Ettevõtte personaliga töötamise kord. Personalijuht: Töökohustused

Mida pead teadma ja oskama, et saada tööle personalispetsialisti, personalijuhi, personalijuhina.

Valitud eriala põhitõdesid teadmata on väga raske personalijuhtimise valdkonnas kompetentselt töötada. See kehtib mis tahes ärivaldkonna kohta. Kuid suure soovi ja potentsiaaliga lähenevad ka kõige saavutamatumad eesmärgid. Artikli eesmärk on aidata teil valikut teha ja selleks valmistuda tulevane elukutse Personalijuht.

Personalijuhi rollid ja kohustused

Kõigepealt peaksite end kurssi viima PROFESSIONAALNE STANDARD "HR-spetsialist" Kinnitatud töö- ja sotsiaalkaitseministeeriumi korraldusega Venemaa Föderatsioon 06.10.2015 nr 691n. Milles on kirjeldatud personalijuhtimise spetsialisti üldistatud tööfunktsioone.

Olenevalt töösuunast, organisatsiooni suurusest ja eesmärkidest võib nende komplekt varieeruda. Kuid selle positsiooni selgeks mõistmiseks on vaja uurida ja mõista võimalikult paljusid täidetavaid funktsioone ja määratud kohustusi.

Personalijuhi elukutse aluseks võib olla järgmine: funktsionaalsed kohustused:

— personaliarvestus (personali liikumise registreerimine, isikutoimikute loomine, pidamine tööraamatud);
— personalivalik (töötajate otsimine, intervjuude läbiviimine, suhtlus värbamisagentuuridega);
— tööturu jälgimine ja ettevõtte vajaduste analüüsimine (kuulutuste, praeguste ja nõutavate ametite uurimine, vabade töökohtade väljaselgitamine);
- organisatsiooni tegevust käsitlevate kohalike eeskirjade väljatöötamine ja nende muudatuste õigeaegne sisseviimine (siseeeskirjad tööeeskirjad, ametijuhendid, töölepingud, osakondade määrused, töötasu, lähetused ja muud);
— personalikoolitus (definitsioon sihtkategooria töötajad, planeerimine, korraldamine, ürituste läbiviimine, kokkuvõtete tegemine, täitmine personalireserv);
— aruannete koostamine (statistikaasutustele, tööhõivekeskustele, sõjaväe registreerimis- ja värbamisametitele ning teistele valitsusasutustele ja omavalitsused, kelle jurisdiktsiooni alla ettevõtte tegevus kuulub).

Nimekirja võib jätkata kitsamate tüüpidega ametialane tegevus personaliosakonna töötaja, kuid eeltoodust piisab eriala esmaseks valdamiseks.

Personalijuhi regulatiivne raamistik

Alus selleks edukas töö on Vene Föderatsiooni töökoodeks 30. detsembrist 2001 nr 197-FZ. Kõik selle muudatused ja täiendused tehakse föderaalseaduste, määratluste ja konstitutsioonikohtu otsustega. Loomulikult on võimatu kogu seaduste kogumit pähe õppida ja see pole vajalik. Hea spetsialist peab teadma seadusega kehtestatud põhiprintsiipe ja reegleid ning oskama vajalikku teavet kiiresti leida ja õigesti tõlgendada.

Ilma vastava kogemuseta personalijuhina tööle saamiseks peate tutvuda järgmiste tööseadustiku paragrahvide ja artiklitega:

— 1. peatükk, kus on kirjas tööseadusandluse eesmärgid, põhimõtted, toimimine ja tähtaegade arvestus;
— 2. peatükk, mis reguleerib igat liiki töösuhteid;
- 7. peatükk, kirjeldades kollektiivleping ja selle sõlmimise reeglid;
— III jagu. Nad paigaldasid üldsätted, töölepingu sõlmimise, muutmise ja lõpetamise kord, töötajate isikuandmete kaitse põhimõtted;
- IV jagu. Seda reguleerib tööaeg, kehtestatakse normid ja režiimid;
— V jagu. Selles sätestatakse puhkeaja mõisted ja liigid, nende kohaldamine, arvutamine, kehtivad keelud;
- VI jaotis. Siin on kirjeldatud kõik töötasustamise ja reguleerimise reeglid, põhimõtted ja tunnused;
— VII jagu. See kehtestab töötajatele tagatised ja hüvitised töölähetusse minekul, riiklike või avalike ülesannete täitmisel, töötaja hariduse omandamisel, töölepingu lõpetamisel jm;
— VIII jagu. See jaotis reguleerib töödistsipliini ja töörutiini;
- XI jaotis. Nad kinnitasid kontseptsiooni rahaline vastutus, tööandja ja töötaja õigused ja kohustused;
– XII jagu. Kehtestab naiste ja teiste perekondlike kohustustega isikute, alaealiste, osalise tööajaga töötajate, ajutiste, hooajaliste ja muude kategooriate töötajate töö reguleerimise põhimõtted;
- 57. peatükk, mis hõlmab põhitõdesid riiklik kontroll tööseadusandluse, põhimõtete, organite, nende volituste ja kohustuste täitmise eest.

Personalijuhiks tööle minekuks valmistudes tasub läbi lugeda kogu tööseadustik, kuid uurida ja olla tähelepanelik tähelepanelik järgib liikumissuundi. Näiteks ettevõtte töös, mis tegeleb põllumajandus, teadmised töötajate töökorraldusest ei tule kasuks usuorganisatsioonid või sportlased.

Üks kood normatiivne baas personali töötaja ei ole piiratud. Veavaba HR-dokumentide haldamise tagamiseks peate teadma:

— isikuandmete seadus ( föderaalseadus 27. juuli 2006 N 152-FZ (muudetud 21. juulil 2014) “Isikuandmete kohta” (muudetud ja täiendatud kujul, jõustus 1. septembril 2015);
— puhkuse reeglid (regulaarse ja lisapuhkused(Avaldatud ENSV Rahvakomissaride Nõukogu 2. veebruari 1930. a määruse alusel, protokoll N 5/331, punkt 28);
— eeskirjad töötajate lähetusse saatmise erisuste kohta (13. oktoobri 2008. a määrus nr 749 töötajate lähetamise erisuste kohta ärireisid);
— ja muud reguleerivad dokumendid.

