این عنوان کتابی 360 صفحه ای است که به شرکت کنندگان میزگرد «آینده کانال توزیع: بازار در 5 سال آینده چگونه خواهد بود؟» که شب گذشته و توسط Treolan با حمایت APC برگزار شد، ارائه شد. ، HP، IBM و مایکروسافت. این اثر که توسط انتشارات کتاب آکوامارین با تیراژ 2500 نسخه منتشر شده است، با عبارت «این کتاب با مشارکت APC توسط شرکت Shneider Electric، HP و Treolan در روسیه منتشر شده است» به پایان می رسد. 
این کتاب شامل 21 فصل و واژه نامه اصطلاحات، ترجمه ای از انگلیسی کتاب جولیان دنت (جولیان دنت) «کانال های توزیع است. درک و مدیریت کانال های بازار». نتیجه 30 سال است تجربه شخصینویسنده در زمینه سازماندهی سیستم های فروش و خلاصه تجربیات عملی گسترده خود. در چکیده کتاب آمده است: «اغلب مقیاس عملیات، پیچیدگی یا ناهماهنگی در استفاده از کانال‌های توزیع، دیدن مشکلات را برای شرکت‌ها دشوار می‌کند. بسیاری از این موقعیت ها در کتاب شرح داده شده است.»
و کمی جلوتر: «تمام مطالب کتاب در زمان های مختلف برای آموزش و آموزش پیشرفته استفاده می شد. برای بسیاری از دانش‌آموزان، انگلیسی زبان دوم و گاهی زبان سوم بود، بنابراین آموزش برای آنها در تسلط بر اصطلاحات تجاری و مالی که افرادی که در فروش و بازاریابی کار می‌کنند، تمرین خوبی شد.
پیشگفتار نسخه روسی این کتاب توسط دیمیتری زلوتوف، مدیر عامل شرکت توزیع ترئولان نوشته شده است. از جمله، این مقدمه حاوی کلمات زیر است: «... نسل اول کارآفرینان و بازرگانان روسی تجارت خود را عملاً با لمس، با آزمون و خطا ایجاد کردند. در آن زمان، برای بسیاری، تنها منبع دانش، تجارت شرکت های خارجی در روسیه بود. مشاهده فعالیت تامین کنندگان خارجی که شروع به توسعه امیدوارکننده کرده اند بازار روسیهما دانش کسب و کار را مانند اسفنج جذب کردیم. اکنون که سالها گذشته است و کسب‌وکار ما مدتهاست تقویت شده است و آزمون بیش از یک بحران را پشت سر گذاشته است، می‌دانیم که بسیاری از پیروزی‌ها و موفقیت‌ها اغلب به لطف شهود، اشتیاق محض و میل صادقانه برای بهتر شدن به دست آمده‌اند. نسبت به رقبا اگر در ابتدای سفر اطلاعات و دانشی در مورد کسب و کار که اکنون در دسترس است داشتیم، شاید می توانستیم از بسیاری از اشتباهات و شکست ها جلوگیری کنیم و کسب و کار ما حتی جاه طلبانه تر می شد.
در یک کلام، کار فوق العاده مفید برای همه شرکت کنندگان در بازار فناوری اطلاعات. دیمیتری زلوتوف می‌گوید: «هیچ مشابهی برای این کتاب به زبان روسی وجود ندارد، و یافتن مطالعه عمیق دیگری در مورد این موضوع در ادبیات تجاری انگلیسی زبان دشوار است. "مشارکت ترئولان در انتشار این کتاب در روسیه کمک ما به توسعه بازار متمدن توزیع فناوری اطلاعات، کمک و حمایت از شرکای ما در توسعه تجارت و همکاری های متقابل سودمند است."
پیشگفتار نسخه روسی
بازار توزیع روسیه کمی بیش از 20 سال شروع به شکل گیری کردزمانی که ما هنوز هیچ چیز در مورد وجود اینترنت نمی دانستیم، زمانی که وجود نداشت ارتباطات سیارو ایمیل، و مفهوم «ادبیات کسب و کار» به کتاب های درسی و کتب مرجع اطلاق می شود. مدرسه بازرگانی نیز در کشور وجود نداشت. اطلاعات در مورد نحوه راه اندازی یک تجارت، نحوه ساخت شرکت ها به روش صحیح، نحوه مدیریت کارکنان یا کار با تامین کنندگان، به طور کامل وجود نداشت. به همین دلیل است که اولین نسل از کارآفرینان و بازرگانان روسی تجارت خود را عملاً "با لمس" و با آزمون و خطا ایجاد کردند. در آن زمان، برای بسیاری، تنها منبع دانش، تجارت شرکت های خارجی در روسیه بود. با تماشای فعالیت تامین کنندگان خارجی که شروع به کاوش در بازار امیدوار کننده روسیه کردند، دانش تجاری را مانند اسفنج جذب کردیم. اکنون که سالها گذشته است و کسب‌وکار ما مدتهاست تقویت شده است و آزمون بیش از یک بحران را پشت سر گذاشته است، می‌دانیم که بسیاری از پیروزی‌ها و موفقیت‌ها اغلب به لطف شهود، اشتیاق محض و میل صادقانه برای بهتر شدن به دست آمده‌اند. نسبت به رقبا اگر در ابتدای سفر اطلاعات و دانشی را که در حال حاضر در مورد کسب و کار موجود است داشتیم، شاید می توانستیم از بسیاری از اشتباهات و شکست ها جلوگیری کنیم و کسب و کار ما حتی جاه طلبانه تر می شد.
البته، تجربه شرکت های موفق نشان می دهد که برای ایجاد یک تجارت سودآور، در حال رشد و به طور پویا در حال توسعه، کتاب و دانش آکادمیک کافی وجود ندارد - شما نیاز به یک چشم انداز استراتژیک، شهود تجاری، ویژگی های رهبری و خیلی چیزهای دیگر دارید. به شخصی ذاتاً، و کسی که سالها چیزی را در خود می آورد. اما دانش اولیه "موضوع"، درک قوانین عملکرد یک تجارت خاص، مبنای ضروری برای اجرای موفقیت آمیز هر پروژه تجاری است.
^
All About Distribution به نسل فعلی مدیران توزیع دانش ارزشمندی در مورد نحوه عملکرد ارائه می دهد.
کانال فروش و ارتباط شرکت کنندگان آن به طرز ماهرانه ای
این دانش به شرکت‌های درگیر در توزیع و استفاده کمک می‌کند
ku، کسب و کار را از نظر کیفی تغییر دهید، برنده شوید یا حفظ کنید T ° RSKu Ch ep och-
روابط دوجانبه سودمند با PP ChDarao، e "oz- ایجاد کنند.
خریداران قرار دادن shchikami یا
هیچ مشابهی از این کتاب به زبان روسی و انگلیسی وجود ندارد
در ادبیات، یافتن پژوهشی به همان اندازه عمیق دیگر دشوار است *
ه*°*оЪ
مشارکت شرکت Treoian در انتشار این کتاب در روسیه با موضوع ^Y،
توسعه بازار توزیع متمدن فناوری اطلاعات، کمک به SP!!! VKLAD در زمان "شرکا در توسعه تجارت خود و همکاری متقابل سودمند * P *^ ما
پیشگفتار
^
U "R °™ ty مدیر توزیع ^
این کتاب حاصل 30 سال تجربه شخصی در توزیع در نقش های مختلف، از حسابدار در آرتور اندرسن تا 18 سال به عنوان مشاور مدیریت برای VIA International، یک شرکت متخصص در استراتژی کانال و ارائه محصول و خدمات است. در این مدت، من این فرصت را داشتم که با بهترین پزشکان کار کنم. اما نه تنها - اغلب اینطور است شرایط سختبه عنوان منبع مفیدترین دروس خدمت می کند.
در میان مشتریان VIA شرکت هایی وجود دارند که به موفقیت های بزرگی در بازار دست یافته اند و دارای مارک های معروف هستند (بله، آنها نیز گاهی اوقات به کمک نیاز دارند). با کار با آنها، ما این فرصت را داشتیم که به تجربه عملی گسترده دسترسی پیدا کنیم. اغلب مقیاس عملیات، پیچیدگی یا ناهماهنگی در استفاده از کانال های توزیع، مشاهده مشکلات را برای این شرکت ها دشوار می کند. آنها معمولاً از این که بدانند می‌توانیم کمی شفافیت و عینیت را در موقعیت به ارمغان بیاوریم و استراتژی‌های مؤثر مبتنی بر منطق تجاری را توصیه کنیم، راحت می‌شوند. بسیاری از این موقعیت ها در کتاب توضیح داده شده است، اما در بیشتر موارد ما شرکت کنندگان را ناشناس نگه می داریم. با این حال، نمونه هایی از شرکت ها و موقعیت های واقعی را نیز خواهید یافت. آنها بر اساس حقایقی هستند که مدتهاست دانش عمومی بوده یا در بین افراد حرفه ای ما به خوبی شناخته شده است.
کار ما اغلب مستلزم تجزیه و تحلیل دقیق مدل سازمان داخلی مشتریانمان و مطالعه پویایی توسعه موقعیت‌های تجاری واقعی است که در زنجیره تامین به وجود می‌آیند، تا مصرف‌کنندگان نهایی کالاها و خدمات. این تجربه است که ارزش خاصی دارد و اساس ایده های ارائه شده در این کتاب است.
در نهایت، ما این فرصت را داشته ایم که با بسیاری از شرکت ها و مشاغل کوچکتر کار کنیم، معمولاً بلافاصله پس از سرمایه گذاری خطرپذیر، زمانی که همه سهامداران انتظار دارند فروش سر به فلک بکشد. این رشد، به عنوان یک قاعده، با ورود به بخش های جدید بازار، تسلط بر فروش محصولات جدید، که به معنای نیاز به ایجاد کانال های توزیع جدید است، تعیین می شود. در این فرآیند، ما درس‌های سخت زیادی در مورد اینکه دقیقاً چه عواملی بازیگران رشد را به زنجیره‌های تامین مناسب جذب می‌کنند، آموخته‌ایم و این درس‌ها نیز در کتاب ارائه شده‌اند.
از تمامی مطالب کتاب در مقاطع مختلف برای آموزش افراد شاغل در حوزه توزیع استفاده شده است. آنها به دنبال درک عمیق‌تر آن بودند و به دنبال ایده‌ها و مدل‌های جدیدی بودند که بتوانند در کار خود به کار گیرند. برای بسیاری از این افراد، انگلیسی زبان دوم و گاهی زبان سوم بود، بنابراین یادگیری برای آنها در استفاده از اصطلاحات تجاری و مالی که افراد فروش و بازاریابی آن را درک می کنند (و گاهی برعکس) نیز تمرین خوبی برای آنها شد.
اطلاعات تکمیلی در مورد^
از طریق جستجو در سایت
www.
ویانت.
com
با تشکر
این واقعیت که کتاب اصلاً نوشته شده است به دلیل یک مدیر توزیع در آلمان است که پس از یکی از سمینارها از من خواست تا فهرستی از ادبیات توصیه شده در مورد این موضوع را تهیه کنم. و متوجه شدم که چنین کتابی را نمی شناسم. دانه ای در خاک ریخت که بعد از چند سال جوانه زد و میوه داد.
من مدیون همکاران و شرکای حرفه ای خود هستماز طريق به خصوص رزماری وایات، مایکل وایت، گای سواربریک و شارون دیویس، به خاطر حمایتشان و اینکه وقت آزاد کافی برای نوشتن کتاب به من دادند. من تجربه حرفه ای آنها و همچنین دانشی را که آنها سخاوتمندانه با من به اشتراک گذاشتند قرض گرفتم. بررسی ها و بازخورد آنها به طور قابل توجهی به نتیجه نهایی کمک کرد، همانطور که راب ابشایر ازعمومی ، که در بسیاری از پروژه های خود در این زمینه با هم کار کرده ایم خرده فروشی. مرحوم پروفسور ارین اندرسن از INSEAD نمایندگی جامعه علمی منبع بزرگی از الهام بود، همانطور که پروفسور آن تی. کوگلان نیز چنین بوددانشکده مدیریت کلوگ . البته تصور ایجاد کتاب بدون حمایت همیشگی مشتریان ما که همچنان رویاهای خود را در مورد وظایف و مشکلات دشوار خود به اشتراک می گذارند غیرممکن است. هیچ کلمه ای برای تشکر از اعتماد و صمیمیت آنها وجود ندارد. تشکر ویژه از فیل دارنل ازهیولت پاکارد ، که ایده هایش الهام بخش برخی از هیجان انگیزترین پروژه هایی است که ما افتخار کار روی آنها را داشته ایم.
در آماده شدن برای انتشار، شان دالی با چیدن کتاب، طراحی مجدد تقریباً تمام تصاویر و جداول، کمک بسیار ارزشمندی کرد. تمام اشتباهات باقی مانده تقصیر من است.
در نهایت، می‌خواهم از خانواده‌ام به خاطر حمایت‌هایشان تشکر کنم، که به من این فرصت را دادند که برای مدت طولانی کار کنم و فقط با استراحت‌های چای و قهوه حواس من را پرت می‌کرد و گهگاه به این فکر می‌کردم که قاتل در فصل آخر چه کسی خواهد بود - نگهبان یا جنگلبان. . حالا آنها می توانند مطمئن شوند که این کتاب یک ژانر کمی متفاوت است!
