Sissejuhatus
1. peatükk
	Projektijuhtimise ajalugu
	Projekti olemus ja põhijooned
	Projekti eesmärk ja strateegia
2. peatükk	Projekti elutsükkel
	Projekti elutsükli kontseptsioon ja olemus
	Projektitsükli etapid
	Projektis osalejad
	Järeldus
	Lisa

Sissejuhatus

Nn projektijuhtimise (projektijuhtimine, projektijuhtimine) mõiste tegelik kasutamine algas umbes 18 aastat tagasi sisemajanduse radikaalse reformi kontekstis.

Praegu on Venemaal kujunemas tingimused ja eeldused projektijuhtimise meetodite laialdaseks kasutamiseks. Sellega seoses peaks paljudes ettevõtetes projektijuhtimine olema peamine planeerimise ja kontrolli vorm. praegused tegevused. Peaaegu iga juht peab projekti alusel planeerima oma alluvate tegevust. Projektijuhtimise tehnikad võimaldavad juhil täpselt teada, mida igal ajahetkel on vaja teha ja kes seda täpselt tegema peab, kui ka tõenäosust, et üksikud projektitegevused jõuavad õigeaegselt lõpule.

Kaasaegse organisatsiooni tegevuse efektiivsuse ja jätkusuutlikkuse määrab suuresti projektitsükli juhtimise valdkonnas läbiviidavate juhtimistegevuste kvaliteet. Pädev projektitsükli juhtimine näitab õiget suunda strateegiline areng vastavalt olemasolevatele võimalustele.

Just projektijuhtimine (PM) võib radikaalselt muuta olukorda juhtimises, mille jaoks XXI saj. iseloomulikuks muutuda.

Üleminek ettevõtluse juhtimisele;

Tõsiasi, et organisatsioone ei saa pidada jätkusuutlikeks süsteemideks;

nn täieliku kvaliteedijuhtimise ja teiste kaasaegsete juhtimiskontseptsioonide sätete üldine tunnustamine;

Tarbija rolli tugevdamine, kes esitab loodavatele toodetele/teenustele rea enda nõudeid.

Projekti elutsükkel on esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks.

Projekti elutsükkel on projektijuhtimise kõige olulisem komponent. Projekti saatus sõltub sellest, kui tõhusalt on juhtimisprotsess projekti elutsükli kõikides etappides korraldatud.

Seega on uuringu asjakohasus tingitud selle põhjaliku analüüsi vajadusest ja praktilisest tähendusest ettevõtte tegevuses. Kuna tänapäeval tegeleb iga organisatsioon enne tegevuste elluviimist projektide planeerimisega, viib kõik ettevõtte sammud läbi vastavalt selgelt määratletud plaanile, on projektitsükli kvaliteedijuhtimine praegustes tingimustes väga aktuaalne teema. mis tahes tegevusalal tegutsevatest ettevõtetest.

Projektijuhtimise küsimusi käsitletakse V. Voropajevi, B. Koltynjuki, I. I. Mazuri, M. Razu, A. Tovba, G. Tsipesi, V. D. Šapiro, Yu Yakutini ja teiste teadlaste töödes.

Kursusetöö uurimisobjektiks on elutsükkel.

Kursusetöö õppeaineks on projekti elutsükkel.

Kursusetöö eesmärk on välja selgitada projekti elutsükli tunnused.

Tutvuda projektijuhtimise ajalooga;

Uurida projekti olemust ja põhijooni;

Kirjeldage projekti eesmärki ja strateegiat;

Analüüsida projekti elutsüklit;

Kaaluge projektitsükli etappe;

Uurige projektis osalejate koosseisu.

1. Projekti elutsükli uurimise teoreetilised alused
   1.1 Projektijuhtimise ajalugu

1937. aastal töötas Ameerika teadlane L. Gulik välja esimese maatriksi organisatsiooniline struktuur keerukate projektide juhtimiseks ja elluviimiseks. Esimest korda sai see täies mahus praktilise rakenduse 1953.–1954. USA õhujõudude ühisprojektide osakondades, relvade eriprojektid, 1955. aastal - eriprojektide osakonnas merevägi USA. Need olid esimesed kõige organiseeritumad mehhanismid, mis saavutasid integratsiooni keeruliste suurprojektide juhtimises.

Integreerimise tulemusena on välja kujunenud projektijuhtimise praktika: nõutavate tulemuste määratlemine; hoolikas planeerimine; projekti arendamise ja elluviimise eest vastutava peatöövõtja määramine 1 .

Nendel aastatel välja töötatud võrguplaneerimise ja juhtimise (SPM) meetodid ja võtted andsid võimsa tõuke projektijuhtimise arengule. Juba 1958. aastal kasutati PERT-i ja CPM-i töö planeerimiseks, riskide hindamiseks, kulude kontrollimiseks ja ressursside haldamiseks mitmetes suurtes USA sõjalistes ja tsiviilprojektides. 1959. aastal töötas Andersoni komitee (NASA) välja süstemaatilise lähenemise projektijuhtimisele igas elutsükli etapis. Selle lähenemisviisi puhul oleks tulnud erilist tähelepanu pöörata projektieelsele analüüsile. Projektijuhtimise kujunemise etapp 50ndatel lõppes L. Gaddise esimese projektijuhtimist käsitleva üldistava artikli avaldamisega ajakirjas HarvardBusinessReview.

Samaaegselt võrgu planeerimise ja haldamise meetodite väljatöötamise ja laialdase levitamisega sel perioodil, üldised põhimõtted rakendusi süsteemne lähenemine juhtimisprobleemide lahendamisel. Seega toimus üleminek elemendipõhiselt juhtimisprobleemide terviklikule süsteemsele vaatele.

Projektijuhtimise arendamine keskendub eranditult CPM ja PERT meetoditele ja vahenditele.

Algab projektijuhtimise võrgumeetodite levitamine Euroopas ja Ameerikas.

Edasine areng 60ndatel on organisatsiooniline integratsioon. 1964. aastal töötab Ameerika teadlane S. Elmahrabi välja meetodid stohhastiliste alternatiivsete võrgumudelite konstrueerimiseks ja arvutamiseks, mida kasutatakse aktiivselt otsingu- ja loometegevusega seotud uurimisprojektide juhtimisel.

Projektijuhtimise süsteemse lähenemise arendamine (70ndad). Jätkub võrgu planeerimise ja juhtimissüsteemide arendamine ja juurutamine. Nii võetakse võrguanalüüsi tehnikat ja selle arvutirakendusi esimest korda USA õppeasutustes kasutusele kohustuslike tehnikaainetena.

Arendatakse süstemaatilisel lähenemisel ja süsteemiteoorial põhinevaid meetodeid ja tööriistu, mida kasutatakse tõhusalt probleemide struktureerimisel ja eesmärkide seadmise funktsioonide optimeerimisel. Esiteks on see meetod MUSTER, mida kasutatakse eesmärkide ja eesmärkide struktuuri ülesehitamiseks, mis vastavad tuvastatud probleemidele kõige adekvaatsemalt. Seda meetodit on hakatud tõhusalt kasutama uurimisprojektide juhtimisel.

Nõukogude Liidus areneb praegu aktiivselt nn programm-sihtjuhtimine, mis on projektijuhtimise eelkäija.

Süsteemianalüüsi täiustatud meetodeid kasutatakse juhtimisotsuste tõhustamise valdkonnas mitmesuguste projektide elluviimisel. Projektijuhtimise metoodika sisaldab edukalt mänguteooria meetodeid, otsustuspuu meetodeid ja muid otsustusanalüüsi vahendeid ebakindluse ja riski tingimustes.

1970. aastatel hakkasid suuremahuliste projektide (tuumajaamade, transpordivõrkude, nafta- ja gaasirajatiste, keemiatööstuse rajatiste, melioratsioonisüsteemide jms loomine) elluviimist takistama kaitsjad. keskkond. Sellega seoses tekkis vajadus uurida projektide keskkonda ning võtta projekti juhtimisel arvesse väliseid – majanduslikke, keskkonna-, sotsiaalseid jne – tegureid.

Sel perioodil töötati välja konfliktijuhtimise meetodid (1977), uuriti projektijuhi ja projektimeeskonna probleeme (1971) ning projektijuhtimise organisatsioonilisi struktuure (1977-1979).

On olnud tendents seeriakaupade ja -teenuste tootmismahu vähenemisele, piiratud tootmismahu ja sihtkvaliteediga kaupade valiku suurenemisele (kohandamise trend). Projektijuhtimises arendatakse meetodeid, keskendudes konkreetsele kliendile.

Praktika sisaldab konfiguratsioonihaldusmeetodeid (muudatused projekti mahus). Sisselülitamine kaasaegsed meetodid kvaliteedijuhtimine üldiseks projektijuhtimise metoodikaks. Tunnustatakse partnerluse ja projektimeeskonna hästi koordineeritud töö suurt rolli ja tähtsust. Riskijuhtimine paistab projektijuhtimise raames silma iseseisva distsipliinina.

Lõpuks võimaldavad neljanda põlvkonna arvutid ja nende baasil välja töötatud uued infotehnoloogiad tõhusamalt kasutada projektijuhtimise meetodeid ja tööriistu sellistel eesmärkidel nagu aja, kulude, ressursside jne planeerimine, ajastamine, jälgimine ja analüüsimine. kasutada laialdaselt mitte ainult suurtes, vaid ka keskmistes ja väikestes ettevõtetes.

Tegevused tuvastamiseks ja sünteesimiseks parim kogemus projektijuhtimine areneb kiiresti. Projektijuhtimine on lõpuks kujunenud interdistsiplinaarseks kutsetegevuse valdkonnaks.

Paljud osariigid (näiteks Suurbritannia, Saksamaa, Austraalia, Prantsusmaa) kinnitavad riiklikud standardid projektijuhtimise valdkonnas. Aktiivselt arenevad rahvusvahelised projektijuhtimise ühendused, mille peamine eesmärk on suurendada selle valdkonna teadmiste vahetamise intensiivsust.

Hetkel jätkub projektijuhtimise uute valdkondade arendamine.

1.2 Projekti olemus ja põhijooned

Projektid võivad olla täiesti erinevad. Üks projekt võib sisaldada 100 ülesannet, teine ​​aga 10 000 ülesannet. Ühe projekti jaoks piisab vaid mõnest ressursist, teise jaoks on neid vaja sadu. Ühe projekti valmimine võtab aega kaks kuud, teise puhul aga mitu aastat.

Nagu märkis I.I. Mazuri ja V.D. Shapiro sõnul ühendab mõiste "projekt" mitmesuguseid tegevusi, mida iseloomustavad mitmed ühiseid jooni, peamised on järgmised:

Piiratud kestus ajas kindla alguse ja lõpuga 2 .

Projekt kui tegevussüsteem eksisteerib täpselt nii kaua, kui kulub lõpptulemuse saavutamiseks. Projekti kontseptsioon ei ole aga vastuolus ettevõtte või ettevõtte kontseptsiooniga ja on sellega täielikult kooskõlas. Lisaks muutub projekt sageli ettevõtte peamiseks tegevusvormiks.

Mõistel "projekt" on mitmeid definitsioone, millest igaühel on õigus eksisteerida sõltuvalt konkreetsest spetsialisti ees seisvast ülesandest. Siin on mõned neist.

Väga üldine vaade projekt projekt ) on „miski, mis on välja mõeldud või kavandatud, näiteks suurettevõte” (Webster Dictionary).

Süstemaatilise lähenemise seisukohalt võib projekti vaadelda kui protsessi, mille käigus toimub üleminek algseisundist lõppseisundisse – tulemuseks, kus osalevad mitmed piirangud ja mehhanismid.

Projektijuhtimise teadmiste koodeksis on projekt teatud ülesanne, millel on teatud lähteandmed ja nõutavad tulemused (eesmärgid), mis määravad selle lahendamise viisi. Projekt sisaldab ideed (probleemi), selle teostamise vahendeid (probleemide lahendamist) ja selle käigus saadud rakendamise tulemused(Joonis 1.) 3 .

Projekt

Riis. 1.Projekti põhielemendid

Projektid võivad olla täiesti erinevad. Projektid on näiteks: elamu või tööstusrajatise ehitamine, teadus- ja arendusprogramm, ettevõtte rekonstrueerimine, uue organisatsiooni loomine, uute seadmete ja tehnoloogia arendamine, filmi loomine, uude majja kolimine, ettevõtte arendamine. piirkond ja palju muud.

Projektid valmivad piiratud aja jooksul. Neil on enam-vähem selgelt määratletud algus ja lõpp. Projekt lõpeb siis, kui selle peamised eesmärgid on saavutatud. Suur osa projektiga töötamisel tehtud jõupingutustest on suunatud konkreetselt projekti õigeaegse lõpuleviimise tagamisele.

1.3 Projekti eesmärk ja strateegia

Projekt hõlmab tavaliselt tervet komplekti omavahel seotud eesmärke, mis moodustavad hierarhilise struktuuri. Projekti iga osa eesmärk peaks olema allutatud üldisele eesmärgile. Projektijuhtimise oluliseks tunnuseks on eesmärkide täpne määratlemine ja sõnastamine, alustades kõrgeimast tasemest ja seejärel järk-järgult laskudes kõige üksikasjalikumate eesmärkide ja eesmärkideni.

Idee või idee tekkimine võimalusest midagi teha ja mingisuguse tulemuse saamine on projekti sünni etapp.

Siis ilmnevad eesmärkide kujul konkreetsed piirjooned.

Projektide edukaks elluviimiseks on eesmärkide seadmine hädavajalik.

Projekti eesmärgiks on tegevuse soovitud tulemus.

Projekti eesmärkide saavutamist iseloomustavad kolm peamist näitajat:

kvaliteet;

aeg;

Kulud.

Vastavalt Roshchin V.M. eristama projekti üldist eesmärki (nad ütlevad ka missiooni) esimese (ja võib-olla ka järgnevate) tasandite eesmärkidest, samuti alaeesmärke / ülesandeid, tegevusi ja tulemusi (joonis 1, lisa 1) 4 .

Missioon on projekti üldine eesmärk, selle olemasolu selgelt väljendatud põhjus. See kirjeldab üksikasjalikult projekti olekut, annab juhiseid järgmiste tasemete eesmärkide seadmiseks, samuti strateegiaid erinevatel organisatsioonilistel tasanditel.

Projekti eesmärgi kindlaksmääramine on selle kontseptsiooni väljatöötamise oluline etapp. Pärast eesmärgi määratlemist hakkavad nad otsima ja hindama alternatiivseid viise selle saavutamiseks. Iga projekti jaoks saab üles ehitada palju omavahel seotud eesmärke, mis peavad olema selgelt määratletud ja selge tähendusega. Eesmärgi saavutamisel saadavad tulemused peavad olema mõõdetavad ning etteantud piirangud ja nõuded peavad olema teostatavad.

Projektijuhtimises on teostatavate lahenduste ulatus tavaliselt piiratudaega, eelarvet, ressursse ja vajalikku kvaliteet tulemused.

Edasi verstapost on projekti strateegia. Vastavalt Mazur I.I. jt, projektistrateegia on keskseks lüliks tegevussuundade väljatöötamisel, et saavutada missioonist ja eesmärkide süsteemist välja toodud projektitulemused. 5 .

Millised on projekti strateegia osad?

Projektistrateegia tuleks välja töötada selle rakendamise esimeses etapis, see peaks olema kõikehõlmav ja hõlmama selle rakendamise kõiki peamisi aspekte. Projekti arenedes tuleks strateegiat ajakohastada ja üle vaadata.

Projektistrateegia loomise protsess koosneb järgmistest etappidest:

1. Olukorra analüüs(lõpetatud analoogsete projektide strateegiad, samuti välis- ja sisekeskkonna tegurid);

2. Alternatiivide hindamine ja strateegia lõplik valik(projektistrateegia vastavus ettevõtte pikaajalise arengu eesmärkidele; projektis osalejate eesmärkide ja võimekuse kooskõlastamine; projektiga otseselt mitteseotud osapoolte huvide arvestamine, mis projektil võivad olla otsene mõju);

3. Projekti strateegia rakendamine ja kontroll(strateegia elluviimine kõigi projektis osalejate poolt, samuti selle kohandamine sõltuvalt muutunud tingimustest ja ärieesmärkidest).

Võtke arvesse keskkonnategureid.

tegurid väliskeskkond võib omistada:

Tehnoloogiline (olemasolevate tehnoloogiate tase, uute tehnoloogiate kättesaadavus);

Ressursi kättesaadavus (kättesaadavus, juurdepääs);

Majanduslik (inflatsioon, intressimäärad, vahetuskursid, maksud);

Avaliku sektori piirangud (litsentsimine, seadusandlus);

sotsiaalne (töötus, traditsioonid, maitsed, sugu, vanus);

Poliitiline (väline, sisemine, majanduslik);

Keskkond (saastetase, meetmed);

Võistlejad (arv, suurus, tugevus).

Sisekeskkonna tegurite hulka kuuluvad:

Sihtturud (nišš, milles ettevõte tegutseb, selle tarbijate ring);

Turundusuuringud (spetsialistide olemasolu, turunduseelarve);

Müük (müügimaht, allahindlused);

Turustuskanalid (kuidas, kelle kaudu müüakse);

Tootmine (seadmed, tehnoloogia, alad);

Personal (kvalifikatsioon, arv, motivatsioon, ettevõtte kultuur);

Tarne (tarnijad, tarnetingimused ja süsteemid);

T&A teadus- ja arendustegevus (tase, eelarve);

Finantseerimine (kapitali struktuur, käive, likviidsus, finantsseisund);

Tootevalik (mitmekesistamise aste);

Strateegia väljatöötamine lähtudes organisatsiooni missioonist, eesmärkidest, lähtudes tulemustest SWOT analüüs.

Strateegia väljatöötamine ja valik viiakse läbi kolmel erineval organisatsiooni tasandil:

Ettevõtte strateegia (üldine arengusuund, s.o kasvu, säilitamise või vähendamise strateegia);

Äristrateegia (konkreetse toote konkurentsistrateegia konkreetsel turul). Projekti strateegia töötatakse välja äristrateegia raames, s.o. vastab küsimusele, kuidas projekti tooted turul konkureerivad. On ilmne, et projektistrateegia valik peab eksisteerima juba valitud organisatsiooni üldise arengusuuna raames.

Äristrateegia väljatöötamisel kasutatakse kolme peamist lähenemisviisi:

1) kulujuhtimise strateegia;

2) eristamise strateegia (ainulaadsus igas suunas);

3) koondumisstrateegia teatud valdkondades (ostjate rühmale, tootevalikule ja nende müügigeograafiale);

4) funktsionaalne strateegia (töötatakse välja iga funktsionaalse üksuse jaoks valitud projektistrateegia täpsustamiseks).

Nn tegur organisatsioonikultuur on strateegia oluline element, sealhulgas: organisatsiooni visioon (filosoofia); domineerivad väärtused; normid ja käitumisreeglid; ootused eelseisvate muutuste suhtes; protseduurid ja käitumisrituaalid.

Peatükk 2. Projekti elutsükkel

2.1 Projekti elutsükli kontseptsioon ja olemus

Analüüsides projekti sellist olulist parameetrit nagu projekti elluviimise periood või aeg, tuleb märkida, et sellised elemendid nagu projekti käivitamise kuupäev, projekti elluviimise algus, projekti lõppkuupäev ja projekti lõpetamise kuupäev on selle parameetriga tihedalt seotud.

Lisaks jagavad projektijuhid või organisatsioon projekti tavaliselt etappideks, et tagada parem juhtimine koos asjakohaste viidetega teostava organisatsiooni käimasolevatele tegevustele. Nende etappide kombinatsioon moodustab projekti elutsükli.

Projekti elutsükkel on lähtekontseptsioon töö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks. 6 .

Iga projekt, olenemata selle teostamiseks vajaliku töö keerukusest ja mahust, läbib oma arengus teatud etapid: seisundist, mil “projekti veel ei ole” kuni olekuni, mil “projekti enam ei ole”.

Tavaline faaside jada projekti elutsüklis on näidatud joonisel 2 (lisa 2).

Äriinimestele mõeldud projekti käivitamine on seotud selle elluviimise ja investeeringute alustamisega Raha selle teostamisel.
Projekti lõpp võib olla:

Objektide kasutuselevõtt, ekspluatatsiooni algus ja projekti tulemuste kasutamine;

Projektipersonali üleviimine teisele tööle;

Projekti poolt seatud tulemuste saavutamine;

Projekti finantseerimise lõpetamine;

Algses plaanis mitte ette nähtud projekti suuremate muudatuste tegemise tööde algus (kaasajastamine);

Projektiobjektide dekomisjoneerimine.

Tavaliselt vormistatakse nii projektiga töötamise alustamise fakt kui ka selle likvideerimise fakt ametlike dokumentidega.

Nimetatakse olekuid, mida projekt läbib faasid (etapid, etapid).

Kõik projekti tegevused on ajas ja ruumis üksteisest sõltuvad. Küll aga ühemõttelise jaotuse tagamiseks faasid ja etapid projekti on peaaegu võimatu teostada loogilises ja ajalises järjestuses. Sellega seotud probleemid lahendatakse projekti kallal töötavate spetsialistide kogemuste, teadmiste ja oskuste toel.

Projekti elutsükkel määratleb etapid, mis seovad projekti alguse ja selle lõpuleviimise. Näiteks kui organisatsioon avastab võimaluse, mida ta sooviks ära kasutada, volitab ta sageli teostatavusuuringut, et otsustada, kas projekti enda kanda võtta. Projekti elutsükli määramine võib aidata projektijuhil otsustada, kas käsitleda tasuvusuuringut projekti esimese etapina või eraldada see eraldi projektiks. Kui selle esialgse analüüsi tulemus pole ilmne, on parem eraldada see eraldi projektiks. Projekti elutsükli faasid ei ole samad, mis projektijuhtimisprotsesside rühmad.

Projekti elutsükli jooksul ühest faasist teise liikumine hõlmab tavaliselt tehnilist üleandmist või tarnimist ja see näitab sageli üleminekut etapist faasi. Ühe etapi tulemused vaadatakse tavaliselt üle täielikkuse ja täpsuse osas ning kinnitatakse enne järgmise etapi algust. Kuid mõnikord võib faas alata enne, kui eelmise etapi tarnimine on heaks kiidetud, juhtudel, kui sellega seotud riski peetakse vastuvõetavaks. See kattuvate faaside praktika, mida tavaliselt tehakse järjestikku, on näide ajakava tihendamise tehnikast, mida nimetatakse "kiireks passiks".

Seal ei ole kedagi parim viis määrata ideaalne projekti elutsükkel. Mõned organisatsioonid on aktsepteerinud põhimõtteid, et kõik projektid eeldavad sama elutsüklit, samas kui teised organisatsioonid lubavad projektijuhtimismeeskonnal valida nende projekti jaoks sobivaima elutsükli. Kogu tööstusharu hõlmavad põhimõtted määravad sageli selles tööstusharus eelistatud elutsükli kasutamise.

Ei ole haruldane, et kogu tööstust hõlmavad põhimõtted dikteerivad eelistatud elutsükli kasutamist selles tööstusharus.

Üldiselt mõjutab projektide elutsükli omadusi üsna suur hulk tegureid. Need mõjutegurid hõlmavad nelja peamist tegurit, mis on näidatud joonisel 2.

