Alapvető javaslatok a vállalkozás tevékenységének javítására. Hogyan lehet motiválni az alkalmazottakat és javítani munkájuk minőségén

Van négy kötelező feltételek, amelyek szükségesek a lean gyártási koncepció sikeres megvalósításához az irodában. Mindig emlékeznie kell rájuk, és végre kell hajtania őket, függetlenül attól, hogy az átalakulás melyik szakaszában van. Nélkülük nem fog sikerülni. Minden feltétel azt jelenti, hogy megpróbálja megérteni alkalmazottait, elmagyarázni nekik az új munkaelveket, és bevonni őket az új koncepció megvalósításába. Ez a négy feltétel jelenti azt az alapot, amelyen minden más nyugszik.

1. feltétel. „Magatartás – Attitűdök – Kultúra” modell

Ez a feltétel minimálisra csökkenti a személyzet változással szembeni ellenállását. A karcsú gyártási elvek megvalósításának első lépése az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatása, ha a folyamatos fejlesztés kultúráját kívánja megteremteni a szervezete minden folyamatában. Alkalmazottainak meg kell érteniük, hogy a pozitív változtatások (azaz a karcsú elvek megvalósítása) hosszú távon segítik a szervezet sikerét.

Ez a feltétel segít az alkalmazottaknak megérteni, hogy a szervezet működési eljárásai miért nem teljesen hatékonyak. Ahogy egy vállalat növekszik és munkateherje növekszik, a hulladékcsökkentésnek kiemelt prioritássá kell válnia működése minden területén. A vállalat alkalmazottainak fel kell ismerniük, hogy minden típusú adminisztrációs folyamat költséggel jár. A második feltételről szóló részben elmagyarázzuk, hogyan kommunikáljuk a változtatás szükségességét a személyzettel.

3. feltétel. Hétféle veszteség

A karcsú gyártási eszközök és elvek segítik a szervezeteket hétféle hulladék azonosításában és megszüntetésében. A régi mondás: „Amit nem látsz, azt nem tudod javítani” – átfogalmazható: „Amit nem értesz, azt nem tudod javítani”. Elengedhetetlen, hogy az alkalmazottak alapvető ismereteket szerezzenek a veszteségekről, és megtanulják megérteni azokat.

4. feltétel: Vezetői kötelezettségvállalás

A karcsú gyártási elvek megvalósításának felülről lefelé kell történnie. A felsővezetőknek 100%-ban elkötelezettnek kell lenniük a vállalat pozitív változásai mellett, és 100%-ban egy karcsú vállalkozás létrehozása mellett, hogy megőrizzék a meglévő sikereket vagy új magasságokat érjenek el. A szervezet élén álló vezetés és a változásban érdekelt munkatársak együttműködése a kulcsa annak, hogy a lean elveket ne csak átvegyék, hanem a vállalat hosszú távú fejlesztési stratégiájának szerves részévé is váljanak.

1. feltétel. Modell „viselkedés – nézetek – kultúra”

Ahhoz, hogy bármilyen folyamat sikeres legyen, elengedhetetlen, hogy megértsük az irodában vagy egy adott feladaton dolgozó emberek viselkedését és attitűdjét.

Az 1990-es években. Az USA-ban olyan fogalmak merültek fel, mint a „csapatmunka”, „autonóm munkacsoportok”, „munkavállalók bevonása”, „felhatalmazott csapatok” stb. A rendes alkalmazottakból álló független munkacsoportoknak megváltozniuk kellett volna szervezeti kultúra cégek. A szigorú vezetői kontroll a múlté lett, és a munkatársak egyre nagyobb szerepet vállaltak a cég irányításában. Az ötlet helyes volt, de nem volt elég eszköz a kívánt eredmény eléréséhez. Ennek ellenére az ilyen projektek során sok hasznos dolgot sikerült megtanulnunk.

A „csapatvezető”, a „csapatmunka” és az „autonóm munkacsoportok” fogalmak gyakorlati bevezetésekor az emberek azzal a kérdéssel szembesültek, hogy mit és hogyan kell pontosan csinálni.

A felhatalmazás önmagában (speciális eszközök nélkül) nem hozta meg a kívánt eredményt. Voltak sikerek, de azokat semmi sem támogatta, így a kezdeményezés hamar elhalt.

Az ábrán látható, hogy az amerikai menedzserek először a vállalati kultúrán próbáltak változtatni, a beosztottak attitűdjének és viselkedésének későbbi változására számítottak. Közelebbről megvizsgálva a lean gyártás fogalmát és gyártó rendszer A Toyota kutatói egészen más megközelítést fedeztek fel. Azt találták, hogy amikor lean gyártási eszközöket használtak, az emberek viselkedése először megváltozott, amikor a pazarlás azonosítására és megszüntetésére törekedtek. Amint a dolgozók úgy érezték, hogy irányíthatják területüket, csökkentve ezzel a veszteségeket és megkönnyítve a munkájukat, megváltozott a nézetük: felismerték, hogy minden folyamatot folyamatosan javítani kell. Az egyes alkalmazottak nézeteivel együtt a szervezet egészének kultúrája gyökeresen megváltozott. A munka fő elve nem a hibák azonosítása, hanem megelőzése volt, ami tulajdonképpen a lean gyártás lényege.

A Lean filozófiára épülő Viselkedés-Attitűd-Kultúra modell egyszerű. Megvalósítása folyamatos erőfeszítést igényel mind a vezetőségtől, mind a hétköznapi alkalmazottaktól. A munkahelyen kialakult szokásokat nehéz leszokni. Egy szervezet növekedéséhez fegyelemre, elszántságra és kitartásra van szükség. Az első kisebb sikerek lendületet adnak az emberek viselkedésének és a teljes szervezeti kultúra változásaihoz való hozzáállásának változásához.

A tudás birtoklása

Egy másik fontos pont Az irodai munkaszervezés hagyományos megközelítését illetően az, hogy egy adott folyamattal kapcsolatos ismeretek 80%-ának egy egyéni céges alkalmazottja a hordozója. Ez problémákat okozhat, ha az alkalmazott megbetegszik, nyaralni vagy üzleti tevékenységre megy, másik munkahelyre költözik, vagy felmond. Ezekben az esetekben a munka nem fejezhető be. A személyi állomány szűk szakosodása és a tudás egy vagy néhány emberben való összpontosulása komoly akadályokat jelenthet egy vállalat fejlődésében.

Mivel azokban az esetekben, amikor a vezetők nem rendelkeznek a szükséges ismeretekkel (nem értenek jól egy adott folyamathoz), csak a beosztottjaik támogatását tudják biztosítani, a szervezet eredményessége a következő okok miatt csorbul:


A karcsú iroda építése magában foglalja (de nem kizárólagosan):

  1. A hangsúly a folyamatokon van, nem az embereken.
  2. A szervezeti tudás könnyen átadható egyik emberről a másikra.
  3. A munkafolyamatok részletes ismerete, ami jobb ellenőrzést és folyamatos fejlesztést tesz lehetővé.
  4. A folyamatismeret szabványosított a maximális egységesség biztosítása érdekében.
  5. A veszteségeket amint előfordulnak (naponta, óránként és percenként) azonosítják és megszüntetik.

Ez az öt alapelv lehetővé teszi, hogy a munkavállaló jobban megértse nemcsak a saját, hanem a kollégái munkáját is. Ez biztosítja, hogy a folyamatokkal kapcsolatos ismereteket megosszák a csoporton belül.

A változás nem megy egyik napról a másikra. Minden változtatást szakaszosan kell végrehajtani.

Első szakasz. Győzz meg másokat, és határozd meg a helyes irányt

A legtöbb esetben a vállalati alkalmazottak a folyamatokkal kapcsolatos információk 80%-át, a vezetők (vagy a szervezet) pedig 20%-át szállítják. Ez a lépés azt is megmagyarázza, hogy miért kell a szervezetnek a tudáshordozónak lennie. A befejezés akár hat hónapig is eltarthat.

Második szakasz. Szervezze meg munkafolyamatát

Az alkalmazottak a folyamatismeretnek csak 50%-át, míg a vezetők (vagy a szervezet) a fennmaradó 50%-ot. Az eszközök lehetővé teszik az alkalmazottak tudásának rendszerezését és átadását a szervezetnek, hogy a pozitív változásokat mindenki érezze. Ez a szakasz hat hónaptól egy évig tarthat.

