اصول امرسون برای افزایش بهره وری نیروی کار مهندس آمریکایی و مشاور مدیریت هرینگتون امرسون

امرسون در سال 1908 کتاب کارایی به عنوان پایه را نوشت فعالیت های تولیدیو دستمزد". او در این اثر به مقایسه ناکارآمدی اعمال انسان و اثربخشی روش‌های مورد استفاده پرداخته است محیط انسانیطبیعت، و نتیجه گرفت که تنها ناکارآمدی انسان عامل فقر بشر است. او معتقد بود که مشکل ناکارآمدی نیروی کار از دو طریق قابل حل است:

اولاً، با کمک روش های طراحی شده ویژه ای که به افراد امکان می دهد حداکثر نتایجی را که می توانند در حل مشکلات یا دستیابی به اهداف به دست آورند.

ثانیاً از طریق روش های هدف گذاری که مستلزم بالاترین عملکردی است که مجری کار قادر به انجام آن است.

تک نگاری امرسون "دوازده اصل کارایی" (1912). 12 اصل کارایی به شرح زیر است:

1. آرمان ها و اهداف سازمان به وضوح بیان شده است

2. عقل سلیم در تصمیم گیری

3. مشارکت کارشناسان تصمیم گیری

4. نظم و انضباط در کار

5. صداقت در برخورد

6. حسابداری مستقیم، کافی و ثابت

7. اعزام (یا برنامه ریزی)

8. استفاده از استانداردها و جدول زمانی

9. استانداردسازی شرایط

10. استاندارد سازی عملیات

11. دستورالعمل استاندارد

12. پاداش برای عملکرد

به گفته امرسون، ناکارآمدی و ضایعات در سازماندهی هر کاری تنها زمانی قابل حذف است که همه 12 اصل به طور همزمان عمل کنند. حداکثر ناکارآمدی ممکن است به یکی از دو دلیل رخ دهد: یا اینکه این اصول در مورد آنها ناشناخته هستند این شرکتیا شناخته شده اند اما عمل نشده اند. در هر صورت، عملکرد آسیب می بیند. بنابراین، اگر اصول کارساز نباشد، کارایی عملاً دست نیافتنی است.

3. مدرسه اداری ع.فایول.هدف مکتب اداری ایجاد اصول جهانی حکومت بود.

توسعه اصول کلیمدیریت تقریباً در تمام زمینه های علمی مدیریت مشغول بود. با این حال، توسعه اصول مدیریت مکتب مدیریت اداری (کلاسیک) بیشترین استفاده را داشت. 14 اصل مدیریت تدوین شده توسط هانری فایول دارای محتوای زیر است:

1. تقسیم کار - تخصصی شدن کار لازم برای استفاده مؤثر نیروی کار.

2. اختیارات و مسئولیت - به هر کارگر باید اختیار کافی برای مسئولیت کار انجام شده تفویض شود.

3. نظم و انضباط - کارگران باید از مفاد توافق نامه بین خود و مدیریت پیروی کنند، مدیران باید تحریم های عادلانه ای را برای متخلفان اعمال کنند.

4. وحدت فرماندهی - کارمند دستور دریافت می کند و فقط به یک مافوق فوری گزارش می دهد.

5. وحدت عمل - تمام اقداماتی که هدف یکسانی دارند باید در گروه ها ترکیب شده و بر اساس یک برنامه واحد انجام شوند.

6. تبعیت از منافع - منافع سازمان بر منافع تک تک کارکنان ارجحیت دارد.

7. حق الزحمه پرسنل - دریافت پاداش منصفانه توسط کارکنان برای کار خود.

8. تمرکز - نظم طبیعی در سازمانی که مرکز کنترل دارد. بهترین نتایج با تناسب مناسب بین تمرکز و عدم تمرکز به دست می آید. اختیار (قدرت) باید به نسبت مسئولیت تفویض شود.

9. زنجیره اسکالر - یک زنجیره جدا نشدنی از دستورات، که از طریق آن تمام دستورات منتقل می شود و ارتباطات بین تمام سطوح سلسله مراتبی ("زنجیره روسای") انجام می شود.

10. سفارش - محل کاربرای هر کارمند و هر کارمند در محل کارش.

11. انصاف - قوانین و توافقات تعیین شده باید به طور عادلانه در تمام سطوح زنجیره اسکالر اجرا شوند.

12. ثبات کارکنان - نصب کارکنان بر وفاداری به سازمان و کار طولانی مدت، زیرا جابجایی بالای کارکنان باعث کاهش کارایی سازمان می شود.

13. ابتکار - تشویق کارکنان به توسعه وظایف مستقل، در محدوده اختیارات تفویض شده به آنها و کار انجام شده.

14. روحیه شرکتی - هماهنگی منافع پرسنل و سازمان، وحدت تلاشها (در وحدت - قدرت) را تضمین می کند.

مدرسه روابط انسانی.این جهت علمیدر تئوری مدیریت پس از این که مشخص شد عملیات کاری خوب طراحی شده و دستمزد خوب همیشه منجر به افزایش بهره وری نیروی کار نمی شود، همانطور که نمایندگان مدرسه معتقد بودند، بوجود آمد. مدیریت علمی. گاهی اوقات کارمندان به فشار همسالان بسیار شدیدتر از خواسته های مدیریت و انگیزه های مالی واکنش نشان می دهند. انگیزه اعمال مردم، همانطور که مشخص شد، نه تنها عوامل اقتصادی، بلکه نیازهای مختلفی است که تنها به کمک پول می توان به طور جزئی و غیرمستقیم ارضا کرد.

بر اساس این نتایج، این نتیجه حاصل شد که اگر مدیریت بیشتر مراقب کارکنان خود باشد، سطح رضایت باید افزایش یابد. این به نوبه خود منجر به بهبود عملکرد خواهد شد. این مکتب استفاده از تکنیک های مدیریت روابط انسانی از جمله اقدامات موثرتر مافوق مستقیم، مشاوره با کارکنان و ایجاد فرصت های بیشتر برای ارتباط در محل کار را توصیه می کند.

تشکیل دانشکده علوم مدیریت(از سال 1950 تا به امروز) با ظهور سایبرنتیک و تحقیقات عملیات همراه است. در هسته اصلی آن، تحقیق در عملیات استفاده از روش‌ها است تحقیق علمیبه مشکلات عملیاتی سازمان.

پس از فرموله شدن مسئله، تیم تحقیق عملیات مدلی از موقعیت را ایجاد می کند. مدل شکلی از نمایش واقعیت است که این واقعیت را ساده می کند و درک پیچیدگی های آن را آسان می کند. پس از ایجاد مدل، مقادیر کمی به متغیرها اختصاص داده می شود. این به شما امکان می دهد تا به طور عینی هر متغیر و روابط بین آنها را مقایسه و توصیف کنید.

ویژگی های کلیدیعلم مدیریت جایگزینی استدلال کلامی با مدل ها، نمادها و ارزش های کمی است.

در آینده نظریه تصمیم گیری در مدرسه شکل گرفت. در حال حاضر تحقیقات در این زمینه تصمیمات مدیریتیبا هدف توسعه: روش های مدل سازی ریاضی فرآیندهای توسعه و تصمیم گیری در سازمان ها. الگوریتم های تولید راه حل های بهینهبا استفاده از تئوری تصمیمات آماری، نظریه بازی و غیره. مدل های کمی کاربردی و انتزاعی از پدیده های اقتصادی.