Joonis 2. Projekti mõjutavad tegurid

Mõju osas on nende kõige tõenäolisem hinnang järgmine:

Projekti tüüp – suurim mõjutaja;

· rahalised võimalused – järgmine tegur;

· tehnoloogilised omadused projekti elluviimine - kolmas positsioon;

ja valitud strateegia projekti elluviimiseks.

Projekti elutsükkel määratleb tavaliselt järgmise:

• Milliseid tehnilisi töid tuleks igas etapis teha (näiteks millises etapis projekteerimine?)
• Millisel hetkel igas etapis tuleks tulemused vastu võtta ja kuidas iga tulemust kontrollitakse ja kinnitatakse
• Kes on igas etapis kaasatud (nt samaaegne inseneritöö eeldab, et selle tegijad on kaasatud nõuetesse ja projekteerimisse)
• Kuidas iga faasi kontrollida ja kinnitada.

Mõelge projektitsükli etappidele.

2.2Projektitsükli faasid

Tavaliselt on projekti elutsükkel jagatud faasideks, faasid omakorda etappideks ja etapid etappideks. Tuleb meeles pidada, et sõltuvalttöökorraldussüsteemidja projekti elutsükli etapi tegevusvaldkonnad võivad olla erinevad 7 .

Tuleb märkida, et projekti elutsükli kontseptsioon on projektijuhi jaoks väga oluline. sestjuhi tegevus, ülesanded, meetodid, vahendid sõltuvad otseselt sellest, millises elutsükli etapis projekt on.

Paljudel projekti elutsüklitel on mitmeid ühiseid tunnuseid:

- faasid kulgevad tavaliselt järjestikku ja piirduvad tehnilise teabe edastamise või tehnilise elemendi kohaletoimetamisega;

- kulude tase ja kaasatud inimeste arv on alguses madalad, projekti edenedes suurenevad ja projekti lõpus langevad kiiresti;

- projektis osalejate suutlikkustmõjutada lõplikku jõudlustprojektitoode ja projekti lõppmaksumus on maksimaalsed projekti alguses ja vähenevad projekti edenedes. Selle peamiseks põhjuseks on see, et kujundusmuudatuste tegemise ja vigade parandamise kulud üldiselt projekti edenedes kasvavad;

- ebakindluse tase ja seega risk mittesaavutamine Eesmärgid on suurimad projekti alguses. Usaldus projekti lõpuleviimise vastu kipub projekti edenedes kasvama.

Vähesed projekti elutsüklid on üksteisega identsed, kuigi paljudel juhtudel hõlmavad projekti elutsüklid sarnaste nimetuste ja sarnaste tulemustega faase. Mõnel elutsüklil on 4 või 5 faasi, kuid mõnel on
9 faasi või rohkem.

Olulised erinevused võivad esineda isegi samas kasutusvaldkonnas. Ühes organisatsioonis võib tarkvaraarenduse elutsükkel hõlmata ainult ühte toote loomise faasi, teises aga võib arhitektuuri arendamiseks ja lõplikuks peenhäälestuseks eraldada eraldi faasid.

Kuid igal juhul on projekti struktuurielementideks jagamisel oluliseks nõudeks oluliste kontrollpunktide ( verstapostide) väljaselgitamine, mille läbimisel vaadatakse oodatud ja lisainfot ning vaadatakse ka võimalikke suundi projekti arendamiseks. hinnatud.

Olles kogu projekti arendamise ja elluviimise protsessi üldistavaks indikaatoriks, saab projekti elutsükli jagada mitte ainult faasideks, alamprojektideks või etappideks, vaid ka väiksemateks elementideks, millest kujuneb projekti detailne struktuur.

Iga konkreetse projekti puhul saab etapid jagada alamprojektideks, lähtudes suurusest, keerukusest, riskitasemest ja rahastamispiirangutest.

algfaas. Selle etapi töö põhisisu on projekti kontseptsiooni väljatöötamine, sealhulgas:

lähteandmete kogumine ja olemasoleva seisu analüüs (eelekspertiis);

Muudatuste vajaduse tuvastamine (projekt);

Projekti peamiste parameetrite ja omaduste määratlemine:

Eesmärgid ja strateegia nende saavutamiseks, ülesanded, tulemused;

Põhinõuded, piiravad tingimused, kriteeriumid;

Riski tase;

Projekti keskkond, potentsiaalsed osalejad;

Vajalik aeg, ressursid, raha jne.

määratlus ja võrdlev hindamine alternatiivid;

Ettepanekute esitamine, nende kooskõlastamine ja läbivaatamine;

· kontseptsiooni kinnitamine ja kooskõlastuse saamine järgmiseks etapiks.

Arendusfaas. Selle etapi põhisisu on projekti põhikomponentide väljatöötamine ja selle elluviimiseks ettevalmistamine.
Selle etapi töö üldine sisu:

Projektijuhi määramine ja projektimeeskonna, eelkõige võtmemeeskonna liikmete moodustamine;

asutamine ärikontaktid ning kliendi ja projektiomanike ning teiste võtmeisikute eesmärkide, motivatsioonide ja nõuete uurimine;

kontseptsiooni väljatöötamine ja projekti põhisisu väljatöötamine:

lõpptulemus(ed) ja toode(d);

kvaliteedistandardid;

Projekti struktuur;

Peamised tööd;

Vajalikud ressursid.

Struktuuriplaneerimine, sealhulgas:

Projekti lagunemine;

Kalendriplaanid ning suurendatud töö- ja tugigraafikud;

Projekti kalkulatsioon ja eelarve;

Vajadus ressursside järele;

Projektijuhtimise protseduurid ja kontrollitehnikad;

Riskide tuvastamine ja jaotus.

pakkumiste korraldamine ja läbiviimine, alltöövõtulepingute sõlmimine peatöövõtjatega;

projekti põhiliste projekteerimis- ja arendustööde teostamise korraldamine;

Disaini arendamise esitlus;

Nõusoleku saamine töö jätkamiseks.

Projekti elluviimise etapp. Selle faasi põhisisu tuleneb selle nimest - peamise rakendamine projektitöö vajalik projekti eesmärgi saavutamiseks. Selle etapi peamised tegevused on:

pakkumiste korraldamine ja läbiviimine, lepingute sõlmimine;

Väljatöötatud projektijuhtimissüsteemi täielik kasutuselevõtt;

tööde teostamise korraldamine;

projektis osalejate suhtlus- ja suhtlusvahendite ja meetodite kasutuselevõtt;

· projekti meeskonna (osalejate) motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi kasutuselevõtmine;

Detailne projekt ja tehnilised kirjeldused;

töö operatiivne planeerimine;

Töö edenemise infokontrolli süsteemi loomine;

töö logistika organiseerimine ja juhtimine, sh varud, ostud, varustus;

· projektiga ettenähtud tööde teostamine (sh ehitus-, paigaldus- ja kasutuselevõtutööde valmistamine);

juhtimine, töö koordineerimine, tempo koordineerimine, edenemise jälgimine, seisuprognoos, operatiivkontroll ja projekti põhinäitajate reguleerimine:

Töö edenemine, nende tempo;

Töö ja projekti kvaliteet;

Kestus ja ajastus;

kulu- ja muud näitajad;

Tekkivate probleemide ja probleemide lahendamine.

Projekti viimane etapp või lõpp. Selles faasis saavutatakse projekti lõppeesmärgid, võetakse tulemused kokku ja lahendatakse konfliktid ning projekt suletakse. Selle etapi töö põhisisu on reeglina järgmine:

projekti valmimisprotsessi planeerimine;

· projekti lõpptoote(te) töökatsetamine;

personali koolitamine loodava objekti käitamiseks;

dokumentatsiooni koostamine, objekti ja disaintoodete tarnimine tellijale;

Projekti tulemuste hindamine ja kokkuvõtete tegemine;

lõppdokumentide koostamine;

Töö ja projekti lõpetamine;

· konfliktsituatsioonide lahendamine;

ülejäänud ressursside rakendamine;

· Faktiliste ja eksperimentaalsete andmete kogumine järgnevate projektide jaoks;

Projektimeeskonna laialisaatmine.

Pange tähele, et viimased kolm faasi saab sooritada töö kombineerimisega ajas – jada-paralleelskeemis.

Organisatsiooniliste ja majanduslike projektide elutsükkel võib sisaldada järgmisi faase (tabel 1. Lisa 3):

· organisatsiooniliste ja majanduslike muutuste suundade põhjendamise faas (kontseptuaalne faas);

· projekti planeerimise etapp;

· projekti elluviimise etapp;

· projekti lõpetamise etapp;

· korralduse ja projekti arendamise projektijärgse toetamise etapp.

Alamprojektide jaoks võivad olla ka erinevad elutsüklid. Näiteks arhitektuuribüroo, kes on saanud ülesandeks projekteerida uus büroohoone, on kaasatud kliendi projekti kahte etappi: esiteks, projekteerimistööd– määratlemisetapis ja seejärel järelevalvefaasis ehitustöö– rakendamisetapis. Samas on hoone tegelik projekteerimine eraldiseisev arhitektuuribüroo projekt, millel on oma faasid: kontseptsiooni väljatöötamine, määratlemine, teostus, valmimine. Arhitektuuribüroo võib isegi käsitleda hoone projekteerimist ja ehitusjärelevalvet eraldi projektidena, millel on oma etapid.

2.3 Projektis osalejad

Projektis osalejad on üksikisikud või organisatsioonid, kes on projektis aktiivselt kaasatud või kelle huve võivad projekti elluviimise või lõpuleviimise tulemused mõjutada. Osalejad saavad mõjutada ka projekti eesmärke ja tulemusi. Projektijuhtimise meeskond peab välja selgitama projektis osalejad, määrama kindlaks nende nõuded ja ootused ning võimaluste piires juhtima nende mõju nõuetele, et tagada projekti edukas elluviimine.

Vastavalt projektis osalemise astmele võib eristada kolme osalejate rühma:

Tuummeeskond on grupp spetsialiste ja organisatsioone, kes otseselt tegelevad projekti elluviimisega ja on omavahel tihedas kontaktis;

Laiendatud meeskond - põhirühmast ulatuslikum, koondab spetsialiste ja organisatsioone, kes abistavad põhirühma liikmeid, kuid ei ole otseselt seotud projekti elluviimise ja selle eesmärkide saavutamisega;

Huvirühmad on inimesed ja organisatsioonid, kes mõjutavad põhi- ja laiendatud meeskonnaliikmeid ning projekti kulgu, kuid ei suhtle nendega otseselt.
Projektis osalejatel on erinevad tasemed vastutus ja volitused projektis osalemisel ning vastutus ja volitused võivad projekti elutsükli eri etappidel muutuda. Nende kohustused ja volitused ulatuvad aeg-ajalt ülevaatustes ja fookusrühmades osalemisest kuni projekti vajaduste täieliku rahuldamiseni, sealhulgas rahalise ja poliitilise toetuseni. Projektis osalejad, kes eiravad oma kohustusi, võivad põhjustada korvamatuid tagajärgi projekti eesmärkidele. Samuti peaksid projektijuhid, kes projektis osalejaid ignoreerivad, ootama kohutavaid tagajärgi projekti tulemustele.

Mõnikord on projektis osaleja tuvastamine üsna keeruline. Näiteks on projektis osaleja ka konveieritööline, kelle professionaalne kasv ettevõttes sõltub uue tootearendusprojekti tulemusest. Projekti võtmeosaliste teadmatus võib projekti elluviimisel põhjustada suuri raskusi. Näiteks 2000. aasta (Y2K) tarkvarauuenduse projektinõuetele tuli lisada palju täiendavaid dokumenteerimisülesandeid, kuna õigusosakond avastati liiga hilja, et olla projekti oluline panustaja.

Osalejatel võib olla projektile positiivne või negatiivne mõju. Positiivsed mõjutajad on tavaliselt need, kes saavad kasu projekti edukast lõpuleviimisest, negatiivsed mõjutajad aga ei soovi projekti edukat lõpuleviimist. Näiteks ühiskonna äriringkond, kes saaks tööstuse arendusprojektist kasu, võiks olla positiivne mõjutaja, sest näeb majanduslikku kasu. edukas projektühiskonna jaoks. Vastupidiselt võivad keskkonnarühmad olla negatiivsed osalejad, kui nad usuvad, et projekt on loodusele kahjulik. Osalejate positiivse mõjutamise huvides on abistada projekti elluviimisel, näiteks vajalike lubade hankimisel. Osalejate negatiivse mõjutamise tegevus võib olla projekti elluviimise takistamine, nõudes põhjalikumat keskkonnakontrolli. Tihti ei pööra projektimeeskond tähelepanu osalejate negatiivsele mõjutamisele, riskides sellega projekti läbikukkumisega.

Mõelge, kes saavad projektis osalejateks olla. Siin on nimekiri projekti peamistest panustajatest:

• Projektijuht. Projekti juhtimise eest vastutav isik.
• klient/kasutaja. Isik või organisatsioon, kes kasutab projekti toodet. Kliente võib olla mitmel tasemel. Näiteks võivad uue farmaatsiatoote klientideks olla arstid, kes seda ravimit välja kirjutavad, patsiente, kes seda võtavad, ja kindlustusandjad, kes selle eest maksavad. Mõnes rakenduse valdkonnas on klient ja kasutaja samad, samas kui teistes viitab tarbija projekti tooteid saavale juriidilisele isikule ja kasutajad neile, kes projekti toodet vahetult kasutavad.
• Rakendusorganisatsioon. Ettevõte, mille töötajad on projekti elluviimisega otseselt seotud.
• Projekti meeskonna liikmed. Rühm, kes projektiga tööd teeb.
• Projektijuhtimise meeskond. Projektimeeskonna liikmed, kes on otseselt seotud selle tegevuse juhtimisega.
• Sponsor. Isik või isikute rühm, kes pakub finantsressursid– rahas või mitterahas – projekti jaoks.
• Mõjuallikad. Üksikisikud või rühmad, kes ei ole otseselt seotud projektitoote hankimise või kasutamisega, kuid kes oma ametikoha tõttu hankijas või teostavas organisatsioonis võivad projekti kulgu positiivselt või negatiivselt mõjutada.
• Projektijuhtimisbüroo (PMO). Kui esineval organisatsioonil on see amet, saab ta olla projektis osaleja, kui ta vastutab otseselt või kaudselt projekti tulemuste eest.

Võimalikud projektis osalejad võivad olenevalt selle tüübist, tüübist, keerukusest ja ulatusest olla:

Investor – osapool, kes investeerib projekti näiteks laenude kaudu. Kui investor ja klient ei ole sama isik, siis tegutsevad tavaliselt investorina pangad, investeerimisfondid ja muud organisatsioonid.

Töövõtja (peatöövõtja) - osapool või projektis osaleja, kes astub kliendiga suhetesse ja võtab vastutuse lepingujärgsete tööde ja teenuste teostamise eest - see võib olla kogu projekt või selle osa.

Alltöövõtja - astub lepingulisse suhtesse kõrgema taseme töövõtja või alltöövõtjaga. Vastutab tööde ja teenuste teostamise eest vastavalt lepingule.

Tarnijad - alltöövõtjad, kes teostavad lepingu alusel erinevat tüüpi tarneid - materjalid, seadmed, sõidukid ja jne.

Ametiasutused on osapooled, kes esitavad ja toetavad projekti elluviimisega seotud keskkonna-, sotsiaalseid ja muid avalikke ja riiklikke nõudeid.

Lõpptoote tarbijad - juriidilised ja füüsilised isikud, kes on projekti tulemuse ostjad ja kasutajad, määravad kindlaks nõuded pakutavatele toodetele ja teenustele ning kujundavad nende järele nõudluse 9 .

Seega võib kokkuvõtet tehes märkida, et projekti elutsükkel nii üldiselt kui ka struktuuriliselt on ühelt poolt projektijuhtimissüsteemi oluline objekt, teisalt selle juhtimissüsteemi meetod või mehhanism.

Järeldus

Ülaltoodut kokku võttes võime teha järgmised järeldused.

Projektijuhtimise päritolu ulatub sügavale ajalukku.

Projektijuhtimise kui iseseisva distsipliini tekkelugu ulatub aga 1930. aastatesse ja seda seostatakse spetsiaalsete meetodite väljatöötamisega suurte projektide projekteerimise koordineerimiseks USA-s – lennundus USA AirCorporationis ning nafta ja gaas puurkaevudes. tuntud firma Exxon.

Mõiste "projekt" ühendab mitmesuguseid tegevusi, mida iseloomustavad mitmed ühised tunnused, millest peamised on järgmised:

Keskenduda konkreetsete eesmärkide, konkreetsete tulemuste saavutamisele;

Paljude omavahel seotud tegevuste koordineeritud elluviimine;

Piiratud kestus ajas kindla alguse ja lõpuga.

Projekt erineb tootmissüsteemist selle poolest, et projekt on ühekordne, mittetsükliline tegevus.

Kaasatud riskide tõttu tuleb projekte juhtida. Projektijuhtimine on professionaalne tegevus ressursside (inim- ja materiaalsete) haldamisel, kasutades meetodeid, vahendeid ja juhtimist, et edukalt saavutada eelnevalt seatud eesmärgid vastastikku seotud tegevuste kogumi tulemusel, järgides teatud aja, eelarve ja omaduste nõudeid. projektide oodatavad tulemused.

Projekti riskijuhtimine on projektijuhtimise üks peamisi protsesse, mis on olemas selle elutsükli kõigil etappidel.

Projekti elutsükkel on lähtekontseptsioon töö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks.

Projekti elutsükkel määratleb etapid, mis seovad projekti alguse ja selle lõpuleviimise. Projekti elutsükli määramine võib aidata projektijuhil otsustada, kas käsitleda tasuvusuuringut projekti esimese etapina või eraldada see eraldi projektiks. Kui selle esialgse analüüsi tulemus pole ilmne, on parem eraldada see eraldi projektiks. Projekti elutsükli faasid ei ole samad, mis projektijuhtimisprotsesside rühmad.

Projekti elutsükli jooksul ühest faasist teise liikumine hõlmab tavaliselt tehnilist üleandmist või tarnimist ja see näitab sageli üleminekut etapist faasi.

Ideaalse projekti elutsükli määratlemiseks pole ühte parimat viisi.

Investeeringu või tehnilise projekti tüüpiline elutsükkel koosneb neljast etapist:

· algfaasis on missiooni (projekti kontseptsiooni) väljatöötamine;

· arendusfaas - projekti planeerimine;

· teostusfaas – etapiviisiline projekti teostamise protsess;

· lõpetamise faas – projektist väljumise protsess.

Projektis osalejad on projekti lahutamatu osa, ilma milleta on selle elluviimine võimatu. Projektis osalejate nimekiri ei ole alati sama, see on tingitud asjaolust, et projektid ise on erinevad ja neil on individuaalsed omadused.

Sellel viisil, Projekti elutsükkel määratleb tavaliselt järgmise:

· milliseid tehnilisi töid tuleks igas etapis teha (näiteks millises etapis projekteerimine);

· millisel hetkel igas etapis tuleb tulemused vastu võtta ja kuidas iga tulemust kontrollitakse ja valideeritakse;

· kes on igas etapis kaasatud (näiteks samaaegne inseneritöö eeldab, et selle tegijad on kaasatud nõuetesse ja projekteerimisse);

· kuidas iga faasi kontrollida ja valideerida.

Arvan, et oleme kõik meie ette seatud ülesanded edukalt lahendanud.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vene Föderatsiooni põhiseadus (vastu võetud rahvahääletusel 12. detsembril 1993) (vastavalt muudatustele, mis on sisse viidud Vene Föderatsiooni seadustega, mis käsitlevad 30. detsembri 2008. aasta Vene Föderatsiooni põhiseaduse muudatusi N 6-FKZ, 30. detsember 2008 N 7-FKZ) ATP ConsultantPlus.

2. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik (teine ​​osa) 26.01.1996 N 14-FZ (muudetud 28.12.2013) ATP ConsultantPlus.

3. 25. veebruari 1999. aasta föderaalseadus nr 39-FZ (muudetud 28. detsembril 2013) „Vene Föderatsioonis teostatud investeerimistegevuse kohta kapitaliinvesteeringud» SPS ConsultantPlus.

4. Gorbovtsov G.Ya. Projektijuhtimine: haridus praktiline juhend/ G.Ja.Gorbovtsov. - M.: Toim. Keskus EAOI, 2007. - 279 lk.

5. Projekti elutsükkel[ Elektrooniline ressurss] – juurdepääsurežiim: http://edu.dvgups.ru/:

6. Äriprojekti elutsükkel: projekti arendamise etapid ja etapid http://www.prostoy.ru/11.html

7. Kuidas juhtida projekte. PMBOK. Projekti elutsükkel ja korraldus [Elektrooniline ressurss] – juurdepääsurežiim: http://f-stroy.com/2012/10/cikl-proekt/.

8. Projektijuhtimise lühiajalugu välismaal [Elektrooniline ressurss] – juurdepääsurežiim: //http://rf-biz.ru/78.php.

9. Lapusta M.G. Ettevõtlus: õpik / M.G. Lapusta.- M. : INFRA-M, 2010.- 608s.

10. Lukasevitš I.Ya. Investeeringud: õpik / I.Ya. Lukasevitš.- M.: Vuzovski õpik, 2011.- 413lk.

11. Mazur I.I. jne Projektijuhtimine: õpetus erialal "Organisatsiooni juhtimine" õppivatele üliõpilastele / I.I. Mazur, V.D. Shapiro, N.G. Olderogge, A.V. kolonelid; all üldise toim. I. I. Mazur ja V. D. Shapiro. - 6. väljaanne, kustutatud. - M.: Kirjastus "Omega-L", 2010. - 960 lk.

12. Makarevitš L.M. Äririskide juhtimine / L.M. Makarevitš. - M .: Kirjastus "Delo ja Service", 2006.- 448s.

13. Roštšin V.M. Projektijuhtimine [Elektrooniline ressurss] – juurdepääsurežiim: http://nashaucheba.ru/.

14. Safina G. R . Sissejuhatus ettevõtlusriskide analüüsi ja projektianalüüsi: õpik / G.R. Safina. - Kaasan: Kaasani osariigi kirjastus. tehn. un-ta, 2010.– 80 lk.

