه ای خود صلاحیت دارند، اگر نتوانند به خوبی با سایر اعضای تیم کار کنند، ممکن است نامناسب تلقی شوند.

انتخاب شایستگی برای کل فرآیند ارزیابی پرسنل اهمیت زیادی دارد. خطای ایجاد شده در این مرحله از کار به طور خودکار به تمام مراحل دیگر آن منتقل می شود. روش استاندارد برای یک مرکز ارزیابی معمولا شامل مطالعه کارمندان شرکت یا نامزدهای شغلی در پنج تا ده شایستگی است.

مشکل پایین و بیرون شروع شد.یک مرکز ارزیابی باید پس از آماده سازی دقیق تشکیل شود. ما قبلاً در مورد یکی از اجزای فرآیند آماده سازی - شناسایی شایستگی ها صحبت کرده ایم. در همان زمان، پارامترهای ارزیابی تعیین می شوند. در هر شایستگی، چندین تظاهرات رفتاری متمایز می شوند.

مراحل بعدی آمادگی برای مطالعه عبارتند از تعریف معیارهای ارزیابی، تدوین برنامه برای یک مرکز ارزیابی خاص و تهیه وظایف برای پرسنل ارزیابی شده، آموزش ارزیابان.

چه چیزی را می توانیم اندازه گیری کنیم.همانطور که افراد روی یک کار کار می کنند، نظارت می شوند. در این مرحله از مرکز ارزیابی، اطلاعات مربوط به پرسنل ارزیابی شده جمع آوری می شود. عمل یا تظاهرات رفتاری یک فرد دقیقاً همان چیزی است که باید سنجیده شود. با توجه به شایستگی، هر اقدامی را می توان مثبت و منفی ارزیابی کرد. ارزیابان اعمال مشاهده شده را ثبت می کنند و آنها را واجد شرایط می دانند، یعنی آنها را به جلوه هایی از این یا آن شایستگی نسبت می دهند.

در نتیجه این تظاهرات مثبت و منفی با هم مقایسه می شوند و فرد ارزیابی نهایی را برای کل شایستگی دریافت می کند.

در مرکز سنجش، مقیاس های پنج درجه ای و نه درجه ای رایج ترین هستند.

به عنوان مثال، در یک مقیاس پنج نقطه ای، بالاترین امتیاز - "پنج" - 80٪ از تظاهرات مثبت و عدم وجود موارد منفی در نظر گرفته می شود. برعکس، کمترین نمره ("یک") 80٪ از تظاهرات منفی رفتار و عدم وجود موارد مثبت نامیده می شود. سطح قابل قبول توسعه شایستگی نشان دهنده میانگین نمره ("سه") است - این 60٪ از الگوهای رفتاری مثبت و وجود برخی الگوهای منفی است.

بنابراین، رفتار افراد در اعداد منعکس می شود، که به نتایج شکلی می دهد که برای تجزیه و تحلیل راحت باشد.

رویه کار "زنده" با افراد در مجموع حداقل چهار ساعت طول می کشد، در غیر این صورت به اندازه کافی موثر نخواهد بود.

نتایج مشاهدات در روش «مرکز ارزیابی» به دقت پردازش می شود. این مرحله طولانی ترین مرحله در کل فرآیند است. گزارش کار انجام شده، علاوه بر ارزیابی های کمی، ممکن است شامل یک نتیجه گیری دقیق در مورد افراد تحت ارزیابی باشد که نشان دهنده ویژگی های کیفی پرسنل است.

ارزیابی را با تشخیص اشتباه نگیرید.اولاً، ارزیابان هرگز سعی در «تشخیص» نمی کنند. ثانیاً در طول مشاهده هیچ نتیجه ای گرفته نمی شود. این بعداً در پایان کار با افراد ارزیابی شده اتفاق می افتد. ثالثاً، ارزیابان تمام تلاش خود را می کنند تا از ادراک ذهنی دور شوند و یکدیگر را در طول مرکز ارزیابی تغییر دهند. کارگر مورد مطالعه ابتدا توسط یکی، سپس توسط دیگری، سپس توسط سومی و غیره مشاهده می شود. نتیجه گیری در مورد شایستگی کارمند بر اساس ارزیابی رفتار وی توسط همه محققانی که در کار شرکت کرده اند انجام می شود.

