میانگین سنی کارگران در مشاغلی مانند جوشکار برق و گاز، مکانیک و اپراتور آسیاب بسیار بالاتر از وکلا یا بازاریاب است. کارشناسان خاطرنشان می کنند: عرضه کارگران یقه آبی در بازار کار در حال کاهش است، اما تقاضا به طور مداوم در حال افزایش است... علاوه بر این، آموزش جوانان به مشاغل یقه آبی بیشترین مشکلات را چه در بنگاه های صنعتی و چه در سیستم آموزشی ایجاد می کند. .
گوش کن - و فراموش خواهی کرد، نگاه کن -
و به یاد می آورید، آن را انجام دهید - و خواهید فهمید.
کنفوسیوس
افزایش تقاضا برای کارگران (به ویژه در مهندسی مکانیک، متالورژی - به طور کلی، در "بخش واقعی") ممکن است به زودی منجر به این واقعیت شود که در آینده نزدیک آنها ممکن است به بالاترین دستمزد در کشور تبدیل شوند. اما کجا باید به دنبال این افراد بود؟ اکنون? در شهر کوچک ما بردیانسک، کمبود آنها مدت هاست که به یک مشکل جدی تبدیل شده است: شرکت های صنعتیتعداد زیادی در شهر وجود دارد و دانشکده مهندسی مکانیک شهر قادر به برآوردن نیاز روزافزون به پرسنل نیست.
در شرایطی که توانایی جذب کارگران «آماده» برای مشاغل یقه آبی کاهش یافته است، مدیران چه باید بکنند؟ تنها یک راه واقعی وجود دارد - جستجوی راه های جایگزین:
- خودآموزی (در حین کار)؛
- اعزام کارمندان برای آموزش در مدارس فنی و حرفه ای؛
- بازآموزی حرفه ای در یک مرکز آموزشی شرکتی.
ما تصمیم گرفتیم که خود افراد را مستقیماً در محل کارشان آموزش دهیم. در همان زمان، چنین آموزش هایی تا حد زیادی به دلیل مشارکت مؤثر بود مربیان: معرفی یک تازه وارد به یک تخصص و آموزش مستقیم در محل کار توسط کارمند دیگری با تجربه تر با همان تخصص انجام شد.
"مزیت" اصلی سیستم راهنمایی این است که یک استاد با تجربه می تواند دانش دانش آموز را در مورد ویژگی های کار در یک محل کار خاص که به خوبی با آن آشنا است، منتقل کند. این شکل از آموزش در طول زمان بسیار رایج بود اتحاد جماهیر شوروی، زیرا امکان آموزش سریع تعداد کارگران مورد نیاز در یک تخصص خاص را فراهم کرد. این برای ما مهم بود که خود «پیرمردان» ما یک بار از سیستم مربیگری عبور کردند.
به نظر می رسد چه چیزی می تواند برای یک متخصص منابع انسانی ساده تر از معرفی یک سیستم راهنمایی باشد: ما مقررات مناسب را می نویسیم، آن را با مدیریت هماهنگ می کنیم، به تیم اطلاع می دهیم و سپس تنها چیزی که باقی می ماند کنترل فرآیند است. متأسفانه در واقع در مسیر اجرای پروژه هر از چند گاهی دام های مختلفی کشف می شد و مشکلات بسیار بیشتر از حد انتظار ظاهر می شد.