15. Projektis osalejad [Elektrooniline ressurss] – juurdepääsurežiim: http://www.pmuniversity.ru/

Lisa 1

1. pilt

Joon.1 Projektikompleksi (PC) missioonide, eesmärkide, stsenaariumide ja arendusstrateegiate omavaheline seos

2. lisa

Joonis 2

Joon.3 Tavaline faaside jada projekti elutsüklis

Lisa 3

Tabel 1

Projekti etapid

Faasid
Kontseptsioonifaas	Diagnostika majandus-, juhtimis- ja sotsiaalsed probleemid Organisatsiooniliste ja majanduslike muutuste suundade põhjendamine Organisatsioonilise muutuse mõiste kujunemine Organisatsiooni muutuste visiooni loomine Projektis osalejate määratlus Rahastamisallikate väljaselgitamine Meeskonna loomine Eesmärkide ja strateegiate kujundamine nende saavutamiseks
Planeerimise etapp	Eelarve planeerimine Ajastuse planeerimine Interaktsiooni planeerimine Organisatsiooniliste muutuste planeerimine Majandusürituste planeerimine
Rakendusfaas	Tellimuste vormistamine Uue organisatsiooni- või majandussüsteemi loomine Koolitus Rakendamine investeeringud ja innovatsioon programmid Ratsionaalse kinnisvarakompleksi moodustamine Juhtimisarvestuse süsteemi loomine Kulujuhtimissüsteemide juurutamine Riskide juhtimine
Lõpetamisfaas	Projekti tulemuste hindamine
Projektijärgne faas projekti toetamine ja arendamine	institutsionaliseerimineväljakujunenud organisatsiooniline või majandussüsteem Uue organisatsiooni- ja majanduskultuuri kujunemine Pankrotiennustusmehhanismide arendamine Planeerimise, standardimise, kontrolliv

1 Projektijuhtimise lühiajalugu välismaal //http://rf-biz.ru/78.php

2 Mazur I.I. jne Projektijuhtimine.- M., 2010.- P.18

3 Mazur I.I. jne Projektijuhtimine.- M., 2010.- P.20

4 Roštšin V.M. Projektijuhtimine http://nashaucheba.ru/

5 Mazur I.I. jne Projektijuhtimine.- M., 2010.- Lk 47

6 Mazur I.I. jne Projektijuhtimine.- M., 2010.- Lk.52

7 Äriprojekti elutsükkel: projekti arendamise etapid ja etapid http://www.prostoy.ru/11.html

8 Projekti elutsükkel http://edu.dvgups.ru/

9 http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/5c4/participants.pdf

LEHT \* ÜHENDAMINE 2

Rakendamise eesmärgid

(tulemused,

lahendused)

Kavatsus

(probleem,

ülesanne)

Teenused

rakendamine

Märkus: Vaadeldakse investeerimisprojekti elutsükli investeeringueelset, investeerimist ja tegevusetappide sisu.

Tabel 2.1. Projektijuhtimise funktsionaalne-dünaamiline aspekt

elutsükli etapp	juhtimisfunktsioon	juhtimistöö liik
eelinvesteering	analüüs	turuuuring; projekti elluviimise teostatavuse analüüs; kõigi võimalike investeerimisallikate võrdlev analüüs ja optimaalse allika valik; objekti territoriaalse asukoha võimalike variantide võrdlev analüüs; disaineri valik.
	planeerimine	kapitaliinvesteeringute rahastamise skeemi väljatöötamine; äriplaani väljatöötamine; projekteerimisülesande väljatöötamine;
	organisatsioon	õppeainete vahel vajalike kokkulepete sõlmimine investeerimistegevus; projekteerimistööde konkursi läbiviimine; projekteerijaga lepingu sõlmimine.
	kontroll	kõigi ülaltoodud tööde tulemuste jälgimine
investeering	analüüs	hetkeolukorra operatiivne analüüs;
	planeerimine	tootmise planeerimine; kinnisvara omandamise planeerimine; värbamise ja koolituse planeerimine
	organisatsioon	praktilised tegevused projekteerimise, ehitamise ja tootmise käivitamise korraldamiseks
	kontroll	projekteerimise, ehitamise ja tootmise käivitamise tööde edenemise kontroll; rahavoogude liikumise kontroll.
töökorras	analüüs	analüüs tulemuslikkuse näitajad ettevõtte töö; analüüs rahaline seisukord ettevõtted; valmistatud toodete turu olukorra analüüs.
	planeerimine	tootmise planeerimine; müügipoliitika planeerimine; logistika planeerimine jne.
	organisatsioon	praktilised tegevused plaanide elluviimiseks;
	kontroll	plaanide elluviimise tulemuste jälgimine.

kontseptsioon eluring täidab mitmeid investeerimisprojektide juhtimise funktsioone. Eristada saab järgmisi funktsioone eluring investeerimisprojekt:

1. Projekti kestuse määramine.
2. Projekti tööde loendi määratlemine.
3. Kuluartiklite arvestus.
4. Projekti elluviimisega seotud tööde täpsustamine ja ajaline sidumine.
5. Kontroll projekti edenemise üle.

Investeerimisprojekti peamised omadused investeerimiseelne, investeeringute ja tegevusetapid erinev. Jah, edasi investeerimiseelne etapp kulud on suhteliselt madalad, investeerimisetapp see tõuseb järsult tööetapp jääb lõpuks üsna stabiilseks tööetapp(projekti likvideerimisel) väheneb järsult. Risk, et projekti lõppeesmärki ei saavutata investeerimiseelne etapp maksimaalselt, ajal eluring see väheneb järk-järgult.

Lühikokkuvõte:

1. Investeerimisprojekti elutsükkel- see on ajavahemik projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimiseni.
2. Investeerimisprojekti elutsükkel sisaldab 3 etappi: eelinvesteerimine, investeerimine ja tegevus.
3. Elutsükli investeerimiseelne etapp- see on ajavahemik hetkest, mil projekti esialgne idee ilmub, kuni hetkeni, mil tehakse lõplik otsus selle elluviimise kohta.
4. Elutsükli investeerimisetapp- see on ajavahemik projekteerimis- ja mõõdistustööde algusest kuni ettevõtte projekteerimisvõime saavutamiseni.
5. Tööelutsükli etapp- see on ajavahemik ettevõtte projekteerimisvõimsuse saavutamise ja projekti lõpetamise, st ettevõtte likvideerimise vahel.

Harjutused:

1. Määrake kestus projekti elutsükkel Kui projekti idee ilmumise ja selle elluviimise otsuse vahel möödub 6 kuud, projekteerimise algusest projekteerimisvõimsuse saavutamiseni - 3 aastat, pärast seda töötab tehas 20 aastat.
2. Määrata elutsükli investeerimiseelse etapi kestus, kui turundusuuringud jätkuvad 3 kuud, äriplaani väljatöötamine - 1 kuu, investeerimisvõimaluste analüüs ja investorite otsimine - 2 kuud, disaineri valik konkursil. alus - 1 kuu.
3. Määrake elutsükli investeerimisetapi kestus, kui projekteerimis- ja mõõdistustööd kestavad 8 kuud, ehitus - 2 aastat, protsessiseadmete paigaldamine ja kasutuselevõtt - 6 kuud. Ettevõtte varade moodustamine toimub samaaegselt kasutuselevõtuga. Eksperimentaalse tootepartii väljastamine toimub 1 kuu jooksul, seejärel saavutab ettevõte kohe oma projekteerimisvõimsuse.
4. Tellisehas ehitati 5 aastaga. Pärast seda töötab see 20 aastat ja suletakse. Mis on elutsükli tööetapi kestus?

Kursitööde, referaatide, esseede teemad:

1. Ökoloogilise projekti elutsükli tunnused.
2. Sotsiaalse projekti elutsükli tunnused.
3. Elutsükli investeerimiseelse etapi riskid.
4. Elutsükli investeerimisetapi riskid.
5. Elutsükli tööetapi riskid.

Sissejuhatus

Peatükk 1. Elu projektijuhtimise teoreetilised alused

2.1. üldised omadused ettevõtte tegevus

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Rakendused

Sissejuhatus

Uurimisteema aktuaalsus on tingitud asjaolust, et projekti elutsükli uurimine Venemaa majanduse kriisi tingimustes on tähtsust riigi majandusarenguks, suurendades investeeringuid uute projektide arendamisse ja uute ettevõtete korraldamisse.

Projekti elutsükkel on esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks.

Projekti elutsükkel on projektijuhtimise kõige olulisem komponent. Projekti saatus sõltub sellest, kui tõhusalt on juhtimisprotsess projekti elutsükli kõikides etappides korraldatud.

Üha suurem hulk juhte mõistab projektijuhtimise vajadust ja mõistab kõiki selle tehnoloogia kasutamise võimalusi.

Olemasolevate ressursside nõuetekohase haldamisega on võimalik parandada konkurentsipositsiooni nii sise- kui välisturgudel, sõltumata ettevõtte suurusest, mis kindlasti mõjutab Venemaa positsiooni maailmas.

Seetõttu on huvi projektijuhtimise kui kõige tõhusama organisatsiooni- ja tegevusparadigma ning projektide elluviimise juhtimiskultuuri vastu kiiresti kasvamas.

Uudsuse tõttu aga tõlgendatakse projektijuhtimist kui professionaalset tegevusvaldkonda sageli süsteemianalüüsi, süsteemihalduse, süsteemihalduse mõistete ja seoste kaudu, infotehnoloogiad või segi ajada juhtimistegevustega, nagu haldus ja juhtimine.

Uurimuse teoreetiliseks aluseks olid kodumaiste (Boronina L.N., Balashova A.I., Volodina V.V., Mazur I.I. Shapiro V.D. jt) ja välisautorite (Begyuly F., Cooper R. . jt) teadustööd projektijuhtimise vallas. .

Uurimisteema aktuaalsust tõstab asjaolu, et investeeringute laekumisele lootes peab olema võimalik investeerimisprojekti välja töötada ja põhjendada, tõestada investoritele, et raha investeeritakse usaldusväärsesse, efektiivsesse ettevõttesse.

Investeerimisprojektide tulemuslikkust analüüsides on vaja arvesse võtta kõiki riske määravaid tegureid: rahalisi, majanduslikke, sotsiaalseid, tehnilisi ja keskkondlikke.

Objektiivse ettekujutuse omamine ettevõtte hetkeseisust, mis on saadud välisteabest (valitsuse statistika, seadusandlikud tegevused, poliitiline keskkond, turuvõimalused, tootmistrendid, konkurentide tegevus, valitsuse finantspoliitika jne) ja ettevõttesisesest teabest ( ettevõtte positsioon, inim- ja muude ressursside olemasolu, konkurentsipositsioon, ettevõtte liigid tulevikuks jne) on vaja kindlaks teha, kuidas tulevase keskkonna majanduslikud, seadusandlikud, tehnoloogilised ja muud tegurid mõjutavad pikaajalist arengut. -projektiettevõtte tähtajalised ülesanded.

Sellise info hankimine küsimuste ja testtabelite abil, selle töötlemine süsteemianalüüsi meetodite abil parima tegevusviisi väljaselgitamiseks, võimalike stsenaariumide koostamine ebakindluse ja riskide arvestamiseks on pikaajalise planeerimise aluseks.

I.A. töödes käsitleti erineva täielikkuse astmega äriüksuste investeerimise teoreetilisi ja praktilisi küsimusi. Blanca, V.V. Bocharova, L.L. Igonina, N.V. Kiseleva, V.E. Leontjev, G.P. Podšivalenko, I.V. Sergejev ja paljud teised.

Samal ajal on Yu.V. Bogatin, I.M. Volkova, B.A. Koltynjuk, V.V. Kossova, I.V. Lipsitsa, V.V. Tsareva.

Investeerimisaktiivsuse arengut Venemaal on uurinud sellised autorid nagu M.F. Djatšenko, A.V. Tolkushin, E.N. Prokofjev ja teised.

Investeerimisprojektide tulemuslikkuse hindamise meetodite väljatöötamise ja rakendamise küsimusi kajastavad välismajandusteadlaste publikatsioonid: G. Alexander, W. Burns, H. Bowen, D. Bailey, A. Damodaran, E. Yescomb, R. Higgins, W. Sharp.

Teadusinfobaas - projektiarenduse standardid, statistilised allikad, sisedokumendid ja Dixy Yug OJSC aruandlus.

Lõpukvalifikatsioonitöö praktiline tähendus seisneb võimaluses rakendada õppetöös saadud tulemusi erinevate projektide jaoks.

Lõputöö eesmärk on hinnata uue kaupluse projekti elutsüklit Dixy Yug OJSC näitel ja põhjendada selle majanduslikku efektiivsust.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

1. Uurida projektijuhtimise teoreetilisi aluseid elutsükli järgi.
2. Töötage välja projekti kontseptuaalne plaan.
3. Viige läbi projektijuhtimise analüüs investeerimiseelses ja investeerimisfaasis.
4. Hinnake projekti majanduslikku efektiivsust.

Lõpliku kvalifitseerimistöö objektiks oli JSC "Dixie Yug" investeerimisprojekt.

Õppeaineks on projekti elukaare hindamine ja majandusliku efektiivsuse analüüs.

Uurimismeetodid - analüüs, süntees, matemaatilise modelleerimise meetod, andmetöötluse statistilised meetodid.

Kooli lõpetamine kvalifitseeriv töö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest ja kirjanduse loetelust.

Peatükk 1. Projekti elutsükli juhtimise teoreetilised alused

1.1. Projekti elutsükli kontseptsioon

Enne projekti elutsükli kaalumist on vaja projekt määratleda.

Mõiste "projekt" ühendab mitmesuguseid tegevusi, mida iseloomustavad mitmed ühised tunnused, millest kõige universaalsemad on järgmised:

Keskenduda teatud unikaalsete eesmärkide ja konkreetsete tulemuste saavutamisele;

Mitme, omavahel seotud tegevuse koordineeritud elluviimine;

Piiratud ajaline kestus, kindla alguse ja lõpuga.

Projekti ja tootmissüsteemi erinevus seisneb selles, et projekt on ühekordne, mittetsükliline tegevus. Seeriatootmisel seevastu ei ole etteantud aja lõppu ja see sõltub ainult nõudluse olemasolust ja suurusest. Kui nõudlus kaob, lõpeb tootmistsükkel. Tootmistsüklid puhtal kujul ei ole projektid. Siiski sisse Hiljuti Disaini lähenemist rakendatakse järjest enam pidevale tootmisele keskendunud protsesside puhul. Näiteks projektid, mille eesmärk on suurendada tootmist teatud perioodi jooksul teatud tasemele, lähtudes etteantud eelarvest, või teatud tellimuste täitmine, millel on lepinguline tarneaeg.

Mõistel "projekt" on mitmeid definitsioone, millest igaühel on õigus eksisteerida, olenevalt konkreetsest spetsialisti ees seisvast ülesandest.

Kõige üldisemal kujul on projekt "miski, mis on välja mõeldud või kavandatud, näiteks suurettevõte".

American Institute of Project Management Guide to Fundamentals of Project Management määratleb selle järgmiselt: "Projekt on ajaliselt piiratud ettevõte (tegevus), mille eesmärk on luua unikaalne toode või teenus."

Maailmapanga suunis nr 2.20 defineerib „projekti“ mõiste järgmiselt: „Projekt on omavahel seotud tegevuste kogum, mille eesmärk on saavutada kindlaksmääratud aja jooksul ja kehtestatud eelarve piires selgelt määratletud eesmärkidega eesmärke. ...”

Kõik need definitsioonid sisaldavad midagi ühist, s.t. projekti vajalikud tunnused, omadused, võimaldades seda eristada kogu maailma nähtuste kui teatud tüüpi nähtuste hulgast.

Tavaliselt hõlmavad need märgid:

• projekti ajaliselt piiratud (selgelt määratletud alguse ja lõpuga) iseloom,
• projekti loodud toote unikaalsus (eesmärgi unikaalsus).

Täiendavate (vajalikes või vaikimisi kaudsetes) funktsioonidena saab anda järgmise:

• omades eesmärki
• piiratud ressursid,
• projekti keerukus, keerukus,
• projekti spetsiifiline korraldus.

Tänapäeva mõistes on projektid need, mis muudavad meie maailma: elamu või tööstusrajatise ehitamine, uurimisprogramm, ettevõtte rekonstrueerimine, uue organisatsiooni loomine, uute seadmete ja tehnoloogia arendamine, ehitus. laevast, filmi loomisest, piirkonna arengust.

Paljudes tööstusharudes on loodud objektid nii keerulised, et nende kallal töötamine toimub programmi osana, mille all mõistetakse tavaliselt projektide kogumit või projekti, mida iseloomustab selle rakendamise juhtimise meetodite keerukus või spetsiaalne selle raames loodud toodete keerukus.

Elutsükli mõiste on majanduses ja juhtimises laialt levinud, kuid just projektijuhtimises on see omandanud erilise tähtsuse tänu spetsiifilised omadused projekt kui tegevus.

Projekt erineb ettevõtte rutiinsest tegevusest, sellel on selgelt määratletud algus- ja lõppkuupäevad, mistõttu on loogiline, et selle perioodi jooksul saab eristada faase.

Projekti elutsükkel - projekti tavaliselt järjestikuste faaside kogum, mille arvu ja koosseisu määravad projektis osaleva organisatsiooni või organisatsioonide projektijuhtimise vajadused.

Projekti elutsükkel on selle ajas arenemise mudel, mis määrab selle elluviimise käigus erinevad olukorrad.

Projekti elutsükkel on projekti tegevuse kõigi etappide kogum.

Elutsükkel jaguneb tavaliselt faasideks, faasideks - väiksemateks komponentideks: etapid, etapid jne.

Puudub üldtunnustatud lähenemisviis, mis määrab etappide arvu, nende sisu ja järjestuse ning ilmselt ei saa seda eksisteerida, kuna need omadused sõltuvad konkreetsest projektist, selle rakendamise tingimustest ja peamiste osalejate kogemustest. Projekti arendusprotsessi loogika ja põhisisu on aga kõigil juhtudel ühised.

Projekti etapid on struktuurielement selle elutsükkel. Iga etapi lõpetamine tähistab ühe või mitme projekti väljundi saavutamist.

Iga projekt, algusest kuni lõpuni, läbib järjestikuste arendusfaaside jada.

Seega võime järeldada, et elutsükkel jaguneb faasideks ja faasid väiksemateks komponentideks: etapid, etapid jne. ja nende järgi juhitakse investeerimisprojekti.

1.2. Projekti elutsükkel ja selle peamised etapid, etapid, etapid

Nagu selgus, eristatakse projekti väljatöötamisel tavaliselt mitmeid faase (etappe, etappe), et tagada parem juhtimiskontroll. Kõik faasid koos moodustavad projekti elutsükli (analoogiliselt turundusega toote elutsükkel). Projektitsükli struktureerimisel on palju erinevaid teoreetilisi ja praktilisi versioone.

Kirjanduse analüüs ja praktiline tegevus näitab, et puudub universaalne lähenemisviis projekti elluviimise protsessi etappideks jagamiseks. Sellist ülesannet enda jaoks lahendades peaksid projektijuhid juhinduma oma rollist projektis, kogemusest ja projekti elluviimise konkreetsetest tingimustest. Seetõttu võib praktikas projekti etappideks jaotamine olla väga mitmekesine, kui vaid sellisel jaotamisel ilmnevad mõned olulised verstapostid, mille läbimise käigus saadakse lisainformatsiooni ja hinnatakse võimalikke suundi projekti arendamiseks.

1. I. I. Mazur ja V. D. Shapiro eristavad järgmisi elutsükli etappe:

- teostatavusuuring;

— projekti kavandamine ja arendamine;

- tootmine;

- lõplik.

1. F. Baguley kirjeldab peaaegu sarnast struktuuri:

— projekti kontseptsiooni väljatöötamine;

- projekti planeerimine;

- selle rakendamine;

- projekti lõpetamine.

Projekti elluviimisel on erinevad tasandid, "kihid": ideaal, mis on seotud projekti kontseptsiooni, kavandamise, planeerimise ja arendamisega ning tegelik, mis kehastab väljamõeldud ideaalset mudelit tegelikkuses, projekti praktilise elluviimise tase. . Üsna meelevaldne, kuna päris elu mõlemad kihid arenevad paralleelselt, samaaegselt, on võimalik projekti jagada järjestikusteks etappideks:

1) projektieelne analüüs (olukorraanalüüs);

2) projekti kontseptsiooni sõnastamine (eesmärgi seadmine);

3) ressursside mobiliseerimine;

4) projekti elluviimine (eesmärkide saavutamise meetodid - projektijuhtimine);

5) projekti seire;

6) projekti suutlikkuse suurendamine (ümberplaneerimine) või lõpetamine (projekti sulgemine).

Projekti etapid kolmandast kuuendani - projekti instrumentaalne toetamine. Nende tsüklite üksikasjalik arendamine muudab projekti, utoopia, realistlikult teostatavaks projektiks.

Seega eristatakse projekti elutsüklis kõige üldisemal kujul nelja järjestikust faasi, mis on esitatud tabelis. 1, - projekti määratlemine, teostamise planeerimine ja korraldamine, projekti elluviimine ja lõpetamine.

Tabel 1

Projekti elutsükli faaside tunnused

	Projekti kontseptsiooni väljatöötamine	Teostuse planeerimine ja korraldamine	Projekti elluviimine	Projekti lõpuleviimine
Tegevuse olemus	Kontseptuaalne tegevus	Organisatsioon, planeerimine	Juhtiv, koordineeriv, kontrolliv	Teostus, aruandlus
	Projektimeeskonna algatamine, määratlemine, loomine	Projekti struktuuri määratlemine, projekti teostamise planeerimine, projekti ressursside planeerimine, teostamise korraldamine	Projekti elluviimine, koordineerimine, kontroll	Lõpetamine

Elutsükli struktuuri puudutavate vaadete mitmekesisus on tingitud nii projektide endi mitmekesisusest kui ka erinevatest metoodilistest lähenemistest nende juhtimisel. Tegelikult on alg- ja lõppfaas selgelt eristatud, samas kui vahefaaside arv võib olla erinev. Seega eristatakse investeeringute kavandamisel tavaliselt kolme faasi: eelinvesteerimine, investeerimine ja tegevus. Etapi läbimise peamiseks kriteeriumiks on saada sellest selgelt eristatavad ja kontrollitavad tulemused. Iga etapi tulemuste põhjal saab teha otsuse projekti jätkamise või lõpetamise kohta (uue toote arendusprotsessi nn Stage-Gate® mudelit, mida innovatsioonis kasutatakse, saab laiendada mis tahes projektidele).

Oluline punkt, mis projekti elutsüklit iseloomustab, on kulude kasv elutsükli faaside kaupa. Tüüpiline kulukõver on näidatud joonisel fig. üks.

Joonis 1. Eluprojekti etapid ja kulud

Kontseptuaalses faasis on tavaks eristada järgmisi etappe.

1. Projekti algatamine, sh vajaduste analüüs, projektialgatuste formuleerimine ja ettevõtte juhtkonda toomine, projektialgatuste analüüs ja hindamine, projekti edasiarendamise otsuste tegemine.
2. Projekti määratlemine, millega kaasneb projekti parameetrite täpsustamine, riskide analüüs ja hindamine, projekti elluviimisega kaasnevate kulude ja tulude hindamine, projekti elluviimise otsuse tegemine.
3. Projektimeeskonna moodustamine - projekti elluviimiseks institutsionaalse vormi valik, projektijuhi määramine, projektimeeskonna töö korraldamine, projektimeeskonna tööplaani koostamine ja selle kinnitamine ettevõtte või projekti juhtimine.
4. Projekti formaalse käivitamise määrab selle volitus, s.o. vastutava juhi allkirja ilmumine projekti põhikirjale.

Ajafaktor mängib investeerimisprojekti hindamisel võtmerolli. Sellega seoses on soovitav esitada kogu projekti arendustsükkel graafiku kujul (joonis 2). Esitatud ajakava on pigem tinglik, kuid selle saab jagada kolmeks põhiliseks projektiarenduse faasiks: eelinvesteering, investeerimine ja käitamine. Nende etappide kogukestus on projekti eluiga.