دانشکده جدید علوم مدیریت (مدرسه کمی.مرحله سوم توسعه رفتار سازمانیاز نزدیک با جنگ جهانی دوم و دوره پس از جنگ مرتبط است. در زمان جنگ، نیاز مبرمی به آموزش مهارت های نظامی به تعداد زیادی از مردمی که هیچ اطلاعی از آنها نداشتند وجود داشت.

بعد از جنگ نیاز بود در اسرع وقتبازگرداندن اقتصاد آسیب دیده تکنیک و ماهیت پیچیده‌تر کار، همراه با سرعت پویای اجباری کار، محققان رفتار سازمانی را برانگیخت تا به مسائل مربوط به آموزش مؤثر، بازآموزی، و جذب مقادیر زیادی از اطلاعات بپردازند. شکل گیری مدرسه علم مدیریت با توسعه ریاضیات، آمار، علوم مهندسی و سایر حوزه های دانش مرتبط است. از مشهورترین نمایندگان این مکتب می توان به R. Ackoff، L. Bertalanfi، S. Beer، A. Goldberger، D. Fosrester، R. Luce، L. Klein، N. Georgescu-Regan اشاره کرد. دانشکده علوم مدیریت در اوایل دهه 1950 تشکیل شد. و همچنان با موفقیت در حال فعالیت است. دو جهت اصلی را متمایز می کند: در نظر گرفتن تولید به عنوان یک «نظام اجتماعی» با استفاده از رویکردهای سیستمی، فرآیندی و موقعیتی. بررسی مشکلات مدیریت بر اساس تحلیل سیستم و استفاده از رویکرد سایبرنتیک، از جمله استفاده از روش های ریاضی و کامپیوتر.

رویکرد سیستمی فرض می کند که هر یک از عناصر تشکیل دهنده سیستم (سازمان مورد نظر) اهداف خاص خود را دارد.

رویکرد فرآیند مبتنی بر موقعیتی است که همه عملکردهای مدیریت به یکدیگر وابسته هستند. رویکرد موقعیتی به طور مستقیم با سیستمی و رویکردهای فرآیندیو گسترش کاربرد آنها در عمل. ماهیت آن در تعریف مفهوم یک موقعیت نهفته است که به معنای مجموعه خاصی از شرایط است، متغیرهایی که در یک زمان معین بر سازمان تأثیر می گذارند. شایستگی دانشکده علوم مدیریت در این است که توانسته است متغیرهای (عوامل) اصلی داخلی و خارجی مؤثر بر سازمان را شناسایی کند. جهت دوم مدرسه علم مدیریت با توسعه علوم دقیق و بالاتر از همه ریاضیات همراه است. V شرایط مدرنبسیاری از دانشمندان این جهت را می نامند مدرسه جدید. آغاز کاربرد روش های ریاضی در تحقیقات اقتصادی در قرن نوزدهم. مرتبط با نام اقتصاددان فرانسوی A. Caunot (1801-1877). در سال 1930 در کلیولند (ایالات متحده آمریکا) انجمن "انجمن بین المللی برای توسعه تئوری اقتصادی در ارتباط با آمار و ریاضیات" تشکیل شد که شامل اقتصاددانان معروف بورژوا I. Schumpeter, I. Fischer, R. Frisch, M. Kalecki، J. Tinbergen و دیگران انجمن شروع به انتشار مجله "Econometrics" کرد. تشکیل این انجمن نقطه شروعی در ایجاد مکتب ریاضی اقتصاددانان بود. ویژگی متمایزعلم مدیریت استفاده از مدل هاست. مدل ها به خصوص به دست می آورند پراهمیتزمانی که نیاز به تصمیم گیری است شرایط سختنیاز به ارزیابی چندین جایگزین بنابراین، بر اساس ترکیبی از ایده های مطرح شده در دوره های قبلی، محققان به درک نیاز رسیدند. رویکرد یکپارچهبه مدیریت علاوه بر این، این ایده شکل گرفت که مدیریت نه تنها یک علم، بلکه یک هنر نیز هست.

رویکرد موقعیتی به مدیریت.رویکرد بر این واقعیت تمرکز دارد که مناسب بودن روش های مختلف مدیریتی با توجه به موقعیت خاص تعیین می شود. زیرا عوامل بسیار زیادی هم در شرکت و هم در داخل وجود دارد محیط خارجیبهتر نیست رویکرد واحدمدیریت شی توسط بیشتر روش موثر، که با یک موقعیت معین مطابقت دارد، حداکثر با آن تطبیق داده می شود. نقطه مرکزی رویکرد موقعیتی موقعیت است، i.e. مجموعه خاصی از شرایط که به شدت بر سازمان در آن زمان خاص تأثیر می گذارد. از آنجا که تمرکز بر موقعیت است، رویکرد موقعیتی بر اهمیت "تفکر موقعیتی" تأکید می کند. با استفاده از این رویکرد، مدیران بهتر می توانند درک کنند که کدام تکنیک ها به بهترین نحو به اهداف سازمان در یک موقعیت خاص دست می یابند.روش شناسی رویکرد موقعیتی را می توان به صورت یک فرآیند چهار مرحله ای توضیح داد: 1. رهبر باید با ابزارهای مدیریت حرفه ای که اثربخشی آنها ثابت شده است (درک فرآیند مدیریت، تجزیه و تحلیل سیستم، روش های برنامه ریزی ...) آشنا باشد. هر یک از مفاهیم و تکنیک های مدیریتی قوی و قوی است نقاط ضعف. رهبر باید بتواند عواقب احتمالی را، چه مثبت و چه منفی، پیش بینی کند. مدیر باید بتواند موقعیت را به درستی تفسیر کند. لازم است به درستی مشخص شود که کدام عوامل در یک موقعیت معین از همه مهمتر هستند و تأثیر احتمالی تغییر در یک یا چند متغیر ممکن است چه باشد. رهبر باید بتواند تکنیک های خاصی را که کمترین تأثیر منفی را به همراه داشته باشد و کمترین کاستی ها را با موقعیت های خاص پنهان کند، پیوند دهد و از این طریق اطمینان حاصل کند که اهداف سازمان در شرایط موجود به مؤثرترین شکل ممکن محقق می شود.بنابراین رویکرد موقعیتی گسترش یافت. کاربرد عملی نظریه سیستم ها با شناسایی متغیرهای اصلی موثر بر سازمان. رویکرد موقعیتی اغلب به عنوان "تفکر موقعیتی" شناخته می شود. از نظر وضعیت راه بهتر» مدیریت وجود ندارد.

مفهوم بهره وری نیروی کار به معنای حداکثر است نگرش موثرهزینه های عملکرد این مفهوم توسط هرینگتون امرسون وارد علم شد. مدیریت به عنوان یک علم پس از کشف این اصطلاح و شروع مطالعه آن به سرعت شروع به توسعه کرد. موضوع افزایش بهره وری نیروی کار هنوز در بسیاری از بنگاه ها بسیار حاد است و بسیاری از مدیران به دنبال راه هایی برای افزایش این شاخص هستند.

هرینگتون امرسون: بیوگرافی

G. Emerson (سالهای زندگی - 1853-1931) در مونیخ تحصیل کرد و یک مهندس مکانیک حرفه ای بود. برای مدت کوتاهی مدرس دانشگاهی در ایالت نبراسکا (ایالات متحده آمریکا) بود و همچنین در ساخت مجتمع‌های کوهستانی در آلاسکا، مکزیک و ایالات متحده آمریکا مشارکت فعال داشت.