در شرکت ما دشواری اصلیمعلوم شد انتخاب از مردم، که می توانند مربی شوند (اگرچه در ابتدا هیچ کس فکر نمی کرد که این اصلاً می تواند یک مشکل باشد). چرا؟ کارگران با تجربه از صلاحیت ها و مهارت های کافی برخوردار بودند، اما یک مربی باید ویژگی های بسیار دیگری نیز داشته باشد (برای فهرستی از معیارهای انتخاب مربی، رجوع کنید به جدول 1)…
جدول 1. معیارهای انتخاب مربی
خیر | گروه | معیار | توجه داشته باشید |
نتایج کار |
کارایی وظایف برنامه ریزی شده |
خود مربی باید به طور مداوم نتایج عملکرد بالایی را نشان دهد. این امر به ویژه برای مناطقی که احتمال نقص در آنها زیاد است و رفع آن هزینه بر است بسیار مهم است. |
|
صلاحیت |
تجربه کاری گسترده |
بدون تجربه کاری و صلاحیت های لازم، آموزش درست کار کردن به کسی غیرممکن است. |
|
سازمان کار |
توانایی سازماندهی خود محل کار، آن را در نظم مناسب نگه دارید |
دانش آموز باید یاد بگیرد که محل کار را تمیز نگه دارد و به موقع سر کار حاضر شود. اگر خود مربی نداند که چگونه به این قوانین پایبند باشد، دانش آموز هرگز نمی تواند اهمیت آنها را درک کند |
|
ویژگی های شخصی و موقعیت در تیم |
احترام اعضای تیم |
یک کارمند باید نه تنها در بخش خود، بلکه در سایر بخش ها نیز روابط کاری عادی با همکاران برقرار کند و به دیگران در حل مسائل جاری کمک کند. |
|
انگیزه |
تمایل به کمک به دیگران توسعه حرفه ای |
انسان باید روی حرفه خود متمرکز باشد و توسعه شخصیو همچنین رشد دیگران، علاقه مند به آموزش دیگران، توانایی انتقال دانش و تجربیات انباشته و همچنین حمایت اخلاقی از دانش آموز است. |
|
توانایی های سازمانی و آموزشی |
توانایی تنظیم دانش آموز به نتیجه دلخواه |
هر چه مربی بتواند افکار خود را واضح تر بیان کند (و با کلماتی ساده و در دسترس)، برای دانش آموز بهتر است. علاوه بر این، مربی باید بتواند در موقعیت های تعارض از عقاید خود دفاع کند |
|
سابقه کار در شرکت، دانش محصول |
سابقه کار در شرکت - حداقل سه سال |
راهنما باید محصولات شرکت، مشخصات کلیه فرآیندها، اصول تعامل بین بخش ها و غیره را بداند. |
مربی باید بتواند:
- کارمند جدید را با شرکت (سرزمین، ساختار سازمانی، قوانین پذیرفته شده رفتار، فرهنگ شرکت، همکاران و غیره) آشنا کنید.
- با محدوده محصول و الزامات محصولات تولیدی آشنا شوید.
- محل کار را نشان دهید، یک گزارش کامل از کارمند جدید در مورد استفاده از ماشین آلات و مکانیسم ها انجام دهید.
- برای گفتن وظایف شغلیو الزامات برای مجری در این محل کار؛
- به یک مبتدی نحوه کار را آموزش دهید تا بتواند محصولاتی با سطح کیفی لازم تولید کند.
ما راه حل زیر را پیدا کردیم: تصمیم گرفتیم مربیان را برای کارمندان جدید انتخاب کنیم، دقیقاً به چه دانش / مهارت هایی نیاز دارند. این لحظهکمبود دارد. به عنوان مثال، یک تازه وارد تجربه ای در این حرفه دارد، اما او اصلاً با محصولات کارخانه ما آشنا نیست - در این مورد، معیار اصلی هنگام انتخاب مربی 1) آگاهی از محصول است (بند 7). میز 1) و 2) مدت خدمت در شرکت.
اما انتخاب افراد مناسبتضمین نمی کند که همه آنها بلافاصله به وظیفه جدید بپیوندند، زیرا آموزش، کنترل و انگیزه جوانان یک بار اضافی است! تنها در صورتی می توانید اثر مورد انتظار را از راهنمائی دریافت کنید که هر استاد علاقه مند به انتقال دانش و مهارت های خود به نسل بعدی باشد. همانطور که "تاریخچه موضوع" نشان می دهد، پیوستن یک کارگر جوان به یک مربی "به صورت داوطلبانه" یک گزینه عمدا بازنده است. چه انگیزه هایی کار خواهند کرد؟
تمرین ما تأیید می کند: در حال حاضر بهترین وسیله برای ایجاد انگیزه، علاقه مادی است، بدون آن، نمی توان تأثیر لازم را از سیستم مربیگری به دست آورد. مشوق های غیر مادی (مقام جدید، قدردانی، پرتره در هیئت افتخار و غیره) نیز مهم هستند، اما در وهله دوم. همچنان باید بر انگیزه های مادی تاکید شود.
