KPI alapú menedzsment rendszer. A legfontosabb mutatók ellenőrzése

A KPI-alapú személyzet egyre nagyobb népszerűségre tesz szert Oroszországban. Az ilyen mechanizmusok fő előnyei a vállalatok tevékenységének racionális tükrözésében rejlenek.

KPI: mi az

A KPI (KPIs) a „kulcsteljesítmény-mutatók” angol rövidítése, oroszul KPI-nek nevezik - kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak (néha paramétereknek). De az eredeti idegen hangzásban ez normaként használatos. A KPI egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a vállalat alkalmazottainak teljesítményének értékelését a célok (stratégiai és taktikai) elérése érdekében.

A „kulcsmutatók” lehetővé teszik a vállalat számára, hogy elemezze szerkezetének minőségét, a problémák megoldásában rejlő lehetőségeket. A KPI alapján a legfontosabb tényező rendszere is kialakul: ha nincs jele a célzásnak, akkor nincs mit alkalmazni a „kulcsindikátorokra”. és a KPI tehát két egymással összefüggő jelenség. Az első mindenekelőtt a munka eredményeinek előrejelzését, valamint az eredmények elérésének megtervezését foglalja magában.

Ki találta ki a KPI-t?

A történelem nem ad egyértelmű választ erre a kérdésre, azonban nyomon követhető, hogy a világ vezetése hogyan értette meg a KPI-ket, mi az, és miért hasznos. A 19. század végén és a 20. század elején Max Weber szociológus megállapította, hogy az alkalmazottak munkáját kétféleképpen lehet értékelni: az úgynevezett „szultáni” és a meritokratikus módszert. Az első szerint a főnök („szultán”) saját belátása szerint mérte fel, hogy az ember mennyire birkózik meg feladataival. A racionális elv itt másodlagos szerepet játszik, a fő dolog a beosztott munkájának tisztán érzelmi felfogása.

A meritokratikus módszer az, amikor a munka eredményeit a valós eredmények szerint, objektív mérési mechanizmusok bevonásával értékelik. Ezt a megközelítést a nyugati országok menedzsmentelméletei adaptálták, és fokozatosan az általunk ismert KPI-rendszerré kristályosodott ki. A személyi teljesítmény racionális értékelésének rendszerezésében fontos szerepet játszottak Peter Drucker munkái, aki a menedzsmentet tudományos diszciplínává alakította. A tudós fogalmai közvetlenül kimondják, hogy vannak célok, de a kulcsfontosságú teljesítménymutatókon keresztül értékelik azok elérésének mértékét.

A KPI-k előnyei

A KPI-rendszer fő pozitív oldala a munkaerő és a vállalat egészének munkáját értékelő mechanizmus jelenléte, amely átlátható a vállalat összes alkalmazottja számára. Ez lehetővé teszi a hatóságok számára, hogy valós időben értékeljék az összes alárendelt struktúra teljesítményét, előre jelezzék a feladatok megoldását és a célok elérését. A KPI következő pluszja, hogy a vezetésnek van eszköze a beosztottak munkájának kiigazítására, ha a jelenlegi eredmények elmaradnak a tervezetttől.

Ha például az év első felében végzett teljesítménymérés során kiderül, hogy a teljesítmény nem elég magas, akkor workshopokat tartanak, hogy azonosítsák az okokat, és a következő hat hónap után jobb teljesítményre ösztönözzék az alkalmazottakat. A KPI másik pozitív oldala a szakember és a menedzser közötti visszajelzés. Az első nem pusztán utasításokat és néha elfogultnak tűnő szedéseket, hanem megalapozott megjegyzéseket is kap, a második pedig a beosztott által végzett munka hibáinak és hiányosságainak pontosításával javítja a teljesítményt.

A KPI-k hátrányai

A KPI-k (teljesítménymutatók, mint olyanok) keretében végzett értékelések eredményei nem egészen helyesen értelmezhetők, és ez a rendszer fő hátránya. Általában minél kisebb az ilyen probléma előfordulásának valószínűsége, annál nagyobb figyelmet fordítanak a kritériumok kialakításának szakaszában a teljesítményparaméterek értékelésére. A KPI másik hátránya, hogy a vállalatoknak sok erőforrást kell költeniük (általában időben, munkaerővel és pénzügyekkel számolva) a rendszer bevezetéséhez. Természetesen arról van szó, hogy a megfelelő kidolgozottság hatékonyságának kulcsparaméterein dolgozunk. Fennáll annak lehetősége, hogy a dolgozók nagyarányú átképzésére lesz szükség: szakemberek - a változó feladatok, így a munkakörülmények érdekében, miközben a vezetésnek új módszereket kell elsajátítania a beosztottak munkájának értékelésére. Előfordulhat, hogy a cég nem hajlandó több időt adni a csapatnak új dolgok megtanulására.

A KPI megvalósításának finomságai

A KPI-rendszer („a nulláról”) bevezetése során a fő feladat az, hogy megakadályozzuk az alkalmazottak negatív hozzáállását. Ezért a vállalat vezetésének világosan közvetítenie kell az innovációk jelentését és gyakorlati előnyeit minden egyes beosztott számára, akiknek a munkáját utólagosan értékelni kell a hatékonyság érdekében. Egyes HR-szakértők szerint itt a legjobb módszer az egyéni prezentáció, magyarázat a konkrét pozíciókat betöltő szakembereknek: KPI-k - mik ezek, és miért kell ezt a rendszert egy vállalatban alkalmazni.

Hiba lenne a hatékonysági paramétereket feltétel nélkül megrendeléssel előírni, de a szükséges lépés a cég vezető tisztségviselőinek fellebbezése. Ha például egy közvetlen vezető tájékoztatja a beosztottjait az osztályán a KPI küszöbön álló bevezetéséről, akkor ezt az információt a vezérigazgatónak is meg kell erősítenie. A szakembernek meg kell értenie, hogy a kulcsfontosságú teljesítményparaméterek rendszere nem a főnök találmánya, hanem az egész vállalat stratégiai politikájának eleme.

A KPI megvalósításának optimális időzítése

A szakértők körében elterjedt az a vélemény, hogy a KPI-mutatókat, ha egy rendszerről beszélünk, a vállalatvezetés minden szintjén egyszerre kell megvalósítani - a hétköznapi szakemberektől a felső vezetőkig. Eszerint a kulcsfontosságú teljesítménymutatók megvalósításának időzítése nem hosszabbítható meg időben: a rendszer azonnal működésbe lép. A kérdés csak az, hogyan válasszuk ki optimálisan az indulás pillanatát. Van egy olyan álláspont, hogy elegendő körülbelül három hónappal korábban értesíteni a munkavállalókat a KPI kezdetéről. Ez elegendő ahhoz, hogy a cég munkatársai tanulmányozzák munkájuk eredményességének jövőbeli értékelésének sajátosságait.

Az a tézis is létezik, hogy a KPI egy ideig párhuzamosan működhet a korábbi fizetési rendszerrel. A hatóságok liberalizmusának mértékétől függően a munkavállaló választhat, hogy melyik rendszer szerint kapja fizetését. Az új KPI szerinti munkavégzésre teljes mértékben motiválni lehet egy személyt bónuszokkal és bónuszokkal, amelyek megszerzésének feltételeit egyértelműen meghatározzák a kulcsparaméterek.