قسمت 1
مقدمه یا چرا مدل های کسب و کار اهمیت دارند؟
فصل 1
معرفی
این کتاب مال کیه؟
این کتاب برای کسانی است که شغلشان بازاریابی، فروش، توزیع یا ارائه خدمات است. این برای هر کسی است که کارش ایجاد تقاضا و رفع نیازهای مشتری برای کالاها و خدمات است. اگر هر یک از شرایط زیر برای کار شما صدق می کند، این کتاب برای شما مناسب است:
راه ها و روش های ورود به بازار (مسیرهای بازار)؛
استراتژی ارائه محصولات و خدمات به بازار (ورود به بازار)؛
کانال های توزیع(کانال های توزیع)؛
کانال های ورود کالا به بازارکانال های بازار)؛
کانال های فروش (کانال های فروش)؛
مدیریت روابط با مشتریان یا شرکا؛
فروش به اشخاص حقوقی(کسب و کار به کسب و کار)؛
فروش به مصرف کنندگان خرده فروشی (تجارت به مصرف کننده ).
اگر حتی عنصر کوچکی از تجارت در کار شما وجود دارد، پس وقتی این کتاب را نوشتم، شما را در ذهن داشتم. این برای افرادی نوشته شده است که خود را متخصص مالی نمی دانند، اما می دانند که باید درک خوبی از اقتصاد کسب و کار خود و مشاغلی که با آن کار می کنند داشته باشند. این منبع دانش عملی در مورد مشکلاتی است که با آن مواجه است
همه طرف های دخیل در تبلیغ و عرضه کالا و خدمات با آن روبرو هستند. استفاده از این دانش می تواند فرصت های تجاری جدیدی را برای شما باز کند.
از سوی دیگر، اگر از امور مالی می‌دانید اما اطلاعات نسبتاً کمی در مورد توزیع دارید، این کتاب به شما این امکان را می‌دهد که بدون سالها تمرین، مشکلات، عوامل، روابط و منابع موفقیت خاصی را که برای همه شرکت‌کنندگان در زنجیره ارزش اعمال می‌شود، درک کنید. : شرکت های واسطه، تولید کنندگان یا مشتریان.
این کتاب برای هر کسی که روابط بین دو یا چند شرکت کننده در زنجیره تامین را مدیریت می کند، خواه مدیر حساب، مدیر وابسته، مدیر کانال توزیع، مدیر فروش، یا مدیر برنامه وفاداری مشتری باشد، در نظر گرفته شده است. و البته برای مدیران اجرایی و سرپرستان فوری کارکنانی که در این نقش‌های حیاتی تجاری کار می‌کنند در نظر گرفته شده است. همه افراد درگیر در این زمینه ها باید از پیامدهای تجاری تعامل بین بازیگران مختلف بازار و نحوه استفاده از آنها برای کسب و حفظ موقعیت آگاه باشند. برای ایجاد روابطی که به نفع هر دو طرف باشد (چه آنها برای "فروشنده" یا "خریدار" کار کنند)، آنها باید بدانند که شرکت خود چگونه کار می کند.
برای اینکه هر محصولی به مخاطبان هدف خود برسد و سهم آن در بازار رشد کند، تامین کننده باید یک سیستم توزیع ایجاد کند که برای او نیز مدل کسب و کار شود.و برای همه واسطه ها در زنجیره تامین. این کتاب برای هرکسی است که تلاش می‌کند عملکرد تجاری شرکت خود را بهبود بخشد یا کارشان مدیریت رفتار و فعالیت‌های دیگر بازیکنانی است که شرکتشان برای منافع متقابل با آنها تعامل دارد.
کتاب ها و دوره های زیادی در زمینه امور مالی وجود دارد. برخی از آنها برای سرمایه داران است، بسیاری برای مدیران "غیر مالی". بیشتر این کتاب ها مربوط به شرکت های تولیدی است. برخی حتی یک یا دو فصل در مورد ارائه دهندگان خدمات دارند. همچنین کتاب‌هایی در مورد کانال‌ها و زنجیره‌های تامین وجود دارد که اغلب از منظر فروش یا بازاریابی نوشته شده‌اند، مانند چگونگی به حداقل رساندن جنجال یا افزایش نفوذ خود در کانال توزیع. با این حال، هنوز کتابی منتشر نشده است که مدل های کسب و کار شرکت های متخصص در توزیع کالا و خدمات را توصیف کند و برای افرادی نوشته شده باشد که موقعیت آنها نیاز به دانش حسابداری خاصی ندارد... پس اینجاست!
قصد من از نوشتن این کتاب این نبود که به شما یاد بدهم چگونه ترازنامه، حساب سود و زیان یا استهلاک را بفهمید... اگرچه امیدواریم پس از خواندن آن، همچنان بتوانید این کار را انجام دهید. این به شما کمک می کند تا درک کنید:
چرا مدیریت سرمایه در گردش برای توزیع کنندگان حیاتی است.
چگونه به خواسته های توزیع کنندگان یا خرده فروشان برای افزایش سودآوری فروش آنها در صورت اشغال سهم بازار پیشرو پاسخ دهید.
چگونه منابعی را که برای دستیابی به اهداف رشد خود نیاز دارید از تامین کننده به دست آورید.
چگونه می توانید سهم خود را در تجارت شرکای خود افزایش دهید، حتی اگر آنها ادعا کنند که تجارت با شما به اندازه تجارت با رقبای شما سودآور نیست.
چگونه می توان وزن قابل توجهی در سیستم توزیع به دست آورد، حتی اگر سهم بازار کمی دارید.
نحوه استفاده منطقی از منابع محدود، هدایت آنها به سمت توسعه کانال های توزیع به طوری که آنها حداکثر درآمد را به همراه داشته باشند.
چگونه می توانید نفوذ خود را با شرکای افزایش دهید که ممکن است حتی محصولات شما را نفروشند، اما توصیه های آنها برای شکل دادن به ترجیحات مصرف کننده حیاتی است.
از آنجایی که گفته می شود این کتاب تماماً در مورد مدل های کسب و کار است، بهتر است بلافاصله توضیح دهیم که منظور ما از اصطلاح "مدل کسب و کار" چیست. مدل کسب و کار نحوه کسب سود یک شرکت از فعالیت های خود است. این بازتاب مالی نقش، موقعیت بازار، استراتژی و نتایج طرح تجاری یک بازیگر خاص در یک صنعت خاص است. منطقی است نتایج مالیاقتصاد صنعت و زیرساخت بازاریابی آن مدل کسب و کار ثابت است - به شکل ساختار قیمتی معین، سودآوری، چرخه گردش سرمایه و غیره، و در عین حال قابل تغییر است - در پویایی هزینه ها، سهم بازار، سودآوری و رقابت. بنابراین، مدل کسب‌وکار، برای مثال، عرضه‌کننده محصولات لوله‌کشی به‌طور قابل پیش‌بینی از برخی جهات مشابه، و به‌طور قابل پیش‌بینی از برخی جهات، با مدل‌های تجاری توزیع‌کنندگان محصولات رایانه‌ای، انتشارات موسیقی، یا کیک‌های خامه‌ای متفاوت خواهد بود. همین را می توان در مورد بازیگران مختلف در "اکوسیستم" یک کانال گفت: سهم آنها، تعادل قدرت و استراتژی تعیین می کند که کجا و اینکه چگونه سود خواهند برد، در چه چیزی باید سرمایه گذاری کنند، و مقیاس این عوامل باید در رابطه با اندازه کسب و کارشان چقدر باشد.
در این کتاب رابطه بین این عوامل و تاثیر آنها بر طراحی مدل کسب و کار را به شما نشان خواهیم داد. ما به شما کمک می‌کنیم تا محدودیت‌های ذاتی و وابستگی‌های متقابل توزیع را که مدیران در هنگام کار با انواع مدل‌های کسب‌وکار شرح داده شده با آن مواجه هستند، درک کنید. ما به شما راه هایی را برای بهبود عملکرد هر یک از بازیکنانی که مدیریت می کنید یا با آنها مذاکره می کنید، نشان خواهیم داد. این محدودیت ها در عین حال فرصت هستند. به عنوان مثال، خرده فروشان موجودی قابل توجهی را به دلیل هزینه های محدود یا بالا نگهداری نمی کنند. فضای خرده فروشی(جذاب خروجی هامعمولاً قیمت اجاره وحشتناکی دارند). یک تامین کننده باتجربه با لجستیک کارآمد می تواند تحویل به موقع ارائه دهد یا مدیریت مجموعه خرده فروش را در اختیار بگیرد، بنابراین نسبت به سایر بازیگران بدون چنین قابلیت هایی برتری پیدا کرده و سهم خود را در دسته بندی محصولات مربوطه افزایش دهد. خرده‌فروش می‌داند که نمی‌تواند قفسه‌های خالی را بخرد، بنابراین در ازای تضمین اینکه موجودی‌اش تقاضا را برآورده می‌کند و به موقع پر می‌شود، مایل است سود کمتری را بپذیرد. توانایی برقراری تعادل بین این دو جنبه، بیان آنها به صورت اعداد، در نگاه اول، ارتباط مستقیمی با فروش و بازاریابی ندارد، اما تأثیر طولانی‌مدت‌تری بر مشارکت‌ها نسبت به یک اقدام کوتاه‌مدت بازاریابی برای افزایش ارزش دارد. سهم برخی محصولات در فروش
در این کتاب ماهیگیری را به صورت مجازی به شما آموزش می دهیم نه ماهیگیری برای شما، با گفتن انواع اصلی ماهی ها، یعنی مدل های کسب و کار غالب و ویژگی های ذاتی آنها، می خواهیم شما به یک ماهیگیر واقعی تبدیل شوید. در نتیجه، شما قادر خواهید بود وضعیت را در هر مدل تجاری از هر سیستم توزیع در هر بازار از هر منظری (خواه شرکای مدیریتی، فروش یا خرید) ارزیابی کنید، مشکلات را شناسایی کنید، فرصت‌های موجود را شناسایی کنید و یک کسب‌وکار تشکیل دهید. استراتژی توسعه که بهترین راهبه شما در رسیدن به اهدافتان کمک خواهد کرد.
نحوه تنظیم این کتاب
این کتاب مدل های کسب و کار همه انواع عمده واسطه ها در سیستم توزیع را تشریح می کند. ما بر روی موضوعات زیر تمرکز خواهیم کرد:
نقش بازیکنان- در بیشتر صنایع، نقش بازیگران کلیدی تقریباً یکسان است، اگرچه چند مورد خاص و استثنا وجود دارد. با این حال، اصطلاحات مورد استفاده در صنایع مختلف می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد یا دارای چندین قرائت متفاوت باشد. برای اطمینان از اینکه اصطلاحات صنعت شما شما را به مسیر اشتباه هدایت نمی کند، نقش های کلیدی را تعریف می کنیم تا بتوانید تشخیص دهید که با چه بازیکنانی سر و کار دارید.
مدل های کسب و کار چگونه کار می کنند - ما ویژگی های اصلی نقش هر بازیکن در سیستم توزیع را در نظر خواهیم گرفت و خطوط اساسی مدل کسب و کار ذاتی آنها را ارائه می دهیم. بیایید تأثیر عوامل اقتصادی شناخته شده و ظهور مشکلات مشخصه ای را که اولویت های مدیریت مربوطه را تعیین می کند، ردیابی کنیم. ما به شما ویژگی های کلیدی مدل های کسب و کار و نحوه تعیین آنها توسط نقش های تک تک بازیگران، ساختار صنعت و ویژگی های سیستم توزیع را نشان خواهیم داد.ما مدل کسب و کار را به زبان ساده توصیف می کنیم و یک سیستم کلیدی ارائه می دهیم. شاخص‌هایی که پویایی آن را نشان می‌دهند، مثال‌های متعددی ارائه می‌دهند و نشان می‌دهند که چگونه عوامل مختلف بازار ساختار مدل‌های تجاری را شکل می‌دهند و بر اثربخشی آنها تأثیر می‌گذارند.
شاخص های کلیدی عملکرد شرکت و نقش آنها در مدیریت کسب و کار - ما تمام شاخص های کلیدی و همچنین چگونگی و چرایی استفاده از آنها را تعریف و شرح خواهیم داد. ما مجموعه‌ای از معیارها را تعریف می‌کنیم تا به شما در ایجاد حس هنجار و آنچه می‌توان برای بهبود آن انجام داد کمک کرد. ما به شما نشان خواهیم داد که چگونه آنها به یکدیگر مرتبط هستند، چه مشکلاتی را برای بازیگران مختلف در سیستم توزیع ایجاد می کند، و به چه مصالحه هایی نیاز دارد. ما به چندین مطالعه موردی نگاه خواهیم کرد که نشان می دهد چگونه بازیکنان موفق استراتژی های خود را برای حل مشکلات توزیع به کار گرفته اند.