چهارم، الگوریتم اقدامات یکسانی برای همه ارزیابان ایجاد شده است که هر یک از آنها به شدت از آن پیروی می کنند.

در مورد "تشخیص" یا نوع روانشناختی، تعریف آن در وظیفه مرکز سنجش گنجانده نشده است. همچنین از ارزیابان خواسته نمی شود که دلایل این یا آن رفتار افراد را شناسایی کنند. اینها وظایف کاملاً متفاوتی هستند.

نحوه سازماندهی کاردو رویکرد برای کار با مشتری وجود دارد. اول، مشتری مجموعه ای از شایستگی های خود را ارائه می دهد که بر اساس آن کارکنان باید ارزیابی شوند. در رویکرد دوم، خود محققین بر اساس تحلیل موقعیت، شایستگی های لازم را شناسایی و توصیف می کنند. پس از مشخص شدن وظایف، روش ارزیابی آماده می شود، کار "زنده" با پرسنل مشتری آغاز می شود. نه تنها توسط ارزیابان یک شرکت تخصصی، بلکه توسط منابع خود مشتری یا به طور مشترک انجام می شود. ما معتقدیم که در صورت وجود ارزیاب های آموزش دیده در بخش پرسنل شرکت، روش شناسی واضح برای مشاهده افراد در فرآیند انجام وظایف و سیستم ارزیابی توسعه داده شده است، می توان پرسنل خود را با استفاده از روش "مرکز ارزیابی" ارزیابی کرد. . به نظر ما، هر فردی اگر به اندازه کافی بصیر، دیده‌بان، مهارت‌های فکری و ارتباطی بالایی داشته باشد، می‌تواند به یک ارزیاب کارکنان خوب تبدیل شود. تجربه ما نشان می دهد که کار مشترک مدیران منابع انسانی و ارزیابان جذب شده از شرکت های تخصصی بسیار موثر است.

ارزیابی برای چیست؟آژانس ما کمپین های متعددی را برای ارزیابی پرسنل شرکت های مختلف با استفاده از روش "مرکز ارزیابی" انجام داد. این منجر به تعدادی نتیجه گیری جالب شد. اهداف کمپین ارزیابی چیست؟

ابتدا یک رویکرد فردی به افراد ایجاد می شود. پتانسیل کارکنان که هنوز به طور کامل شناسایی نشده است قابل شناسایی و ارزیابی است. برای مدیریت مشخص می شود که این یا آن زیردستان باید در کدام جهت توسعه یابد. معلوم می شود که به یکی باید مدیریت زمان آموزش داده شود، دیگری - هنر ارتباط، سوم - توانایی تصمیم گیری. در مرحله دوم، سیستم معیارهای انتخاب پرسنل تعیین می شود. پس از انجام فعالیت های ارزیابی، کارمندان جدید با دقت بیشتری انتخاب می شوند، احتمال خطا در انتخاب یک کاندید مناسب به شدت کاهش می یابد. ثالثاً، کاستی های مختلفی در کار مدیریت با پرسنل آشکار شده و راه های رفع آنها مشخص می شود.

در پیچ های تنگتجربه نشان می دهد که مطالعه ویژگی های حرفه ای کارکنان شرکت با استفاده از روش "مرکز ارزیابی" هنگام استخدام افراد جدید برای کار، در حین ممیزی و صدور گواهینامه پرسنل، هنگام توسعه برنامه های آموزشی و توسعه کارکنان، قبل از تصمیم گیری جدی مدیریت موثر است. البته ارزیابی پرسنل نیز می تواند کمک قابل توجهی در غلبه بر شرایط بحرانی باشد.

هر شرکت بزرگ روزی با مشکل ارزیابی کارکنان خود مواجه می شود. چنین نظارتی برای پی بردن به سطح کارایی (یا به عبارت دیگر کارایی) کار کارکنان ضروری است.