Joonis 2. Investeerimisprojektide väljatöötamise ajakava

(1 – investeerimiseelne faas; 2 – investeerimisfaas; 3 – kasutusfaas)

Esimest faasi, mis eelneb vahetult investeeringu põhiosale, ei saa paljudel juhtudel piisavalt täpselt määratleda. Praeguses etapis toimub projekti väljatöötamine, selle tasuvusuuringu koostamine, turundusuuringud, tooraine ja seadmete tarnijate valimine, läbirääkimised potentsiaalsete investorite ja projektis osalejatega.

Samuti saab siin teostada projekti juriidilist registreerimist (ettevõtte registreerimine, lepingute registreerimine jne) ning aktsiate ja muude väärtpaberite emiteerimist.

Investeerimiseelse faasi lõpus peaks reeglina laekuma investeerimisprojekti detailne äriplaan. Kõik ülaltoodud toimingud ei nõua loomulikult mitte ainult aega, vaid ka kulusid. Positiivse tulemuse ja vahetult projekti elluviimisele ülemineku korral tehtud kulud kapitaliseeritakse ja kantakse nn "tootmiseelsete kulude hulka" koos järgneva amortisatsioonimehhanismi kaudu tootmiskulu omistamisega.

Järgmine ajaperiood on pühendatud investeerimisetapile või rakendamisetapile. Põhiline erinevus projekti arenduse selle etapi ning eelneva ja järgnevate etappide vahel seisneb ühelt poolt selles, et tehakse tegevusi, mis nõuavad palju suuremaid kulutusi ja on juba pöördumatud (seadmete ost või ehitamine), ja teisest küljest , ei ole projekt veel suutnud oma kuludega oma arengut tagada.

Selles etapis moodustatakse ettevõtte püsivara. Teatud tüüpi seotud kulud (nt personali koolituskulud, reklaamitegevused, kasutuselevõtuks jne) saab osaliselt seostada tootmiskuludega (kui edasilükkunud kulud) ja osaliselt kapitaliseerida (tootmiseelsete kuludena).

Põhiseadmete kasutuselevõtmise hetkest (tööstusinvesteeringute puhul) või kinnisvara või muud tüüpi vara soetamisel algab investeerimisprojekti arendamise kolmas etapp - ekspluatatsioonifaas. Seda perioodi iseloomustab toodete tootmise või teenuste osutamise algus ning vastavad tulud ja jooksvad kulud.

Kasutusfaasi kestus mõjutab oluliselt projekti üldisi omadusi. On ilmne, et mida kaugemale selle ülempiir ajas viiakse, seda suurem on sissetulekute kogusumma.

Oluline on kindlaks määrata hetk, mil projekti rahalaekumisi ei saa enam alginvesteeringuga otseselt seostada (nn "investeeringulimiit"). Näiteks uute seadmete paigaldamisel on see täieliku vananemise või füüsilise kulumise periood.

Projekti eluea või investeeringute kasutusaja üldiseks kriteeriumiks on nendest saadava rahalise tulu olulisus investori seisukohast. Seega langeb laenu pangaekspertiisi tegemisel projekti eluiga kokku võla tähtajaga ning laenuandja investeeringute edasine saatus ei paku enam huvi.

Reeglina vastavad kehtestatud tähtajad ligikaudu selles majandussektoris välja kujunenud pikaajaliste investeeringute tasuvus- või tootlusperioodidele. Suurenenud investeerimisriski tingimustes on elluviimiseks vastuvõetud projektide keskmine kestus ilmselgelt madalam kui stabiilses majanduskeskkonnas.

1.3. Projektijuhtimine elutsükli faaside, etappide ja etappide kaupa

Planeerimisprotsess on praktiliselt sünkroonne projekti elutsükli faasidega ja selle saab jagada mitmeks etapiks (joonis 3).

Joonis 3. Planeerimisprotsessi näidisalgoritm

Sellised mõisted nagu kontseptuaalsed, strateegilised ja taktikalised plaanid on oma olemuselt rohkem semantilised, peegeldades planeerimisprotsessi kontekstuaalset sisu. Selline planeeringu astmelisus peegeldab planeerimisprotsessi sisu, mis on omane küllaltki suuremahulistele projektidele. Reaalsetes projektides võib plaanide hierarhia olla erinev, seega oleme nõus kaaluma pakutud gradatsiooni kui mõningaid kõige tüüpilisemaid võimalusi. Projekti väljatöötamise igas konkreetses etapis lahendatakse nendele etappidele omased iseseisvad ülesannete rühmad (tabel 2).

Kontseptsiooniplaan. Kontseptuaalse plaani väljatöötamise etapis a üldine idee selle kohta, mida projekt sisaldab:

Määratakse kindlaks projekti eesmärgid ja eesmärgid, kaalutakse alternatiivseid võimalusi kavandatud tulemuste saavutamiseks, hinnates iga variandi negatiivseid ja positiivseid külgi;

tabel 2

Planeerimisetappide ja lahendatavate ülesannete omavaheline seos

Kontseptsiooniplaan	strateegiline plaan	Projekti taktikaline elluviimine	Projekti lõpuleviimise plaanid
Projekti eesmärgid ja eesmärgid;	Sihtetappide ja vahe-eesmärkide kindlaksmääramine, mida iseloomustavad rajatiste kasutuselevõtu ajastus, tootmisvõimsused, tootmismahud;	Tööpakettide elluviimise tähtaegade täpsustamine, ressursivajadus;	Personali koolitamine käitamiseks;
Alternatiivsed võimalused püstitatud eesmärkide saavutamiseks koos positiivsete ja negatiivsete külgede hinnanguga;	Projekti etappide kindlaksmääramine, mida iseloomustab tööpakettide valmimise või toodete tarnimise ajastus;	Vastutuspiiride kehtestamine töös osalejate vahel;	Kasutuselevõtutööd;
Projekti elluviimise põhisuundade paikapanemine, sh ainevaldkonna kirjeldus, töö laiendatud struktuur ja nende arendamise loogika	Rakendusorganisatsioonide koostöö;	Operatiivplaanide väljatöötamine, mis kirjeldab üksikasjalikult osalejate ülesandeid lühikese aja jooksul;	Operatsioonieelne kontroll;
Kulude, kestuse ja ressursivajaduse esialgsed hinnangud.	Materiaalsete, tehniliste, rahaliste vahendite vajaduse määramine jaotusega aastate ja kvartalite kaupa.	Meetmete määramine plaanide elluviimise kontrollimiseks.	Projekti klientideni jõudmise protsessi või selle etappide koordineerimine.

Kinnitatakse projekti elluviimise põhisuunad, sealhulgas ainevaldkonna kirjeldus, laiendatud töö struktuur ja nende arendamise loogika;

Määratakse peamised verstapostid ning tehakse esialgne hinnang kestuse, kulude ja ressursivajaduse kohta.

Käimasoleva planeerimisprotsessi kontekstis tuleks visiooniplaani pidada arendamise aluseks strateegiline plaan(joonis 4).

Joonis 4. Strateegilise plaani koostamise vooskeem

Strateegiline plaan. Strateegilise plaani põhieesmärk on näidata, kuidas ideekavandi väljatöötamise käigus välja selgitatud projekti verstapostid on loogiliselt kooskõlas projekti lõppeesmärkidega. Strateegiline plaan määratleb:

Sihtetapid ja verstapostid, mida iseloomustavad rajatiste kasutuselevõtu ajastus, tootmisvõimsused, toodangumahud;

Projekti etapid, mida iseloomustab tööpakettide valmimise ajastus, toodete (sh seadmete) tarnimise ajastus, töömahu ettevalmistamise ajastus;

Projektis osalevate organisatsioonide koostöö kord ja vorm;

Vajadus materiaalsete, tehniliste ja rahaliste vahendite järele jaotusega aastate ja kvartalite kaupa.

Projekti elluviimise strateegilise plaani väljatöötamine hõlmab diferentseeritud, funktsionaalset lähenemist projektijuhtimise erifunktsioonide seisukohalt, nagu: hankimine ja tarne; rahandus, finantsriskid ja rahaliste vahendite kulutamine; pakkumine ja lepingute sõlmimine jne. Kuid igal juhul on strateegiline plaan ühtne süsteem, mis on loodud põhimõttel "algusest lõpuni".

Taktikalised ja operatiivplaanid. Põhiline eristav tunnus taktikalised plaanid seisnevad selles, et need koostatakse teatud perioodideks ja reeglina ei hõlma kogu projekti elutsüklit. Sellega seoses tuleks taktikalised plaanid välja töötada rangelt strateegilise plaani kontekstis. Taktikalise planeerimise protsess viiakse läbi pidevalt ja pidevalt projekti elutsükli kõigis etappides ning see hõlmab järgmist plaanide süsteemi:

Praegused plaanid - kehtestada selged piirid projektis osalevate organisatsioonide vahel planeeritava aasta ja kvartali mastaabis, täpsustada tööpakettide elluviimise ajastust ja ressursivajadust.

Tegevuskavad – üksikasjalikult kirjeldatakse osalevate organisatsioonide ülesandeid kuu, nädala, tööpakettide päeva kohta.

Varem taktikaliste plaanide väljatöötamisel koostatud funktsionaalsed plaanid on üksikasjalikud iga tööde komplekti (ettevalmistus, projekteerimine, mõõdistamine, materjalide ja seadmete tarnimine, ehitamine, kasutuselevõtt) või ühe organisatsiooni poolt teostatavate tööde kogumi kohta. Lisaks erinevad taktikalised plaanid projekti töö ulatuse poolest:

Konsolideeritud, kompleksne, põhiline (kõikide projektitööde jaoks);

Üksikasjalik (era) osalevate organisatsioonide poolt;

Detailne (privaatne) töö tüübi järgi.

Seega suureneb projekti elluviimise ja lõpetamise faasides järsult erinevate plaanide (sh osalevate organisatsioonide siseplaanide) arv. Seetõttu on seire kui planeeringute koordineerimise, reguleerimise ja kohandamise alamsüsteem nendes planeerimisetappides eriti oluline. Planeerimisel on üheks oluliseks ülesandeks planeeringute parameetrite valimine, mida saab tinglikult esitada nelja põhirühmana:

Tootmismahtude ja konkreetsete tööde näitajad;

Ajaruumilised omadused;

kulunäitajad;

Ressursivajaduse ja -kulu näitajad.

Tõhusaks kontrollimiseks peaks iga rühm olema esindatud suhteliselt väikese arvu parameetritega. Selle eesmärgi saavutamiseks järjestatakse parameetrid vastavalt nende tähtsuse astmele projekti eesmärkide suhtes. Samas on planeerimise algstaadiumis mõju määr ja ressursside jaotamise otsuste tegemise olulisus äärmiselt suur ning projekti arenedes tavaliselt väheneb. See tähendab, et projekti lõppfaasis ei ole enam võimalik midagi muuta ning analüüsida saab vaid ressursikasutuse efektiivsust.

Keskse koha erinevate eesmärkidega plaanide süsteemi väljatöötamisel on ajakava koostamise ülesanded, mis on töögraafiku koostamise ja kohandamise protsess. Töö mõiste on kollektiivne ja võib hõlmata: individuaalset tootmistoimingud ja protsessid, sõlmed ja käivituskompleksid, erinevate projektis osalevate organisatsioonide ülesannete täitmine jne.

Graafiku koostamise käigus seotakse tööd omavahel ajaliselt ning määratakse nende varustamise võimalus erinevat tüüpi ressurssidega. Linkimisel tuleks tagada määratud piirangute järgimine (tööpakettide tingimused, ressursside paigutused, kinnitused jne) ning ressursside optimaalne jaotus vastavalt aktsepteeritud kriteeriumile.

Keerukate projektide elluviimise kavandamisel tekib sageli vajadus uurida nende arengu dünaamikat erinevate muutuvate parameetrite kombinatsioonide all, nii välis- kui ka sisekeskkonnas. Nende tegurite mitmekesisus määrab simulatsioonimeetodi rakendamise. Simulatsioonmodelleerimine on objektide dünaamilise käitumise simulatsioon, mis seisneb nende simulatsioonimudeli loomises ja mida kasutatakse keeruliste objektide, protsesside või nähtuste uurimisel. Simulatsioonimudel on projekti elluviimise protsessi loogiline ja matemaatiline kirjeldus. Arvutisse sisestatakse matemaatiline mudel, mis seob protsessi olekute karakteristikud uuritava süsteemi parameetrite, lähteinfo ja lähtetingimustega. Nende andmete ja eelduste põhjal teatud juhuslike keskkonnamõjude kohta arvutab arvuti välja projekti väljundparameetrid.

Planeerimisprotsessi metoodilised iseärasused. Planeerimisprotsessis kasutatakse reeglina kahte peamist metoodilist lähenemist: planeerimine saavutatust ja planeerimine lõpptulemusest. Tõenäolise tuleviku hindamist saavutuste analüüsi põhjal nimetatakse planeerimiseks saavutatust. Soovitud tulemuse saavutamise viisi määratlemist, et kõrvaldada takistused teel selle tulemuseni, nimetatakse lõpptulemuse planeerimiseks. Projektijuhtimise jaoks on kõige iseloomulikum metoodiline lähenemine planeerimisele lõpptulemusest.

Praktikas on plaanide koostamise protsess pragmaatiline protsess, mille määravad kindlaks intuitiivsed meetodid ja hinnangud. Seetõttu tuleks neid kahte lähenemisviisi käsitleda mitte meetoditena, vaid installatsioonidena. Lõpptulemusest lähtuv planeerimine lähtub regulatiivsest raamistikust, seega kvaliteedist reguleeriv raamistik määrab plaani kvaliteedi. Samas iseloomustab projekti märkimisväärne ebakindlus. baasjoon. Seetõttu planeerimine, kontroll ja operatiivjuhtimine keerulisi (ja) või pikaajalisi projekte viiakse ellu stabiilsuse ja volatiilsuse vahelise vastuolu tingimustes. Samas on prognooside ebakindlust sunnitud kompenseerima ressursside reservreservide loomisega.

Tegelikkuses ei ole planeerimisprotsess nii rangelt järjestikune, nagu äsja näidatud. Näiteks määratletakse peamised verstapostid tavaliselt kliendi nõudmiste järgi juba programmi alguses. Kontrollides võib planeerija avastada, et neid verstaposte ei ole võimalik saavutada ja seetõttu tuleb need kliendiga uuesti läbi rääkida. Lisaks saab projekti edenedes määrata üksikasjalikud verstapostid (töörühmadele ja üksikisikutele). Samamoodi määratakse võtmeressursid (projektijuhtimine, võtmeisikud) projekti alguses, samas kui konkreetsed ressursid määratakse ja määratakse hiljem. Lisaks loetletud planeerimisprotsessi põhisammudele peab projektijuhtimine määrama projektijuhtimise protsessid, tuvastama riskid ja tõenäosused; koostada muudatuste juhtimise plaane, korraldada protseduure projektiplaani optimeerimiseks, ülevaatamiseks, kinnitamiseks ja dokumenteerimiseks.

Planeerimise ja ajakava kontrollimise töö ei lõpe tegeliku planeerimisetapi lõppemisega, kui koostatakse projekti plaan. Pärast plaani kinnitamiseks vajalike protseduuride läbimist algab selle elluviimise etapp ning vastavalt sellele hakatakse kasutama töö hetkeseisu jälgimiseks ja hindamiseks vajalikke meetodeid ja vahendeid.

Planeerimisfunktsioon annab projektijuhile ja osalejatele: arusaamise eesmärkidest; tööde kirjeldus; ressursside vajaduse määramise ja määramise alus. Lisaks seab plaan kaudselt paika projektijuhtimise organisatsiooni struktuuri üldjooned. Organisatsioon kui funktsioon on protsesside või toimingute kogum, mis viib projekti elementide vahelise suhte kujunemiseni ja parandamiseni. Samas tuleb meeles pidada, et see projektijuhtimise funktsioon on tihedalt seotud selliste üldiste funktsioonidega nagu: operatiivjuhtimine ja projekti eluea kontroll. Lisaks tuleb arvestada, et protsesside korraldamine on võimatu ilma projekti ressursi- ja infotoeta.

Järeldused 1. peatüki kohta

Seega võime järeldada, et projekti väljatöötamisel eristatakse tavaliselt mitmeid faase (etappe, etappe), et tagada parem juhtimiskontroll. Kõik etapid koos moodustavad projekti elutsükli. Projektitsükli struktureerimisel on palju erinevaid teoreetilisi ja praktilisi versioone.

Projekti väljatöötamisel on kolm peamist faasi: eelinvesteerimine, investeerimine ja käitamine. Nende etappide kogukestus on projekti eluiga.

Planeerimisprotsess on peaaegu sünkroonne projekti elutsükli faasidega ja selle saab jagada mitmeks etapiks. Sellised mõisted nagu kontseptuaalsed, strateegilised ja taktikalised plaanid on oma olemuselt rohkem semantilised, peegeldades planeerimisprotsessi kontekstuaalset sisu. Selline planeeringute gradatsioon peegeldab planeerimisprotsessi sisu, mis on omane küllaltki suuremahulistele projektidele. Reaalsetes projektides võib plaanide hierarhia olla erinev, seega oleme nõus kaaluma pakutud gradatsiooni kui mõningaid kõige tüüpilisemaid võimalusi. Projekti väljatöötamise igas konkreetses etapis lahendatakse nendele etappidele omased iseseisvad ülesannete rühmad.

2. peatükk

2.1. Ettevõtte üldised omadused

Dixy Group of Companies on üks Venemaa toiduainete jaemüügituru liidreid. Ettevõte on müügikohtade arvult Venemaal suuruselt kolmas toiduainete jaemüüja, opereerides 2195 toidupoodi 662 kohas üle kogu riigi.

Dixy Group pakub oma klientidele laia valikut kvaliteetseid ja soodsa hinnaga kaupu, millest ca 90% on kohalike tootjate toodetud. Dixy Group hõlmab kolme osakonda - Dixy (lähipoodide formaadis supermarketid), Victoria (supermarketid) ja Megamart (kompaktsed hüpermarketid ja supermarketid).

Dixy Group of Companies asutati 1992. aastal eraturustusettevõttena. 90ndate keskel-lõpul esimene Jaekaubanduspoed- "Megamart" Jekaterinburgis 1996 ja "Dixie" Moskvas 1999. aastal.

Aja jooksul on toidukaupade jaemüügikauplused muutunud Dixy Groupi peamiseks äritegevuseks ja ettevõtet peetakse õigustatult Venemaa kaasaegse toidukaupade jaemüügi kujundamisel üheks liidriks.

Alates 2007. aastast on Dixy Group muutunud avalikuks ettevõtteks, paigutades aktsiad MICEX-ile ja RTS-ile. Alates 2008. aastast on Mercury kontsernist saanud jaemüüja suurim aktsionär. Tänaseks omab Mercury Group 54,4% Dixy Groupi kapitalist, 45,6% on vabal turul. Viimase 5 aasta jooksul on kontsern arenenud kiires tempos. 2009. aastal viidi läbi Seltsi tegevuse tsentraliseerimine, mis tõstis oluliselt tegevuse efektiivsust.

2014. aastal jätkas Dixy ettevõtete grupp dünaamilist arengut. Aruandeaastal avati 396 uut kauplust – rohkem kui üks uus kauplus päevas.

Dixy Groupi kaupluste kogupindala ületas poolteist miljonit ruutmeetrit. Ettevõte on astunud üle kahe tuhande kaupluse verstaposti: aasta lõpus oli Dixy Groupi müügikohtade arv 2195.

Ettevõtte kauplused on esindatud riigi majanduslikult kõige arenenumates föderaalpiirkondades – Kesk-, Loode-, Volga- ja Uurali- ning on üks kolmest suurimast Venemaa jaemüüjast Euroopa suuruselt kolmandal toiduainete jaemüügiturul.

Ainuüksi viimase 5 aasta jooksul on Dixy Group kaupluste arvu enam kui kolmekordistanud, avades üle 1500 uue müügikoha. Ettevõtte sama perioodi tulud kasvasid enam kui kolm ja pool korda. Järgmiseks kolmeks aastaks on Dixy Groupi meeskond püstitanud ambitsioonika ülesande: kahekordistada äritegevuse mastaapi, parandades samal ajal kasumlikkuse taset.

Ettevõte keskendub peamiselt orgaanilisele kasvule, jäädes samas elanikele lähikaupluseks. Ettevõte kavatseb laiendada oma geograafilist kohalolekut ja siseneda selle jaoks uutesse piirkondadesse. Erilist tähelepanu pööratakse sortimendi optimeerimisele ja turundusele, private label kategooria arendamisele ning püsiklientidele mõeldud lojaalsusprogrammidele.

Geograafilisele laienemisele ja müügi arendamisele lisandub orgaaniliselt pidev läbimõeldud kulude vähendamine, tarneahela optimeerimine, oma juur- ja puuviljade impordikanali arendamine.

2014. aasta oli makromajanduslike näitajate poolest üsna raske. Varem alanud majanduse aeglustumine tõi loomulikult kaasa kasvutempo aeglustumise palgad ja elanikkonna sissetulekud. Vene rubla kurss odavnes USA dollari suhtes 42%, euro suhtes 45%. Arvestades impordi suurt osakaalu, nii turul valmistooted, ning Venemaa tootjate kulude osas tõi see kaasa toiduainete ja tarbekaupade märgatava hinnatõusu. Vaatamata objektiivsetele makromajanduslikele raskustele Dixy Group mitte ainult ei kasvanud ja arenenud, vaid saavutas ka ettevõtte ajaloo parimad näitajad.

Ettevõte vähendas tegevuskulusid protsentuaalselt tuludest ning, mis on majanduse ebastabiilsuse tingimustes eriti oluline, refinantseeris õigeaegselt oma võlaportfelli. 2014. aastal jõudis konsolideeritud tulu rekordilise 229 miljardi rublani, kasvades 27%. Kogu kontserni käibekasvu mootoriks oli Dixy divisjon, mille müügikasv oli 31%. Käibe kasvu peamiseks põhjuseks oli uute müügikohtade jõuline avamine ning muljetavaldav võrdlusmüügi kasv.

Dixy divisjon saavutas tugevad sarnased tulud (LFL). Keskmise päevapileti kasv ulatus 11,2%ni. Suurenes ka tšekkide arv, mis on eriti oluline - 2,1%.

Üle grupi sarnane tulu (LFL) kasvas 11,4% tänu keskmise päevapileti 9,5% ja 1,7% piletite arvu kasvule.

Tänu pidevatele tutvustustele, töö sortimendi täiustamisel ning Dixy keti ja STM D reklaamikampaaniale õnnestus meil liikluse vähenemise trend ümber pöörata, mis on kasvava konkurentsi tingimustes eriti oluline.

Vaatamata aktiivsetele kampaaniatele ja hinnainvesteeringutele, mida Ettevõte on alates 2014. aasta maist teinud, langes brutomarginaal veidi, 30,3%-ni. See langus tulenes suurenenud tootekadudest, mis on protsentuaalselt Dixy keti tulust, mis on seotud värskete toodete osakaalu suurenemisega Dixy divisjonis.

Parandamise võtmetegur töö efektiivsus oli töötajate arvu optimeerimine koos tööviljakuse samaaegse tõusuga, mis võimaldas vähendada personalikulusid 30 b.p. võrra. kuni 12,5% tuludest. vähendamisel oluline roll tegevuskulud täiustatud äriprotsesse. Töö ettevõtte tegevuse efektiivsuse parandamiseks jätkub.

