توسعه علم مدیریت پرسنل را آزمایش می کند. معرفی

معرفی

ارتباط موضوع این اثر. سازمان‌های اجتماعی با انواع شکل‌ها و مدل‌های خود، یکی از مهم‌ترین عناصر ساختاری جامعه مدرن هستند. در سازمان های اجتماعی است که شناسایی اقشار اصلی اجتماعی-حرفه ای جامعه مدرن صورت می گیرد: کارآفرینان، مدیران حرفه ای (مدیران) و کارمندان فیزیکی و کار ذهنی. تحرک ناکافی ساختارهای اجتماعی و سازمانی مدرن و ناتوانی در سازگاری با تغییرات محیط خارجیباعث کاهش رقابت پذیری آنها می شود. بنابراین، در حال حاضر، فناوری های اجتماعی و استراتژی های پرسنلی در حال تبدیل شدن به یک جزء اساسی توسعه هستند سازمان های اجتماعی. همه اینها مستلزم یافتن راه هایی برای بهبود سازمان های اجتماعی است.

یکی از جهت‌گیری‌های امیدوارکننده در توسعه سازمان‌های مدرن، تشکیل تیم‌های کاری از نمایندگان گروه‌های مختلف اجتماعی-حرفه‌ای است که نشان‌دهنده جوامع کیفی جدید مردم است.

در سال های اخیر، کار با تیم ها بوده است پراهمیتتقریباً در تمام حوزه های فعالیت در جامعه مدرن. تیم ها روز به روز فعالیت های انسانی را همراهی می کنند و برای بسیاری از حوزه های زندگی صنعتی جزء جدایی ناپذیر آنها می شوند.

اما حتی در مواردی که گذار به کار تیمی با مشکلات خاصی همراه است، تقریباً هر فردی که در یک سازمان کار می کند، تا به حال در کار گروهی که برای یک کار خاص ایجاد شده است، شرکت کرده است. تیم های خوب با شانس به وجود نمی آیند، بلکه با کار سخت و برنامه ریزی دقیق به وجود می آیند. کارکرد تیم طبق برنامه ریزی مستلزم شناخت کامل تیم است.

درجه توسعه مشکل.انتشارات علمی متعددی از متخصصان روسی و خارجی در تیم سازی به مشکلات مربوط به تشکیل یک تیم اختصاص دارد. از جمله مهمترین مطالعاتی که سهم خاصی در ساخت مدل تشکیل تیم داشته است، آثار نویسندگان برجسته زیر است: A.A. Avdeev، M. L. Asmolova، T. D. Zinkevich-Evstigneeva، D. F. Frolov، T. M. Grabenko، A. I. Karyakin، A. Ya. Kibanov، I. N. Kuznetsov، L. I. Lukicheva.

مسئلهدلیل آن این بود که در ادبیات موجود، مسائل به طور مستقیم به طور مستقیم با ساخت یک مدل تشکیل تیم توسعه نیافته است.

هدف - شیکار فرآیند سازمانی و مدیریتی تشکیل و استفاده از تیم های موثر است.

چیز:ویژگی های تشکیل تیم های کاری موثر

هدفپرداختن به این موضوع ایجاد راهی برای تشکیل یک تیم کاری موثر است.

مطابق با هدف، وظایف زیر:

1)شناسایی ساختار فرآیند تشکیل تیم؛

)تعیین ویژگی های تشکیل تیم های موثر؛

)تعیین اثربخشی تیم؛

مبانی روش شناختی و نظریتحقیق مفاد اساسی مدیریت، روانشناسی مدیریت و روانشناسی اجتماعی گروه ها را تشکیل می دهد. پیش نیازهای اصلی، ایده های نظری و عملی نظریه عمومی سازمان بود.

مبنای تجربی کار. مطالعه تیم سازی موثر بر اساس داده های تجربی و همچنین داده های منتشر شده و مفاهیم نظری جامعه شناسان مدرن است.

ساختار کار این کارشامل مقدمه، سه بخش، نتیجه گیری، فهرست منابع است

. مبانی نظری تیم کاری

1.1 مفهوم و انواع تیم های کاری

اصطلاحات «تیم»، «تیم کاری»، «کار تیمی» را می‌توان به صورت چند نفری تعریف کرد که در انجام هر کار یا فعالیتی با هم عمل می‌کنند. گروهی از افراد که عملیات کاری و مسئولیت کسب نتایج خاص را بین خود توزیع می کنند. افرادی که گرد هم می آیند تا مشکلات را با هم حل کنند تا بهره وری را افزایش دهند و مطابق با رویکردهایی که از طریق آن مسئولیت متقابل را حفظ می کنند. اعضای هر تیم کاری برای رسیدن به اهداف به کار سایر اعضا نیاز دارند، یعنی در کار خود به یکدیگر وابسته هستند. تیم با گروه کاری معمول در سطح بالاتری از انسجام، مسئولیت و درک متقابل متفاوت است.

ویژگی های تیم ها عبارتند از:

وابستگی متقابل: هر یک از اعضای تیم به طور جداگانه به آن کمک می کند کار مشترک. اعضای تیم به کار یکدیگر بستگی دارند. همه اعضای تیم اطلاعات کاری را با یکدیگر به اشتراک می گذارند. اعضای تیم همچنین به عنوان شرکت کنندگان برابر در فرآیند فعالیت درک می شوند و فرصت تأثیرگذاری بر یکدیگر را دارند.

مسئولیت مشترک: مسئولیت اهداف تیم توسط همه درک شده و مشترک است.

نتیجه: مسئولیت نتایج تیم بین همه اعضای گروه مشترک است و فعالیت گروه را متمرکز می کند. تفاوت اصلی بین تیم‌های منسجم و گروه‌های کاری رسمی سنتی، وجود یک اثر هم افزایی است (که در آن مجموع کل بیشتر از پتانسیل بخش‌های جداگانه است).

اغلب، یک تیم به تعداد کمی از افراد (اغلب 5-7، کمتر تا 15-20) گفته می شود که اهداف، ارزش ها و رویکردهای مشترک برای اجرای فعالیت های مشترک مشترک دارند و به طور متقابل تعلق و شرکای خود را تعیین می کنند. به این گروه

تحت تیم کاری VV Avdeev، توسعه‌دهنده فناوری اصلی تشکیل تیم، گروهی از افراد سازگار از نظر روان‌شناختی را درک می‌کند، که با یک علاقه استراتژیک، تفکر مفهومی و فن‌آوری در زمینه شایستگی و کار حرفه‌ای متحد شده‌اند. منابع تیم مدیریت، به نظر وی، ناشی از موارد زیر است:

انسجام فعالیت محور که با هماهنگی اولویت های منافع استراتژیک و همچنین ویژگی های تجلی مؤلفه های ارزشی انجام می شود.

ویژگی های رسمی- پویا فردیت که در ویژگی های اجرای اعمال رفتاری آشکار می شود.

خلق و خوی، که هم استعداد حل یک نوع مشکل و هم روابط بین فردی معمولی را تعیین می کند.

تیم گروهی متشکل از دو یا چند نفر است که اقدامات و تلاش های خود را برای رسیدن به یک هدف خاص هماهنگ می کنند.

حتی اگر یک تیم یک گروه از افراد باشد، این دو قابل تعویض نیستند. مفهوم تیم به این معناست که همه اعضای آن به یک ماموریت واحد متعهد هستند. تفاوت های اصلی بین تیم ها و گروه های کاری رسمی سنتی عبارتند از: (به پیوست 1 مراجعه کنید).

تیم سازی بر سه ایده اساسی استوار است:

اعضای تیم با نیات، اهداف و اهداف مشترک متحد می شوند.

اعضای تیم به یکدیگر وابسته هستند، آنها برای دستیابی به اهداف تیمی و شخصی به یکدیگر نیاز دارند.

اعضای تیم این ادعا را می پذیرند که کار با هم موثرتر است.

انواع دستورات

بر کسی پوشیده نیست که در یک سازمان، تیم های مختلف می توانند وجود داشته باشند. به نظر او ساده‌ترین راه برای طبقه‌بندی تیم‌ها، تقسیم آن‌ها به گروه‌هایی است که به عنوان بخشی از ساختار رسمی سازمان ایجاد می‌شوند و هدفشان افزایش مشارکت اعضای خود در مدیریت است.

دستورات رسمی

تیم های رسمی به عنوان بخشی از ساختار سازمانی یک شرکت ایجاد می شوند. سه نوع تیم رسمی وجود دارد: با روابط ساختاری افقی و عمودی و همچنین تیم های تخصصی.

تیم عمودی شامل مدیر و زیردستان رسمی او است. چنین دستوری گاهی اوقات یک فرمان تابعی نیز نامیده می شود. به عنوان یک قاعده، بخش به عنوان یک کل در تیم عمودی گنجانده شده است. تیم هایی که توسط یک مدیر مدیریت می شوند، زمانی که هدف اصلی تعریف شده باشد، می توانند برای کارهای ساده ایده آل باشند.

یک تیم افقی متشکل از کارکنان تقریباً در یک سطح اما از بخش های مختلف است. آنها دور هم جمع می شوند، وظیفه ای را دریافت می کنند و پس از اتمام آن، می توانند به اجرای ثابت های خود بازگردند. وظایف کاری. معمولاً تیم های افقی در قالب گروه ها یا کمیته های موردی تشکیل می شوند.

یک تیم تخصصی (پروژه) بخشی از ساختار رسمی سازمان نیست و بر روی مهمترین یا نیازمند پروژه های منحصر به فرد مهارت های خلاق کار می کند. چنین تیم هایی برای هدف خاصی ایجاد می شوند و پس از دستیابی به آن منحل می شوند.

تیم های خودگردان

هدف از ترکیب کارکنان سطح پایین در تیم ها، مشارکت دادن آنها در فرآیند تصمیم گیری است. هدف نهایی بهبود عملکرد است. تیم های خود مدیریت معمولاً از 5 تا 20 کارمند با مهارت های مختلف تشکیل شده اند که مسئولیت کل چرخه تولید یک محصول یا خدمات را بر عهده دارند. ایده این است که خود تیم، بدون مشارکت مستقیم مدیران و کنترل‌کنندگان، مسئولیت کار خود را بر عهده دارد، تصمیم‌گیری می‌کند و کارایی را کنترل می‌کند.

گروه های مجازی

تیم مجازی متشکل از افرادی از سازمان های مختلف است که با کمک فناوری های نوین اطلاعاتی و مخابراتی گرد هم آمده اند. تیم های مجازی بسیار انعطاف پذیر و پویا هستند. اینها می توانند هم تیم های کوتاه مدت باشند و هم تیم های بلندمدت و حتی دائمی خود مدیریت.

تیم های جهانی

اینها تیم هایی هستند که افراد را از کشورهای مختلف، ملیت های مختلف گرد هم می آورند که فعالیت های آنها می تواند چندین ایالت را پوشش دهد. از منظر مدیریت، طیف وسیعی از مشکلات را ایجاد می کنند.

بسته به شرایط برنامه ریزی شده عملیات آنها و تعداد وظایفی که باید حل شوند، دو نوع تیم وجود دارد:

یک تیم متقابل برای رسیدن به یک هدف، انجام مقدار مشخصی از کار یا اجرای یک پروژه خاص تشکیل می شود. جمعی انسجام تیم کاری

تیم های دست نخورده گروه های کاری بلندمدت نامیده می شوند که برای حل تعداد قابل توجهی از وظایف نسبتا مشابه تشکیل شده اند. (به پیوست 2 مراجعه کنید).

مربیان مدرن تیم سازی انواع تیم های اضافی را از نظر توزیع قدرت و مدیریت فعالیت های گروهی متمایز می کنند.

تیم های هدفمند یا خود فرافکنی، وظایف یا روش ها و روش های خود را برای دستیابی به آنها تعیین می کنند. تیم های متمرکز حداکثر پتانسیل را برای نوآوری، افزایش تعهد و انگیزه و فرصت هایی برای یادگیری و تغییر سازمانی ارائه می دهند.

1.2 پیش نیازهای تیم سازی

زمانی که حداقل تعدادی از اظهارات فهرست شده در شرکت وجود داشته باشد، تشکیل یک تیم ضروری است.

مدیر می خواهد منابع نامشهود اضافی برای بهبود کارایی کارکنان بیابد.

مدیر می خواهد فعالیت خلاقانه کارکنان را افزایش دهد.

اهداف شخصی کارکنان بر اهداف کلی شرکت غلبه می کنند: کارمندان بیشتر برای خودشان کار می کنند تا برای شرکت.

سوء تفاهم و ناهماهنگی اهداف شرکت در سطوح مختلف سلسله مراتب.

توزیع ضعیف عملکردها - برخی این احساس را دارند که بیشتر از دیگران انجام می دهند.

مدیریت توجه کمی به ارزیابی فعالیت های زیردستان دارد: سیستم انگیزشی یک طرفه ساخته شده است (فقط مشوق های مادی یا مجازات).

عدم درک کارکنان از آنچه در حال حاضر در شرکت اتفاق می افتد.

ناهماهنگی کار بین بخش ها، بخش ها.

عدم اعتماد به امکان دستیابی به اهداف مشترک.

فقدان سنت آموزش و توسعه کارکنان در شرکت.

در درگیری ها یا اشتباهات، تمایل به جست و جوی مقصر، فرار از مسئولیت غالب می شود.

اگر حداقل تعدادی از عبارات فوق وجود داشته باشد، رهبر باید اجرای یک برنامه تیم سازی را در نظر بگیرد که از سطح بالای مدیریت شروع می شود، یعنی. از ایجاد یک تیم مدیریتی.