خوانندگان عزیز! این مقاله در مورد روش های معمولی برای حل مسائل حقوقی صحبت می کند، اما هر مورد فردی است. اگر می خواهید بدانید چگونه دقیقا مشکلت رو حل کن- تماس با مشاور:

سریع است و رایگان است!

روش ها و تکنیک های زیادی برای تعیین ثمربخشی کار وجود دارد. و در میان آنها، آخرین مکان توسط روش ارزیابی پیچیده مرکز ارزیابی اشغال نشده است.

چیست؟

مرکز ارزیابی (AC) دقیق ترین و قابل اعتمادترین روش ارزیابی پرسنل است.

با کمک آن، شما نه تنها می توانید کارمند را عمیقا بشناسید - ویژگی های روانشناختی، مزایا و معایب او - بلکه شناسایی:

• تا چه اندازه با موقعیتی که اشغال می کند (یا شاید قرار است بگیرد) مطابقت دارد.
• چه ویژگی های حرفه ای دارد؟

و همچنین برای کشف پتانسیل او به عنوان یک متخصص.

این تکنیک ارزیابی نوعی کلید برای عملکرد موفق شرکت است.

تاریخچه مرکز

AC در اصل برای انتخاب افسران ارتش آلمان و بریتانیا ساخته شد. در دهه 30 قرن بیستم بود. سپس روش هنوز چنین نامی را یدک نمی کشید و تنها در ذات خود با حال تلاقی می کرد.

در آن سال ها بود که برای اولین بار از ارزیابی اقدامات ارتش در موقعیت های شبیه سازی شده استفاده شد. این کار برای مطالعه مهارت افسران و آمادگی رزمی آنها انجام شد تا بدون ابهام بدانیم که اگر وضعیت مشابهی در واقعیت اتفاق بیفتد چگونه رفتار می کند. این مبنایی برای تأسیس مرکز ارزیابی شد.

این روش در طول جنگ جهانی دوم بیشتر توسعه یافت. با گذشت زمان، چنین آزمایشاتی به آرامی وارد محیط کسب و کار شد. در سازمان ها از سال 1956 استفاده می شود.

AT&T، بزرگترین شرکت آمریکا، سپس ساختمانی را ساخت که به طور خاص برای ارزیابی و تجزیه و تحلیل کارکنان طراحی شده بود. نام موسسه فقط مرکز سنجش بود و بعداً این نام به خود متدولوژی منتقل شد.

این روش به تدریج شروع به گسترش کرد و قبلاً در دهه 60-70 با قدرت و عمده در شرکت های صنعتی ایالات متحده آمریکا و بریتانیا مورد استفاده قرار گرفت. در روسیه، در دهه 90 ظاهر شد، زمانی که روش‌های قدیمی دیگر نتیجه ندادند.

در حال حاضر، AC به حق یکی از بهترین روش های ارزیابی در نظر گرفته می شود.

اهداف و مقاصد روش ارزشیابی

کمبود شدید مدیران با استعداد در تمام سطوح مدیریتی مشکل شماره 1 در هر شرکت بزرگ است. این وضعیت است که مدیران را وادار می کند تا به دنبال چنین کارمندانی بگردند که شرکت را به خط مقدم می آورند و آن را به پایین نمی کشانند.

شناسایی مدیران توانمند شایسته در بین مدیران و کارگران عادی هدف اصلی مرکز سنجش است.

اهداف روش به شرح زیر است:

• کارکنان شایسته را به سازمان ارائه دهید (در صورت استفاده از روش در استخدام).
• کارکنان شرکت را از نظر آموزش و نیازهای توسعه تشخیص دهید. کارکنان را تشویق به خودسازی کنید.
• دقیق ترین ارزیابی را از ویژگی های حرفه ای مدیران و سایر متخصصان انجام دهید.
• بهینه سازی عملکرد مدیریتی سازمان.
• ذخیره پرسنل تشکیل دهید. افرادی را در میان کارمندانی بیابید که قادر به رهبر شدن هستند. برای آنها برنامه ای برای توسعه و پیشرفت بیشتر تعیین کنید.

