KPI-põhine juhtimissüsteem. Põhinäitajate juhtimine

KPI-põhised töötajad koguvad Venemaal üha enam populaarsust. Selliste mehhanismide peamised eelised seisnevad ettevõtete tegevuse ratsionaalses kajastamises.

KPI: mis see on

KPI (KPIs) on ingliskeelne lühend sõnadest "peamised tulemusnäitajad", vene keeles nimetatakse seda KPI-deks - peamised jõudlusnäitajad (mõnikord parameetrid). Kuid algses võõrkõlanduses kasutatakse seda normina. KPI on süsteem, mis võimaldab hinnata ettevõtte töötajate tulemuslikkust eesmärkide (strateegiliste ja taktikaliste) saavutamiseks.

"Võtmenäitajad" võimaldavad ettevõttel analüüsida oma struktuuri kvaliteeti, potentsiaali probleemide lahendamisel. KPI alusel moodustub ka kõige olulisema faktori süsteem: kui sihtimise märke pole, siis pole ka “võtmenäitajate” puhul midagi peale kanda. ja KPI on seega kaks omavahel seotud nähtust. Esimene hõlmab ennekõike töötulemuste prognoosimist, aga ka nende tulemuste saavutamise kavandamist.

Kes KPI välja mõtles?

Ajalugu sellele küsimusele ühemõttelist vastust ei anna, küll aga saab jälgida, kuidas maailma juhtkond jõudis KPI-de mõistmiseni, mis see on ja miks see kasulik on. 19. sajandi lõpus ja 20. sajandi alguses tegi sotsioloog Max Weber kindlaks, et töötajate töö hindamiseks on kaks võimalust: nn sultaanlik ja meritokraatlik. Esimese järgi hindas ülemus (“sultan”) omal äranägemisel, kui hästi inimene oma ülesannetega toime tuleb. Ratsionaalne põhimõte mängib siin teisejärgulist rolli, peamine on puhtalt emotsionaalne ettekujutus alluva tööst.

Meritokraatlik meetod on see, kui töötulemusi hinnatakse tegelike saavutuste järgi, kaasates selleks objektiivseid mõõtmismehhanisme. Seda lähenemisviisi kohandasid lääneriikide juhtimisteoreetikud ja see kristalliseerus järk-järgult KPI-süsteemiks. Olulist rolli personali töö tulemuslikkuse ratsionaalse hindamise süstematiseerimisel mängisid Peter Druckeri tööd, kes arvatakse muutnud juhtimise teaduslikuks distsipliiniks. Teadlase kontseptsioonid ütlevad otseselt, et eesmärgid on olemas, kuid nende saavutamise määra hinnatakse põhiliste tulemusnäitajate kaudu.

KPI-de eelised

KPI-süsteemi peamine positiivne külg on tööjõu ja ettevõtte kui terviku töö hindamise mehhanismi olemasolu, mis on läbipaistev kõigile ettevõtte töötajatele. See võimaldab ametiasutustel hinnata reaalajas kõigi alluvate struktuuride tegevust, ennustada ülesannete lahendamist ja eesmärkide saavutamist. Järgmine KPI pluss on see, et juhtkonnal on tööriist alluvate töö kohandamiseks, kui praegused tulemused jäävad planeeritust maha.

Kui näiteks esimese poolaasta tulemuslikkuse mõõtmisel selgub, et töötulemused ei ole piisavalt kõrged, siis toimuvad töötoad, et selgitada välja põhjused ja julgustada töötajaid järgmise poole aasta pärast paremini töötama. Teine KPI positiivne külg on tagasiside spetsialisti ja juhi vahel. Esimene saab mitte ainult juhiste ja mõnikord näiliselt kallutatud näpunäidete, vaid ka põhjendatud kommentaaride, teine ​​parandab jõudlust, täpsustades alluva tehtud töö vigu ja puudujääke.

KPI-de miinused

KPI-de (jõudlusnäitajate kui selliste) raames tehtud hindamiste tulemusi ei saa päris õigesti tõlgendada ja see on selle süsteemi peamine puudus. Reeglina on sellise probleemi esinemise tõenäosus seda väiksem, mida rohkem tähelepanu pööratakse kriteeriumide kujunemise etapis, kuidas jõudlusparameetreid hinnata. Teine KPI puudus on see, et ettevõtted peavad selle süsteemi rakendamiseks kulutama palju ressursse (tavaliselt arvestatakse aja, tööjõu ja rahaga). Me räägime loomulikult õige väljatöötamise taseme tõhususe põhiparameetrite kallal töötamisest. Võimalik, et on vaja läbi viia ulatuslik töötajate ümberõpe: spetsialistid - eesmärgiga muuta ülesandeid ja seega ka töötingimusi, samal ajal kui juhtkond peab omandama uusi alluvate töö hindamise meetodeid. Ettevõte ei pruugi olla valmis andma meeskonnale lisaaega uute asjade õppimiseks.

KPI rakendamise peensused

Peamine ülesanne KPI-süsteemi juurutamisel (“nullist”) on vältida töötajate negatiivset suhtumist sellesse. Seetõttu peab ettevõtte juhtkond selgelt edastama uuenduste tähenduse ja praktilise kasu igale alluvale, kelle töö tulemuslikkust tuleb hiljem hinnata. Siin on mõnede personalivaldkonna ekspertide sõnul parim meetod individuaalne esitlus, selgitus konkreetsete ametikohtade spetsialistidele: KPI-d - mis need on ja miks seda süsteemi ettevõttes rakendada.

Tingimusteta efektiivsusparameetrite korraldusega kehtestamine on viga, kuid vajalik samm on ettevõtte tippametnike pöördumine. Kui näiteks otsene juht teavitab oma osakonnas alluvaid KPI peatsest rakendamisest, siis peaks seda infot kinnitama ka tegevjuht. Spetsialist peab mõistma, et peamiste tulemusparameetrite süsteem ei ole ülemuse väljamõeldis, vaid kogu ettevõtte strateegilise poliitika element.

KPI rakendamise optimaalne ajastus

Ekspertide seas on arvamus, et KPI näitajaid, kui me räägime süsteemist, tuleks rakendada üheaegselt kõigil ettevõtte juhtimistasanditel - tavaspetsialistidest tippjuhtideni. Selle seisukoha järgi ei saa peamiste tulemusnäitajate rakendamise ajastust ajaliselt pikendada: süsteem hakkab kohe tööle. Ainus küsimus on, kuidas optimaalselt valida selle käivitamise hetk. On seisukoht, et piisab, kui teavitada töötajaid KPI algusest umbes kolm kuud ette. Sellest piisab, et ettevõtte töötajad saaksid uurida oma töö tulemuslikkuse tulevase hindamise spetsiifikat.

Samuti on tees, et mõnda aega saab KPI töötada paralleelselt eelmise maksesüsteemiga. Sõltuvalt ametiasutuste liberalismi astmest saab töötaja valida, millise skeemi järgi talle palka makstakse. Inimest on võimalik täielikult motiveerida uue KPI järgi töötama boonuste ja lisatasude kaudu, mille saamise tingimused on võtmeparameetrites selgelt välja toodud.