2014. aastal alustas Dixy Group põhivaldkondade – kauplused, kontorid ja logistika – äriprotsesside täiustamise programmi väljatöötamist ja juurutamist.

CJSC Dixy Yug on osa Dixy kontsernist. Dixy Yug sisaldab 797 toidu- ja esmatarbekaupade jaemüügipoodi.

CJSC "Dixie Yug" kauplused annavad umbes 80% Dixy kontserni tuludest, aja jooksul on nad muutunud "kõvadest allahindlustest" kaasaegseteks mugavuspoodideks, mis pakuvad kvaliteeti mõistliku hinnaga.

Aruandeaasta oli CJSC Dixy Yugi jaoks rekordaasta mitmete näitajate, eelkõige kasvumäärade poolest. 2014. aastal kasvas võrk 384 uue kaupluse võrra ja kaubanduspiirkond kasvas 112 tuhande ruutmeetri võrra ehk 23%. Geograafiline kohalolek on oluliselt laienenud: Dixy jaoks on avatud jaemüügipunktid ligi 100 uues asulas.

Kahe poe avamisega Venemaa "kolmandas pealinnas" - Nižni Novgorodis, tulid Volga föderaalringkonda ereoranžid supermarketid - Dixy jaoks järjekorras neljandad. LFL-i tulude kasvu rekord püstitati veel, saavutades divisjoni ajaloo parimad samalaadsed müügid.

Tugev privaatne kaubamärk “D” on Dixy kaupluste üks võimsamaid konkurentsieeliseid.

Erinevalt lähenemisest, mille eesmärk on muuta eramärgised võimalikult odavaks, püüab Dixy juhtkond luua D kaubamärgi all kvaliteetseid tooteid, millest saab ostjate pikaajaline lemmik.

Iga tarnija, kes on saanud õiguse toota kaupu kaubamärgi "D" all, läbib tootmisauditi ja tooted - igapäevase kvaliteedikontrolli. 2014. aasta tulemuste kohaselt kahekordistus kaubamärgi “D” all olevate omamärgiste müük. 2014. aasta IV kvartalis, kui sai selgeks, et tarbijate aktiivsus hakkab langema, käivitati divisjoniülene STM "First Business". Kaubamärgi “First Business” all toodetakse põhilisi toiduaineid põhikategooriates: leib, munad, piim, pudelivesi, keeduvorstid. Uus kaubamärk kogub kiiresti klientide tuntust: juba mõne kuu jooksul on täheldatud tšekkide arvu plahvatuslikku kasvu, mis sisaldab kaupu kaubamärgi "First Business" all.

2.2. Kontseptuaalne projektiplaan

Koostame projektist kokkuvõtte, milles kajastame projekti eesmärki, toote ja projektis osalejate kirjeldust, projekti elluviimise eeldusi ning ehitame projekti eesmärkide puu.

Projekti eesmärgiks on uue kaupluse loomine võrguettevõte"Dixie".

Projekti toode on mikrorajoonis asuv valmispood, mis on positsioneeritud lähikauplusena.

Projektis osalejad on CJSC Dixy Yugi töötajad.

Eeldused projekti elluviimiseks: Dixy kaupluste geograafia laiendamise vajadus, konkurentsivõimelised hinnad.

Projekti eesmärkide puu on toodud joonisel 5.

Moodustame projektimeeskonna. Selles organisatsioonis avatakse kõik uued kauplused sama stsenaariumi järgi. Seetõttu kuuluvad projektimeeskonda: projektijuht, projektiplaani koostaja ja finantsspetsialist.

Joonis 5. Eesmärgipuu

Kaaluge funktsionaalsed kohustused iga projektimeeskonna liige. Projektijuht kontrollib projekti ja selle tähtaegu, projektiplaani koostaja arvutab ja analüüsib projekti kulusid, projekti finantsspetsialist hindab projekti tulemuslikkust ja teeb otsuse investeeringute sellesse projekti ülekandmise kohta.

Koostame iga projektis osaleja jaoks vastutusmaatriksi (tabel 3). Vastutusmaatriks määrab iga meeskonnaliikme vastutuse taseme konkreetse ülesande eest, kui tal on sellega mingi seos.

Tabel 3

Projektis osaleja vastutuse maatriks

Projekti eesmärgid	Projektijuht	Projektiplaani koostaja	Finantsspetsialist

Meie projektis on kahte tüüpi vastutust:

1. Vastutaja (O) - vastutab täielikult ülesande täitmise eest ja tal on õigus teha otsuseid selle täitmise viisi kohta.
2. Sooritaja (I) - täidab ülesande, kuid üldjuhul ei vastuta selle lahendamise viisi eest.

Eesmärgipuu järgi on arendajatel seitse peamist eesmärki.

Investeerimisobjektiks on CJSC "Dixie Yug" äriprojekt "Dixie" võrgustiku jaekaupluse korraldamiseks. Kauplus plaanitakse avada tänava tühermaale kerkiva uue kaubanduskeskuse "Western" baasil. Leningradskaja, 23.

Dixy kaubandusketi uue iseteeninduspoe projekt, mis asub elumajade läheduses. Pood "Dixie" kuulub "jalutuskäigu kaugusel" asuvate poodide kategooriasse, seda nimetatakse ka esmatarbekaupluseks. Klientidele mugav, tasakaalustatud tarbekaupade valikuga. Poe sortiment peaks koosnema tarbekaupadest, kuna sellises poes ostetakse iga päev.

Selliste müügikohtade töö põhineb vaba valiku ja kaubale juurdepääsu põhimõttel (erandiks on mõned kaubagrupid). Müük toimub läbi kassaaparaatide.

Turundusmiksi kokkuvõte (4Ps):

hind. See investeerimisprojekt näeb ette Dixy poe positsioneerimise madalamasse hinnasegmenti.

toode. Dixy kaupluse põhitegevuseks on toidu- ja esmatarbekaupade jaekaubandus.

edendamine. Dixy poe reklaam on suunatud esiteks toiduainete jaemüügiturule, kuna Kauplus positsioneerib end esmatarbekauplusena. Teiseks on turundusstrateegia suunatud alkohoolsete ja alkoholivabade toodete turule.

koht. Kauplus hakkab asuma aadressil Podolsk, tn. Leningradskaya, 23. Asukoha valikul keskenduti asjaolule, et kaupluse asukoht suures elamukompleksis Podolskie avatud ruumid meelitaks palju ostjaid.

Investeeringute maksumus projekti esimesel aastal on vähemalt 4685 tuhat rubla.

Projekti peamised riskid on seotud riigi finantsolukorra võimalike muutustega sise- või välistegurite mõjul.

Dixy poe hinnad on võrreldes teiste jaekauplustega madalamas hinnasegmendis.

Poe keskmine tšekk on 450 rubla.

2.3. Projektijuhtimise analüüs investeerimiseelses faasis

Projekti väljatöötamise käigus viidi investeeringueelses etapis läbi turundusuuring.

Investeerimisprojekti arendajate hinnangul on Dixy poe potentsiaalseteks ja enim püsiklientideks naabermajade mehed ja naised, Podolski vabade alade elanikud ja Podolski edelarajooni elanikud.

Podolski turul on ka teisi jaekauplusi, mis müüvad toiduaineid.

Toidukaupade müügimaht Podolski linnas kasvas 9,4%, mittetoidukaupade müügimaht 8,8%. Jaekaubanduse käibe struktuuris mullusega võrreldes muutusi ei toimunud: 41% kaubavahetuse mahust moodustasid toidukaubad ja 59% esmatarbekaubad.

Kaasaegne tarbijaturg Podolski üldiselt võib iseloomustada struktuurimuutustega hulgi- ja jaekaubanduse arengus ning tendentsidega moodsate ülitõhusate kaubandusvormide võrgustiku kasvule.

Venemaa jaekaubanduse praeguses arengujärgus võime rääkida teatud liikumisest tsiviliseeritud suhete loomise suunas selles sektoris. Jätkub turgude osakaalu langustrend jaemüügikäibes ning sellest tulenevalt ka kaubandusorganisatsioonide, peamiselt kaubanduskeskuste ja suurte jaekettide osakaalu kasv, mille kasvumäärad on oluliselt kõrgemad valdkonna keskmisest turust. . Samuti tuleb märkida, et jaekaubanduse kvaliteeditaseme paranemisel on oluline mõju Lääne suurettevõtete tulekul Venemaa turule. Pealegi on nende protsesside aktiivsus praegu intensiivistumas.

Uuringu kohaselt on Podolski elanike seas populaarseimad võrgud Pyaterochka, Dixy, Monetka. ´

"Mugava poe" formaadi arendamine on praegu Podolski linna ja kogu Moskva piirkonna kaubanduse arendamise kõige lootustandvam suund. Selle eelduseks oli asjaolu, et kaupluse mugav asukoht, selle lähedus kodule on üks olulisemaid kriteeriume poe ostmiseks poe valikul.

Ülemaailmne trend: väiksemad vormingud, nagu esmatarbekauplused/bensiinijaamad, allahinnatud kauplused ja apteegid, moodustavad 22% maailma 30 parima jaemüüja poolt viimase viie aasta jooksul loodud kauplustest. Seda tüüpi kaupluste kontseptsioon hõlmab mitmesuguste esmatähtsate kaupade, peamiselt toidu, kättesaadavust. Kauplus on kohustatud säilitama kokkulepitud madala hinnataseme ühiskondliku tähtsusega kaupadele - leib, piim jne. - ainult sellel tingimusel on soodustused ruumide rentimisel.

Poed, nagu oodatud, pindalaga kuni 300-500 ruutmeetrit. m eristub laia kaubavalikuga (1,5-2,5 tuhat kaupa) mõistlike hindadega; nad saavad kasutada ka sotsiaalseid allahindlusi.

"Mugava poe" eripäraks on mõistlikud hinnad, kuna neid kõiki tarnitakse jaotuskeskustest ilma vahendajateta. Lisaks eeldatakse, et soodsad hinnad sellistes kauplustes kujunevad konkurentsikeskkonna kaudu. "Muupoodide" teine ​​eristav omadus on haldamise lihtsus, mis võimaldab neid frantsiisina avada.

"Mittekaupluste" võrgustikku on plaanis arendada nii uusehitiste kui ka esimeste korruste kasutamise kaudu mitteelu- ja eluruumides ning keldrites. Ekspertide hinnangul võtavad "mugavate poodide" arendamise programmis põhiosa jaeketid.

Konkurentsianalüüsiks analüüsime toidu jaemüügikette, mille kauplused on esindatud Podolski linnas.

Konkurentsianalüüs viidi läbi järgmiste tunnuste järgi:

nimi;

Vahemik;

Keskmine läbilaskvus;

Keskmine kontroll.

Esitame konkurentsianalüüsi tabelis 4 ja joonisel fig. 6.

Tabel 4

Konkurentsianalüüs

Nimi	Vahemik	Keskmine kaupluse liiklus, pers. päevas	Keskmine pileti hind, hõõruda.
Pyaterochka	Väike sortiment, palju aegunud tooteid, tootmist pole
	Kasin sortiment, palju madala kvaliteediga tooteid, toodangut pole
	Müüakse laia valikut, alati värskeid ja kvaliteetseid tooteid, aegunud tooteid ei ole, müüakse oma toodangut

Hetkel on Podolski jaeturul lisaks Dixy ketile madala hinna segmendis veel kolm toidupoodide ketti: Pyaterochka kett, Monetka kett ja Verny kett.

Seega on Dixy keti poe selged eelised näha, eriti sellised nagu: sortimendi laius, mille tulemusena on keskmine tšekk konkurentide omast kõrgem.

Joonis 6. Konkurentsianalüüs

Dixy kaupluse turunduskompleks on näidatud joonisel fig. 7.

Joonis 7. Turunduskompleks Dixy poe reklaamimiseks

Koostame projekti turundusplaani. See sisaldab meetmete kogumit, mis on suunatud müügi suurendamisele ja kavandatud finantsnäitajateni jõudmisele.

Pood positsioneerib end esmatarbekauplusena, kus on kõik vajalik taskukohase hinnaga.

Pood on paigutatud madalamasse hinnakategooriasse, seega on ühe ostu (kviitungi) keskmine maksumus 450 rubla.

Heaks promovahendiks on äratuntav Dixy kaubamärk, siltide ja poe välisseinte ereoranž värv.

Turundustegevuste elluviimine eeldab järgmiste materjalide (ressursside) eelnevat ettevalmistamist:

1. Dixy Group of Companies nimi ja kaubamärk;
2. Trükitud hinnad, müügiedendused ja allahindlused ajalehtede ja reklaamvoldikute kujul;
3. Infovoldik (A4 formaadis, täisvärviline, 8-10 lk).

2.4. Projektijuhtimise analüüs investeerimisfaasis

Koostame turunduskulud aastate lõikes ja esitame need tabelis. 5.

Tabel 5

Turunduskulud, tuhat rubla

Nimed
Vihikud/visiitkaardid
Vajutage. Selgitavad artiklid

Kaupluse tõhusa toimimise tagamiseks on vaja kaasata kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kellel on jaekaubanduse kogemus. Planeeritav kaupluse personal on jagatud kolme rühma.

Tootmispersonal: kassapidajad, abipersonal, turvamehed, kaubamüüjad, laotöötajad. Administratiivpersonal: kaupluse juhataja, raamatupidaja, koristaja. Turundustöötajad: turundusspetsialist.

Poe organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. kaheksa.

Joonis 8. Dixy keti disainipoe organisatsiooniline struktuur

Dixy poe kasumi eest vastutavatele töötajatele esitatakse peamised tulemusnäitajad: iga nädal, kuu, kvartal, aasta. Nende näitajate järgi on investoril võimalus poe tegevust hinnata teatud periood ja teha muudatusi ettevõtte üldises toimimises.

Töötajate töötasustamise kulude hulka kuuluvad igakuised kulud tootmis-, haldus- ja turundustöötajad.

Tabel 6

Tootmispersonali igakuiste kulude prognoos, hõõruda.

Igakuised halduspersonali kulud on toodud tabelis 7.

Tabel 7

Igakuised kulud haldustöötajate palkadele, hõõruda.

Turundustöötajate igakuised tööjõukulud on toodud tabelis 8.

Selle investeerimisprojekti peamine arveldusvaluuta on Vene rubla.

Tabel 8

Igakuised turunduspersonali töötasu kulud, hõõruda.

Projektipoe esimese aasta tulud on prognooside kohaselt keskmiselt 64 800 000 rubla, millele järgneb kasv 5% aastas;

Prognoositav tulu = 400 inimest. × 450 hõõruda. (keskmine kontroll) × 360 tööpäeva = 64 800 000 rubla.

Investeeringud kaupluse korraldusse hõlmavad ruumide rentimise, tehnika ostmise, ruumide renoveerimise ja turundusinvesteeringute kulu.

Diskontomäär kajastab üldiselt minimaalset vastuvõetavat investeeritud kapitali tootlust, mida on korrigeeritud inflatsiooniga, alternatiivsete ja riskivabade investeerimissuundadega turul. Kaasaegsetes Venemaa tingimustes selliseid investeerimisvaldkondi praktiliselt pole, seetõttu peetakse diskontomäära tavaliselt aja jooksul muutumatuks ja see määratakse kindlaks olemasolevate alternatiivsete kapitaliinvesteeringute valdkondade tasuvuse korrigeerimise teel, võttes arvesse inflatsiooni ja riskitegureid.

Arvutustes jaoks see projekt arveldusperioodi kõikide etappide jaoks rakendatakse ühtset diskontomäära 26%. See määr arvutati järgmiste tegurite põhjal, mis võivad mõjutada projekti rahavoogusid:

Venemaa inflatsioonimäär on 15%;

Keskmine määr pangaintressid hoiustel - 10%;

Riskitaluvus - 1%.

15%+10%+1% = 26% - investeerimisprojekti diskontomäär. Ühtse diskontomäära kasutamine suurendab projekti stabiilsust, kuna osa arvestusperioodi hilisemate etappidega seotud rahavoo elemente diskonteeritakse veidi ülehinnatud diskontomääraga.

Maksumäärad, mida kasutatakse arvutustes projekti jooksul ja prognoositava perioodi jooksul tekkivate maksumaksete arvutamiseks majanduslik tegevus vastu võetud vastavalt Vene Föderatsiooni kehtivale maksuseadustikule. Käesoleva investeerimisprojekti arvutustes on kasutatud tabelis 9 toodud maksumäärasid.

Tabel 9

Maksumäärad, %

Käesoleva investeerimisprojektiga ette nähtud kapitalikulud hõlmavad järgmisi kulusid: ruumide projekteerimine ja remont kaupluse korraldamiseks; kulud kaupluse kontoritehnika ja tarkvaraga varustamiseks; poe erivarustusega varustamise kulud; mööbel, kliimaseade ning sisse- ja väljatõmbeventilatsioon.

Projekteeritava kaupluse remondikulud on toodud tabelis 10.

Tabel 10

Ruumide remondi maksumus, tuhat rubla.

Kaupluse erivarustusega varustamise maksumus on toodud lisas 3.

Kapitalikulude lõplikud arvutused on toodud tabelis 12.

Tabel 12

Kapitalikulude lõplikud arvutused, tuhat rubla.

Esitletava projekti püsikulud sisaldavad: tootmiskulusid; halduskulud; projekti aastate lõikes arvutatud kogu tööjõukulu; fikseeritud turunduskulud; põhivara amortisatsioonikulud; muud kulud.

Tootmiskulud hõlmavad: kaupade ostmise kulusid, seadmete remondikulusid, teeninduspersonali kombinesooni.

See kuluartikkel sisaldub kogu püsikulude tabelis. Selle investeerimisprojekti finantsarvutustes aktsepteeritakse summat 35 800 tuhat rubla. See on keskmine tootmiskulude summa Dixy kauplustes, nagu on näidatud nende finantsaruannetes.

Halduskulude hulka kuuluvad: ruumide üürikulu, mis sisaldab kommunaalmakseid; tegevuskulud (kirjatarbed, kontoritehnika materjalid, tasumine signalisatsioon).

Selle investeerimisprojekti halduskulud sisaldavad ruumide üürimisega seotud üldkulusid.

Sellega seoses arvutatakse toa üürikulude ja kommunaalmaksete prognoos 300 ruutmeetri suuruse ruumi üüri kogusummana. m rendimääraga 15 000 rubla. 1 ruutmeetri eest aastas Podolskis.

Niisiis, poe ruumi rentimine - 15 000 rubla. ruutmeetri kohta. aastal.

Abi- ja laopindade üür - 5000 ruutmeetri kohta. aastal.

Üür aastas kokku:

300 × 15000 = 4500000 rubla

300 × 5000 = 1 500 000 rubla

4 500 000 + 1 500 000 = 6 000 000 rubla

Igakuiste halduskulude hulka arvatakse ka valvesignalisatsiooni tasumine ja kaupluse igapäevase toimimisega kaasnevad kulud (kirjatarvete ja kontorikulud). Kaupluse halduskulud on toodud tabelis 13.

Esitada tööjõukulude lõplikud arvutused ja edasised arvutused finantsplaan kogu personal jaguneb järgmistesse rühmadesse: tootmis-, haldus- ja turunduspersonal.

T tabel 13

Halduskulud, tuhat rubla

Projekteeritava uue Dixy kaupluse personali tööjõu kogukulude prognoos projekti aastate lõikes on toodud tabelis 14.

Tabel 14

Kaupluse töötajate kogutööjõukulude prognoos, arvutatuna projekti aastate järgi, tuhat rubla.

Püsivad turunduskulud koosnevad: kuludest brošüüridele ja visiitkaartidele; ajakirjanduskulud.

Tabel 15

Turunduskulud kokku, tuhat rubla

Nimed
Turunduskulud

Tuleb märkida, et märgi maksumus on ette nähtud korraga projekti esimesel aastal.

Põhivara maksumuse määrab tehtud kapitaliinvesteeringu suurus, eeldatakse, et kaupluse seadmed on ostetud esimesel aastal. Põhivara väärtuse muutus arveldusperioodi aastate lõikes määratakse kogunenud kulumiga. Asjakohaste seadmete amortisatsiooninormid võetakse vastu vastavalt raamatupidamisdokumentidele. Põhivara kulumit arvestatakse ainult kaubandus- ja tööstusseadmetele, mööblile, töökohtade sisustamise, ruumide projekteerimise ja remondi kuludele. Aastased amortisatsioonimäärad protsentides, mis on võetud äriplaanijärgsetes arvutustes, on toodud tabelis 16.

T tabel 16

Aastased amortisatsioonimäärad protsentides, %

Aastased amortisatsioonimäärad
Hooned, rajatised, remont
Varustus
kontoritehnika
Muu OS

Projekteeritud kaupluse põhivara väärtuse muutuste ja üldiselt kogunenud kulumi prognoos projekti teostamise ajal on toodud tabelis 17.

Tabel 17

Amortisatsioonikulud, tuhat rubla

Nimed
Hooned, rajatised, remont
varustus
Arvuti- ja tarkvaraseadmed

Hinnangulised väärtused jääkväärtus kinnisvaramaksu arvutamisel kasutatud põhivara. Muude kulude hulka kuuluvad põrandate, seinte ja seadmete töötlemise antiseptikumid.

T tabel 18

Muud kulud, tuhat rubla

Nimed
Sanitaarruumid

Põhitegevuse kogukulude prognoos põhineb eelmistes punktides antud asjakohaste kuluartiklite kuluprognoosil. Kogu planeerimisperioodi põhitegevuse kogukulude prognoosarvutused on toodud tabelis 19.

Tabel 19

Kogu tegevuskulude prognoos ( püsikulud), tuhat rubla.

Nimi
Tootmiskulud
Haldus- ja bürookulud
Tööjõukulud kokku
Fikseeritud turunduskulud
Põhivara amortisatsioonikulud
muud kulud

Väljatöötatavas investeerimisprojektis eeldatakse, et esimese aasta tulude maht on ning igal aastal on oodata tulude kasvu 5%. Uue Dixy kaupluse planeeritud tulud projekti aastate lõikes on toodud tabelis 20.

Tabel 20

Kaupluse planeeritud tulu aastate lõikes, tuhat rubla.

Nimed

Maksusoodustuste arvutamisel lähtuti arvutuste käigus tehtud esialgsetest eeldustest olemasoleva ja kavandatava maksukeskkonna kohta. Maksumaksed projekti elluviimise aastate lõikes on toodud tabelis 21.

Tabel 21

Maksusoodustuste arvutamine, tuhat rubla

Näitajad
Prognoositav kasum
tulumaks
Kinnisvaramaks
Sotsiaalmaksed palkadest:
Maksulaekumised kokku

Projekti rahavoo prognoos 5 aastaks on toodud tabelis 22 ja joonisel fig. 9.

Tabel 22

Rahavoogude plaan, tuhat rubla

Näitajad
Müügitulu
püsikulud
Palk ja sotsiaalmaksed
Rahavoog tegevustest
Põhivara soetamine
Rahavoog investeerimistegevusest
RAHAVOOG KOGU
Sularaha perioodi alguses
Sularaha perioodi lõpus

Joonis 9. Rahavoogude plaan, tuhat rubla.

Projekti elluviimise perioodil toimunud vara ja tekkeallikate suuruse ja struktuuri muutumise kajastamiseks, võttes arvesse rahavoogude arvutusi, koostati tabelis 23 uue Dixy kaupluse tegevuse prognoositav bilanss.