Harmadik szakasz. Mentse el az eredményeket

A karcsú iroda létrehozására való áttérés harmadik szakaszában a vállalati alkalmazottak észrevétlenül napi szinten részt vesznek az összes üzleti folyamat folyamatos fejlesztésében. A tudás 80%-a mostantól a munka új megközelítésén belül fog strukturálódni. Nehéz elhinni, hogy a folyamatismeret 100%-a egy szervezeten belül lehet. Ebben a szakaszban el kell kezdeni a tudás fokozatos, szisztematikus dokumentálásának folyamatát.

A lean gyártási koncepció irodai megvalósításának, valamint az elért eredmények megőrzésének kulcsfontosságú sikertényezője a folyamatos, napi fejlesztés. Ahogy az alkalmazottak viselkedése megváltozik, jutalmakat kell bevezetnie a változások felismeréséhez. Azok az emberek, akik könnyen alkalmazkodnak a változásokhoz, gyorsan elfogadják új rendszer. Azonnal látni fogják annak előnyeit. Azok, akik lassan alkalmazkodnak a változásokhoz, ellenállhatnak és ragaszkodhatnak a régi elvekhez. Légy türelemmel: előbb-utóbb az új koncepció magáért beszél, és az alkalmazottak érezni fogják előnyeit. Nem költözhetsz egy csapásra karcsú irodába. Sok apró, fokozatos lépést kell megtenned minden nap.

Feltétel 2. A karcsú módszerekre való átállás gazdasági indoklása

Ahhoz, hogy egy vállalat globálisan versenyképes maradhasson, a vezetőknek a költségekre kell összpontosítaniuk. Az adminisztratív vagy irodai költségek teszik ki a termék vagy szolgáltatás költségének nagy részét. Az adminisztrációs költségek általában a termék végső árának 60-80%-át teszik ki. A versenyképesség megőrzése érdekében a vállalatok intenzíven csökkentik adminisztrációs költségeiket. A Toyota a költségcsökkentés teljes filozófiáját alakította ki. Piaci feltételek(konstans az egyenletben) határozza meg az eladási árat. A költség és a haszon változó mennyiségek. A vállalatok belső költségeinek csökkentésére irányuló vágya lendületet adott az összes üzleti folyamat javításának.

A lean gyártás filozófiájának és eszközeinek köszönhetően bármely szervezet a pazarlás megszüntetésével csökkentheti belső költségeit, és így versenyképes maradhat a globális piacon. Ahhoz, hogy az adminisztratív folyamatokban kiküszöböljük a hulladékot, először azonosítani kell, és ehhez részletesen meg kell érteni, mi a hulladék.

3. feltétel. Hétféle veszteség

A karcsú gyártás célja az összes hulladék azonosítása, elemzése és megszüntetése gyártási folyamat. A veszteségek megszüntetésére irányuló munkát minden nap, óránként, percenként kell folytatni. Az új megközelítés a szakosztály számára is előnyös, és nem az emberek leépítését jelenti, hanem a munkaerő okos felhasználását és a szervezet értékének növelését. Ezért a cégvezetésnek át kell gondolnia a munka tartalmát ill munkaköri kötelezettségek személyzetet, hogy megfeleljenek a hatékony termelés elveinek.

A karcsú gyártás fogalmának jobb megértéséhez először meg kell érteni a hulladékot. Fontos, hogy a veszteségeket a legalacsonyabb szinten azonosítsuk.

Hulladék minden olyan művelet, amely időt és erőforrást igényel, de nem növeli a késztermék vagy szolgáltatás értékét. A fogyasztó az értékért fizet; A pazarlás minden olyan tranzakció, amelyet szervezete olyan termékkel vagy szolgáltatással bonyolít le, amelyért ügyfelei esetleg fizetnek, amikor nem kellene. Ahogy a fogyasztók egyre jobban tisztában vannak az áruk és szolgáltatások valódi költségeivel, azt várják a vállalatoktól, hogy optimalizálják költségeiket és megszüntessék a pazarlást. Az ügyfelek stabil árakat és a megtakarítások eredményeként alacsonyabb árakat követelnek. A szervezet veszteségeit a fogyasztóknak kell megfizetniük. Mindezek eredményeként azt látjuk, hogy:

  • a kezelés napi költsége a különböző kórházakban eltérő;
  • a jelzáloghitel-igénylés feldolgozásának díja, valamint a jelzáloghitel-kamatok jelentősen eltérnek a különböző hitelintézetek között;
  • a felsőoktatási intézményekben nagy különbségek vannak a tandíjak között;
  • évi kamatok hitelkártyák között nagy eltérések vannak;
  • az ára, ha valamit csinálunk építkezési terv a különböző vállalkozók által kínált értékek jelentősen eltérhetnek.

Az ilyen változatosság ezekben a példákban és még sok másban a szervezet számára „elfogadható” veszteség mértékéből adódik (függetlenül attól, hogyan határozzák meg).

1. Túltermelés

Egy bizonyos típusú munka elvégzése, mielőtt szükség lenne rá, pazarlás. Ez a legrosszabb hulladékfajta, mert a túltermelés egyéb veszteségekhez vezet.

Példák a túltermelésre:

  • olyan riportok összeállítása, amelyeket senki sem olvas, és amelyekre senkinek nincs szüksége;
  • extra másolatok készítése a dokumentumokról;
  • ugyanazon dokumentum elküldése ezen keresztül email vagy többször faxoljon;
  • ismétlődő információk bevitele több dokumentumba;
  • értelmetlen találkozók.

Eszközök a túltermelés megszüntetésére:

  • ütemidő;
  • hangmagasság;
  • szabványosított munka;
  • munkateher kiegyensúlyozása;
  • egy adott művelet szükségességének tanulmányozása.

2. Várakozás (sorban állás)

Minden várakozás (emberekre, aláírásokra, információkra stb.) veszteség. Ez a fajta veszteség egy alacsonyan csüngő almához hasonlítható, amely könnyen elérhető, leszedhető és rendeltetésszerűen használható. A bejövő tálcában lévő papírt gyakran nem tekintjük hulladékforrásnak. Emlékszel azonban, hányszor megyünk át ezen a tálcán, hogy megtaláljunk valamit, amire szükségünk van? Hányszor kezdesz el valamit, mielőtt befejezed? Ahhoz, hogy megszabaduljon az ilyen típusú veszteségektől, követnie kell a „kész és iktatott (vagy kidobott)” elvet.

Példák a második típusú veszteségekre:

  • nagyszámú szükséges aláírás és engedély;
  • más alkalmazottaktól való függés bármilyen feladat elvégzésében;
  • késedelmes információszerzés;
  • szoftver problémák;
  • feladatvégrehajtás különböző részlegek által;

Eszközök a második típusú veszteségek kiküszöbölésére:

  • hangmagasság;
  • futárok;
  • dokumentumkezelő rendszer.

3. Mozgás

Az emberek, dokumentumok és/vagy elektronikus kommunikáció minden olyan mozgása, amely nem teremt értéket, pazarlás. Ez a fajta pazarlás a rossz irodai elrendezés, a hibás vagy elavult irodai berendezések, valamint azok hiánya miatt következik be szükséges anyagokat. Ezek a veszteségek alattomosak és láthatatlanok azokban az irodai folyamatokban, amelyeket nem elemeztek lehetséges fejlesztések szempontjából. Iparágtól függetlenül találhat olyan alkalmazottakat egy vállalatnál, akik „elfoglaltnak” tűnnek, de valójában nem adnak hozzáadott értéket a termékhez vagy szolgáltatáshoz. A lean gyártási eszközök segíthetnek azonosítani, csökkenteni és/vagy megszüntetni a 3-as típusú hulladékot.

Példák a harmadik típusú veszteségekre:

  • fájlok keresése a számítógépen;
  • dokumentumok keresése iratszekrényben;
  • folyamatosan újraolvasni a kézikönyveket információkeresés céljából;
  • egy feladat ellátása különböző osztályok által hatékony interakció hiányában;
  • a felelősség hiánya a feladat elvégzéséért.

Eszközök a harmadik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

  • szabványosított munka;
  • a munkaterület átépítése;
  • pull rendszer és szupermarket;
  • dokumentumkövetés.