Personaliosakonna poolt koostatud dokumendid

personalijuht võib oma tegevuse käigus koostada järgmisi dokumente:

— korraldused ja dokumendid personali üldise koosseisu ja liikumise kohta: GOST R 6.30-2003 “Ühtsed dokumentatsioonisüsteemid. Organisatsiooni- ja haldusdokumentatsiooni ühtne süsteem. Nõuded dokumentide vormistamisele“, „Alguse ühtsete vormide album raamatupidamisdokumentatsioon tööjõu ja selle tasumise arvestamiseks" (Vene Föderatsiooni riikliku statistikakomitee 04.06.2001 resolutsiooniga N 26 kinnitatud vormid);
- tööraamat: 16.04.2003 resolutsioon nr 225 “Tööraamatute kohta”, 10.10.2003 resolutsioon nr 69 “Tööraamatute täitmise juhendi kinnitamine”;
— sõjalise registreerimise kohta: Vene Föderatsiooni relvajõudude peastaabi juhised organisatsioonides sõjalise arvestuse pidamise kohta;
— määrused ja ametijuhendid.

Mõned dokumendid (määrused, juhised) leiate jaotisest.

Mida sa veel teadma pead?

Lugege personalihalduse samm-sammult juhiseid (juhiseid). Näiteks .

Lisaks ülaltoodud seadusandlikele aktidele ja muule regulatiivsele dokumentatsioonile peab personaliametnik teadma vestluse läbiviimise põhitõdesid, etiketireegleid ja telefonivestluste reegleid. Lisaks pädevad kirjalikud ja suuline kõne on personalijuhi lahutamatu teadmine. Programmiga 1C “Palk ja personal” töötamise oskused, mida saab omandada erikursustel, suurendavad võimalusi soovitud ametikohale palkamise kohta otsustada.

Sel viisil valmistudes on teil kõik võimalused läbida intervjuu personaliosakonna “personalijuhi” vabale kohale, kõik sõltub ainult teist.

Teine artikkel artiklite sarjast, mis käsitleb ettevõtte sisemist sotsiaalpoliitikat. Esimest teksti saab lugeda siit: . Neli erinevust personaliosakonna ja personalijuhtimise osakonna vahel, kuidas saab ettevõttes personaliplokki üles ehitada (valikud). Millise koha peaks "sotsiaaltöötaja" struktuuris hõivama?

Novikova Marina Lvovna , ärikonsultant ja karjääritreener. Veebisait:www.ipmru.ru. Haridus: majandusteadlane, personalijuhtimise MBA, praktika: Saksamaa, Šveits, Prantsusmaa. Töökogemus: töötasuosakonna juhataja, sotsiaalpoliitika osakonna juhataja (EAST LINE Group), PPO JSC Russian Railways aseesimees (üle 1 miljoni töötaja), nõustaja peadirektor(ASK "JSC Venemaa Raudtee ettevõtete ülikool"), treener.

Olles töötanud üle 10 aasta juhtivatel kohtadel ja personali motivatsiooni küsimustega tegeledes võin öelda, et firmajuhtide suur väärarusaam on see, et nad arvestavad sotsiaalpoliitikaga ainult kulutamise mõttes. Raha personalile, samas kui sellest võib saada ankur, mis hoiab kõrge tööviljakuse "laeva" vee peal. Seetõttu ilmuski metoodika: “Individuaalse sotsiaalpaketi ja ettevõtte tasustamismeetodite integreerimine, et säästa palgafondi ilma tööviljakust vähendamata”, mis on motivatsioonipoliitika aluseks.

Selles artiklis tahaksin öelda järgmist: personaliametniku ja personaliosakonna juhataja ametis on püsiv stereotüüp. Stereotüüpi nimetatakse "neil pole seal midagi teha ja nad ei pea midagi eriti teadma". Seetõttu ei juhi personaliplokki sageli mitte majandusteadlase, juristi, personalijuhtimise valdkonna haridusega ja personalivaldkonna kogemusega spetsialist, vaid direktori tuttav või pensionile jääv inimene. ja see võib olla endine sõjaväelane, Peainsener, palgaarvestuse spetsialist jne. Loomulikult jätab selle personaliosakonna töö soovida ja direktor - pärast külastamist tööinspektsioon ja vastavate karistuste määramine - jälgib ainult seda, et personaliametnikud ei oleks väga, ütleme, targad spetsialistid.

Võite olla nördinud ja öelda, et personalivaldkond areneb Venemaal ja paljud direktorid panevad töötajaid tööle vajalik haridus. Kuid see on esimene erinevus personalijuhtimise teenuse ja personaliosakonna vahel. Niisiis:

Esimene erinevus - personaliosakonna juhatajal on kogemus personalijuhtimise vallas ja ta valdab formeerimisküsimusi eelarvevahenditest ja nende haldamine.

Teine erinevus - osakonna funktsionaalsus.

Personaliosakonnas see reeglina on personali dokumentide voog, tööle võtmine ja vallandamine ning sisaldavad sageli ka töökaitset. Personalijuhtimise osakonnast leiab ka eelarve planeerimisega tegelevaid psühholooge, motivaatoreid, koolitajaid, sotsiaaltöötajaid ja kummalisel kombel “looritatud majandusteadlasi”.

Kolmas erinevus - suhtumine personali.

Personaliosakond saab vaadata kogu ettevõtte personali vaatenurgast "mida sa siin teed?" Arvan, et iga lugeja on sellist suhtumist oma elus kohanud. Personaliosakond ei saa seda endale lubada. Siin on McDonaldsi vaim: mis ka ei juhtuks, alati naeratuse ja “tasuta kassaga!” ;)

Neljas erinevus - töörežiim.

Pärast ametlikku tööpäeva lõppu ei leia te personaliosakonnast kedagi. Personalijuhtimise teenuses, nagu praktika näitab, on hetkel puudu vaid värbamis- ja vallandamisteenuseid osutavad ning personalidokumentide voogu hoidvad töötajad. Ülejäänud tegelevad oma asjadega veel vähemalt tund aega.

Siiski juhin tähelepanu sellele, et kui teie personaliosakond istub pärast kella kaheksat õhtul ja töötab, siis nad kas ei tee tööajal mitte midagi või pole piisavalt töötajaid. See on üks mänedžeri häirekelladest!!! Tähelepanu tuleb pöörata üksuse tööle!!!

Nii näevad ülaltoodud erinevused tabelis välja:

Personaliosakonna põhifunktsioonid:

Personaliplokk (värbamine, vallandamine, personaliarvestuse pidamine, personali liikumine, personalidokumentide haldamine, koolitus, täiendõpe, personali paigutamine, personalireserv).

Sotsiaalne blokk (personali toetamine, kohanemine, hoidmine).