Tabel 23

Prognoosi saldo, tuhat rubla

Näitajad
sularaha
Käibevara kokku
Põhivara. Jääk hind
hooned ja rajatised
varustus
kontoritehnika
Põhivara kokku
VARA KOKKU
Jaotamata kasum (kahjum)
Kogukapital
KOHUSTUSED JA OMAKAPITAL KOKKU

Bilanss koostatakse projekti planeeritud rahavoogude alusel ja kajastab prognoositavaid muutusi, mis on seotud ainult selle projekti rahavoogudega.

Allolev tabel näitab prognoositavat kasumiaruannet arveldusperioodi aastate lõikes, kajastades selle projektiga otseselt seotud kaupluse tulusid ja kulusid.

Tabelist 24 on näha, et kogu planeerimisperioodi vältel on ettevõtte puhaskasumil suundumus tõusta, mis on positiivne fakt.

Tabel 24

Prognoositav kasumi ja kahjumi plaan, tuhat rubla

Näitajad
BRUTOKASUM
Kinnisvaramaks
Palk
sotsiaalne süüdistused
Üldkulud
KASUM ENNE MAKSU
tulumaks
NETOKASUM

Arvutame vaadeldava projekti jaoks järgmised investeeringu efektiivsuse näitajad:

NPV on projekti nüüdispuhasväärtus;

IRR - projekti sisemine tulumäär;

PI - projekti tasuvuse indeks;

Soodushinnaga tasuvusaeg.

Arvutage projekti NPV valemi 2.1 abil:

Kus D on diskontomäär. See peegeldab raha väärtuse muutumise määra ajas, mida kõrgem on diskontomäär, seda suurem on määr.

Väärtust CF K /(1+D) K nimetatakse diskonteeritud rahavooks etapis K.

NPV valemis kasutatav tegur 1/(1+D) K väheneb K suurenedes, peegeldades raha väärtuse vähenemist ajas.

NPV = -2187 / (1 + 0,26) 1 + 6138 / (1 + 0,26) 2 + 8860 / (1 + 0,26) 3 + 11863 / (1 + 0,26) 4 + 14864 / ( 1 + 0,26) 5 \u003d 1736 + 3866 + 4430 + 4708 + 4681 \u003d 15 949 tuhat rubla.

NPV iseloomustab projekti elluviimisel saavutatud kogumõju absoluutväärtust, mis on ümber arvutatud otsuse tegemise hetkel, eeldusel, et diskontomäär kajastab kapitali maksumust. Seega positiivse NPV väärtuse korral võib vaadeldava projekti tunnistada investeerimise seisukohalt atraktiivseks, nullväärtus vastab tasakaaluseisundile ja negatiivne NPV väärtus näitab, et projekt on potentsiaalsetele investoritele kahjumlik. .

Saadud NPV tulemuste põhjal võime öelda, et projekt on investeerimise seisukohalt atraktiivne, kuna väärtus on positiivne.

Arvutage investeeringutasuvuse indeks (PI) järgmise valemi abil:

Kasumlikkuse indeks (PI) arvutatakse järgmise valemi 2.2 abil:

PI = 1 + NPV / TIC (2.2)

kus NPV on investeeringu nüüdispuhasväärtus; TIC - projekti investeerimiskulud

Kui PI väärtus on > 1, peetakse seda kapitaliinvesteeringut tõhusaks.

Vaadeldav näitaja on tihedalt seotud investeeringute projekti nüüdispuhasväärtuse (NPV) näitajaga, kuid erinevalt viimasest võimaldab see määrata investeeringute efektiivsuse mitte absoluutse, vaid suhtelise tunnuse.

Investeeringutasuvusindeks vastab küsimusele: milline on projektist saadav tulu tase kapitaliinvesteeringu ühiku kohta.

PI indikaatorit on kõige sobivam kasutada olemasolevate investeerimisvõimaluste järjestamiseks piiratud investeerimisressursside korral.

Arendatava projekti PI väärtus on palju suurem kui üks, seega on projekt majanduslikult tasuv.

Arvutage projekti tasuvusaeg (DPBP) 2.3:

DPBP = tasuvusaastale eelnenud aastate arv + tasumata väärtus tasuvusaasta alguses / rahavoog tasuvusaasta jooksul (2.3)

DPBP \u003d 1 + 1736 / 3866 \u003d 1,45 aastat \u003d 529 päeva - projekti tasuvusaeg.

Tabelis 25 toome välja projekti väärtuse näitajad.

Tabel 25

Projekti väärtusnäitajad

Arvutame projekteeritava Dixy kaupluse jooksva tegevuse tasuvuse projekti aastate lõikes tabelis 26.

Kasumlikkuse näitajad arvutatakse pro forma kasumiaruande alusel.

Tabel 26

Projekti tasuvuse näitajad, %

Esitame need joonisel fig. 10.

Joonis 10. Projekti jooksvate tegevuste tasuvusnäitajad, %

Hindame projekti riske ja võimalusi nende vähendamiseks:

1. Tööstuse riskid.

Tööstusharu olukorra võimaliku halvenemise mõju jaekaubanduse tegevusele.

CJSC "Dixie Yug" tegevust teostatakse ainult kodumaisel Venemaa turg. Dixy grupi ettevõtted ei tegutse ega plaani tegutseda välisturul. Praegu iseloomustavad jaekaubandussektorit suhteliselt kõrged arengumäärad ning suurima osa sellel turul hõivavad jaeketid. Edasised väljavaated turu arendamiseks loovad tingimused uute tegijate turule sisenemiseks ja konkurentsi suurenemiseks olemasolevate ettevõtete vahel.

Sellel viisil,

Turu konkurentsikeskkonda määravad jätkuvalt kümme suurimat tegijat, sealhulgas DIXY Group. Lisaks konkurentsi suurenemise ohule on jaekaubandusettevõtete tegevus seotud makromajanduslike ja demograafiliste teguritega, kuna Dixy grupi ettevõtete toodete tarbijaks on elanikkond. Seoses sellega kaasnevad riskid elanikkonna ebapiisava ostujõuga ning toiduainete ja esmatarbekaupade hinnakasvu võimaliku ületamisega elanikkonna sissetulekutest. Makromajandusliku olukorra halvenemise ja lähimate konkurentide surve suurenemise korral võib Dixy Group olla sunnitud jätkama hindade alandamist, et säilitada plaanitud käibe ja turuosa kasv, mis võib kaasa tuua kasumlikkuse languse. Sarnane olukord kasumlikkuse langusega võib tekkida siis, kui hinnad tõusevad Dixy Groupi ettevõtete poolt oma jaekettides müüdavate kaupade tarnijatelt ning on piiratud võimalused müügihindade vastavaks muutmiseks: s.t. Risk seisneb kontserni ettevõtete erinevas sisseostuhindade ja toodete müügihindade dünaamikas.

Samuti võib makromajandusliku olukorra halvenemise ja lähimate konkurentide surve suurenemise korral tekkida olukord, kus madalast müügikasvust tingitud rahapuuduse tõttu on Dixy Grupp sunnitud vähendama investeeringuid arendusse.

Risk seisneb teoreetilises võimatuses arendada kontserni äritegevust ja avada piisavalt uusi kauplusi, et säilitada üks juhtivatest positsioonidest selles valdkonnas.

Dixy Groupi eeldatavad tegevused ülaltoodud riskide ilmnemisel: Mistahes ülaltoodud tegurite ilmnemisel on vajalik teha muudatusi organisatsiooni turundus-, finants- ja juhtimispoliitikates, olenevalt konkreetsest negatiivsest. faktor. Ühe või mitme ülalkirjeldatud riski ilmnemisel võtab Dixy kõik mõistlikud ja otstarbekad meetmed negatiivsete muutuste mõju vähendamiseks. Võetavate meetmete parameetrid sõltuvad igal konkreetsel juhul olukorra eripärast.

1. Makromajandusliku olukorra halvenemine ja elanikkonna ostujõu vähenemine võib kaasa tuua müügihindade kasvu aeglustumise, mis koos kokkuostuhindade kasvu kiirenemise ja imporditud toorainete hinnatõusuga ning kasutatud välisvaluutalaenud Venemaa tootjad toiduained, võib viia CJSC Dixy Yugi müügi kasumlikkuse languseni. Imporditud kaupade ostuhindade muutused ei avalda praktiliselt olulist mõju Dixy kontserni äritegevusele ja selle väärtpaberitest tulenevate kohustuste täitmisele, kuna üle 90% grupi kauplustes müüdavast sortimendist on esindatud Venemaa tootjate poolt. .
2. Riigi- ja piirkondlikud riskid. Kuna kogu Dixy grupi ettevõtete tegevus on koondunud täielikult Venemaa Föderatsiooni, siis peamised Grupi tegevust mõjutavad riigi- ja piirkondlikud riskid on Venemaa Föderatsiooniga seotud riskid. Sellega seoses tuleb märkida, et Venemaa on osa maailmamajandusest ning negatiivsed muutused teiste riikide majanduses, energiaressursside (nafta, maagaas) maailmaturuhindade kõikumised võivad viia Venemaa majanduse halvenemiseni. Sellist halvenemist, millega kaasnes muuhulgas Venemaa majanduse negatiivsete makromajanduslike trendidega kaasnev süstemaatiline tarbijanõudluse halvenemine, mis tõi kaasa leibkondade sissetulekute languse, sealhulgas tööpuuduse kasvu tõttu, on täheldatud algusest peale. 2015. aastast.
3. Suurenenud konkurentsi oht tööstuses. Toiduainete ja FMCG jaemüügisektorit iseloomustab praegu suhteliselt kõrge areng, mis on tingitud valdkonna juhtivate tegijate aktiivsest uute kaupluste avamisest ning suurima turuosa sellel turul hõivavad jaeketid.

Mõnes piirkonnas on jaekettide vahel tugev konkurents nii klientide kui ärikinnisvara. Tuleb märkida, et föderaalseadus nr. Nr 381-FZ "Vene Föderatsiooni kaubandustegevuse riikliku reguleerimise aluste kohta" seab piirangud turuosale, mida üks jaemüügikett võib hõivata. Selle seaduse kohaselt on majandusüksus, kes tegeleb toidukaupade jaekaubandusega kaubandusvõrgu korraldamise kaudu (välja arvatud põllumajanduslik tarbijate ühistu, tarbijate koostööorganisatsioon) ja kelle osakaal ületab 25% kogu toidu mahust. Vene Föderatsiooni piirides, sealhulgas Moskva või Peterburi föderaallinnade piires munitsipaalrajooni või linnaosa piires rahas müüdud tooted eelmisel majandusaastal ei ole õigustatud. omandada või rentida täiendavaid jaemüügipindu vastava haldusterritoriaalse üksuse piires kauplemistegevuse läbiviimiseks mis tahes põhjusel, sealhulgas jaemüügiobjektide kasutuselevõtu tulemusena, osalemine pakkumismenetlustes, mille eesmärk on korraldada kaubandustegevust. nende omandamine.

Venemaa turu suur kasvupotentsiaal loob eeldused konkurentsi suurenemiseks nii olemasolevate osalejate vahel kui ka uute, sh välismaiste ettevõtete võimaliku turuletuleku tõttu.

Dixy Group haldab esmatarbekauplusi, supermarketeid ja kompaktseid hüpermarketeid. Põhiosa kontserni tuludest tuleb lähikaupluse formaadist. Kontserni suuremad konkurendid on läbi aegade olnud aktiivsed uute kaupluste avamisel ning väidavad ka, et plaanivad edaspidi hoida avamiste kõrget kasvutempot. Samuti on kontsernil plaanis aktiivselt laiendada oma kaupluste baasi, kuid laienemisvõimalusi teatud piirkondades või arveldusi võib piirata 28. detsembri 2009. aasta föderaalseadusega kehtestatud maksimaalse turuosaga. nr 381-FZ "Vene Föderatsiooni kaubandustegevuse riikliku reguleerimise aluste kohta".

Kontserni konkurentsivõime sõltub suutlikkusest pakkuda kliendile mitte halvemat hinda ja teenindustaset, kui konkurendid suudavad pakkuda. Kui Kontsern ei suuda hoida konkurentsivõimelist hinnataset, võib Kontsern kogeda klientide arvu vähenemist. Konkurentsi suurenemise tulemusena võib tekkida oht, et ettevõte alandab hindu, et konkurente välja tõrjuda. Sel juhul võib Kontsern ka klientide säilitamiseks hindu alandada, mis võib negatiivselt mõjutada kontserni kasumlikkust.

Seega hinnati projekti tõhusust järgmistest aspektidest:

1. Tema hinnangud finantstõhusus ja teostatavus.
2. Projekti finantsriskide hindamine.

Finantstõhususe ja teostatavuse hindamine.

Projekti finantsriskide hindamine.

Projekti iseloomustavad mitmed finants- ja tegevusriskid. Riskide ja nende võimaliku mõju projekti tulemuslikkuse näitajatele analüüs näitab, et need riskid on väikesed ja nende mõju projekti tulemuslikkusele on tühine.

Seega võime kõike eelnevat kokku võttes teha järgmised järeldused:

Järeldused 2. peatüki kohta

Projekti rahavoogude analüüs näitab selle rahalist teostatavust. Projektil on kõrged kaubandusliku efektiivsuse näitajad, vastuvõetav tasuvusaeg. Praeguste tegevuste tasuvusnäitajate väärtused on kõrged. Projekt on rahaliselt teostatav ja väga tõhus.

Investeerimisprojekti arvutuste käigus tehti mõned esialgsed eeldused: projekti arvestusperioodiks on 5 aastat; 1 tšeki maksumus on keskmiselt 450 rubla; kaupluste liiklus - keskmiselt 400 inimest päevas; projektipoe esimese aasta tulud on prognooside kohaselt keskmiselt 64 800 000 rubla, millele järgneb kasv 5% aastas.

Dixy Gruppi kuuluvate ettevõtete tegevusega kaasnevad peamised riskid on seotud konkurentsi suurenemisega jaekaubandussektoris, seda nii kodumaiste ettevõtete aktiivse arengu kui ka välismaiste jaekettide laienemise tõttu.

Dixy Gruppi kuuluvate ettevõtete tegevusega seotud peamised riskid on seotud konkurentsi suurenemisega toidu- ja tarbekaupade jaemüügisektoris.

Turu konkurentsikeskkonda määravad jätkuvalt esikümne mängijad, sealhulgas Dixy. Konkurentsi suurenemise oht võib kaasa tuua Kontserni turuosa vähenemise ning samuti negatiivselt mõjutada selle finantstulemusi.

Järeldus

V lõputöö vaagiti investeerimisprojektide juhtimise teoreetilisi aluseid elutsükli erinevatel etappidel, arvutati uue Dixy kaupluse projekt ning arvutati investeerimisprojekti tulemusnäitajad. Uuringu käigus leiti, et investeerimisprojekt on kapitaliinvesteeringute majandusliku otstarbekuse, mahu ja ajastuse põhjendus, sealhulgas vajalik projekti dokumentatsioon, mis on välja töötatud vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele ja nõuetekohaselt kinnitatud standarditele (normidele ja reeglitele), samuti investeeringute tegemise praktiliste sammude kirjeldusele (äriplaan). Igal investeerimisprojektil on elutsükkel.

Dixy kauplus plaanitakse avada uude Zapadnõi kaubanduskeskusesse, mis ehitatakse Podolski Prostory elamukompleksi lähedale tühjale krundile. Objekt asub aadressil Leningradskaya tänav 23.

Kaubanduskeskus "Western" on multifunktsionaalne ühekorruseline keskus. Selle maksimaalne kõrgus, võttes arvesse reklaamistruktuurid, on 10 meetrit, mõõtmed plaanis - 90x60 meetrit; Parkimine on ette nähtud 115 autole.

Eeldatakse, et rajatis asuvad kiirtoidurestoranid ja jaeketi kauplused.

Iseteeninduskauplus on turistiklassi kauplus ja on suunatud lähedalasuvate majade elanikele.

Projekti lähiaja eesmärkide hulka kuulub ka uue Dixy kaupluse avamine.

Projekti pikemaajalisteks eesmärkideks on Dixy kaupluste keti laiendamine.

Investeerimisprojekti eeldatav tasuvusaeg eeldab 18 kuud.

Investeeringute maksumus projekti esimesel aastal on vähemalt 6200 tuhat rubla. Projekti iseloomustavad järgmised peamised tulemusnäitajad:

Projekti nüüdispuhasväärtus (NPV) on 15 949 tuhat rubla, tasuvusaeg (PBP) on 18 kuud.

Finantsplaan on arvestatud maksimaalselt ühekordsete ja igakuiste kuludega, et suurendada projekti kui terviku jätkusuutlikkust.

Projekti rahavoogude analüüs näitab selle rahalist teostatavust. Projektil on kõrged kaubandusliku efektiivsuse näitajad ja vastuvõetav tasuvusaeg. Praeguste tegevuste tasuvusnäitajate väärtused on kõrged. Projekt on rahaliselt teostatav ja väga tõhus.

Pood on planeeritud tööle 9.00-22.00. Selle projekti arvutustes on töönäitaja 13 tundi päevas, 360 päeva aastas.

Projekteeritava kaupluse "Dixie" pindala on 300 ruutmeetrit. m., on veel täiendavaid laopindu kelder samuti 300 ruutmeetrit.

Investeerimisprojekti arvutuste käigus tehti mõned esialgsed eeldused:

Projekti lahendamise horisont on 5 aastat;

1 tšeki maksumus on keskmiselt 450 rubla;

Kaupluse liiklus – keskmiselt 400 inimest päevas;

Projektipoe esimese aasta tulud on prognooside kohaselt keskmiselt 64 800 000 rubla, millele järgneb kasv 5% aastas.

Dixy Gruppi kuuluvate ettevõtete tegevusega kaasnevad peamised riskid on seotud konkurentsi suurenemisega jaekaubandussektoris, seda nii kodumaiste ettevõtete aktiivse arengu kui ka välismaiste jaekettide laienemise tõttu.

Makromajandusliku olukorra halvenemise ja elanikkonna ostujõu languse oht võib kaasa tuua müügihindade kasvutempo languse, mis koos kokkuostuhindade kasvu kiirenemise ja hindade tõusuga imporditud tooraine ja Venemaa toidutootjate kasutatavad välisvaluutalaenud võivad kaasa tuua CJSC "Dixie South" müügi kasumlikkuse languse. Imporditud kaupade ostuhindade muutused ei avalda praktiliselt olulist mõju Dixy kontserni äritegevusele ja selle väärtpaberitest tulenevate kohustuste täitmisele, kuna üle 90% grupi kauplustes müüdavast sortimendist on esindatud Venemaa tootjate poolt. .

Samuti on oht, et tööstuses suureneb konkurents. Toiduainete ja FMCG jaemüügisektorit iseloomustab praegu suhteliselt kõrge areng, mis on tingitud valdkonna juhtivate tegijate aktiivsest uute kaupluste avamisest ning suurima turuosa sellel turul hõivavad jaeketid.

Mõnes piirkonnas on jaekettide vahel tugev konkurents nii ostjate kui ärikinnisvara pärast.

Seega on Dixy kontserni kuuluvate ettevõtete tegevusega seotud peamised riskid seotud konkurentsi suurenemisega toidu- ja tarbekaupade jaemüügisektoris.

Turu konkurentsikeskkonda määravad jätkuvalt esikümne mängijad, sealhulgas Dixy. Konkurentsi suurenemise oht võib kaasa tuua Kontserni turuosa vähenemise ning samuti negatiivselt mõjutada selle finantstulemusi.

Seega tehti kõike eelnevat kokku võttes järgmised järeldused:

1. Projekt on rahaliselt teostatav ja investoritele väga tõhus.
2. Projekt on selle põhiparameetrite väärtuste võimalike muutuste suhtes stabiilne.
3. Projekti finantsnäitajad iseloomustavad seda kui väga tulusat ja mõõduka riskitasemega projekti.
4. Tarbekaupade turg kasvab.
5. Dixy poe projekti tasuvusaeg on maksimaalse kulu juures 1,45 aastat või 18 kuud.
6. Tegevuse kasumlikkus on kõrge.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Balashov A. I. Projektijuhtimine: bakalaureuseõpik / toim. E. M. Rogovoi. - M.: Yuray kirjastus, 2013.
2. Boronina LN Projektijuhtimise alused: [proc. toetus] / L. N. Boronina, Z. V. Senuk; Haridus- ja Teadusministeerium Ros. Föderatsioon, Uural. föder. un-t. - Jekaterinburg: Uurali kirjastus. un-ta, 2015.
3. Baguley Phil. Projektijuhtimine: Per. inglise keelest. / Phil Baguley; Per. V. Petrashek. - M. : FAIR-Press, 2002. - 208 lk.
4. Vakhrushina M.A. Juhtimisanalüüs: optimaalse lahenduse valimine. - M.: Omega-L, 2015. - 523s.
5. Vilensky P.L., Livshits V.N., Smolyak S.A. Investeerimisprojektide tulemuslikkuse hindamine. - M.: Delo, 2012. - 888s.
6. Vasina A. Projektide finantsdiagnostika ja hindamine. - Peterburi: Peeter, 2014. - 448 lk.
7. Volodin V.V. Sektoritevahelise mitmekesistamise efektiivsuse tõstmine projektijuhtimise abil. V.V. Volodin - M.: INION RAN, 2005.
8. Grey C.F., Larson E.W. Projektijuhtimine: praktiline juhend / tõlge. inglise keelest. - M.: DIS, 2010.
9. Dulzon A.A. Projektijuhtimine: õpetus. 1. osa / A. A. Dulzon. - 3. väljaanne, muudetud. ja täiendavad - Tomsk: TPÜ, 2010. - 334 lk.
10. Dimitriev D.M., Dimitrieva Z.M., Rybakov M.Yu. Projektijuhtimine: praktiline juhend. - M.: YURKNIGA, 2009.
11. Endovitsky D.A. Kompleksne analüüs ja investeerimistegevuse kontrolli. Metoodika ja praktika // Rahandus ja statistika. - 2011.
12. Ivanova N.N., Osadchaya N.A. Investeeringute majanduslik hindamine. - M.: Phoenix, - 218 lk.
13. Ilyina O. N. Projektijuhtimise metoodika: kujunemine, hetkeseis ja areng: monograafia / O. N. Iljina. - M.: INFRA - M: Vuzovski õpik, 2011. - 208 lk.
14. Kozhukhar V.M. Investeeringute majandusliku hindamise töötuba. - M.: Äriajakirjandus, 2012.
15. Kossov V.V. Investeeringute hindamise juhend. M.: Majandus, - 421 lk.
16. Kovaljov V.V. Investeerimisprojektide hindamise meetodid. - M.: Rahandus ja statistika, 2013. - 144 lk.
17. Kucharina E.A. Investeeringute analüüs. - Peterburi: Peeter, 2012. - 160. aastad.
18. Mazur, V.D. Shapiro, N.G. Olderogge. Projektijuhtimine: õpik õpilastele. - 8. väljaanne, täht - M .: Omega-L, 2007.
19. Margolin A.M., Bystryakov A.Ya. Investeeringute majanduslik hinnang: Õpik. - M.: EKMOS, - 240 lk.
20. Juhised ettevõtte investeerimispoliitika väljatöötamiseks // Ajakiri aktsionäridele. - 2013. - nr 3.
21. Nesvetaev Yu.A. Investeeringute majanduslik hindamine. M.: MGIU, - 164 lk.
22. Nepomniachtchi E.G. Investeeringute disain. - Taganrog: TRTU, 2013.
23. Pinto D.K. Projekti juht. - Peterburi: Peeter, 2009.
24. Trotski M., Grucha B., Ogonyok K. Projektijuhtimine. M.: Rahandus ja statistika, 2013.
25. Projektijuhtimine: õpik / Toim. I.I. Masuuria. - M.: Omega-L, 2007.
26. Projektijuhtimine: Erialaste teadmiste alused, Riiklikud nõuded spetsialistide pädevusele / allteadus. toim. IN JA. Voropajev. - M.: Disainipraktika, 2010. - 255 lk.
27. Tsarev V.V. Investeeringute majandusliku efektiivsuse hindamine. - Peterburi: Piter, 2013. - 460 lk.
28. Shapkin A.S. Majandus- ja finantsriskid. Hindamine, juhtimine, investeerimisportfell. - M.: Daškov ja K, - 544 lk.
29. Shvandar V.A., Bazilevitš A.I. Investeerimisprojektide juhtimine: Proc. toetus ülikoolidele. - M.: UNITY-DANA, - 208 lk.