A KPI-rendszer létrehozásának szakaszai

Valójában a KPI-mechanizmusok bevezetését az előkészítő munka több szakasza előzi meg. Először is, ez az időszak a vállalat számára kitűzött stratégiai célok megfogalmazásával jár. Ugyanazon munkaszakasz részeként az általános koncepció taktikai területekre oszlik, amelyek hatékonyságát mérni kell. Másodsorban a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kidolgozása, lényegük meghatározása. Harmadszor, ez a rendszer megvalósításával kapcsolatos hivatalos jogkörök elosztására irányuló munka, így minden felelős személy feltesz egy kérdést, például „KPI-k - mik ezek?”

Így az összes mutatót a vállalat meghatározott személyeihez (divízióihoz) rendelik. Negyedszer, a jelenlegi üzleti folyamatokat módosítani kell (ha a frissített stratégia megköveteli). Ötödször egy új rendszer kidolgozása, a bérszámfejtési képletek friss szempontok szerinti elkészítése. A fenti eljárások mindegyikének elvégzése után elindíthatja a KPI rendszert.

KPI-követelmények

Ahogy fentebb említettük, a KPI-k kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyek elválaszthatatlanul kapcsolódnak a vállalat céljaihoz. A célzott fejlesztés minősége a fő követelmény a KPI rendszerrel szemben. A célok különböző elvek szerint alakíthatók, de a HR környezetben az egyik legnépszerűbb a SMART koncepció. Azt jelenti, hogy "specifikus" (specifikus), "mérhető" (mérhető), "elérhető" (elérhető), "releváns az eredmény szempontjából" (releváns), "időhöz kötött" (időhöz kötött), és ennek eredményeként kidolgozott és minőségi KPI-k.

Példák azokra a célokra, amelyek megfelelnek ezeknek a kritériumoknak: „annyi (mérhető) üzlet megnyitása (meghatározott) egy városban (releváns) az első negyedévben (időhöz kötött)”, vagy „annyi repülőjegyet eladni ilyen és ehhez hasonló országba három hét". Minden célt feladatokra kell osztani, amelyek viszont a személyes KPI-k szintjére csökkennek (az alkalmazottak vagy az osztályok számára). Az optimális szám egyes szakértők szerint 6-8.

KPI automatizálás

A KPI-k sikeres megvalósításának egyik tényezője a technológiai infrastruktúra. Mivel a fő teljesítménymutatók racionális mutatók összessége, a számítógép nagyon jó munkát végez velük. Számos szoftvermegoldás létezik a KPI-k kezelésére. Az ilyen disztribúciókban rendelkezésre álló lehetőségek meglehetősen szélesek. Először is, ez egy kényelmes információ megjelenítése (grafikonok, elemzések, dokumentáció formájában) a KPI-kkel kapcsolatos folyamatokról. Mit ad? Főleg az adatészlelés egysége, csökkentve a számok félreértelmezésének valószínűségét. Másodszor, a teljesítménymutatók összegyűjtése és kiszámítása. Harmadszor, ez egy többdimenziós (nagyon nagy mennyiségű számmal) elemzés, amelyet program nélkül nehéz lesz elvégezni. Negyedszer (hálózati infrastruktúra jelenlétében) ez az információcsere az egyes alkalmazottak között és a "főnök-beosztott" visszacsatolási csatornák kialakítása.

A KPI-k kulcsfontosságú teljesítménymutatók. A mutatók eltérőek. A legfontosabbak azok, amelyek befolyásolják a profitot. Maga a mutató elég sokat változhat, de a profit érezhető.

Például egy fodrászat tulajdonosa kiszámolta, hogy ha egy fodrász átlagos számláját 100 rubellel növeli, akkor az éves bevétel 300 000 rubelrel nő. Ha a költségek változatlanok maradnak, a nyereség is nő. A fodrászüzletben végzett fodrász átlagos ellenőrzése kulcsfontosságú mutató.

Miért van szükség a KPI-re?

A KPI feladata, hogy megkönnyítse a vállalkozás vezetőjének, a vállalkozás tulajdonosának és a hétköznapi alkalmazottaknak az életét. A KPI rendszert akkor vezettem be, amikor csapatunk két főről 22 főre nőtt. Túl sok időt kezdett fordítani az operatív feladatok megoldására, ez nem volt elég a közvetlen igazgatói feladatokra. A KPI-nek köszönhetően hatáskört és felelősséget delegáltam az osztályvezetők és a rendes alkalmazottak szintjére, de ennek ellenére mindent én irányítok.

Amikor a KPI-k nem hasznosak, a lényeg az, hogy a vállalat nem megfelelően dolgozik velük. Pontosan ez történt a kozmetológiai klinika társtulajdonosaival. Dolgoztak az értékesítési tölcsérrel, gyűjtöttek mutatókat, de nem tudták, mit kezdjenek velük ezután. És amikor rájöttünk, hogy mely mutatók befolyásolják, és kinek kell mindegyikért felelősnek lennie, három hónap alatt nyereségessé tették a vállalkozást a veszteségesből.

Hogyan kell dolgozni a KPI-kkel

Mi megvalósítjuk a KPI-t

A menedzsmentről szóló könyvek szerzői a KPI megvalósítását többlépcsős eljárásként jelenítik meg: a vállalat szervezeti felépítését, pénzügyi struktúráját, üzleti folyamatait ismertetik. Ezzel a megközelítéssel a folyamat legalább hat hónapig elhúzódhat. Lehet, hogy a nagyvállalatok meg tudják csinálni. A kisvállalkozások azonban nem engedhetik meg maguknak, hogy ilyen sokáig stagnáljanak.

De van egy egyszerűbb és gyorsabb módszer. Meg kell határoznia, hogy mely mutatók gyakorolják a legnagyobb hatást a profitra, és a vállalaton belül kik befolyásolják ezeket a mutatókat. Nincs univerzális mutatókészlet. Minden vállalkozás esetében egyediek. Az internetes értékesítésnél a fő mutató a kattintásonkénti költség és a webhely konverziója. Call center esetén - az ügynök beszélgetéseinek időtartama.

Kiválasztottunk egy mutatót, amely befolyásolja a profitot, megértettük, kitől függ, és felelős személyt jelöltünk ki.

Motiváljuk a munkatársakat

A következő lépés a személyi motivációs rendszer kialakítása. Egy népszerű lehetőség, amikor a munkavállaló bónuszát egy vállalat vagy részleg összesített eredményéhez kötik, nem működik jól. A munkavállaló saját maga felelős az eredményéért. De hogyan befolyásolja ez a kollégák eredményeit? Ezért tudnod kell, hogy az adott beosztott mit befolyásol és miért felelős, és mindegyik bónuszát az egyéni eredményéhez kell kötni.

Figyelembe kell venni, hogy a munkavállaló közvetlenül vagy közvetve befolyásolja-e a pénzügyi eredményt. Csapatunk tartalmaz egy szerkesztői csapatot, amely tartalmat készít az oldal számára. A tartalom a kereslet növelése érdekében működik, de közvetve. A felülvizsgálat a költséghely. Ezért nincs értelme a főszerkesztő motivációját a profithoz kötni. De az értékesítési osztálynak van egy terve a hívások számával és a pályázatok értékesítéssé való átalakításával kapcsolatban. Közvetlenül befolyásolják a bevételt.

A jó KPI motivációs rendszer jele, ha a munkavállaló a hónap közepén látja, mennyit tett már meg, és mit kell tenni, hogy annyit kapjon, amennyit akar.

Következtetések levonása a KPI alapján

Az alkalmazottak nem mindig érik el a céljukat. És nem mindig a saját hibájuk. Ha látja, hogy valami nem stimmel, ne rohanjon lelőni a személyzetet a folyosón. Először is derítsd ki, mi az oka. Ha a munkavállaló nem bűnös, akkor segíteni kell neki, és olyan feltételeket kell teremteni, amelyek mellett elérheti a célmutatókat.