هنگام تصمیم گیری در مورد امکان استفاده از یک گروه برای انجام وظایف خاص، مدیر باید مزایا و معایب آنها را بسنجید.

مزایای تیمافزایش تلاش های فردی با ظهور عینی رقابت پذیری، میل به برتری یا حداقل همگام شدن با افراد دیگر همراه است.

رضایت اعضای گروه این کار در یک گروه است که به شما امکان می دهد نیازهای مربوط به تعلق، تعلق، تعامل اجتماعی. گروه های منسجم تنهایی را کاهش می دهند، به رشد عزت نفس، اهمیت می دهند، زیرا افراد با اهداف ویژه در کار گروهی قرار می گیرند. چنین کاری به احتمال زیاد باعث لذت می شود.

گسترش مهارت ها و دانش های کاری. افراد با تجربه زیاد، مهارت ها و اسرار تسلط آنها را به همه اعضای گروه منتقل می کنند، عملیات لازم را به آنها آموزش می دهند، برای تکمیل وظایف گروه تلاش می کنند.

افزایش چابکی سازمانی سازمان‌های سنتی ساختاری سفت و سخت دارند که در آن هر کارمند تنها یک کار خاص را انجام می‌دهد. در تیم ها، اعضای آن می توانند وظایف یکدیگر را انجام دهند.

نقاط ضعف تیمتوزیع مجدد قدرت وقتی یک شرکت تیم های کاری خود مدیریت ایجاد می کند، بازنده اصلی مدیران پایین و متوسط ​​هستند. سازگاری با شرایط جدید برای آنها دشوار است.

مشکل سواری آزاد. این اصطلاح به عضوی از تیم اطلاق می شود که از تمام مزایای عضویت در یک تیم برخوردار است، اما به طور متناسب در کار تیم مشارکت نمی کند و پشت سر دیگران پنهان می شود.

هزینه های هماهنگی زمان و تلاش لازم برای هماهنگی فعالیت ها و زمان آماده سازی برای کار مشترک است.

1.3 فرآیند تیم سازی

یک تیم حرفه ای متشکل از افرادی است که از نظر ویژگی های جمعیت شناختی متفاوت هستند. سن، تحصیلات، حرفه، ویژگی های فیزیولوژیکی و ویژگی های فردی. هر عضو با تجربه، ارزش‌ها، امیدها، آرزوها، نیازها، قضاوت‌ها، توانایی‌ها، سبک رفتاری خود، با انواع مکانیزم‌های سازگاری روان‌شناختی، مهارت‌های اجتماعی و فردی متضاد، همراه است. بر اساس تجربه، فرد ویژگی‌های خاصی را به شرکت‌کنندگان اختصاص می‌دهد، با آنها رفتار مناسبی می‌کند و بر اساس آن به آنها پاسخ می‌دهد.

افراد با تفاوت در سطح فعالیت، میزان علاقه به دیگران، محبوبیت و اقتدار، مقاومت در برابر استرس، تمایل به رهبری، شبکه پیچیده ای از روابط را ایجاد می کنند که در معرض تغییر هستند. این بدان معنی است که ترکیب تیم بر رفتار تک تک اعضا و عملکرد آن تأثیر می گذارد. سطح مهارت کارکنان مهمترین مؤلفه پتانسیل نیروی کار است. فقدان حرفه ای بودن ترمزی بر کار تیم است که بر توسعه و رشد کارایی شرکت ها و سازمان ها تأثیر می گذارد.

مهمترین فرآیندهایی که در تیم انجام می شود عبارتند از:

· فرآیندهای تشکیل و توسعه تیم؛

· فرآیندهای توسعه و اجرای هنجارهای فرماندهی؛

· فرآیندهای تصمیم گیری و تصمیم گیری

در فرآیند تشکیل و توسعه تیم شش مرحله وجود دارد.

شکل گیری زمانی که تیم فقط مجموعه ای از افراد باشد. در این مرحله اهداف، نام، دامنه موارد احتمالی آن شکل می گیرد، رهبران شناسایی یا منصوب می شوند و افراد برای تثبیت فردیت خود در تیم تلاش می کنند.

غوطه ور شدن، زمانی که اهداف فعالیت و روش های دستیابی به آنها، هنجارهای رفتاری، روش های رهبری مورد بحث قرار می گیرد. در این مرحله، احساس اعتماد و اتحاد تیم شکل می گیرد، اهداف شخصی پنهان شرکت کنندگان آشکار می شود، دشمنی امکان پذیر است. برخی از تیم ها در این مرحله به زندگی خود پایان می دهند. اگر افرادی که دور هم جمع شده اند نتوانند با هم کار کنند این اتفاق می افتد.

سهمیه بندی، زمانی که هنجارها و مدل های کار تیمی ایجاد شود، قابلیت های آن مشخص می شود. در این مرحله اعضای تیم با شناخت نقاط قوت و ضعف یکدیگر، الگوهایی از همکاران را در ذهن خود شکل می دهند.

عملکرد، زمانی که تیم با گذراندن سه مرحله قبلی، مشکلات واقعی را حل می کند. این مرحله می تواند برای مدت طولانی ادامه یابد. ممکن است افراد جدیدی به تیم بیایند و برخی از اعضای گروه آن را ترک کنند، اما اگر سطح و تعداد کارهایی که باید حل شوند بدون تغییر باقی بماند، تیم خودش باقی خواهد ماند. اگر تعداد کارهایی که باید حل شوند یا پیچیدگی آنها افزایش یابد، مرحله بعدی زندگی تیم آغاز می شود.

گسترش زمانی که افراد بیشتری به تیم ملحق می شوند تا آن را ترک کنند. تیم های فرعی غیررسمی تشکیل می شوند، برخی از آنها شروع به انجام وظایف رسمی می کنند، یعنی وظایف نسبتاً جداگانه خود را حل می کنند. و سپس مرحله ششم فرا می رسد.

فروپاشی تیم و تشکیل تیم های جدید بر اساس آن.

اگر هدف برای تیم به وضوح تعریف شده باشد و توسط همه اعضای آن مهم تشخیص داده شود، سه مرحله اول را می توان در چند ساعت تکمیل کرد. مدیری که علاقه مند به غلبه بر موانع عاطفی بین اعضای تیمی است که در اسرع وقت ایجاد می شود، باید در نظر داشته باشد که بزرگی این موانع با فاصله ای که بین اعضای تیم وجود دارد، چه به صورت مجازی و چه به معنای واقعی کلمه، تعیین می شود. هر فرد مقداری از حریم هوایی اطراف خود را متعلق به خود می داند. در این فضا، می توان چند منطقه را تشخیص داد: عمومی، اجتماعی، شخصی، صمیمی، فوق صمیمی.

منطقه عمومی فاصله ای است که در آن راحت ترین فاصله برای یک فرد برای صحبت در مقابل یک مخاطب است.

منطقه اجتماعی فاصله ای است که فرد تمایل دارد در رابطه با غریبه هایی که نیاز به تماس با آنها دارد حفظ کند. در این فاصله است که اعضای تیم در حال ایجاد حفظ می شوند.

منطقه شخصی فاصله ای است که معمولاً افرادی را که به خوبی می شناسید از اعضای تیمی که مدتی با هم کار کرده اند جدا می کند. یک فرد جدید در تیم نباید فوراً سعی در تهاجم داشته باشد مناطق شخصیهمکارانشان مدتی می گذرد، کارمند جدید به عنوان متعلق به خودش شناخته می شود و اجازه ورود به مناطق شخصی سایر اعضای تیم را خواهد داشت.

منطقه صمیمی مهم ترین منطقه برای یک فرد است. این او است که او به عنوان دارایی خود محافظت می کند و فقط به افرادی که با آنها در تماس عاطفی نزدیک است اجازه می دهد تا به آن نفوذ کنند.

نفوذ به منطقه فوق صمیمی نیاز به تماس مستقیم بدنی دارد، بنابراین فقط اعضای خانواده یا شرکای جنسی مجاز به ورود به آن هستند.

وضعیت اجتماعی رهبر تیم حاکی از آن است که او باید با زیردستان در سطح منطقه اجتماعی ارتباط برقرار کند. اما با برقراری ارتباط در این سطح، او نمی تواند برای سایر اعضای تیم مال خودش شود. برای انجام این کار، رهبر باید به طور دوره ای نفوذ به مناطق شخصی و صمیمی همکاران خود را مورد تحریم قرار دهد و به آنها اجازه دهد همین کار را انجام دهند. بهتر است این کار در یک محیط غیررسمی انجام شود.

1.4 مکانیسم تیم سازی

تیم سازی با توسعه انسجام گروهی آغاز می شود. انسجام گروه تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد، مانند:

· ویژگی روانیشخصی؛

· صلاحیت اعضای تیم؛

· جو روانی در تیم

رابطه این عوامل و رفاه آنها در درجه اول بر کار هر یک از اعضای تیم، کار کل تیم و در نتیجه بر فعالیت های کل سازمان به عنوان یک کل تأثیر می گذارد.

تعدادی کار آزمایشی در مورد شناسایی انسجام گروهی، یا، همانطور که اغلب به آنها گفته می شود، در مورد شناسایی وحدت گروه وجود دارد. رویکرد جدیدی برای مطالعه انسجام مبتنی بر این ایده است که مهمترین چیز فعالیت مشترک اعضای آن است. در این صورت، روند تشکیل یک گروه و توسعه بیشتر آن به عنوان روند تجمع هرچه بیشتر این گروه ظاهر می شود و نه تنها بر اساس افزایش جذابیت عاطفی آن، بلکه بر اساس شمول هر چه بیشتر این گروه. افراد در فرآیند فعالیت مشترک.

ارزیابی «سطح تعارض» تیم، کیفیت عملکرد و بسیاری از عوامل روانی و اجتماعی دیگر که تأثیر مستقیمی بر سطح عملکرد افراد و گروه‌ها دارد.

انسجام گروه تحت تأثیر عواملی مانند:

· توافق بین اعضای گروه در مورد اهداف آن؛

· ارتباط و تعامل گسترده بین اعضای گروه؛

· برای همه برابری موقعیت اجتماعی و خاستگاه اعضای گروه قابل قبول است.

· دموکراسی روابط گروهی؛

· نظر مثبت اعضای گروه در مورد یکدیگر؛

· اندازه گروه برای تحقق اهداف و ارتباطات کافی است.

· مجاورت فضایی؛

· غلبه تجربه مثبت در دستیابی به اهداف گروه و حفاظت از ارزش ها؛

دامنه رفتارهای مفید برای کار گروهی محدود است. در نتیجه سالها تحقیق، تنها چند نوع رفتار پایدار - نقش های تیمی - شناسایی شده است. با کمک تئوری نقش، می توانید پیش بینی کنید که یک فرد معین چه کمکی می تواند به یک تیم داشته باشد. دانستن نقش های تیم یکدیگر، درک متقابل اعضای تیم را بهبود می بخشد و به شما امکان می دهد انتظارات متقابل را برآورده کنید.

2. تجزیه و تحلیل مشکلات در تیم سازی

به گفته کارشناسان، تعمیم رویه نشان می دهد که تنها یک سوم "گناه" کار ناکارآمد سازمان بر عهده آن است. عوامل خارجیو دو سوم - در داخلی.

تجزیه و تحلیل جامع به شما امکان می دهد تصویر شرکت را به طور کلی مشاهده کنید و شامل انواع تحلیل هایی مانند: اقتصادی، مدیریتی، مالی، ساختار سازمانی، مکانیسم های هماهنگی، سیستم های تشویقی، فرهنگ شرکتی، جریان های انواع منابع (مالی، مواد، انسان، اطلاعات).

در نتیجه تشخیص اقتصادی، می توان وضعیت اقتصادی شرکت را تجزیه و تحلیل کرد و نتیجه گرفت که برنامه تعیین شده باید با ثبات انجام شود و گاهی اوقات حتی بیش از حد انجام شود که باید برای کارکنان مفید باشد، در این صورت پاداش دریافت می کنند. .

تجزیه و تحلیل فعالیت های مدیریت از نظر مشاهده می تواند برخی از مشکلات را شناسایی کند:

برخی از رهبران به اجرای بی چون و چرای تکلیف نیاز دارند.

بی کفایتی در برخورد با کارکنان.

نمی داند چگونه اختلافات با مشتری را حل کند.

هدف از تشخيص سازماني، شناسايي و نظام مند كردن مشكلات سازمان است. در همان زمان، وظایف تشخیص وضعیت فعلی در سازمان حل می شود، روابط علت و معلولی بین مشکلات شناسایی می شود، مشکلات اصلی تعیین می شود، سپس اقداماتی برای آن ایجاد می شود.

می توان حدس زد که مدیری که شرایط را تحلیل می کرد، پس از آزمون و خطای فراوان، به این نتیجه رسید که بهترین راه حل برای او انتخاب اعضای تیمی است که تقریباً هیچ تجربه ای در این زمینه نداشته باشند. نقش مهمی در انتخاب کاندیداها سن و ویژگی های اخلاقی و توجه به شیوه زندگی آنها داشت. این تیم کاری بیش از یک سال است که کار می کند. صاحب شرکت آن را بسیار سازنده ارزیابی می کند، به ویژه، در این مدت هیچ شکایتی از مشتریانی که این تیم با آنها کار می کرد دریافت نکرد.