KPI süsteemi loomise etapid

Tegelikult eelneb KPI mehhanismide kasutuselevõtule mitu ettevalmistustöö etappi. Esiteks on see periood, mis on seotud ettevõttele seatavate strateegiliste eesmärkide sõnastamisega. Sama tööetapi raames on üldkontseptsioon jagatud taktikalisteks valdkondadeks, mille efektiivsust tahetakse mõõta. Teiseks on see peamiste tulemusnäitajate väljatöötamine, nende olemuse määratlemine. Kolmandaks on see töö süsteemi rakendamisega seotud ametlike volituste jaotamisel, nii et iga vastutav isik esitab sellise küsimuse nagu "KPI-d - mis need on?"

Seega määratakse kõik näitajad ettevõtte konkreetsetele isikutele (osakondadele). Neljandaks, praegused äriprotsessid võivad vajada kohandamist (kui uuendatud strateegia seda nõuab). Viiendaks on see uue süsteemi väljatöötamine, palgavalemite loomine värskete kriteeriumide järgi. Pärast kõigi ülaltoodud toimingute sooritamist saate KPI-süsteemi käivitada.

KPI nõuded

Nagu eespool mainitud, on KPI-d peamised tulemusnäitajad, mis on ettevõtte eesmärkidega lahutamatult seotud. KPI-süsteemi põhinõue on sihtimise arendamise kvaliteet. Eesmärke saab kujundada erinevate põhimõtete järgi, kuid personalikeskkonnas on üks populaarsemaid kontseptsioon SMART. Tähendab "konkreetne" (spetsiifiline), "mõõdetav" (mõõdetav), "saavutav" (saavutatav), "tulemusega seotud" (asjakohane), "ajaline" (ajaliselt piiratud) ja sellest tulenevalt välja töötatud ja kvaliteetsed KPI-d.

Näited eesmärkidest, mis vastavad nendele kriteeriumidele: "avada esimeses kvartalis linnas (asjakohane) nii palju (mõõdetavaid) müügikohti (konkreetne) (ajaliselt piiratud)" või "müüa nii palju lennupileteid sellisesse ja sellisesse riiki kolm nädalat". Iga eesmärk tuleks jagada ülesanneteks, mis omakorda taandatakse isiklike KPI-de tasemele (töötajate või osakondade jaoks). Mõnede ekspertide sõnul on optimaalne arv 6-8.

KPI automatiseerimine

KPI-de eduka rakendamise üks tegureid on tehnoloogiline infrastruktuur. Kuna peamised jõudlusnäitajad on ratsionaalsete näitajate kogum, saab arvuti nendega väga hästi hakkama. KPI-de haldamiseks on palju tarkvaralahendusi. Selliste distributsioonide võimalused on üsna ulatuslikud. Esiteks on see mugav teabe esitamine (graafikute, analüütika, dokumentatsiooni kujul) KPI-dega seotud protsesside kohta. Mida see annab? Peamiselt andmete tajumise ühtsus, mis vähendab numbrite valesti tõlgendamise tõenäosust. Teiseks tulemusnäitajate kogumine ja arvutamine. Kolmandaks on see mitmedimensiooniline (väga suurte arvude mahuga) analüüs, mida ilma programmita inimesel on raske teostada. Neljandaks (võrgutaristu olemasolul) on see infovahetus üksikute töötajate vahel ja tagasisidekanalite loomine "boss-alluv".

KPI-d on peamised jõudlusnäitajad. Näitajad on erinevad. Peamised on need, mis mõjutavad kasumit. Indikaator ise võib üsna palju muutuda, kuid kasum võib olla märgatav.

Näiteks juuksuritöökoja omanik arvutas välja, et kui ta tõstaks juuksuri keskmist arvet 100 rubla võrra, suureneks aastatulu 300 000 rubla võrra. Kui kulud jäävad samaks, suureneb ka kasum. Juuksuri keskmine kontroll juuksuritöökojas on peamine näitaja.

Miks KPI-sid vaja on?

KPI ülesanne on muuta ettevõtte juhi, ettevõtte omaniku ja tavatöötajate elu lihtsamaks. KPI süsteemi võtsin kasutusele siis, kui meie meeskond kasvas kahelt inimeselt 22-le. Liiga palju aega hakati kulutama operatiivülesannete lahendamisele, sellest ei piisanud otseste juhiülesannete täitmiseks. Tänu KPI-le delegeerisin volitused ja vastutuse osakonnajuhatajate ja tavatöötajate tasemele, kuid sellegipoolest kontrollin kõike.

Kui KPI-d pole kasulikud, on asi selles, et ettevõte ei tööta nendega õigesti. Just nii juhtus ka kosmeetikakliiniku kaasomanikega. Nad töötasid müügilehtriga, kogusid näitajaid, kuid ei teadnud, mida nendega edasi teha. Ja kui saime aru, millised näitajad mõjutavad ja kes nende eest vastutama peaks, muutsid nad kolme kuuga ettevõtte kahjumlikuks.

Kuidas töötada KPI-dega

Rakendame KPI-d

Juhtimisalaste raamatute autorid kujutavad KPI rakendamist mitmeetapilise protseduurina: kirjeldada ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, finantsstruktuuri, äriprotsesse. Sellise lähenemise korral ähvardab protsess venida vähemalt kuus kuud. Suured ettevõtted võivad sellega hakkama saada. Kuid väikeettevõtted ei saa endale lubada nii pikka stagnatsiooni.

Kuid on lihtsam ja kiirem viis. Peate kindlaks määrama, millised mõõdikud mõjutavad kasumit kõige rohkem ja kes ettevõttes neid mõõdikuid mõjutab. Universaalset indikaatorite kogumit pole. Iga ettevõtte jaoks on nad individuaalsed. Interneti kaudu müügi puhul on põhinäitajad kliki hind ja saidi konversioon. Kõnekeskuse jaoks - agendi vestluste kestus.

Tõstsime välja kasumit mõjutava näitaja, mõistsime, kellest see sõltub, ja määrasime vastutava isiku.

Motiveerime töötajaid

Järgmise sammuna tuleb luua personali motivatsioonisüsteem. Populaarne variant, kui töötaja lisatasu on seotud ettevõtte või allüksuse üldtulemusega, ei tööta hästi. Töötaja vastutab oma tulemuse eest ise. Kuidas see aga kolleegide tulemusi mõjutab? Seetõttu peate teadma, mida konkreetne alluv mõjutab ja mille eest vastutab, ning siduma igaühe boonused tema individuaalse tulemusega.

Arvestada tuleb sellega, kas töötaja mõjutab majandustulemust otseselt või kaudselt. Meie meeskonda kuulub toimetus, kes toodab saidile sisu. Sisu töötab nõudluse suurendamiseks, kuid kaudselt. Revisjon on kulukeskus. Seetõttu pole mõtet peatoimetaja motivatsiooni kasumiga siduda. Aga müügiosakonnal on plaan kõnede arvu ja rakenduste müügiks konverteerimise osas. Need mõjutavad otseselt tulusid.

Hea KPI motivatsioonisüsteemi märk on see, kui töötaja näeb kuu keskel, kui palju on juba tehtud ja mida on vaja teha, et saada nii palju, kui soovib.