Ha egy alkalmazott hónapról hónapra nem teljesíti a tervet, és a lényeg pontosan benne van, akkor nem marad más, mint lecserélni valakire, aki megbirkózik vele. Itt sem a báj, sem a vezetőség jó hozzáállása nem ment meg. Az indikátorokkal szemben ezek a tényezők tehetetlenek.

Ellenőrizzük a KPI rendszert

A KPI-rendszer bevezetése és beállítása nem minden. Meg kell értenie: az Ön által megvalósított rendszer nem egyszer és mindenkorra. Az üzleti életben a dolgok folyamatosan változnak. Előfordulhat, hogy minden változtatáskor módosítani kell a KPI-rendszert. Erre fel kell készülni.

Amikor módosítania kell a KPI-rendszert, derítse ki, mely mutatók már nem relevánsak, melyeket kell lecserélni, és kinek kell felelnie az új mutatókért. A rendszer javítása egyszerűbb, mint a nulláról felépíteni.

A motivációs rendszert is módosítani kell. Ezt a legjobb az alkalmazottak bevonásával megtenni. Minden dolgozónak vannak személyes céljai. A motivációs rendszer pedig akkor működik a legjobban, ha Ön és a munkavállaló is megérti, mit akar, és mit kell tennie a vállalatért személyes céljai megvalósítása érdekében. Ha egy alkalmazott havi 150 ezret akar keresni, legyen a fizetése 75, a többi pedig prémium. Szóval megérti, hogy 75 ezret ér, de 150-et kereshet, ha sikeres szakember.

Emlékezik

• Megérteni, milyen mutatók befolyásolják a nyereséget, és kik befolyásolják őket a vállalaton belül.
• Válassza ki azokat a kulcsfontosságú mutatókat, amelyek a legerősebb hatással vannak a profitra, és rendeljen felelősséget értük. Állítson be 2-3 egyértelmű KPI-t minden részleghez.
• Motiválja az alkalmazottakat fő teljesítménymutatóikkal.
• Figyelje, hogy az alkalmazottak teljesítik-e a célokat.
• Ha a mutatók nem teljesülnek, derítsd ki, mi az oka. Ha egy alkalmazottnak segítségre van szüksége, segítsen. Ha ez a helyzet, cserélje ki egy másikra.
• Folyamatosan auditálja a KPI rendszert és a motivációt. Végezze el a beállításokat, amikor rájön, hogy a rendszernek szüksége van rá.

A KPI-rendszer több évvel ezelőtt került be az orosz vállalatok gyakorlatába. Jelenleg nem dolgoztak ki egységes módszertant az orosz vállalkozások kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak értékelésére, külföldi mutatók készletét használják.

Kulcsfontosságú teljesítménymutatók KPI - mi ez?

KPI (Key Performance Indicator) - kulcsfontosságú teljesítménymutatók - mennyiségi mutatók rendszere, amely tükrözi az egyes alkalmazottak teljesítményét.

A KPI rendszer előnye a munkatársak aktív motiváltsága és az összehasonlítható mutatók. A hatékonyság egy relatív mutató, amely a munkavállalók minden tevékenységi területére kiterjed, és az eredményeket mennyiségileg kifejezi. A KPI-k optimális száma egy alkalmazottnál nem több, mint öt.

A következő teljesítményeredményekhez kapcsolódó KPI-k több alcsoportja is létezik:

• költségtétel - az elköltött erőforrások összege (értékben kifejezve);
• teljesítménytétel - kapacitáskihasználás százalékos aránya;
• hatékonysági cikk - az egyik mutató és a másik arányát jellemző mutatók (például a bevétel és a költségek aránya);
• cikkeredmények – a tevékenység eredményének mennyiségi kifejezése.

Létezik a KPI-rendszer kialakításának számos alapelve: a mutató legyen mennyiségileg mérhető, kapcsolódjon a vállalat tevékenységének eredményéhez, az eredmény mérése ne legyen költséges (idő- és erőforrás-felhasználás szempontjából).

Számos kulcsfontosságú teljesítménymutató összefügg egymással, ezért több osztály és szakember együttműködése javasolt a legjobb eredmény elérése érdekében. Emellett a különböző szintű vezetőknek össze kell hangolniuk az alkalmazottakkal kapcsolatos tevékenységeiket a tevékenységük hatékonyságának és a teljesítménymutatóknak a növelése érdekében.

A mutatók típusai

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók két típusra oszthatók – operatív és stratégiai.

A működési mutatók tükrözik a vállalkozás és részlegeinek jelenlegi tevékenységét, lehetővé teszik a célok és célkitűzések adaptálását a változó feltételekhez. Jellemzik a termelésszervezés minőségét, az alapanyag-ellátást, a gyártott termékek minőségét.

A stratégiai mutatók tükrözik a vállalat tevékenységének eredményét az adott időszakban, lehetővé teszik a következő időszakra vonatkozó tervek módosítását. Jellemezik a cash flow-kat, ezek alapján számítják ki a vállalkozás teljesítménymutatóit (pl.).

Mire használják a KPI-ket?

A KPI-ket a célok és célkitűzések számszerűsítésére használják. Az indikátorjelentés összeállítása után felmérhető, hogy a tervezett eredmények hogyan valósultak meg, mennyire voltak pontosak és helyesek a tervezett mutatók.

Ezt követően a kulcsfontosságú teljesítménymutatók segítik a taktikai és stratégiai célok kiigazítását.

A teljes KPI rendszer az eredményhez van "kötve", ha a mutató semmilyen módon nem befolyásolja a cél elérését, az ebben a rendszerben nem tudható be.

A technika két elméleten alapul - a célok ellenőrzésének és felülvizsgálatának gondolatán, valamint a célok szerinti irányításon. Az elmélet lényege a kitűzött célok eredményeinek előrejelzésének és elérésének tervezésének lehetőségére redukálódik a KPI megvalósításán keresztül.

A rendszer arra szolgál, hogy az aktuális feladatokat ellátó munkatársak ne feledkezzenek meg céljaik megvalósításáról. Amikor a KPI teljesül, a személyzetet jutalmazzák, ami erős motivációt jelent az alkalmazottak számára.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatókat az egyik leghatékonyabb ösztönző rendszerként és az egyik legfejlettebb motivációs rendszerként ismerik el a vállalkozásban.

A KPI-ket általában az adminisztratív és vezetői személyzet (vezetők, igazgatók, közgazdászok stb.) munkájának értékelésére használják.

Az értékesítésben

Az értékesítés kulcsfontosságú teljesítménymutatóit a következő mutatók alapján számítjuk ki:

• bevétel;
• értékesítési nyereség;
• gyártási költség;
• a hibás termékek százalékos aránya;
• a forgóeszközök összege;
• készletérték.

Termelésben

A termelés kulcsfontosságú teljesítménymutatóit a következő mutatók alapján számítják ki:

• átlagos napi nyersanyagfogyasztás;
• a folyamatban lévő termelés mennyisége és a készletek;
• a munkavállalók munkatermelékenysége;
• egyéb termelési költségek;
• berendezések javítása;
• késztermékek tárolása.