Motivatsiooniplokk (personali komplekteerimine, töötasustamine, motivatsioonivõtete arendamine, personali ja ühiskondliku tegevuse eelarvestamine).

Psühholoogiline blokk (personali hindamine).

Personaliosakonnas on alati koht sotsiaalsele blokile ja motivatsiooniplokile. Märgin kohe ära, et vältida küsimusi ja nördimust nendes, kes majandusblokis tasustamisega tegelevad. Selle artikli kirjutamise ajal (võib-olla suudab kogenud “maksja” mind tulevikus veenda vastupidises) usub autor siiralt, et tasustamisosakond peaks asuma personaliplokis koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega, nimelt planeerimisfunktsioonidega. , kuluanalüüs, juhtimine üldiselt, palgafond.

Palgaspetsialist teeb metoodilist tööd palgameetodite väljatöötamisel, planeerib palgafondi, kasutab finantsanalüüs poolt ette nähtud finantsteenus ja viib läbi individuaalset maksete planeerimist palgad. (Põhineb väljatöötatud tasustamismeetoditel, kinnitatud personali tabel ja töötunnitabelid, finantsüksus teeb palgaarvestused. Juhataja otsustab, kellele see au antakse – finantsistidele või raamatupidajatele. IN suured organisatsioonid funktsioon on jagatud, keskmistes ja väikestes täidab seda raamatupidaja).

Spetsialist in sotsiaaltöö töötab välja kohalikud eeskirjad immateriaalse ja materiaalne motivatsioon töötajad, kes saavad samal ajal aru, mis on organisatsiooni eelarve, omavad selle planeerimise ja raamatupidamise oskusi (sellepärast on pädevaid spetsialiste nii vähe) ja oskavad vastutada makseartiklite eest sotsiaalne olemus. Toetuste väljatöötamisel teeb sotsiaaltöö spetsialist tihedat koostööd personaliploki ja töötasuplokiga. Hüvitiste ja garantiide puhul tuleks lähtuda ettevõtte arengustrateegiast, ametikohtade olulisusest ettevõtte jaoks, personalireservist ja tasustamismeetoditest.

Eelnevat arvestades saab “maksjad” ja “sotsiaaltöötajad” ühendada üheks motivatsiooniplokiks, mis tegelikult kajastub ka allolevates vooskeemides personaliploki koostamiseks.

Struktuurivalikud:

Esimene võimalus on eelistatavam, kuna selle skeemi puhul on personaliosakonna juhil täielik teave personaliploki või täpsemalt personaliploki kohta.

Piiratud ressursside ja konkurentsi tingimustes avavad ettevõtted edukaks tegevuseks üha enam uut ametikohta - personalidirektor. Iga kaasaegne organisatsioon on keeruline sotsiaal-tehniline süsteem, milles ettevõtte arengu materiaalsed, tehnoloogilised ja inimlikud tegurid eristuvad selgelt. Tööprotsessi inimmõjutegurite eest vastutab personalidirektor ning materiaalsete ja tehnoloogiliste komponentide eest administratsioon eesotsas peadirektoriga.

Tänapäeval areneb iga ettevõtte tööjõud dünaamiliselt. See väljendub teadmiste, oskuste ja võimete suurendamise kiirendatud protsessis. Kõik personali kvaliteediomadused tuleb säilitada kõrge tase organisatsiooni konkurentsivõime tagamiseks. Seetõttu on personalipotentsiaali suurendamiseks oluline personalijuhtimisteenistuse koordineeritud ja õigeaegne töö.

Põhiteave personaliteenuse kohta

Varustama tõhus tegevus Personaliteenuste puhul on oluline kindlaks määrata prioriteetsed ülesanded. Need ülesanded on:

1. Tegevusala määramine.
2. Vajaliku personali valik.
3. Valitud personali töö korraldamine maksimaalse efektiivsusega.

Sel juhul määrab töö mahu ettevõtte juhtkond personaliteenus ja oma volitusi, määrab inimesi tavalistele ametikohtadele ja organiseerib tööprotsess. Personaliosakond omab tohutut tähtsust, sest kui ta teeb töötajate valikul vea, mõjutab see otseselt kogu organisatsiooni.

Personaliteenistuse organisatsiooniline struktuur võib ettevõtete lõikes erineda olenevalt organisatsiooni suurusest ja tegevuse spetsiifikast. Personalivaliku teenistusel võib olla järgmine struktuur ja see võib täita järgmisi funktsioone:

1. Direktor ja personalidirektori asetäitja. Nad on kursis kõigi struktuuriüksuse asjadega, kontrollivad selle tegevust ja vastutavad töö kvaliteedi eest.
2. Personaliosakond. Standardne osakond, mis vastutab personali valiku, arendamise ja sertifitseerimise eest. Samuti vastutab dokumentatsiooni haldamise eest, alates personalist ja lepingutest kuni statistiline aruandlus personali poolt.
3. Töökorralduse ja palkade osakond. Kaasatakse tööprotsesside uurimisse ja ametijuhendite koostamisse. Loob töötasude ja lisatasude, toetuste ja sotsiaaltoetuste süsteemi. Planeerib ettevõtte töötajate kulutusi.
4. Personalikoolituse sektor. Täidab personali väljaõppe, väljaõppe ja täiendõppe funktsioone, tagab töö uute töötajatega kohanemisperioodil.
5. Sotsiaalne ja psühholoogiline teenus. Selle eesmärk on uurida ja kontrollida tööjõu moraalset ja psühholoogilist seisundit. Aitab lahendada töövaidlused ja pakub psühholoogilist abi.

Personaliosakonna juhataja kohustused ja õigused

Personaliosakonda juhib alati selle juht. Ta on kaasatud loomisprotsessi personalipoliitika, valik kõrgelt kvalifitseeritud ja tõhusad töötajad, samuti tagada neile mugav töömoraal. Personaliteenistuse juhil on lai valik õigusi ja kohustusi.