چگونه فروش را افزایش دهیم - درک اهداف کلیدی مدیرانی که با آنها تجارت می کنید به شما این امکان را می دهد که پیشنهادات خود را با عباراتی که برای آنها معنادار است تدوین کنید. می‌توانید به آنها نشان دهید که چگونه پیشنهاد شما می‌تواند بر مدل‌های کسب‌وکارشان تأثیر مثبت بگذارد - نشان دهید که سرمایه‌گذاری منابع در محصولات و خدمات شما برای هر دو طرف سودمند است و هدف قرار دادن بخش‌هایی که می‌خواهید در آن رشد کنید، بازدهی بالاتری برای آنها به ارمغان می‌آورد. به همین ترتیب، به محافظت از موقعیت شما کمک می کند: هنگامی که از شما خواسته می شود از سود خود صرف نظر کنید یا سرمایه گذاری در توسعه بازار را افزایش دهید، می توانید نشان دهید که چنین حرکتی چقدر سود کمی برای تجارت آنها به همراه خواهد داشت. با درک جامع از مدل کسب و کار، اعتماد به نفس بیشتری به دست خواهید آورد که به شما امکان می دهد روابط با مشتری را در یک سطح استراتژیک بالاتر در سلسله مراتب مدیریت توسعه دهید.
با خواندن کل کتاب، منبع قدرتمندی از مثال‌ها و توصیه‌های کاربردی متعدد به دست خواهید آورد. با این حال، ما همچنین شما را تشویق می کنیم که در صورت مواجهه با چالش های خاص یا موقعیت های ناآشنا به این کتاب مراجعه کنید. آشنایی با برخی از عناصر فنی مدل های کسب و کار می تواند خواندن خسته کننده به نظر برسد تا زمانی که با این سوالات در زندگی واقعی، و سپس با سپاسگزاری توضیحات مفصل و مثال های مفصل را به خاطر خواهید آورد.
در حالی که هدف ما این است که جنبه‌های کلی و خاص مدل‌های کسب‌وکار را با مثال‌های متعدد واقعی برای شما توضیح دهیم، باید به این نکته اشاره کرد که اغلب تنها یکی از دیدگاه‌ها را بیان می‌کنیم. هنوز درس‌هایی برای آموختن وجود دارد، و همچنین رفتارهایی عمیقاً ریشه‌دار که منطق تجاری را به چالش می‌کشند: رهبران بازار که تاکتیک‌های تازه وارد در بازار را اتخاذ می‌کنند. توزیع کنندگان و فروشندگانی که برای اقلام کمیاب تخفیف ارائه می دهند. سرمایه ای که بدون درک ارزش واقعی آن هدر می رود. ما خوشحالیم که دانش انباشته شده در طول سالیان مدیریت عملی و مشاوره را در اختیار شما قرار دهیم. آنها به شما کمک می کنند تا از بسیاری از تله ها جلوگیری کنید. از آنها استفاده کنید، در غیر این صورت ممکن است متوجه شوید که رقبا در نوبت بعدی از شما عبور کرده اند و دقیقاً زیر دماغ شما سهم بازار را گرفته اند!
فصل 2
چرا مدل های کسب و کار مهم هستند
اهمیت توزیع
به طور معمول، حدود نیمی از قیمتی که خریدار برای محصول پرداخت می کند، مربوط به فعالیت هایی است که در رساندن محصول به خریدار (و خریدار به محصول) انجام می شود. در طول 15 سال گذشته، این سهم به طور قابل توجهی افزایش یافته است، زیرا هزینه های تولید کاهش یافته است، در حالی که بازارها تقسیم بندی شده اند و کانال های تبلیغ و ارائه کالا و خدمات بسیار زیاد شده است. این معمولاً بخشی از قیمت است که کمترین کنترل و درک را دارد.
گرایش‌ها در جمعیت‌شناسی مصرف‌کننده و سازمانی باعث ظهور کوچکتر می‌شوند بخش های بازارمنجر به تکه تکه شدن بیشتر آنها می شود. علاوه بر این، نوآوری در محصولات و خدمات، انتخاب های موجود را چندین برابر می کند. حتی ساده‌ترین کالاهای مصرفی را می‌توان از طریق چندین کانال خاص به بخش‌های مختلف مصرف‌کننده تحویل داد کشورهای مختلفو مناطق بسیاری از این کانال ها شامل یک یا چند واسطه هستند - عمده فروشان، توزیع کنندگان، فروشندگان، دلالان، بسته بندی ها، خرده فروشان - یا به تأثیرگذارانی متکی هستند که ترجیحات خود را از طرف مصرف کنندگان شکل می دهند یا بیان می کنند، مانند معماران و طراحان. تعداد بسیار کمی از شرکت ها می دانند که چگونه هزینه استفاده از یک یا کانال دیگر را تعیین کنند، خواه مستقیم باشد، تک سطحی (مثلاً "تامین کننده - فروشنده - خریدار") یا دو سطحی (مثلاً "تامین کننده - توزیع کننده - خرده فروش - خریدار") توزیع. بیشتر شرکت های کمترمی تواند سود را محاسبه کند با استفاده از واسطه های مختلف ما تنوع گسترده ای در هزینه و سودآوری کانال های توزیع و واسطه های فردی در تمام صنایع و سیستم های توزیع پیدا کردیم. شرکت ها،کهتصمیم گرفتند منابع خود را برای تجزیه و تحلیل سیستم خود برای تبلیغ کالاها و خدمات صرف کنند، آنها توانستند هزینه ها را به میزان قابل توجهی کاهش دهند. این به آنها اجازه داد تا سود خود را افزایش دهند یا قیمت ها را کاهش دهند و در نتیجه به نتیجه برسند مزیت رقابتی.
راه های ورود به بازار محدوده مصرف کنندگان در دسترس را تعیین می کند. بدون رویکردهای مناسب به بازار، به سادگی به مخاطبان هدف خود نخواهید رسید. آرزوی سوزان شرکتکوکاکولا در دهه 1990 قرار بود خرید کوکاکولا مقرون به صرفه تر شود. به نتیجه نگاه کنید: تقریباً در هر کجای دنیا، تنها چند دقیقه با مکانی که می‌توانید در هر زمانی از شبانه روز می‌توانید کوکاکولا بخرید، فاصله دارید. بسیاری از شرکت‌های صنعتی هنوز در دسترسی به مشتریان بالقوه خود با مشکل مواجه هستند و نمی‌توانند کانال‌هایی را بیابند که مایل باشند (توجه داشته باشید: "خواستن" نه "توانایی") محصولات خود را به بازار هدف تحویل دهند. ایجاد یک کانال ورود به بازار ممکن است نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجهی در توسعه سیستم‌ها و زیرساخت‌های داخلی تخصصی داشته باشد که قادر به پاسخگویی به شرایط بازار، جمع‌آوری و ارزیابی پیش‌بینی‌های فروش، سازماندهی برنامه‌های بازاریابی، و کمپین های تبلیغاتی، برنامه ریزی و اجرای لجستیک پیچیده. ایجاد همزمان یک کانال جدید برای بازار و در عین حال اطمینان از سودآوری سیستم توزیع و مسیر رشد برنامه ریزی شده بسیار دشوار است. سیستم توزیع نه تنها می تواند به پاسخگویی به تقاضا برای محصولات و خدمات شما کمک کند، بلکه می تواند آن را شکل دهد. معمولاً به یک نماینده داخلی در بازار خارجی چنین وظیفه ای محول می شود. سیستم جبران زحمات وی به طور مستقیم با دستیابی به سطح هدف فروش مرتبط است و تامین کننده فقط به پشتیبانی عملیاتی محدود می شود. از کانال توزیع نه تنها می توان برای برآوردن تقاضایی که ایجاد می کنید، بلکه برای ایجاد تقاضایی که برآورده خواهید کرد نیز استفاده کرد. تخصیص نقش های بازیکن در سیستم توزیع، سرمایه گذاری در توسعه آن و قیمت های شما تعیین می کند که چگونه می توانید به طور موثر به بازار هدف نفوذ کنید و چقدر می توانید سود کنید.
نحوه ورود شما به بازار تأثیر مهمی بر برند شما دارد. اگر فرآیند نفوذ به بازار را مدیریت نکنید و توزیع خود را کنترل نکنید، چگونه می توانید سطح خدمات یا کیفیتی را که در برند تعبیه شده است تضمین کنید؟ اگر نام تجاری شما بر اساس کیفیت یک محصول یا خدمات ساخته شده است، کانال توزیع باید نه تنها در زمان خرید، بلکه در زمینه گارانتی و پشتیبانی خدمات نیز با آن مطابقت داشته باشد. اینکه چگونه به طور موثر شرکا را برای تکمیل این کار تشویق می کنید تأثیر مستقیمی بر درک مشتری از برند شما دارد.
و اگر نام تجاری شما بر اساس قیمت پایین ساخته شده است، کانال توزیع شما باید از عهده کار برآید و سطح کارآمدی از هزینه ها را حفظ کند.
اغلب کانال توزیع نیز زمینه را برای تمایز محصول فراهم می کند. این اتفاق می افتد که شما می توانید تفاوت بین محصول خود و محصولات رقبا را تنها با استفاده از یک کانال خاص نشان دهید. شرکتدل در صنعت کامپیوتر - برای آن خوب استبه عنوان مثال: محصولاتی را به فروش می رساند که 95٪ از رقبا قابل تشخیص نیستند (با استفاده از قطعات کامپیوتری استاندارد مبتنی بر فناوری و سیستم عامل اینتل مایکروسافت). کانال مورد استفاده شرکت - فروش مستقیم از طریق اینترنت - تا همین اواخر منبع اصلی تمایز از رقبایی بود که محصولات خود را از طریق شبکه های شرکای خرده فروشی و فروشندگان می فروختند. به طور مشابه، این کانال به آنها انعطاف بیشتری در قیمت گذاری داد.
امروز شماست مدیر مالیمی خواهد بازدهی بالاتری در سرمایه گذاری کوچکتر داشته باشد. هرگز قبلاً هزینه تبلیغ و توزیع یک محصول موضوعی از این قبیل نبوده است توجه نزدیکراهنماها هزینه های بالا، وابستگی به شرکای تجاری، پیچیدگی ساختارها و فرآیندهای بازار، امروزه توانایی مدیریت مدل کسب و کار توزیع خود را به شرط لازم برای یک کسب و کار موفق تبدیل کرده است.
دینامیک سیستم های توزیع
تاریخ این توزیع را نشان می دهدساختن همیشه سخت استکاملا درست. برای درک دلیل این امر، باید با شناسایی دسته های معمولی بازیکنان در سیستم توزیع و تعیین نقش آنها شروع کنیم. روی تصویر 2.1 سه ساختار اصلی سیستم های توزیع نشان داده شده است:
مستقیم - در این ساختار، تامین کننده تمام منابع زنجیره تامین کالا تا خریدار نهایی (یا گروهی از خریداران) را در اختیار دارد و کنترل می کند. در این اواخرتعداد شرکت هایی که از این مدل استفاده می کنند با توجه به فرصت های ارائه شده توسط اینترنت افزایش یافته است. مثال ها -دل در صنعت کامپیوترآسان جت در بخش قیمت پایین تر حمل و نقل هوایی،چارلز شواب در تجارت سهام وزمین پایان در تولید پوشاک با استفاده از مدل فروش مستقیم، این شرکت ها همه با کاهش هزینه ها یا با ارائه بیشتر رشد کرده اند راه راحتخرید به مشتریان خود، یا هر دو به طور همزمان. به علاوه با ارتباط مستقیم دریافت می کنند اطلاعات مهمدر مورد مشتریان است و می تواند به سرعت به تغییرات عرضه و تقاضا با تعدیل قیمت آنها و ایجاد پیشنهادات ویژه پاسخ دهد. این مدل شامل مدیران فروش می‌شود که معمولاً با مشتریان شرکت‌های بزرگ در اکثر بخش‌های تجاری-به-تجاری کار می‌کنند.