Példák KPI-kre a különböző szakterületek képviselői számára

Egy videó, amely elmagyarázza, miért érdemes KPI-rendszert alkalmazni az üzleti folyamatok felépítése során:

Vita (10)

A KPI az alkalmazottak fizetésének megtakarításának egyik eszköze. Minél jobban dolgoznak, havonta „független okokból” annál inkább emelik a tervet. Ennek eredményeként a fizetés mindig a bejelentett fizetés 65-80 százaléka. Ez attól függ, hogy milyen ütemtervet állítottak be, és hogy a többi alkalmazott hogyan szerezte meg a produktív erőforrásokat. Ennek eredményeként megragadás, megosztás, konfliktusok.

Ha ez stimuláció és fokozott motiváció, akkor ez érthető, de ha ez egyszerűen az intenzívebb munka fizetésének csökkentése, akkor ez trágárság. A munkaadóm a plafonról veszi a mutatókat, és ezekhez a „kívánságlistákhoz” köt, és ennek eredményeként demotivál, ha nem teszem meg. Ennek eredményeként munkát keresek. Mert értem, mi az igazi eladás, és mennyi profitot hozok a cégnek. Ha a mutatókat egyszerűen folyamatban vesszük, a piac, a gazdasági helyzet és egyebek figyelembevétele nélkül, akkor ez csak egy út a semmibe. Az összes nyugati know-how-nak általában vannak analógjai még a gyakorlatban is, vagy a Szovjetunióban fejlesztették ki. Ez a sok takarékosság és linax onnan jön. Az a tény, hogy valamilyen haladó tapasztalatra teszünk szert, teljes illúzió. Csak hát a valódi szellemi tevékenység szintje rendkívül alacsony az országban. Felett, ami alatt kell lennie. Az idő megmutatja, hogy ez egy zsákutca. Nem vagyunk kínaiak.

1. A kpi bevezetése egy vállalatnál mindig nehéz folyamat, különösen akkor, ha mindenki ellenáll. Külső tanácsadó vagy ilyen kérdésekkel foglalkozó cég segíthet.

   A KPI bevezetését a szervezet (vállalkozás) egészének hatékonyságának növelése motiválja, figyelembe véve az egyes alkalmazottak megtérülését. És ha az egyes pozíciókra vonatkozó összes feltételt és kulcsfontosságú mutatót a javadalmazásról és bónuszokról szóló rendelet tárgyalja, ez nem járul hozzá az egyes személyek munkájának és általában véve a hatékonyságához? A KPI megvalósítása nem a kerék találmánya?

   A KPI-k használatakor bizonyos esetekben speciális jelentéskészítő eszközökhöz kell folyamodnia. Ezenkívül a személyzetből valakit utasítani kell a szükséges adatok összegyűjtésére és elemzésére, Önnek pedig ellenőrzést kell végeznie. Ha a vállalat munkájában bekövetkezett változások privát jellegűek lesznek, akkor figyelemmel kell kísérnie a KPI gyakori változásait, és meg kell vizsgálnia az ilyen változások okait. Ezért először értékelje erőforrásait és lehetőségeit, értékelje az idejét. Világosan meg kell értenie, hogyan profitálhat a KPI-k megvalósítása során fordított erőfeszítésekből.

   A kulcsindikátorok az üzleti teljesítmény javításának egyik legfontosabb eszközei. Ez olyan, mint a sportban – a mutatók mérése önmagában is hozzájárul az eredmények növekedéséhez. Természetesen a KPI-k bevezetése nem mentes a kihívásoktól – az alkalmazottak gyakran szabotálnak olyan módszereket, amelyek megnehezítik a munkájukat. A jövedelmezőbb és irányíthatóbb üzlet eredménye azonban több mint indokolja az erőfeszítést.

Helló! Ebben a cikkben a KPI rendszerről fogunk beszélni.

Ma megtanulod:

1. Mi az a KPI.
2. Hogyan kell kiszámítani ezt a mutatót.
3. Hogyan implementáljunk KPI rendszert egy vállalatban.
4. Ennek a rendszernek az előnyeiről és hátrányairól.

Mi a KPI egyszerű szavakkal?

KPI - ez egy olyan együttható, amely meghatározza egy adott vállalkozás eredményességét: mennyire működik jól, eléri-e a céljait.

Ennek a rövidítésnek a dekódolása a következő - Kulcsteljesítmény-mutatók, amelyet általában "kulcsfontosságú teljesítménymutatók"-ként fordítanak oroszra.

Szó szerint lefordítva a „kulcs” szó jelentése „kulcs”, „lényeges”, „mutatók” - „mutatók”, „mutatók”, de a „teljesítmény” szó fordítása nehézségekbe ütközik, mivel nehéz értelmezni. egyértelműen itt. Van egy szabvány, amely ennek a szónak a leghelyesebb fordítását adja, két kifejezésre osztva: hatékonyság és eredményesség. A hatékonyság azt mutatja meg, hogy az elköltött források és az elért eredmények hogyan függenek össze, a teljesítmény pedig azt, hogy a tervezett eredményt milyen mértékben sikerült elérnie a cégnek.

Ezért helyesebb a KPI-t „kulcsfontosságú teljesítménymutatónak” fordítani. Leegyszerűsítve, mondhatni, a próbababák esetében látható, hogy ez a rendszer segít megérteni, milyen intézkedéseket kell tenni a hatékonyság javítása érdekében. A hatékonyság magában foglalja a meghatározott ideig végzett összes tevékenységet, valamint a vállalkozás által az egyes munkavállalóktól kapott előnyöket.

A KPI mutatók a következők:

• Teljesítmény KPI-k- megmutatja az elköltött pénz és időforrás arányát az elért eredményhez;
• Költség-KPI-k- megmutatja, mennyi erőforrásról van szó;
• KPI eredmény- szemlélteti a feladatok végrehajtása során elért eredményt.

Mivel ezt a rendszert nem könnyű megvalósítani, be kell tartani bizonyos szabályokat és alapelveket, amelyek nélkülözhetetlen segítőkké válhatnak a KPI-re váltáskor:

1. A 10/80/10 szabály. Kimondja, hogy egy vállalatnak 10 fő teljesítménymutatót, 80 teljesítménymutatót és 10 teljesítménymutatót kell meghatároznia. Nem ajánlatos sokkal több KPI-t használni, mert ez megterheli a vezetőket felesleges, felesleges munkával, és a vezetők minden bizonnyal foglalkozni fognak azzal, hogy kiderítsék, miért nem felelnek meg a teljesítményt egyáltalán nem befolyásoló mutatók.
2. Termelési mutatók és stratégiai terv koordinálása. A teljesítménymutatók értéktelenek, ha nincsenek korrelációban az aktuális kritikus sikertényezőkkel (CSF), amelyek egy kiegyensúlyozott eredménymutatóban (BSC) vannak kombinálva, és .
3. Kezelhetőség és irányíthatóság. A vállalat mutatóiért felelős minden részlegét biztosítani kell a kezeléséhez szükséges erőforrásokkal. Az eredményt ellenőrizni kell.
4. Integrálja a teljesítménymérési, jelentéskészítési és teljesítményjavító folyamatokat. Be kell vezetni egy olyan eljárást a mutatók értékelésére és a jelentéstételre, amely rákényszeríti az alkalmazottakat a szükséges konkrét intézkedésekre. Ebből a célból jelentési értekezleteket kell tartani a megoldandó kérdés megvitatására.
5. Partnerség. A termelékenység sikeres növelése érdekében érdemes minden érintett munkavállaló között partneri kapcsolatokat kiépíteni. Ezért közösen kell kidolgozni egy új rendszer bevezetésének módját. Ez lehetővé teszi, hogy mindenki megértse, mik az innováció előnyei, és meggyőződhessen a változtatás szükségességéről.
6. Erőfeszítések áthelyezése a fő irányokba. A termelékenység növelése érdekében bővíteni kell a szakemberek hatáskörét: segíteni, felajánlani saját KPI-k kidolgozását, képzést biztosítani.