Põhiline töökohustused ja õigused:

1. Juhtida valiku töörühma professionaalsed töötajad vabade töökohtade jaoks.
2. Juhtida paljutõotavate ja aasta plaanid mehitada ettevõtet töötajatega, kes vastavad nõuetele tehnoloogia muutuste, automatiseerimise, laienemise jms tõttu.
3. Lahendage uuele ametikohale palkamise, töötaja üleviimise või vallandamisega seotud probleemid. Jälgida hariduse, teadmiste ja kvalifikatsiooni vastavust ametikohale.
4. Süstemaatiliselt uurige töötajate individuaalseid omadusi, mis täiendavad personalireservi.
5. Hoolitse õigeaegse ja kvaliteetse väljaõppe ning täiendõppe eest.
6. Osaleda sertifitseerimisprotseduuri väljatöötamises ja aidata kaasa selle rakendamisele.
7. Korraldada kogu värbamisosakonna koordineeritud tööd, kontrollida selle õigeaegset dokumendivoogu ja tööraamatute säilimist.
8. Tagada töötajate ajaarvestus, puhkuste ajakavade väljatöötamine ja nende täitmine.
9. Jälgige ettevõtte administratsiooni korralduste ja juhiste õigeaegset täitmist.
10. Aidata kaasa personaliga töötamise vormide ja meetodite täiustamisele. Analüüsida töötajate käitumist ja pakkuda ettevõtte juhtkonnale ettepanekuid puuduste kõrvaldamiseks, mis tagavad personali koordineeritud töö.

Ideaalse personalijuhi kuvand

Iga aastaga suurenevad nõuded potentsiaalsetele töötajatele vabade ametikohtade täitmiseks. Erandiks polnud ka personaliosakonna juhataja ametikoht. On Euroopa Personaliteenuste Assotsiatsioon, kes on sellise töötaja mudeli välja toonud. Ta kirjeldas sellise töötaja peamisi omadusi, mille hulka kuuluvad: täpsus, sihikindlus, suhtlemisoskus, oskus kuulata, veenda ja äratada usaldust, õiglus, rangus ja inimlikkus. Oluline on analüüsivõime, olla diplomaat, psühholoog ja nõustaja.

Kõik need omadused on peaaegu iga töötaja töös väga olulised. Mis puutub personaliosakonna juhatajasse, siis ennekõike peab ta olema kõrgelt kvalifitseeritud personalijuhtimise valdkonna spetsialist, omama vajalikku kõrgharidus ja töökogemust.

Direktori pädevus peab sisaldama personalipoliitika põhialuseid, personaliga töötamise vorme ja meetodeid.

Tema jaoks on oluline töö- ja tsiviilõiguse tundmine, orienteerumine kaasaegsed meetodid töötajate töö motiveerimine ja stimuleerimine. Ta peab mõistma personaliarvestuse ja tööprotsesside mehaanikat. Teadma psühholoogia, pedagoogika ja töösotsioloogia aluseid. Omama personali värbamise ja hindamise, avaliku esinemise oskust.

Organisatsiooni efektiivne ja stabiilne toimimine konkurentsikeskkond otseselt seotud dünaamilise kasutamisega erinevaid ressursse. Esiteks on need tööjõuressursid, mille eest vastutab ja kontrollib personaliosakonna juhataja.

Personalijuht, kui ta tahab olla edukas, peab vastama kaasaegsetele turunõuetele. Mida peate teadma ja oskama, mille poole püüdlema - lugege artiklit.

Artiklist saate teada:

Kasulikud dokumendid sellel teemal:

Personalijuht: ametikoht ettevõttes

Personalijuht, tuntud ka kui HR, on spetsialist, kes vastutab koostöö eest tööjõuressursse organisatsioonid. Samas võivad tema kohustused erinevates ettevõtetes erineda. Näiteks sisse väikesed ettevõtted kõik funktsioonid on talle määratud – alates värbamine enne dokumentatsiooni valmimist jagatakse ülesanded personaliteenindajate vahel.

Viide: Iga organisatsioon ei vaja personalijuhti – sageli on kohustused pandud personaliametnikule, sekretärile või raamatupidajale.

Kaasaegne juht on strateegiline juht. Sellest sõltuvad otseselt organisatsiooni edu, kasumlikkus ja väljavaated. Ta peab arvestama mitte ainult ettevõtete omanike, vaid ka töötajate huvidega ning oskama otsida kompromisslahendusi ja veenda. Personali tegevusest ja selle juhtimisstiilist sõltuvad psühholoogiline kliima, motivatsiooni ja kaasatuse tase ning tööjõu efektiivsus üldiselt.

Personalijuhi haridus

Personalitöökohale saavad kandideerida kõrg-eriharidusega isikud. Viimastel aastatel on nad vastu võtnud ka koolitused läbinud ja diplomiga töötajaid. Reeglina saavad nad loota ainult assistendi rollile, kuid see pole välistatud karjääri. Kui teie eesmärk on saada personalidirektoriks, mitte lihtsalt tavaliseks personalijuhiks, olge kannatlik ja töötage oma teadmiste ja oskuste ning isiku- ja ametialaste omaduste täiendamise nimel.

Muuda turutingimused, juhtimissfääri areng viib selleni, et esialgu omandatud teadmistest ei piisa. Kui teil pole suure töökoormuse tõttu aega treenimiseks, võtke perioodiliselt kaugkursused. Saate vaadata programmide sisu, et leida oma suunda, millises suunas liikuda.

Millised teadmised peaksid personalijuhil olema?

Värbamisjuhi ülesannete täitmiseks ja personalijuhtimiseks on vaja laialdasi teadmisi. Samal ajal ei piisa valiku, otsimise, motivatsiooni jms tehnikate valdamisest, peate teadma psühholoogia põhitõdesid, sest peate töötama meeskonnaga, kus igal inimesel on oma eripärad.

Üldiselt peaksite teadma:

• personalijuhtimise küsimusi mõjutavad seadused;
• organisatsiooni arengu eesmärgid;
• tööjõu kvaliteedi analüüsimeetodid;
• personalinõuete planeerimise tunnused;
• töösotsioloogia põhialused;
• meeskonna juhtimise praktika;
• palgasüsteemid;
• kiireloomulise ja piiramatu töötlemise kord töölepingud;
• tööjõu efektiivsuse hindamise meetodid;
• tööohutusstandardid;
• personalidokumentatsiooni vormid ja nõuded sellele;
• personaliga töötamise meetodid.

Värbaja koostab professionaalse profiili, nii et õppige tuvastama isiklikke ja professionaalne kvaliteet teised, ilma kelleta on ametikohustuste täitmine võimatu. Lisaks omandage teadmisi, mis aitavad teil läbi viia psühholoogilisi ja professionaalseid teste ning tõlgendada tulemusi.

Personalijuht: Töökohustused

HR kannab ülesandeid, mis on sätestatud punktis töö kirjeldus. Juht korraldab tööd ettevõttes või struktuuriüksuse siseselt, jälgib seaduste täitmist ning heade tulemuste saavutamiseks koostab personalijuht parendusettepanekud ja esitab need kõrgematele asutustele kaalumiseks. Kuid ka tema kohustused ei lõpe sellega.