4. Mozgás

A dokumentumok szükségtelen mozgatása befolyásolja az irodai munka elvégzéséhez szükséges időt. Még az internethez és az e-mailekhez való könnyű hozzáférés ellenére is gyakran csekély vagy semmi értékű dokumentumokat küldenek az ügyfeleknek. Szervezéshez hatékony munkavégzés Fontos az ilyen típusú veszteségek csökkentése vagy megszüntetése, amelyhez minden munkát egymást követő műveletekre kell felosztani, és a lehető legközelebb kell elhelyezni egymáshoz. Ha nem tud megszabadulni a dokumentumok mozgatását a folyamatok között, akkor azt a lehető legnagyobb mértékben automatizálni kell. Tegyen fel magának kérdéseket, például: „Optimális az iroda elrendezése?” vagy „Automatikusan történik a dokumentumok átvitele a munka egyik szakaszából a másikba?”

Példák a negyedik típusú veszteségekre:

  • szükségtelen dokumentumok küldése;
  • a folyamatban lévő dokumentumok túl gyakori nyilvántartása;
  • túl sok cím a levelezőlistán;
  • dokumentumok kézi továbbítása a munka következő szakaszába;
  • egy feladat több osztály általi végrehajtása;
  • helytelen rangsorolás.

Eszközök a negyedik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

  • a munkateher egyenletes elosztása;
  • értékfolyam térkép;
  • folytonos áramlás;
  • dokumentumkezelő rendszer;
  • szabványosított munka;
  • vizuális ellenőrzés eszközei.

5. Túlfeldolgozás

Az ötödik hulladékfajta a belső vagy külső megrendelők által nem igényelt munkavégzés. A túlzott feldolgozás nem teremt értéket az ügyfél számára, ezért a vevőnek nem kell fizetnie. Az adminisztratív folyamatokban ezek a veszteségek a legnehezebben észlelhetők. Ehhez a következő kérdéseket teheti fel, például: „Milyen alapvető műveleteket kell elvégezni az ügyfél igényeinek kielégítéséhez?” vagy „Mennyire egyértelműen képviseljük ügyfeleink igényeit?”

Példák az ötödik típusú veszteségekre:

  • ismétlődő jelentések vagy információk;
  • ismétlődő adatok bevitele;
  • hamis információk terjesztése;
  • dokumentumok folyamatos szerkesztése;
  • eredménytelen ülések és napirend hiánya;
  • egyértelmű projekttervezés hiánya.

Eszközök az ötödik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

  • adatgyűjtési módszerek;
  • dokumentumok nyomon követése;
  • szabványosított munka;
  • dokumentumkezelő rendszer.

6. Készlet (idő)

Papírhalmok, extra írószerek, nagyszámú aláírás a dokumentumokon – mindez veszteség. Helyet és időt foglalnak el. Ha egy dokumentum feldolgozása a kézhezvételéig szünetel további információ(aláírások stb.) és a helyzet megváltozik, akkor a jelen dokumentumra fordított idő veszteségnek tekinthető. Irodai környezetben két fő hulladéktípus sorolható a leltárba: 1) irodaszerek és 2) idő.

Példák a hatodik típusú veszteségekre:

  • valaki aláírására vagy vízumára váró dokumentumok;
  • olyan munka, amely további folyamatok befejezését igényli a folytatáshoz;
  • elavult dokumentumok;
  • elavult irodai berendezések;
  • a kisegítő személyzet nem megfelelő képzése;
  • extra irodaszerek vásárlása.

Eszközök a hatodik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

  • értékfolyam térkép;
  • szabványosított munka;
  • Kanban kártyák irodaszerekhez;
  • a munkaterhelés kiegyensúlyozása - heijjunka;
  • vizuális hangmagasság;
  • dokumentumkezelő rendszer.

7. Házasság

A hibákból eredő veszteségek közé tartozik minden olyan feldolgozás, amely hibákat eredményezett, valamint a kiküszöbölésükhöz szükséges további feldolgozás. Egy (belső és külső) hiba további dokumentumfeldolgozást von maga után, amely nem növeli a termék vagy szolgáltatás értékét. Egy munka első helyes elvégzése kevesebb időt vesz igénybe, mint az újrakészítés. A hibajavítás olyan veszteség, amely bármely termék vagy szolgáltatás költségét növeli, és ezekért a fogyasztónak nem kell fizetnie. Az ilyen típusú veszteségek jelentősen csökkenthetik a nyereséget.

Példák a hetedik típusú veszteségekre:

  • adatbeviteli hibák;
  • hibák az árak meghatározásában;
  • a hiányos dokumentáció átvitele a feldolgozás következő szakaszaiba;
  • dokumentumok vagy információk elvesztése;
  • helytelen információ a dokumentumban;
  • a fájlok nem hatékony rendszerezése számítógépen vagy mappák egy iratszekrényben;
  • az alkalmazottak helytelen kiválasztása az ügyfél kiszolgálására.

Eszközök a hetedik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

  • kiszámítható eredmények biztosítása;
  • vizuális vezérlőeszközök;
  • szabványosított munka;
  • dokumentumkezelő rendszer;
  • megállások és nem ütemezett feladatok naplója;
  • rövid szervezeti értekezletek;
  • hibamegelőzési eszközök.

8. Irracionális munkaerő-felhasználás

Sok esetben az irracionális munkaerő-felhasználás a nyolcadik hulladékfajta. Az emberek munkáját visszaélik, amikor olyan feladatokat végeznek, amelyekhez nincs szükség minden tudásukra, készségeikre és képességeikre az értékteremtéshez. Egy megfelelő teljesítménymenedzsment rendszerrel jelentősen csökkenthető az ilyen típusú hulladék. Vállalati stratégiát és módszereket dolgozzon ki az alkalmazottak olyan területekre történő besorolására, ahol a legtöbb hasznot hozzák a szervezet számára.

Példák a nyolcadik típusú veszteségekre:

  • a projekt határidejének megsértése;
  • a munkateher egyenlőtlen eloszlása ​​a személyzet nem kellően széles képzettsége miatt;
  • gyakori hiányzás és magas személyzeti fluktuáció;
  • nem megfelelő teljesítménymenedzsment rendszer;
  • a szakmai készségek elégtelen felmérése a felvétel előtt.

Eszközök a nyolcadik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

  • munkafolyamatok elszámolása;
  • szabványosított munka;
  • dokumentumkezelő rendszer;
  • rövid szervezeti értekezletek;
  • a karcsú irodára való átállás indoklása.

Fontolja meg a következő kérdéseket.

  1. Hogyan közölhetem a veszteségekről szóló információkat a szervezet összes alkalmazottjával?
  2. Milyen veszteségeket lehet gyorsan kiküszöbölni?
  3. Mit tehet az ügyfelek elégedettségének azonnali javítása érdekében?

Ezek a kérdések gondolkodásra késztetik a többieket, és segítik a veszteségről szóló produktív párbeszédet.

4. feltétel: Vezetői részvétel

Az olyan vállalatoknak, mint a Microsoft, a Wal-Mart, a Federal Express, a GE és a Nike, van egy közös vonás, egy nagyon fontos vonás - egy vitathatatlan vezető az élen, akit mások követnek. Bill Gates, Sam Walton és Fred Smith felsővezetők alkotják cégük magját. Kivételes éleslátás jellemzi őket, és ők alakították üzletüket halhatatlan birodalommá.

John Maxwell „A vezetés 21 cáfolhatatlan törvénye” című könyvében leírja első törvényét, a plafon törvényét: „A vezetés képessége meghatározza egy személy (szervezet) hatékonyságának szintjét. Az erős vezetés nagymértékben növeli a szervezet képességeit. Ha a vezetés gyenge, akkor a szervezet képességei korlátozottak."

Fontos megérteni, hogy a lean menedzsmentre való áttérés lehetetlen a vállalat vezetésének teljes részvétele nélkül. Amikor vezérigazgató Miután a Wall Street Journalban olvasott a karcsúsított gyártásról a repülőgépen a nyaralásból, és azt mondta a felső vezetőjének: „Van ott valami”, még nem jelenti azt, hogy készen áll a hosszú távú változásra.

A vállalat vezetését a fejlesztési vágynak kell vezérelnie. A felsővezetőnek aktívan részt kell vennie az új elvek megvalósításában. Még ha egy üzleti folyamat-újratervezési kísérleti projektben három ember is részt vesz, a vállalat felső vezetését be kell vonni. Ez a részvétel magában foglalja:

  • a szükséges erőforrások elosztása;
  • részvétel a nyitó értekezleten;
  • szükség esetén konzultáció a csapattal;
  • érdeklődést mutat a csapat eredményei iránt és részt vesz a csapattalálkozókon;
  • a csapat jutalmazása munkaeredmények alapján;
  • a csapattagok támogatása nehézségek esetén.