نکات کلیدی زیر برای موفقیت چنین تیمی قابل شناسایی است:

· این تیم که تنها از پنج تا شش نفر تشکیل شده است، دارای تعداد زیادی است منطقه کار، که می تواند حداکثر پنج سفارش را به طور همزمان داشته باشد.

· تیم نظم بی عیب و نقص را در محل کار خود تضمین می کند، هر ابزار در مکان های کاملاً تعیین شده است.

· تمام فرآیندهای کاری به دقت کنترل می شوند، حسابداری دقیق تمام هزینه های مواد حفظ می شود.

· هر عضو جدید تیم می داند که در 2-3 سال به یک سطح مهارت نزدیک به سطح خود مدیر خواهد رسید و می تواند مستقل کار کند.

در نتیجه باید گفت که موفقیت چنین تیم کاری تنها به انسجام اقدامات و درک متقابل کامل بین «رهبر» و «مرتبط» بستگی ندارد. "رهبر" به سادگی دستور نمی دهد که چه کاری و چگونه باید انجام شود، او به طور همزمان به درک این موضوع دست می یابد که چرا انجام آن به این شکل ضروری است. هر عمل مستلزم توضیح دقیق آن است. این نمونه ای از این واقعیت است که در فرآیند کار، کارمندان جوان نه تنها "چگونه" را می آموزند، بلکه درک کاملی از "چرا است".

.1 شناسایی مشکل

1. اولین و مهمترین موضوع در بحث مشکلات کار پرسنل انگیزه است. و ویژگی انگیزه آنها بخش بسیار مهمی در بهینه سازی کار کارکنان است، زیرا نتایج کار به آن بستگی دارد. این ویژگی در این واقعیت نهفته است که هر دسته از کارکنان به سیستم انگیزشی خاص خود نیاز دارند.

مشکل جو روانی این است که در تیم افراد با انواع مختلف روانی، شخصیت و پتانسیل انرژی وجود دارد. و همه آنها باید در طول روز کاری با یکدیگر تعامل داشته باشند و این به نوبه خود بر روحیه، رضایت و رفاه آنها تأثیر می گذارد. در حل این مشکل، مدیر باید توسط مدیر پرسنل کمک شود. او باید به طرز ماهرانه ای پرسنل را برای کار انتخاب کند، اما همانطور که تمرین نشان می دهد، شما مجبور نیستید به خصوص بین متقاضیان انتخاب کنید و آنها هرکسی را که به این شغل می روند، می برند.

مشکل رابطه ای که رهبر که در راس سازمان است باید حل کند برقراری ارتباط موثر بین کارکنان سازمان است. مشکل در حل این موضوع در این واقعیت است که سازمان دارای رده های سنی و جنسیتی متفاوت از کارکنان است. این دسته بندی ها با فرهنگ آموزشی، هویت ادراک آنها در جامعه، نظام ارزش ها و باورها متمایز می شوند.

بر اساس دانش مولفه های فرهنگ سازمانی و تیم سازی که در بالا ذکر شد، مدیر باید قوانین شرکتی را تشکیل دهد که به او در حل مشکل روابط در تیم کمک کند.

برای اینکه تیم ها فرآیندهای مؤثر و جو مساعدی برای تغییر داشته باشند، یک رهبر یا مدیر می تواند از تکنیک های زیر استفاده کند:

برای توسعه و اجرای انگیزه، لازم است درک کنیم که انگیزه های افراد چگونه شکل می گیرد، زیرا هر کارمند انگیزه های خود را دارد.

برای سهولت درک، انگیزه را می توان به پنج گروه تقسیم کرد:

تشویق (آن را انجام دهید و آن را دریافت کنید ...) - پاداش، هدایا، مرخصی.

مجازات (اگر آن را انجام ندهید، پس ...) - تهدید، جریمه، اخراج.

اقناع (باید انجام شود زیرا ...) - نشان دادن فواید انجام و عواقب انجام ندادن.

قانون (باید انجام شود، همانطور که باید انجام شود ...) - دستورالعمل ها، دستورات، قوانین.

یک مثال (آنطور که من انجام می دهم ...) - بسیار پذیرفته شده، مفید، شیک.

برای جلوگیری از جو بد روانی در سازمان، رهبر باید اقداماتی را انجام دهد که او را از این بلا در امان نگه دارد که عبارتند از:

)انجام نظرسنجی و آزمایش به منظور یافتن استعداد کارکنان به انواع کار، تعارض، استقلال، رهبری، استرس، ارتباطات و فعالیت.

)پرسنل را در گروه های کاری توزیع کنید و افراد مناسب برای وظایف خاص و سازگار با یکدیگر را انتخاب کنید.

)آموزش "تشکیل تیم" را در بین گروه های حاصل انجام دهید (پیوست 3 را ببینید).

برای حل مشکل روابط، یک مدیر چندین ابزار در زرادخانه خود دارد - این تشکیل فرهنگ شرکتی و تیم سازی است که شامل موارد زیر است:

تیم‌سازی از اجزای زیر تشکیل شده است: تفریحات مشترک و فعالیت‌های اوقات فراغت، آموزش، آموزش مشترک.

فرهنگ سازمانی متشکل از مولفه هایی مانند: پوشاک کارکنان، تبادل اطلاعات بین کارکنان، قوانین تعامل و ارتباط در تیم، قوانین ارتباط و تعامل با مشتری، رعایت نظام ارزش ها و باورهای پذیرفته شده توسط تیم است. .

در نتیجه می‌توان نتیجه گرفت که هر تیم ایجاد شده مؤثر نیست، بنابراین مدیر باید اقداماتی را برای بهبود اثربخشی تیم انجام دهد.

نتیجه

بنابراین، در پایان این مبحث از کار دوره، می توان گفت که یک تیم مجموعه ای از افراد است که به منظور همکاری با یکدیگر ایجاد شده اند. یک تیم در محل کار ایجاد می شود تا یک کار را تکمیل کند یا به یک نتیجه خاص برسد، در صورتی که یک نفر برای این کار کافی نباشد. افرادی که با هم کار می کنند یک «جامعه» است، یعنی گروهی از مردم که دارای علایق مشترک هستند، افرادی که در یک مکان طبق قوانین خاصی کار می کنند. هدف این راهنما تعیین زمان تشکیل تیم است. تیم سازی موفق راهی برای ایجاد یک تجارت موفق تر و موفقیت با کمک افراد خود است.

همچنین در این کار، پیش نیازها و سازوکارهای تشکیل تیم کاری مورد توجه و تحلیل قرار گرفت.

طبیعتاً نمی‌توان تمام مکانیسم‌هایی را که امروزه وجود دارد در نظر گرفت، حتی به این دلیل که دائماً در حال بهبود هستند و مکانیسم‌های جدیدی در حال توسعه هستند. اما این اصول کلی، به طور کلی، می تواند به عنوان یک الگو برای تیم سازی فردی استفاده شود. و اگر "رهبران" واقعی این فرآیند را رهبری کنند، احتمال دستیابی موثر به اهداف تعیین شده بسیار زیاد است.

هنجارهای کار تیمی با ویژگی های کار در حال حل و توسط خود رهبر تعیین می شود که حفظ آنها را نیز تضمین می کند. مشکل در حال حل، محدودیت هایی را در نوع فعالیت مشترک و توزیع نقش های اعضای گروه ایجاد می کند. رهبر استانداردهای تصمیم گیری را تنظیم و حفظ می کند و اجرای آنها را کنترل می کند.

بنابراین، وظیفه ای که باید حل شود، رهبر و اعضای تیم، قوانینی را تعیین می کنند که توسط آن فعالیت های مشترک انجام می شود. باید رهبری آن را رهبری کند که تمام ویژگی های لازم برای این کار را دارد و این اوست که نه تنها باید یک تیم را تشکیل دهد، بلکه آن را به طور مؤثر انجام دهد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Avdeev V.V. مدیریت پرسنل: فناوری ساخت تیم / V.V. آودیف. - م.: امور مالی و آمار، 2003. - ص. 342

2. Asmolova، M. L. تمجیدهای تجاری: مدیریت افراد در اجرای نوآوری ها / M. L. Asmolova. - M. : INFRA-M، 2012. - p.155

Bannov R. اشتباهات رهبران در مرحله تشکیل تیم / R. Bannov // مدیریت جدید. - 2008. - شماره 8. - با. 32-34

Daft R.L. مدیریت ویرایش 6 / R.L. Daft.-SPb: Peter, 2007. - p.122

Zinkevich-Evstigneeva T. D.، Frolov D. F.، Grabenko T. M.، تئوری و تمرین تیم سازی / T. D. Zinkevich-Evstigneeva. -M.: INFRA-M، 2011 - p.455

کاریاکین A.M.، Pyzhikov V.V. کار تیمی: مبانی تئوری و عمل / GOU VPO - ایوانوو، 2008. - ص. 212.

کاریاکین، A.M. تیم های کاری: مبانی تئوری و عمل / دانشگاه مهندسی برق دولتی GOU VPO Ivanovo. V. I. لنین. - ایوانوو، 2009. - ص176

کیبانوف A.Ya. مبانی مدیریت پرسنل: کتاب درسی / A.Ya. کیبانوف. - M.: INFRA-M، 2005. - ص. 346

Kibanov A. Ya. مدیریت پرسنل یک سازمان: استراتژی، بازاریابی، بین المللی: کتاب درسی. کمک هزینه / A. Ya. Kibanov، I. B. Durakova. - M. : INFRA-M، 2011. - ص. 301

کوزنتسوف، I. N. رهبر مؤثر: آموزشی و عملی. کمک هزینه / I. N. Kuznetsov. - M. : Dashkov i K°, 2011. - p.596

لوکیچوا L.I. مدیریت شخصی: آموزش/ L.I. لوکیچوا. -M.: Omega-L، 2011. - ص264

Mazur I.I. مدیریت شرکت. کتاب درسی / I.I.Mazur. - M.: Omega-L، 2010. - ص. 211

Sidorova V.G.، Odegov Yu.A. برخی از جنبه های تشکیل یک تیم موثر / Yu.A. اودگوف // مدیریت فرهنگ شرکتی. - 2012. - شماره 3. - ص 35-37

چاینیکووا L.N. رقابت پذیری سازمانی: راهنمای مطالعه / L.N. چایینیکف - تامبوف، 2007. - ص144.

کاردووا M.V. تیم های مدیریت و تشکیل آنها / M. V. Kardova // مدیریت توسعه پرسنل. - 2012. - شماره 4. - ص 28-30

پیوست 1

تفاوت بین گروه ها و تیم ها

تصمیم گیری پارامتر مقایسه گروه کاریTeamLeaderPronouncedLeadership مشترک بین اعضامسئولیتشخصی گروه شخصی و متقابل ماموریت منطبق با ماموریت سازمان یا به دلیل آن محصولات تولیدی خود فعالیت های فردی فعالیت های جمعی فرم های حل مشکل مشترک جلسات ارزیابی تصمیم گیری رایگان در جلسات تصمیم گیری در سطح یکسان تصمیم گیری تصمیم گیری

پیوست 2

انواع دستورات

انواع تیم‌ها گروه‌های دیگر تیم‌های چندکاره تیم‌های دست‌نخورده کمیته‌ها، هیئت‌ها، کمیسیون‌ها، و غیره. عضویت اعضای تیم نماینده بیش از یک بخش هستند اعضای تیم نماینده بیش از یک بخش هستند. در یک وظیفه واحد انجام وظایف متعدد در محدوده‌های تعریف شده هماهنگی یا بهبود فعالیت‌ها اندازه‌گیری دستیابی به یک هدف یا نقطه عطف تعیین‌شده دستیابی به یک هدف سازمانی تعیین‌شده انجام کار مطابق با منشور نمونه‌هایی از گروه‌های حل مسئله. تیم های بهبود کسب و کار؛ تیم های تحویل محصول؛ واحدهای تولید؛ گروه های کاری شوراهای فنی; کمیته های اعتصاب؛ شوراهای هماهنگی

پیوست 3

آموزش با موضوع: "تشکیل تیم کاری".

شرکت کنندگان چه چیزی دریافت خواهند کرد؟

· یک درک مشترک از اهداف و مقاصد کلی تیم ایجاد کنید.

· بهبود جو روانی در تیم.

موانع عبور و مرور را از بین ببرید جریان اطلاعات، باعث کاهش تحریف اطلاعات در هنگام تعامل با یکدیگر می شود.

· ایجاد شرایط برای شکل گیری اشکال و قوانین جدید تعامل تیمی.

· دریافت خواهد کرد مبنای نظریمسائل مربوط به فرمان

هدف برنامه:

پتانسیل بسیج تیم را شناسایی کنید. کسب دانش شرکت کنندگان در آموزش در مورد تیم سازی.

. نشانه های یک تیم موثر

· اهداف و مقاصد تیم را برای هر یک از شرکت کنندگان واضح و یکسان درک کند.

درک نقش آنها در تیم.

· اطمینان از اینکه عملکرد با معیارهای تعیین شده و عملکرد تیم سنجیده می شود.

· اطمینان از ارتباط بین سیستم پاداش و مجازات.

درک و پذیرش هنجارهای گروهی کار تیمی.

· آگاهی دائمی همه اعضای تیم از پیشرفت کار.

2. توزیع نقش ها و وظایف اعضا

نقش رهبر.

نقش رهبر موقعیت.

نقش مجری

3. برای پیشرفت بیشتر تیم برنامه ریزی کنید

· چه چیزی تیم را موثر می کند.

· تعریف برای هر یک از اعضای گروه "مناطق توسعه نزدیک".