KPI põhjal järelduste tegemine

Töötajad ei saavuta alati oma eesmärke. Ja mitte alati nende endi süü. Kui näete, et midagi läheb valesti, ärge kiirustage koridoris töötajaid tulistama. Esiteks mõelge välja, mis on põhjus. Kui töötaja pole süüdi, siis on vaja teda aidata ja luua tingimused, mille alusel ta suudab sihtnäitajaid saavutada.

Kui töötaja kuust kuusse plaani ei täida ja point on just temas endas, jääb üle vaid asendada ta kellegagi, kes hakkama saab. Siin ei päästa sarm ega hea juhtkonna suhtumine. Näitajate suhtes on need tegurid jõuetud.

Auditeerime KPI süsteemi

KPI süsteemi juurutamine ja seadistamine pole veel kõik. Peate mõistma: teie rakendatud süsteem pole üks kord ja kõik. Äris on asjad pidevas muutumises. Iga muudatusega võib osutuda vajalikuks KPI süsteemi kohandamine. Peate selleks valmis olema.

Kui peate KPI-süsteemi kohandama, mõelge välja, millised näitajad pole enam asjakohased, millised tuleb välja vahetada ja kes peaks vastutama uute näitajate eest. Süsteemi parandamine on lihtsam kui nullist ülesehitamine.

Korrigeerimist vajab ka motivatsioonisüsteem. Kõige parem on seda teha töötajate kaasamisega. Igal töötajal on isiklikud eesmärgid. Ja motivatsioonisüsteem toimib kõige paremini siis, kui nii sina kui ka töötaja mõistad, mida ta tahab ja mida ta peab ettevõtte heaks tegema, et oma isiklikud eesmärgid ellu viia. Kui töötaja soovib teenida 150 tuhat kuus, olgu tema palk 75 ja ülejäänu lisatasud. Nii saab ta aru, et on väärt 75 tuhat, kuid eduka professionaalina võib ta teenida 150.

Pea meeles

• Saate aru, millised näitajad mõjutavad kasumit ja kes ettevõttes neid mõjutavad.
• Valige põhinäitajad, millel on kasumile kõige suurem mõju, ja määrake nende eest vastutus. Määrake iga osakonna jaoks 2–3 selget KPI-d.
• Motiveerige töötajaid nende peamiste tulemusnäitajatega.
• Jälgige, kas töötajad täidavad eesmärke.
• Kui näitajaid ei saavutata, mõelge välja, mis on põhjus. Kui töötaja vajab abi, siis aidake. Kui see nii on, asendage see teisega.
• Pidevalt auditeeri KPI süsteemi ja motivatsiooni. Tehke muudatusi, kui mõistate, et süsteem neid vajab.

KPI süsteem jõudis Venemaa ettevõtete praktikasse mitu aastat tagasi. Praegu ei ole Venemaa ettevõtete peamiste tulemusnäitajate hindamise ühtset metoodikat välja töötatud, kasutatakse välismaiste näitajate komplekti.

Peamised tulemusnäitajad KPI - mis see on

KPI (Key Performance Indicator) – põhilised tulemusnäitajad – kvantitatiivsete näitajate süsteem, mis kajastab iga töötaja töötulemust.

KPI süsteemi eeliseks on personali aktiivne motivatsioon ja võrreldavad näitajad. Tõhusus on suhteline näitaja, mis hõlmab kõiki töötajate tegevusvaldkondi ja väljendab tulemusi kvantitatiivselt. Optimaalne KPI-de arv ühe töötaja kohta ei ole suurem kui viis.

On mitmeid KPI-de alamrühmi, mis on seotud järgmiste toimivustulemustega.

• kuluartikkel - kulutatud ressursside hulk (väärtuses);
• jõudlusartikkel - tootmisvõimsuse kasutamise protsent;
• tõhususe artikkel - näitajad, mis iseloomustavad ühe näitaja ja teise suhet (näiteks tulude ja kulude suhe);
• artikli tulemused – tegevuse tulemuse kvantitatiivne väljendus.

Olemas mitu KPI süsteemi väljatöötamise põhimõtet: näitaja peaks olema kvantitatiivselt mõõdetav, seotud ettevõtte tegevuse tulemustega, tulemuse mõõtmine ei tohiks olla kulukas (ajaliselt ja ressursikasutuselt).

Paljud peamised tulemusnäitajad on omavahel seotud, mistõttu on parimate tulemuste saavutamiseks soovitatav teha koostööd mitmel osakonnal ja spetsialistil. Samuti peaksid erinevate tasandite juhid oma tegevusi töötajate suhtes koordineerima, et tõsta tegevuste efektiivsust ja tulemusnäitajaid.

Näitajate tüübid

Peamised tulemusnäitajad võib jagada kahte tüüpi – operatiivsed ja strateegilised.

Tegevusnäitajad kajastavad ettevõtte ja selle allüksuste praegust tegevust, võimaldavad kohandada eesmärke ja eesmärke vastavalt muutuvatele tingimustele. Need iseloomustavad tootmise korralduse kvaliteeti, tooraine tarnimist, valmistatud tooteid.

Strateegilised näitajad kajastavad ettevõtte perioodi tegevuse tulemust, võimaldavad korrigeerida järgmise perioodi plaane. Need iseloomustavad rahavoogusid, nende alusel arvutatakse välja ettevõtte tulemusnäitajad (näiteks).

Milleks KPI-sid kasutatakse?

KPI-sid kasutatakse eesmärkide ja eesmärkide kvantifitseerimiseks. Pärast indikaatorite aruande koostamist on võimalik hinnata, kuidas saavutati planeeritud tulemused, kui täpsed ja õiged olid kavandatud näitajad.

Seejärel aitavad peamised tulemusnäitajad kohandada taktikalisi ja strateegilisi eesmärke.

Tulemusega on "seotud" kogu KPI süsteem, kui indikaator eesmärgi saavutamist kuidagi ei mõjuta, ei saa seda selles süsteemis omistada.

Tehnika põhineb kahel teoorial - eesmärkide kontrollimise ja läbivaatamise idee ning eesmärkide järgi juhtimine. Teooria olemus on taandatud võimalusele ennustada püstitatud eesmärkide tulemusi ja planeerida nende saavutamist KPI rakendamise kaudu.

Süsteemi kasutatakse selleks, et töötajad jooksvaid tööülesandeid täites ei unustaks oma eesmärkide elluviimist. Kui KPI on täidetud, siis töötajaid premeeritakse, mis on töötajatele tugev motivatsioon.

Peamised tulemusnäitajad on tunnustatud kui üks tõhusamaid ergutussüsteeme ja üks arenenumaid motivatsioonisüsteeme ettevõttes.

Tavaliselt kasutatakse KPI-sid haldus- ja juhtimispersonali (juhid, direktorid, majandusteadlased jne) töö hindamiseks.

Müügis

Peamised müüginäitajad arvutatakse järgmiste näitajate alusel:

• tulud;
• müügikasum;
• tootmiskulud;
• defektsete toodete protsent;
• käibevara suurus;
• varude väärtus.

Tootmises

Tootmise peamised tulemusnäitajad arvutatakse järgmiste näitajate alusel:

• tooraine keskmine päevane tarbimine;
• lõpetamata toodangu maht ja laoseisud;
• töötajate tööviljakus;
• muud tootmiskulud;
• seadmete remont;
• valmistoodete ladustamine.