Ez egyáltalán nem teljes lista, de felvázolja azokat a kulcsfontosságú módokat, amelyek segítségével a vállalatvezetés kimutathatja elkötelezettségét a karcsú menedzsment iránt.

Időkeret

A karcsú irodába való átállás néhány hónaptól néhány évig tarthat. Ez a következő tényezőktől függ:

  1. A szervezet mérete. Minél kisebb a szervezet, annál kevesebb időt vesz igénybe. BAN BEN nagy cégek(több mint 500 irodai dolgozó), a pilot projekteket először egy osztályon kell elindítani, majd ki kell terjeszteni az egész vállalatra.
  2. A szükséges eszközök rendelkezésre állása.
  3. Az előnyök felismerése. Az irodai munka átszervezése akkor lesz sikeres, ha a vállalat felismeri a kapcsolódó szakmákban dolgozók képzésének szükségességét, a részlegek közötti együttműködést, a szűkebb szakemberek helyett a generalista vonzását, a szervezeti ismeretek felhasználását és a vezetők és beosztottak közötti partnerség ösztönzését.

Az elemzés alapján tudományos szervezetek a Központi Kerület Igazgatóságában, a következő javító intézkedéseket feltételezhetjük.

1. Szabályozott szünetek bevezetése az adminisztrációs dolgozók munkájában (2 óránként 5-10 perces időtartamban), vagy óránként 5 percben.

Az ilyen szabályozott szüneteknek segíteniük kell az igazgatási alkalmazottak terheinek csökkentését. A szüneteket szabályozni kell, mert hatékonyabbak, mint a saját munkavállalók által szervezett szünetek.

2. A személyzet pihenőszobájának helykiosztása.

Az alkalmazottaknak lehetőségük lesz jobban pihenni a szünetben, ami új lendületet ad nekik a munka folytatásához.

A pihenőhelyiség követelményei

Az SNiP 2.09.04-87 „Adminisztratív és háztartási épületek” szerint a rekreációs szoba területe munkaidő 0,9 négyzetméteres norma alapján számítva. m fejenként. De figyelembe véve, hogy az adminisztráció 84 főt foglalkoztat, a terület 84 négyzetméter. m nem biztosítható, akkor javasoljuk egy 30 négyzetméteres helyiség kialakítását. m, figyelembe véve azt a tényt, hogy az alkalmazottak nem egyszerre érkeznek oda.

A kanapéknak és a foteleknek jelen kell lenniük

Ha a szervezeteknek lehetőségük van rá, sporteszközöket (például szobabiciklit vagy asztalitenisz) telepíthetnek;

A helyiségnek világosnak kell lennie, az ember akkor érez örömet, ha a világítás legalább 2500 lux (mint napsütéses napon), de azoknak a munkavállalóknak, akik 5-10 perc alatt tudnak aludni, sötét függönyt kell akasztani.

Maga a helyiség kialakítása és színe különbözik a szervezet irodáinak színeitől és kialakításától.

A pihenőhelyiségek levegő hőmérsékletét legalább 22 C-on kell tartani (a hideg évszakban), az SNiP 2.09.04-87 előírásai szerint

Beáramlás friss levegőóránként személyenként legalább 30 köbméternek kell lennie.

A csend jelenléte.

3. 1 autó kiosztása az adminisztrációnak - hogy az alkalmazottak hivatalos ügyeikben utazhassanak anélkül, hogy buszra szállnának, vagy autóra várakoznának.

4. A munkakörülmények további javítása

A munkakörülmények javítása nagy szerepet játszik a szervezet presztízsének növelésében. Az anyagi érdek nem mindig kerül előtérbe, ha a munkavállaló kényelmetlenséget tapasztal a munkahelyén, megpróbál munkahelyet váltani. A munkavállalót érdekli a munkanap, hét hossza, a munkaszünetek lehetősége. Étkezés ebédszünetben.

Fontos szerepet játszik a vezetőség hozzáállása a munkahely javítására irányuló javaslatokhoz. A munkakörülmények a szervezet presztízsén túl nagy hatással vannak a munkavállalók feladataikhoz való hozzáállására, a termelékenységre és az elvégzett munka minőségére.

Az irodák és munkahelyek összhangba hozása az állami munkavédelmi normákkal.

Újabb és erősebb klímaberendezések beszerelése, hiszen nyáron egyes klímaberendezések egyszerűen nem tudnak megbirkózni a rájuk rendelt funkciókkal.

Műanyag dupla üvegezésű ablakok beszerelése, jobban megtakarítják a hőt és sokkal könnyebben kezelhetők. Nem kell őket lezárni, és többféle szellőztető funkcióval rendelkeznek.

Irodaátrendezés vagy irodacsere a dolgozók között létszám és irodaterület alapján, hiszen minden korszerű munkagéppel rendelkező dolgozónak legalább 4,5 m2-nek kell lennie? A monitort telepített asztali számítógépek közötti terület és távolság legyen elülső oldal legalább 2 m A monitorok szélei közötti oldaltávolság legalább 1,2 m A szemek és a monitor felülete közötti minimális távolság 0,5 m (ezt az adminisztráció megsérti).

5. A szervezet iránti lojalitás növelése – ez a javaslat a tesztelés során talált eredmények figyelembevételével készült.

Az odaadás szilárdan köti az embert bizonyos elképzelésekhez vagy bizonyos cselekedetekhez. A munkavállaló elkötelezett lehet az emberek, a célok, a szervezete, egy feladat, egy munka, vagy valamilyen eszmény vagy érték iránt. A munkavállaló lojalitása lehet erős vagy gyenge, feltételhez kötött vagy feltétel nélküli.

Az odaadás növelésének módjai lehetnek anyagiak vagy nem anyagiak. Koncentráljunk a nem anyagiakra.

A módszerek nevében szereplő „megfoghatatlan” szó nem lehet félrevezető. Az alábbiakban tárgyalt módszerek közül sok (és jelentős) költségeket igényel. Megfoghatatlanságuk lényege, hogy a munkavállaló közvetlenül nem részesül anyagi juttatásokban, vagy a siker és az eredmény jelképeként kapja meg.

A lojalitás növelésének módjai két jutalomcsoportra oszthatók.

1. Látható jutalmak, többek között:

A munkavállaló számára külön iroda biztosítása;

A munkahely felszerelése tekintélyes bútorokkal és felszerelésekkel;

Kiosztás szolgáltatás szervezésével (munkacélú használatra) vagy személygépkocsival;

Mobil kommunikáció biztosítása;

Parkolóhelyek a dolgozó saját gépkocsijához.

Ez a fajta javadalmazás lényegében közel áll a juttatáshoz és a kompenzációhoz, de abban különbözik, hogy kevésbé kötődik szakmai tevékenység alkalmazottja, és még inkább a személyisége. Mivel az ilyen jutalmakkal gyakran jutalmazzák azokat, akik jelentős mértékben hozzájárultak a szervezet fejlődéséhez, hozzájárulnak a szervezet iránti elkötelezettség (odaadás) kialakulásához.

2. Az állami javadalmazások második csoportja:

Hála kifejezése megrendelésben vagy személyes üzenet küldése köszönőlevél a munkában elért eredményekért vagy a szervezeten belüli vis maior helyzet megszüntetésében való részvételért;

A kitüntető címek bemutatása a szervezeteknél, pl. Legjobb alkalmazott hónap (negyedév, félév, év), vagy az ágazatok és tevékenységtípusok, vagy a szervezet egésze szerint oszlik meg.

Fényképek lógása legjobb alkalmazottak a Becsületi Testülethez;

A becsület könyvének bemutatása;

Nevük beírása a szervezet Becsületkönyvébe;

Díjak a versenyeken és versenyeken elért győzelmekért.

Az adminisztrációban pályázat egyszeri alkalommal írható ki. Ebben az esetben a verseny célja egy konkrét probléma megoldása lehet.

A pályázat folyamatos is lehet, bármilyen, a munkaszervezés fejlesztését célzó ötlet ösztönzésére irányul. A verseny eredménye, valamint a verseny eredménye alapján pénzbeli jutalmak fizethetők, de a versenyen részt vevő munkavállalók motivációjára nem ez lesz a fő hatás. Általánosságban elmondható, hogy a verseny, mint motivációs eszköz, elsősorban a dolgozók eredményességének és eredményességének növelését segíti elő, de bizonyos mértékig fenntartja a szervezet iránti elkötelezettségüket.