· تعیین وظایف برای ارائه مستقل تیم سازی موثر.

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند داد.
درخواست ارسال کنیدنشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

1. ماهیت جنبه فنی و فناوری مدیریت پرسنل به شرح زیر است:
الف) شامل مسائل مربوط به انطباق با قانون کار در کار پرسنل است.


د) سطح توسعه یک تولید خاص، ویژگی های تجهیزات و فناوری مورد استفاده در آن، شرایط تولید و غیره را نشان می دهد.

2. ماهیت جنبه اجتماعی - روانی مدیریت پرسنل به شرح زیر است:
الف) سطح توسعه یک تولید خاص، ویژگی های تجهیزات و فناوری مورد استفاده در آن، شرایط تولید و غیره را نشان می دهد.
ب) مسائل مربوط به حمایت اجتماعی و روانشناختی مدیریت پرسنل، معرفی رویه های مختلف جامعه شناختی و روانشناختی در تمرین کار پرسنل را منعکس می کند.
ج) شامل مسائل مربوط به برنامه ریزی تعداد و ترکیب پرسنل، انگیزه های مادی آنها، استفاده از زمان کار و سازماندهی کار اداری است.
د) شامل مسائل مربوط به انطباق با قانون کار در کار پرسنل است.

3. ماهیت جنبه سازمانی و اقتصادی مدیریت پرسنل به شرح زیر است:
الف) شامل مسائل مربوط به برنامه ریزی تعداد و ترکیب پرسنل، انگیزه های مادی آنها، استفاده از زمان کار، سازماندهی کار اداری است.
ب) حل مسائل مربوط به آموزش پرسنل و مربیگری را فراهم می کند.
ج) شامل مسائل مربوط به انطباق با قانون کار در کار پرسنل است.
د) سطح توسعه یک تولید خاص، ویژگی های تجهیزات و فناوری مورد استفاده در آن، شرایط تولید و غیره را نشان می دهد.

4. بخش رشد یافته از نظر جسمی جمعیت با توانایی های ذهنی و دانش لازم برای فعالیت در اقتصاد ملی عبارتند از:
الف) نیروی کار؛
ب) منابع کار؛
ج) پتانسیل کار؛
د) کارکنان

5. توانایی کار، مجموع توانایی های جسمی، فکری، دانش و تجربیات کسب شده او که در فرآیند تولید کالا و ارائه خدمات به کار می رود عبارت است از:
الف) نیروی کار؛
ب) منابع کار؛
ج) پتانسیل کار؛
د) نیروی کار

6. كاركنان مؤسسه به صورت اجيري و داراي روابط كاري با كارفرما عبارتند از:
الف) منابع کار؛
ب) منابع انسانی؛
ج) پرسنل؛
د) پتانسیل کار

7. هنگام مشارکت در فرآیند تولید و مدیریت، پرسنل به دو دسته تقسیم می شوند:
الف) مدیران و متخصصان؛
ب) پرسنل اصلی و تعمیر و نگهداری؛
ج) پرسنل اصلی، کمکی و نگهداری؛
د) پرسنل تولید و مدیریت.

8. وظایف اصلی فرآیند مدیریت پرسنل عبارتند از:
الف) تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، انگیزه، کنترل؛
ب) حسابداری، حسابرسی، برنامه ریزی، پیش بینی، کنترل؛
ج) برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه، کنترل، تنظیم.
د) برنامه ریزی، پیش بینی، سازماندهی، نظارت، کنترل.

9. با توجه به محتوای اجرای تأثیر بر مجریان، روش های مدیریت پرسنل به گروه های زیر تقسیم می شوند:
الف) سازمانی، اقتصادی، روانی؛
ب) اقتصادی، اداری، اجتماعی؛
ج) اداری، سازمانی، اجتماعی و روانی؛
د) اداری، اقتصادی، اجتماعی و روانی.

10. در اصول کلیمدیریت پرسنل شامل:
الف) علمی، تداوم، هنجاری، اقتصاد؛
ب) پیچیدگی، برنامه ریزی، علاقه، مسئولیت؛
ج) شخصیت علمی، قوام، تداوم، هنجارگرایی.
د) همه موارد فوق.

11. سبك مديريت پرسنل كه داراي ويژگيهاي زير است: «افشاگر اراده يك نفره در حضور وظايف مديريتي رئيس. تشکیل یک جو اخلاقی و روانی سختگیرانه در تیم توسط رئیس، به نام:
الف) استبدادی؛
ب) خودمختار؛
ج) spіvprichetny;
د) مشورتی

12. در تحولات تاریخی در مدیریت پرسنل، می توان تغییر مداوم در مفاهیم و رویکردهای مدرن زیر را مشخص کرد:
الف) مدیریت منابع کار، مدیریت پرسنل، مدیریت منابع انسانی، مدیریت پتانسیل نیروی کار، مدیریت سرمایه انسانی.
ب) مدیریت پرسنل، مدیریت پرسنل، مدیریت انسانی.
ج) مدیریت پرسنل، مدیریت منابع کار، مدیریت منابع انسانی، مدیریت انسانی.
د) مدیریت پرسنل، مدیریت پرسنل.

13. روند ارتقای کیفیات اخلاقی، روانی، اجتماعی، حرفه ای و جسمانی فرد در وحدت آنها عبارت است از:
الف) رشد معنوی فرد؛
ب) رشد اخلاقی شخصیت؛
ج) رشد هماهنگ شخصیت؛
د) رشد حرفه ای فرد.

14. گروهی از صفات یک کارمند که شامل: صداقت، تحصیلات، مسئولیت پذیری، نجابت، احترام به مردم است:
الف) شخصی؛
ب) اجتماعی؛
ج) تطبیقی؛
د) فرهنگی

15. گروهی از ویژگی های یک کارمند، که شامل: وفاداری، عدم تضاد، توانایی سازش، تمایل به دسیسه، میل به رهبری - اینها هستند:
الف) شخصی؛
ب) اجتماعی؛
ج) تطبیقی؛
د) فرهنگی

16. گروهی از خصوصیات یک کارمند که عبارتند از: نبوغ، توانایی تطبیق سریع، مقاومت در برابر استرس، توانایی یادگیری عبارتند از:
الف) شخصی؛
ب) اجتماعی؛
ج) تطبیقی؛
د) فرهنگی

17-عوامل شکل گیری رفتار سازمانی فرد که بسته به رابطه افراد تعیین کننده رفتار می باشد عبارتند از:
الف) فرهنگی؛
ب) روانی-اجتماعی؛
ج) زیست روانشناختی؛
د) جمعیت شناختی

18. ساختار اجتماعی کارکنان عبارت است از:
الف) مجموعه ای از گروه های طبقه بندی شده بر اساس سطح تحصیلات، طول خدمت، جنسیت، سن، ملیت، وضعیت تأهل، جهت انگیزه و غیره؛
ب) ترکیب کمی و حرفه ای پرسنل، میزان دستمزد و صندوق دستمزد کارکنان.
ج) ترکیب و توزیع نقش‌های خلاق، ارتباطی و رفتاری بین تک تک کارکنان.

19. ساختار کارکنان عبارتند از:
الف) ترکیب و توزیع نقش‌های خلاق، ارتباطی و رفتاری بین تک تک کارکنان؛
ب) مجموعه ای از گروه ها که بر اساس سطح تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، سن، ملیت، وضعیت تأهل، جهت انگیزه و غیره طبقه بندی می شوند.
ج) ترکیب کمی و حرفه ای پرسنل، میزان دستمزد و صندوق دستمزد کارکنان.
د) طبقه بندی کارکنان بسته به وظایف انجام شده.
20. گروهی از کارکنان که فعالیت های شرکت را هدایت، هماهنگ و تحریک می کنند، منابع آن را مدیریت می کنند، مسئولیت کامل دستیابی به اهداف شرکت را بر عهده دارند - این عبارت است از:
الف) مدیران خط؛
ب) رهبران عملکردی;
ج) متخصصان؛
د) کارکنان تولید.

1 در پایین ترین سطح مدیریتی (سایت تولید، واحد عملیاتی) ...

آ. استراتژی مدیریت پرسنل در حال توسعه است

ب مدیریت مستقیم مجریان ***

ج طرح تولید

د حجم سرمایه گذاری در توسعه پرسنل تعیین می شود

2 محصول (نتیجه) مدیریت پرسنل دارای ابعاد زیر است:

آ. اقتصادی و اجتماعی ***

ب برنامه ریزی شده و واقعی

ج روانی و پر انرژی

د متمرکز و غیر متمرکز

3 مجموع اعتبارات تخصیص یافته به فعالیت های مالی در حوزه مدیریت پرسنل عبارتند از:

آ. حمایت مالی از مدیریت پرسنل ***

ب پشتیبانی فنی برای مدیریت پرسنل

ج پشتیبانی حقوقی مدیریت پرسنل

د پشتیبانی اطلاعاتی برای مدیریت پرسنل

4 سوابق پرسنل باید اطلاعاتی را در مورد:

آ. فعالیت های سازمان به عنوان یک کل

ب توزیع حجم کار برای هر کارمند

ج تعداد، تغییر و ترکیب پرسنل سازمان ***

د هزینه های کارکنان

5 مدیریت در سطح بالا شامل:

آ. مدیریت اجرایی

ب طرح تولید

ج سازماندهی فعالیت ها

د تشکیل خط مشی مدیریت پرسنل ***

6 سازماندهی سوابق پرسنل مستقیماً به موارد زیر واگذار می شود:

آ. سرویس امنیتی

ب بخش منابع انسانی ***

ج واحد بازاریابی

د سر حسابدار

7 روش مدیریت که با کمک آنها شرایط لازم برای کار پرسنل ایجاد می شود، ساختار مدیریت توسعه می یابد:

آ. اقتصادی

ب روانشناسی

ج سازمانی ***

د اداری

8 مجموعه ای از اسناد سازمانی، روش شناختی، نظارتی، فنی و فنی و اقتصادی که هنجارها، قوانین، الزامات، ویژگی ها و سایر داده های مورد استفاده برای حل مشکلات سازمان کار و مدیریت پرسنل را تعریف می کند:

آ. پشتیبانی قانونی و قانونی مدیریت پرسنل

ب پشتیبانی اطلاعاتی برای مدیریت پرسنل

ج پشتیبانی علمی و روشی مدیریت پرسنل ***

د کارکنان مدیریت پرسنل

9 خاصیت یک شخص برای ارزیابی بی طرفانه افراد، رویدادها، پدیده ها، که با ویژگی های متناقض مشخص می شود. توانایی احترام به عقاید و عقاید دیگران عبارت است از:

آ. آزادگی

ب تحمل ***

ج تدبیر

د عینیت

10 میزان آمادگی حرفه ای کارمند برای نوع خاصیکار این است:

آ. صلاحیت ***

ب شایستگی کارکنان

ج مناسب بودن حرفه ای

د ساختار کارکنان

11 توانایی جذب افراد به سمت خود به دلیل شکل گیری احساسات مثبت در آنها در فرآیند ارتباط است.

آ. یکدلی

ج تحمل

د جاذبه ***

12 بیکاری ناشی از کاهش تولید عبارت است از:

آ. چرخه ای ***

ب اصطکاکی

ج ساختاری

د موقت

13 ساختار، تعداد کارکنان و مقررات مربوط به بخش پرسنل تصویب می شود:

آ. رئیس امنیت

ب سر حسابدار

ج مدیریت ارشد شرکت ***

د مجمع عمومیروسا یا مدیران واحدها

14 توافق نامه بین کارمند و صاحب سازمان که طبق آن کارمند متعهد می شود کار را در یک تخصص، صلاحیت، موقعیت خاص، مشروط به امور داخلی انجام دهد. نظم کارو صاحب بنگاه - پرداخت دستمزد کارمند و فراهم کردن شرایط کار لازم برای انجام کار. این …

آ. قرارداد کار ***

ب کارت شخصی

ج سابقه اشتغال

د کسب و کار خصوصی

15 مکانیسم روانشناختی برای تنظیم جو روانی-اجتماعی، که به تبدیل گروه به یک ارگانیسم اجتماعی منسجم و خودتنظیم کمک می کند، که در آن تلاش همه پرسنل در جهت دستیابی به اهداف سازمان است.

الف. ارتباط

ب انطباق

ج شناسایی

د ادغام ***

16 احساس نارضایتی از تماس واقعی یا خیالی با شخص دیگر:

آ. ابراز همدردی

ب جاذبه

ج طرد شدن

د انزجار ***

17 موضوعات مدیریت پرسنل در سازمان عبارتند از:

آ. کارکنان بخش های تولیدی و عملکردی

ب مدیران خطی و عملکردی کلیه سطوح مدیریت، کارکنان بخش های تولیدی و عملکردی که اطلاعات لازم برای مدیریت پرسنل یا انجام وظایف خدماتی را در اختیار مدیران قرار می دهند.

ج فقط خطی

د فقط مدیران عملکردی در تمام سطوح مدیریتی

18 سند کاری اصلی بخش پرسنل، که نشان دهنده وضعیت کارکنان شرکت است، ...