او همچنین در ساخت جاده ها، کشتی ها، کابل تلگراف مشغول بود. امرسون همچنین برنامه هایی برای ساخت یک زیردریایی داشت.

جی امرسون در طول دوران جوانی خود به سراسر اروپا سفر کرد و با افزایش سن، زمانی که به شخصیتی نسبتاً شناخته شده در مدیریت تبدیل شد، به اتحاد جماهیر شورویو در آنجا از دستاوردهای مردم روسیه در تولید و مدیریت قدردانی کرد

Career و G. Emerson

در سال 1903، امرسون برای کار به عنوان مشاور در یک شرکت راه آهن دعوت شد. در سال 1910 بین شرکت راه‌آهن و شرکت‌های حمل‌ونقل بار اختلافی رخ داد. شرکت راه آهن ادعا می کرد که هزینه های حقوق و دستمزد بسیار بالایی دارد و می خواست نرخ ها را افزایش دهد. با این حال، هرینگتون امرسون توانست این را با کمک های مختلف ثابت کند روش های علمییک شرکت راه آهن می تواند هزینه های خود را روزانه یک میلیون دلار کاهش دهد. بنابراین شرکت شکست خورد.

جی امرسون نیز نویسنده بود. امرسون هرینگتون در کتاب خود به نام 12 اصل بهره وری، فرضیه های اساسی را که می توان برای بهبود بسیار مورد استفاده قرار داد، آشکار کرد. این کار در سراسر جهان شناخته شده است. با این حال، با مطالعه آن، باید به خاطر داشت که هرینگتون امرسون در دوره ای متفاوت، با سطح اجتماعی و اقتصادی کاملاً متفاوتی از توسعه جامعه، روی کار خود کار کرد.

سهم هرینگتون امرسون در مدیریت

جی. امرسون سهم بزرگی در توسعه مدیریت داشت. وی معتقد بود با مدیریت صحیح بهره وری نیروی کار می توان با کمترین هزینه به بالاترین نتیجه دست یافت. کار شدید و سخت تنها در شرایط کاری غیرعادی می تواند به دستیابی به نتایج خوب کمک کند. امرسون اظهار داشت که استرس مفهومی کاملا متفاوت است. اگر یک کارمند سخت کار کند، به این معنی است که بهترین تلاش ممکن را انجام می دهد. و برای کار مولد، باید کوچکترین تلاش را انجام دهید. و این دقیقاً به حداقل رساندن تلاش و به حداکثر رساندن نتایج است.

این دانشمند با کشف 12 اصل بهره وری که تا به امروز شناخته شده است، کمک زیادی به توسعه مدیریت کرد. امرسون هرینگتون اصطلاح «بهره وری نیروی کار» را به عنوان پایه ای برای بهبود کار ابداع کرد.

شرح مختصری از اصول اصلی افزایش بهره وری نیروی کار

هرینگتون امرسون 12 اصل عملکرد اصلی زیر را شناسایی کرد:

در حال حاضر اصول بهبود بهره وری G. Emerson با موفقیت در صنعت و شرکت های تولیدی. این اصول سال هاست که توسط مدیران ارشد برای بهبود عملکرد کارکنان استفاده می شود.

در آغاز قرن بیستم، هرینگتون امرسون 12 اصل بهره وری و سازماندهی کار را فرموله کرد که می تواند به معنای واقعی کلمه در هر زمینه ای اعمال شود و به شما امکان می دهد حداکثر نتایج را در فعالیت های انسانی و در کل شرکت به دست آورید. بعد از خواندن کتابش متوجه شدم که با اشتباهاتی در زندگی به اکثر اصول او رسیده ام، به نظر می رسد اگر کتاب او را زودتر می خواندم زندگی ام پربارتر می شد. در این پست به بررسی این اصول برای فریلنسری می پردازم.

1. به وضوح اهداف تولید و وظایف مشخص شده را برای کارکنان تعیین کنید.هدف از پروژه(های) فعلی شما چیست؟ قطعا در مورد نوشتن کد یا کسب درآمد نیست. آیا سایر شرکت کنندگان پروژه از این اهداف اطلاع دارند؟ آیا آنها را دنبال می کنند؟ به عنوان مثال، مدیر سیستم فکر می کند که هدف اصلی او در پروژه جلوگیری از سقوط سرور است، او فقط آن افزونگی و تحمل خطای مداوم را انجام می دهد. و برنامه نویس برای نصب gaerman نیاز به کمک داره و بلد نیست نصبش کنه و ادمین سیستم بهش میگه سرم شلوغه و اصلی ترین چیز برام اینه که سرور افت نکنه. در نتیجه، پروژه تکمیل نخواهد شد و همه همچنان سرور از کار افتاده یا خیر.

2. عقل سلیم.فراموش نکنید که با چشمی هوشیار به اهداف و روش ها نگاه کنید، ممکن است ببینید که خیلی چیزها به حد پوچی رسیده است. به عنوان مثال، اگر i7 های درجه یک خریداری کنید که سه برابر i7 های میان رده گران تر هستند، آیا این کار از نظر عقل سلیم (افزایش 15 درصدی عملکرد به دلیل افزایش سه برابری هزینه های سخت افزاری) قابل توجیه است؟

3. مشاوره شایسته.من دائماً در qa habrahabra سؤال می کنم ، از پروژه های مختلف ، انجمن ها پشتیبانی می کنم و فقط متخصصان را برای مشاوره استخدام می کنم ، حدود 1 تا 5 هزار روبل برای مشاوره می پردازم. اغلب راحت‌تر، سودآورتر و سریع‌تر از این است که خودتان آن را کاملاً بفهمید. باید به یاد داشته باشیم که درک همه چیز به تنهایی واقع بینانه نیست.

4. نظم و انضباط.بله، بله، و بله، انضباط اجباری. زمانی که من در تایلند زندگی می کنم، هر روز در کافه مورد علاقه ام حداقل 2 ساعت کار می کنم. من این را به عنوان یک قانون در نظر گرفتم که در عرض 24 ساعت به هر درخواستی از مشتریانم پاسخ دهم، به استثنای تعطیلات آخر هفته. اگر همه افراد شرکت شما مانند بسیاری از فریلنسرها مستعد ناپدید شدن باشند، نمی توانید هیچ نوع کسب و کاری بسازید.

5. نگرش منصفانه نسبت به کارکنان، که در این ایده بیان شده است: "هر چه بهتر کار کنید - بهتر زندگی می کنید."کارمندان شما نباید گرسنگی بکشند، شب ها بیدار بمانند و خودسری های دیگری را از جانب شما تجربه کنند. البته عقل سلیم دو شب بی خوابی در هر سه ماه در زمان رهاسازی را نفی نمی کند، اما بقیه زمان ها فرد باید هنجارهای خود را انجام دهد و زمان کافی برای استراحت داشته باشد. از اینجا امتداد مواد غذایی رایگان در شرکت ها.

6. حسابداری سریع، قابل اعتماد، کامل، دقیق و ثابت.همه چیز باید در نظر گرفته شود، تغییرات در کد با استفاده از git، تمام تراکنش های مالی پروژه، ارتباطات، مخاطبین، ساعات صرف شده توسط برنامه نویسان و غیره.