2. lisa

Poe valiku kriteeriumid toodete ostmiseks

Näitaja	Abikaasa. 25-34 aastat vana	Abikaasa. 35-54 aastat vana	Abikaasa. üle 55 aasta vana	Naine 25-34 aastat vana	Naine 35-54 aastat vana	Naine üle 55 aasta vana
Kodu lähedus
Toote kvaliteet
Madalad hinnad
Kampaaniad, allahindlused
Ööpäevaringne töö
Hea teenindus

Varustus "Dixie" eriline

varustus, hõõruda.

Nimi	Kogus, tk.	hind, hõõruda.	Summa, hõõruda.
Kotikapp LE-24 1830*577*470 mm
Komplektis piirdepost ТТС32 ühepoolne kroom 2 liitmikud
Kroomitud toru pikkus 3000mm läbimõõt 32mm
Värava lipp vasakule
Värava lipp paremal
FT58R Action ostukäru punane plastik
Lastekäru FT-25 multi-värviline mitmevärviline
Korvide alus universaalne kroom ratastel
Ostukorv plastikust 20l 1 käepide (erinevad värvid)
Kassakast Stream-L-200 punane vasakul
Kassakast Stream-L-200 punane parem
Arvutitool JUURDE CH-661
Paberkorv tuhatoosiga 300 N
Kassalett 610 valge 6 korvi
Kassalett 400 valget 6 sügavat korvi
Müügikorv 1000*600*800mm hall metallik
Kapp Polarir SHKh-1.0 kupee külmutusseade (DM110d-S)
Külmkapp Polarir ShKh-1,4 kamber (DM114-Sd-S)
Riiuli köögivili koostises:
seista Veevalaja 1750
rekvisiit Veevalaja
tagapaneel Aquarius 1000
riiul Veevalaja 500
Veevalaja korv puu- ja juurviljade jaoks 1000
Rack Aquarius 2250 standard, komplektis
Stand Aquarius final 2250
Rack Aquarius 1750 saar, komplektis
Stand Aquarius final island 1750
Rack Aquarius nurgeline sisemine 2250, komplektis
Rack Aquarius nurgeline sisemine 1750
Stand Aquarius end 1750
Rack Aquarius angular väline 2250, komplektis
Riidekapp TP-1 403*440*600 (riiul, uks)
Kaalud MT 15 МЖА-7 Elektrooniline kauplemine kuni 15 kg ilma statiivita
Viie korvi riiul metallist 930
Rackleib koostises:
rack Aquarius 2250 ilma riiuliteta
leivaalus L-10
leivaalus L-20 keskmine
leivakarp K-30
sulg Aquarius 500
Rind Frostor F 400 E 4 korviga kumer klaas
Kapott Crispi Country 2400 valgustatud pealisehitusega
Slide Cryspi ALT S 1350 Külmutatud gastronoomiline riiul
Vitriin Karbom VHS-2,0 Külmutusseade
Vitriiniaken Karboma VHSu-2 nurgeline külmutusseade
Nimi	Kogus, tk.	hind, hõõruda.	Summa, hõõruda.
Vitriin Crystal VK-1008 ilma külgseinteta Maiustused
Loendur PD 090
Loendur PD 095U
Loendur PD 050
Lõikelaud Atesi SR-2/600/600 ilma lauata
Lõikelaud Atesi SR-3/1500/600
Tabel toidujääkide kogumiseks Atesi SRO-3/600
Kaalud MT 30 MGDA-7/NK Elektrooniline kaubandus kuni 30 kg koos alusega
Konvektsioonahi Unox XBC 1005
Küpsetusplaat Unox TG405
Proovkapp Unox XL 405
Seadmete kogumaksumus

Projektijuhtimine: Erialaste teadmiste alused, Riiklikud nõuded spetsialistide pädevusele / allteadus. toim. IN JA. Voropajev. - M.: Disainipraktika, 2010. - Lk.46.

Boronina LN Projektijuhtimise alused: [proc. toetus] / L. N. Boronina, Z. V. Senuk; Haridus- ja Teadusministeerium Ros. Föderatsioon, Uural. föder. un-t. - Jekaterinburg: Uurali kirjastus. un-ta, 2015. - Lk 24.

Boronina LN Projektijuhtimise alused: [proc. toetus] / L. N. Boronina, Z. V. Senuk; Haridus- ja Teadusministeerium Ros. Föderatsioon, Uural. föder. un-t. - Jekaterinburg: Uurali kirjastus. un-ta, 2015. - S. 35.

Balashov A. I. Projektijuhtimine: bakalaureuseõpik / toim. E. M. Rogovoi. -

M.: Yuray kirjastus, 2013. - Lk 53.

Tšurilov A. A. Projektijuhtimise kontseptsioon, roll ja asjakohasus Venemaal [Tekst] / A. A. Tšurilov // Noor teadlane. - 2013. - nr 3. - S. 299-301.

Vasina A. Projektide finantsdiagnostika ja hindamine. - Peterburi: Peeter, 2014. - Lk 99.

Dimitriev D.M., Dimitrieva Z.M., Rybakov M.Yu. Projektijuhtimine: praktiline juhend. - M.: YURKNIGA, 2009. - P.112.

Mazur V.D. Shapiro N.G. Projektijuhtimine: õpik õpilastele / I.I. - - 8. trükk, ster. - M.: Omega-L, 2007. S. 52-58.

Baguli Phil Projektijuhtimine: Per. inglise keelest. / Phil Baguley; Per. V. Petrashek. - M. : FAIR-Press, 2002. - 208 lk.

Trotski M., Grucha B., Ogonyok K. Projektijuhtimine. M.: Rahandus ja statistika, 2013. - Lk.85.

Cooper R. Tootlikkuse maksimeerimine tooteinnovatsioonis // Teadusuuringute tehnoloogia juhtimine. märts-aprill 2014. Lk 47-58.

Boronina LN Projektijuhtimise alused: [proc. toetus] / L. N. Boronina, Z. V. Senuk; Haridus- ja Teadusministeerium Ros. Föderatsioon, Uural. föder. un-t. - Jekaterinburg: Uurali kirjastus. un-ta, 2015. - Lk.18.

Nepomniachtchi E.G. Investeeringute disain. - Taganrog.: TRTU, 2013. - Lk 76.

Boronina LN Projektijuhtimise alused: [proc. toetus] / L. N. Boronina, Z. V. Senuk; Haridus- ja Teadusministeerium Ros. Föderatsioon, Uural. föder. un-t. - Jekaterinburg: Uurali kirjastus. un-ta, 2015. - 112 lk.

Boronina LN Projektijuhtimise alused: [proc. toetus] / L. N. Boronina, Z. V. Senuk; Haridus- ja Teadusministeerium Ros. Föderatsioon, Uural. föder. un-t. - Jekaterinburg: Uurali kirjastus. un-ta, 2015. - Lk 79.

Trotski M., Grucha B., Ogonyok K. Projektijuhtimine. M.: Rahandus ja statistika, 2013. - Lk.109.

Nepomniachtchi E.G. Investeeringute disain. - Taganrog.: TRTU, 2013. - Lk 103.

Boronina LN Projektijuhtimise alused: [proc. toetus] / L. N. Boronina, Z. V. Senuk; Haridus- ja Teadusministeerium Ros. Föderatsioon, Uural. föder. un-t. - Jekaterinburg: Uurali kirjastus. un-ta, 2015. - 112 lk.

Trotski M., Grucha B., Ogonyok K. Projektijuhtimine. M.: Rahandus ja statistika, 2013. - Lk.108.

Boronina LN Projektijuhtimise alused: [proc. toetus] / L. N. Boronina, Z. V. Senuk; Haridus- ja Teadusministeerium Ros. Föderatsioon, Uural. föder. un-t. - Jekaterinburg: Uurali kirjastus. un-ta, 2015. - 112 lk.

Vasina A. Projektide finantsdiagnostika ja hindamine. - Peterburi: Peeter, 2014. - Lk.132.

Vakhrushina M.A. Juhtimisanalüüs: optimaalse lahenduse valimine. - M.: Omega-L, 2015. - Lk 109.

Dimitriev D.M., Dimitrieva Z.M., Rybakov M.Yu. Projektijuhtimine: praktiline juhend. - M.: YURKNIGA, 2009. - Lk.67.

Sektoritevahelise mitmekesistamise efektiivsuse tõstmine projektijuhtimise abil. V.V. Volodin - M.: INION RAN, 2005. S. 88-90.

Vakhrushina M.A. Juhtimisanalüüs: optimaalse lahenduse valimine. - M.: Omega-L, 2015. - Lk 122.

Volodin V.V. Sektoritevahelise mitmekesistamise efektiivsuse tõstmine projektijuhtimise abil. V.V. Volodin - M.: INION RAN, 2005. - P.84.

Volodin V.V. Rakendusplaneerimise tunnused uuenduslikud projektid. Tänapäeva juhtimis- ja majandusteaduse aktuaalsed probleemid.: Ülikoolidevaheline teadustööde kogumik // Toim.: Majandusdoktor. prof. Ilyenkova S. D. Väljaanne. 4 - M.: INION RAN, 2002.

Vakhrushina M.A. Juhtimisanalüüs: optimaalse lahenduse valimine. - M.: Omega-L, 2015. - Lk 124.

Vaata lisa 1.

Vaata lisa 2.

Vaata lisa 3.

Projektijuhtimine organites riigivõim ja kohalik omavalitsus

Teema 2. Elutsükkel ja projekti struktuur

Loengu kokkuvõte

· 2.1. Projekti elutsükkel

· 2.2. Projektis osalejad

· 2.3. Mis on projekti struktuur

· 2.4. Projekti struktureerimine

· 2.5. Töö hierarhilise struktuuri loomine

2.6. Standardsed sammud projekti struktureerimiseks

· 2.7. Projekti struktureerimise meetodid

2.8. Projekti keskkond

Tunni eesmärk:

· Õppige projekti elutsükli faase ja projekti struktureerimise standardetappe.

Sa õpid:

Jaotage projekt etappideks.

· Töötada välja projekti struktuur, kasutades üldtunnustatud protseduure ja struktureerimise meetodeid.

2.1. Projekti elutsükkel

See teema käsitleb elutsükli ja projekti struktuuri põhimõisteid. Need mõisted on olemas kõigis projektijuhtimise aspektides ja on võtmetähtsusega tõhus juhtimine mis tahes projekti elluviimine. Saad tuttavaks projekti struktureerimise põhireeglite ja algoritmidega, samuti saad aimu levinud vead teostatakse projekti struktureerimise käigus.

Samuti antakse ülevaade peamistest projekti struktureerimise meetoditest ja vahenditest ning kokkuvõttes selgitatakse projekti ülesehitust projekti koosmõjust väliskeskkonnaga.

2.1.1. Põhimõisted

Käsitletava teema põhimõisted on projekti elutsükli ja toote elutsükli mõisted.

Projekti elutsükkel (projekt Elu tsükkel) – see on projekti järjestikuste faaside komplekt, mille nimetus ja arv määratakse lähtuvalt töö tehnoloogiast ja projektiga seotud organisatsiooni või organisatsioonide kontrollivajadustest.

Toote elutsükkel (Toode Elu tsükkel) on järjestatud ideede, otsuste ja tegude kogum alates hetkest, mil toote idee sünnib kuni hetkeni, mil see lõpetatakse.

Riis. 2.1. Projektitsükli põhistruktuur

Diagrammil näete projektitsükli põhistruktuuri.

Projekti elutsükkel on esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks.

Nimetatakse ajavahemikku projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimiseni projekti tsükkel(või "projekti elutsükkel").

2.1.2. Projekti etapid

Nimetatakse olekuid, mida projekt läbib projekti faasid. Selliste olekute muud võimalikud nimetused on verstapostid või projekti etapid.

Projektifaasi iseloomustavad järgmised omadused:

üksikutes etappides loodud toode on osa projekti üldväljundist; etapi lõpetamine tähendab mõne vahe- või lõpptoote loomist; iga etapp lõpeb kontrollimeetmega, mille eesmärk on tuvastada tehtud vead, koostada otsus kontrolli elluviimise jätkamiseks ning töötada välja võimalikud parandus- ja ennetusmeetmed; selliseid juhtseadiseid nimetatakse faasiväljundid, kontrollpunktid, verstapostid.

Projekti lõpp võib olla:

objektide kasutuselevõtt, nende ekspluateerimise algus ja projekti tulemuste kasutamine; projektipersonali üleviimine teisele tööle; seatud tulemuste saavutamine projekti poolt; projekti finantseerimise lõpetamine; töö algus projektis suuremate muudatuste tegemiseks, mida algne plaan ette ei näinud (kaasajastamine); projekti rajatiste dekomisjoneerimine.

2.1.3. Projekti algatamine

Projekte algatatakse vastavalt vajadustele, mis tuleb rahuldada.

Sest võrdlev analüüs projektid selles etapis kasutatakse projektianalüüsi meetodeid, sealhulgas finants-, majandus-, äri-, organisatsiooni-, keskkonna-, riskianalüüsi ja muud tüüpi projektianalüüsi.

2.1.4. Projekti planeerimine (arendamine).

Ühel või teisel kujul planeerimine toimub kogu projekti eluea jooksul.

Projekti plaan reeglina muutumatuks ei jää ning projekti edenedes allub seda jooksvalt hetkeolukorda arvestades pidevalt korrigeerimisele.

2.1.5. Projekti teostamine ja kontroll (elluviimine).

Pärast formaalse plaani kinnitamist langeb täitmise korraldamise ja tööde edenemise jälgimise ülesanne juhile.

2.1.6. Projekti lõpuleviimine

Projekt lõpeb siis, kui sellele seatud eesmärgid on saavutatud.

2.1.7. Projekti etapi kulud

Iga projekt oma arendamisel läbib neli peamist etappi: projekti algatamine, kavandamine, elluviimine ja lõpuks lõpetamine.

Riis. 2.2. Põhiline kulustruktuur projekti elutsükli jooksul

2.1.8. Kahjulikud mõjud projektifaaside kaupa

Riis. 2.3. Kahjulikud mõjud projektifaaside kaupa

2.1.9. Kohandamise maksumus projekti etappide kaupa

Riis. 2.4. Kohandamise maksumus faaside kaupa

2.1.10. Projekti jagamine etappideks

Universaalne lähenemine projekti elluviimise protsessi jagamiseks faasid ei eksisteeri.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20"> Projekti kontseptsiooni väljatöötamine. Selles etapis määratakse kindlaks projekti lõplikud eesmärgid ja selgitatakse välja viisid nende saavutamiseks. See eeldab võimalust seada alternatiivseid eesmärkide kogumeid, mille kujundamisel tuleks arvestada koos majanduslike, ka sotsiaalsete, poliitiliste ja tehniliste teguritega. Projekti eesmärkide kindlaksmääramisel on oluline nõue nende mahu, ajastuse ja kasumi osas kvantifitseerida.

Projekti elujõulisuse hindamine. Projekti teostamisel on lühike (esialgne) tasuvusuuring. Tavaliselt kaalutakse ühte või kahte eelmises etapis välja töötatud alternatiivi. Iga alternatiivi hinnatakse kulude ja kasumi kriteeriumide alusel. Selles etapis seatakse piirtingimused, kujundatakse konkreetsed eesmärgid ja piirangud ning (analoogsete objektide statistika põhjal) hinnatakse esialgselt projekti maksumust. Elujõulisuse hindamise etapi tulemuseks on ühe alternatiivi eeliste põhjendamine teise ees. Pärast projektiga töö alustamise otsust kaalutakse selle elluviimise töö juhtimise küsimust.

Projekti planeerimine. Pärast projekti elujõulisuse kindlakstegemist ja selle elluviimise alustamise otsust tuleks koostada projekti kirjalik üldplaan. Plaan on struktuurselt määratletud tööetappide jada, mis viib juba määratletud eesmärkide saavutamiseni. See peaks näitama, kes mida, millal ja kuidas peaks tegema, ning sisaldama kõiki vajalikke otsuseid. Plaanist saab töövahend kõigi projektis osalejatega töötamiseks ning see on eelduseks nende tööde jaoks üksikasjaliku kalendergraafiku koostamisel ja nende maksumuse täpsel hindamisel. Projekti teostusplaan töötatakse välja kõigi huvitatud osapoolte spetsialistide osalusel, mis aitab kaasa selle tegelikkusele ja vastuolude tuvastamisele projekti elluviimise varases staadiumis. Lõplik projekti elluviimise plaan tuleb kinnitada, misjärel saadetakse see kõigile projektis osalejatele. Samas etapis lahendatakse projektimeeskonna loomise küsimused.

Tehniliste lahenduste väljatöötamine. Selles etapis valitakse projekti tulevaste toodete tööomadused.

Eskiiskujundus.peal Selles etapis kinnitatakse detailprojekti tööde maht ning alustatakse projekteerimis- ja arendustegevusega. Selle etapi alguses valitakse projekti arendamise alustamiseks materjalid. Teostatavusuuring parandatakse ja kinnitatakse, mis on projekteerimise aluseks. Selle parandatud ja kinnitatud aluse alusel koostatakse uus kulukalkulatsioon, mis sisaldab projekti kohta seni laekunud lisainfot. Ligikaudne hinnang määratakse teadaoleva seadmete ja materjalide maksumusega töö ulatust käsitleva teabe põhjal. Hinnangu ebatäpsus on 10-15%.

Projekti elluviimise etapp. See etapp jaguneb tavaliselt kaheks etapiks:

detailne (töö)projekt ja tarned; hukkamine.

Tuleb märkida, et projekti sisu mõjutab tugevalt elutsükli esitusviisi ja ülesehitust. Bensiinijaama ehitusprojektil on erinev olelustsükli struktuur kui organisatsiooni muutmise projektil.

Lisaks muud tegurid, näiteks:

ühe projektis osaleja metoodika väljatöötatud; kliendi nõuded; reguleerivate organisatsioonide nõuded ja nii edasi.

Spetsiaalset tüüpi projektidel on spetsiifilised elutsüklid, kuigi põhimõtteliselt on elutsüklil üks struktuur.

2.2. Projektis osalejad

Projektis osalejad - Need on üksikisikud ja organisatsioonid, kes on projektiga otseselt seotud või kelle huve võib projekti elluviimine mõjutada.

Projektis osalejad võivad olla näiteks:

Klient- projekti põhiosaleja ning selle tulemuste tulevane omanik ja kasutaja.

Klientideks võivad olla füüsilised ja juriidilised isikud, kes on investorid või on investorite poolt investeerimisprojektide elluviimiseks volitatud.

Investor- projekti investeeriv osapool. Mõnel juhul on see sama isik Kliendiga. Kui Investor ja Klient ei ole sama isik, sõlmib investor kliendiga lepingu, kontrollib lepingute täitmist ja

Disainerid, mida nimetatakse spetsialiseerituds, mis töötavad välja projekteerimishinnanguid ja tehnoloogilist dokumentatsiooni. Samal ajal vastutab kogu nende tööde kompleksi teostamise eest tavaliselt üks organisatsioon, mida nimetatakse peadisaineriks.

Tarnijad hanke ja tarne eest vastutav, s.t projekti logistika eest vastutav.

Töövõtjad(Peatöövõtja, Alltöövõtjad) - juriidilised isikud, kes vastutavad tööde teostamise eest vastavalt lepingule.

Konsultandid- lepingulistel tingimustel kaasatud ettevõtted ja spetsialistid pakkuma teistele projektis osalejatele nõustamisteenust kõigis projekti elluviimise küsimustes.

Litsentsiandja- juriidiline või füüsiline isik - projektis kasutatud litsentside ja oskusteabe omanik. Litsentsiandja annab (tavaliselt ärilistel tingimustel) õiguse kasutada projektis vajalikke teaduslikke ja tehnoloogilisi saavutusi.

Projektijuht(Läänes kasutusele võetud terminoloogias - projektijuht) on projekti elluviimisel eriline koht. Tegemist on juriidilise isikuga, kellele on kliendile (investorile või muule projektis osalejale) delegeeritud volitused projektitööde juhtimiseks: projektis osalejate töö planeerimiseks, jälgimiseks ja koordineerimiseks. Projektijuhi volituste konkreetne koosseis määratakse kliendiga sõlmitud lepinguga.

Projekti meeskond

Projekti meeskond - see on konkreetne organisatsiooniline struktuur, mida juhib projektijuht ja mis on loodud projekti kestuseks, et selle eesmärke tõhusalt saavutada.

Põhiline tugevus Projektijuhtimise kontseptsioon seisneb võimu delegeerimises ja eesmärkide saavutamise eest vastutuse määramises teatud juhtidele – projektijuhile ja võtmemeeskonna liikmetele.

Peamine probleem Projektijuhtimise kontseptsioon seisneb raskustes luua tõhus ajutine juhtimissüsteem, mis peaks toimima koos püsiva juhtimissüsteemiga organisatsioonis.

Riis. 2.6. Projekti meeskond

Projekti administraator on spetsialist, kes vastutab kogu projekti raames toimuva ametliku kontoritöö eest, fikseerides muudatused, kaebused ja muud lepinguliste kohustustega seotud küsimused. Sageli vastutab projektihaldur ka projektiarhiivi pidamise eest.

Projektibüroo(projekti peakorter) on keskus, kuhu liigub teavet projekti kohta ning kus peetakse koosolekuid ja koosolekuid. Projektimeeskonna alaliste liikmete töökohad peaksid võimaluse korral asuma peakorteris. Projektibüroo on kasulik ka väikeste projektide jaoks.

2.3. Mis on projekti struktuur

puu" tootele orienteeritud komponentidest, mida esindavad projekti tulemusena saadud seadmed, töö, teenused ja teave. Samuti öeldakse, et projekti struktuur on selle elementide vaheliste seoste ja suhete organiseerimine.

Üldiselt projekti struktuurid nimetatakse projekti hierarhiliseks jaotamiseks komponentideks (elemendid, moodulid), mis on vajalikud ja piisavad projektijuhtimise protsessi efektiivseks elluviimiseks erinevate projektis osalejate huvides.

Projekti struktuur on mõeldud arendatava või toodetava toote määratlemiseks ning seob tehtava töö elemendid nii omavahel kui ka projekti lõppeesmärgiga.