AC امکان قرارگیری صحیح و "قلعه سازی" را در بین پرسنل شرکت ممکن می سازد.

مزایا و معایب مرکز سنجش

این تکنیک مزایا و معایب خود را دارد.

مزایای	ایرادات
AC به کارکنان درکی از استراتژی شرکتی می دهد که می خواهند در آن کار کنند یا قبلاً کار می کنند.	انجام ارزیابی کارکنان به این روش بسیار بیشتر از یک مصاحبه معمولی یا تست داخلی کارکنان هزینه خواهد داشت.
AC یک ارزیابی 100٪ عینی است. تنها با کمک این تکنیک است که می توان فریم ها را تا این حد جامع و عمیق مطالعه کرد.	زمان. اگر می توان مصاحبه یا آزمون را خارج از محل کار انجام داد، AC فقط در ساعات کاری امکان پذیر است و به طور متوسط ​​یک روز و نیم طول می کشد.
این روش کارکنانی را که می خواهند و توسعه خواهند یافت شناسایی می کند. و این به شرکت اجازه می دهد تا به طور مناسب تری در آموزش کارکنان سرمایه گذاری کند.	برای یک AC تمام عیار، آموزش ناظرانی که از افراد شاغل در سازمان جذب می شوند، ضروری است. سه روز برای آموزش لازم است.
برنامه به راحتی توسط کسانی که ارزیابی می شوند درک می شود. نتایج آن کاملا قابل درک است.	—
این روش خود مرحله خاصی از توسعه است. ارزیابی حاصل باعث ایجاد اعتماد در میان کارکنان می شود.	—
بازخورد کارکنان را برای بهبود خود تشویق می کند.	—

گونه شناسی

انواع مختلفی از AC وجود دارد:

• سنتی- تشخیص صلاحیت های پرسنل.
• راهبردی- پیش بینی توسعه سازمان، تعیین استراتژی برای اقدامات بعدی و جهت گیری کار شرکت.
• تیم سازی- چنین AS مدیران سطوح مختلف و متخصصان را در یک تیم متحد می کند.
• در حال توسعه- مرکز سنجش از این نوع شرایط را برای رشد کارکنان ایجاد می کند.
• شخصی- ارزیابی جامع سر.

مرکز سنجش به عنوان روشی برای ارزیابی پرسنل، اصول و قواعد خاص خود را دارد.

اصول

امتیاز باید:

• مجتمع;
• مستقل؛
• بدون ابهام

همه شرکت کنندگان باید از فرصت های برابر برای نشان دادن توانایی ها و استعدادهای خود برخوردار باشند و در شرایط یکسان قرار گیرند.

ارزشیابی فقط رفتار مشهود آزمودنی هاست، بدون مطالعه علل درونی. این به شما امکان می دهد دقیقاً درک کنید که برای یک تحلیل عینی صحیح چه چیزی لازم است: چگونه یک کارمند در موقعیت خاصی که در محل کار ایجاد شده است رفتار می کند و کارایی او چقدر است.

قوانین روش

• لازم است تا حد امکان عواملی که می توانند بر نتیجه آزمایش تأثیر بگذارند حذف شوند.
• این فرصت برای شرکت کنندگان برای رفتار عمدی به گونه ای که متخصص با پیش بینی انتظارات او را خوشحال می کند، باید به حداقل برسد.
• مطمئن شوید که تمام تمرینات و تست ها باید حاوی دستورالعمل های واضح باشند، از جمله: روش. قوانین رفتار
• شما نمی توانید سوژه ها را در روند تکمیل کار به منظور انجام کار دیگری متوقف کنید.

مراحل AC

مرکز سنجش شامل چند مرحله است.

من

ترسیم یک نمایه موفق لازم برای یک موقعیت خاص.

در این مرحله کارشناسان با مدیران بحث می کنند که کارمند چه شایستگی هایی باید داشته باشد.

به عنوان مثال، برای یک مدیر میانی، این عبارت است:

• تأثیر بر کارکنان؛
• خود سازماندهی؛
• توانایی تصمیم گیری و غیره

همه شایستگی ها (این توانایی حل مسائل حرفه ای است) وقتی ارزیابی می شود مقیاسی با شرح است.