Egy szervezet megengedheti magának, hogy saját újságot adjon ki, és ezt célszerű a dolgozók egyszeri vagy szisztematikus, kollektív vagy egyéni sikereinek megünneplésére használni.

Egyedülálló ösztönző az adminisztrációs vezetővel közös ebéd, amelyen a munkatárs megoszthatja javaslatait, munkaterveit.

A felsorolt ​​nyilvános jutalmak többsége, bár a teljesítmény sikeréhez kötődik, a szervezet iránti lojalitás megőrzését és fejlesztését is célozza.

A többi alkalmazott képzése és mentorálása a legképzettebb és legtapasztaltabb alkalmazottak jutalmazásának egyedülálló formája.

A nem anyagi ösztönzés másik fajtája (amely azonban gyakran jelentős összegbe kerül a szervezetnek) az ajándékozás. Példa a legolcsóbb ajándékra, ha megengedjük a munkavállalónak, hogy szükség esetén időnként lerövidítse a munkaidejét, miközben továbbra is teljes fizetést kap. Születésnapra, évfordulóra és fontos eseményekre (esküvő, gyermek születése) adott ajándékok meglehetősen gyakoriak.

A munkatársak lojalitásának problémája az egyik kulcsfontosságú tényező a társadalmi-gazdasági rendszer stabilitásának kialakításában, és ezáltal az alkalmazottak (köztük az önkormányzati alkalmazottak) termelékenységének növelésében.

A nyugati szakirodalomban az elkötelezettség kifejezést széles körben használják a munkatársak lojalitása kapcsán. Ugyanakkor az elkötelezettség különböző típusait különböztetjük meg.

Az első a hosszú távú együttműködésből fakadó ún. elkötelezettség, amely a hosszú távú szervezeti tartózkodás eredményeként szerzett előnyökön, valamint a kapott kiváltságokon alapul. Ezen feltételek miatt a szervezet elhagyása költségessé és veszteségessé válik a munkavállaló számára.

Létezik a szervezet iránti érzelmi elkötelezettség vagy lojalitás fogalma is. Ebben az esetben a munkavállaló szervezethez való érzelmi kötődéséről és céljaival való azonosulásáról, más szóval a szervezethez való pozitív attitűdről beszélünk. Ezzel a fajta elhivatottsággal az alkalmazottak hajlamosabbak egymás segítésére, ötleteket generálni és innovatívabbak lenni.

A szakirodalom említést tesz az úgynevezett normatív lojalitásról is, amely a munkavállaló tudatában van annak, hogy tovább kell dolgoznia egy adott szervezetben.

Az odaadás három típusának kombinációja akkor tekinthető optimálisnak, ha a munkavállaló úgy érzi, hogy egy szervezetben szeretne dolgozni, és egyben kell maradnia, amit kötelességtudat is támogat. A lojalitás tehát egy érzelmi kötődés a szervezethez, a vágy, hogy annak tagja maradjon. A lojalitás kialakításának alapja lehet:

szigorú, de tisztességes javadalmazási politika,

elégedettség a szervezetben végzett munka tartalmával,

figyelem és törődés érzése a szervezet részéről,

elégedett a szervezetben végzett karrierjével,

a megvalósíthatóságba vetett bizalom hosszú munka ebben a szervezetben.

A lojalitás ápolásának három kulcsfontosságú tényezője van.

Az első az pénzügyi ösztönzők. A szigorú, de igazságos jutalmazási politika elősegíti a hűséget. A személyzetnek látnia kell, hogy az adminisztrációhoz való személyes hozzájárulásuk pontosan hogyan befolyásolja a kapott bónusz összegét. Nagyon gyakran a tisztességtelen bérekkel kapcsolatos problémák megosztják az embereket, ami a kollégák irigységét és a vezetéssel kapcsolatos elégedetlenséget váltja ki.

Az alkalmazottak hűsége nem csak a pénzen múlik. Minden magasabb értéket megszerezni a nem anyagi ösztönző tényezőket. És ez a hűség második feltétele.

Elismerés a kollégák és a vezetés részéről, a tevékenységek fontosságának megértése, a felelősség és a kompetencia, a lehetőség tudata szakmai fejlődés, a munka presztízse nagyon fontos feltétele a jóindulatnak és a szervezet iránti tiszteletnek. Hiányuk általában elszemélyteleníti a kapcsolatot. Ha a vezetés megszokta, hogy nem veszi észre a munkatársak eredményeit, akkor nagyon könnyen tapasztalható a személyzet instabilitása, sőt az alkalmazottak szökése is. Azok az emberek, akik nem érzik magukat a munkaadóhoz kötődőnek, távoznak, amikor lehetőségük nyílik több keresetre.

A nem anyagi ösztönzés részeként szociális csomagokkal is növelhető a hűség (kedvezményes nyaralás, sportegyesületi fizetés). Ugyanakkor figyelembe kell venni a munkavállalók egyéni jellemzőit. Hiszen az embereknek különböző céljaik vannak – mind az életben, mind a szakmaiban. Ennek a tényezőnek a figyelmen kívül hagyása érvénytelenítheti az összes vezetői erőfeszítést.

Ez elkerülhető a visszacsatolásos technológia – a lojalitás harmadik fontos tényezője – alkalmazásával. Segítségével a főnökök többet tudnak meg az alkalmazottak személyes igényeiről. A visszacsatolás a vezetői elképzelések közvetítője a különböző szinteken lévő beosztottak felé, elkerülve a szervezetek stratégiai és taktikai céljaival kapcsolatos félreértéseket. Ugyanakkor a hétköznapi alkalmazottak vezetésről alkotott véleménye a vezetés figyelmének tárgyává válik.

E tényezők jelentőségét az magyarázza, hogy gyakran a beosztottak teljesítményére vonatkozó információk hiánya vagy hiánya válik az alacsony lojalitás fő okává.

A fizetés a legrövidebb távú motiváció. Általában 3 hónappal a növekedés után eltűnik az emberek vágya, hogy „anélkül, hogy emlékeznének magukra” dolgozni.

A munkavállalói lojalitás alapelvei:

1. Méltányos kártérítés. A méltányos díjazás törvénye kimondja, hogy az elvégzett munkáért járó anyagi jutalmazásnak arányosnak kell lennie az erőfeszítéssel, és az arányoknak megközelítőleg egyenlőnek kell lenniük az azonos szintű dolgozók esetében.

2. Fontos szükségletek kielégítése. Egy személy felnőtt életének legalább egyharmadát munkában tölti. aktív életet. Lehet, hogy egyesek megelégszenek kevéssel, és a fizetésükön kívül semmi más nem érdekli őket, de a többség számára fontos, hogy szükségesnek érezze magát, a személyes kiteljesedés útján járjon stb.

3. Őszinte kapcsolatok, a szerződésben foglaltak teljesítése. Amikor egy személy vállalja, hogy elkezd dolgozni, mindenekelőtt az általa ismert szerződési feltételekre támaszkodik. Nagyon fontos, hogy a valóság ne térjen el az állásba lépés előtt elmondottaktól. Sok szerződésmódosítást az emberek tisztességtelennek ítélnek meg, különösen, ha azokat egyoldalúan fogadják el.

4. Kedvező környezeti feltételek a munkahelyen. Egyre többen ismerik fel, hogy jó egyszerre egészségesnek és gazdagnak lenni. Most fontossá válik a monitor sugárzási szintje, a munkahely megvilágítása, a zaj és a levegő tisztasága.

5. A vezetéssel való elégedettség.

Mindezek alapján levonhatunk néhány következtetést. Javasoljuk, hogy a lojalitás fogalmát a személyzet érzelmi, érzelmi jellemzőjének tekintsük, amely számos tényező hatására alakul ki, amelyek között az anyagi vagy nem anyagi ösztönzők állnak az első helyen, és ez általában attól függ, az a pozíció, amelyet a munkavállaló a szervezetben betölt.

A szakértők hangsúlyozzák, hogy a vezető pozíciókban a lojalitás anyagi összetevője háttérbe szorul. Emellett fontos szerepe van annak biztosításában magas szint a munkavállalói lojalitás szerepet játszik a szervezeten belüli kommunikációban és Visszacsatolás amely biztosítja a bizalmi kapcsolatok kialakulását.