7. سفارش و برنامه ریزی کار، اعزام.یک سیستم مدیریت پروژه بگیرید و برای هر چیز کوچک برنامه ریزی کنید. برای چیزهای کوچک که نیاز به 1-2 اقدام دارند، من از miniplan.ru با هشدارهای ایمیل و پیامک رایگان استفاده می کنم، برای چیزهای جهانی تر، planfix.ru. هر کار باید یک مهلت و یک مجری مسئول داشته باشد. شما باید به وضوح درک کنید که پروژه از ریل خارج می شود و منابع را مجدداً تخصیص می دهد.

8. هنجارها و برنامه ها.کار را عادی کنید، برای برخی ساعت کار است، برای برخی کارهای انجام شده است. مناطق زمانی را در نظر بگیرید، حداقل نرخ کار را انجام دهید.

9. عادی سازی شرایط.شرایط کاری عادی را ایجاد کنید. از git و github برای کنترل نسخه استفاده کنید. برای یک سرور آزمایشی، یکپارچه سازی مداوم را انجام دهید. پایگاه دانش پروژه را حفظ کنید. به برنامه نویسان کامپیوترهای سریع و سرورهای تست سریع بدهید. این باعث کاهش تلاش آنها برای انجام کار و افزایش کارایی می شود. کارگران خود را آموزش دهید

10. سهمیه بندی عملیات.تمرین همیشه در اینجا کمک می کند، اجرای رویه های خاص زمان زیادی می برد و مردم باید از چنین مهلت هایی پیروی کنند. اسکرام روش خوبی برای امتیاز دهی به وظایف برنامه نویسان است. برنامه نویس ها جمع می شوند و کارت هایی با اعداد 1 تا 10 به آنها داده می شود، لیستی از وظایف با چند توضیح ارسال می شود و برای هر کدام رای می دهند که چند ساعت باید تکمیل شود، همه مخفیانه رای می دهند و سپس کارت ها را باز می کنند، اگر همه داشته باشند. تقریباً موافق است، میانگین نمره برای این کار گرفته می شود. اگر موافق نباشد، در مورد مشکل صحبت می شود، معمولاً جزئیات برنامه نویسان باتجربه در مورد تله ها ظاهر می شود و پس از بحث، رأی دوم انجام می شود که در آن همیشه همگرا می شود.

11. دستورالعمل های استاندارد مکتوب.در اینجا، به نظر من، مهمترین چیز دستورالعمل برای مبتدیان در مورد نحوه ورود به پروژه و نحوه کار است. اینجا کارمند می آید و بعد چه می شود؟ شما باید به طور خودکار یک حساب کاربری در انجمن شرکت ایجاد کنید، ویکی را به اشتراک بگذارید، دسترسی به git و سرور تست را باز کنید، و یک تکه کاغذ برای مبتدی بگذارید که چگونه با آن کار کند و با چه کسی در مورد تفاوت های ظریف هر سیستم مشورت کند. . نوشتن شرح وظایف را برای همه کارکنان دائمی و غیردائم توصیه می کنم.

12. پاداش برای عملکرد.اگر شخصی کاری را انجام دهد که معمولاً 100 ساعت برای 90 ساعت طول می کشد، باید پاداش دریافت کند، در حالی که 10 ساعت باقی مانده را باید برای پروژه بعدی صرف کند. بلافاصله چرا طبق عقل سلیم، اگر فردی به جای 100 ساعت عادی در 10 ساعت کار کند، در جایی شما اشتباه کرده اید. این ممکن است ارزیابی کار و نوعی قلاب برای اتوماسیون بیشتر پروژه باشد، در چنین مواردی لازم است هنجارها بدون شکست مورد بازنگری قرار گیرند. اگر فردی به روشی دست یافت که چگونه کار خاصی را 10 برابر سریعتر انجام دهد، مطمئناً باید به او پاداش داده شود و روش خود را اعمال کند.

من حاضرم در صورت وجود، نکات نه کاملا واضح بیشتری را فاش کنم. در مورد دیگران و تجربیات خود صحبت کنید.
آیا شما و شرکتتان از هر یک از این اصول پیروی می کنید؟

بر اساس موقعیت، نوسازی فرآیندهای تولید و سازمانی، دانشمند و محققی در قرن بیستم ظهور کرد که در بیشتر دوران خود زندگی علمیخود را وقف مطالعه کمال کرد فرآیندهای تولید. اچ امرسون نویسنده اصول سازماندهی و کارایی تولید شد. او در تحقیقات خود از دستاوردهای اسلاف خود A. Smith و C. Babbage در زمینه ایده برای افزایش راندمان تولید راهنمایی شد.

امرسون در سال 1908 کتاب خود را با عنوان «کارایی به عنوان مبنای فعالیت تولیدی و دستمزد» منتشر کرد که در آن به ناکارآمدی فعالیت های انسانی و کارایی طبیعت توجه کرد و از این طریق سعی کرد مشکلات ناکارآمدی نیروی کار و فقر انسانی را بررسی کند. او بود که پیشنهاد کرد این مشکل را از دو طریق حل کند:

ابتدا، او پیشنهاد کرد که مجموعه ای از روش های توسعه یافته ویژه را معرفی کند که به افراد اجازه می دهد تا با تعیین اهداف صحیح، به نتایج مؤثر خاصی در حل مشکلات تولید دست یابند.

ثانیاً از طریق روش های هدف گذاری که مستلزم بالاترین عملکردی است که مجری کار قادر به انجام آن است.

امرسون بر خلاف بنیانگذار مدرسه مدیریت علمیتیلور در آثار خود همان مشکلات را از زوایای دیگر مانند پیشینیان خود در نظر می گرفت، اما دیدگاه های او بیشتر عینی و عقلانی بود و بنابراین یک واقعیت اثبات شده علمی شناخته شده بود. امرسون استدلال کرد که کارایی یک شرکت به اندازه و ساختار سازمانی. امرسون در نتیجه تحقیقات عملی خود در زمینه شکل‌گیری کارایی سازمانی به نتایج زیر رسید:

صرفه جویی در مقیاس یا افزایش بازده نسبت به مقیاس، محدودیتی دارد که پس از آن ناکارآمدی یا کاهش بازدهی مقیاس وجود دارد و دلیل ناکارآمدی تولید، ساختار ناکارآمد سازمان (یا ناکارآمدی ساختار نسبت به مقیاس) است. مقیاس برنامه ریزی شده تولید).

یک پتانسیل ویژه برای بهبود کارایی، از دیدگاه امرسون، در استانداردسازی حسابداری بهای تمام شده نهفته است و امرسون پیشنهاد استفاده از استانداردهای حرفه ای، یا "مجموعه قوانین از پیش تعیین شده که توسط اکثریت در یک صنعت خاص پذیرفته شده است." .

امرسون فرصت های کار انسانی، رابطه استانداردهای زمانی برای انجام کار، زمان لازم برای تکمیل یک فعالیت تولیدی خاص و استاندارد مربوطه پاداش پاداش برای عملکرد را بررسی کرد. وظایف کاری. اصطلاح کارایی، طبق رساله امرسون، عبارت زیر را دارد - این اساس است فعالیت اقتصادیو تعیین دستمزد، کارایی را نباید از افراد پرکار، کم دستمزد و تلخ انتظار داشت. کارایی زمانی حاصل می شود که «کار درست به روش درست توسط کارگر مناسب در مکان مناسب و به درستی انجام شود. زمان مناسبمفهوم و نیاز به بهبود کارایی هرگز به اندازه امرسون عمیق و اساسی نبوده است.