توزیع تک سطحی - این سیستم حضور یک سطح واسطه بین شرکت و مشتریانش را فرض می کند. واسطه ها می توانند چندین کار انجام دهند: گسترش منطقه تحت پوشش بازار (به عنوان مثال، نمایندگی های خارجی)، ارائه خدمات ویژه برای تکمیل پیشنهاد (به عنوان مثال، نصب گلخانه ها و باغ ها)، یا قرار دادن محصول به روشی خاص در یک کانال. زمانی که عرضه‌کننده باید عادت‌های موجود خریداران (مانند خرده‌فروشان) را در نظر بگیرد، قبلاً برای مصرف‌کنندگان شناخته شده است. این سیستم دسترسی آسان و بعضاً فوری به بخش‌های مستقر مشتریان را فراهم می‌کند یا از نتایج سرمایه‌گذاری‌هایی که قبلاً توسط واسطه‌ها، مانند نمایندگان خارجی، در ایجاد انبارها یا سیستم‌ها انجام شده است، استفاده می‌کند. نمایندگان فروش. معایب اصلی نیاز به تقسیم سود با واسطه و تار شدن تمرکز فروش است، زیرا واسطه معمولاً چندین برند از جمله محصولات رقبای بالقوه و مستقیم را به فروش می رساند (انواع نوشابه ها یا محصولات شیرینی پزی در قفسه های فروشگاه را به خاطر بسپارید. وسط فروشگاه بقالی). علاوه بر این، وجود یک واسطه بین فروشنده و خریدار باعث ایجاد فاصله بین آنها می شود و بسته به میزان تمایل یا تعهد قراردادی اولی به اشتراک گذاری اطلاعات می تواند پیامدهای منفی داشته باشد. توزیع دو لایه - در بسیاری از بازارها، به معنای واقعی کلمه هزاران فروشنده بالقوه وجود دارد که به بخش های مصرف کننده خدمات ارائه می دهند. هر یک از آنها احتمالاً فقط چند فروش در ماه خواهند داشت و هزینه یافتن آنها و مدیریت یک رابطه تجاری با آنها را نمی توان با سود حاصل از چنین فروش پایین توجیه کرد. تصور کنید که شما تولید کننده آدامس های بسیار خوشمزه هستید. شما باید هزاران پسر و دختر کوچک (به همراه پدر و مادر و پدربزرگ و مادربزرگشان) را استخدام کنید تا تافی های خود را در دکه های روزنامه فروشی، دکه ها، ایستگاه ها، فرودگاه ها، پمپ بنزین ها، آب نبات فروشی ها، سوپرمارکت های بزرگ پیدا کنید. از نظر سازمان فروش و هزینه های زیرساختی، فعالیت جداگانه با هر یک از هزاران فروشگاه مشابه در سراسر کشور بسیار گران خواهد بود. خوشبختانه، شخص دیگری قبلاً این کار را برای شما انجام داده است، و تعداد نسبتاً کمی از فروشگاه‌های عمده‌فروشی کوچک را ایجاد کرده است که خرده‌فروشان کوچک هفته‌ای یک یا دو بار برای تکمیل موجودی خود وارد می‌شوند. برای اینکه آنها بتوانند محصولات شما را پیدا کنند، تنها کاری که باید انجام دهید این است که محصولات خود را به این عمده فروشان کوچک عرضه کنید (وظیفه ای که در فصل 10 به آن خواهیم پرداخت). بنابراین، یک سیستم توزیع دو سطحی ایجاد می شود: شما - یک فروشگاه عمده فروشی کوچک - یک کیوسک - یک خریدار. مدل های مشابهی را می توان در صنعت کامپیوتر و موبایل یافت، جایی که هزاران فروشنده محلی به شرکت های کوچک و متوسط خدمات ارائه می دهند. مزیت این مدل استفاده از قبلا است سیستم موجودتوزیع و صرفه جویی در هزینه، که تولید کننده را قادر می سازد با بازار عمده فروشی انبوه اما در مقیاس کوچک کار کند. هزینه ای که باید برای این پرداخت کرد، فاصله بیشتر از مصرف کنندگان و بازارهاست.
توزیع چند سطحی (در شکل 2.1 نشان داده نشده است) - مشابه مدل دو سطحی، اما با واسطه های اضافی بین تامین کننده و مصرف کننده نهایی. چنین سیستمی در بازارهایی که با ساختار جغرافیایی پیچیده مشخص می شوند یا شرایط اقتصادی خاصی وجود دارد مناسب است. به عنوان مثال، یک فروشنده سیگار در زیمبابوه با خرید یک بسته از یک فروشگاه محلی، یک نخ سیگار می فروشد. روی بسیاری بازارهای نوظهورشرکتیونیلیور صابون را در بسته بندی های کوچک و یکبار مصرف با استفاده از سیستم توزیع با واسطه های فراوان به فروش می رساند. در چین، سیستم های توزیع پنج یا شش لایه رایج هستند که کالاها را به مناطق مرکزی دور از مراکز تجاری پررونق در امتداد ساحل شرقی عرضه می کنند..
دنت دی.کتاب «همه چیز درباره توزیع» حاصل 30 سال تجربه شخصی نویسنده در زمینه ساماندهی سیستم های فروش است. خلاصه ای از تجربیات عملی گسترده اوست. اغلب مقیاس عملیات، پیچیدگی یا ناهماهنگی در استفاده از کانال های توزیع، درک مشکلات را برای شرکت ها دشوار می کند. بسیاری از این موقعیت ها در کتاب شرح داده شده است. برای ایجاد سیستم موثرتوزیع باید تجزیه و تحلیل دقیقی از مدل کسب و کار خود انجام دهد و پویایی توسعه موقعیت‌های تجاری واقعی را که در زنجیره تامین تا مصرف‌کنندگان نهایی کالاها و خدمات به وجود می‌آیند، بررسی کند. این تجربه است که از ارزش ویژه ای برخوردار است که اساس ایده های ارائه شده در این کتاب است. تمام مطالب کتاب در زمان های مختلف برای آموزش و آموزش پیشرفته استفاده شد. برای بسیاری از دانش‌آموزان، انگلیسی زبان دوم و گاهی زبان سوم بود، بنابراین آموزش برای آنها در تسلط بر اصطلاحات تجاری و مالی که افرادی که در فروش و بازاریابی کار می‌کنند، تمرین خوبی شد.
ارسال به کیندل یا ایمیل
فایل به آدرس ایمیل شما ارسال خواهد شد. ممکن است 1 تا 5 دقیقه قبل از دریافت آن طول بکشد.
فایل به حساب Kindle شما ارسال می شود. ممکن است 1 تا 5 دقیقه قبل از دریافت آن طول بکشد.
لطفا توجه داشته باشید که باید ما را اضافه کنید جدیدپست الکترونیک [ایمیل محافظت شده]
به آدرس های ایمیل تایید شده ادامه مطلب
همانطور که گاهی در پی ترجمه «هنرمندانه» اتفاق می افتد، عنوان این کتاب نیز درست نیست. در نسخه اصلی اینگونه بود - کانال های توزیع. و، در واقع، این کتاب به "همه چیز" در مورد توزیع اختصاص ندارد، بلکه به یک منطقه محدودتر - مطالعه مدل های تجاری بازیکنان در کانال توزیع اختصاص دارد. تقریباً هیچ چیز در مورد بازاریابی محصول نیست. اما چیزهای زیادی در مورد عملکرد مالی، مدیریت رشد و ایجاد روابط بین انواع مختلف بازیکنان در کانال وجود دارد.
دانلود خلاصه در قالب
روی انجیر 1 کانال های توزیع معمولی را نشان می دهد. نوع دیگری از پخش کننده ها OEM هستند (در تصویر نشان داده نشده است). OEM (Original Equipment Manufacturer) اصطلاحی است که وضعیتی را توصیف می کند که در آن یک تامین کننده (OEM) محصولی را تولید می کند که بخشی از محصول دیگر است.
برنج. 1. ساختارهای توزیع معمولی
مدل های کسب و کار کلید ارتقای موفق محصول هستند. اگر نیاز به ایجاد یک سیستم فروش از طریق شرکای واسطه دارید، باید بدانید که مدل کسب و کار آنها چگونه کار می کند. سپس می توانید پیشنهاد شرکت خود را با عباراتی که برای آنها قابل درک و معنادار است به آنها توضیح دهید. متأسفانه در هر صنعتی می توانید نمونه هایی از برنامه های بازاریابی را بیابید که اصلاً مدل های تجاری شرکا را در نظر نمی گیرند. به دلیل ترس از آسیب رساندن به روابط تامین کننده، یک کانال ممکن است برنامه ای را بپذیرد حتی اگر به کسب و کارش آسیب برساند. یک مثال واضح، پاداش پایان سه ماهه برای "بارگیری انبارهای کانال" است که فروشندگان را تشویق به خرید مقادیر زیادی کالا می کند.
هنگام مقایسه عملکرد مالی شرکت های مختلف مراقب باشید. با وجود پیشرفت های صورت گرفته در حسابداری، راه های زیادی برای تهیه گزارش وجود دارد. برای مثال، بیایید دو شرکت کاملاً یکسان را در نظر بگیریم. هر دو تا پایان سال دارای مازاد کالا در انبارها بودند. شرکت الف با احتیاط 50 درصد اقلامی را که بیش از 3 ماه در انبار مانده است از قلم می اندازد، در حالی که شرکت ب تنها 25 درصد از بهای تمام شده کالاهایی را که 6 ماه در انبار مانده اند، حذف می کند. سود شرکت الف در سال جاری کمتر از سود شرکت ب خواهد بود. اما در سال آینده ممکن است وضعیت تغییر کند. قانون طلایی- از اعداد مالی برای پرسیدن سؤالات [درباره نحوه محاسبه آنها] به جای نتیجه گیری استفاده کنید.
توزیع کنندگان و عمده فروشان
ارائه وام- یک سرویس کلیدی که به فروشندگان اجازه می دهد تا محصولات خود را قبل از دریافت پرداخت به مشتریان تحویل و نصب کنند، بدون اینکه منابع مالی خود را در این زمینه سرمایه گذاری کنند. معامله گران به دنبال افزایش نقدینگی مالی خود با خرید کالا از سه یا چند توزیع کننده هستند تا از تمام فرصت های اعتباری موجود به حداکثر برسند. از سوی دیگر، توزیع کننده به دنبال ایجاد محدودیت های اعتباری معقول و تقسیم ریسک به هزاران نفر است عملیات تجاری.
توزیع کنندگان به ندرت می توانند دقیقاً تعیین کنند که هزینه های تدارکات بر روی یک محموله خاص چقدر است و قیمت آنها برای خدمات تحویل معمولاً دلخواه است و طوری تنظیم می شود که خریداران را نترساند.
هنگامی که صنعت وارد مرحله بلوغ می شود، سودآوری کسب و کار اصلی کاهش می یابد و توزیع کننده شروع به دریافت هزینه برای ارائه خدمات مرتبط می کند. به عنوان مثال، برای تحویل به یک پایانه از طرف یک فروشنده. گاهی اوقات ممکن است این خدمات شامل صدور اسناد حمل و نقل صادر شده از طرف فروشنده باشد.
در بازارهای در حال ظهور، که در آن سرمایه مالی و توزیعی هنوز کوچک است، برای تامین مالی یک گسترش سریع به بازار جدیدفروش با شرایط قابل استفاده است محموله
انواع مختلف توزیع کنندگان بر اساس مدل کسب و کارشان تعریف می شوند (شکل 2). توزیع‌کنندگان لجستیک، توزیع‌کنندگانی هستند که در بازارهایی فعالیت می‌کنند که در آن کالاها «خرید» می‌شوند و نه «فروش»، مانند قطعات یدکی یا مواد مصرفی. در واقع این توزیع کنندگان خدمات لجستیکی را به تامین کننده ارائه می کنند.
برنج. 2. انواع توزیع کنندگان بسته به مدل کسب و کار
برای بسیاری از توزیع‌کنندگان، بخش بازاریابی منبع درآمد اضافی است که با ارائه ابزارها و فعالیت‌های بازاریابی نوآورانه، سرمایه تامین‌کننده را جمع‌آوری می‌کند.
با عرضه کالا به هزاران فروشنده محلی، توزیع کننده ریسک اعتباری آن فروش را به عهده می گیرد. وظیفه او مدیریت پرتفوی وام به منظور به حداقل رساندن میزان بدهی های بد و زیان های مرتبط با آنها است.
توزیع کنندگان منبع مهمی از اطلاعات بازار هستند. غالباً در اختیار داشتن این اطلاعات به عنوان یک مزیت رقابتی مهم در نظر گرفته می شود. حتی صاحبان برندهای معروفممکن است دسترسی به بازار را از دست بدهد و به رابطه با توزیع کننده آسیب برساند.
نقش هایی که یک توزیع کننده برای مشتریان و تامین کنندگان ایفا می کند، مدل کسب و کار توزیع کننده و آن را تعریف می کند ویژگی های کلیدی. مدل کسب و کار توزیع کننده به دلیل نیاز به حفظ موجودی و ارائه اعتبار تجاری به فروشندگان، سرمایه بر است.
یک گزارش مالی معمولی از یک توزیع کننده را در نظر بگیرید (شکل 3).
برنج. 3. نمونه ای از گزارش مالی یک توزیع کننده
سرمایه در گردش (در گردش) توزیع کننده شامل:
موجودی + حساب های دریافتنی - حساب های پرداختنی
سود مقدار بسیار کمی بین دو سود بزرگ است.قلب موفقیت مدل کسب و کار یک توزیع کننده، توانایی متعادل کردن مناسب سطح سودآوری عملیات با مشخصات سرمایه در گردش برای یک محصول خاص است. نقش مدیران محصول در کار یک توزیع کننده حیاتی است. دستمزد آنها باید مرتبط باشد هم با سطح سود و هم با کارایی مدیریت سرمایه در گردش(یا حداقل موجودی).