آ. کتاب الفبا

ب کسب و کار خصوصی

ج کتاب کارکنان ***

د کارت شخصی

19 فرآیند ایجاد انگیزه در خود و دیگران برای اقدام برای دستیابی به اهداف شخصی و سازمانی عبارت است از:

آ. انگیزه ***

ب تکانه

ج تشویق

د تحریک

20 اداره سازمان کار و دستمزد:

آ. استانداردهای کار را تعیین می کند تعداد کارمندان برنامه ریزی شدهپرسنل بر اساس دسته ها، شرایط پاداش را توسعه می دهد، صندوق حقوق و دستمزد را برنامه ریزی می کند، سوابق شدت کار محصولات را نگه می دارد ***

ب کنترل شرایط کار، رعایت قوانین ایمنی توسط کارکنان، نگهداری سوابق جراحات، بیماری های شغلی و هزینه های مربوطه ج. برنامه های تولید را توسعه می دهد که در آن تعداد و صلاحیت حرفه ایساختار کارکنان

د اجاره، جابجایی و اخراج کارکنان را سازماندهی می کند

21 کتاب کارکنان نشان می دهد:

آ. ساختار سازمانیشرکت ها

ب وضعیت پرسنل ***

ج اطلاعات در مورد فعالیت های بخش پرسنل

د اطلاعات در مورد رهبری

22 وظیفه مدیر که در آن از اختیارات خود برای اطمینان از عملکرد سازمان، تدوین و اجرای خط مشی پرسنلی برای استخدام، جذب، آموزش، جابجایی و جابجایی پرسنل استفاده می کند، یک وظیفه است:

آ. تنظیم کننده

ب مربی

ج مدیر ***

مرکز اطلاعات

23 مرحله تعارض که در آن تنش اجتماعی رشد می کند، اقدامات طرفین فعال می شود:

آ. اوج

ب گسترش ***

ج تضعیفی

د اصل و نسب

24 در پایین ترین سطح مدیریت، موارد زیر وجود دارد:

آ. خط مشی مدیریت پرسنل تدوین شده است ( سیاست پرسنلی، حجم سرمایه گذاری در توسعه پرسنل مشخص می شود

ب یک استراتژی مدیریت پرسنل ایجاد می شود، تصمیم برای جایگزینی موقعیت های کلیدی گرفته می شود

ج حل مسئله برنامه ریزی تولید، جیره بندی نیروی کار، سازماندهی فعالیت ها، پاداش، پر کردن موقعیت های خالی

د مدیریت مستقیم مجریان ***

25 کارایی اجتماعی مدیریت پرسنل با شاخص های زیر از کیفیت زندگی کاری پرسنل مشخص می شود (کامل ترین پاسخ را مشخص کنید):

آ. پویایی دستمزد واقعی، محتوا و شرایط کار، جابجایی کارکنان، جو روانی اجتماعی در نیروی کار ***

ب جابجایی کارکنان، جو روانی-اجتماعی در نیروی کار

ج پویایی دستمزدهای واقعی، محتوا و شرایط کار

د سود، سودآوری، بهره وری، مادی بودن، شدت انرژی محصولات

26 آموزش، دانش، تجربه و مهارت های مناسب کارگر برای شغل خاص عبارتند از:

آ. مناسب بودن حرفه ای

ب صلاحیت

ج شایستگی کارکنان ***

د ساختار کارکنان

27 مجموع داده های استفاده شده توسط موضوعات مدیریت پرسنل برای حل مشکلاتی مانند برنامه ریزی تعداد کارکنان، استخدام حرفه ای، سازگاری صنعتی و اجتماعی کارکنان جدید، تنظیم وظایف شغلی، توسعه پرسنل، حفاظت از کار عبارتند از:

آ. پشتیبانی حقوقی مدیریت پرسنل

ب پشتیبانی اطلاعاتی برای مدیریت پرسنل ***

ج پشتیبانی فنی برای مدیریت پرسنل

د حمایت مالی برای مدیریت پرسنل

مجموعه‌ای از توصیف‌های حرفه‌ها که در طبقه‌بندی حرفه‌ها آمده است، بر اساس انواع فعالیت‌های اقتصادی نظام‌مند شده است:

آ. هنجارهای بین بخشی و استانداردهای ویژگی های آموزشی حرفه های کارکنان

ب فهرست راهنما ویژگی های صلاحیتمشاغل کارگران ***

ج کتاب مرجع ویژگی های آموزشی مشاغل کارگری

د هنجارها و مقررات بین بخشی

29 روش های تأثیر بر درگیری های کار سازمانی ناشی از توزیع نادرست قدرت ها، کاستی ها در سازماندهی کار، سیستم های تشویقی:

آ. پاسخ تهاجمی

ب درون فردی

ج درون فردی

د ساختاری ***

30 جزء مهم خط مشی مدیریت پرسنل عبارتند از:

آ. سیاست اجتماعی سازمان

ب سیاست اشتغال

ج همه پاسخ ها درست است ***

د سیاست درآمد نیروی کار

دانشکده مهندسی مکانیک و فلزکاری کورگان

متوسط آموزش حرفه ای

کار دوره

با موضوع: روش های ایجاد یک تیم کاری موثر.

دانش آموز: کوزلوف V.A.

مدرس: Sannikova E.A.

1. مقدمه

2. مفهوم یک تیم کاری. شرایط لازم برای ایجاد آن.

1. مقدمه
بی ثباتی محیط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و صنعتی، توسعه سریع پیشرفت علمی و فناوریرقابت پذیری و ریسک پذیری بالا، سران تیم ها و سازمان ها را در مقابل نیاز به انطباق با شرایط متغیر فعالیت های مدیریت قرار می دهد.
خروج بسیاری از بنگاه ها از بخش دولتی از نظر اقتصادی، تشکیل ساختارهای غیردولتی جدید، میزان مسئولیت شخصی رئیس را در قبال فعالیت های کارکنان و سازمان ها افزایش می دهد.
افزایش شدت، روشنفکری، شدت عاطفی کار یک رهبر مدرن، از یک سو، الزامات برای عملکرد مؤثر ساختار سازمان، انتخاب شایسته و قرار دادن کارکنان، و ایجاد تیم‌های کاری مؤثر، از سوی دیگر. منجر به این واقعیت شده است که فعالیت های مدیریتی مدرن به طور فزاینده ای با دانش علمی و روانشناختی آمیخته می شود و بنابراین هر چه موفق تر و مؤثرتر باشد. علم روانشناسیدر عملکرد مدیریت، در فعالیت های سازمان به عنوان یک کل گنجانده شده است.
اجرا و بهبود مدیریت سازمان، نیاز به تعیین اثربخشی این فعالیت را ایجاد می کند. در این راستا، به حق این سوال مطرح می شود که اثربخشی مدیریت یا مدیریت چیست، انواع و اصول کارآمدی چیست؟
موضوع کار درسی امروزه بسیار مرتبط است، زیرا صرف نظر از اینکه فرد چه فعالیتی را انجام می دهد، همیشه در تلاش است تا به طور منطقی و کارآمد انجام دهد. عقل گرایی شامل جستجو برای راحت ترین و مولدترین روش های انجام کار است، کارایی بهترین نتیجه است که با هزینه تلاش یا منابع برای دستیابی به این نتیجه قابل مقایسه است.
در این صورت این سوال طبیعی است که سازمان شما چقدر مقرون به صرفه است (بهایی که برای نتیجه باید می پرداختید) یا سودآور است، در یک کلام نتیجه چند برابر هزینه ها بیشتر است؟
با این حال، اغلب نکته اصلی این نیست که چند برابر نتیجه بیشتر از هزینه ها است، بلکه این است که آیا ارزش بیشتری دارد یا خیر. از امروز در شرایط اقتصاد بازاراگر بحث رقابت پذیری در خط مقدم است، رهبر باید به بهره وری، افزایش نقش مدیریت و اهمیت اجتماعی اهمیت دهد. در این راستا باید یاد بگیرید که چگونه سطح مدیریت، توانمندی های سازمان را ارزیابی کنید و همیشه با وظیفه انتخاب سودآورترین گزینه مدیریتی روبرو خواهید بود.

2. مفهوم یک تیم کاری. شرایط لازم برای ایجاد آن.

داشتن یک تیم قوی یکی از پیش نیازهای موفقیت یک سازمان است. و در اینجا تأکید بر کلمه "تیم" است - چگونه کارمندان می توانند با یکدیگر کار کنند، دیدگاه مشترکی را به اشتراک بگذارند، بدانند چگونه با هم تصمیم بگیرند، "در یک جهت بکشند." سازماندهی کار تیمی و ایجاد حس تعهد در صورت عدم توجه به تک تک کارکنان غیرممکن است. تنها زمانی که همه احساس می کنند بخشی از یک تیم برنده هستند و مزایای کار در یک تیم را درک می کنند، می توانیم از یک سازمان موفق صحبت کنیم. موفقیت هر تیم به شایستگی، حرفه ای بودن آن بستگی دارد، یعنی: توانایی های هر یک از اعضای تیم، مهارت هایی که او دارد، تمایل همه اعضای تیم برای کار با فداکاری کامل هم در جهت منافع خود و هم در جهت منافع خود. کل تیم وجود «تیمینگ» است که به بسیاری از سازمان ها نسبت به رقبا برتری می دهد.
یک گروه کاری متشکل از افرادی است که از یکدیگر یاد می گیرند و اهداف مشترکی دارند، اما ذاتاً به یکدیگر وابسته نیستند و در جهت یک هدف مشترک تلاش نمی کنند.

پارامترهای کلیدی تیم که اثربخشی آن را تضمین می کند.

همانطور که تمرین نشان می دهد، دانش از فرآیندهای اصلی رخ می دهد گروه اجتماعیو با تأثیرگذاری بر اثربخشی آن، از بسیاری از خطاهای احتمالی جلوگیری می کند.

می‌توانیم پارامترهای کلیدی زیر را از تیم که اثربخشی آن را تضمین می‌کند، مشخص کنیم.

اندازه. میانگین جمعیتتیم ها در ایالات متحده آمریکا و کانادا - 8-10 نفر، در برخی موارد به 18 می رسد. 72 نفر به عنوان اندازه بهینه گروه نشان داده شده است. منطقی‌ترین کار این است که تیمی تا حد امکان کوچک باشد، اما به اندازه کافی بزرگ باشد تا شایستگی اعضای آن مطابق با الزامات کار باشد. کار در یک تیم متشکل از دو نفر به دلیل سهولت ارتباط آسان‌تر است. در تیم‌های بزرگ‌تر، اعضا مستعد ارتباطات نامرتب هستند که منجر به بی‌سازمانی و درگیری می‌شود. دستیابی به اجماع در بین همه اعضای تیم دشوار است، بنابراین بحث‌ها گاهی اوقات نظرات اعضای اصلی تیم را در نظر می‌گیرند، که می‌تواند باعث شود دیگران نسبت به اعضای تیم و/یا نظرات آنها احساس بی‌اعتنایی و بی‌تفاوتی کنند. با یک گروه کوچک، اطمینان از قابلیت تعویض دشوار است و در برخی موارد ارائه یک فرآیند کامل تولید به سادگی غیرممکن است.

ترکیب. ترکیب به ویژگی های مختلف اعضای گروه اشاره دارد. توصیه می شود که گروه دارای تنوع کافی باشد. این امر حضور دیدگاه های مختلف، بررسی مشکل از زوایای مختلف را تضمین می کند. برای بهبود کارایی گروه، مشارکت کارکنان با ویژگی‌های متفاوت، اما مشروط به سازگاری روانی-اجتماعی توصیه می‌شود. این فاکتور در انتخاب پرسنل قابل تنظیم است.

هنجارهای گروهی هنجارها در رابطه با عملکرد تیم می توانند مثبت یا منفی باشند. برای مثال، کارمندانی که احساس می‌کنند این درست است که همیشه با مافوق خود موافق باشند، ممکن است به نظر درجه بالایی از وفاداری از خود نشان دهند. با این حال، در واقعیت، چنین قاعده ای منجر به سرکوب ابتکارات و نظرات بسیار مفید برای سازمان می شود که مملو از کاهش اثربخشی تصمیمات است.

انسجام. انسجام گروهی معیاری برای جذب اعضای گروه به یکدیگر و برای گروه است. گروه بسیار منسجم گروهی است که اعضای آن به شدت جذب یکدیگر شده و خود را شبیه هم می بینند. سطح بالایی از انسجام می تواند اثربخشی کل سازمان را افزایش دهد اگر اهداف هر دو با یکدیگر سازگار باشد. گروه‌های نزدیک مشکلات ارتباطی کمتری دارند، درگیری‌های کمتری دارند.

وحدت گروهی یک گرایش سرکوبگر است شخصیدیدگاه واقعی آنها در مورد برخی پدیده ها به منظور برهم زدن هماهنگی گروه. اعضای گروه احساس می کنند که اختلاف نظر حس تعلق آنها را تضعیف می کند و بنابراین باید از اختلاف نظر اجتناب شود. برای حفظ توافق و هماهنگی بین اعضای گروه، عضو گروه تصمیم می گیرد که بهتر است نظر خود را بیان نکند. هنگامی که اجماع گروهی وجود دارد، احتمال یک راه حل متوسط ​​که به کسی آسیب نرساند افزایش می یابد.

تعارض. اختلاف نظرها معمولاً منجر به کار گروهی کارآمدتر می شود. با این حال، احتمال درگیری را نیز افزایش می دهد. در حالی که تبادل فعال نظرات مفید است، می تواند منجر به اختلافات درون گروهی و سایر مظاهر درگیری آشکار شود که همیشه مضر هستند. بنابراین وظیفه مدیران یافتن راه هایی برای کاهش تعارض است.