1) آرمان ها و اهداف سازمان به وضوح بیان شده است.

2) عقل سلیم در تصمیم گیری.

3) مشارکت کارشناسان در تصمیم گیری.

4) نظم و انضباط در کار؛

5) صداقت در انجام تجارت.

6) حسابداری مستقیم، کافی و دائمی.

7) اعزام (یا برنامه ریزی)؛

8) استفاده از استانداردها و برنامه ها.

9) استانداردسازی شرایط؛

10) استانداردسازی عملیات؛

11) دستورالعمل های استاندارد؛

12) پاداش برای کار موثر.

بر اساس جایگاه امرسون، اثربخشی سازمان تنها با رعایت همزمان و تجمعی هر 12 اصل حاصل می شود. ناکارآمدی اسمی می تواند به یکی از دو دلیل رخ دهد: یا این اصول در شرکت ناشناخته هستند، یا شناخته شده هستند اما اجرا نمی شوند. در هر صورت، عملکرد آسیب می بیند. در صورتی که همه 12 اصل کار نکنند، دستیابی به کارایی شرکت عملاً غیرممکن است.

بنیانگذاران مدیریت علمی و همچنین کارآفرینان نیاز به بهبود و نوسازی سیستم مدیریت و همچنین استخراج حداکثر سود از کار سازمان و همچنین اهمیت تجزیه و تحلیل و ترکیب علم مدیریت را درک کردند. در آن زمان برگزارکنندگان بیشتر از این امکان آگاه بودند واحد ساختاریوظایف، برای انجام جداگانه توسط کارگران از همان اقدامات ساده. سنتز در آن زمان مورد مطالعه قرار نگرفت و بعدها، توجه به مسائل ترکیب و تجزیه و تحلیل وظیفه سایر نویسندگانی شد که به توسعه دیدگاه سازمانی یا عملکردی مدیریت کمک کردند.

معرفی.