هر موقعیتی دارای سطح مشخصی از شایستگی‌ها است که یک کارمند برای قرار گرفتن در این موقعیت باید داشته باشد. مرحله به شما امکان می دهد تعیین کنید که هر یک از توانایی های ضروری موضوع در چه مرحله ای از رشد است.

II

فرآیند ارزیابی

در اینجا چندین رویکرد استفاده می شود:

• بازی تجاری؛
• مصاحبه؛
• آزمایش کردن.

یک بازی تجاری دقیقاً آن موقعیت های شبیه سازی شده است که اساس AC هستند.

چنین شرایطی برای ارزیابی می تواند به عنوان مثال: مذاکره، کار برای جذب مشتری، مدیریت و غیره باشد. بازی در مقابل ناظران ویژه آموزش دیده انجام می شود.

مثال بازی:

مدیر شرکت کارکنان خود را با پاداش تشویق کرد و صدور آن را برای مدت معینی تعیین کرد. اما در زمان دریافت وجوه کمتر از حد انتظار بود. وظیفه: شما باید از بین کارمندان انتخاب کنید که چه کسی حقوق بدهد و چه کسی را رد کند. و حکم خود را برای کسانی که بدون پاداش مانده اند توضیح دهید.

مدیران یکی از شرکت‌هایی که بازی مشابهی در آن برگزار شد، تصمیم خود را این‌گونه توضیح دادند: آنها یا به کسانی که بدون پاداش مانده بودند گفتند که آن را دریافت نکرده‌اند یا اینکه آنها (مدیران) هر کاری که ممکن بود انجام دادند، اما یک مدیر بالاتر دستور داد راه خودش

آزمون و مصاحبه پس از شبیه سازی موارد تجاری به شما امکان می دهد ارزیابی ها را در یک کل ترکیب کنید و نتیجه حاصل را به ویژه دقیق کنید.

III

نتایج.

پس از اتمام اجرای وضعیت کاری، ناظران بازی امتیازات شرکت کننده را برای تمامی شایستگی های لازم نمایش می دهند.

این نمایه ای از هر موضوع را تشکیل می دهد که در آن معیاری از رشد توانایی های او به وضوح مشخص شده است. همه چیز در گزارش برای سر ثبت شده است.

ارزش صحبت در مورد بازخورد را دارد. تمامی نتایج به اطلاع شرکت کنندگان می رسد. کاستی ها ذکر شده و توصیه هایی برای بهبود مهارت ها ارائه شده است. این باعث افزایش انگیزه متخصصان شرکت برای خودسازی می شود.

روش شناسی برای تشخیص توانایی های حرفه ای

واضح است که از بین دو کاندیدایی با مهارت های حرفه ای کارکردی یکسان برای یک پست مدیریتی، کسی که شایستگی هایش در سطح بالایی باشد مناسب ترین است. زیرا یادگیری مهارت ها آسان است، به خصوص اگر متقاضی این موقعیت به سرعت یاد بگیرد، اما ارتقای شایستگی تا سطح مطلوب چندان آسان نیست.

این حداقل 1.5-2 سال است:

• تلاش هایی که به طور خاص با هدف بهبود یک توانایی خاص انجام می شود.
• آموزش های منظم؛
• فعالیت های عملی در این راستا

بنابراین، تشخیص شامل سه نکته است:

• مدل شایستگی
• ابزارهای ارزیابی
• ترکیب ابزار با تمرین

ابزارهای ارزیابی

ابزارهای ارزیابی در AC به دو نوع تشخیصی و ترویجی تقسیم می شوند.

ابزار تشخیص:

• تشخیص؛
• اندازه گیری های کنترلی؛
• ویژگی تجاری؛
• توصیه های ترویجی

ابزارهای تبلیغاتی:

• رتبه بندی؛
• انتخاب متخصص؛
• ادغام عمومی مدل های شایستگی؛
• طبقه بندی؛
• چرخش

استفاده از این ابزارها در AC به شما این امکان را می دهد که عینی ترین ارزیابی را از کارمندان ارائه دهید.