وضعیت اعضای گروه وضعیت یک فرد در یک سازمان یا گروه را می توان با عوامل متعددی از جمله ارشدیت در سلسله مراتب شغلی، عنوان شغلی، تحصیلات، استعدادهای اجتماعی، آگاهی و تجربه تعیین کرد. مطالعات نشان داده است که اعضای گروهی که وضعیت آنها به اندازه کافی بالا است قادر به ارائه خدمات هستند نفوذ بیشتردر مورد تصمیمات گروهی نسبت به اعضای گروه با موقعیت پایین. این همیشه منجر به افزایش کارایی نمی شود، بنابراین باید تلاش کرد تا اطمینان حاصل شود که نظرات اعضای رده بالاتر تحت سلطه قرار نمی گیرد.

نقش اعضای گروه یک عامل مهم در تعیین اثربخشی گروه، رفتار هر یک از اعضای آن است. اعضای تیم فردی دو نقش دارند: عملکردی و تیمی.

نقش های عملکردی مستقیماً با عناوین شغلی ما مرتبط هستند.

وظایف و پوشش: مهارت ها و توانایی ها، دانش فنی و تجربه و غیره.

نقش های تیم منعکس کننده روشی است که ما کار خود را انجام می دهیم و مشارکت در کار تیم و روابط بین اعضای تیم را پوشش می دهد. برای اینکه یک گروه به طور مؤثر عمل کند، اعضای آن باید در دستیابی به اهداف و تعامل اجتماعی آن سهیم باشند.

3. تیم به عنوان بالاترین شکل وجود گروهی.

نتایج چندین سال تحقیق در مورد اثربخشی رفتار گروهی این امکان را فراهم کرد که یک جهت جداگانه را مشخص کنیم - به اصطلاح "تیم سازی" (به معنای واقعی کلمه، ساختن یک تیم). در طول 10 سال گذشته، این یکی از جذاب ترین حوزه های مشاوره مدیریت بوده است.

یک تیم مؤثر به درستی بالاترین شکل وجود گروهی نامیده می شود.

با وجود تنوع بسیار زیاد رویکردها، اکثر محققان ویژگی های زیر را برای این گروه نام می برند که در واقع به ما امکان می دهد آن را یک تیم بنامیم.

تیم - تعداد کمی از افراد (اغلب 5-7، کمتر از 15-20) که اهداف، ارزش ها و رویکردهای مشترک برای اجرای فعالیت های مشترک را به اشتراک می گذارند و متقابلا تعلق و شرکای خود را به این گروه تعیین می کنند. اعضای تیم دارای مهارت های تکمیلی هستند، مسئولیت نتایج نهایی را بر عهده می گیرند و می توانند هر نقش درون گروهی را انجام دهند. به عبارت دیگر، یک تیم یک گروه با عملکرد بالا است.

مشاوران خارجی به نتایج زیر از استفاده موفق از تیم های کاری در عمل اشاره می کنند:

کیفیت و سرعت تصمیم گیری افزایش یافته است.

کاهش چرخه زمانی ایجاد محصول؛

تعداد نقص ها کاهش یافته است.

بهبود شرایط خرد در شرکت و روابط در تیم ها؛

کاهش جابجایی کارکنان؛

بهره وری بیشتر؛

افزایش هماهنگی اقدامات؛

افزایش رضایت مشتری؛

درآمد رشد کرده است.

با این حال، تجربه برخی از شرکت‌های آمریکایی نشان داده است که اجرای دستورالعمل‌های نادرست تیم‌ها می‌تواند منجر به نتیجه معکوس در قالب افزایش گردش مالی کارکنان شود. کاهش بهره وری نیروی کار؛ رشد هزینه های تولید؛ بدتر شدن شاخص های کلیدی عملکرد و غیره

اقدامات اداری ساده کافی نیست، ایجاد یک تیم کارآمد مستلزم تلاش جدی برای تغییر نگرش ها و اولویت های داخلی است.

نقش های درون تیمی

تیمی که بتواند اکثر یا همه نقش های تیم را بین اعضای خود تقسیم کند، بهتر از سایرین عمل خواهد کرد. همچنین ارائه یک ترکیب نقش کم و بیش یکنواخت که در آن ویژگی های مختلف مثبت و منفی نقش ها متعادل باشد بسیار مهم است.

4. مراحل تشکیل تیم.

شروع کنید. در این مرحله، مدیران به تیم های کاری کمک می کنند تا اشکال جدیدی از سازماندهی فعالیت های خود را تعریف کنند. پس از شناسایی حوزه های تحصیلی، یک فرآیند آموزشی هدفمند آغاز می شود. تیم ها به منظور تطبیق چرخه کامل ایجاد محصول نهایی برای آنها قرار می گیرند. با در نظر گرفتن انتقال مرحله ای اختیار برای تیم های خاص، طرحی برای انتقال به تیم های کاری در حال شکل گیری است. سیستم مدیریت سازمان عملاً در این مرحله دستخوش تغییر نمی شود.

حالت عدم قطعیت. روند توزیع مجدد کارکردها، مسئولیت ها و اختیارات آغاز می شود. جریان کار و فرآیندها در حال طراحی مجدد هستند و پایه های بازخورد مشتری ایجاد می شود. مدیران تقریباً کل فرآیند تحول را کنترل می‌کنند، به دستیابی به اهداف و حل مشکلات نوظهور کمک می‌کنند، توسعه تیم را مدیریت می‌کنند، نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید را روشن می‌کنند، تلاش‌های تیم را هماهنگ می‌کنند و در ایجاد روابط با محیط خارجی (تامین‌کنندگان، مشتریان، گروه‌های پشتیبانی) کمک می‌کنند. در واقع، مدیران در این مرحله می توانند تیم را از طریق فرآیند سازگاری هدایت کنند. تیم ها و اعضای تیم در این مرحله چالش های زیادی با نقش ها و مسئولیت های جدید دارند. پس از شور و شوق اولیه، مرحله ای از سردرگمی، عدم اطمینان فرا می رسد. در این مرحله، روند انتقال به تیم های کاری معمولاً با شدیدترین مقاومت مخالفان در برابر تغییر مواجه می شود و احتمال درگیری در درون تیم نیز زیاد است. این یکی از طولانی ترین مراحل است.

جهت گیری رهبر سیستم های اندازه گیری، تجزیه و تحلیل هزینه و رتبه بندی در حال طراحی مجدد هستند. مدیریت قدرت هایی را منتقل می کند که به شاخص های هزینه و منابع انسانی مربوط نمی شود. در این مرحله، به عنوان یک قاعده، مدیران تیم ها را در روش های تصمیم گیری و سایر مهارت ها و توانایی ها آموزش می دهند، عملکرد را نظارت و ارزیابی می کنند و نظم و انضباط را حفظ می کنند. سیستم های خاصی از تماس ها هم در داخل و هم در خارج از تیم شکل می گیرد. اولین رهبران تیم تشکیل می شوند، اگرچه در این مرحله اغلب به عنوان هماهنگ کننده، پیوند بین متخصصان پروفایل های مختلف عمل می کنند. خطر اصلی این مرحله ظاهر شدن اعضای تیمی است که آمادگی رهبری را ندارند، اما می خواهند به عنوان یک رهبر در فرآیند چرخش عمل کنند. افزایش حمایت از سطوح مختلفمدیریت و بخش های مختلف سازمان.

دستورات با ساختار محکم انتقال اختیارات مربوط به منابع انسانی. مدیران به تیم ها کمک می کنند تا اختیارات و مسئولیت ها را گسترش دهند. ایجاد فرصت های برابر برای خودسازی در تیم. توجه تیم بر روند دائمی تغییر، بهبود، توسعه، هم در رابطه با خود تیم و اعضای آن و هم در رابطه با محصول نهایی متمرکز است. همانطور که تمرین نشان می دهد، در این مرحله احتمال درگیری با مدیران در مورد مسائل مربوط به ارائه اطلاعات زیاد است.

دستورات خود هدایت شونده انتقال اختیارات مربوط به شاخص های هزینه، کانال های اطلاعاتی با محیط خارجی. همانطور که تیم به سطح خود هدایت می شود، وظایف اصلی مدیران، علاوه بر وظایف استراتژیک، عبارتند از: آموزش اعضای جدید تیم و نظارت بر سازگاری آنها در تیم. پشتیبانی از تیم در تماس با محیط خارجی؛ به دنبال راه های جدید توسعه تیم باشید. از تیم های کاری خودگردان برای برنامه ریزی آینده استفاده می شود. آنها سیستمی را برای رفع نیازهای آموزشی ایجاد کرده اند.

عدم تعهد به گروه این تیم به عنوان یک مد دیگر تلقی می شود. عملکردهای جدید مرتبط با مدیریت عملیاتی تولید در یک تیم. عدم اطمینان در مورد نقش جدیدو مسئولیت های جدید به دست آوردن وظایف برنامه ریزی عملیاتی، مدیریت کیفیت و سایر موارد غیر مرتبط با شاخص های هزینه و منابع انسانی. درک ماموریت و اهداف تیم. آموزش کار تیمی. به دست آوردن وظایف مرتبط با منابع انسانی. آزادسازی توانایی های یک رهبر در اعضای تیم کسب کارکردهای مرتبط با شاخص های هزینه و برنامه ریزی استراتژیک. همکاری و هماهنگی با سایر تیم ها. اهداف تیمی بخشی از اهداف سازمانی هستند. تعریف جهت فعالیت کنترل نتایج فعالیت و نظم و انضباط انتقال کارکردها مدیریت عملیاتیتولید نارضایتی از نیاز به حمایت از تیم ها. انتقال برنامه ریزی عملیاتی، مدیریت کیفیت و سایر وظایف غیر مرتبط با شاخص های هزینه و منابع انسانی. تمایل به تغییر روش های قدیمی انتقال وظایف مرتبط با منابع انسانی. شناسایی مشارکت های تیم تعیین پاداش تیم انتقال وظایف مربوط به شاخص های هزینه. حل تعارض آموزش و آموزش تیم ها و اعضای آنها. توزیع حدود اختیارات دستورات.

سیستمی برای نظارت و مدیریت گروه های افراد سیستمی برای تیم های تامین مالی شناسایی شده است.یک سیستم جبران خسارت جدید توسعه داده شده است. یک سیستم جدید برای نظارت بر نتایج ایجاد شده است، تیم اساس سیستم مدیریت است

5. شرایط اصلی موفقیت و دلایل شکست در تیم سازی.

برای اینکه تیم سازی موثر باشد، باید شرایط زیر رعایت شود:

هدف از فعالیت های تیم باید به وضوح، متمرکز و با جزئیات کافی تدوین شود. فرآیند دستیابی به هدف را می توان به حل وظایف فردی تقسیم کرد. مرزهای صلاحیت تیم مورد نیاز برای رسیدن به هدف مشخص می شود و اختیارات منتقل می شود.

نتایج یا نتایج برنامه ریزی شده کار تیم نیازهای خاص مشتریان را برآورده می کند. بازخورد از مصرف کنندگان وجود دارد. اعضای تیم کاری به سمت سیاست تغییر گرایش دارند.

فن آوری برای حل مشکل به طور مداوم در حال بهبود است. برنامه ریزی شده است که به طور مداوم دانش و مهارت های اعضای تیم تحت بهبود فناوری توسعه یابد. اعضای تیم در زمینه هایی مانند کنترل کیفیت و بهره وری، حسابداری مواد و منابع دانش دارند.

اعضای تیم از قبل آموزش دیده اند، ویژگی های کار در یک تیم را می دانند، مشکلات و جنبه های مثبت کار تیمی را نشان می دهند. آنها ارتباط و چشم انداز کار پیش رو را درک می کنند. همه اهمیت وظیفه ای را که به او محول شده احساس می کنند.

دانش در زمینه های مختلف (بازاریابی، دانش فنی و غیره) مورد نیاز است. برای هر یک از اعضای تیم یک برنامه وجود دارد.

جلسات و بحث ها در طول کار به خوبی سازماندهی شده و مستند شده است. هیچ "گرسنگی اطلاعاتی" وجود ندارد، ارتباطات برای اعضای تیم در دسترس است.

جو روانی خوبی در تیم ایجاد شده است، فضای اعتماد و احترام متقابل، روابط بین اعضای تیم غیر رسمی است.

منابع لازم برای اجرای کار شناسایی و به تیم اختصاص داده شده است.

از جمله دلایل معمول شکست در تشکیل تیم ها می توان به موارد زیر اشاره کرد:

عدم اعتماد بین اعضای تیم و مدیران نسبت به تیم.

تعریف نامشخص از حدود صلاحیت تیم کاری.

محدودیت های زمانی سختی وجود دارد.

کمبود منابع.

فقدان نظام ارزشی

رقابت درون تیم کاری و/یا بین تیم ها.

فقدان فرهنگ حل مسئله

تعریف برخی از کارها یا عملکردها به عنوان کار اصلی.

خود محوری اعضای تیم کاری (تیم عمدتاً از رهبران تشکیل شده است).

تجاوز از مسئولیت های یک عضو تیم.

تفاوت در وضعیت و اختیارات در بین اعضای تیم کاری.

گوش دادن به گزارش اعضا به جای بحث در مورد مسائل در جلسات و گردهمایی ها.

شکست ها را از بین ببرید.

طبیعتاً اولین قدم برای از بین بردن این علل، شناسایی آنهاست:

برگزاری تحقیقات جامعه شناختیدر قالب مصاحبه یا پرسشنامه ناشناس؛

دعوت از کارشناس خارجی؛

شناسایی سطوح شایستگی و مهارت هر یک از اعضای تیم کاری.