توزیع کنندگانی که به دنبال رشد کسب و کار خود هستند باید در افزایش حجم سرمایه گذاری کنند تا رشد هزینه آنها از رشد فروش پیشی نگیرد. بر خلاف مدیریت انبار که بهره وری آن می تواند به طور چشمگیری در عرض یک سال افزایش یابد، معرفی سیستم های جدید فناوری اطلاعاتاغلب فقط پس از چند سال نتیجه می دهد. توزیع کنندگان به طور فزاینده ای به دنبال تغییر بیشتر هزینه های خود از یک دسته ثابت به یک دسته متغیر هستند و به برون سپاری عناصر اصلی زیرساخت خود از جمله حمل و نقل، انبارها و حتی مراکز تماس متوسل می شوند. یکی دیگر از معضلات پیش روی توزیع کنندگان در حوزه فروش اینترنتی است. با افزایش نسبت فروش آنلاین (برخلاف گرفتن سفارشات از طریق تلفن)، آنها توانایی ارائه نسخه گران‌تر از محصول را به مشتری، فروش متقابل یا پاسخ سریع به قیمت‌های پایین‌تر رقبا از دست می‌دهند، اما می‌توانند به میزان قابل توجهی کاهش هزینه های سفارش
توزیع کنندگانی که سعی می کنند بدون برنامه ریزی مناسب رشد کنند، به زودی متوجه می شوند که وضعیت نقدی آنها به سرعت در حال بدتر شدن است، حتی با افزایش فروش و سود. وظیفه تسریع گردش سرمایه است. این به معنای تشدید شرایط اعتبار برای مشتریان، کاهش موجودی، گسترش خطوط اعتباری تامین کنندگان و تمدید دوره بازگشت آنها است. هر یک از این راه ها می تواند بر روابط تجاری کلیدی توزیع کننده تأثیر بگذارد و در برنامه های رشد آن اختلال ایجاد کند.
سود و سودآوری
حاشیه سود ناخالص = (درآمد - هزینه محصولات فروخته شده) / درآمد *100%
یا در مثال ما (19,316 - 18,308) / 19,316 * 100% = 5.2%
شاخص های عادی دارای یک اشکال قابل توجه هستند - آنها اندازه معاملات را در نظر نمی گیرند. توزیع کنندگان ذیصلاح نباید تنها بر اساس حاشیه سود ناخالص، که در شکل نشان داده شده است، یک سیستم پاداش برای مدیران محصول ایجاد کنند. 4
شکل 4. مقایسه سود به دست آمده در مارک های مختلف، بر حسب درصد و بر حسب پولی.
ساختار سود بر اساس محدوده محصول حتی در دسته های خاصی از کالاها، همیشه موقعیت هایی وجود دارد که حساسیت کمتری نسبت به تغییرات قیمتی دارند، بنابراین می توان قیمت آنها را بدون به خطر انداختن حجم فروش افزایش داد. به عنوان مثال، یک توزیع کننده کیف های لپ تاپ را با حاشیه سود بالایی می فروشد که از این فروش بیشتر از فروش لپ تاپ درآمد کسب می کند. یک سیاست قیمت گذاری متمایز در یک دسته یا برای دسته های مختلف را قیمت گذاری پورتفولیو می نامند.قیمت ها را آزمایش کنید و متوجه شوید که کدام محصولات افزایش قیمت را تحمل می کنند و کدام نه.
از آنجایی که سود بین دو سود بزرگ مقدار کمی است، مدیران فروش باید هنگام دادن تخفیف بسیار مراقب باشند. تجزیه و تحلیل توزیع حجم فروش بر اساس دامنه سودآوری معاملات مفید است (شکل 5).
شکل 5. دینامیک نسبت درآمد و حاشیه سود ناخالص در صورت اعمال کمترین قیمت فروش ممکن.
بررسی سمت راست انتهایی (شکل 5) - محصولاتی که به مشتریان با حاشیه سود بالا فروخته می‌شوند - می‌تواند فرصت‌های جالب توجهی را نشان دهد که بر اساس آن می‌توان بخشی از یک سیستم فروش را ساخت.
اگر ساختار فروش را تجزیه و تحلیل کنید (رابطه بین حجم معاملات و اندازه تخفیف ها)، اغلب می توانید راه هایی برای استفاده از تخفیف برای افزایش سود مشاهده کنید. روی انجیر 6 نموداری است که در آن مشتریان بر اساس حجم فروش مرتب می شوند (از چپ به راست، منحنی درآمد به تدریج کاهش می یابد). اگر از منطق کسب و کار معمولی پیروی کنید که تخفیف های بیشتری برای موارد بیشتر می دهد معاملات بزرگ، سپس منحنی دوم روی نمودار (حاشیه سود ناخالص) باید به آرامی افزایش یابد، که تصویری آینه ای از منحنی حجم فروش است. در عوض، می بینید که به بسیاری از مشتریان کوچک تخفیف های قابل توجهی داده می شود.
برنج. 6. توزیع نرخ سود ناخالص بسته به حجم خرید مشتریان خاص
تعدادی از عوامل در شکل گیری سود نقش دارند. برای محاسبه آنها، پارامتر
نرخ سود واحد = (درآمد - هزینه فروش - هزینه های متغیر) / درآمد *100%
توزیع کنندگان از الگوریتم های تخصیص خاصی برای تخصیص سهم مناسب از هزینه ها به یک محصول یا مشتری خاص استفاده می کنند، به این معنی که نرخ سود واحد به اندازه حاشیه ناخالص دقیق نیست.
برندهایی که دارای موقعیت پیشرو در بازار هستند، سود ناخالص کمتری به همراه دارند، اما هزینه های تبلیغات و فروش آنها کمتر است. این را می توان با تجزیه و تحلیل سود خاص در نظر گرفت. برای یک توزیع کننده مهم است که سود خاص را چه از نظر محصولات و چه از نظر مشتریان تجزیه و تحلیل کند. اگر بزرگترین مشتری خود ضرر می کند، از شر بزرگترین مشتری خود خلاص شوید!
یک توزیع کننده برای اندازه گیری عملکرد از دو معیار استفاده می کند: اندازه متوسطسفارش و هزینه متوسط پردازش آن. حتی افزایش اندک در اندازه متوسط سفارش یا کاهش اندک هزینه پردازش آن تأثیر زیادی بر سودآوری خط پایین دارد (شکل 7).
برنج. 7. نمایه هزینه برای خدمت به مشتری یا گروهی از مشتریان
حاشیه سود عملیاتی = (درآمد - بهای تمام شده کالای فروخته شده - سربار) / درآمد *100%
در مثال ما (19,316 - 18,308 - 952) / 19,316 * 100% = 0.29%
حاشیه سود خالص = (درآمد - بهای تمام شده کالای فروخته شده - سربار - پرداخت سود) / درآمد * 100%
در مثال ما (19316 - 18308 - 952 - 12) / 19316 * 100٪ = 0.23٪
اگر توزیع کننده بخشی از یک هلدینگ باشد، شاخص اصلی نرخ سود خالص قبل از مالیات خواهد بود. مدیریت مالیاتی در سطح هلدینگ انجام خواهد شد.
با توجه به اینکه هزینه های سربار توزیع کننده نسبتاً اندک است، بعید است که بتوان آنها را برای افزایش سودآوری کاهش داد. بنابراین افزایش فروش و افزایش سود تنها راهبردی است که می تواند نتیجه دهد.
سرمایه در گردش
سرمایه در گردش یک اصطلاح توصیفی برای سرمایه مرتبط با چرخه فروش یک توزیع کننده است. سرمایه برای تامین مالی چرخه نقدی-محصول-پول، یعنی زمانی که پول پرداخت شده به تامین کنندگان برای بازگشت به توزیع کننده در نتیجه فروش محصول به مشتریان طول می کشد. هر چه چرخه "پول - کالا - پول" کوتاهتر باشد، توزیع کننده برای تامین مالی فعالیت های خود به سرمایه در گردش کمتری نیاز دارد. مدیریت سه جزء چرخه سرمایه در گردش اولین اولویت توزیع کننده است.
دوره بازپرداخت حساب های پرداختنی
DPO = حساب های پرداختنی / بهای تمام شده کالای فروخته شده * 365 روز
در مثال ما 1550 / 18 308 * 365 = 31 روز
فهرستروزهای ذخیره سازی
DIO = موجودی کالا / بهای تمام شده کالای فروخته شده * 365 روز
در مثال ما 1408 / 18 308 * 365 = 28 روز
در برآورد اندازه موجودی انبارها، باید فاکتور فصلی را در نظر داشت. معمولاً پایان سال مالی توزیع کننده در پایان فصل پیک است و این به شما امکان می دهد با موجودی های اندک تعادل مالی را نشان دهید که نشانه مدیریت خوب است.
دوره بازپرداخت حساب های دریافتنی
DSO = حساب های دریافتنی / درآمد * 365 روز
در مثال ما 1897 / 19 316 * 365 = 36 روز
مدت زمان یک چرخه سرمایه در گردش = DSO + DIO - DPO
در مثال ما 28 + 36 - 31 = 33 روز
گردش مالی = 365 / مدت یک چرخه سرمایه در گردش
در مثال ما 365 / 33 = 11 بار در سال
مدل های کسب و کار توزیع کننده ممکن است متفاوت باشد. برخی با مجموعه ای محدود کار می کنند تا موجودی را کم نگه دارند. برخی دیگر در تلاش برای افزایش شرایط وام، تعداد تامین کنندگان را کاهش می دهند، که در برخی موارد می تواند منجر به سرمایه در گردش منفی شود، یعنی DPO > (DSO + DIO). این می تواند منجر به انباشت پول نقد شود که می تواند سود ایجاد کند (سپرده در بانک) که برای کاهش قیمت ها یا کسب سود اضافی استفاده می شود.
کارایی
در بالا شاخص هایی در نظر گرفته شدند که تفکیک سودآوری و سرمایه در گردش را کنترل می کنند. شاخص هایی را در نظر بگیرید که گاهی اوقات بهره وری نامیده می شود، که هم سودآوری و هم سرمایه در گردش را منعکس می کند، اما در عین حال به تک تک محصولات، گروه های محصول، تامین کنندگان و مشتریان بستگی دارد.
حاشیه ناخالص در سرمایه گذاری موجودی
GMROII = حاشیه ناخالص / موجودی * 100٪
در مثال ما 1008 / 1408 * 100% = 72%
اکثر توزیع کنندگان دارای ریتم طبیعی در انجام تجارت هستند و 80 درصد محصولات آنها در محدوده سود و گردش مالی مشخصی قرار می گیرند. اما مواردی با عملکرد پایین وجود دارد که مدیران محصول احساس می‌کنند باید آنها را در انبار نگهداری کنند (برای کامل بودن یا بر اساس نیاز مشتری). در این صورت صادقانه از مشتریان بخواهید که برای این خدمات هزینه کنند و سود بیشتری را تضمین کنند. GMROII به عنوان معیاری برای سنجش عملکرد مدیران محصول استفاده می شود.
نرخ بازده خاص سرمایه گذاری در موجودی
CMROII = سود در واحد / موجودی = سود در واحد / درآمد * درآمد / موجودی =
سود * گردش مالی
با استفاده از سودآوری و گردش مالی تک تک محصولات (دسته ها)، مدیران محصول می توانند پروفایلی از سبد محصولات خود را در رابطه با میانگین ها بسازند (شکل 8).
برنج. 8. مشخصات سبد کالا با توجه به ویژگی های سودآوری و گردش مالی.
اکثر کالاهای جالبخواب آوران هستند برخی از آنها ممکن است شامل یک جزء خدماتی باشند و احتمالاً تقاضای ثابتی دارند و نیازی به تلاش‌های تبلیغاتی ندارند. همچنین ممکن است کالاهایی وجود داشته باشند که در ابتدا هستند چرخه زندگی. فرصت های جالب برای توسعه فروش می تواند ترکیبی از کالاهای در حال اجرا و خواب را فراهم کند. با توجه به اینکه در بسیاری از صنایع میانگین تعداد اقلام در حساب یک توزیع کننده کمتر از دو است، به راحتی می توان فهمید که ضریب همبستگی پایین خواهد بود. سرمایه گذاری در آموزش فروشندگان برای جفت کردن موثر محصولات غیرفعال با محصولات داغ می تواند افزایش قابل توجهی در سودآوری به همراه داشته باشد.
نرخ بازده سرمایه در گردش
GMROWC = سود ناخالص / گردش مالی سرمایه = سود ناخالص / درآمد * درآمد / گردش مالی. سرمایه، پایتخت
کشیش سرمایه = موجودی + حسابهای دریافتنی - حسابهای پرداختنی
در مثال ما 1008 / (1408 + 1897 - 1550) * 100٪ = 57٪
نظارت GMROWC بر اساس دسته بندی می تواند برای تعیین اهداف و محاسبه غرامت برای مدیران محصول استفاده شود. مانند هر شاخص خاص، GMROWC باید همراه با شاخص های ارزش فروش استفاده شود.
توسعه پایدار
در بلندمدت، علاوه بر شاخص‌های عملیاتی ذکر شده، ردیابی دارایی‌های ثابت، ساختار سرمایه و بدهی‌های بلندمدت نیز حائز اهمیت است.
بازده خالص دارایی ها
RONA = درآمد عملیاتی / (سرمایه در گردش + وجه نقد + دارایی های ثابت)
در مثال ما 56 / (1755 + 401 + 423) * 100٪ = 2.2٪
بازگشت سرمایه به کار گرفته شده
ROCE = درآمد خالص قبل از مالیات / (کل دارایی ها - بدهی های بدون بهره)
در مثال ما 44 / 1756 * 100٪ = 2.5٪ (بدون تعهد بدون بهره)
بازگشت سرمایه سرمایه گذاری شده
ROIC = سود عملیاتی پس از کسر مالیات / دارایی سرمایه گذاری شده = (سود خالص پس از مالیات + بهره) / (کل دارایی ها - مازاد نقدی - بدهی های جاری بدون بهره)
در مثال ما (28 + 12) / (423 + 3706 - 401 - 2314) * 100٪ = 2.8٪
چگونه مقدار ROIC را تفسیر کنیم؟ ما باید آن را با میانگین موزون هزینه سرمایه (WASS) مقایسه کنیم:
- ROIC > WASS - تیم مدیریت ارزش افزوده ایجاد کرد
- ROIC< WASS — управляющая команда уничтожила стоимость
ایجاد ارزش
VC = سود عملیاتی پس از مالیات - (سرمایه سرمایه گذاری شده * WASS)
اگر برای مثال، WASS = 6.2٪، VC = 40 - (1414 * 6.2٪) = -48 میلیون، تخریب ارزش رخ داده است.