Hogyan számítsuk ki a KPI-t

1. bekezdés A KPI kiszámításához három-öt teljesítménymutatót kell kiválasztania, amelyek a szakember értékelésének kritériumai lesznek. Például egy internetes marketingszakember számára ezek a következők lehetnek:

1. A szakember által az oldalra vonzott látogatók száma.
2. Egy ábra, amely azt mutatja, hogy hány vásárlást hajtottak végre azok az ügyfelek, akik korábban felvették a kapcsolatot a céggel.
3. A dicséretes ajánlások, vásárlói válaszok száma a közösségi oldalakon vagy a szervezet honlapján egy termék vagy szolgáltatás megvásárlása után.

1. új ügyfelek - 0,5;
2. vásárlók, akik második rendelést adtak le - 0,25;
3. pozitív ajánlások - 0,25.

3. pont Most elemeznie kell az összes kiválasztott mutató adatait az elmúlt hat hónapra vonatkozóan, és tervet kell készítenie:

4. tétel. A következő lépés a KPI-mutatók kiszámítása Excelben. A KPI számítási képletet kell használni: KPI index = KPI súly * Tény / Cél.

Itt a cél az a mutató, amit a munkavállalónak a terv szerint el kell érnie, és tény, hogy a valóságban mit dolgozott ki. A végső mutató 113,70%, ez jó eredmény, azonban ha részletesebben megnézzük a táblázatot, akkor láthatjuk, hogy a marketinges nem felelt meg maradéktalanul a tervezett szabványoknak.

5. tétel. Kiszámoljuk a béreket. Abból indulunk ki, hogy egy marketinges teljes keresete 800 dollár, ebből a fix rész (fizetés) 560 dollár, a változó (bónusz) pedig 240 dollár. 100%-os index esetén a munkavállaló fizetésre és teljes bónuszra jogosult, de a terv túlteljesítése miatt a marketinges további bónuszokat kap a bónuszrész 13,7%-ának megfelelő összegben, azaz $. 32.88. Ennek eredményeként az alkalmazott fizetése 560 USD + 240 USD + 32,88 USD = 832,88 USD lesz.

De ha a munkavállaló nem teljesíti a tervet, és teljesítménymutatója 99% alatt van, akkor a bónusz mértéke arányosan csökken.

Az ilyen számítások és egy táblázat elkészítése segítségével láthatja, milyen problémákkal és nehézségekkel kell szembenéznie egy internetes marketingszakembernek.

A gyenge teljesítmény oka lehet, hogy a tervet rosszul készítették el, vagy maga a hűségstratégia nem megfelelő. A problémás területet ellenőrizni kell, és ha idővel nem javulnak a dolgok, akkor a helyzetből a megfelelő kiút a teljesítménymutatók megváltoztatása.

Ennek a megközelítésnek köszönhetően kialakul a KPI működési elvének megértése. A célokra fókuszálva a számítás új értékekkel egészíthető ki. Ez lehet a szankciók rendszere, a megoldott és megoldatlan problémák száma és még sok más. Például, ha a terv szerinti munka 70%-nál kevesebb, akkor a munkavállaló egyáltalán nem kap jutalmat.

Van egy alternatív módszer is a fizetések kiszámítására a terv teljesített százalékához viszonyítva:

KPI a gyakorlatban

A KPI-teljesítménymutatót szinte minden közvetlen értékesítéssel foglalkozó vállalat használja. Nézzünk néhány példát egy értékesítési vezető számára. A jóváhagyott kulcsmutatók elfogadása után tiszta képet fog látni tevékenységéről: világossá válik számára, hogy mennyi árut kell eladni egy bizonyos bevétel eléréséhez, melyiket.

A szakmájában újonc biztosítási tanácsadó számára az optimális teljesítménymutató 1/10 lenne: egy biztosítás eladásához 10 potenciális vevővel kell találkozni.

Létezik eredmény KPI is, például „az új ügyfelek száma nem kevesebb, mint n”, „az értékesítési volumen nem kisebb, mint n” stb. Ezek a mutatók személyesek, és jobb, ha számuk kisebb, mint 5, és ami a legfontosabb, könnyen mérhetőnek és világosan tagolhatónak kell lenniük.

A vállalatvezetők a munkatársak motiválása mellett a KPI-t eszközként használják beosztottaik munkájának elemzésére.

Ez a rendszer lehetővé teszi, hogy világosan lássa a tevékenységekben lévő hiányosságokat, és azt, hogy melyik szakaszban keletkeztek. Például a főnök nyomon követi a vezető ügyfélkörét, hány hívást és találkozót kezdeményez az alkalmazott. Ha ezek a mutatók megfelelő mennyiségben teljesülnek, de kevés az értékesítés, akkor arra lehet következtetni, hogy a munkavállalónak hiányoznak bizonyos ismeretei, készségei vagy személyes tulajdonságai a sikeres munkavégzéshez.

KPI és vállalati tervezés

A KPI indikátorok felhasználhatók a tervezési és monitoring tevékenységek során. A munka elvégzése után megmérik a tényleges mutatókat, és ha azok súlyosan eltérnek a tervezetttől, akkor a további tevékenységek elemzése és módosítása történik. Mivel az összes mutatót a valós folyamat "diktálja", és nem önállóan találták ki, az ilyen tervezés hozzájárul a szervezet szükséges céljainak eléréséhez.

Hogyan motiváljuk a személyzetet a KPI-k elérésére

A KPI rendszer használatának köszönhetően a munkadíj kifizetésekor a tervezett és a tényleges mutatókat rögzítik, így a vezető tisztában van azzal, hogyan és mire motiválja a munkavállalót. Ugyanakkor a munkavállaló tisztán látja munkája előnyeit és hátrányait, és tisztában van azzal, hogy milyen tettek járhatnak számára jutalommal, és milyen büntetés jár.

Például egy biztosítási tanácsadó a tervezettnél több biztosítást adott el, és sok új ügyféllel bővítette ügyfélkörét. Így túlteljesítette a tervet, és a fizetése mellé jutalmat is kap bónusz formájában. Másrészt, ha ugyanaz a menedzser a tervezettnél jóval kevesebb kötvényt értékesít, akkor teljesen elveszítheti a bónuszt, és „csupasz” fizetést kaphat, mert a személyes teljesítménye alacsony lesz.

A dolgozókat azonban nem csak pénzzel tudja motiválni.

A mutatók elérése érdekében a cég által fizetett érdekes tréningekkel, előre nem tervezett pihenőnapokkal, ajándékokkal és egyéb „sárgarépákkal” jutalmazhatja, amelyek a pénznél nem rosszabbul inspirálják a munkavállalót. De ebben az esetben a munkavállaló fizetése mindig fix, és a KPI rendszer szerint pontokat számítanak ki, amelyeket a munkavállaló beválthat a kívánt bónuszokra.

Az alkalmazottak KPI-jének létrehozásához az összes alkalmazott közös céljára és az erős motivációra kell összpontosítania. Az érdeklődő szakemberekből álló csapatban végzett munka, mint egy óramű, elvezetheti a céget ahhoz, hogy minden célját rövid időn belül elérje.

Mikor nincs szükség KPI-re?