Näited KPI-dest erinevate erialade esindajatele

Video, mis selgitab, miks peaksite äriprotsesside loomisel KPI-süsteemi juurutama:

Arutelu (10)

KPI on üks vahendeid töötajate palkade säästmiseks. Mida paremini nad töötavad, seda rohkem iga kuu tõstavad nad plaani "sõltumatutel põhjustel". Sellest tulenevalt on palk alati 65–80 protsenti deklareeritust. See sõltub sellest, mis ajakava teile pandi ja kuidas teised töötajad tootlikke ressursse hankisid. Selle tulemusena haaramine, jagamine, konfliktid.

Kui see on stimuleerimine ja suurenenud motivatsioon, siis on see mõistetav, kuid kui see on lihtsalt intensiivsema töö eest makstav tasu, siis on see ropp. Tööandja võtab indikaatorid laest ja seob mind nende "soovide nimekirjadega" ning sellest tulenevalt demotiveerib mind, kui ma seda ei tee. Sellest tulenevalt otsin tööd. Sest ma saan aru, mis on reaalne müük ja kui palju ma ettevõttele kasumit toon. Kui näitajaid võtta lihtsalt käigu pealt, võtmata arvesse turgu, majandusolukorda ja muud, siis on see tee eikuhugi. Kogu lääne oskusteabe omab reeglina analooge isegi praktikas või on välja töötatud NSV Liidus. Kõik need kokkuhoidlikkus ja linaks on sealt pärit. Asjaolu, et me võtame kasutusele mõned täiustatud kogemused, on täielik illusioon. Lihtsalt reaalse intellektuaalse tegevuse tase riigis on ülimalt madal. Üle selle, mis peaks olema all. Aeg näitab, et see on ummiktee. Me ei ole hiinlased.

1. KPI juurutamine ettevõttes on alati keeruline protsess, eriti kui kõik on vastu. Abiks võib olla väline konsultant või ettevõte, kes selliste küsimustega tegeleb.

   KPI kasutuselevõtt on ajendatud organisatsiooni (ettevõtte) kui terviku efektiivsuse tõusust, arvestades iga töötaja tootlust. Ja kui töötasude ja lisatasude määruses on kõik tingimused ja põhinäitajad iga ametikoha kohta läbi räägitud, siis kas see ei aita kaasa iga inimese töötulemuste tulemuslikkusele ja üldiselt? Kas KPI juurutamine pole ratta leiutis?

   KPI-de kasutamisel peate mõnel juhul kasutama spetsiaalseid aruandlustööriistu. Lisaks tuleb kellelegi töötajatest anda korraldus vajalike andmete kogumiseks ja analüüsimiseks ning teie omakorda peate läbi viima kontrolli. Kui ettevõtte töös toimuvad muudatused on privaatsed, peate jälgima sagedasi KPI muutusi ja uurima selliste muutuste põhjuseid. Seetõttu hinda esmalt oma ressursse ja võimalusi, väärtusta oma aega. Peate selgelt mõistma, kuidas saate KPI-de rakendamisel kulutatud jõupingutustest kasu.

   Võtmenäitajad on üks olulisemaid vahendeid ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks. See on nagu spordis – näitajate mõõtmine aitab iseenesest kaasa tulemuste tõusule. Muidugi pole KPI-de rakendamine ka väljakutseteta – sageli saboteerivad töötajad meetodeid, mis panevad nad rohkem pingutama. Kasumlikuma ja juhitavama äri tulemus õigustab aga pingutust enam kui.

Tere! Selles artiklis räägime KPI süsteemist.

Täna õpid:

1. Mis on KPI.
2. Kuidas seda näitajat arvutada.
3. Kuidas juurutada KPI süsteemi ettevõttes.
4. Selle süsteemi plusside ja miinuste kohta.

Mis on KPI lihtsate sõnadega

KPI - see on koefitsient, mis määrab konkreetse ettevõtte efektiivsuse: kui hästi see toimib, kas see saavutab oma eesmärgid.

Selle lühendi dekodeerimine on järgmine - Peamised jõudlusnäitajad, mis tavaliselt tõlgitakse vene keelde kui "peamised jõudlusnäitajad".

Sõna "võti" tähendab sõna-sõnalt tõlgituna "võtit", "oluline", "indikaatorid" - "näitajad", "näitajad", kuid sõna "jõudlus" puhul on tõlkimisel raskusi, kuna seda on raske tõlgendada. siin üheselt. On olemas standard, mis annab selle sõna kõige õigema tõlke, jagades selle kaheks terminiks: tõhusus ja tõhusus. Efektiivsus näitab, kuidas on seotud kulutatud vahendid ja saavutatud tulemused, ning tulemuslikkus – kuivõrd õnnestus ettevõttel planeeritud tulemus saavutada.

Seetõttu on õigem tõlkida KPI kui "peamine tulemusnäitaja". Lihtsamalt öeldes, nii-öelda mannekeenide puhul, näete, et see süsteem aitab mõista, milliseid meetmeid on vaja tõhususe parandamiseks võtta. Tõhusus hõlmab kõiki kindlaksmääratud aja jooksul tehtud toiminguid, aga ka kasu, mida ettevõte saab igalt töötajalt.

KPI näitajad on järgmised:

• Toimivuse KPI-d- näitab kulutatud raha ja ajaressursi suhet saavutatud tulemusega;
• Kulu KPI-d- näitab, kui palju ressursse on kaasatud;
• KPI tulemus- illustreerib ülesannete täitmisel saadud tulemust.

Kuna seda süsteemi pole lihtne rakendada, peaksite järgima teatud reegleid ja põhimõtteid, mis võivad KPI-le üleminekul saada asendamatuteks abimeesteks:

1. 10/80/10 reegel. See ütleb, et ettevõte peab määratlema 10 peamist tulemusnäitajat, 80 tulemusnäitajat ja 10 tulemuslikkuse näitajat. Ei ole soovitatav kasutada palju rohkem KPI-sid, sest see on täis juhtide ülekoormamist mittevajaliku ebavajaliku tööga ning juhid tegelevad kindlasti ka selle põhjuste väljaselgitamisega, miks tulemust üldse vähe mõjutavad näitajad ei vasta.
2. Tootmisnäitajate ja strateegilise plaani kooskõlastamine. Toimivusnäitajatel pole väärtust, kui need ei ole korrelatsioonis praeguste kriitiliste eduteguritega (CSF), mis on kombineeritud tasakaalustatud tulemuskaardis (BSC) ja .
3. Juhitavus ja juhitavus. Ettevõtte igale oma näitaja eest vastutavale divisjonile tuleb tagada vahendid selle haldamiseks. Tulemust tuleb kontrollida.
4. Integreerige jõudluse mõõtmise, aruandluse ja jõudluse parandamise protsessid. Vaja on kehtestada näitajate hindamise ja aruandluse kord, mis sunnib töötajaid vajalike konkreetsete tegevusteni. Sel eesmärgil tuleks korraldada aruandluskoosolekud, et arutada lahendatavat küsimust.
5. Partnerlus. Tootlikkuse edukaks tõstmiseks tasub kõigi kaasatud töötajate vahel luua partnerlussuhteid. Seetõttu tuleb koos välja töötada viis uue süsteemi juurutamiseks. See võimaldab kõigil mõista, mis on innovatsiooni eelised, ning veenduda muutuste vajalikkuses.
6. Jõupingutuste ülekandmine põhisuundadele. Tootlikkuse tõstmiseks on vaja laiendada spetsialistide volitusi: aidata kaasa, pakkuda oma KPI-de väljatöötamist, koolitada.