در طول AS چه چیزی ارزیابی می شود؟

اگرچه هر موقعیت رهبری "مشخصه موفقیت" خاص خود را دارد، در بیشتر موارد معیارهای زیر در مقیاس پنج درجه ای ارزیابی می شوند:

• پر فکر؛
• عاطفی؛
• ارتباط؛
• اعتماد به نفس؛
• مهارت های رهبری

شاخص های مقیاس عبارتند از:

• بی کفایتی مطلق- کارمند غیرمسئول است، و تمایلی به تغییر، حتی کمتر توسعه، احساس نمی کند.
• بی کفایتی موقت- شایستگی می تواند توسعه یابد.
• میانگین- کارمند در شرایط عادی قابل اعتماد است.
• شایستگی بالا- متخصص به ویژه قابل اعتماد است، حتی در موارد غیر استاندارد.
• شاخص رهبر- یکی از اعضای AU در صورت فورس ماژور آرام است و می تواند هر تعداد زیردستان را در سخت ترین شرایط مدیریت کند.

نتایج مرکز ارزیابی به صورت گزارش برای هر شرکت کننده در برنامه تهیه می شود.

مرکز ارزیابی موثرترین راه برای ارزیابی پتانسیل پرسنل است. و نتایج آن نه تنها شناسایی یک مدیر احتمالی است، بلکه یک دستاورد بزرگ برای شرکت کنندگان بدون توجه به نتیجه آزمون است.

چرا که هر کدام با کمک بازخورد قطعا به اشتباهات اصلی خود پی خواهند برد و توصیه هایی برای کار روی خود دریافت خواهند کرد.

درخواست ها و تماس ها 24/7 و 7 روز هفته پذیرفته می شود.

امروزه شرکت های بزرگ می خواهند مطمئن شوند که کارکنان بالقوه آنها به اندازه کافی شایستگی برای انجام تعهدات کاری خود دارند، بنابراین، قبل از استخدام، مرکز ارزیابی اغلب به عنوان روشی برای ارزیابی پرسنل استفاده می شود. در طول استفاده از این فناوری، به کارمندان وظایف عملی نزدیک به واقعیت داده می شود و متقاضیان نیز به نوبه خود باید الگوهای رفتاری خود را نشان دهند. نتایج این مطالعه توسط کمیسیون برای تصمیم گیری های بعدی پرسنل استفاده می شود.

به عنوان بخشی از یک آزمایش، روش مرکز ارزیابی (AC) برای اولین بار در ایالات متحده در دهه 1950 توسط بزرگترین شرکت ارتباطات، AT&T استفاده شد. به علاوه

این فناوری به طور مداوم در شرکت فوق به کار گرفته شد و قبلاً در دهه 60 سایر شرکت های بزرگ از نمونه AT&T پیروی کردند. در داخل سازمان، مراکز خود برای آزمایش پرسنل ایجاد شد. قبلاً در هزاره جدید، هزاران AC در سراسر جهان از جمله مراکزی در قلمرو فدراسیون روسیه ظاهر شدند.

یکی از بنیانگذاران این روش دی. مک کللند بود که قوانین اساسی را برای ارزیابی کارکنان تعریف کرد، در حالی که هرگونه تظاهر ستم بر اساس عوامل جنسیتی، قومیتی یا اجتماعی منتفی است. فهرست اصول شامل استفاده از نمونه ها و تعریف مقاصدی است که بر کارایی کار تأثیر می گذارد.

امروزه AC یکی از معتبرترین روش ها برای ارزیابی آمادگی پرسنل محسوب می شود. تعداد سازمان هایی که به ایجاد مراکز خود متوسل می شوند هر سال به طور پیوسته در حال افزایش است. در روسیه، این تکنیک پس از فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی شروع به محبوبیت کرد - انتقال به روابط بازار مستلزم سازماندهی کارآمدتر کار بود. اکنون در دوره پس از بحران، تعداد مراکز سنجش در حال افزایش است.