Personalijuhi töökirjeldus

Personalijuht, kelle kohustuste hulka kuulub terviklik töö, tegeleb:

• tööturu olukorra jälgimine, juhtkonna teavitamine piirkonna ja riigi keskmise palga tasemest;
• läbiviimine kiire otsing spetsialistid tööturul ja ettevõtte töötajate hulgas;
• mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi loomine;
• personalikoolituse läbiviimine koolitustel, seminaridel jms;
• teemal nõustamine personalijuhtimine ;
• intervjuude korraldamine ja testide läbiviimine personali oskuste ja omaduste väljaselgitamiseks;
• ürituste ettevalmistamine uute töötajate meeskonda tutvustamiseks;
• personalikoolituse alase töö koordineerimine;
• strateegiliste küsimuste lahendamisele suunatud personalimuudatused;
• tööjõuküsimuste planeerimine ja lahendamine, töölepingute koostamine ja allkirjastamine, isiklike asjade ajamine jms;
• personalireservi moodustamine

See, milline on personalijuhi vastutus, määrab juhtkond ning fikseeritakse juhendis ja lepingus. Sellele vaatamata peate suutma täita muid funktsioone: meeskonna ja töörühmade moodustamine, erialase ja psühholoogilise organiseerimine kohanemine , sertifikaat. Proovige omandada kaasaegsed juhtimistehnikad, mis aitavad vähendada stressirohke olukordade arvu, saavutada kolleegide austus ja ülemuste isiklike teenete tunnustamine.

Personalijuhi õigused ja kohustused

Töötaja õigused ja kohustused sõltuvad personalijuhi funktsionaalsetest kohustustest. Personal võib esindada ettevõtte huve töös klientide, partnerite, konkurentide ja ametiasutustega ning pidada kirjavahetust välised organisatsioonid ilma juhataja loata.

Juhil on õigus algatada personalidokumentatsiooni koostamine, nõudmine juhtidelt struktuurijaotused ja teised juhid teavet, mida ta oma tööks vajab. Ta kirjutab alla oma pädevuse piires dokumentidele ja teeb ettepanekuid distsiplinaarkaristuse võtmiseks.

Olge valmis kandma vastutust tööülesannete mittenõuetekohase täitmise, organisatsiooni kahjustamise, levitamise eest ärisaladused ja muud konfidentsiaalset teavet. Rikkumine töödistsipliini ja ohutuseeskirjadega kaasnevad ka karistused.

Tähtis!Personalijuht võib kanda haldus-, distsiplinaar- ja kriminaalvastutusele. Mitmed organisatsioonid näevad ette ka karistusi, näiteks palga vähendamise.

Millised omadused peaksid olema värbamisjuhil?

Personalitööga seotud kohustusi ei saa täita ilma vajalike isiklike, ametialaste ja ärilised omadused. Ainult kompetentsed ja arenenud juhid tulevad tööga osavalt toime, juhivad meeskonda, motiveerivad neid arenguks ja karjääri kasvuks. Nad suudavad hoida ettevõttes väärtuslikke spetsialiste ka kriisi ajal ning valida stimuleerimismeetodid, mis ei koorma eelarvet kõvasti.

Juht peab suutma läbi rääkida, leidma raskete inimestega ühise keele, teadma, kuidas ja keda mõjutada, et soovitud eesmärki saavutada. Seetõttu pööratakse uue personalitöötaja palkamisel erilist tähelepanu kirjaoskusele, paindlikkusele, haridusele ja muudele omadustele.

Kui plaanite kasvada ja areneda, parandage järgmisi professionaalseid omadusi:

• organiseerimisoskused;
• määratud ülesannete sihipärase täitmise oskused;
• paindlikkus ja kohanemisvõime;
• pädevus.

Personalispetsialisti jaoks on oluline karisma ja selge elupositsioon. Ta peab olema varustatud muude omadustega, millest mõnda saab arendada, ja seda ei tohi seostada loomuliku puudumisega.

5 personalidirektori nõutavat omadust

1. Oskus hirmust üle saada ja ennast kontrollida, isegi siis, kui tahad nutta, kiruda, lahkuda, ust paugutades. Vajadusel peate suutma ise nõuda.

2. Oskus teha enamat kui lihtsalt konflikte lahendada! Konfliktide negatiivset energiat on vaja osata tõlkida tootlikeks kanaliteks, et vastastel ei tekiks tunnet, et nad on petetud ja sunnitud oma põhimõtetest loobuma.

3. Arusaamine, mis keeles töötajaga rääkida. Ainult siis, kui suudad temaga kohaneda, mõistab ta sind. Mõne inimese jaoks piisab kaastundest, kuid tippude puhul tuleb asju numbrite keeles selgitada.

4. Näidake sobivat huumorit ja näidake üles optimismi. See aitab teil ületada raskusi ja negatiivsust ning paneb teie töötajad teile meeldima.

5. Personalidirektor on suhtlemiseks avatud, kuid demonstreerides samal ajal objektiivsust ja erapooletust. Ärge kõndige ligipääsmatuna. Ärge kandke traagilist maski.

Ideaalne personalijuht on enesekindel ja igakülgselt arenenud spetsialist. Raske on tuvastada konkreetseid omadusi, mis tal peaksid olema. Täiendage oma oskusi, õppige suhtlema, kuulama kolleege, määrake kindlaks nende motiivid, soovid ja püüdlused. Vältige stressirohke olukordi, planeerige oma tööaega. Ustav abiline teie töös on ajaplaneerimine. Kui olete tähelepanelik ja mõistlik, paljastate oma potentsiaali, näitate üles professionaalsust ja saavutate kiiresti edutamise.

Personalijuhi töökirjeldus

Seadus ei näe ette ühte ametijuhendit. See on tingitud asjaolust, et mõnes organisatsioonis täidab personalijuhi ülesandeid 1 inimene, kes teeb kõikehõlmavat tööd kõigis valdkondades, teises - osakonnas võib olla 10-15 töötajat või isegi rohkem.

Dokumendi vormistamisel kirjutavad nad ette, millised teadmised personalijuhil peaksid olema, kohustused ja nõuded. Need valitakse lähtuvalt tegevusulatusest, funktsioonidest, eesmärkidest, ettevõtte hetkeseisust jne. Soovitatav on võtta aluseks valmis dokument, mida saab veelgi muuta - eemaldada mittevajalikud punktid ja lisada puuduvad. See võimaldab vältida vigu ametijuhendi koostamisel.