Kuidas arvutada KPI-d

Lõige 1. KPI arvutamiseks peate valima kolm kuni viis tulemusnäitajat, mis on spetsialisti hindamise kriteeriumid. Näiteks Interneti-turundaja jaoks võivad need olla järgmised:

1. Spetsialisti poolt saidile meelitatud külastajate arv.
2. Joonis, mis näitab, kui palju oste sooritasid kliendid, kes on ettevõttega varem ühendust võtnud.
3. Kiiduväärt soovituste, klientide vastuste arv sotsiaalvõrgustikes või organisatsiooni veebisaidil pärast toote või teenuse ostmist.

1. uued kliendid - 0,5;
2. ostjad, kes tegid teise tellimuse - 0,25;
3. positiivsed soovitused - 0,25.

Punkt 3. Nüüd peate analüüsima kõigi valitud näitajate viimase kuue kuu andmeid ja koostama plaani:

Punkt 4. Järgmine samm on KPI näitajate arvutamine Excelis. Vajalik on kasutada KPI arvutamise valemit: KPI indeks = KPI kaal * Fakt / eesmärk.

Siin on eesmärk see näitaja, mille töötaja peab plaani järgi saavutama ja fakt on see, mida ta on reaalselt välja töötanud. Lõppnäitaja on 113,70%, see on hea tulemus, samas kui tabelit lähemalt vaadata, siis on näha, et turundaja ei täitnud täielikult planeeritud norme.

Punkt 5. Arvutame töötasu. Lähtume sellest, et turundaja kogutulu on 800 dollarit, millest fikseeritud osa (palk) on 560 dollarit ja muutuja (boonus) 240 dollarit. 100% indeksi korral on töötajal õigus saada palka ja täispreemiat, kuid plaani ületäitumise tõttu saab turundaja täiendavaid boonuseid 13,7% boonusosast ehk $ 32.88. Selle tulemusena on töötaja palk 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Kuid kui töötaja plaani ei täida ja tema tulemusnäitaja on alla 99%, vähendatakse preemia suurust proportsionaalselt.

Selliste arvutuste ja tabeli koostamise abil näete probleeme ja raskusi, millega Interneti-turundaja silmitsi seisab.

Kehv tulemus võib tuleneda sellest, et plaan on valesti koostatud või lojaalsusstrateegia ise on vale. Probleemne valdkond vajab kontrolli all hoidmist ja kui aja jooksul asi ei parane, siis õige väljapääs olukorrast on tulemusnäitajate muutmine.

Tänu sellele lähenemisele kujuneb arusaam KPI tööpõhimõttest. Eesmärkidele keskendudes saab arvutust täiendada uute väärtustega. See võib olla trahvide süsteem, lahendatud ja lahendamata probleemide arv ja palju muud. Näiteks kui plaanijärgne töö on tehtud alla 70%, ei saa töötaja preemiat üldse.

On ka alternatiivne viis palkade arvutamiseks vastavalt plaani täitmise protsendile:

KPI praktikas

KPI-näitajat kasutavad peaaegu kõik otsemüügiga tegelevad ettevõtted. Mõelge mõnele näitele müügijuhi jaoks. Olles vastu võtnud kinnitatud põhinäitajad, näeb ta oma tegevusest selget pilti: talle saab selgeks, kui palju kaupa on teatud sissetuleku saavutamiseks vaja müüa, milliseid.

Kindlustuskonsultandi jaoks, kes on oma erialal uus, oleks optimaalne tulemusnäitaja 1/10: ühe kindlustuspoliisi müümiseks on vaja kohtuda 10 potentsiaalse ostjaga.

Samuti on tulemus KPI, näiteks "uute klientide arv ei ole väiksem kui n", "müügimaht ei ole väiksem kui n" jne. Need näitajad on personaalsed ja parem on, kui nende arv on väiksem kui n. 5, ja mis kõige tähtsam, need peaksid olema kergesti mõõdetavad ja selgelt liigendatud.

Lisaks töötajate motiveerimisele kasutavad ettevõtete juhid KPI-d oma alluvate töö analüüsimise vahendina.

See süsteem võimaldab selgelt näha lünki tegevustes ja millises etapis need tekkisid. Näiteks peab ülemus arvet juhi kliendibaasi üle, mitu kõnet ja koosolekut töötaja teeb. Kui need näitajad on piisavas mahus täidetud, kuid müüki on vähe, võib järeldada, et töötajal puuduvad edukaks tööks teatud teadmised, oskused või isikuomadused.

KPI ja ettevõtte planeerimine

KPI näitajaid saab kasutada tegevuste planeerimisel ja monitooringul. Pärast töö tegemist mõõdetakse tegelikke näitajaid ning kui need oluliselt kalduvad planeeritust halvemaks, siis analüüsitakse ja korrigeeritakse edasisi tegevusi. Kuna kõik näitajad on reaalse protsessi poolt "dikteeritud", mitte iseseisvalt leiutatud, aitab selline planeerimine kaasa organisatsiooni vajalike eesmärkide saavutamisele.

Kuidas motiveerida töötajaid KPI-sid saavutama

Tänu KPI süsteemi kasutamisele fikseeritakse tööjõu eest tasumisel planeeritud ja tegelikud näitajad, mis annab juhile selge arusaama, kuidas ja milleks töötajat motiveerida. Samas näeb töötaja selgelt ka oma töö plusse ja miinuseid ning on teadlik sellest, millised tegevused võivad talle tasu tuua ning millise karistuse eest tuleb maksta.

Näiteks müüs kindlustuskonsultant planeeritust rohkem kindlustuspoliise ja laiendas kliendibaasi paljude uute klientidega. Seega ületas ta plaani ja lisaks palgale saab ta lisatasu preemia näol. Teisest küljest, kui sama juht müüs plaanitust palju vähem poliise, võib ta preemiast sootuks ilma jääda ja saada “palja” palga, sest isiklik sooritus jääb madalaks.

Töötajaid saab aga motiveerida mitte ainult rahaga.

Näitajate saavutamise eest võite premeerida huvitavate ettevõtte tasuliste koolituste, plaanivälise puhkepäevade, kingituste ja muude "porganditega", mis inspireerivad töötajat mitte vähem kui raha. Aga sel juhul on töötaja palk alati fikseeritud ning KPI süsteemi järgi arvestatakse punkte, mida töötaja saab vahetada soovitud lisatasude vastu.

Töötajate KPI loomiseks tuleb keskenduda kõigi töötajate ühisele eesmärgile ja tugevale motivatsioonile. Huvitatud spetsialistide meeskonnas töötamine nagu kellavärk võib viia ettevõtte kõigi eesmärkide saavutamiseni lühikese ajaga.

Millal pole KPI-d vaja?