A lojalitás és a szervezeti teljesítmény között kétségtelenül fennáll a kapcsolat legalábbis ebben a formában: a nem túl lojális munkatársak több időt fordítanak saját szükségleteikre, mint a szervezet szükségleteire (a szervezet erőforrásainak felhasználásával, elsősorban telefonnal, fénymásolóval, irodaszerrel). Bár hagyományosan a „hűség” problémája nem a termelékenységhez kapcsolódik, hanem az olyan hűtlen magatartás által okozott közvetlen károkhoz, mint a bizalmas információk nyilvánosságra hozatala stb.

Mérje meg a hűtlenségből eredő veszteségeket, de csak azokban a szervezetekben, ahol:

a) van mérőskála vagy skálák (például bevezették a KPI-kulcs teljesítményindex rendszert),

b) több és kevésbé lojális alkalmazott van, és az előbbieket elkülöníthetjük az utóbbiaktól (pl összehasonlító elemzés hatékonyság).

A második feltétel teljesítése érdekében hozzon létre egy eszközt a lojalitás szintjének mérésére. De mivel egy eszköz létrehozásához meg kell indokolni, hogy mi lesz a megtakarítás a megvalósítással, a kör ördöginek bizonyul.

A hűségszint mérése enyhén szólva is kihívást jelent. A statisztikailag szignifikáns információk megszerzéséhez a fő ajánlás egy átfogó vizsgálat elvégzése kérdőívek, kutatások és interjúk segítségével. Emellett az adatgyűjtésnek nyíltnak, átláthatónak kell lennie, és egyértelműnek kell lennie a felmérés céljának. A fő feladat egy kérdőív megkeresése vagy elkészítése, valamint az interjú lefolytatásához szükséges hozzájárulás megszerzése.

A megjelenéshez és a dolgozói lojalitás növeléséhez 7 követelménynek kell megfelelni.

1. szakasz: "Szerelem első látásra."

Ezen a ponton nagyon fontos az első benyomás, amit a munkavállaló kap az adminisztrációról. Milyen volt az új munkatárs találkozása, milyen volt az első munkanap, mely szakértők az első randevúhoz ​​viszonyítanak, hogyan támogatták a munkavállalót az új munkahelyhez való alkalmazkodása során. Fontos, hogy az első nap jól teljen, beleértve munkahelyés világos feladatokat kapott.

Ebben a szakaszban fontos tényező maga a csapat, annak felkészültsége egy új munkatárssal való találkozásra. Fontos, hogy a munkatársak tisztában legyenek az új munkavállaló egyértelmű felelősségével, és azzal, hogy munkája hogyan fogja javítani a szervezet eredményeit.

Egyes szervezetek speciális intézkedéseket dolgoztak ki, amelyek célja egy új szakember adaptálása olyan személyekkel, akik felelősek az új alkalmazott adaptációs folyamatának hatékony végrehajtásáért.

Egy nap alatt nem lehet megszokni a munkahelyet, és ez a folyamat minden embernél egyénileg megy végbe, ezért minden alkalmazotthoz személyes megközelítést kell találni. A lényeg az, hogy a vezető közelebbről szemügyre vegye az új alkalmazottat, a munkavállaló pedig belülről nézze meg a szervezetet.

2. szakasz: „Te és én egy csapat vagyunk.”

Az alkalmazottaknak egy egész mechanizmus, egyetlen csapat tagjainak kell érezniük magukat. Egy ilyen mechanizmus megvalósítása érdekében kialakul a szervezetek vállalati szelleme. Edzéseket szerveznek ötletelés, kötetlen kommunikáció szabadidőben (azaz komoly és koncentrált csapatépítő tevékenységek). Különféle versenyek, versenyek szervezése, amelyek összefogják, összefogják a csapatot.

Az ilyen rendezvények fő célja a csapatszellem kialakítása az alkalmazottak között, ezt a vezetőnek emlékeznie kell.

3. szakasz: „A vagyonom az alkalmazottaim.”

Fontos posztulátum, amely jelentős szerepet játszik a fejlesztési rendszer kiépítésében, a személyzet képzésében és annak karrier növekedés a tézis: „Az én vagyonom az alkalmazottaim.”

Az alkalmazottakba fektetett befektetések visszatérnek a szervezetbe, de ehhez stratégiát kell alkotni a csapat fejlesztésére. Az alkalmazottak megértik, mire kell törekedniük, és a szervezet képes lesz az erőforrások helyes elosztására és felhasználására.

Egyéni szakember képzettségének javítása vagy a személyzet képzése érdekében felvehet egy „külső” oktatót vagy olyan szakembert, aki részt vesz a személyzet fejlesztésében, beleértve a képzési igények meghatározását és magát a személyzet képzésének szervezési folyamatát.

Kezdettől fogva úgy tűnik, hogy a személyzeti képzés magas költségekkel jár, de a munkaerőpiacon tapasztalható vezetők és szakemberek hiánya miatt a személyzet képzése válik olyan motiváló tényezővé, amely növeli a munkavállalók szervezet iránti lojalitását és termelékenységét.

4. szakasz: „A szerelem nem eladó.”

A megfelelő szintű fizetés természetesen fontos tényező, de emlékeznie kell arra, hogy az alkalmazottak mindenképpen értékelni fogják az Ön által kapott figyelmet és törődést. Például a céges közlekedéssel történő kiszállítás, az ebéd szervezése, az egészségutalványok vagy a sportklubba való előfizetés pozitív hatással lesz a szervezethez és a munkájukhoz való hozzáállásra, növelve a dolgozók lojalitását és termelékenységét.

5. szakasz: „Nyitott ajtó elve”.

A dolgozókra is pozitív hatással van a „nyitott ajtó” politika, amely azt jelenti, hogy a szervezet vezetője mindig elérhető a beosztottak számára. Szükséges megbeszéléseket szervezni a vezető és a csapat között, megtervezni egy elérhető ütemtervet, amely szerint a munkavállaló szükség esetén személyesen kommunikálhat a főnökkel.

Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy ők nem véletlenszerű emberek és nem gyalogok „valaki más játékában”, hanem egy csapat, amely a fő csapat részeként együtt dolgozik. Az embereknek képesnek kell lenniük arra, hogy kifejezzék gondolataikat anélkül, hogy fenyegetnék, hogy a kezdeményezés büntetendő stb. megérteni, hogy az ilyen kommunikáció befolyásolhatja munkájuk megszervezését.

6. szakasz: „Ugyanúgy járok veled.”

A hasonló gondolkodású emberekből álló csapatnak ismernie kell a szervezet küldetését, amit egyértelműen közvetítenie kell, és nem formálisan, hanem azért, hogy az emberek minden kora reggel ismerjék azt az elképzelést, amiért munkába fognak menni. A hatékony munkavégzés fő feltétele a szervezeti célok egybeesése a dolgozók személyes céljaival.

7. szakasz: Csak szeretni kell az alkalmazottait, és a szervezet iránti hűségük biztosított lesz.

3.7 Alapvető javaslatok a vállalkozás tevékenységének javítására

A forgalom növelésére kiskereskedelem hosszú távon kell vonzani kölcsönzött pénzeszközök. Szükséges továbbá a vállalat tárgyi eszközeinek elemzése az értékesíthető vagy lízingelhető épületek, építmények, berendezések azonosítása érdekében. Ez további pénzügyi juttatásokat tesz lehetővé a gyártási folyamatba. Elemezni kell a társaság tartalékait is, ezek értéke évente csökkent. A tartalékképzés forrásainak pótlásának legkockázatmentesebb módja a reáltőke növekedésének elismerése a felhalmozott eredmény felhalmozásán vagy az adózott eredmény felhalmozási alapokba történő felosztásán keresztül, ennek egy részének növekedésétől függően. befektetett eszközökbe nem fektetett pénzeszközök. A kiskereskedelmi forgalom növelésének másik módja a kölcsönzött források nagyságának növelése hosszú és rövid lejáratú bankhitelek bevonásával. Ugyanakkor a tárgyi eszközök – méretükből adódóan – hitel fedezeteként is felhasználhatók. A növelésért pénzügyi stabilitás növelni kell a vállalkozásokat saját tőke, csökkenti a befektetett eszközöket (befektetett eszközök értékesítése) és csökkenti a készletek mennyiségét az optimális szintre. Csökkentse a kintlévőségeket, kérjen előleget a legyártott termékekért és a nyújtott szolgáltatásokért, indítson pereket a kintlévőségek visszaküldése érdekében. Csökkentse a munkaerőt. Hagyja azokat, akiknek a végzettsége megfelel az általuk végzett munkának, és akiknek magas a munkatermelékenységük. Biztosítson fedezetet a sajátjával működő tőke a vállalkozás anyagi tartalékai. Ehhez növelni kell saját források pénzeszközöket, vagy befektetett eszközök értékesítésével vagy lízingelésével csökkentheti a befektetett eszközöket, külső értékesítéssel csökkentheti a cég készleteit, hogy ne vonzzon be további forrásokat kívülről. Növelje a termék jövedelmezőségét. Ehhez növelni kell a termékértékesítésből származó nyereséget és csökkenteni kell a termelési költségeket. Az értékesítésből származó nyereség növelhető a gyártott termékek árának emelésével és az értékesítési volumen növelésével. A költségek csökkenthetők a termelési költségek csökkentésével a munkatermelékenység szintjének növelésével, az alapanyagok, anyagok, tüzelőanyag gazdaságos felhasználásával, a termelési kapacitás teljesebb kihasználásával.