Organisatsiooni kasvades ja arenedes vaadatakse üle ja täiendatakse ametijuhendeid. Kuid see ei tähenda, et kui vastutuse piire laiendatakse, peate otsima uus töökoht, sest probleemi saab lahendada lisahariduse omandamisega. . Millises suunas liikuda, et mitte muutuda ametialaselt sobimatuks, loe “Personalisüsteemist”.

Vaatamata suurele hulgale soovitustele ja personalijuhtimise tehnoloogiatele, mille on välja töötanud nii Lääne kui ka Vene spetsialistid, on igal ettevõttel personalijuhtimise küsimustes oma lähenemine. Vaatleme lühikest loetelu personaliprogrammidest, mis on suunatud nii ärieesmärkide saavutamisele (ülesannetele orienteeritus) kui ka töötajate huvidele ja nende tööga rahulolule.

Vaatamata suurele hulgale soovitustele ja tehnoloogiatele, mille on välja töötanud nii lääne kui ka Venemaa spetsialistid, on praegu igal ettevõttel personaliküsimustele oma lähenemine.

Mõnes ettevõttes korraldatakse juba kujunemisjärgus suuri personaliteenuseid (kui ressursid võimaldavad) ja võetakse kasutusele uusi tehnoloogiaid. Ja mõned ettevõtted võivad pikka aega "elada" ilma süstemaatilise personaliga töötamata (praktikas on need monopoolsed ettevõtted, kes saavad endale lubada oma töötajatele head palka maksta ja Sel hetkel ei ole personali leidmise, hoidmise ja arendamise probleemist teravalt teadlikud).

Personalijuhtidele kui peamistele personalitehnoloogidele esitatavad nõuded, kuigi need keerlevad standardsete funktsioonide kogumi ümber (värbamine, koolitus ja arendus, personalidokumentide haldamine, motivatsioon ja tasustamine, tulemuslikkuse ja potentsiaali hindamine), on igas ettevõttes täiesti erinevad. Näiteks ei taha hulk juhte meeleheitlikult personalijuhtidena psühholooge palgata. Samas on teistel juhtidel psühholoogilise hariduse kättesaadavusele ranged nõuded ja personalitöö peamiseks kohustuseks peavad 3-5 tundi testimist, millele järgneb isikliku kasvu koolitus.

Kui lääne ettevõtetes on personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel suurem fookus tehnoloogiale, siis sisse Venemaa ettevõtted palju määravad omanike või tippjuhtide individuaalsed eelistused. Just nemad määravad rõhuasetuse personaliga töötamisel, pöörates mõnele aspektile suurt tähelepanu ja teisi täielikult ignoreerides.

Näiteks kui personaliga töötamisel eelistatakse rohkem ülesandele orienteeritust, võivad töörahulolu aspektid ja meeskonnas suhted jääda täiesti tähelepanuta, mistõttu pööratakse vähem tähelepanu motivatsioonisüsteemide ülesehitamisele, sisekommunikatsioonile, ettevõtte kultuurile, ettevõttesiseste ürituste läbiviimisele. , jne. Poleks üllatav, kui ettevõttel tekib hiljem kaadri voolavus, kuigi väliselt tundub kõik korras olevat.

Kui personalipoliitika on rohkem inimesekeskne, siis on personal “rõõmus”, aga laisk, siis on languse üle asjatu imestada põhinäitajad, eriti ettevõtte laiendamisel, muutuste perioodidel jne.

Minu kogemus näitab, et paljudes Venemaa ettevõtetes ei peeta töötaja huvide rahuldamist (“fookus inimesele”) sageli üldse vajalikuks: “maksame neile raha, mida neil veel vaja on.”

Toon näite oma töökogemusest värbamisagentuur(värbamisteenused). Reeglina läheneb organisatsioon võtmenäitajate valimise küsimusele väga hoolikalt: "meie heaks peavad töötama parimad inimesed." parimad inimesed" Sellega seoses usaldatakse sellisel tasemel personali valimine sageli väliskonsultantidele. Mõnikord kulutatakse palju ressursse otsimisele (või isegi meelitamisele) õige inimene. Lõpuks läheb ta tööle ja järgmisel päeval helistab värbajale ja ütleb, et enam ta sellesse firmasse tööle ei hakka. Mis viga? Pole saladus, et esmamulje inimesest mängib väga olulist rolli. Samuti on väga oluline esmamulje ettevõttest. Ettevõte mitte ainult ei "osta" personali, vaid "müüb" ka iseennast ja seetõttu, nagu iga müügi puhul, on kõigepealt vaja "kliendiga" (antud juhul tulevase töötajaga) piisavalt kohtuda. Selleks luuakse kohanemisprogrammid, mis hõlmavad mitte ainult organisatsiooni nõuetega tutvumist, vaid ka meeskonna loomise koolitusi jne. Antud olukorras pole probleem ainult selles, et on vaja uuesti õiget inimest otsida (ja see ei ole vahel lihtne, sest väärtuslikud spetsialistid on tööta vaid seetõttu, et nad pole ise veel valinud firmat, kus töötada tahavad, ja mitte sellepärast, et neid pole kutsutud), ja ka selles, et "kuulujutt" ettevõttest levib nüüd tööotsijate turul ja siis ei tule soovitud kandidaadi nime kuuldes isegi esimesele vestlusele. ettevõte.

Seetõttu on ideaaljuhul vaja keskenduda nii ärieesmärkidele kui ka inimeste huvidele. Praktikas on seda raske saavutada mitmel põhjusel: Esiteks: inimeste käitumist organisatsioonis mõjutavad paljud tegurid ja süsteemi ülesehitamisel on võimatu neid kõiki arvesse võtta. Teiseks: personalijuhtimine laiemas mõttes nõuab suuri ressursse (majasisesed personaliteenused, väliskonsultantide kutsumine jne). Seetõttu on iga ettevõte oma arengu teatud punktides sunnitud valima prioriteedid.

Personalijuhtimise valdkonnas vajalike tulemuste saavutamiseks Venemaa juhid Reeglina teavad nad selgelt, mida ja kuidas personaliga teha (planeerida, kontrollida, delegeerida jne). Praktikas jäävad aga põhimõtteliselt olulised aspektid sageli tähelepanuta.

Siin on lühike nimekiri personaliprogrammidest. Nimekiri ei sisalda värbamisfunktsioone ja personaliarvestus. Need funktsioonid on nii või teisiti igas organisatsioonis olemas ja küsimusi nende vajalikkuse kohta ei teki.