جستجو و انتخاب روش های انگیزش مادیمربیان در شرکت ما در مراحلی انجام شدند: رویکردهای جدید معرفی شدند، سپس از نظر اثربخشی ارزیابی شدند، سپس تجدید نظر و اصلاح شدند... این چرخه چندین بار تکرار شد قبل از اینکه به سیستم مورد قبول فعلی برسیم. در اینجا چیزی است که ما سعی کردیم تا بهترین گزینه را پیدا کنیم:
من.شرکت ما از یک شکل پاداش کار تکه ای استفاده می کند: کارگران حقوق ندارند، دستمزدها برای حجم محصولاتی که واقعاً با قیمت های تعیین شده تولید می شوند محاسبه می شود. مقرر شد: برای مدت مربیگری - به میزان 10 درصد حقوق ماهانه به مربی اضافه شود. در این صورت دانشجو در طول دوره آموزشی حداقل حقوق و دستمزد به اضافه پرداختی برای محصولاتی که تولید می کند طبق قیمت های مصوب دریافت می کند. دلیلش این بود:
- مربی، با کمک دانش آموز، می تواند محصولات بیشتری نسبت به آنچه قبلا به تنهایی انجام می داد، بسازد (برای هر واحد تولید، یک محصول اضافی دریافت می کند. دستمزدو علاوه بر این - پرداخت اضافی برای مربیگری به میزان 10٪ از حقوق).
- دانش آموز حداقل معینی را دریافت می کند و همچنین فرصت واقعی برای کسب درآمد بیشتر دارد.
ما معتقد بودیم که از آنجایی که حقوق مربی در واقع به طور قابل توجهی افزایش می یابد، این انگیزه خوبی برای آموزش موفق کارگران جدید خواهد بود. اما معلوم شد که در عمل این رویکرد بی اثر:
- مربی دائماً از کار منحرف می شد تا به دانش آموز کمک کند یا اقدامات او را کنترل کند ، بنابراین او وقت نداشت تا سهمیه خود را انجام دهد و پول از دست داد.
- دانش آموز حجم زیادی از کار را فقط به لطف کمک یک استاد باتجربه تولید کرد: در محصولاتی که او تولید کرد، سهم قابل توجهی از ارزش افزوده در واقع توسط مربی ایجاد شد، اگرچه دانش آموز برای آن پول دریافت کرد.
نتایج : مربی بی انگیزه است. یک کارگر جوان آموزش دیده که از وضعیت یک شاگرد جدا شده بود، بلافاصله قادر به انجام مستقل نبود استانداردهای تعیین شدهتولید برای برخی از تازه واردان، این امر تعجب آور بود، زیرا آنها دیگر نرخ مشخصی نداشتند و درآمد آنها فقط با نرخ های تکه تکه شکل می گرفت. آنها به این نتیجه رسیدند که در حال «از دست دادن پول» هستند و بدون شروع به کار جدی آن را ترک کردند. در مرحله اول کار مستقل، آنها در واقع کمتر درآمد داشتند، اما به زودی حقوق دانشجویان سابق به طور قابل توجهی افزایش یافت، آنها فقط باید به آن نقطه برسند ...
سیستم به وضوح نیاز به تجدید نظر داشت.
II.با در نظر گرفتن ناکامی های گزینه اول، تغییراتی در سیستم انگیزش مربی ایجاد شد. اکنون:
- به دانشجویان دستمزدی معادل حداقل دستمزد پرداخت می شد.