2.10. táblázat.

A standard készlet számítása 2010 végén

Év Kereskedelmi forgalom Elvtárs Készlet Coef. Le
2007 67353 1456,2 31,49
2008 81728 1345,2 22,14
2009 101032 1568 24,34
L együttható változásának alap mértéke, % 77,29
Az L együttható éves átlagos változási üteme, % 87,92
2010 123739,954 1627,1 21,39

A 2.10. táblázat alapján a tervezett év L együtthatója a következő lesz:

Lpl. = 24,34 * 87,92 / 100 = 21,39

TZpl. = = 1627,1 ezer rubel.

Így a tervezési évben a beszámolási évhez képest leltár kereskedelmi vállalkozás 59,1 ezer rubel kell növekednie, ami az összeg 3,8%-a leltár 2009.


Következtetés

Az elődiploma átadása ipari gyakorlat fontos eleme oktatási folyamat közgazdasági szakterületen dolgozó szakember képzésére.

Elkészítése során a leendő közgazdász a képzési folyamat során megszerzett ismereteit, készségeit, képességeit a gyakorlatban is alkalmazza.

A termelési gyakorlat fő céljai a következők:

Gyakorlati tapasztalat szerzése közgazdászként.

Minőségfejlesztés szakképzés.

Szakember fejlesztése a tisztelet jegyében gazdasági aktivitás.

A megszerzett ismeretek megszilárdítása általános és speciális közgazdasági tudományágakban.

A hallgatók közgazdaságtanban feltétlenül szükséges jogszabályok, jogi aktusok alkalmazási képességének tesztelése.

Elsajátítottam az orosz jog normáinak gyakorlati alkalmazásának néhány finomságát a közgazdaságtan területén, megértettem egyes számomra érthetetlen törvények és szabályzatok működését, és rájöttem ezek jelentőségére a gyakorlati tevékenységben.

Gyakorlati tevékenységek segített megtanulnom önállóan megoldani bizonyos problémákat, amelyek a közgazdász munkája során merülnek fel. Különösképpen megtanultam néhány típust komponálni gazdasági dokumentumokat elemezze tartalmukat és formájukat. Gyakornoki időm alatt a pénzügyi elemzés kérdéseivel kellett szorosan foglalkoznom - gazdasági aktivitás kereskedelmi vállalkozás. A munka elvégzése során konzultáltam Elena Vladimirovna Guglerova vezető közgazdásszal és gyakorlatvezetővel - ügyvezető igazgatóval.

Ismét meg voltam győződve arról, hogy az osztályteremben megszerzett tudás zömére a gyakorlatban is szükség lesz. Ami nélkül nem érteném a gazdasági tevékenységet.


A felhasznált források listája:

1 Colin's Store Charta

2 S.B. Barngolts. - Egy vállalkozás gazdasági tevékenységének közgazdasági elemzése: M.: Pénzügy és Statisztika, 1986. – 401 p.

3 M.I. Bakanova – Gazdasági elemzés a kereskedelemben: Tankönyv. kézikönyv M.: Pénzügy és Statisztika, 2006. – 400 p.

4 V.K. Sklyarenko, V.M. Prudnyikov. Vállalkozásgazdaságtan: Tankönyv. – M.: INFRA-M, 2006.-528 p.

5 I.V. Szergejev. – Szervezet (vállalkozás) gazdaságtana: tankönyv. juttatás. – 3. kiadás, átdolgozva. És további – M.: Pénzügy és Statisztika, 2008. – 576 p.

6 L.T. Gilyarovskaya. – Gazdasági elemzés: Tankönyv egyetemek számára. – 2. kiadás, add. – M.: UNITY-DANA, 2003.- 615 p.

7 D.D. Baldorzsjev. – Közgazdaságtan: Tankönyv. kézikönyv egyetemek számára. – Szmolenszk, Szmolenszki régió IPA, 2002. – 400 p.

8 Berdnikova, T. B. Vállalkozások pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése és diagnosztikája: tankönyv. pótlék / T. B. Berdnikova. – M.: INFRA-M, 2006. – 215 p.

9 Valevich, R. P. Egy kereskedelmi vállalkozás gazdaságtana: tankönyv. juttatás / R. P. Valevich, G. A. Davydova. – Minszk: elvégezni az iskolát, 2002. – 339 p.

10 Gilyarovsky, L. T. Complex gazdasági elemzés gazdasági tevékenység: tankönyv / L. T. Gilyarovsky, D. V. Lysenko, D. A. Endovitsky. – M.: TK Welby, Prospekt Kiadó, 2006 – 360 p.

11 Efimova, O. V. A pénzügyi elemzés: tankönyv kézikönyv / O. V. Efimova - M.: Számvitel, 2002. - 528 p.

12 Ivanov S.G. Kereskedelmi gazdaságtan: tankönyv. pótlék / S. G. Ivanov. – M.: Akadémia, 2004. – 144 p.

13 Kovalev, V.V. Pénzügyi jelentés. Elemzés pénzügyi kimutatások(mérlegtudományi alapismeretek) / V.V. Kovaljov. – M.: Pénzügy és Statisztika, 2004. – 432 p.

14 Kravchenko, L. I. A gazdasági tevékenység elemzése a kereskedelemben: tankönyv egyetemek számára / L. I Kravchenko. – M.: Új ismeretek, 2003. – 526 p.

15 Társadalmi fejlődés vállalkozások: tankönyv. kézikönyv / szerk. Volgina L. A. - M.: KNORUS, 2006.-544 p.

16 Kereskedelmi vállalkozás gazdaságtana / szerk. A. I. Grebneva. – M.: Közgazdaságtan, 2000. – 337 p.

17 Kereskedelmi vállalkozások gazdaságtana: tankönyv. kézikönyv egyetemeknek / Szerk. Yu. L. Alexandrova. – Krasznojarszk: Krasznojarszki Állami Kereskedelmi és Gazdasági Intézet, 2002. - 456 p.


Az idei évtől nemcsak az „úttörőknek”, hanem a szolgálati kör szakosztályainak többségének is fel kellett vennie a huzavonat, és kiderült, nem is olyan ijesztő. Sőt, maga a rendszer is letisztultabb, logikusabb és harmonikusabb lett, mert a Szibériai Vegyi Kombinát részlegeiben volt tapasztalat a megvalósításról.

Az RPS kezdő és „haladó felhasználói” segítésére a Siberian Chemical Combine fejlesztésirányítási rendszert fejlesztettek ki, amely két rendszert egyesített: egy fejlesztésirányítási rendszert és egy fejlesztési javaslatok rendszerét. Ez egyértelműen szerepel az SGChE OJSC fejlesztésirányítási rendszeréről szóló szabályzatban, amelyet az üzemben ez év július 1-jén vezettek be. Azóta minden osztály elfogadta kötelező üzemeltetésre automatizált rendszer„Innovátor”, amely lehetővé teszi, hogy időben figyelembe vegye az üzemre vonatkozó összes javaslatot, és nyomon kövesse végrehajtásuk szakaszait, jelentéseket és értékeléseket készítsen, elemzéseket és értékeléseket végezzen.