وظایف مرکز سنجش

مرکز ارزیابی برای تعیین مهارت های حرفه ای یک متخصص انجام می شود. تاکید بر آزمایش مهارت های عملی یک متخصص در موقعیت های تولید معمولی است. به طور کلی، این روش به مقابله با وظایف زیر کمک می کند:

• ایجاد یک ذخیره پرسنل؛
• تایید مجدد تیم مدیریت؛
• مربیگری شرکتی؛
• انطباق حرفه ای متخصصان جدید در محل کار.

موارد فوق فقط یک لیست نشان دهنده بود، زیرا هر سازمان می تواند وظایف خود را در چارچوب استفاده از AC تعیین کند. تنها شرط رعایت حقوق کارمندان است که توسط قانون اساسی و قانون کار فدراسیون روسیه پیش بینی شده است. علاوه بر این، مهم است که استراتژی توسعه کلی شرکت را در نظر بگیرید.

طبق آمار، بیش از 75٪ از روش AC منحصراً برای توسعه کارکنان موجود استفاده می کنند. هنگام انتخاب کارکنان، نتایج آموزش در مرکز سنجش در نظر گرفته نشده و یا حداقل در اولویت قرار نمی گیرند. تأیید سیستماتیک کارکنان سازمان، کارایی بالای فرآیند کار را تضمین می کند.

سازماندهی فرآیند

معمولاً متخصصان پرسنل در چارچوب AC درگیر ارزیابی کارمندان هستند. ویژگی های کلیدی که مشاوران باید داشته باشند عبارتند از:

• عدالت؛
• صداقت؛
• بدون تعصب

کیفیت ارزیابی اغلب به سطح آموزش متخصص منابع انسانی بستگی دارد. همچنین شایان ذکر است که نمایندگان رسمی شرکت در ارزیابی کارمندان شرکت می کنند (معمولاً فرم های خاصی به آنها داده می شود). شرایطی وجود دارد که فرآیند توسط خود کارفرما مدیریت می شود.

تعریف شایستگی

پارامتر اصلی برای بررسی کارکنان شرکت شایستگی است. اصطلاح "شایستگی" باید به عنوان مجموعه ای از مهارت های حرفه ای درک شود که به حل مشکلات خاص کار کمک می کند. متخصصان سه دسته از شایستگی ها را تشخیص می دهند:

• بینش (نوع تفکر، برنامه ریزی، آینده نگری، افکار سیستمی)؛
• اقدامات (سطح انگیزه، مصلحت تصمیم گیری، هدفمندی)؛
• ارتباطات (رهبری، توانایی تأثیرگذاری بر سایر کارکنان).

روش های AC

روش های اصلی مورد استفاده در مرکز سنجش شامل مدل سازی، آزمون، مصاحبه می باشد.

مدل سازی

متخصصان موقعیت هایی را ایجاد می کنند که زیردستان ممکن است به طور بالقوه در محیط کار با آن مواجه شوند. شرکت کنندگان در آموزش وظیفه دارند راه حلی برای مشکل ایجاد کنند. بسته به ویژگی های کار، می توان آن را هم به صورت فردی و هم در گروهی از افراد انجام داد. کمیسیون روند حل مشکلات را مشاهده می کند و نتیجه گیری می کند.

یک کار مثال تعیین بودجه برای هر شاخه است، در حالی که هر متخصص باید از منافع بخش خود دفاع کند. "من اولین کسی خواهم بود که به یک راه حل سازش دست می یابند"، ایده آل هر شرکت کننده چگونه باید فکر کند. همچنین، اغلب موقعیت هایی وجود دارد که از یک کارمند خاص خواسته می شود با زیردستانی که نظم کار را نقض می کند، گفتگو کند. در اینجا باید بر امکان ارائه استدلال صحیح، گفتگوی معتدل، استفاده از عبارات صحیح تأکید شود. طبق داده های NC RChK، اصل یک بازی نقش آفرینی بیشتر در AC های روسی استفاده می شود.