Personaliprogrammid, mis on suunatud ärieesmärkide saavutamisele (ülesannetele orienteeritus)

1. Töö analüüs ja disain. Kahjuks ei saa ma öelda, et mul vedas. Töötades nii välis- kui ka sisekonsultandina, ei ole ma kunagi kohanud tõsist suhtumist personalinõuete formuleerimise protsessi. Juba ainuüksi mainimine sellise analüüsi vajalikkuse kohta tekitab juhtides assotsiatsiooni vanaaegse ametijuhendiga, mis lebab riiulil ega mõjuta midagi. Kuid nõuded personalile on kõigi edasiste tulemusjuhtimise programmide aluseks - õige valik, paigutus, tulemuslikkuse hindamine, arendussüsteemide ehitamine jne. Mõnikord keelduvad ettevõtted nendest projektidest või ei saa soovitud tulemust, kuna nad ise on tulemuseks (mida me ei ole selge.

   IN kaasaegsed tingimused Organisatsioonil ei ole üldse vaja vormistada nõudeid töötajale ametijuhendi vormis. Nõuete kirjeldamiseks võite välja mõelda oma ettevõttesisese vormi ja nimetada seda kuidas iganes soovite. On oluline, et see toimiks. Esiteks saavad kõik teada, millise panuse peaks konkreetne ametikoht (nimelt ametikoht, mitte konkreetne töötaja) üldtulemustesse andma. See muudab lihtsamaks nii juhil, kes juhib alluva tegevust, kui ka alluval, kes teab selgelt, mida ta organisatsioonis tegema peab. Mõnikord juhtub, et organisatsiooni ülesanded jäävad samaks, kuid uue ülemuse saabudes peab spetsialist nende täitmiseks peaaegu ümber koolitama. Kui olukorras, kus saabub uus juht, on ametikohale nõuded, võib muutuda tema suhtlusstiil alluvatega, kuid mitte nõuded töö sisule ja kvaliteedile. Nõuded ise määratakse algselt igale ametikohale, lähtudes organisatsiooni eesmärkidest ja muutustest, kui organisatsioon liigub teise arenguetappi jne.

   Kuna töökohtade kujundamise süsteemi ülesehitamise protsess on töömahukas, on vaja selles suunas tööd alustada juba organisatsiooni moodustamise etapis.

2. Tulemuslikkuse hindamine. Sel juhul tuleb pähe sõna "sertifitseerimine" ja moodsa juhi näoilme muutub: "meil lihtsalt pole aega formalismiga tegeleda." Seoses sellega, et nüüdseks on sisuliselt sama protsessi jaoks tulnud palju uusi nimesid läänest, tekib segadus “mis on mis ja milleks seda kõike vaja on”. Asi pole mitte nimes, vaid eesmärgis ja saadud tulemuste usaldusväärsuses. Iga juhi kohustuste hulka kuulub alluva töö jälgimine, mis ilma tulemushinnanguta on võimatu. Teine asi on see, et juhi hinnangud alluva tööle on väga subjektiivsed ega anna mõnikord tulemuslikkusest üldpilti, veel vähem paljastavad madala töösoorituse põhjuseid. Personaliteenuste turule praegu ilmunud uued hindamismeetodid on suunatud tulemuste usaldusväärsuse ja objektiivsuse suurendamisele. Usaldusväärsust ja objektiivsust ei vaja mitte ainult juhtkond, et olukorda õigesti hinnata, vaid ka töötajad ise, et olla kindlad, et neid hinnatakse, eriti kui hindamistulemustega on seotud tasustamissüsteem.

   See, mida te hindamisprotseduuriks nimetate, on teie otsustada. Ainus asi, mida peate arvestama, on see, et kui hindamise lõppeesmärk on töötaja vallandamine või tema töötingimuste halvenemine, siis vastavalt tööseadusandlusele olete sunnitud hindamist nimetama "sertifitseerimiseks" ja viige see läbi kõigi reeglite kohaselt. Üldiselt on töötajate vallandamine hindamise tulemuste alusel kehtiva tööseadusandluse süsteemi kohaselt keeruline juriidiline küsimus ja ma ei soovita teil seda ette võtta ilma hoolika ettevalmistuseta ja eelkõige juristidega konsulteerimata.

3. Potentsiaalne hinnang. Potentsiaalsuse hindamise eesmärgid erinevad tulemuslikkuse hindamise eesmärkidest. Potentsiaali hindamine toimub tavaliselt siis, kui on vaja valida “parim”, “nõuetele kõige sobivam”: personali otsimisel, eriti ettevõtte võtmepositsioonidele; personalireservi valimisel; liikumisel; projektimeeskondade moodustamisel; uute ülesannete tekkimine jne. Sellise hinnangu vajaduse tõestamiseks võin vaid öelda, et need, kes seda ei kasuta, võivad väga eksida, valides “oma ettevõttele parima” koos kõigi sellest tulenevate probleemidega: töö ebaõnnestumine töögrupp, kuna kui töötaja viidi üle spetsialisti ametikohalt juhi kohale, selgus, et ta ei osanud juhtida; töötaja enda kaotus, kuna kui ta ei tule ametikohaga toime, tuleb ta vallandada, kuna vaevalt keegi nõustub korduva alandamisega jne.

   Tihti kuulete potentsiaali hindamise vastuargumendina: "Kui ta hakkab tegutsema, siis ma vaatan, milleks ta võimeline on, kuid tema võimeid pole vaja ette kindlaks määrata." Võimaluse hindamine on vajalik veariski vähendamiseks. Loomulikult ei anna see tegevuse edukuse 100% prognoosi, kuna töö käigus võetakse arvesse mitmeid muid võimetest mitte sõltuvaid tegureid.

4. Ehitus tõhusad süsteemid personali koolitamine vastavalt organisatsiooni eesmärkidele. Tegelikult on koolitusturg praegu nõutud ja paljud ettevõtted on juba hakanud mõistma, et töötajaid on vaja koolitada. Vaatamata sellele, et välja kuulutatakse koolitusvajaduste analüüsimise vajadus, pühendatakse sellele etapile praktikas vähe või üldse mitte aega. Miks? Sest organisatsiooni vajadus oma töötajaid koolitada tekib siis, kui “tõeline” ei lange kokku “soovitavaga”. Kuidas teha kindlaks, kas “päris” langeb kokku “soovitavaga”, kui me ei tea, mis on “soovitav” (tööanalüüsi pole tehtud, nõudeid personalile ei ole koostatud), me ei tea teame, kas see langeb kokku "päris" (tulemusi pole õigesti hinnatud) ja me ei tea inimressursid ettevõte – ettevõttes võib juba olla vajalike oskustega töötaja (potentsiaali hindamist ei teostata).