شناسایی معمولاً باید با تجدید ساختار سازمانی یا آموزش اضافی کارکنان دنبال شود.

تعیین دقیق اهداف و مقاصد. برای اینکه یک تیم به طور موثر کار کند، همه اعضای تیم باید از پیوندهای بین اهداف، روش های کاری و اهداف آگاه باشند. اهداف باید روشن، متمرکز و باید چشم اندازی از نحوه انجام کار و اهدافی که منجر به موفقیت می شود ارائه دهند.

شکل گیری اهداف باید توسط خود شرکت کنندگان انجام شود و فرقی نمی کند در چه سطحی اتفاق بیفتد - شخصی، تیمی یا در سطح سازمانی. این اهداف باید مبنایی متفکرانه و واقع بینانه برای اهداف و روش ها تشکیل دهند و نه فهرست ساده ای از نسخه هایی که به طور منطقی از نمایه سازمان پیروی می کنند.

برای بیان واضح و حل وظایف توسط تیم، لازم است انواع انتظارات (اغلب متناقض) ارائه شده توسط اهداف تیم در نظر گرفته شود. معضلات مربوط به اهداف نیز باید در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، از یک سو، دامنه مشکلات باید روشن باشد، و از سوی دیگر، انعطاف پذیری و تنوع برای انطباق با شرایط متغیر ضروری است.

انتظار اینکه اهداف همیشه به وضوح تعریف شوند دشوار است. عوامل اجتماعی، اقتصادی و سیاسی می توانند باعث تغییرات ناگهانی شوند یا سازمان ها را مجبور به تغییر مداوم و بی امان کنند. اهداف تیم باید پایه و اساس فعالیت های آن باشد، اما تغییرات خارجی قابل توجهی ممکن است منجر به تجدید نظر در آنها شود.

باید به خاطر داشت که هر یک از اعضای تیم اهداف فردی و مقاصد پنهان خود را دارند. بنابراین، اعضای تیم که از اهداف تیم تبعیت می کنند، تنها می توانند تا حد زیادی با آنها موافق باشند. آنها ممکن است مخفیانه با اهداف تیم مخالف باشند، اما به دلایل شخصی از آنها اطاعت می کنند - به عنوان مثال، می خواهند پول در بیاورند یا حرفه ای بسازند.

بنابراین، یک نکته حیاتی در تعیین اهداف و حوزه اصلی مدیریت تیم، جلوگیری از احتمال تضاد یا برخورد بین اهداف تیمی و شخصی است. برای اینکه تیم به طور موثر کار کند، مهم است که اهداف قابل دستیابی، قابل اندازه گیری و پذیرفته شده و یا حداقل توسط اعضای تیم و مدیران قابل درک باشند. سطح بالاچه در داخل و چه در خارج از سازمان.

تدوین مجموعه ای کامل و طبقه بندی شده از قوانین غیرممکن است که پیروی از آنها لزوماً منجر به ایجاد یک تیم مؤثر می شود. دلایل موفقیت تیم پیچیده تر است. با این حال، عناصر اصلی کار تیمی موثر را می توان شناسایی کرد:

تامین منافع شخصی اعضای تیم؛

کار تیمی موفق؛

حل وظایف محول شده به تیم.

با جمع بندی آنچه گفته شد، می توان اشاره کرد که کار گروهی به خوبی سازماندهی شده در شرایط زیر قابل دستیابی است:

اهداف واقعی و قابل دستیابی برای تیم و شرکت کنندگان فردی تعیین می شود.

اعضای تیم و رهبران تلاش می کنند تا از یکدیگر حمایت کنند تا تیم را موفق کنند.

اعضای تیم اولویت های یکدیگر را درک می کنند و در صورت بروز مشکلات کمک یا حمایت می کنند.

ارتباط باز: از ایده های جدید، روش های جدید بهبود کار، طرح مشکلات جدید و غیره استقبال می شود.

بازده کار مهمتر است، زیرا اعضای تیم درک می کنند که از آنها چه انتظاری می رود و می توانند به طور مستقل فعالیت های خود را کنترل کنند.

تعارض به عنوان یک رویداد عادی درک می شود و به عنوان فرصتی برای حل مشکلات تلقی می شود. مشکلات، اگر آشکارا مطرح شوند، قبل از اینکه مخرب شوند قابل حل هستند.

تعادل بین بهره وری تیم و ارضای نیازهای تک تک اعضا حفظ می شود.

تیم به عنوان یک کل و شرکت کنندگان فردی برای نتایج و تلاش پاداش دریافت می کنند.

شرکت کنندگان تشویق می شوند که دست خود را امتحان کنند و ایده های جدیدی ارائه دهند.

اعضای تیم اهمیت کار منظم را درک می کنند و تلاش می کنند مطابق با استانداردهای تیم رفتار کنند

تیم مدیریت موثر

روستوف-آن-دون

"ققنوس"

BBK 65.290.2 K 90

Kulikov V.G.، Reznik S.D.

K 90 تیم مدیریت موثر / سری "کلاس کسب و کار". - Rostov n / a: Phoenix, 2005. - 288 p.

برای ایجاد یک تیم موفق، داشتن دانش و مهارت مناسب برای سازماندهی همکاری موثر ضروری است.

توجه اصلی در کتاب به مشکلاتی است که در فرآیند تشکیل و عملکرد تیم به وجود می آید که نویسندگان در کار خود با آنها مواجه شده اند و همچنین راه های ممکن برای حل این مشکلات.

این کتاب برای رهبران، تیم سازان و کسانی که علاقه مند به ایجاد یک تیم موثر و مشارکتی هستند در نظر گرفته شده است.

شابک 5-222-05804-2

© کولیکوف V.T.، رزنیک SD.، 2005 © طراحی: انتشارات فونیکس، 2005

معرفی ................................................. .......5

هدف

تیم مدیریت کارآمد.......20

1.1. اساس تیم یک هدف مشترک است

و فعالیت های مشترک ..........................20

1.2. تیم موثر -

این یک تیم سازنده است ...................................39

1.3. اهداف تیم سازی ............................50

1.4. مراحل تشکیل تیم..............................58

تشکیل یک تیم

و سازماندهی کار مشترک......74

2.1. ترکیب تیم مناسب را انتخاب کنید.....78

2.2. مسئولیت ها را روشن کنید

و نقش هر یک از اعضای تیم ................................ 98

2.3. از رهبری موقعیتی و "توزیع شده" استفاده کنید. رهبری................................................. 126

2.4. سازماندهی فرآیند توسعه تصمیمات جمعی ...................................... .. 137

2.5. تبادل اطلاعات را انجام دهید

در یک تیم وقت گیر نیست .......................... 163

2.6. مدیریت تعارضات ................................ 175

مدیریت منابع انسانی................................ 192

3.1. دستیابی به درک متقابل

در ارتباط با اعضای تیم .......... 192

3.2. ایجاد روابط پربار

با رهبر ...................................... 205

3.3. از تفویض اختیار به عنوان یکی از بیشترین استفاده کنید روش های موثرسازمان های تعاون ................. 228

3.4. استفاده از ذخایر داخلی مدیریت تیم ...................................... ....236

پاسخ تمرین ها و تست ها...................... 267

فصل 1................................................ ......267

فصل 2................................................. .........271

ادبیات................................................. 272

معرفی

در مورد تیم ها و ایجاد آنها، متخصصان در زمینه مدیریت، توسعه سازمانی و روانشناسی اجتماعی نسبتاً اخیراً شروع به صحبت کرده اند. اولین مطالعات فعالیت تیمی در اوایل دهه 60 منتشر شد.

مدل مدیریت مبتنی بر تیم در ژاپن ایجاد شد. در دهه 1950 هدف اصلی تولید شرکت های ژاپنی بهبود کیفیت بود که همزمان با کاهش هزینه ها، رقابت پذیری کالاها را در بازار تعیین می کرد. هنگام سازماندهی تولید، مدیران ژاپنی دریافتند که کیفیت محصول نهایی و نتیجه کلی فعالیت های شرکت تا حد زیادی به فعالیت گروه های کاری بستگی دارد، یعنی افرادی که در یک گروه متحد می شوند که در همان منطقه کار می کنند (به عنوان مثال، در یک کارگاه). کارگروه کوچکترین واحد سازمانی است که شامل 5 تا 10 مجری است. بنابراین، دستیابی به سازمانی ضروری بود که در آن گروه کاریدرک خوبی از وظایف تولید و روش های اجرای آنها داشته باشند، آگاهانه و خلاقانه با کار خود ارتباط برقرار کنند، تعاملات را تسهیل کنند، فعالیت فردی و کارایی اعضای خود را افزایش دهند و به طور کلی عمل کنند.

در سال 1962، پروفسور کائورو ایشیکاوا، که بنیانگذار مدیریت کیفیت در ژاپن به شمار می رود، مفاد مفهوم حلقه های کیفیت را تدوین کرد.

اصلی ترین آنها به شرح زیر است:

□ اعضای حلقه در مشاغل مشابه فعالیت می کنند و موقعیت یکسانی دارند. آنها خودشان مشکلاتی را که روی آنها کار می کنند انتخاب می کنند، خودشان اطلاعات جمع آوری می کنند و راه حل مشکلات مورد بحث را پیدا می کنند. آنها با مشکلاتی کار می کنند که مستقیماً به آنها مربوط می شود و در مورد آنها اطلاعات مربوطه دارند.

اعضای دایره D به طور منظم ملاقات می کنند. دفعات جلسات باشگاه متفاوت است، اما باید به قدری برگزار شود که اعضا احساس کنند عضوی از یک تیم هستند.

□ به اعضای حلقه فرصت داده می شود تا در حل مسئله آموزش ببینند. این امر به آنها این امکان را می دهد که نه تنها ابزارهای لازم برای بهبود کارایی خود را بدست آورند، بلکه اعتماد به نفس خود را نیز افزایش دهند و همچنین نشان دهنده تعهد مدیریت به این رویکرد است. متداول ترین روش های مورد استفاده:

♦ ایده پردازیبرای شناسایی مشکل؛

♦ چک لیست برای پیگیری مسائل جاری.

♦ اصل پارتو برای شناسایی بیشتر | مشکلات جدی تر؛ من

♦ نمودار علت و معلولی برای شناسایی علل مشکلات.

♦ نمودارهای میله ای برای نشان دادن فراوانی و بزرگی مشکل.

♦ نمودار پراکندگی برای شناسایی عیوب اصلی.

♦ نمودارهای کنترل کیفیت و روش های انتخاب نمونه کنترل.

در اردیبهشت 1342 اولین کنگره محافل کیفیت در سندای برگزار شد که در آن 149 مردم و 22 گزارش شنیده شد. در چهارمین کنگره که در سال 1964 در ناگویا برگزار شد، 563 شرکت کننده و 92 گزارش حضور داشتند. در سال 1966، محافل کیفیت ژاپنی در دهمین کنگره سازمان اروپایی تضمین کیفیت در استکهلم خود را معرفی کردند.

در نتیجه تحقیق، دلایل اصلی استفاده سازمان ها از حلقه های کیفیت در عملکرد خود مشخص شد:

1) افزایش رضایت کارکنان 20%؛

2) بهبود کیفیت محصول 18٪.

3) ارتباطات بهبود یافته 17.4%؛

4) توسعه کارکنان 16.9٪.

5) کاهش 11 درصدی هزینه؛

6) 10% بهبود رقابت.

حلقه های کیفیت ژاپنی نقش مهمی در دستیابی به کیفیت بالای محصولات ژاپنی داشتند و نمونه اولیه تیم های امروزی بودند.

شرکت های آمریکایی این شکل خاص از سازماندهی گروه کاری را زمانی اتخاذ کردند که شرکت های ژاپنی شروع به رقابت شدید با آنها کردند و از بسیاری جهات از آنها بهتر عمل کردند.

برای تجارت آمریکایی، استفاده از روش های کار تیمی از اواسط دهه 1960 مشخص بوده است. پیشگامان استفاده از دستورات شرکت های مشهور جهانی مانند شرکت پراکتر اند گمبل، شرکت زیراکس، شرکت جنرال الکتریک، شرکت آی بی ام، شرکت کلگیت پالمولیو بودند. در اواسط دهه 1980، این روش توسط بسیاری از سازمان های آمریکایی پذیرفته شد. در پاییز 1990، تگزاس اینسترومنتز و دانشگاه شمال تگزاس اولین کنفرانس بین المللی فرماندهی را اعلام کردند. پیش بینی می شد 90 نفر در آن شرکت کنند. زمانی که تعداد متقاضیان از 350 نفر فراتر رفت، برگزارکنندگان کنفرانس مجبور به توقف ثبت نام شدند. تحقیقات انجام شده در سال 1997 نشان داد که تقریباً یک چهارم تمام سازمان ها در آمریکای شمالی قبلاً روش های کار گروهی را اجرا کرده اند یا در حال پیاده سازی هستند.

در اروپا، یکی از اولین شرکت هایی که تیم را درخواست کرد

معرفی

روش کار، شرکت ولوو شد. در سال 1978، یک فناوری مونتاژ جدید در کارخانه خودروسازی ولوو در سوئد با تیم‌های ویژه‌ای از کارگران که مسئول اتصال اجزای جداگانه بودند، معرفی شد. به گفته کارشناسان، رویکرد تیمی به شرکت اجازه داد تا هزینه ها را تا 25 درصد در مقایسه با روش های سنتی کاهش دهد و همچنین شور و شوق کار را افزایش داد و به طور قابل توجهی جو روانی در محیط کار را بهبود بخشید. این تجربه مبنایی برای توسعه بیشتر شرکت ولوو بود.