شواهد زیادی وجود دارد که نشان می دهد VC معیار عملکرد است که بیشترین ارتباط را با افزایش سرمایه سهامداران دارد. ایجاد ارزش مستلزم کار سخت مدیریت است هم سودآوری و هم مدیریت پول. بهبود تنها یک جنبه از سازمان کافی نیست.
مدیریت ارزش آفرینی در سطح عملیاتی.توزیع کنندگان پیچیده معیارهای ارزش آفرینی را در سطح مشتریان و تامین کنندگان فردی تجزیه و تحلیل می کنند. روی انجیر شکل 9 یک مثال واقعی از تحلیل مشتری توزیع کننده را نشان می دهد.
برنج. 9. نمونه ای از تجزیه و تحلیل ارزش ایجاد شده توسط چندین مشتری.
اندازه دایره مقدار ارزش ایجاد شده است. مشتری الف بیشترین ارزش را ایجاد می کند و با وجود هزینه های بالا سود واحد بالایی را ایجاد می کند. مدیر شخصی برای سال آینده وظیفه دارد تا هزینه ها را کاهش دهد. مشتری B از طریق هزینه های نگهداری کم سود ایجاد می کند. باید سعی کنید سودآوری عملیات را با آن افزایش دهید. مشتریان E، F و G در موقعیت عالی قرار دارند: سودآوری بالا، هزینه های نگهداری کم. باید حجم تجارت با آنها را افزایش داد.
مدیریت رشد
پتانسیل رشد =
سود خالص پس از کسر مالیات، % * چرخه سرمایه در گردش
در مثال ما 0.14% * 11 = 1.6%
یعنی به دلیل وجوه خوداین شرکت تنها می تواند 1.6٪ در سال رشد کند! L
با افزایش حجم عملیات، نیاز به افزایش دارایی های ثابت هر از چند گاهی احساس می شود. اگر سودآوری در سطح پایینی است، پس پرش هزینه های ثابتمی تواند منجر به دوره های کسب و کار بی سود شود (شکل 10). برای بهبود عملکرد مدل کسب و کار، لازم است سرمایه گذاری های جدید تا حد امکان به تعویق بیفتد. این بدان معنی است که شرکت برای ماه ها (یا سال ها) در حد توانایی های خود کار خواهد کرد (شکل 11). مهم است که در اینجا زیاد جلو نروید تا کسب و کار به دلیل سرمایه گذاری کم کوچک نشود.
برنج. 10. نمایه تعامل سود خاص و هزینه های ثابت با افزایش فروش.
برنج. 11. نمایه تعامل سود خاص و هزینه های ثابت هنگام استفاده از استراتژی سرمایه گذاری معوق.
سخت ترین کار برای ایجاد تعادل مناسب بین رشد کسب و کار و سرمایه گذاری جدید، ارتقای عمده است. سیستم های اطلاعاتی. تجربه ما نشان می دهد که تغییر در سه توزیع کننده برتر به دلیل اجرای موفقیت آمیز یا ناموفق فناوری اطلاعات است و نه به دلیل تفاوت در قیمت ها، مجموعه یا کیفیت خدمات!
و بیشتر مشارکت دادن افراد در فرآیند مدیریت تغییر برای دستیابی به اهداف رشد حیاتی است. این معمولاً مؤثرتر از "مدیریت با اعداد" است.
در حال حاضر، هزینه های ذخیره سازی و تحویل بسته به انتخاب یک استراتژی انبار متمرکز یا چندین انبار محلی، دائماً در نوسان است. توزیع کننده ای که به دنبال رشد است باید مراقب فضای ذخیره سازی اضافی باشید.
رشد، پیچیدگی سیستم مدیریت را به همراه دارد. هر زیردستی باید بفهمد که اقدامات او چگونه می تواند بر نتیجه و کیفیت شرکت تأثیر بگذارد!
نحوه فروش به توزیع کنندگانبه یاد داشته باشید که شما [به عنوان یک تامین کننده] در حال فروش یک رابطه تجاری هستید. شما ارزش توزیع کننده خود را می فروشید، نه محصولات خود را.
بازیکنان در انتهای زنجیره تامین
نقش بازیکنان بر اساس سهمی که در کسب و کارشان از خدمات ارائه شده به مصرف کننده نهایی تعیین می شود (در شکل 12، این سهم از چپ به راست افزایش می یابد).
برنج. 12. نقش بازیکنان مرحله آخر کانال فروش.
برای اینکه یک تخفیف تجاری در کانال معاملاتی "موقع" شود، باید بخشی از تخفیف یا حتی تمام آن را غیرتضمینی کرد تا فروشنده نتواند بیش از حد بدهد. تخفیف بزرگبه خریدار در صورتی که خودش به دست نیاورد. این ایده خوبی نیست که یک شرکت خدماتی کارکنان بیشتری را فقط برای مقابله با کمبود موقت نیروی کار استخدام کند. هنگامی که حجم سفارش به سطح عادی بازگردد، با کارکنان "مازاد" چه خواهید کرد؟ مدل کسب و کار مبتنی بر خدمات در شکل 1 نشان داده شده است. سیزده.
برنج. 14. شاخص های سود ناخالص بسته به نقش ارائه دهنده خدمات.
نرخ بازگشت منابع مصرف شده =
مبلغ قرارداد پرداخت شده توسط مشتری / (کل منابع استفاده شده * نرخ استاندارد)
چگونه به فروشندگان بفروشیم؟فروشندگان موفق، هیئت های مشاوره ای متشکل از نمایندگان شرکای خود را سازماندهی می کنند که به طور منظم (مثلاً هر شش ماه یکبار) تشکیل جلسه می دهند. این به فروشندگان اجازه می دهد تا ارتباط پیشنهاد خود را در مقایسه با رقبا یا واکنش کانال و بازار به تغییرات برنامه ریزی شده را آزمایش کنند. شرکا به راحتی در مورد آنچه در مورد تغییرات برنامه ریزی شده دوست ندارند نظر می دهند، اما ترجیح می دهند در توسعه پیشنهادات برای کل کانال به عنوان یک کل شرکت نکنند. شرکا با کمال میل در مورد فعالیت ها و برنامه های رقبا صحبت می کنند، اما اغلب به دنبال دستیابی به مزیت برای خود هستند. فروشندگان باتجربه می دانند که چگونه با این "فرایند مذاکره" برخورد کنند و چگونه گفتگو را در سطح استراتژیک نگه دارند و مسائل تاکتیکی خصوصی را به تعویق می اندازند تا در جلسات یک به یک با نمایندگان شریک مورد بحث قرار گیرند.
فروشنده از تامین کننده چه انتظاری دارد؟مهمترین کیفیت تامین کننده برای هر بازیکنی در کانال توزیع قابل پیش بینی است.
گاهی اوقات مدیرانی که با شرکا کار می کنند، از مهارت های تجاری و مالی کافی برخوردار نیستند. توصیه می شود که آنها در دوره های "مالی برای افراد غیر مالی" آموزش ببینند که به آنها امکان می دهد مهارت های عملی در کار با شرکا را کسب کنند.
این مفید است که از شرکای کانال خود بخواهید نه تنها به نتایج شما، بلکه به نتایج قوی ترین رقیب شما در نظرسنجی ها امتیاز دهند. این به شما این امکان را می دهد که بزرگی شکاف بین خود را تجسم کنید. معیارهای سنتی برای ارزیابی رقابت پذیری پیشنهاد شما همیشه وضعیت را با کمی تاخیر توصیف می کند - پس از تیره شدن رابطه شما با شریک، فروش و سهم معاملات شما با شریک شروع به کاهش می کند.
یک فروشنده از یک توزیع کننده چه انتظاری دارد؟مجموعه، قیمت بهینه، در دسترس بودن کالا در انبار، سهولت استفاده، وام دادن. بسیاری از توزیع کنندگان ممکن است با کاهش مواجه شوند پایگاه مشتریبا توجه به این واقعیت که فروشندگان به دنبال کاهش وابستگی خود به یک تامین کننده یا افزایش میزان منابع اعتباری هستند.
مدیریت ارتباط با فروشندگانکلید موفقیت دو عامل است: وجود یک فرآیند مدیریت استراتژیکروابط و حضور یک مدیر شریک شایسته. هدف واقعی مدیریت روابط، «گسترش کیک» فرصت برای تأمین‌کننده و شریکش است، نه رقابت برای تکه‌ای از «پای کوچک» موجود، که اغلب به شکل یک بازی حاصل جمع صفر است.
خرده فروشان
ویژگی های مدل کسب و کار:
- بالا هزینه های اجرایی
- حداقل مبلغ حساب های دریافتنی
- گردش موجودی نسبتاً بالا
- مقدار قابل توجهی از حساب های پرداختنی
- ارزش دارایی ها تقریباً برابر با ارزش بدهی های بلندمدت است
یک شاخص مهم بهره وری از محل مورد استفاده است.
همانطور که محصولات شما در مقیاس ادراک مشتری پایین می‌آیند، شما می‌توانید عمدتاً در بازاریابی سرمایه‌گذاری کنید که خرده‌فروشان را تحریک می‌کند (شکل 15).
برنج. 15. مطابقت بین ترکیب برنامه های بازاریابی و رقابت پذیری کالاها توسط مصرف کنندگان.
به نظر می رسد گسترش خطوط اعتباری باعث افزایش کسب و کار و در عین حال افزایش ریسک ها می شود. اینجا و بیشتر تقریبا. باگوزینا
آیا به این دلیل است که برخی از شرکت‌ها سال مالی را از اول مارس (یا اول آوریل) آغاز می‌کنند تا از مازاد موجودی معمول در اول ژانویه، که بلافاصله پس از پایان فصل پرفروش‌ها می‌آید، بکاهند؟
با این تکنیک همیشه "بهترین" و "بدترین" وجود خواهد داشت. در صورت اعمال معیار، امکان بدست آوردن یک ماتریس مطلق (بدون در نظر گرفتن میانگین ها) وجود دارد.
یک پیشنهاد مبهم شاید این هزینه های زیاد است که ارائه خدمات با چنین کیفیتی را به مشتری امکان پذیر می کند که به لطف آن تجارت با او بسیار سودآور می شود.
و در اینجا بدون رویکرد سیستماتیک نبود. به عنوان مثال یا.