Egy fiatal cégnél, amely most kezdte meg a fennállását, nem célszerű KPI rendszert bevezetni. Itt még nem alakult ki az irányítási rendszer, a sikeres fejlődés a főigazgató munkájának köszönhető. Leggyakrabban pénzügyi és személyzeti szakemberek feladatait is ellátja.

Ezenkívül nem szabad KPI-ket alkalmazni azokon a részlegeken, amelyek emiatt hátrányosan érinthetik a vállalat más részlegeit. Például egy informatikai szolgáltatás, amelynek képviselőinek mielőbb meg kell oldaniuk a felmerült problémákat (irodai berendezések javítása). Végül is előfordul, hogy az egyik alkalmazott számítógépe meghibásodott, és a munka leállt, és az egész osztály az alkalmazott munkájától függ.

Ha egy informatikus fizetését a KPI rendszer szerint számítják ki, akkor nem megy azonnal dolgozni. Először kérelmet kell benyújtania a kár megszüntetésére. Ezt a kérelmet az informatikai osztály vezető szakemberének jóvá kell hagynia, ezt követően a feladat végrehajtási sorba kerül és elbírálásra vár.

Ebből kifolyólag egy 5 percet igénybe vevő feladat sokkal tovább tart, ami alatt az egész osztály munkája, ahol egy számítógép elromlott, egyáltalán nem mozdul.

Éppen ezért hasznos egy KPI rendszert okosan implementálni, különben sokat árthat.

Hibák a KPI-k implementálásakor

A leggyakoribb hiba az, hogy a KPI-ket kizárólag statisztikai célokra vezetik be.

Végül kiderül, hogy az egyik részleg mutatóinak nincs kapcsolata egy másik részleg mutatóival.

Például egy vállalkozás ellátási szolgáltatásának csökkentenie kellett a költségeket. Ezért annak érdekében, hogy az alapanyagokat kedvezményesen kapják meg, az alkalmazottak nagy mennyiségben vásárolták azokat, és hibás árukat is vásároltak. Ez a raktárak túlzsúfoltságához, a pénzügyek nyersanyagban való befagyásához vezetett, ami minden előnyt blokkolt.

Eközben a termelési részlegnek megvolt a saját prioritási mutatója - a gyártóberendezések kihasználtsága. A hatékony időfelhasználás érdekében az alkalmazottak bizonyos termékeket kidobtak, hogy értékes perceket takarítsanak meg a szerszámgépek átalakításán. Ez azonban elkerülhetetlenül befolyásolta az értékesítési terv kereskedelmi részleg általi megvalósítását, mivel nem volt szükség a szortimentre, és egy meghatározott időn belül az ügyfél csak egyféle terméket vásárolhatott.

Emiatt olyan helyzet alakult ki, hogy mindenki magára húzza a takarót, és senki sem ér célba. Az eredmény nullára csökkent, és minden munka hiábavaló volt.

Egy másik gyakori hiba, hogy kizárólag az eredményt hozó lényeges mutatókra összpontosítunk: eladásokra, bevételekre stb. A célokat azonban csak akkor lehet sokkal hatékonyabban elérni, ha a kulcsmutatók nem pénzügyi, hanem proaktív jellegűek.

Például hány hívást kell kezdeményeznie egy értékesítési vezetőnek, hány megbeszélést kell tartania, hány szerződést kell kötni, hogy ugyanazt a KPI-t elérje? Ilyen nem anyagi tényezők alapján kell kiépíteni a munkavállalói motiváció rendszerét, és az osztályvezetőket közvetlenül az anyagi tényezők vezérelni.

Súlyos hiba az is, ha az adott mutatóért felelős személyeket nem jelzik. Például az ösztönzők sorrendje nem jelent prémium kifizetéseket vagy azok fej általi csökkentését a terv teljesítése vagy nemteljesítése miatt. Ebben az esetben a főnök nem vállalhat felelősséget a beosztottak tetteiért, mert nincs módja befolyásolni őket.

A KPI-rendszer bevezetésének előnyei és hátrányai

A KPI-rendszeren végzett munka számos előnnyel jár:

• Megállapítást nyert, hogy az ilyen rendszerű cégeknél a dolgozók 20-30%-kal hatékonyabban dolgoznak.
• A szakemberek világosan megértik, hogy mely feladatok prioritást élveznek, és hogyan kell azokat megvalósítani.
• Egy jól megvalósított mutatórendszerrel nagymértékben megkönnyíti a cég tevékenységének ellenőrzését, aminek köszönhetően a problémákat már az előfordulásuk szakaszában észlelik és úgy oldják meg, hogy nincs idő károkozásra.
• A bérszámításnál az igazságosság elve érvényesül: aki szorgalmasan dolgozik, az többet kap. Ez lehetővé teszi, hogy a szervezet megtartsa értékes munkatársait.
• A béralap a személyzet motiválásának eszközévé válik, nem pedig a kiadások fő forrásává.

Van egy KPI-rendszer és vannak hátrányai. Először is a hátránya, hogy sok időt és energiát fordítanak a megvalósításra, mert minden mutatót részletesen ki kell dolgozni. Valószínűleg át kell képezni az alkalmazottakat, el kell magyarázni nekik a változó munkakörülményekről és az új feladatokról szóló információkat.

A fő hátrány azonban az, hogy a végső hatékonyságot nem mindig értékelik megfelelően. Ez elkerülhető, ha a rendszerfejlesztés szakaszában hibátlanul megfogalmazzák azokat a kritériumokat, amelyek alapján a qipiai értékelésre kerül.

A jegyzet megírásához  a következőkre volt szükség:

• 68338 kilométer az utazás.
• 72 munkaóra postai levelezésre.
• 423 munkaóra kísérletekre 30 fős csapattal.
• Konferenciákon 88 óra jelentések, előadások elkészítésére.
• 17 csésze kávé egy beszélgetéshez bölcs emberekkel egy afterpartyon.
• Körülbelül 25 óra a szöveg beírása és a benne lévő hibák kijavítása :).
• Egy halálra kínzott szövegíró, aki kénytelen volt elemezni a piszkozataimat, hangfelvételeimet, és általában neki köszönhetem.

Rengeteg pénz és idő. Talán a legköltségesebb (idegileg, időben és pénzben) a saját csapatomon végzett kísérlet volt, amire nagyon kínosan emlékszem. De erről lentebb bővebben.

Előbb-utóbb valószínűleg minden rendező vágyik arra, hogy tisztességesen fizessen. Az elvégzett munkáért. És most sokan próbálnak KPI-ket (Key Performance Indicators) bevezetni. Ez így működik: Ön, mint cégtulajdonos konkrét célokat rendel az alkalmazottakhoz. Munka közben elérik vagy nem érik el céljaikat. Azok, akik elérték - zsemlét (készpénz bónuszt) adnak ki.

Ennek a megközelítésnek a lényege a tisztességes fizetés. Mennyit kerestél - annyit kaptál. Ez őszinte, logikus, csodálatos!

Nos, ennek van értelme:

• Az eladóknak hozzá kell rendelniük a forgalom egy százalékát. A farkasok biztosan éhesek. (Igen, van egy alternatív vélemény, miszerint egy ilyen megközelítés alkalmazása azt jelenti, hogy „kivetjük magunkat plusz adóval”. De ami engem illet, itt minden igazságos :-)).
• Irodai plankton - állítsa be a fizetést. A stabilitás számukra nagyon fontos létfeltétel.

De kreatív egységekkel (tervezők, programozók) - minden sokkal bonyolultabb.