Äsja eksisteerimist alustanud noores ettevõttes ei tasu KPI süsteemi kasutusele võtta. Juhtimissüsteem pole siin veel välja kujunenud ning edukas areng on tänu peadirektori tööle. Kõige sagedamini täidab ta ka finants- ja personalispetsialistide ülesandeid.

Samuti ei tohiks te KPI-sid rakendada nendes osakondades, mis võivad seetõttu ettevõtte teisi osakondi negatiivselt mõjutada. Näiteks IT-teenus, mille esindajad peavad võimalikult kiiresti lahendama neile tekkinud probleemid (kontoritehnika remont). Lõppude lõpuks juhtub, et mõne töötaja arvuti ütles üles ja töö katkes ning kogu osakond sõltub selle töötaja tööst.

Kui IT-spetsialisti palka arvestatakse KPI süsteemi järgi, siis ta kohe tööle ei lähe. Kõigepealt tuleb esitada taotlus kahju kõrvaldamiseks. See taotlus peab olema kooskõlastatud IT-osakonna vanemspetsialistiga, misjärel on ülesanne realiseerimise järjekorda ja ootab läbivaatamist.

Sellest tulenevalt võtab 5 minutiga täitmine palju kauem aega, mille käigus kogu osakonna töö, kus üks arvuti on katki läinud, ei liigu üldse.

Sellepärast on kasulik KPI süsteem targalt juurutada, sest muidu võib see palju kurja teha.

Vead KPI-de rakendamisel

Kõige tavalisem viga on KPI-de kasutuselevõtt ainult statistika jaoks.

Lõppkokkuvõttes selgub, et ühe divisjoni näitajatel pole mingit seost teise divisjoni näitajatega.

Näiteks ühe ettevõtte tarneteenus vajas kulusid kärpima. Seetõttu ostsid töötajad tooraine allahindlusega saamiseks seda suurtes kogustes ja ostsid ka defektiga kaupu. See tõi kaasa ladude ülerahvastatuse, toorainete rahaliste vahendite külmumise, mis blokeeris kõik eelised.

Vahepeal oli tootmisosakonnal oma prioriteetne näitaja - tootmisseadmete kasutusmäär. Aja tõhusaks kasutamiseks jagasid töötajad teatud tooteid, et säästa väärtuslikke minuteid tööpinkide ümberehitamisel. Kuid see mõjutas paratamatult müügiplaani elluviimist kommertsosakonna poolt, kuna puudus vajalik sortiment ja konkreetsel ajavahemikul sai klient osta ainult ühte tüüpi tooteid.

Selle tulemusena on kujunenud olukord, kus igaüks tõmbab teki enda peale ja keegi ei jõua eesmärgini. Tulemus viidi nullini ja kogu töö tehti asjata.

Veel üks levinud viga on keskendumine ainult tulemuseks olevatele materiaalsetele näitajatele: müük, sissetulek jne. Kuid ainult siis, kui võtmenäitajad pole rahalised, vaid oma olemuselt proaktiivsed, on võimalik eesmärke palju tõhusamalt saavutada.

Näiteks mitu kõnet peaks müügijuht tegema, mitu koosolekut pidama, mitu lepingut sõlmima, et saavutada sama tulemus KPI? Just sellistele mitterahalistele teguritele tuginedes tuleks üles ehitada töötajate motivatsioonisüsteem ning osakonnajuhatajad peaksid lähtuma otseselt rahalistest teguritest.

Ja ka tõsine viga on olukord, kui selle või selle näitaja eest vastutavaid isikuid ei näidata. Näiteks soodustuste järjekord ei tähenda preemiate maksmist ega nende vähendamist juhi poolt plaani täitmise või mittetäitmise eest. Sel juhul ei saa ülemus vastutada alluvate tegude eest, sest tal pole võimalust neid mõjutada.

KPI süsteemi juurutamise plussid ja miinused

KPI-süsteemi kallal töötamisel on palju eeliseid:

• On kindlaks tehtud, et sellise süsteemiga ettevõtetes töötavad töötajad 20-30% efektiivsemalt.
• Spetsialistid saavad selgelt aru, millised ülesanded on prioriteetsed ja kuidas neid täita.
• Hästi juurutatud näitajate süsteemiga hõlbustatakse oluliselt ettevõtte tegevuse kontrolli, mille tõttu avastatakse probleemid juba nende tekkimise staadiumis ja need lahendatakse ilma, et oleks aega kahju tekitada.
• Palga arvutamisel kehtib õigluse printsiip: kes hoolsalt tööd teeb, saab rohkem. See võimaldab organisatsioonil säilitada väärtuslikke töötajaid.
• Palgafondist saab personali motiveerimise vahend, mitte aga peamine kuluallikas.

Seal on KPI süsteem ja puudused. Esiteks on puuduseks see, et rakendamisele kulub palju aega ja vaeva, sest kõik näitajad tuleb üksikasjalikult välja töötada. Tõenäoliselt on vaja töötajaid ümber koolitada, selgitada neile teavet muutuvate töötingimuste ja uute ülesannete kohta.

Peamine puudus on aga see, et lõpptulemust ei hinnata alati õigesti. Seda saab vältida, kui süsteemi arendamise etapis on kriteeriumid, mille järgi qipiaid hinnatakse, veatult sõnastatud.

Selle märkme kirjutamiseks  kulus:

• Sõita 68338 kilomeetrit.
• 72 töötundi kirjavahetuseks.
• 423 töötundi katseteks 30-liikmelise meeskonnaga.
• 88 tundi ettekannete ja ettekannete koostamiseks konverentsidel.
• Järelpeol tarkade inimestega vestluseks 17 tassi kohvi.
• Umbes 25 tundi selle teksti tippimiseks ja vigade parandamiseks :).
• Surnuks piinatud copywriter, kes oli sunnitud sõeluma minu mustandeid, helisalvestisi ja üldiselt tänu talle.

Palju raha ja aega. Kõige kulukam (närvide, aja ja raha mõttes) oli ehk minu enda meeskonnas tehtud katse, mida meenutades on mul ülimalt piinlik. Aga sellest lähemalt allpool.

Varem või hiljem tekib ilmselt igal lavastajal soov õiglaselt maksta. Tehtud töö eest. Ja paljud inimesed üritavad nüüd rakendada KPI-sid (põhinäitajaid). See toimib järgmiselt: ettevõtte omanikuna määrate töötajatele konkreetsed eesmärgid. Nad saavutavad või ei saavuta oma eesmärke töö käigus. Kes on jõudnud - väljastatakse kukkel (rahaline boonus).

Selle lähenemisviisi mõte on õiglaselt maksta. Kui palju olete teeninud - nii palju olete saanud. See on aus, see on loogiline, see on imeline!

Noh, see on loogiline, et:

• Müüjad peavad määrama protsendi käibest. Hundid peavad olema näljased. (Jah, on ka alternatiivne arvamus, et sellise lähenemise rakendamine tähendab "endale täiendava maksu kehtestamist." Aga minu jaoks on siin kõik aus :-)).
• Kontoriplankton – määra palk. Stabiilsus on nende jaoks väga oluline olemasolu tingimus.

Kuid loominguliste üksustega (disainerid, programmeerijad) on kõik palju keerulisem.