از سال 1975، تیم سازی تقریباً در 40 درصد از کل برنامه های توسعه سازمانی در خارج از کشور گنجانده شده است.

ظهور علاقه به رویکرد تیمی با روند توسعه سازمان ها و مدیریت با عملکرد بالا همراه است.

اولاً، سازمان‌های مدرن تمایل زیادی به پیچیده‌تر کردن و افزایش ترکیب ساختاری و عملکردی خود دارند که این امر مستلزم معرفی شکل‌ها و روش‌های سازمانی مؤثرتر مدیریت جمعی است که می‌تواند هماهنگی فعالیت‌های کارکنان سازمان را بهبود بخشد.

ثانیا، در شرایط افزایش بی ثباتی محیط کسب و کار مدرن، رقابت پذیری بالای شرکت ها و شرکت ها تا حد زیادی با تشکیل سازمانی تضمین می شود.

ساختارهای ملی با افزایش تحرک و واکنش سریع به تغییرات محیط خارجی. ساختارهای این نوع در فعالیت های خود بر اساس این اصل هدایت می شوند: "اگر با مشکل مهمی روبرو هستید، جمع آوری کنید. افراد مناسببا هم و منتظر باشید تا آن را حل کنند» - که در واقع جلوه ای از رویکرد تیمی است.

همچنین در اینجا لازم به ذکر است که به گفته کارشناسان مدیریت (مثلاً M. Woodcock، D. Francis و غیره)، سازمان های مدرن به مدیران در سطوح مختلف مسئولیت طیف وسیع تری از وظایف را نسبت به آنچه که شخصاً می توانند انجام دهند، می دهند. برای اینکه آنها این مسئولیت را بر عهده بگیرند، اشکال مختلفی از مدیریت جمعی مانند تیم ایجاد می شود.

ثالثاً، از درک فعلی از عملکرد مدیر بر می‌آید که اگرچه کار خود مدیر مهم است، اما به خودی خود خروجی ایجاد نمی‌کند. عملکرد یک مدیر نتیجه ای است که گروهی خاص یا تابع او هستند یا تحت تأثیر او هستند. بنابراین، افزایش بهره وری کار مدیریتی به طور خاص و کل سازمان به عنوان یک کل بستگی به این دارد که یک مدیر در هر سطحی با ایجاد محصول کار جمعی همراه است.

در حال حاضر، ما می توانیم در مورد وجود تئوری فرماندهی صحبت کنیم، اگرچه این امر تا حد زیادی در مورد تئوری و عمل مدیریت خارجی صدق می کند. امتیاز کلیدیتیم سازی در آثار نویسندگان خارجی توصیف و تحلیل می شود:

□ جوهر سازماندهی فرآیند کار در قالب کار تیمی (گیگ جی.، دی مینگ ای.، کونز جی.، ماکسول جی.، او "دان نل اس، او" شاگنسی جی.، استوت ک. ، واکر آ.، همر ام.، چمپی جی و همکاران)؛

□ فرهنگ و جنبه های روانی-اجتماعی کار مشترک (بادی دی.، پیتون آر.، جونز تی.، هومانس جی. و DR-)">

توابع نقش D در تیم، ویژگی های معمولی، صفات مثبتو کاستی های قابل قبول نقش در یک تیم (Belbin M.);

D ویژگی های تیم های بسیار موثر (پیتر تی.، واترمن آر. و همکاران)؛

□ اصول تشکیل تیم، نقش رهبر در تشکیل تیم، مراحل توسعه تیم، موانع کار مشترک موثر اعضای تیم، راه‌های غلبه بر آنها (وودکاک ام.، فرانسیس دی، دیر وی.

Nemov R.S.، Petrovsky A.V.، Umansky L.I.، Filonovich S.R. و غیره.

با این حال، موجود لحظه حالتئوری فرمان به خوبی توسعه نیافته است و نیاز به توسعه دارد. اساساً رویکردهایی برای بهبود کارایی کار مشترک اعضای تیم باید بیشتر توسعه یابد. تمرین نشان می دهد که تیم هایی که برای حل مشکلات ایجاد شده اند، مشکلات خود را ایجاد می کنند که اثربخشی فعالیت های آنها را محدود می کند.

در حین نوشتن این کتاب، نویسندگان هدف خود را نشان دادن تنها راه واقعی برای تشکیل یک تیم قرار ندادند. بلکه خواسته اصلی نشان دادن مشکلاتی بود که ممکن است در فرآیند تشکیل و عملکرد تیم ایجاد شود که ممکن است اعضای تیم با آن مواجه شوند و پیشنهاد شود. راه های ممکنحل این مشکلات

این مقاله تجربه به دست آمده توسط نویسندگان از آغاز مطالعه روش های مدیریت فرماندهی در سال 1997 را در نظر می گیرد.

این تجربه به دو صورت شکل گرفت:

1. نظام مندسازی تجربیات علمی و عملی موجود در زمینه تیم سازی بر اساس مطالعه منابع مختلف اطلاعاتی (نشریات علمی، نشریات، اینترنت)، شرکت در کنفرانس های علمی، سمینارها و آموزش ها، ارتباطات شخصی.

معرفی

2. انجام تحقیقات خودتان. ما جنبه های مختلف تیم سازی را به عنوان مثال از 59 سازمان مطالعه کردیم. در عین حال، ما رزرو می کنیم که فقط تیم های مدیریت ارشد (تیم های مدیریت) مورد مطالعه قرار گرفتند که شامل مدیر کل شرکت و مدیران ارشد مستقیماً زیرمجموعه او هستند، به عنوان مثال، معاون. مدیر عامل، مدیر سرمایه گذاری، رئیس واحد فروش، رئیس اداره حقوقی، رئیس بخش اقتصادی، حسابدار ارشد، مدیر مالی، رئیس بخش پرسنل و غیره. با این حال، نتیجه گیری و توصیه های ارائه شده در این کار فقط برای تیم مدیریت اعمال نمی شود. علاوه بر این، جنبه های خاصی از تشکیل تیم به طور عمد و آگاهانه توسط ما بدون در نظر گرفتن ویژگی های انواع مختلف تیم ها مورد توجه قرار گرفت.

نتایج اصلی که تجربه انباشته شده توسط نویسندگان را تا به امروز نشان می دهد، به شرح زیر است:

3. دفاع در سال 2002 V.G. Kulikov پایان نامه "تیم مدیر - شکل موثر مدیریت پرسنل در شرکت" برای درجه نامزد علوم اقتصادی.

کتاب شامل سه فصل است. فصل اول، "هدف یک تیم مدیریت موثر"، به سوالاتی می پردازد که به خواننده کمک می کند تا درکی از یک تیم موثر ایجاد کند.

ثابت شده است که کلید یک تیم یک ویژگی ساختاری نیست، بلکه یک ویژگی کیفی است - مدل خاصی از رفتار افراد - که بر اساس دو شرط به دست می آید: □ هدف مشترک. این تصویری از آینده است که خارج از گروه است (هدف پرونده است) که برای همه اعضای تیم شناخته شده است و همه آنها به یک اندازه درک و پذیرفته شده اند. فرض بر این است که فعالیت همه اعضای تیم با هدف دستیابی به یک نتیجه مشترک است.

ای همکاری فرآیند کار به گونه ای سازماندهی شده است که اعضای تیم کار را با هم انجام می دهند: آنها مکمل یکدیگر هستند، برای تقطیر رقابت نمی کنند، کاستی های یکدیگر را جبران می کنند.

تاکید می شود که تشکیل یک تیم همیشه یک فرآیند هدفمند است: یک تیم برای دستیابی به یک هدف از پیش تعیین شده ایجاد می شود.

معرفی

نتیجه اهداف احتمالی در نظر گرفته می شود که برای دستیابی به آنها یک تیم ایجاد می شود.

شش ویژگی یک تیم موثر مورد بحث قرار گرفته است:

D هدف و ارزش ها؛

□ عملکرد؛

P ارزیابی و شناخت. P ظرفیت قانونی;

□ رضایت؛ درباره جمع گرایی؛

درباره خلاقیت

اما بدیهی است که برای دستیابی به وضعیت مناسب از ویژگی های ایجاد شده، یک دوره زمانی مشخص لازم است که طی آن تیم چندین مرحله متوالی را طی می کند. در این فصل مراحل توسعه تیم و تجزیه و تحلیل آنها توضیح داده شده است.

در فصل دوم «تشکیل تیم و سازماندهی همکاری» شش عامل شناسایی شده است که از دیدگاه نویسندگان تأثیر عمده ای بر شکل گیری و عملکرد یک تیم دارند: ترکیب تیم، توزیع کار، سبک رهبری، فرآیند تصمیم گیری جمعی، تبادل اطلاعات، مدیریت تعارض.

دنباله ای که در آن تجزیه و تحلیل عوامل انجام می شود با توالی اقدامات برای تشکیل یک تیم مطابقت دارد.

مفاد نظری لازم برای توصیف و تحلیل عوامل منتخب عبارتند از:

توسط داده های واقعی جمع آوری شده توسط نویسندگان در طول مطالعه پشتیبانی می شود.

مشکلات اصلی که در طول تشکیل و عملکرد تیم ایجاد می شود، ایجاد می شود و اقداماتی با هدف حل و رفع آنها پیشنهاد می شود.

فصل سوم «مدیریت تیم» به موضوعاتی می‌پردازد که یا در فصل‌های قبل به آن پرداخته شد یا اصلاً به آن پرداخته نشد، اما برای زندگی تیم و عملکرد مؤثر آن مهم است:

□ ایجاد روابط بین رئیس (رهبر) تیم و اعضای "معمولی" آن؛

□ سازماندهی همکاری از طریق تفویض اختیار.

این فصل همچنین فناوری توسعه یافته توسط نویسندگان را برای تعیین و اجرای ذخایر توسعه تیم ارائه می دهد. این شامل سه مرحله است: جمع آوری داده ها و تجزیه و تحلیل مشکلات تیم، استخراج راه حل ها و تدوین برنامه اقدام، اجرای برنامه اقدام و ارزیابی اثربخشی آنها. برای هر یک از مراحل، وظایف میانی و نتایج مورد انتظار، روش هایی برای انجام اقدامات مربوطه تعریف شده است.

در هر فصل، یک کارگاه آموزشی (تمرین ها، تست ها، وظایف) ارائه می شود که به شما امکان می دهد مطالب ارائه شده را آزمایش کنید.

اولین بخش از مخاطبان کسانی هستند که تیم سازی را در عمل انجام می دهند و بر این اساس اغلب در فعالیت های روزانه خود با مشکلات مشابهی مواجه می شوند. یعنی کارآفرینان، رهبران سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی که نه تنها به دنبال دستیابی به سطح بالایی از عملکرد در بین زیردستان خود هستند، بلکه به دنبال بهبود تعامل هستند، فضای همکاری ایجاد می کنند که به بهبود نتایج کار کمک می کند. برای این مخاطب هدف، به نظر ما، مفاد زیر از کتاب ممکن است جالب توجه باشد:

دومین بخش از مخاطبان، کسانی هستند که در مورد مسائل تیم سازی مطالعه می کنند (مثلاً دانش آموزان و غیره) و کسانی که صرفاً به چنین موضوعاتی علاقه مند هستند.

برای این مخاطب هدف، برای مثال، مفاد زیر ممکن است در کتاب جالب باشد:

درباره ایده تیم و شرایط اصلی برای تشکیل تیم، ترکیب شده توسط نویسندگان؛

□ تجزیه و تحلیل تأثیر مراحل توسعه تیم بر جنبه های مختلف زندگی آن (به عنوان مثال، سبک مدیریت تیم).

لازم به ذکر است که مواد به دست آمده در طول مطالعه چندین سال است که مورد استفاده قرار گرفته است فرآیند آموزشیموسسه اقتصاد و مدیریت دانشگاه دولتی معماری و ساختمان پنزا در مطالعه رشته های "مدیریت پرسنل"، "رفتار سازمانی"، "نظریه سازمان".

به طور کلی، تازگی کار در این است که: P شرایط اصلی - هدف مشترک و فعالیت های مشترک - که رعایت آنها برای سازماندهی تیم ضروری است را روشن کرد. در مورد عوامل موثر

در مورد کار مشترک اعضای تیم؛ تجزیه و تحلیل فعالیت های تیم های مدیریتی انجام شد و ذخایر اصلی برای افزایش کارایی کار مشترک اعضای آنها ایجاد شد.

معرفی

□ فناوری توسعه یافته است که شامل الگوریتم و روش هایی برای اجرای اقدامات برای ایجاد و پیاده سازی ذخایر برای بهبود کارایی تیم است. با مطالعه این موضوع از سال 1997، از موضوع تحقیق انتخابی ناامید نشدیم. از آنجایی که هر شخصی در زندگی خود دائماً با کسی در تعامل است ، این سؤال که چگونه این همکاری را به بهترین نحو سازماندهی کند همیشه برای او قابل توجه خواهد بود.

علاوه بر این، بدیهی است که یک انجمن به خوبی سازماندهی شده از افراد می تواند به نتیجه ای دست یابد که به طور قابل توجهی از مجموع ساده حسابی نتایجی که شرکت کنندگان در انجمن به طور جداگانه دریافت می کردند فراتر می رود. با این حال، دوباره این سؤال مطرح می شود که چگونه می توان افراد را سازمان داد تا چنین تأثیری واقعی شود.

اطلاعات مشابه