A közelmúltban felmérést végeztünk az ország vezető digitális ügynökségeinek és webstúdióinak vezetői körében „Hogyan használod a KPI-t a kreatív egységek munkájához” témában, ennek eredményeként ezt a képet kaptuk:

Egyes vállalatok (15%) KPI-ket használnak a programozók és tervezők teljesítményének értékelésére.

A vállalatok körülbelül 25%-a jelenleg KPI-ket vezet be / vállalaton belüli ellenállásba ütközik, vagy egyszerűsített séma szerint dolgozik.

A cégek hozzávetőleg 30%-a a vezetők szubjektív megítélése alapján fizeti az alkalmazottakat. Illetve 30% elismeri ;-)
A maradék 30% nem vall.

A legérdekesebb az, hogy sokan próbálkoztak már vagy most próbálkoznak KPI-k bevezetésével. És nem túl sikeres. Ez nem jelenti azt, hogy „a KPI rossz”. A rosszul elkészített ételeket lehetetlen megenni. Lehet, hogy egyszerűen nem tudjuk, hogyan kell elkészíteni ezt a KPI-t?

A statisztikák azonban azt mutatják, hogy a túlnyomó többségnek nehézségei vannak a végrehajtással. És felmerül a gyanú, hogy ugyanaz a probléma mindenkinél közös. Próbáljuk meg kitalálni.

Az első dolog, amellyel szembe kell néznie a KPI bevezetésekor, a csapat ellenállása

Felmerül a kérdés: Mi foglalkoztatja leginkább a fejlesztőket a KPI-k implementálásakor?

A kollégák körében végzett számos kísérlet és felmérés után 6 fő okot azonosítottunk:

1. Félelem az újdonságtól. Mindenki teljesen fél az újításoktól, arra gondolva, hogy rosszabb lesz (kevesebb pénz, több munka stb.).
2. Átláthatatlan séma. A többparaméteres kompenzációs rendszer használatával növeljük annak kockázatát, hogy a munkavállalók ezt nem fogják megérteni. Az emberek frusztráltak és demotiváltak, ha nem értik pontosan, hogyan érhetik el a legjobb eredményeket, vagy miért kapnak hirtelen kevesebb pénzt.
3. – Miért olyan sok? Igen, ez is előfordul. Ha a rendszert úgy építik fel, hogy az e hónap eredménye csak két-három múlva jelenik meg. „Ebben a hónapban rosszabbul dolgoztam, de többet kaptam. Szóval múltkor nem értettem. A vezetőség idióták, semmit sem értenek a munkámból!”
4. A munkavállaló pulzusszáma. Szinte lehetetlen bejutni az ember önérzetébe, és „tisztességes” bónuszt adni neki.
5. Nem teljes függőség teljesítési kritériumokat a dolgozótól. Például nem teljesen a tervezőn múlik, hogy az általa megrajzolt tervet eladják-e, vagy 50 szerkesztést kell végezni.
6. Jelentések. Nem ismerek senkit, aki szeret riportokat írni, letenni a ráfordított időt, „pontos dátumokat” ígérni.

Ha figyelmesen átnézi ezt a listát, azt fogja tapasztalni, hogy az állítások többsége a választáshoz, a mérlegeléshez, az átláthatósághoz és a kritériumok megfelelőségéhez kapcsolódik.

RENDBEN. Tehát csak jó kritériumokkal kell előállnia!

Hát azok, akik mindenkit megértenek, akik nem szárnyalnak senkit, akiket még egy interjún is könnyű lesz elmagyarázni. És úgy, hogy minden őszinte volt, és egyre többet akartam dolgozni.

Általában próbáljuk megtalálni a jó kritériumokat. (Mellesleg "Jó" - kinek?). Három kulcsfontosságú érintettünk van: a stúdió tulajdonosa, a megrendelő és a fejlesztők.

Mi lehet jó kritérium az ügyfél szemszögéből? Általában minden a pénzen múlik (jó, vagy néhány tényleges eredmény):

• ROI - Nagyjából ez a "pénzügyi injekciók megtérülése". A közgazdászok által levezetett mutató nem teljesen alkalmazható a fejlesztőkre: elvégre munkájuk megtérülését nem tudják ellenőrizni, és azt útközben pénzben mérni. Vagyis közvetlenül nem befolyásolhatják a mutatót.
• A funkció alacsony költsége. Az ügyfél számára előnyös az alacsony költségű szolgáltatás. A fejlesztő számára pedig ez egy törés a mintában („Hogy van: több pénzt kapok, ha olcsón dolgozom?”).
• Az elégedettség mértéke. Nem tudom, hogyan kell kiszámolni, de ha figyelembe vesszük, hogy az emberek boldogságra vágynak, vagy legalább kevesebbet gőzfürdőznek (Dmitry Satin), akkor akár a következő képletet is fel tudjuk ajánlani:

A valóság azonban most olyan, hogy eljön, és felajánlja például egy tervezőnek, hogy fizetése függ a megrendelő mulandó „elégedettségétől”, az garantáltan tervező nélkül marad. Nagyon komoly válság kell ahhoz, hogy ez a téma beinduljon. Vagy sok jó extra tervező.

• Kiadás dátuma. Minden logikusnak tűnik: időben adjuk át a projektet - sok pénzt kapunk, határidő előtt adjuk át - még több pénzt kapunk. A mutató megfelelő, de van egy már azonosított problémája: nem minden múlik a fejlesztőn. A határidők leggyakrabban ügyfél-menedzsment oldalról adódnak. (Ezért a korrekt: „Miért veszítsek a fizetésemben, bár ez a menedzser nem verte ki a tartalmat az ügyfélből?”).

RENDBEN. Ezek a kritériumok, amelyek jók az ügyfélnek, nyilvánvalóan nem lesznek jók a fejlesztő számára. (Nincsenek illúzióim, most nyugodtan kitalálhattok még 200 darab különböző üzleti szempontból jelentős kritériumot. Írjátok meg és beszéljétek meg kommentben :))

De lehet mérni a TELJESÍTMÉNYT! Ez olyan egyszerű!

Vagy nem? Hogyan kell mérni? Ha lefestettem a kerítést, akkor minden nyilvánvaló. De van egy fogás. Iparunkban sok gondolkodó, kreatív, tehetséges ember dolgozik, és senki sem festi a kerítéseket. Nézzük a programozók példáját. Tehát milyen jó teljesítménymérők jutnak eszébe?

• KSLOC. Tudod mi ez? És mi az a hindu kód – tudod? Megvalósítani – megtudni. A KSLOC a kód több ezer sorának száma. Ha ezt a mutatót a fizetéshez köti, akkor várjon több ezer sort a copy-paste-ra. Egy barátom valahol Bangalore-ban kapott egy kész rendelést - egy php-szkriptet, mindössze tíz dollárért, de akár 20 MB-ért. És dolgozott!
• Valami szar mennyisége óránként (WTF/h). A naponta rajzolt oldalak száma, az óránként megvalósított funkciók száma stb. Úgy tűnik, ez egy normális mérőszám – valamit valóban ki lehet számítani és felhasználni a finomságok szétosztására. Felmerül azonban az előző ponthoz hasonló probléma: a minőség csökkenése a mennyiség rovására, a technológiai adósság növekedése. Motiváció, érdeklődés, elégedettség – minden rohamosan esik. Ennek eredményeként a forgalom és az alacsony képzettség.
• A hibák száma. Minél kevesebb a hiba, annál többet fizetünk. Minden logikus, nem? Nem igazán. Van egy bugtracker a stúdiójában? Ha igen, felejtsd el. A tesztelői nagyon hamar megállapodnak a programozóival, hogy hány hibát írjanak és mennyit ne, hogy ez ne legyen mindkét fél rovására.
• Feldolgozás."Ha későn maradsz a munkahelyeden, nem dolgozol jól." Ez is logikus? Küzdünk a túlterheltség ellen, például 18:00 után kapcsoljuk le az áramot. Itt azonban emlékezni kell arra, hogy a fejlesztő pszichológiája alapvetően különbözik az irodai plankton pszichológiájától: ha estig ül, akkor érdeklődik (és ezt bátorítani kell).