   Lisaks ei sõltu mõned probleemid, mida organisatsioonid töötajate koolituse kaudu lahendavad, sugugi töötajate teadmistest ja oskustest. Tihti tekib selline olukord kliendikesksetes ettevõtetes, kus läbi töötajate koolituse püütakse müüki kasvatada, kuid tegelikult on probleem müügijuhtimissüsteemi ülesehitamises.

   Seetõttu on põhjendamatute kulude riski vähendamiseks vajalik läheneda koolitussüsteemi ülesehitamise küsimusele hoolikamalt, nimelt pühendada rohkem aega koolitusvajaduste väljaselgitamisele (ja selleks nõuete analüüsi läbiviimisele). , tulemuslikkuse hindamine ja potentsiaali hindamine); eraldage personali teadmiste ja oskuste puudumisega seotud probleemid organisatsiooni juhtimisega seotud probleemidest; määrata prioriteedid lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest praegu ja tulevikus ning jälgida tulemusi.

Personaliprogrammid, mille eesmärk on juhtida tööga rahulolu

1. Ettevõtluskultuuri kujunemine (organisatsiooni teatud väärtuste kogum). Venemaa ettevõtetes on ettevõttekultuur keeruline. Seda saab ette kirjutada, võttes aluseks läänepoolsed soovitused, kuid seda on raske ellu viia (siin on mentaliteet teine ​​ja “selleks pole aega”). Minu teada ainult suured ettevõtted kes on juba küpsusjärgus, rakendavad midagi sarnast.

   Personali käitumisnormid (see ei tähenda aga sisemisi tööeeskirju, mis on pigem distsiplinaarsuhteid reguleeriv dokument) on aga äärmiselt vajalikud. Teatud töötajate suhete eetika peab olema sõnastatud nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Milliseid esemeid sinna lisada, on iga organisatsiooni enda asi. Näiteks sisse Reklaamiagentuur Töötajate riietumisstiil on vaba, kohati isegi ekstravagantne, see aga ei mõjuta kuidagi kliendiga suhtlemise tulemusi ja vahel aitab (töötatakse ju loominguliselt). Vastupidi, teises ettevõttes, kui sekretär tervitab teksades ja kampsunis külastajat või ütleb telefoni standardse “tere”, kaob kohe soov selle organisatsiooniga koostööd teha. Või teine ​​näide, kui organisatsioonis on "super" töötaja, kellele "sa ei saa kõverale kitsele läheneda". Ainuüksi tema tõttu võib kogu suhtlussüsteem häirida. Kui selle ligipääsmatust seletatakse ajapuudusega, on küsimus selle töö optimeerimises ja sellega suhtlemise skeemide loomises. Kui selline käitumine on tema iseloomu põhjuseks, siis võivad abiks olla töökäitumise standardid. Loomulikult tuleb sellele küsimusele läheneda paindlikult (inimpsühholoogia on delikaatne asi).

2. Töökoha korraldamine ja personali kohanemisprogrammide väljatöötamine. Kui töötajat on “väga kaua oodatud”, aga ta tuleb ja on sunnitud endale kohta otsima, kõndima mööda koridori, kus ta kedagi ei tunne ega keegi teda ei tunne – sellise sõnastusega küsimus, iga inimene "loobub".
3. Ehitussüsteemid rahalised stiimulid personal. Seni ehitavad paljud ettevõtted materiaalsete stiimulite süsteemi põhiprintsiipe arvesse võtmata. See teema on eriti aktuaalne kliendile orienteeritud ettevõtetes. Võtke samad müügijuhid. Praegu, müügiga tegelevate ettevõtete arvu kiire kasvu juures, pole head “müügiinimest” lihtne leida, veelgi keerulisem on teda hoida. Seetõttu on vaja pöörata suurt tähelepanu nende materiaalsete stiimulite süsteemi loomisele. Päris palju skeeme on juba välja töötatud. Saate neid kasutada, saate ise arendada.
4. Mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi ülesehitamine. Uuringutulemused on näidanud, et palgatõus on töötajatele motiveeriv kolme kuu jooksul. Mis edasi – tõsta uuesti? On vaja läbi mõelda täiendav motivatsioonisüsteem: sotsiaaltoetused, preemiasüsteem jne.
5. Töörahulolu jälgimise süsteem. Esiteks on seda vaja olukorras navigeerimiseks. Fakt on see, et tööga rahulolematusega seotud probleemid võivad ilmneda palju hiljem, kui need tekkisid. Ja võib selguda, et kõige ebasobivamal hetkel lahkub ettevõttest õige töötaja, ei asu läbirääkimistesse ning juht ei saa toimuvast aru. Fakt on see, et see otsus oleks võinud olla juba ammu küps. Töötajat hoiti ettevõttes isiklikel põhjustel (staaži saamiseks jne). Sellise olukorra vältimiseks ja asjade tegelikus seisukorras vähemalt umbkaudselt navigeerimiseks (keegi ei räägi teile niikuinii kogu tõtt, olenemata sellest, milliseid hindamissüsteeme te välja mõtlete), on vaja perioodiliselt jälgida rahulolu.
6. Programmide läbiviimine meeskonnas soodsa kliima loomiseks. Mõned ettevõtted ei pööra selle probleemi lahendamisele üldse tähelepanu. Arvatakse, et personal peab organisatsioonis töötama ja ainult töötama ning meelelahutus, näiteks meeskonna loomine, on isiklik asi. Kui ettevõttel on vähe ressursse, pole vaja korraldada sagedasi ja globaalseid üritusi, vaid korraldada vanaaasta õhtu, naiste õnnitlemine kaheksandal märtsil, naiste sünnipäeva puhul osakondades õnnitlemise traditsiooniks muutmine (või vähemalt seda traditsiooni mitte segada) on meeskonna “tervise” jaoks vajalik.
7. Ettevõttesisese PR-süsteemi korraldamine. Personali motiveerib töötama teadmine, et nende organisatsioon püüdleb saavutuste poole ja saavutab kavandatud tulemuse, et organisatsioonis on töötajad, kes annavad suurima panuse jne. Praegu on organisatsioonid juba hakanud sellele küsimusele tähelepanu pöörama, andma välja ettevõttesiseseid ajalehti jne.

Selleteemalised koolitused ja seminarid .