معرفی.
مهندس مکانیک هرینگتون امرسون (1853-1931)، تحصیل کرده در پلی تکنیک مونیخ (آلمان)، مدتی در دانشگاه نبراسکا، ایالات متحده تدریس کرد، سپس در ساخت یک ساختمان بزرگ شرکت کرد. راه آهن، در طراحی و ساخت تعدادی از سازه های مهندسی و معدنی در ایالات متحده، مکزیک و آلاسکا.
کار او "دوازده اصل بهره وری" توجه زیادی را برانگیخت و توجه متخصصان و کارآفرینان را نه تنها در ایالات متحده، بلکه در سایر کشورها نیز به خود جلب کرد. در آن زمان نوشتند: «این اصول را می توان به عنوان یک اقدام در نظر گرفت. با کمک این اقدام می توان هر تولیدی، هر بنگاه صنعتی، هر عملیاتی را بررسی کرد. موفقیت این شرکت ها با میزان انحراف سازمان آنها از اصول دوازده گانه بهره وری تعیین و سنجیده می شود.
مفهوم بهره وری یا کارایی، اصلی ترین چیزی است که امرسون وارد علم مدیریت کرد. بهره وری مطلوب ترین نسبت بین هزینه های کل و نتایج اقتصادی است. امرسون بود که این اصطلاح را به عنوان اصلی ترین واژه برای کار عقلانی سازی مطرح کرد و کل شرح کتاب حول این اصطلاح ساخته شده است.
G. Emerson با صحبت به زبان علمی مدرن، استفاده از یک جامع، مسئله نیاز و مصلحت را مطرح و اثبات کرد. رویکرد سیستم هابرای حل چند وجهی پیچیده وظایف عملیسازمان مدیریت تولید و هر گونه فعالیت به طور کلی.
کتاب G. Emerson، به قولی، حاصل تقریباً چهل سال مشاهده و منطقی سازی او در زمینه یک سازمان خاص تولید است.
با این حال، باید در نظر داشت که کتاب G. Emerson در عصری متفاوت، در شرایط مختلف اجتماعی-اقتصادی و در سطح متفاوتی از رشد نیروهای مولد نوشته شده است.
اصل اول دقیقاً تعیین اهداف است.
اولین اصل، نیاز به آرمان ها یا اهداف کاملاً تعریف شده است.
پیچیدگی مخرب آرمان‌ها و آرمان‌های متضاد ناهمگون و خنثی‌کننده متقابلاً برای همه شرکت‌های تولیدی آمریکایی بسیار معمول است. برای آنها کمتر معمولی، بزرگترین ابهام، عدم قطعیت هدف اصلی است. حتی مسئول ترین رهبران نیز تصور روشنی در مورد آن ندارند.
عدم قطعیت، عدم قطعیت، فقدان اهداف مشخص و مشخص، که بسیار مشخصه مجریان ماست، تنها بازتابی از عدم اطمینان، عدم قطعیت، عدم وجود اهداف واضح تعریف شده است که خود رهبران از آن رنج می برند. نباید هیچ تناقضی بین راننده و اعزام کننده، بین اعزام کننده و برنامه وجود داشته باشد، اگرچه این دقیقاً برنامه زمانبندی است که تمام زمان حرکت قطاری را که هزاران مایل را با سرعت بسیار زیاد طی می کند، تعیین می کند. .
اگر هر کارگر صنعتی مسئولیت پذیر آرمان های خود را به روشنی بیان می کرد، آن ها را مداوم در کار خود اجرا می کرد، آنها را در همه جا موعظه می کرد، آنها را به همه زیردستان خود از بالا تا پایین نردبان سلسله مراتبی الهام می بخشید، آنگاه بنگاه های تولیدی ما به همان بهره وری فردی و جمعی بالا دست پیدا می کردند. به عنوان یک تیم بیسبال خوب
قبل از سر بنگاه صنعتیمگر اینکه او از عقل سلیم خالی باشد، فقط دو راه باز می شود. یا آرمان های شخصی خود را مطرح می کند و از تمام اصول بهره وری که با او موافق نیست دست می کشد و یا برعکس، سازمان مولد و اصول بهره وری را می پذیرد و آرمان های والای متناسب با آنها را توسعه می دهد.
اصل دوم عقل سلیم است
برای ایجاد یک سازمان سازنده خلاق، ایده آل های صحیح را با دقت توسعه دهید تا سپس آنها را محکم اجرا کنید، و دائماً هر یک را در نظر بگیرید. روند جدیدنه از نزدیک‌ترین، بلکه از بالاترین نقطه نظر، جستجوی دانش ویژه و توصیه‌های شایسته در هر کجا که بتوان آنها را یافت، برای حفظ نظم و انضباط بالا در سازمان از بالا تا پایین، برای ساختن هر تجارتی بر روی سنگ محکم عدالت - اینها مشکلات اصلی هستند که یک ذهن سالم به حل فوری آنها دعوت می شود. اما شاید مقابله با بلایای تجهیزات بیش از حد برای او دشوارتر باشد، این نتیجه مستقیم یک سازمان بدوی که به کار با منابع طبیعی عظیم عادت کرده است.
اصل سوم، مشاوره شایسته است
رئیس با استعداد هیئت مدیره راه آهن بین قاره ای به دلیل طغیان رودخانه که مسیری را که در امتداد دامنه تپه قرار داشت، با مشکل مواجه کرد. مهندسان بسیار ماهر توصیه کردند که بوم را کنار بگذارند که هزینه آن 800 هزار دلار خواهد بود. آنها با کالسکه شخصی رئیس هیئت به سرعت خود را به محل حادثه رساندند و تمام روز را در آنجا پرسه زدند و به مطالعه منطقه پرداختند.
بنا به توصیه و نقشه آنها چندین خندق حفر شد که آب را از تپه منحرف کرد. تمام کارها 800 دلار هزینه داشتند و با موفقیت کامل تاج گذاری شدند.
توصیه واقعاً شایسته هرگز نمی تواند از طرف یک نفر باشد. ما از هر طرف محاصره شده ایم قوانین طبیعیاز جهان، قوانین، تا حدی درک شده و به سیستم‌ها تقلیل یافته است، تا حدی هنوز برای کسی ناشناخته است. ما به راهنمایی مستقیم یا غیرمستقیم از هر فردی که بیش از دیگران در این یا آن موضوع می داند، نیاز داریم. ما نمی توانیم و نباید روی دانش هفته گذشته، آخرین ماه، سال، دهه یا حتی قرن تمرکز کنیم، اما باید همیشه از دانش ویژه ای که امروز در دست عده کمی است استفاده کنیم، اما فردا در سراسر جهان پخش خواهد شد.
توصیه های شایسته باید از بالا تا پایین در هر کاری رسوخ کند و اگر در واقع توصیه های شایسته عملی نشود، دلیل آن نارسایی سازمان، نبود واحد لازم در آن است. و این واحد هنوز ایجاد نشده دستگاه ویژه ای برای افزایش بهره وری است.
اصل چهارم نظم و انضباط است
بی رحم ترین خالق انضباط طبیعت است.
با مدیریت واقعاً منطقی، تقریباً هیچ قواعد نظم و انضباط خاصی وجود ندارد و مجازات تخلف از آنها کمتر است. اما دستورالعمل های مکتوب استانداردی وجود دارد که از طریق آنها هر کارمند می داند که نقش خود در آن چیست علت مشترک، تعریف دقیق وظیفه، حسابداری سریع، دقیق و کامل از تمام اقدامات و نتایج مهم وجود دارد، شرایط عادی و عملیات عادی وجود دارد، در نهایت یک سیستم پاداش عملکرد وجود دارد.
تقریباً در همه بنگاه های تولیدی، کارگران و کارمندان به اندازه کافی نظم و انضباط ندارند، اداره با آنها صادقانه و منصفانه رفتار نمی کند، اعزام به قدری بد است که سفارشات تولید به سختی وارد مغازه ها و کارگاه ها می شود، تقریباً هیچ برنامه ریزی دقیق و منطقی در جایی وجود ندارد. جایی که هست، آنجاست، بسیار ضعیف است، دستورالعمل‌های مکتوب استانداردی وجود ندارد، تجهیزات عادی نیستند، عملیات‌ها عادی نیستند، سیستم پاداش عملکرد خوب نیست.
یک سازمان دهنده واقعی، چه قدیس باشد و چه قاتل، به هیچ وجه افرادی را که ممکن است در آینده باعث ایجاد اصطکاک شوند در سازمان خود نمی پذیرد. او بدین ترتیب نه دهم احتمال ناآرامی را از بین می برد. یک سازمان دهنده واقعی لزوماً به روحیه تیم اهمیت می دهد که به نوبه خود نه دهم احتمالات باقی مانده از بی نظمی را از بین می برد. بنابراین، احتمال نقض نظم و انضباط به یک شانس در صد کاهش می یابد که نسبتی کاملاً طبیعی است، زیرا برگزار کننده همیشه و به راحتی با این شانس کنار می آید.
اگر برخی از کارفرمایان ایده آل های خاصی دارند، این هنوز کافی نیست. این ایده‌آل‌ها باید به همه کارگران و کارمندان منتقل شود و کسانی که روان‌شناسی توده را خوانده‌اند می‌دانند که انجام این کار بسیار آسان است. اما اینکه از یک کارگر معمولی انتظار داشته باشیم که از منظری وسیع تر از دیدگاهی که از محل کارش به روی او می گشاید نگاه کند، پوچ است. اگر این محل کار نامرتب، کثیف، بی نظم است، اگر کارگر امکانات رفاهی لازم را نداشته باشد، نه پیشرفته ترین ماشین آلات، سازه ها و نه به طور کلی آن انبوهی از تجهیزات خالی از تجهیزات که ما این همه امید به آنها بسته ایم. گذشته، الهام بخش کارگر نخواهد بود.
نظم و انضباط خودکار که شایستگی آن را در زمره اصول بهره وری قرار می دهد چیزی نیست جز اطاعت از یازده اصل دیگر و رعایت دقیق آنها به طوری که این اصول به هیچ وجه تبدیل به دوازده قانون مجزا و نامرتبط نمی شوند.
اصل پنجم - رفتار منصفانه با پرسنل
مانند سایر اصول بهره وری، رفتار منصفانه با کارگران و کارمندان باید عادی شود، باید با تمام یازده اصل دیگر مطابقت داشته باشد، باید موضوع کاری ویژه برای یک گروه ویژه کارکنان مجرب با استفاده از کمک و مشاوره باشد. تعدادی از متخصصان: شخصیت شناسان، بهداشت، فیزیولوژیست ها، روان شناسان، باکتری شناسان، کارشناسان ایمنی، مهندسین گرمایش و روشنایی، اقتصاددانان، متخصصان حقوق و دستمزد، حسابداران، وکلا. در یک کلام، در این کار نیز مانند هر کار دیگری، باید از کل خزانه دانش مرتبط بشری استفاده کرد. با پشتیبانی سازماندهی مناسببنگاههای اقتصادی مبتنی بر آرمانها و عقل سلیم، تحت تأثیر مشاوره متخصصان ذیصلاح توسعه می یابند، وظایف خود را با حذف فوری عنصر نامناسب انسانی ساده می کنند، اصل عدالت با حسابداری سریع، دقیق و کامل، با استانداردسازی عملیات اجرایی می شود. با دستورالعمل های دقیق مکتوب، با برنامه های دقیق و به طور کلی، هر آنچه که اصول دوازده گانه بهره وری از شرکت ها می خواهد.
اصل ششم، حسابداری سریع، قابل اعتماد، کامل، دقیق و ثابت است
هدف از حسابداری افزایش تعداد و شدت هشدارها است تا اطلاعاتی را که از طریق حواس بیرونی دریافت نمی کنیم به ما بدهد.
هدف حسابداری پیروزی در طول زمان است. ما را به گذشته برمی گرداند، به ما اجازه می دهد به آینده نگاه کنیم. او همچنین فضا را تسخیر می کند، برای مثال، کل یک سیستم راه آهن را به یک منحنی نموداری ساده کاهش می دهد، یک هزارم میلی متر را تا یک فوت کامل در نقاشی گسترش می دهد، و سرعت حرکت دورترین ستاره ها را در امتداد خطوط طیف سنجی اندازه می گیرد. .
ما هر چیزی را که به ما اطلاعات می دهد سند حسابداری می نامیم.
یک مدیر یا حسابدار نمی تواند موقعیت شرکت خود را بداند تا زمانی که اعتبارنامه اطلاعات زیر را در مورد هر عملکرد یا عملیات در اختیار او قرار دهد:
مقدار معمولی مواد؛
بهره وری مواد؛
قیمت مواد معمولی در هر واحد؛
کارایی قیمت؛
تعداد عادی واحدهای زمان برای یک کار معین؛
بهره وری از زمان صرف شده واقعی؛
ارتفاع نرمال نرخ دستمزد صلاحیت مربوطه؛
کارایی نرخ های واقعی؛
معمولی زمان کاریتجهیزات؛
بازده (درصد) زمان کار واقعی ماشین آلات.
هزینه عادی ساعتی عملیات تجهیزات؛
کارایی استفاده از تجهیزات، یعنی نسبت هزینه واقعی ساعتی عملیات به حالت عادی.
حسابداری برای تمام جزئیات، و در نتیجه حسابرسی از کل، هر مقاله جداگانه برای هر روز، همه مقالات در یک دوره زمانی طولانی، یکی از اصول بهره وری است. فقط کسی که همه مقدارها و همه قیمت ها را در نظر می گیرد و کارایی هر دو را در نظر می گیرد، در رابطه با همه مواد مصرفی، چه یک تن ریل یا یک پیمانه نفت، حساب می کند، فقط کسی که حساب می کند. زمان صرف شده، نرخ ساعتیو بهره وری نیروی کار در هر عملیات، هرکس ساعت کار و هزینه کار ساعتی ماشین ها را در نظر بگیرد (باز هم برای هر عملیات)، فقط او می تواند واقعاً تمام اصول دیگر را اعمال کند و به بهره وری بالایی برسد.
اصل هفتم - اعزام