Minden osztályon kineveztek fejlesztési képviselőket, akik képzésen is részt vettek. új tevékenység. Nem kell messzire keresni a példát: október 14-én szemináriumot tartottak, amelyen Svetlana Sivkova, a JSC SGChE fejlesztésekért felelős biztosa válaszolt kollégái kérdéseire, az AS Innovator fejlesztője, Olga Protasova pedig tanított. a „Hálózati szoftvertermék létrehozása és bevezetése a JSC SGChE-nél” („Fejlesztésmenedzsment modul”) című projekt végrehajtásának eredményeként bevezetett ötletek segítségével.

Mit számít ez nekem?

És még mindig végeredmény nemcsak a fejlesztési tiszteken, kiscsoport-vezetőkön és osztályvezetőkön múlik, hanem azon, hogy mindegyikünk mit tesz vagy nem tesz a munkahelyünkön. A fejlesztési javaslatok (PIP) benyújtása pedig éppen olyan eset, amikor valamit csinálni sokkal kellemesebb és jövedelmezőbb, mint nem megtenni. Élvezetesebb – mert ez a tevékenység normális emberi szükséglet A körülötted lévő dolgok folyamatos fejlesztése elégedettséget okoz. És ez jövedelmezőbb - mert azért Utóbbi időben Az üzem egy egész motivációs rendszert hozott létre azok számára, akik fejlesztési javaslatok segítségével keresik és találják meg az osztályuk és az üzem egésze hatékonyságának növelését (lásd ábra).

Minden megvalósításra elfogadott javaslat díjazásban részesül. A szerzőnek a hasznos fejlesztésért járó díj (300 rubel) vagy az ilyen javaslat megvalósításában nyújtott segítségért (a szerzői díj 50 százaléka) nem nyűgözi le a méretével? De ha egy dolgozót érdekel egy osztály munkájának, munkahelyének javítása, mennyi javaslata lehet? És tanítsa meg, hogy a végrehajtott kiemelt fejlesztések további jogdíjai elérhetik a 80 ezer rubelt, az elért gazdasági hatástól függően.

Az azonnali előnyök mellett az ISN számításánál figyelembe veszik a PPU benyújtásával kapcsolatos tevékenységet is, vagyis teljes mértékben növelheti a fizetését. következő év. És ha a tiéd kis csoport fejlesztési tervében mutatónak fogadja el a PPU számát és teljesíti, akkor minden tagja az ISN-2 segítségével növelheti bevételét.

Végül, mi van, ha olyan jó ajánlatot nyújt be, hogy azt a Szibériai Vegyi Kombinát, a TVEL vagy akár a Roszatom versenyén jegyzik? Akkor nemcsak megtiszteltetést és tiszteletet kap, hanem jelentős bónuszt is.

De ha ülsz és azt gondolod: „A kunyhóm a szélén van”, akkor szélsőséges maradsz. Ideje tehát körülnézni, és elgondolkodni: min tudnál még javítani?

Hol kell nézni?

Ha a pályázatok benyújtásával kapcsolatos tapasztalata még mindig korlátozott, a legegyszerűbb úgy kezdeni, hogy rendet tesz a munkahelyén. Október 16-án nem ok nélkül képezték ki a szervizköri egységek kisebb csoportjainak képviselőit az 5S RPS eszközzel. Ezt az eszközrendszert jól nevezhetjük a „rend megteremtésének és örökké megőrzésének” rendszerének – erre új rend mindenképpen szabványosításra szorul.

Az „5C” ritkán hoz komoly gazdasági hatást, de csökkentheti a megfelelő szerszám keresésére fordított időt, kiküszöbölheti a felesleges műveleteket és csökkentheti a sérülések kockázatát. A rendszer ennél is többet tud adni: például a Központi Munkaügyi Központ 4. számú, az RPS „5S” eszközt megvalósító elemző csoportjának munkatársai elsajátították az újfajta tevékenységét és függetlenséget szerzett. Korábban a laboránsok egy másik laboratóriumból rendeltek reagenseket, majd a preparátori munkahely kialakítása után maguk készítették el azokat. Többé nem kell állandóan másik épületbe menniük, és sokáig várniuk a megrendelt reagensre. Ezt a tapasztalatot az eredményekről szóló iparági esszéversenyen jegyezték fel befejezett projektek AKP. A CZL dolgozója, Olga Chikalo sikeresen részt vett rajta, harmadik helyezést ért el.

Végül pedig az „5S” RPS eszköz ismerete sokaknak, akik elvégezték a képzést, lehetővé teszi számukra, hogy első tapasztalatokat szerezzenek a PPU-k beküldésében és megvalósításában, hiszen a tanúsítási munka eredményeként az „5S” lépések elsajátítása révén minden egyes képzett személynek legalább két PPU-t kell benyújtania. Így az SGChE OJSC fejlesztési javaslatait benyújtó aktivisták sorai bővülnek!

Marina Miftakhova

Kérdés: Jó napot Roman! A nevem Elena. Egyetértek az előző kérdésekkel, és szeretném megköszönni az oldalt. Sok hasznos információ, azonnal nyilvánvaló, hogy sok tapasztalattal rendelkezik.

A következő problémám van. Nemrég kaptam munkát egy kicsiben gyártó vállalkozás közgazdász, most pedig az igazgatóm kér fel, hogy írjak javaslatokat a gazdasági tervezési osztály munkájának javítására. Kevés közgazdász tapasztalatom van, és nem tudom, mit írjak a javaslatokba; nincs kivel konzultálnom. Segíts, kérlek, mit írjak? Elena.

Válasz: Jó napot, Elena! Köszönjük az oldal értékelését. Igyekszem érdekessé tenni.

Sajnos nem tudok konkrét tanácsokkal segíteni, egyszerűen nem ismerem a cégét. Nos, talán kapsz néhány ötletet, ha megnézed a következő cikkeket az oldalon:

Néhány nappal később Elena elküldte a „Javaslatok a PEO munkájának javítására”, amelyet kissé módosítottam, és az ő engedélyével teszek közzé:

Ajánlatok Cél Események Megjegyzések
A „Fact-Plan” eltéréselemző rendszer létrehozása A változó költségek ellenőrzése. Analitikai jelentések készítése a tényleges költség tervezetttől való eltérésének okairól 3 paraméter szerint:
1. a termékkibocsátás eltéréseivel kapcsolatos változások;
2. a késztermékek előállításához használt nyersanyagok felhasználási arányának eltéréseivel kapcsolatos változások;
3. a nyersanyagok és a termékek előállításához felhasznált anyagok árának eltéréseivel kapcsolatos változások.
(valójában ez a cikkben leírt elemzés: „jegyzet Roman) 		A tényleges költség kialakulása után
Költségtételek rendszerének kialakítása Felső vezérlés Költségtételek létrehozása, jóváhagyása. Útmutató készítése az egyes költségtételekhez költségek hozzárendeléséhez. A jóváhagyott kiadási tételekre vonatkozó költségvetés végrehajtása és tényleges végrehajtása. Fontos, hogy az általános költségekkel kapcsolatos információkat használó alkalmazottak megértsék, hogy az egyes tételek milyen kiadásokat tükröznek.
Összefoglaló jelentések készítése Vállalkozási tevékenységek nyomon követése Beszámolási rendszer és forma kialakítása, bevezetése. Az ellátási időszak jóváhagyása. Összevont jelentés készítése. Teremtés .
Napi jelentések készítése (napi) A vállalati tevékenységek napi nyomon követése. Önálló jelentések készítése és napi ellátás a menedzsment számára. A jelentésnek összesítve kell tükröznie a vállalkozás legjelentősebb mutatóit: termelést, szállítmányokat, készpénzbevételeket, szállítókat és követeléseket. Napi tény, eredményszemléletű tény, összehasonlítás a megfelelő tervekkel. Szükség van-e ezekre a jelentésekre a vállalkozás vezetőjétől?
A költségmegvalósíthatóság gazdasági értékelése Örökbefogadás vezetői döntések gazdasági mutatók alapján Gazdasági mutatórendszer kialakítása
Üzleti tervek készítése a cégfejlesztéshez Vállalkozásfejlesztési előrejelzés Az üzleti terv megvalósulásának elemzése, a forgalom és a jövedelmezőség előrejelzése év végéig (helyzet modellezése).
A szükséges számítása
A beruházás lehetséges maximális szintjének meghatározása
A kiadások és beruházások költségvetési hiánya esetén javaslatokat kell megfogalmazni a hiány kompenzálására (áruhitelek, készpénzhitelek, költségcsökkentés)