A mi szakterületünkön elsősorban azért dolgoznak az emberek, mert érdekli őket.

Ne avatkozz be a hülye vállalati szabályokba.

• fókusz faktor. Ez a mérőszám kedvenc Scrumomtól érkezett hozzánk. Megmutatja, hogy ideális esetben mennyit kellett volna a feladatnak, és mennyi lett a vége. A csapat „koncentrációja” a projektre. Lehet-e pénzt fizetni e kritérium alapján? Igen, de ha a menedzserek nem „technikusok”, akkor a programozók szándékosan túlbecsülik az időbecsléseket, minimalizálva saját kockázataikat. Ennek a megközelítésnek az a következménye, hogy elhúzódnak a határidők, a vásárló felháborodik (vagy nem vásárol Öntől). Igen, és minden találkozó 10 perc alatt veszekedésekké és vitákká fajul.
• Sebesség. A Scrumtól is. A hírhedt "előadás". Ez itt inkább nem nyilvánvaló, a bölcsészek kihagyhatják a bekezdést.

Lehetővé teszi annak előrejelzését, hogy a csapat hány feladatot tud majd szerezni a következő szakaszban, attól függően, hogy hányat teljesített az előző szakaszban. A problémák ugyanazok, mint a fókusztényező, plusz még egy hozzáadódik. Gyakran egy vezető (főleg egy tapasztalatlan), aki érzékeli, hogy a csapat teljesítménye „mérhető”, elkezdi ezt az eszközt „másik irányban” használni. De a sebesség nem lehet pontos kritérium, mert megmutatja, hogy mennyi ideig tarthat ugyanaz a feladat, ugyanaz a csapat ugyanazon feltételek mellett. A feladat elvégzése után azonban már megváltozott a csapat: tapasztalatot szerzett arról, hogyan kell megoldani ezt a konkrét feladatot. És a mérőszám megint nem fog működni.

• ciklusidő. Milyen gyorsan telik el az idő attól a pillanattól kezdve, hogy felmerült az ötlet egy funkció bevezetésére a projektben, egészen addig a pillanatig, amikor az elkészült.

Én személy szerint nagyon szeretem ezt a mérőszámot. Az egyik legfontosabb, amelyet mérni és optimalizálni kell. De a fejlesztők közvetlenül nem befolyásolják ezt a tényezőt. Ez egy nagyon magas szintű mérőszám. Ha elkezdesz fizetni a csapatnak a ciklusidejük alapján, az azt jelenti, hogy vezetőként nem a csapat problémáinak megoldására és a folyamatok megértésére törekszel, hanem egyszerűen átadsz mindent a csapatnak.

Az a kísérlet, hogy egy fejlesztő fizetését magas szintű mérőszámtól tegyék függővé, a vezetői impotencia bizonyítéka

Tehát mérhető egy csapat hatékonysága? Igen, megteheti, főleg, hogy már vagy tucatnyi mutatót írtunk erre. És még egy-két tucat jut eszembe a kommentekben. Más kérdés, hogy érdemes-e mutatóktól függővé tenni a fejlesztő fizetését? Ez most kockázatos.

Elkezdek dolgozni, és végzem a munkámat – ez jó, mert profi vagyok, és ez érdekes számomra. De ha hülye mérőszámokkal elkezdenek rohadni rajtam, akkor optimalizálni fogom ezeket a hülye mérőszámokat. Naponta 1000 sort írok vagy 10 szar tervet rajzolok. A munka iránti érdeklődésem pedig nagyon-nagyon hamar ki fog száradni, hülyén fogok tésztát akarni. Ezt nevezik a belső motiváció külső motivációval való helyettesítésének.

Egy őrület története

Egyszer „egy jó barátom”, a stúdió vezetője felbuzdulott egy nagyon méltányos bér bevezetésének ötletétől, ahol egy csomó paramétert figyelembe vesznek. Természetesen az ügyet nagy léptékben közelítették meg. Felírt egy csomó kritériumot, mint pl.

- a ledolgozott munkaórák és a ténylegesen ledolgozott munkaórák havi terve;

- negyedéves értékesítési terv;

- a gondozottak száma és fizetésük;

- az ügyfelek pozitív kommunikációjának mértéke (elégedettség);

- az ügyféltől új projektekkel kapcsolatos ismételt kérések száma;

- díjak speciális versenyeken;

- negatív kommunikáció az ügyféllel;

- a QA által talált hibák száma;

- a kintlévőségek növekedése;

- az ügyfél által a projekt elindítása után talált hibák száma;

könyveket olvasni, cikkeket írni.

És még 20 darab.(Hasznos lista, vedd ;-)).

Mindezt egy rendszerbe hozták. Természetesen a rendszert ki kellett egyensúlyozni. Ezért az első néhány hónapban úgy döntöttek, hogy virtuális "csomagolókon" kalibrálják. Feltaláltak egy nagy táblát, amelyre felhúzták az alkalmazottak listáját. Különféle „csomagolóanyagok” kerültek a táblára - amint a kifizetés megérkezett, a projekt véget ért, vagy valami jó (vagy rossz) esemény történt, amely a jövőben befolyásolja a fizetést.

Szó szerint 1 órán belül az alkalmazottak arca nagyon-nagyon komor lett. Néhány nappal később elkezdődtek a kérdések: „miért van kevesebb cukorkapapírom?” vagy „miért nem adtak édességcsomagot – segítettem Vasyának?”.

A hangulat kezdett nyugtalanító lenni. Egy héten belül a projektek értékelése négyszer annyi ideig tartott, mint korábban, és minden értékelés végtelen vitává fajult a fejlesztő és a projektmenedzser között. A hónap végére már kevesen akartak bajtársukon segíteni – magyarázták, hogy "elég van a saját munkájukból". Végtelenül sok olyan helyzet derült ki, amelyeket nem lehetett formalizálni. Sok cukorkapapírt adtak ki szubjektív érzések alapján.

Kevesen akartak cukorkapapír nélkül dolgozni, a feszültség nőtt. A termelékenység és a motiváció – csökkent. Egy hónappal később a programot törölték. Pár hónap múlva a szorongás megszűnt.

Következtetésként:

Különböző mérőszámokat kell mérni, és gondolkodni-gondolkodni-gondolni, hogyan lehet ezeket befolyásolni. De ne adjon át magas szintű mutatókat közvetlenül a fejlesztőknek és a tervezőknek. És tovább.

„A fejlesztőnek négy összetevője van: test, szív, elme és lélek.

1. A testnek pénzre és biztonságra van szüksége.
2. Szív - szeretet és elismerés.
3. Elme - fejlesztés és önfejlesztés.
4. Lélek – önmegvalósítás.

S. Archipenkov

Tiszteljen más embereket, és adja meg nekik a lehetőséget, hogy azt csinálják, amit szeretnek)).

És a legutolsó. Fennáll a gyanú, hogy minden vezetőnek magának kell megértenie, hogy szervezete készen áll-e a KPI-re való átállásra. Remélem, ez a kis cikkválogatás, amit sikerült összegyűjtenünk, segít a helyes döntés meghozatalában.