خود اصطلاح "Dispatching" از عملکرد سرویس ترافیک وام گرفته شده است و بنابراین در کار خود سازماندهی این سرویس را اتخاذ کرده ایم. از آنجایی که در کارگاه راننده قطار با استاد مطابقت دارد، لازم بود موقعیت جدیدی از دیسپچر در بالای سر او ایجاد شود و محل کار این دیسپچر با استفاده از تلفن و با تمام کارگران عملیاتی ارتباط داشت. خدمات پیک. در مورد سیستم حسابداری دیسپاچینگ، از رویه بانکی وام گرفته شده است. کارمندی که از سپرده گذار پول می پذیرد، مبلغ را در دفترچه شخصی خود یادداشت می کند و در عین حال دفترچه نقدی بانک و حساب شخصی سپرده گذار را با آن اعتبار می کند. هنگامی که سپرده گذار چکی می نویسد و آن را به پنجره ای که پول صادر می شود ارائه می دهد، کارمند مبلغ مناسب را به او پرداخت می کند و مجدداً هم وجه نقد و هم حساب شخصی را با آن بدهکار می کند. در پایان روز، وجه نقد موجود باید برابر با موجودی تمام حساب ها باشد.
حسابداری دیسپاچینگ به همین ترتیب سازماندهی می شود: در هیئت اعزام، مانند دفترچه نقدی، تمام کارهای محول شده در نظر گرفته می شود. بلافاصله پس از اتمام، هر عملیات به سفارش مربوطه بدهکار نمی شود.
تمرین نشان داده است که بهتر است حداقل کارهای نامنظم را برنامه ریزی کنید تا اینکه بدون اعزام کار را استاندارد کنید. در اینجا وضعیت مانند سرویس ترافیک است که در آن بهتر است قطارها حتی اگر طبق برنامه نباشد، به جای اینکه طبق برنامه حرکت کنند، اما بعداً مسیر را اعزام نکنید.
دیسپاچینگ نیز مانند سایر اصول، شاخه ای از علم مدیریت و جزئی از برنامه ریزی است. اما اگر چه چشم آن را به عنوان یک سنگریزه جدا از موزاییک متمایز می کند، اما باید بدون لمس، مانند همان سنگریزه، نامحسوس باشد. زیباترین و کاملترین نمونه اعزام، رژیم غذایی یک فرد سالم است، از لحظه ای که تکه ای را به دهان می آورد و با ترمیم بافت های داخلی تخریب شده ختم می شود. آگاهانه، ما فقط طعم دلپذیر غذا را احساس می کنیم، و کل مسیر فوق العاده سازمان یافته بعدی که در طول آن هر مولکول از تکه خورده شده به مقصد نهایی خود می رسد، برای ما نامرئی می ماند.

هشتم اصل - هنجارهاو برنامه ها

هنجارها و برنامه ها آنها دو نوع هستند: از یک طرف استانداردهای فیزیکی و شیمیایی شناخته شده و ایجاد شده در قرن گذشته که با دقت ریاضی مشخص شده اند و از طرف دیگر چنین جدول زمانی که بر اساس استانداردها یا هنجارهایی استوار است که ما هنوز حدود آنها را نمی دانیم. .
آنها تنش بیش از حد را تحریک می کنند، کارگران را مجبور می کنند تا حداکثر تلاش را از خود بیرون بکشند، در حالی که در واقع ما به چنین بهبودی در شرایطی نیاز داریم که با تلاش حداکثر نتیجه را به همراه داشته باشد، برعکس، کاهش یابد.
هنجارهای فیزیکی به ما این امکان را می دهد که تمام کمبودهای عملکرد را به طور دقیق اندازه گیری کنیم و به طور هوشمندانه برای کاهش تلفات کار کنیم. اما در تعیین هنجارها و برنامه‌های کاری انسان، ابتدا باید خود افراد، خود کارگران را طبقه‌بندی کرد و سپس چنین وسایلی را به آنها داد، طوری تجهیز کرد که بتوانند شش بار، هفت بار، یا شاید. و صد برابر بیشتر از الان
البته توسعه استانداردهای کار منطقی برای افراد مستلزم دقیق‌ترین زمان‌بندی تمامی عملیات‌ها است. . نیاز به دانش بی حد و حصر دارد، هدایت شده، هدایت شده و الهام گرفته از ایمان، امید و شفقت برای انسان.
در آینده، ما باید وظیفه اصلی بشر را تا انتها حل کنیم - وظیفه افزایش مداوم نتایج در حالی که به طور پیوسته تلاش های صرف شده را کاهش می دهیم.

اصل نهم، عادی سازی شرایط است

دو روش کاملاً متفاوت برای عادی‌سازی یا تنظیم شرایط وجود دارد: یا خود را به گونه‌ای عادی‌سازی کنیم که بالاتر از حالت تغییرناپذیر قرار بگیریم. عوامل خارجی- زمین، آب، هوا، جاذبه، ارتعاشات امواج، یا عادی سازی واقعیات بیرونی به گونه ای که شخصیت ما به محوری تبدیل می شود که هر چیز دیگری حول آن حرکت می کند.
برای داشتن یک زندگی واقعاً کامل، به هر فردی فقط دو راه ممکن و در عین حال آسان‌ترین راه داده می‌شود: یا خود را با محیط تطبیق دهد، یا محیط را با خود تطبیق دهد، آن را بر اساس نیازهایش عادی کند.
برای حسابداری دقیق، سریع، کامل و برای برنامه ریزی دقیق به شرایط عادی نیاز داریم. بنابراین، قبل از صحبت در مورد برنامه ها، باید عادی سازی شرایط را مشخص می کردیم. اما بدون ترسیم حداقل یک جدول زمانی نظری، نمی‌توانیم دقیقاً بدانیم که کدام شرایط و تا چه حد باید عادی شود.
ایده‌آل عادی‌سازی شرایط یک ایده‌آل آرمان‌شهری نیست، بلکه مستقیماً عملی است. بدون ایده آل، انتخاب غیرممکن است، انتخاب آنچه لازم است. مجسمه ساز یونانی هنگام ایجاد یک مجسمه، یک دست را از یک مدل، یک پا را از مدل دیگر، یک نیم تنه از یک سوم، یک سر را از یک چهارم کپی کرده است و ویژگی های اینها. مردم مختلفدر یک ایده آل ادغام شد، اما در ذهن هنرمند این ایده آل باید مقدم بر کار باشد، در غیر این صورت او نمی توانست مدل هایی را انتخاب کند.