Joonisel on mõned projektistruktuuride võimalike tüüpide näited.

Riis. 2.7. Projekti struktuuritüübi näited

Projekti struktureerimise olemus(WBS – Work Breakdown Structure) koosneb järgmisest: projekt on jaotatud juhitavateks tööelementideks, mille kulusid on lihtne määrata ja teostamiseks ajakavasid koostada.

2.4. Projekti struktureerimine

Reaalsete projektide puhul peaks projekti jaotusstruktuur ühendama jaotuse:

Toote komponendid; projekti elutsükli etapid; organisatsiooni struktuuri elemendid.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Lisaks on projekti struktureerimise protsess kogu projekti planeerimisprotsessi lahutamatu osa ja selle määratlemine. selle eesmärgid, samuti koondprojekti (põhi)plaani ning vastutuse ja kohustuste jaotuse maatriksi koostamine.

Projekti struktureerimise põhiülesanded on järgmised :

projekti tööpakettide määratlemine,

üleminek üldistelt, mitte alati konkreetselt väljendatud eesmärkidelt konkreetsetele ülesannetele,

projektitöö sidumine raamatupidamise ja juhtimisarvestussüsteemidega,

selline projekti struktureerimise variant, mille tulemusi ei saa arvutis töödelda,

väljatöötatud struktuuride liigne või ebapiisav detailsus,

projekti struktuuri puudumine raamatupidamissüsteemiga,

sama kordamine struktuurielemendid,

Arusaamatus, et projekti struktuur peaks katma kogu selle elutsükli (reeglina jättes vahele projekti alg- ja lõppfaasi),

kasutada aluseks ainult projekti funktsionaalsete valdkondade või etappide või ettevõtte organisatsiooniüksuste struktureerimiseks, selle asemel, et keskenduda lõpptoodetele või kasutatud projekti ressursse,

· Projekti struktureerimise etapi vahelejätmine ja otsese ülemineku katse projekti elluviimise probleemide analüüsile ja lahendamisele.

KUIDAS PROJEKTI ÕIGESTI STRUKTUURISeerida

Peamine ülesanne projekti struktureerimisel on leida tõelised komponendid projekt. See meenutab ülesannet jagada raamat peatükkideks, maa-ala osadeks, arvutiprogramm mooduliteks. Seda nad kutsuvad alamtoote struktuur.

Loomulikult tuleks projekti osadeks jaotamisel arvesse võtta kõike lõpptooted projekt. Siiski tuleb arvestada ka struktureerimisprotsessiga projekti elutsükli etapid(protsessi struktuur), nagu planeerimine ja kokkupanek, ja Töö struktuurijaotused , näiteks juriidiline osakond (st organisatsiooni struktuur).

2.5. Töö hierarhilise struktuuri loomine

Tööde jaotusstruktuuri loomine on projekti planeerimise esimene samm. Tööjaotuse struktuur loob seosed projektiplaani ja kliendi vajaduste vahel, tavaliselt funktsionaalsete spetsifikatsioonide või töökirjelduste kujul.

Töö hierarhilise struktuuri väljatöötamine projekti planeerimise algfaasis lahendab järgmised ülesanded:

1. Määrab kindlaks, milliste tööliikidega iga projektis määratletud eesmärk saavutatakse.

2. Annab võimaluse kontrollida, kas kõik eesmärgid on projektiplaanis kajastatud

3. Tagab tõhusa aruandlusstruktuuri väljatöötamise.

4. Näitab asjakohasel üksikasjalikkuse tasemel peamised tulemused, mis peaksid võrgumudelis ja ajakavas selgelt kajastuma.

5. Võimaldab tuvastada võtmetulemuste saavutamise eest vastutavad juhid ja seeläbi tagada kõikide tulemuste saavutamise jälgimise.

6. Annab igale projektimeeskonna liikmele arusaamise oma rollist projekti üldise töö kontekstis.

Teoste hierarhiline struktuur

Töö hierarhilise struktuuri ülesehitamiseks on mitu lähenemisviisi. Igal lähenemisviisil on oma tugevad ja nõrgad küljed. .

V funktsionaalse põhimõtte järgi ehitatud struktuur, rõhk on pandud tegevustele ja üksikutele töödele; see aga vähendab peamiste lõpptoodete kui selliste nähtavust.

Lähenema toote struktuuril põhinev struktureerimine on vastupidine trend.

Praktikas on parim lähenemisviis kombineeritud struktuuri väljatöötamine , kombineeritud lähenemisviisi kasutades.

immateriaalsed lõpptooted, nagu teenused, teave või tarkvara.

Vastutusmaatriksi kasutamine

Vastutusmaatriks annab töö tegemise vastutuse struktuuri kirjelduse ja kooskõlastuse.

Diagrammil näete näidet vastutusmaatriksist:

Vastutusmaatriks

Siin: O - Vastutav täitja

Mina - Esineja

P - Tööde vastuvõtmine

K – Konsultatsioonid

Esinejate rollid selles näites (O, I, P, C) näitavad konkreetse üksuse osalemise tüüpi projekti üldises töös.

2.6. PROJEKTI STRUKTUREERIMISE STANDARDSAMMED

Projekti struktureerimise protsessi saab kujutada etapiviisiliselt läbiviidavate toimingute jadana. See jada näeb välja selline:

1. Projekti eesmärkide määramine.

2. Projekti nõutava detailsuse taseme määramine.

3. Projekti struktuursete skeemide väljatöötamine.

4. Ühtse projektistruktuuri ülesehitamine.

5. Üldiste (üldiste) projektijuhtimise plaanide koostamine.

6. Detailplaneeringute väljatöötamine projekti elluviimiseks.

Vaatame kõiki neid samme lähemalt.

Projekti eesmärkide kindlaksmääramine

Projekti olemus, eesmärk ja ulatus, samuti kõik projekti tulemused koos nende täpsete omadustega peavad olema täielikult ja selgelt määratletud. Sellises olukorras on väga kasulik kasutada eesmärkide hierarhiat, mis näitab kogu lõpptulemuste ahelat ja vahendeid nende saavutamiseks.

Projekti nõutava detailsuse taseme määramine

Arvesse tuleb võtta plaanide erinevaid detailsusastmeid ja elementide arvu projekti jaotusstruktuuris.

Projekti struktuuriskeemide väljatöötamine

Projekti struktuuriskeemide väljatöötamise protsessi saab kujutada paralleelselt tehtavate toimingute kogumina. Selliste toimingute järjestus on järgmine:

1. Protsessi struktuuri (elutsükli etappide) uurimine.

2. Toote struktuuri (nii projekti kui terviku ja selle allsüsteemide ja komponentide) analüüs.

3. Ettevõtte raamatupidamissüsteemi analüüs.

Ühtse projektistruktuuri ehitamine

Üks projekti struktuur ühendab endas protsessistruktuuri, tootestruktuuri, organisatsioonilise struktuuri ja kontoplaani.

Üldiste (üldiste) projektijuhtimise plaanide koostamine

Üldiste (üldiste) projektijuhtimisplaanide koostamise protsessi saab kujutada paralleelselt tehtavate toimingute kogumina. Selliste toimingute järjestus on järgmine:

1. Koond (suurendatud) projektiplaani koostamine.

2. Vastutuse jaotamise maatriksi koostamine.

3. Ettevõtte poolt vastuvõetud kontoplaanile vastava projektiarvestuse jaotussüsteemi väljatöötamine.

Detailplaneeringute väljatöötamine projekti elluviimiseks

Detailsete projektijuhtimisplaanide koostamise protsessi saab kujutada paralleelselt tehtavate toimingute kogumina. Selliste toimingute järjestus on järgmine:

1. Täpsema võrgugraafiku ja ressursside kasutamise kava koostamine.

2. Töökäskude süsteemi väljatöötamine.

3. Aruandlus- ja kontrollisüsteemi loomine.

2.7. PROJEKTI STRUKTUREERIMISE MEETODID

Projekti struktureerimise meetodid on põhimõtteliselt taandatud kaheks põhitüübiks:

ülalt-alla meetod - määratakse üldised ülesanded, mille alusel täpsustatakse projekti tasemeid edasi; alt-üles meetod – määratletakse konkreetsed ülesanded ja seejärel need üldistatakse.

Projekti struktureerimiseks kasutatakse mitmeid erimudeleid, eelkõige:

eesmärgipuu; otsustuspuu; tööpuu (või hierarhiline tööstruktuur) - WBS; esinejate organisatsiooniline struktuur; vastutusmaatriks; võrgumudelid; tarbitud ressursside struktuur; kulu struktuur; lepingute struktuur; projekti organisatsiooni struktuurimudel; ja muud mudelid

Vaatame mõnda neist mudelitest üksikasjalikumalt.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20 src="> otsustuspuu - graafik, diagramm, mis kajastab mitmeetapilise protsessi optimeerimisülesande struktuuri. Puu oksad tähistavad erinevaid sündmusi, mis võivad aset leida, ja sõlmed (tipud) tähistavad punkte, kus valikuvajadus tekib. Pealegi on sõlmed erinevad – mõnes teeb valiku teatud alternatiivide hulgast projektijuht ise, teistes ei sõltu valik temast. Sellistel juhtudel saab projektijuht hinnata ühe või teise oma "lahenduse" tõenäosust.

paketid"). Seda protseduuri nimetatakse projekti tööpuu (WBS – Work Breakdown Structure) koostamiseks. Selline puu on vahend suure ja keeruka projekti jagamiseks komponentideks või äriprogrammi projektikomponentideks jaotamiseks.

Esinejate organisatsiooniline struktuur .

Efektiivse projektijuhtimise tagamiseks on plaani koostamisel vaja:

võtma plaanis arvesse kõiki projekti lõike, etappe ja töid; võtma plaanis arvesse kõiki projektis osalevaid organisatsioone; tagada juhtimise tulemuslikkus vastutuse jaotamise kaudu.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20"> võrgu mudelid . Projekti töö edenedes luuakse WBS-i ja OBS-i puud, st eraldatakse tööpaketid määratud esinejatega, mis võimaldab koostada võtmesündmuste võrgugraafiku. Lõpuks on võimalik välja töötada üksikasjalik võrgu diagrammid, mis vastavad sõlme sündmustele ja eesmärkidele. Kuna need võrguskeemid ei kujuta projekti tervikuna, vaid selle üksikuid tööpakette, nimetatakse neid võrguplokkideks või alamvõrkudeks. Kui samaaegselt töötatakse mitme üksteisest sõltuva paketi kallal ja igaühe jaoks on vaja koostada eraldi ajakava, esindab iga paketti eraldi alamvõrk.

Tarbitud ressursside struktuur . Projekti eesmärkide ja alaeesmärkide saavutamiseks vajalike vahendite analüüsimiseks viiakse läbi erinevat tüüpi ressursside struktureerimine. Hierarhiliselt koostatud graafik kajastab igal tasandil projekti elluviimiseks vajalikke ressursse. Näiteks esimesel tasandil määratakse materiaalsed, tehnilised, tööjõu- ja rahalised ressursid. Seejärel jagatakse materiaalsed ja tehnilised ressursid masinateks, seadmeteks. Ehitusmaterjalid - lao- ja mittevarumiseks jne.

2.8. Projekti keskkond

Projektil on mitmeid omadusi, mida on soovitatav silmas pidada, kuna see aitab metoodiliselt õigesti korraldada tööd selle elluviimisel:

projekt tekib, eksisteerib ja areneb teatud keskkonnas, mida nimetatakse projektikeskkonnaks; projekti koosseis ei jää selle elluviimise ja arendamise käigus muutumatuks: sellesse võivad ilmuda uued elemendid (objektid) ja mõned selle elemendid võivad selle koosseisust eemaldada; Projekti, nagu iga süsteemi, saab jagada elementideks, samas kui valitud elementide vahel tuleb määratleda ja säilitada teatud seosed.

Kogu tegevussfääri, milles projekt ilmneb ja areneb, jagunemine "projektiks" endaks ja "projektikeskkonnaks" on teatud määral tinglik. Selle põhjused on järgmised.

Projekt ei ole jäik stabiilne moodustis: mitmed selle elemendid võivad projekti elluviimise käigus oma asukohta muuta, liikudes väliskeskkonnast projekti sisse ja vastupidi. Projekti mitmeid elemente saab kasutada nii selle koosseisus kui ka väljaspool seda. Selle tüüpiliseks näiteks võivad olla spetsialistid, kes töötavad samaaegselt nii konkreetse projekti elluviimise kui ka mõne muu probleemi lahendamise kallal (eelkõige mõne muu projekti elluviimisel).

Üldiselt projekti keskkond on projekti keskkond, mis tekitab sisemiste ja väliste jõudude kogumi, mis aitavad kaasa või takistavad projekti eesmärgi saavutamist.

Sisekeskkond

Riis. 2.10. Projekt ja selle keskkond

Joonisel näete projekti ja selle keskkonna vahelise seose skemaatiliselt.

Riis. 2.11. Projekti ja selle keskkonna suhe

Konkreetse projekti elluviimises osaleval tavalisel töötajal on tavaliselt ükskõik, kas tema või objekt, millega ta töötab, on selle projekti sees või väljaspool. Tema jaoks on olulisem, millist konkreetset tööd ta teeb ja millist tasu selle eest saab. Teine asi on projekti vastutavad teostajad ja projektis osalevate organisatsioonide juhid. Nende jaoks on selle probleemi selge mõistmine üks tegureid, mis aitavad kaasa projekti edukale elluviimisele.

Projekti elutsükkel

Mõistet "projekti elutsükkel" võib tõlgendada järgmiselt. Projekti elutsükkel on ajavahemik projektiidee loomisest kuni selle valmimiseni, mille saab jagada sobivateks faasideks või etappideks.

Projekti elutsükkel, mis on kogu projekti arendus- ja elluviimise protsessi üldnäitaja, võib jagada mitte ainult etappideks, alamprojektideks või etappideks, vaid ka väiksemateks elementideks, mis moodustavad projekti üksikasjaliku struktuuri. .

Iga konkreetse projekti puhul saab etapid jagada alamprojektideks, lähtudes suurusest, keerukusest, riskitasemest ja rahastamispiirangutest.

Investeeringu või tehnilise projekti tüüpiline elutsükkel koosneb neljast etapist (joonis 13):

¾ algfaas - missiooni väljatöötamine (projekti kontseptsioon);

¾ arendusfaas – projekti planeerimine;

¾ elluviimise faas – etapiviisiline projekti teostamise protsess;

¾ lõpetamise faas – projektist väljumise protsess.

Elutsükli nelja faasi töö koostist saab kujutada järgmiselt.

Neljafaasiline projekti elutsükkel

Faasid	Etapi sisu
Kontseptsioonifaas	Majanduslike, juhtimis- ja sotsiaalsete probleemide diagnoosimine Organisatsiooniliste ja majanduslike muutuste suundade põhjendamine Organisatsiooni muudatuste kontseptsiooni kujundamine Organisatsiooni muudatustest kontseptuaalse kuvandi loomine Projektis osalejate määramine Rahastusallikate määramine Meeskonna moodustamine Eesmärkide ja strateegiate kujundamine. nende saavutamine
Planeerimise etapp	Eelarve planeerimine Aja planeerimine Interaktsiooni planeerimine Organisatsiooni muudatuste planeerimine Majandustegevuse planeerimine
Rakendusfaas	Tellimuste vormistamine Uue organisatsiooni- või majandussüsteemi loomine Personali koolitus Investeerimis- ja innovatsiooniprogrammi elluviimine Ratsionaalse kinnisvarakompleksi moodustamine Juhtimisarvestuse süsteemi loomine Kulujuhtimissüsteemide juurutamine Riskijuhtimine
Lõpetamisfaas	Projekti tulemuste hindamine
Projektijärgse toetuse ja projekti arendamise etapp	Loodud organisatsiooni- või majandussüsteemi institutsionaliseerimine Uue organisatsiooni- ja majanduskultuuri kujunemine Pankroti ennustamise mehhanismide väljatöötamine Planeerimise, reguleerimise, kontrollimise alase töö täiustamine

Projekti elutsükkel määratleb tavaliselt järgmise:

¾ milliseid tehnilisi töid tuleks igas etapis teha (näiteks millises etapis projekteerida);

¾ millisel hetkel igas etapis tuleks kättetoimetamise tulemused kätte saada ning kuidas iga tarnetulemust kontrollitakse ja kinnitatakse;

¾ kes on igas etapis kaasatud (näiteks samaaegne inseneritöö eeldab, et selle teostajad osalevad nõuete määratlemises ja projekteerimises);

¾ kuidas iga faasi kontrollida ja valideerida.

Projekti elutsüklite kirjeldused võivad olla nii väga üldised kui ka väga üksikasjalikud. Väga üksikasjalikud kirjeldused projekti elutsüklid võivad struktureerimiseks ja juhtimiseks sisaldada vorme, diagramme ja kontrollnimekirju.

Elutsükli modelleerimine projekt iteratiivsel mudelil[redigeeri | muuda allikat]

Iteratiivne lähenemine on tööde teostamine paralleelselt saadud tulemuste pideva analüüsi ja eelnevate tööetappide korrigeerimisega. Sellise lähenemisviisiga projekt läbib igas arendusfaasis iteratiivse tsükli: planeerimine - rakendamine - kontrollimine - hindamine.

Iteratiivse lähenemisviisi eelised:

Tõsiste riskide mõju vähendamine projekti varases staadiumis, mis viib nende kõrvaldamise kulude minimeerimiseni;

Projektimeeskonna tõhusa tagasiside korraldamine tarbijaga (aga ka klientide, huvirühmadega) ja tema vajadustele reaalselt vastava toote loomine;

Keskendumine projekti kõige olulisematele ja kriitilisematele valdkondadele;

Pidev iteratiivne testimine, et hinnata kogu projekti kui terviku edukust;

Nõuete, mudelite ja projekti elluviimise vaheliste vastuolude varajane avastamine;

Kogunenud kogemuste tõhus kasutamine;

Reaalne hinnang projekti hetkeseisule ning sellest tulenevalt klientide ja otseste osalejate suurem kindlustunne selle edukas lõpuleviimises.

Iteratiivse lähenemise näide on RationalSoftware loodud tarkvaraarenduse metoodika.

Projekti elutsükli modelleerimine spiraalmudeli järgi

Barry Boehmi mudel arvestab projekti efektiivsuse sõltuvust selle kuludest aja jooksul. Igal spiraali pöördel luuakse toote järgmine versioon, täpsustatakse projekti nõuded, määratakse selle kvaliteet ja planeeritakse järgmise pöörde tööd.

Projekti elutsükli modelleerimine inkrementaalsel meetodil

Täiendav ehitamine: suure hulga projekteerimistööde jagamine väiksemateks ehitusplokkideks.

Projektijuhtimise funktsionaalsed valdkonnad

Riskid tulenevad iga projekti puhul esinevast ebakindlusest. Riske saab "teada" – neid, mis tuvastatakse, hinnatakse, mille puhul on võimalik planeerida. "Teadmatud" riskid on need, mida ei tuvastata ja mida ei saa ennustada. Kuigi konkreetsed riskid ja nende esinemise tingimused ei ole määratletud, teavad projektijuhid varasemast kogemusest, et enamik riske on ette näha.

Riskide juhtimine- need on riskide tuvastamise, analüüsi ja otsuste tegemisega seotud protsessid, mis hõlmavad riskisündmuste toimumise positiivsete ja negatiivsete tagajärgede maksimeerimist. Projekti riskijuhtimise protsess sisaldab tavaliselt järgmisi protseduure:

Riskijuhtimise planeerimine - lähenemiste valik ja tegevuste planeerimine projekti riskijuhtimiseks.

Riskide tuvastamine - projekti mõjutada võivate riskide tuvastamine ja nende omaduste dokumenteerimine.

Kvalitatiivne riskide hindamine - riskide ja nende esinemise tingimuste kvalitatiivne analüüs, et teha kindlaks nende mõju projekti õnnestumisele.

Kvantifitseerimine – kvantitatiivne analüüs esinemise tõenäosuse ja riskide tagajärgede mõju kohta projektile.

Riskidele reageerimise planeerimine – protseduuride ja meetodite määramine riskisündmuste negatiivsete tagajärgede leevendamiseks ja võimalike kasude kasutamiseks.

Riski jälgimine ja kontroll - riskide jälgimine, allesjäänud riskide väljaselgitamine, projekti riskijuhtimisplaani elluviimine ja riskide maandamise tegevuste tulemuslikkuse hindamine.

muutused ja sündmused. Projekti eduaruandeid tuleks koostada regulaarselt.

Projektimeeskonna juhtimine

Projektimeeskonna juhtimine hõlmab projektimeeskonna liikmete tegevuse jälgimist, tagasiside andmist, probleemide lahendamist ja muudatuste koordineerimist projekti tulemuslikkuse parandamiseks.

Projektijuhtimise meeskonna ülesannete hulka kuuluvad:

Meeskonna tegevuse jälgimine.

Konfliktide lahendamine.

Meeskonnaliikmete töö hindamine.

Projektimeeskonna juhtimine muutub keerulisemaks, kui projekt viiakse läbi organisatsiooni maatriksstruktuuri raames, mil meeskonnaliikmed annavad aru nii funktsionaalsele juhile kui projektijuhile.

Projektimeeskonna juhtimine: sisendid

1. Organisatsiooniprotsessi varad

Organisatsiooni protsessivarad sisaldavad reegleid ja protseduure, mille organisatsioon on vastu võtnud meeskonnaliikmete premeerimiseks, näiteks sertifikaatide ja preemiate andmiseks.

2. Personali määramine projektis

Personali määramise tulemusena moodustatakse projektimeeskonna liikmete nimekiri, mida hinnatakse projektimeeskonna monitooringu ja juhtimise käigus.

3. Rollide ja vastutuse jaotus

Projektimeeskonna liikmete töö jälgimise ja hindamise ülesannete sisendinfoks on rollide ja vastutuse jaotus.

4. Projekti organisatsioonilised skeemid

Projekti organisatsiooni diagrammid sisaldavad teavet projektimeeskonna liikmete vastutussuhete kohta, mis on vajalik meeskonna töö jälgimiseks.

5. Personalijuhtimisplaan

Projekti personalijuhtimisplaan, mis sisaldab teavet perioodi kohta, mille jooksul töötaja on projekti kaasatud, samuti teavet personali koolituse, sertifitseerimise ja vastavusnõuete kohta. reguleerivad dokumendid on sisenditeks meeskonnaliikmete töö hindamise ja meeskonna tegevuse jälgimise ülesande lahendamiseks.

6. Projektimeeskonna tulemuslikkuse hindamine

Projektimeeskonna efektiivsuse hindamine on esialgne teave suhtlusvahendite täiustamise, konfliktide lahendamise probleemide lahendamiseks, meeskonnaliikmete suhtlust tugevdavate meetmete väljatöötamiseks.

7. Töö tulemuslikkuse teave ja tulemusaruanded

Info projektitööde teostamise kohta, projektitööde teostamise aruanded võimaldavad hinnata meeskonna töö tulemuslikkuse vastavust projekti juhtimisplaanile. Projektimeeskonna liikmete edenemisaruanded aitavad määrata tulevaste projektide jaoks meeskonna koosseisu nõudeid, luua premeerimissüsteemi ja värskendada projekti personalijuhtimisplaani.