Viisime hiljuti läbi riigi juhtivate digiagentuuride ja veebistuudiote juhtide küsitluse teemal “kuidas kasutate KPI-d seoses loomeüksuste tööga”, mille tulemusena saime sellise pildi:

Mõned ettevõtted (15%) kasutavad programmeerijate ja disainerite jõudluse hindamiseks KPI-sid.

Umbes 25% ettevõtetest rakendab hetkel KPI-sid / kohtab ettevõttesisest vastupanu või töötab lihtsustatud skeemi järgi.

Ligikaudu 30% ettevõtetest maksab töötajatele palka juhtide subjektiivsete hinnangute alusel. Õigemini, 30% tunnistab seda ;-)
Ülejäänud 30% ei tunnista üles.

Kõige huvitavam on see, et paljud on proovinud KPI-sid rakendada või proovivad praegu. Ja mitte eriti edukas. See ei tähenda, et KPI on halb. Halvasti valmistatud toitu on võimatu süüa. Võib-olla me lihtsalt ei tea, kuidas seda KPI-d ette valmistada?

Kuid statistika näitab, et valdaval enamusel on rakendamisega raskusi. Ja tekib kahtlus, et sama probleem on kõigil ühine. Proovime selle välja mõelda.

Esimene asi, millega peate KPI rakendamisel silmitsi seisma, on meeskonna vastupanu

Tekib küsimus: Mis juhib arendajaid KPI-de rakendamisel kõige enam?

Pärast mitmeid katseid ja küsitlusi kolleegide seas tuvastasime 6 peamist põhjust:

1. Hirm uudsuse ees. Kõik kardavad totaalselt uuendusi, arvates, et läheb hullemaks (vähem raha, rohkem tööd jne).
2. Läbipaistmatu skeem. Kasutades mitme parameetriga hüvitisskeemi, suurendame riski, et töötajad ei saa sellest aru. Inimesed on pettunud ja demotiveeritud, kui nad ei saa täpselt aru, kuidas nad saavad parimaid tulemusi saavutada või miks nad saavad järsku vähem raha.
3. "Miks nii palju?" Jah, ka seda juhtub. Kui skeem on üles ehitatud nii, et selle kuu tulemus ilmub alles kahe-kolme pärast. “Sel kuul töötasin kehvemini, aga sain rohkem. Nii et eelmisel korral ma ei saanud sellest aru. Juhtkond on idioodid, nad ei saa minu tööst midagi aru!
4. Töötaja pulsisagedus. Peaaegu võimatu on sisse saada inimese enesetundesse ja anda talle "õiglane" boonus.
5. Mittetäielik sõltuvus saavutuskriteeriumid töötajalt. Näiteks ei ole täielikult kujundaja otsustada, kas tema joonistatud kavand müüakse maha või tuleb teha 50 töötlust.
6. Aruanded. Ma ei tea kedagi, kellele meeldiks aruandeid kirjutada, ajakulu kirja panna, "täpseid kuupäevi" lubada.

Kui vaatate seda loendit tähelepanelikult, näete, et enamik väiteid on seotud valiku, kaalutlemise, läbipaistvuse ja kriteeriumide adekvaatsusega.

OKEI. Niisiis, peate lihtsalt leidma head kriteeriumid!

Noh, need, kes mõistavad kõiki, kes ei tõuse kellelegi kõrgele, keda on lihtne isegi intervjuul selgitada. Ja nii, et kõik oli aus ja ma tahtsin aina rohkem tööd teha.

Üldiselt proovime leida häid kriteeriume. (Muide, "Hea" – kellele?). Meil on kolm peamist mõjutatud sidusrühma: stuudio omanik, klient ja arendajad.

Mis saab olla hea kriteerium kliendi seisukohast? Tavaliselt taandub kõik rahale (noh, või mõnele tegelikule tulemusele):

• ROI – Jämedalt öeldes on see "rahasüstide tulu". Majandusteadlaste tuletatud näitaja ei ole arendajatele täiesti rakendatav: nad ei saa ju oma töö tasuvust kontrollida ja seda liikvel olles rahas mõõta. See tähendab, et nad ei saa indikaatorit otseselt mõjutada.
• Funktsiooni madal hind. Kliendile on kasulik omada odavat funktsiooni. Ja arendaja jaoks on see mustri paus ("Kuidas see on: saan odavalt töötamise eest rohkem raha?").
• Rahulolu aste. Ma ei tea, kuidas seda arvutada, aga arvestades, et inimesed tahavad õnne või vähemalt vähem auru (Dmitry Satin), siis saame pakkuda isegi sellist valemit:

Tegelikkus on praegu aga selline, et tulla pakkuma näiteks disainerile tema palga sõltuvust tellija efemeersest “rahulolust” on garanteeritud võimalus disainerita jääda. Selle teema toimima hakkamiseks on vaja väga tõsist kriisi. Või palju häid lisadisainereid.

• Vabastamise kuupäev. Kõik tundub olevat loogiline: anname projekti õigel ajal üle - saame palju raha, anname üle enne tähtaega - saame veelgi rohkem raha. Indikaator sobib, kuid sellel on juba tuvastatud probleem: kõik ei sõltu arendajast. Tähtajad tekivad enamasti kliendihalduse poolelt. (Siit õiglane: “Miks ma peaksin palgas kaotama, kuigi see juht ei löönud kliendilt sisu välja?”).

OKEI. Need kriteeriumid, mis on kliendile head, ei ole ilmselt head arendajale. (Mul pole illusioone, nüüd saate hõlpsalt välja mõelda veel 200 tükki erinevaid äritegevuse jaoks olulisi kriteeriume. Kirjutage ja arutage kommentaarides :))

Kuid saate mõõta JÕUDLUST! See on nii lihtne!

Või mitte? Kuidas seda mõõta? Kui ma aia värvisin, on kõik ilmne. Kuid sellel on konks. Meie tööstuses on palju mõtlevaid, loovaid, andekaid inimesi ja keegi ei värvi piirdeid. Vaatame programmeerijate näidet. Millised head tulemuslikkuse mõõdikud siis meelde tulevad?

• KSLOC. Kas sa tead, mis see on? Ja mis on hindu kood – kas tead? Rakenda – uuri välja. KSLOC on tuhandete koodiridade arv. Kui seote selle näitaja palgaga, siis oodake tuhandeid ridu copy-paste. Üks mu sõber sai kuskil Bangalores täidetud tellimuse - php skripti, ainult kümne dollari eest, aga koguni 20 MB eest. Ja ta töötas!
• Mingi jama kogus tunnis (WTF/h). Päevas joonistatud lehtede arv, tunnis rakendatud funktsioonide arv jne. Tundub, et see on tavaline mõõdik – midagi saab tegelikult välja arvutada ja maiuspalade jagamiseks kasutada. Tekib aga eelmise punktiga sarnane probleem: kvaliteedi langus kvantiteedi arvelt, tehnoloogilise võla kasv. Motivatsioon, huvi, rahulolu – kõik kukub kiiresti alla. Sellest tulenevalt käive ja madal kvalifikatsioon.
• Vigade arv. Mida vähem vigu, seda rohkem maksame. Kõik on loogiline, kas pole? Mitte päris. Kas teie stuudios on rakendatud bugtracker? Kui jah, siis unusta see. Teie testijad lepivad teie programmeerijatega peagi kokku, kui palju vigu kirjutada ja kui palju mitte, et see ei oleks mõlema poole kahjuks.
• Töötlemine."Kui jääte tööle hiljaks, ei tööta te hästi." Kas see on ka loogiline? Võitleme ületöötamisega, näiteks lülitame elekter välja pärast kella 18.00. Siinkohal tuleb aga meeles pidada, et arendaja psühholoogia erineb põhimõtteliselt kontoriplanktoni psühholoogiast: kui ta istub õhtuni, siis on tal huvi (ja seda tuleks julgustada).