اصل دهم سهمیه بندی عملیات است

ساختن یک آرمادیلو، چیدن و مونتاژ قطعات آنطور که از کارخانه ها می آیند یک چیز است، این یک سیستم تصادفی خواهد بود. این یک موضوع دیگر است که ابتدا یک برنامه تنظیم کنید، تاریخ های خاص، اندازه های خاص، مکان های خاص، یک خروجی خاص را به همه جزئیات اختصاص دهید. و سپس به تدریج تمام این جزئیات را با دقت و صحت ساعت تکمیل و مونتاژ کنید. همان تفاوت بین جریان شن و ماسه از طریق یک سوراخ تصادفی و نرمال نشده و دقت یک کرنومتر وجود دارد. نتایج ارزشمند به طور تصادفی به دست نمی آیند.
شاخه فعالیت هر چه باشد، اما اگر برنامه ریزی اولیه عنصر ثابتی در آن باشد، به ترتیب یک عادت مستحکم، همه دشواری ها ناگزیر جای خود را به صبر و استقامت مجریان می دهد.
برنامه ریزی سودمند است، همانطور که به کار بردن تمام اصول بهره وری به طور کلی سودمند است. اما سهمیه بندی عملیات اصلی است که، بلندتر از همه، فردیت انسان، کارگر را به خود جلب می کند. در رابطه با کارگران، آرمان‌ها منفعل هستند، عقل سلیم منفعل است، برنامه‌ریزی در تمام مراحل خود منفعل است، اما اجرای استاندارد شده خوب به کارگر شادی شخصی می‌دهد، به او انبوهی از تجلی فعال نیروهای شخصی را می‌دهد.
اصل یازدهم - دستورالعمل های استاندارد مکتوب
برای اینکه یک تولید یا هر شرکت دیگری واقعاً به جلو حرکت کند، نه تنها باید تمام موفقیت ها را در نظر گرفت، بلکه باید آنها را با دقت و به طور منظم به صورت کتبی تثبیت کرد.
کار به کارگیری تمام ده اصل بهره وری که قبلاً ذکر شد، می تواند و باید لزوماً در دستورالعمل های استاندارد جامد نوشته شود تا هر کارمند شرکت کل سازمان را به عنوان یک کل و جایگاه خود در آن را درک کند. اما در بسیاری از کارخانه ها هیچ دستورالعمل نوشته شده ای وجود ندارد، به جز قوانین ثانویه و کمکی. مقررات داخلی، به شکلی غیرقابل قبول بی ادبانه بیان شده و همیشه با تهدید محاسبه ختم می شود.
مجموعه ای از دستورالعمل های مکتوب استاندارد، کدگذاری قوانین و رویه های یک شرکت است. همه این قوانین، آداب و رسوم و رویه ها باید توسط یک کارگر ماهر و با صلاحیت به دقت مورد بررسی قرار گیرد و سپس در یک کد مکتوب گردآوری شود.
شرکتی که فاقد دستورالعمل های مکتوب استاندارد باشد، قادر به حرکت به جلو نیست. دستورالعمل های مکتوب ما را قادر می سازد تا به موفقیت های جدید و جدید بسیار سریعتر دست پیدا کنیم.
اصل دوازدهم - عملکرد پاداش
برای اینکه به کارگران پاداش منصفانه ای برای عملکرد داده شود، لازم است ابتدا معادل های دقیق کار تعیین شود. اینکه چقدر معادل کار، یک واحد کار، پرداخت خواهد شد چندان مهم نیست: اصل مهم است. کارفرمایان و کارگران می توانند در مورد حداقل دستمزد برای حداکثر روز کاری توافق کنند، این هیچ ایرادی ندارد. اما در هر صورت، هر دستمزد روزانه باید با یک معادل بسیار معین و با دقت محاسبه شده کار مطابقت داشته باشد.
به گفته امرسون، کاربرد اصل پاداش عملکرد به شرح زیر است.
1. حقوق ساعتی تضمینی.
2. حداقل بهره وری، عدم دستیابی به آن به این معناست که کارگر با این کار سازگار نیست و یا باید بیشتر بیاموزد یا به جای دیگری منتقل شود.
3. پاداش عملکرد پیشرونده که با نرخ کم شروع می شود که عدم دریافت پاداش غیرقابل بخشش است.
4. هنجار عملکرد کامل، بر اساس تحقیقات دقیق و کامل، از جمله بر اساس مطالعه زمان و حرکات ایجاد شده است.
5. برای هر عملیات - هنجار مشخصی از مدت زمان، هنجاری که یک خیزش شادی را ایجاد می کند، به عنوان مثال، ایستادن در وسط بین کندی طاقت فرسا و سرعت بیش از حد خسته کننده.
6. برای هر عملیات، هنجارهای مدت زمان باید بسته به ماشین آلات، شرایط و شخصیت مجری متفاوت باشد. بنابراین، برنامه ها باید فردی شوند.
7. تعیین میانگین بهره وری هر کارگر برای کلیه عملیات انجام شده توسط وی در یک دوره طولانی.
8. بررسی دوره ای مداوم هنجارها و قیمت ها، تطبیق آنها با شرایط متغیر. این نیاز مهم و ضروری است. اگر شرایط تغییریافته ایجاب کند که کارگران مهارت های خود را ارتقا دهند یا تلاش خود را افزایش دهند، دستمزدها نیز باید افزایش یابد. هنجارهای مدت عملیات هیچ ارتباطی با نرخ ها ندارند. آنها باید مورد بازنگری و تغییر قرار گیرند، نه برای اینکه به نحوی بر اندازه دستمزدها تأثیر بگذارند، بلکه باید اطمینان حاصل شود که آنها به طور مداوم، تحت همه شرایط متغیر، دقیق باقی می مانند.
9. کارگر باید بتواند عملیات را نه در زمان دقیق استاندارد، بلکه کمی زودتر یا کمی دیرتر در یک منطقه استاندارد تکمیل کند. اگر مدت زمان عادی برای او اشتباه به نظر می رسد، باید بتواند خود را به دستمزد ساعتی محدود کند و بهره وری کمی بدهد. رفتار او هزینه تولید را تا حد زیادی افزایش می دهد و کارفرما باید شرایط کار فیزیکی یا روحی را به نفع خود عادی کند تا به کارگر کمک کند تا هنجار کامل را انجام دهد.
برای اینکه مردم خوب کار کنند، باید آرمان هایی داشته باشند. آنها باید امید پاداش بالایی برای عملکرد داشته باشند، در غیر این صورت نه حواس بیرونی، نه روح و نه ذهن هیچ محرکی دریافت نمی کنند.
ادبیات:
1. امرسون جی. دوازده اصل بهره وری. مسکو اقتصاد. 1992.