آزمایش کردن

آزمایش به منظور بررسی ویژگی های شخصی و حرفه ای یک کارمند بالقوه انجام می شود که برای عملکرد مؤثر کار مهم است. در این آزمون ها از روش های مختلف روان سنجی استفاده می شود. همچنین می توان پرسشنامه هایی را برای ارائه پاسخ های دقیق به متخصصان ارائه داد. داده های به دست آمده در نتیجه آزمایش به سازماندهی بهتر اطلاعات کمک می کند.

مصاحبه کردن

در طول مصاحبه معلوم می شود که کارمند چقدر به شرکت علاقه مند است. همچنین، کارفرما ممکن است علاقه مند باشد که می خواهد به چه اهداف شغلی در مدیریت دست یابد. در مورد شرایط لازم برای تهیه مصاحبه، متخصصان باید فقط سوالات دقیق مطرح شده را بپرسند.

در مورد ابزارهای مورد استفاده در سازمان مرکز ارزیابی به عنوان روش ارزیابی پرسنل، آنها به روش و بودجه خاصی که سازمان به AC اختصاص می دهد بستگی دارد.

مراحل

اثربخشی ارزیابی بستگی به این دارد که چقدر خوب برنامه ریزی شده است. برای بهترین نتایج، مهم است که تمام مراحل زیر را شامل شود:

1. آموزش. در این مرحله اهداف ارزیابی مشخص می شود که باید به آن توجه ویژه ای شود. بر اساس اهداف تعیین شده، آنها وظایف، برنامه و رویکردهای آزمایش را توسعه می دهند. علاوه بر این، مسائل سازمانی حل می شود (اطلاع رسانی به شرکت کنندگان در مورد آموزش، جمع آوری مواد، اختصاص محل برای گروه های کارگر).
2. مهم! ارزیابی تنها پس از دریافت موافقت نامه کتبی از کارمند انجام می شود. همچنین کارفرما باید برای پردازش داده های شخصی اجازه بگیرد.
3. انجام AC. این برنامه با روش انتخابی تعیین می شود، چه آزمایش، مصاحبه و غیره باشد. کارشناسان مشاهده و ارزیابی می کنند، بدون هیچ بحثی برای اطمینان از روند بی طرفانه.
4. نتیجه. برای هر شرکت کننده در آموزش، مجموع امتیازات به صورت جداگانه محاسبه می شود. برای اطمینان از عینیت، هر ارزیابی باید توجیه شود. در ادامه گزارشی کامل با تمامی نتایج نهایی تهیه می شود که به رئیس شرکت تحویل داده می شود. آخرین لحظه اطلاع رسانی به داوطلبان یا کارمندان در مورد نمرات دریافت شده خواهد بود.

مرکز سنجش چقدر طول می کشد؟

کل فرآیند، از جمله تکالیف و ارزیابی، از چند ساعت تا 3 روز طول می کشد. روند ارزیابی ممکن است به دلیل وقوع شرایط اختلافی تمدید شود. تجزیه و تحلیل نتایج معمولاً یک روز طول می کشد.

ویژگی های ارزیابی

قالب فناوری را باید از دو منظر در نظر گرفت: زمانی که یک متخصص جدید استخدام می شود، و زمانی که یک متخصص از ذخیره که قبلاً در شرکت کار می کند در حال ارزیابی است.

هنگامی که یک ارزیابی توسط یک نامزد جدید انجام می شود، افسران منابع انسانی ابتدا رزومه، رزومه و سایر مدارک او را بررسی می کنند. پس از آن، کارمند برای انجام مصاحبه دعوت می شود، جایی که آزمایش و مصاحبه انجام می شود. داده های به دست آمده برای تصمیم گیری کافی خواهد بود، در حالی که اصل بازی فقط در شرکت های بزرگ اعمال می شود که حداکثر ده نامزد می توانند برای یک موقعیت درخواست دهند و هرگونه خطا مجاز نیست. باید درک کرد که ارزیابی برای شرکت بسیار گران است.

این امکان وجود دارد که هنگام آموزش یک شخصیت از قبل در حال کار در مورد مهمترین موقعیت ها، یک جلسه بازی لازم باشد. جلسه بازی با یک جلسه یکپارچه دنبال می شود که در آن همه در مورد امتیازات بحث می کنند.