Inimesed töötavad meie valdkonnas peamiselt seetõttu, et neil on selle vastu huvi.

Ärge sekkuge rumalatesse ettevõtte reeglitesse.

• fookusfaktor. See mõõdik jõudis meile minu lemmik Scrumilt. Näitab, kui palju ülesanne oleks ideaalis pidanud võtma ja kui palju see lõpuks oli. Meeskonna "koondumine" projektile. Kas selle kriteeriumi alusel on võimalik raha maksta? Päris, aga kui teie juhid pole "tehnikud", siis programmeerijad hindavad ajaprognoose teadlikult üle, minimeerides oma riske. Sellise lähenemise tagajärjeks on tähtajad venivad, klient on nördinud (või ei osta sinult). Jah, ja iga kohtumine muutub 10 minutiga tüllideks ja vaidlusteks.
• Kiirus. Ka Scrumilt. Kurikuulus "etendus". See on siin pigem mitteilmne, humanitaarteadused võivad lõigu vahele jätta.

Võimaldab ennustada, mitu ülesannet suudab meeskond järgmisel etapil sooritada, olenevalt sellest, kui palju nad eelmisel etapil täitsid. Probleemid on samad, mis fookusteguril, pluss lisandub veel üks. Sageli hakkab juht (eriti kogenematu), kes tajub, et meeskonna tulemuslikkust saab "mõõta", seda tööriista kasutama "teises suunas". Kuid kiirus ei saa olla täpne kriteerium, sest näitab, kui kaua võib sama ülesanne samadel tingimustel sama meeskonna poolt sooritada. Pärast ülesande täitmist on aga meeskond juba muutunud: on saanud kogemusi, kuidas just seda ülesannet lahendada. Ja mõõdik ei tööta uuesti.

• tsükli aeg. Kui kiiresti möödub aeg hetkest, mil tekkis idee projektis funktsiooni rakendada, kuni hetkeni, mil see valmis sai.

Mulle isiklikult see mõõdik väga meeldib. Üks peamisi, mida tuleks mõõta ja optimeerida. Kuid arendajad seda tegurit otseselt ei mõjuta. See on väga kõrge taseme mõõdik. Kui hakkate meeskonnale palka maksma nende tsükliaja järgi, tähendab see, et juhina ei püüa lahendada meeskonna probleeme ja mõista protsesse, vaid lihtsalt kannate kõik meeskonnale.

Katse muuta arendaja palk sõltuvaks kõrgetasemelisest mõõdikust on tõend juhi impotentsusest

Niisiis, kas meeskonna efektiivsust on võimalik mõõta? Jah, saate, eriti kuna oleme selle jaoks kirjutanud kümmekond näitajat. Ja veel kümmekond-kaks võib kommentaarides mõelda. Teine küsimus, kas arendaja palka tasub näitajatest sõltuvaks teha? Nüüd on see riskantne.

Hakkan tööle ja teen oma tööd – see on hea, sest olen professionaal ja see on minu jaoks huvitav. Aga kui nad hakkavad mulle lollide mõõdikutega mäda laiali ajama, siis ma optimeerin need lollid mõõdikud. Kirjutan 1000 rida või joonistan 10 sitta kavandit päevas. Ja minu tööhuvi kuivab väga-väga kiiresti, ma hakkan rumalalt tainast tahtma. Seda nimetatakse sisemise motivatsiooni asendamiseks välise motivatsiooniga.

Lugu hullust

Kord sattus “mu hea sõber” stuudio juht vaimustusse mõttest kehtestada väga õiglane palk, kus arvestataks hunniku parameetreid. Loomulikult läheneti asjale suures plaanis. Kirjutas terve hulga kriteeriume, näiteks:

- töötatud inimtundide ja tegelike töötundide kuuplaan;

- kvartali müügiplaan;

- hoolealuste arv ja nende töötasud;

- klientide positiivse suhtluse hulk (rahulolu);

- kliendi korduvate taotluste arv uute projektidega;

- auhinnad erialastel võistlustel;

— negatiivne suhtlus kliendiga;

- QA leitud vigade arv;

- nõuete kasv;

- kliendi poolt leitud vigade arv pärast projekti algust;

raamatute lugemine, artiklite kirjutamine.

Ja veel 20 tükki.(Kasulik nimekiri, võta ;-)).

Kõik see viidi ühte süsteemi. Loomulikult pidi süsteem olema tasakaalus. Seetõttu otsustati esimestel kuudel see kalibreerida virtuaalsetel "ümbristel". Mõeldi välja suur tahvel, millele joonistati töötajate nimekiri. Tahvlile riputati erinevaid “ümbriseid” - niipea kui makse laekus, lõppes projekt või toimus mõni hea (või halb) sündmus, mis tulevikus palka mõjutab.

Sõna otseses mõttes 1 tunni jooksul muutusid töötajate näod väga-väga süngeks. Paar päeva hiljem tekkisid küsimused: "miks mul on vähem kommipabereid?" või "miks nad mulle kommipaberit ei andnud - kas ma aitasin Vasjat?".

Tuju muutus rahutuks. Projektide hindamine võttis nädalaga 4 korda kauem aega kui varem ning iga hindamine kujunes lõputuks vaidluseks arendaja ja projektijuhi vahel. Kuu lõpuks tahtsid vähesed kaaslast aidata – nad selgitasid, et "nende enda tööd on piisavalt". Ilmnes lõpmatu hulk olukordi, mida ei suudetud vormistada. Paljud kommipaberid anti välja subjektiivsete aistingute põhjal.

Vähesed inimesed tahtsid töötada ilma kommipaberita, pinge kasvas. Tootlikkus ja motivatsioon – langes. Kuu aega hiljem programm tühistati. Paari kuu pärast ärevus kadus.

Kokkuvõtteks:

Mõõta tuleks erinevaid mõõdikuid ja mõelda-mõelda-mõelda, kuidas neid mõjutada. Kuid ärge edastage kõrgetasemelisi mõõdikuid otse arendajatele ja disaineritele. Ja edasi.

"Arendajal on neli komponenti: keha, süda, vaim ja hing.

1. Keha vajab raha ja turvatunnet.
2. Süda – armastus ja tunnustus.
3. Meel – areng ja enesetäiendamine.
4. Hing – eneseteostus.

S. Archipenkov

Austage teisi inimesi ja andke neile võimalus teha seda, mis neile meeldib)).

Ja kõige viimane. On kahtlus, et iga juht peab ise aru saama, kas tema organisatsioon on KPI-le üleminekuks valmis. Loodan, et see väike valik artikleid, mis meil õnnestus koguda, aitab õige otsuse tegemisel.