جولیان دنت. همه چیز در مورد توزیع مدیریت کانال های فروش همانطور که گاهی اوقات در پیگیری ترجمه "هنری" اتفاق می افتد، عنوان این کتاب نیز درست نیست. در نسخه اصلی اینگونه بود - کانال های توزیع. و، در واقع، این کتاب به "همه چیز" در مورد توزیع اختصاص ندارد، بلکه به یک منطقه محدودتر - مطالعه مدل های تجاری بازیکنان در کانال توزیع اختصاص دارد. تقریباً هیچ چیز در مورد بازاریابی محصول نیست. اما چیزهای زیادی در مورد عملکرد مالی، مدیریت رشد و ایجاد روابط بین انواع مختلف بازیکنان در کانال وجود دارد. روی انجیر 1 کانال های توزیع معمولی را نشان می دهد. نوع دیگری از پخش کننده ها OEM هستند (در تصویر نشان داده نشده است). OEM (Original Equipment Manufacturer) اصطلاحی است که وضعیتی را توصیف می کند که در آن یک تامین کننده (OEM) محصولی را تولید می کند که بخشی از محصول دیگر است. برنج. 1. ساختارهای توزیع معمولی مدل های تجاری کلید ارتقای موفق محصول هستند. اگر نیاز به ایجاد یک سیستم فروش از طریق شرکای واسطه دارید، باید بدانید که مدل کسب و کار آنها چگونه کار می کند. سپس می توانید پیشنهاد شرکت خود را با عباراتی که برای آنها قابل درک و معنادار است به آنها توضیح دهید. متأسفانه در هر صنعتی می توانید نمونه هایی از برنامه های بازاریابی را بیابید که اصلاً مدل های تجاری شرکا را در نظر نمی گیرند. به دلیل ترس از آسیب رساندن به روابط تامین کننده، یک کانال ممکن است برنامه ای را بپذیرد حتی اگر به کسب و کارش آسیب برساند. یک مثال واضح، پاداش پایان سه ماهه برای "بارگیری انبارهای کانال" است که فروشندگان را تشویق به خرید مقادیر زیادی کالا می کند. هنگام مقایسه عملکرد مالی شرکت های مختلف مراقب باشید. با وجود پیشرفت های صورت گرفته در حسابداری، راه های زیادی برای تهیه گزارش وجود دارد. برای مثال، بیایید دو شرکت کاملاً یکسان را در نظر بگیریم. هر دو تا پایان سال دارای مازاد کالا در انبارها بودند. شرکت الف با احتیاط 50 درصد اقلامی را که بیش از 3 ماه در انبار مانده است از قلم می اندازد، در حالی که شرکت ب تنها 25 درصد از بهای تمام شده کالاهایی را که 6 ماه در انبار مانده اند، حذف می کند. سود شرکت الف در سال جاری کمتر از سود شرکت ب خواهد بود. اما در سال آینده ممکن است وضعیت تغییر کند. قانون طلایی استفاده از اعداد مالی برای پرسیدن سؤالات [درباره نحوه محاسبه آنها] است، نه برای نتیجه گیری. وام توزیع کنندگان و عمده فروشان یک سرویس کلیدی است که به فروشندگان اجازه می دهد محصولات خود را قبل از دریافت وجه بدون سرمایه گذاری منابع مالی خود به مشتریان تحویل و نصب کنند. معامله گران به دنبال افزایش نقدینگی مالی خود با خرید کالا از سه یا چند توزیع کننده هستند تا از تمام فرصت های اعتباری موجود به حداکثر برسند. از سوی دیگر، توزیع کننده به دنبال ایجاد محدودیت های اعتباری معقول و تقسیم ریسک بر روی هزاران معامله است. توزیع کنندگان به ندرت می توانند دقیقاً تعیین کنند که هزینه های تدارکات بر روی یک محموله خاص چقدر است و قیمت آنها برای خدمات تحویل معمولاً دلخواه است و طوری تنظیم می شود که خریداران را نترساند. هنگامی که صنعت وارد مرحله بلوغ می شود، سودآوری کسب و کار اصلی کاهش می یابد و توزیع کننده شروع به دریافت هزینه برای ارائه خدمات مرتبط می کند. به عنوان مثال، برای تحویل به یک پایانه از طرف یک فروشنده. گاهی اوقات ممکن است این خدمات شامل صدور اسناد حمل و نقل صادر شده از طرف فروشنده باشد. در بازارهای نوظهور که سرمایه تامین مالی و توزیع هنوز کم است، می توان از فروش محموله برای تامین مالی یک گسترش سریع به بازار جدید استفاده کرد. انواع مختلف توزیع کنندگان بر اساس مدل کسب و کارشان تعریف می شوند (شکل 2). توزیع‌کنندگان لجستیک - توزیع‌کنندگانی که در بازارهایی فعالیت می‌کنند که در آن کالاها به جای «فروش»، «خرید» می‌شوند، مانند قطعات یدکی یا مواد مصرفی. در واقع این توزیع کنندگان خدمات لجستیکی را به تامین کننده ارائه می کنند. برنج. 2. انواع توزیع کنندگان بسته به مدل کسب و کار برای بسیاری از توزیع کنندگان، بخش بازاریابی منبع درآمد اضافی است که با ارائه ابزارها و فعالیت های بازاریابی نوآورانه، سرمایه تامین کننده را جذب می کند. با عرضه کالا به هزاران فروشنده محلی، توزیع کننده ریسک اعتباری آن فروش را به عهده می گیرد. وظیفه او مدیریت پرتفوی وام به منظور به حداقل رساندن میزان بدهی های بد و زیان های مرتبط با آنها است. توزیع کنندگان منبع مهمی از اطلاعات بازار هستند. غالباً در اختیار داشتن این اطلاعات به عنوان یک مزیت رقابتی مهم در نظر گرفته می شود. حتی صاحبان برندهای معروف نیز ممکن است دسترسی به بازار را از دست بدهند و به رابطه با توزیع کننده آسیب وارد کنند. 1 به نظر می رسد که گسترش خطوط اعتباری باعث افزایش کسب و کار و در عین حال افزایش خطرات می شود. اینجا و بیشتر تقریبا. باگوزینا نقش هایی که توزیع کننده برای مشتریان و تامین کنندگان انجام می دهد، مدل کسب و کار توزیع کننده و ویژگی های کلیدی آن را تعیین می کند. مدل کسب و کار توزیع کننده به دلیل نیاز به حفظ موجودی و ارائه اعتبار تجاری به فروشندگان، سرمایه بر است. یک گزارش مالی معمولی از یک توزیع کننده را در نظر بگیرید (شکل 3). برنج. 3. نمونه ای از صورت مالی توزیع کننده سرمایه در گردش توزیع کننده شامل: موجودی کالا + حساب های دریافتنی - حساب های پرداختنی سود مبلغ بسیار ناچیزی بین دو بزرگ است. قلب موفقیت مدل کسب و کار یک توزیع کننده، توانایی متعادل کردن مناسب سطح سودآوری عملیات با مشخصات سرمایه در گردش برای یک محصول خاص است. نقش مدیران محصول در کار یک توزیع کننده حیاتی است. پاداش آنها باید هم با سطح سود و هم به اثربخشی مدیریت سرمایه در گردش (یا حداقل موجودی) مرتبط باشد. توزیع کنندگانی که به دنبال رشد کسب و کار خود هستند باید در افزایش حجم سرمایه گذاری کنند تا رشد هزینه آنها از رشد فروش پیشی نگیرد. برخلاف اقتصاد انبار، که بهره‌وری آن تنها در یک سال به طور چشمگیری افزایش می‌یابد، معرفی فناوری‌های اطلاعاتی جدید اغلب تنها پس از چند سال هزینه‌های خود را می‌دهد. توزیع کنندگان به طور فزاینده ای به دنبال تغییر بیشتر هزینه های خود از یک دسته ثابت به یک دسته متغیر هستند و به برون سپاری عناصر اصلی زیرساخت خود از جمله حمل و نقل، انبارها و حتی مراکز تماس متوسل می شوند. یکی دیگر از معضلات پیش روی توزیع کنندگان در حوزه فروش اینترنتی است. با افزایش نسبت فروش آنلاین (برخلاف گرفتن سفارشات از طریق تلفن)، آنها توانایی ارائه نسخه گران‌تر از محصول را به مشتری، فروش متقابل یا پاسخ سریع به قیمت‌های پایین‌تر رقبا از دست می‌دهند، اما می‌توانند به میزان قابل توجهی کاهش هزینه های سفارش توزیع کنندگانی که سعی می کنند بدون برنامه ریزی مناسب رشد کنند، به زودی متوجه می شوند که وضعیت نقدی آنها به سرعت در حال بدتر شدن است، حتی با افزایش فروش و سود. وظیفه تسریع گردش سرمایه است. این به معنای تشدید شرایط اعتبار برای مشتریان، کاهش موجودی، گسترش خطوط اعتباری تامین کنندگان و تمدید دوره بازگشت آنها است. هر یک از این راه ها می تواند بر روابط تجاری کلیدی توزیع کننده تأثیر بگذارد و در برنامه های رشد آن اختلال ایجاد کند. سود و سودآوری حاشیه سود ناخالص = (درآمد - بهای تمام شده کالای فروخته شده) / درآمد * 100٪ یا در مثال ما (19,316 - 18,308) / 19,316 * 100% = 5.2٪ شاخص های نرمال شده دارای یک اشکال قابل توجه هستند - آنها اندازه را بررسی نمی کنند. در نظر گرفته شده است. توزیع کنندگان ذیصلاح نباید تنها بر اساس حاشیه سود ناخالص، که در شکل نشان داده شده است، یک سیستم پاداش برای مدیران محصول ایجاد کنند. 4 شکل 4. مقایسه سود کسب شده از برندهای مختلف بر حسب درصد و بر حسب پولی. ساختار سود بر اساس محدوده محصول حتی در دسته های خاصی از کالاها، همیشه موقعیت هایی وجود دارد که حساسیت کمتری نسبت به تغییرات قیمتی دارند، بنابراین می توان قیمت آنها را بدون به خطر انداختن حجم فروش افزایش داد. به عنوان مثال، یک توزیع کننده کیف های لپ تاپ را با حاشیه سود بالایی می فروشد که از این فروش بیشتر از فروش لپ تاپ درآمد کسب می کند. یک سیاست قیمت گذاری متمایز در یک دسته یا برای دسته های مختلف را قیمت گذاری پورتفولیو می نامند. قیمت ها را آزمایش کنید و متوجه شوید که کدام محصولات افزایش قیمت را تحمل می کنند و کدام نه. از آنجایی که سود بین دو سود بزرگ مقدار کمی است، مدیران فروش باید هنگام دادن تخفیف بسیار مراقب باشند. تجزیه و تحلیل توزیع حجم فروش بر اساس دامنه سودآوری معاملات مفید است (شکل 5). شکل 5. دینامیک نسبت درآمد و حاشیه سود ناخالص در صورت اعمال کمترین قیمت فروش ممکن. بررسی سمت راست انتهایی (شکل 5) - محصولاتی که به مشتریان با حاشیه سود بالا فروخته می‌شوند - می‌تواند فرصت‌های جالبی را نشان دهد که می‌توان بخشی از سیستم فروش را بر اساس آن ساخت. اگر ساختار فروش را تجزیه و تحلیل کنید (رابطه بین حجم معاملات و اندازه تخفیف ها)، اغلب می توانید راه هایی برای استفاده از تخفیف برای افزایش سود مشاهده کنید. روی انجیر 6 نموداری است که در آن مشتریان بر اساس حجم فروش مرتب می شوند (از چپ به راست، منحنی درآمد به تدریج کاهش می یابد). اگر از منطق عادی کسب و کار پیروی کنیم که برای معاملات بزرگتر تخفیف بیشتری می دهیم، منحنی دوم در نمودار (حاشیه سود ناخالص) باید به آرامی افزایش یابد و منحنی حجم فروش را منعکس کند. در عوض، می بینید که به بسیاری از مشتریان کوچک تخفیف های قابل توجهی داده می شود. برنج. 6. توزیع نرخ سود ناخالص بسته به حجم خرید مشتریان خاص تعدادی از عوامل به شکل گیری سود کمک می کنند. برای محاسبه آنها، پارامتر نرخ سود خاص = (درآمد - هزینه محصولات فروخته شده - هزینه های متغیر) / درآمد * 100٪ به اندازه حاشیه سود ناخالص دقیق نیست. برندهایی که دارای موقعیت پیشرو در بازار هستند، سود ناخالص کمتری به همراه دارند، اما هزینه های تبلیغات و فروش آنها کمتر است. این را می توان با تجزیه و تحلیل سود خاص در نظر گرفت. برای یک توزیع کننده مهم است که سود خاص را چه از نظر محصولات و چه از نظر مشتریان تجزیه و تحلیل کند. اگر بزرگترین مشتری خود ضرر می کند، از شر بزرگترین مشتری خود خلاص شوید! توزیع کننده از دو معیار برای اندازه گیری عملکرد استفاده می کند: اندازه متوسط سفارش و میانگین هزینه هر سفارش. حتی افزایش اندک در اندازه متوسط سفارش یا کاهش اندک هزینه پردازش آن تأثیر زیادی بر سودآوری خط پایین دارد (شکل 7). برنج. 7. نمایه هزینه برای خدمت به مشتری یا گروهی از مشتریان حاشیه سود عملیاتی = (درآمد - هزینه کالاهای فروخته شده - سربار) / درآمد * 100% در مثال ما (19,316 - 18,308 - 952) / 19,316 * 100% = 0, 29 % حاشیه سود خالص = (درآمد - هزینه فروش - سربار - بهره) / درآمد * 100% در مثال ما (19,316 - 18,308 - 952 - 12) / 19,316 * 100% = 0.23% اگر توزیع کننده در هلدینگ گنجانده شود، شاخص اصلی نرخ سود خالص قبل از مالیات خواهد بود. مدیریت مالیاتی در سطح هلدینگ انجام خواهد شد. با توجه به اینکه هزینه های سربار توزیع کننده نسبتاً اندک است، بعید است که بتوان آنها را برای افزایش سودآوری کاهش داد. بنابراین افزایش فروش و افزایش سود تنها راهبردی است که می تواند نتیجه دهد. سرمایه در گردش سرمایه در گردش یک اصطلاح توصیفی برای سرمایه مرتبط با چرخه فروش یک توزیع کننده است. سرمایه برای تامین مالی چرخه نقدی-محصول-پول، یعنی زمانی که طول می کشد تا پول پرداخت شده به تامین کنندگان در نتیجه فروش محصول به مشتریان به توزیع کننده بازگردانده شود. هر چه چرخه "پول - کالا - پول" کوتاهتر باشد، توزیع کننده برای تامین مالی فعالیت های خود به سرمایه در گردش کمتری نیاز دارد. مدیریت سه جزء چرخه سرمایه در گردش اولین اولویت توزیع کننده است. دوره حسابهای پرداختنی DPO = حسابهای پرداختنی / هزینه کالاهای فروخته شده * 365 روز در مثال ما 1550 / 18,308 * 365 = 31 روز موجودی در روزهای نگهداری DIO = حجم موجودی / بهای تمام شده کالا * 365 روز در مثال ما 1408 / 18 308 * 365 = 28 روز برای تخمین اندازه موجودی انبارها، باید فاکتور فصلی را در نظر داشت. به طور معمول، پایان سال مالی توزیع کننده در پایان فصل پیک است و این به شما امکان می دهد تعادل مالی را با موجودی کم نشان دهید که نشانه مدیریت خوب است * 365 = 36 روز مدت زمان یک چرخه سرمایه در گردش = DSO + DIO - DPO در مثال ما 28 + 36 - 31 = 33 روز گردش مالی = 365 / مدت یک چرخه سرمایه در گردش در مثال ما 365 / 33 = 11 بار در سال توزیع کنندگان ممکن است متفاوت باشند. برخی با مجموعه ای محدود کار می کنند تا موجودی را کم نگه دارند. برخی دیگر در تلاش برای افزایش شرایط وام، تعداد تامین کنندگان را کاهش می دهند، که در برخی موارد می تواند منجر به سرمایه در گردش منفی شود، یعنی DPO > (DSO + DIO). این می تواند منجر به انباشت پول نقد شود که می تواند سود ایجاد کند (سپرده در بانک) که برای کاهش قیمت ها یا کسب سود اضافی استفاده می شود. بهره وری در بالا شاخص هایی در نظر گرفته شدند که تفکیک سودآوری و سرمایه در گردش را کنترل می کنند. بیایید به شاخص‌هایی که گاهی اوقات بهره‌وری نامیده می‌شوند، نگاهی بیندازیم که منعکس‌کننده 2 هستند آیا به این دلیل است که برخی از شرکت‌ها سال مالی خود را از اول مارس (یا اول آوریل) آغاز می‌کنند تا از انباشت موجودی که در اول ژانویه رخ می‌دهد، که بلافاصله پس از پایان فصل پربار رخ می‌دهد، بکاهند؟ هم سودآوری و هم سرمایه در گردش، اما در عین حال به تک تک محصولات، گروه های محصول، تامین کنندگان و مشتریان بستگی دارد. سرمایه گذاری موجودی حاشیه ناخالص GMROII = حاشیه ناخالص / موجودی * 100% در مثال ما 1008 / 1408 * 100% = 72% اکثر توزیع کنندگان دارای ریتم طبیعی انجام تجارت هستند و 80% محصولات آنها در محدوده سود و گردش مالی مشخص قرار می گیرند. اما مواردی با عملکرد پایین وجود دارد که مدیران محصول احساس می‌کنند باید آنها را در انبار نگهداری کنند (برای کامل بودن یا بر اساس نیاز مشتری). در این صورت صادقانه از مشتریان بخواهید که برای این خدمات هزینه کنند و سود بیشتری را تضمین کنند. GMROII به عنوان معیاری برای سنجش عملکرد مدیران محصول استفاده می شود. نرخ بازده سرمایه گذاری موجودی CMROII = سود واحد / موجودی = سود واحد / درآمد * درآمد / موجودی = سودآوری * گردش مالی با استفاده از ارقام سودآوری و گردش مالی برای محصولات (دسته ها)، مدیران محصول می توانند سبد محصولات خود را با توجه به شاخص های متوسط نمایه کنند3 ( شکل 8). برنج. 8. مشخصات سبد کالا با توجه به ویژگی های سودآوری و گردش مالی. جالب ترین کالاها خواب هستند. برخی از آنها ممکن است شامل یک جزء خدماتی باشند و احتمالاً تقاضای ثابتی دارند و نیازی به تلاش‌های تبلیغاتی ندارند. محصولاتی که در ابتدای چرخه زندگی خود هستند نیز ممکن است اینجا باشند. فرصت های جالب برای توسعه فروش می تواند ترکیبی از کالاهای در حال اجرا و خواب را فراهم کند. با توجه به اینکه در بسیاری از صنایع میانگین تعداد اقلام در حساب یک توزیع کننده کمتر از دو است، به راحتی می توان فهمید که ضریب همبستگی پایین خواهد بود. سرمایه گذاری در آموزش فروشندگان برای جفت کردن موثر محصولات غیرفعال با محصولات داغ می تواند افزایش قابل توجهی در سودآوری به همراه داشته باشد. نرخ بازده سرمایه در گردش GMROWC = حاشیه ناخالص / جلد. سرمایه = سود ناخالص / درآمد * درآمد / گردش مالی. سرمایه، پایتخت حقوق صاحبان سهام = موجودی + حساب های دریافتنی - حساب های پرداختنی در مثال ما 1008 / (1408 + 1897 - 1550) * 100٪ = 57٪ نظارت بر طبقه به دسته GMROWC می تواند برای تعریف وظایف و محاسبه پاداش برای مدیران محصول استفاده شود. مانند هر شاخص خاص، GMROWC باید همراه با شاخص های ارزش فروش استفاده شود. 3 با این تکنیک همیشه "بهترین" و "بدترین" وجود خواهد داشت. در صورت اعمال معیار، امکان بدست آوردن یک ماتریس مطلق (بدون در نظر گرفتن میانگین ها) وجود دارد. پایداری در بلندمدت، علاوه بر شاخص‌های عملیاتی که قبلاً ذکر شد، ردیابی دارایی‌های ثابت، ساختار سرمایه و بدهی‌های بلندمدت اهمیت دارد. بازده خالص دارایی RONA = درآمد عملیاتی / (سرمایه در گردش + وجه نقد + دارایی های ثابت) در مثال ما 56 / (1755 + 401+ 423) * 100٪ = 2.2٪ بازده سرمایه به کار گرفته شده ROCE = درآمد خالص قبل از مالیات / (کل دارایی ها) - بدهی های بدون بهره) در مثال ما 44 / 1756 * 100٪ = 2.5٪ (بدون بدهی بدون بهره) کل دارایی ها - مازاد نقدی - بدهی های جاری بدون بهره) در مثال ما (28 + 12) / (423 + 3706 - 401 - 2314) * 100% = 2.8% چگونه مقدار ROIC را تفسیر کنیم؟ ما باید آن را با میانگین موزون هزینه سرمایه (WASS) مقایسه کنیم: ROIC > WASS تیم مدیریت ارزش افزوده ایجاد کرد ROIC< WASS управляющая команда уничтожила стоимость Создание стоимости VC = Операционная прибыль после выплаты налогов - (Инвестированный капитал * WASS) Если, например, WASS = 6,2%, то VC = 40 - (1414 * 6,2%) = -48 млн. Произошло уничтожение ценности. Есть много свидетельств тому, что VC - это показатель качества работы, наиболее тесно связанный с преумножением средств акционеров. Создание ценности требует от менеджмента тщательной работы и с прибыльностью, и с управлением капиталом. Улучшение лишь одного аспекта работы предприятия недостаточно. Управление созданием ценности на операционном уровне. Искушенные дистрибуторы анализируют показатели создания ценности на уровне отдельных клиентов и поставщиков. На рис. 9 изображен реальный пример анализа клиентов дистрибутора. Рис. 9. Пример анализа ценности, созданной несколькими клиентами. Размер круга - величина созданной ценности. Клиент А создает наибольшую ценность, принося высокую удельную прибыль, несмотря на высокие издержки. Персональному менеджеру на будущий год будет поставлена задача постараться уменьшить издержки.4 Клиент В создает прибыль благодаря низким затратам на обслуживание; нужно попытаться увеличить прибыльность операций с ним. Клиенты E, F и G находятся в прекрасном положении: высокая прибыльность, низкие затраты на обслуживание; нужно наращивать объем бизнеса с ними. Управление ростом Потенциальная способность к росту = Чистая прибыль после налогообложения, % * Цикл оборотного капитала В нашем примере 0,14% * 11 = 1,6% То есть, за счет собственных средств компания может расти лишь на 1,6% в год! С ростом объемов операций периодически возникает потребность в увеличении основных средств. Если прибыльность находится на низком уровне, то скачкообразное увеличение постоянных издержек может приводить к периодам убыточности бизнеса (рис. 10). Чтобы улучшить показатели бизнес-модели, необходимо максимально откладывать новые инвестиции. Это означает, что предприятие будет месяцы (или годы) работать на пределе своих возможностей (рис. 11). Здесь важно не перегнуть палку, чтобы бизнес не стал сокращаться из-за недоинвестирования. Рис. 10. Профиль взаимодействия удельной прибыли и фиксированных расходов по мере увеличения объема продаж. Рис. 11. Профиль взаимодействия удельной прибыли и фиксированных расходов при использовании стратегии отложенных инвестиций. Сложнее всего добиться верного баланса между ростом бизнеса и новыми инвестициями при крупных модернизациях информационных систем. Наш опыт показывает, что перестановки в первой тройке дистрибуторов обусловлены удачным или провальным внедрением ИТ, а не различием в ценах, ассортименте или качестве обслуживания! 4 Неоднозначное предложение. Возможно, именно высокие издержки позволяют оказывать клиенту услуги такого качества, благодаря которым бизнес с ним и становится таким прибыльным. И еще. Вовлечение людей в процесс управления изменениями - критически важен для осуществления задач роста. Обычно это более эффективно, чем «менеджмент с помощью цифр». В настоящее время затраты на хранение и доставку постоянно колеблются в зависимости от выбора стратегии централизованного или нескольких локальных складов. Дистрибутор, стремящийся к росту, должен осторожно относиться к дополнительным местам хранения. Рост несет с собой и усложнение системы управления. Каждый подчиненный должен понимать, как его действия могут повлиять на результат и качество работы компании! Как продавать дистрибуторам. Помните, что вы [как поставщик] продаете коммерческие отношения; вы продаете вашу ценность для дистрибутора, а не ваши товары. Игроки последнего звена сбытовой цепочки Роли игроков определяются тем, какую долю в их бизнесе занимают услуги, оказываемые конечному потребителю (на рис. 12 эта доля растет слева направо). Рис. 12. Роли игроков последней ступени канала сбыта. Чтобы заставить торговую скидку «задержаться» в торговом канале, надо сделать часть скидки или даже всю ее негарантированной, чтобы продавец не смог дать слишком большую скидку покупателю в случае, если не заработает ее сам. Для компании, оказывающей услуги, не стоит нанимать дополнительных сотрудников только для того, чтобы справиться с временной нехваткой рабочей силы. Что вы будете делать с «лишним» персоналом, когда объем заказов вернется к нормальному уровню? Бизнес-модель, основанная на услугах, приведена на рис. 13. Рис. 13. Дерево создания ценности для поставщика услуг. Рис. 14. Показатели валовой прибыли в зависимости от роли поставщика услуг. Норма возврата затраченных ресурсов = Сумма по контракту, заплаченная потребителем / (Общая величина использованных ресурсов * Стандартные расценки) Как продавать реселлерам? Успешные поставщики организуют консультативные советы, состоящие из представителей их партнеров, которые собираются на регулярной основе (например, раз в полгода). Это позволяет поставщикам проверить актуальность их предложения по сравнению с конкурентами или реакцию канала и рынка на планируемые изменения. Партнеры с готовностью комментируют, что им не нравится в планируемых изменениях, но предпочитают не участвовать в разработке предложений для всего канала в целом. Партнеры охотно рассказывают о деятельности и планах конкурентов, однако часто стремятся исказить ситуацию в надежде получить преимущества для себя. Опытные поставщики знают, каким образом вести себя в подобном «переговорном процессе» и как оставлять диалог на стратегическом уровне, откладывая решение частных тактических вопросов для обсуждения на индивидуальных встречах с представителями партнеров. Что ждет реселлер от поставщика? Самым главным качеством поставщика для любого игрока в канале дистрибуции является предсказуемость. Иногда менеджеры, работающие с партнерами, не обладают достаточной глубиной коммерческих и финансовых навыков. Рекомендуется обучать их на курсах «финансы для нефинансистов», что позволит им приобрести полезные для практического применения навыки работы с партнерами. Представляется полезным попросить ваших партнеров по каналу оценить в рамках опросов не только ваши результаты, но и результаты вашего самого сильного конкурента. Это позволит вам наглядно представить себе величину разрыва между вами. Традиционные показатели оценки конкурентоспособности вашего предложения всегда описывают ситуацию с некоторой задержкой - ваши продажи и доля операций с партнером начинают снижаться уже после того, как ваши отношения с ним испортились. Что ждет реселлер от дистрибутора? Ассортимент, оптимальные цены, наличие товаров на складе, удобство работы, кредитование. Многие дистрибуторы могут сталкиваться с уменьшением клиентской базы из-за того, что реселлеры стремятся уменьшить свою зависимость от единственного поставщика или увеличить размер получаемых кредитных ресурсов. Управление отношениями с реселлером. Залогом успеха являются два фактора: наличие процесса стратегического управления отношениями и присутствие компетентного менеджера по работе с партнером. Истинная цель управления связями состоит в «увеличении пирога» возможностей, как для поставщика, так и для его партнера, а не в борьбе за кусок имеющегося «небольшого пирога», что зачастую приобретает форму игры с нулевым результатом.5 Ритейлеры Особенности бизнес-модели: Высокие операционные расходы Минимальный размер дебиторской задолженности Сравнительно высокий оборот складских запасов Значительная величина кредиторской задолженности Величина активов примерно равна величине долгосрочных обязательств Важный показатель - производительность используемых помещений. По мере того, как ваши продукты сдвигаются вниз по шкале восприятия покупателей, вам остается вкладывать деньги преимущественно в маркетинг, стимулирующий действия ритейлеров (рис. 15). Рис. 15. Соответствие между составом маркетинговых программ и воспринимаемой потребителями конкурентоспособностью товара. 5 И здесь без системного подхода не обошлось. См., например, Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами или Искусство системного мышления.