- مربی برای تمام محصولات ساخته شده همراه با دانش آموز، به علاوه (مثل قبل) 10٪ پرداخت اضافی دریافت کرد.
انگیزه مربیان بهبود یافت - آنها مزایایی را در آن مشاهده کردند یادگیری سریعدانش آموزان، زیرا تعداد قطعات ساخته شده با آنها در یک جفت (و بر این اساس، میزان دستمزد) به این بستگی دارد.
اما همچنین این سیستممعلوم شد که اکنون به سمت منافع مربی "کج" شده است. در ابتدا، توافق شد که مدت زمان آموزش باید شش تا نه ماه بسته به تخصص باشد، اما می تواند "به دلایل عینی" تمدید شود. به عنوان مثال، اگر الف) به دلیل ویژگی های فرآیند تولید در یک دوره زمانی خاص، استاد نتواند زمان کافی را به بخش خود اختصاص دهد. ب) هیچ سفارشی برای محصول وجود ندارد. ج) کار با پیچیدگی خاصی و غیره وجود نداشت.
نتایج : مربیان به دنبال تمدید دوره آموزشی برای دریافت دستمزدهای افزایش یافته بودند ("برای خود و برای آن مرد"). البته این گزینه برای شرکت غیرقابل قبول بود، بنابراین سیستم مجددا مورد بازنگری قرار گرفت.
III.حالا تصمیم گرفته ایم که تحریک کنیم آموزش تسریع شدهبرای مبتدیان: میزان پرداخت اضافی برای مربیگری به طور معکوس به دوره آموزش بستگی دارد (یعنی هر چه یک مبتدی بیشتر شاگرد باشد، استاد حقوق کمتری دریافت می کند). در همان زمان، پرداخت برای دوره های مختلف آموزش متفاوت بود:
1) شش تا نه ماه شامل: کار مربی با دانش آموز حداکثر پرداخت شده است (پرداخت تمام محصولات ساخته شده به همراه دانشجو به اضافه 10٪ حقوق ماهیانه استاد).
2) 10 تا 12 ماه: هزینه های مربی کاهش یافته است (فقط 5٪ از حقوق ماهانه مربی).
3) بیش از یک سال: مشاوره پرداخت نشد.
نتایج : با پیشنهاد این تغییرات، ترسیدیم که مربیان پس از مرحله اول، دانش آموزان کاملاً آماده را «دور» کنند. اما نگرانی های ما بی اساس بود - سیستم در نهایت به طور عادی کار کرد.
بعد از مدتی اولین نتایج جمع بندی شد. علیرغم همه پیشرفت‌ها، سیستم انگیزش مربیگری هنوز یک اشکال قابل توجه داشت: کیفیت آموزش کارگران جوان تا حد زیادی به اندازه دستمزد استاد بستگی داشت. ما به این نتیجه رسیدیم که این برای شرکت سنگین است، بنابراین سعی کردیم از انواع مختلف استفاده گسترده‌تری داشته باشیم مواد و روش ها انگیزه غیر مادی :
اولامسابقه ای بین دانش آموزان برگزار کرد که برنده آن عنوان "بهترین دانش آموز آماده" را دریافت کرد. مربی که مربی او در مسابقه برنده شد الف) گواهی افتخارو ب) یک هفته مرخصی اضافی. اما، همانطور که مشخص است، برای اکثر کارگران باتجربه که مایلیم آنها را به عنوان مربی ببینیم، مرخصی اضافیبه انگیزه جدی برای کار با جوانان تبدیل نشد - افراد مسن نیاز کمتری به اوقات فراغت اضافی دارند (این نیازها در بین جوانان به ویژه شوهران و پدران جوان بیشتر است).
دوما، سعی کرد شور و شوق کارگران باتجربه را "برانگیخته" کند: آنها توضیح دادند که کار یک مربی به رسمیت شناختن حرفه ای بودن بالا است ، نشانه ای از موقعیت بالا در شرکت. اما همه استادان شناخته شده ما با تجربه قبلاً می دانستند که مشاغل یقه آبی مورد تقاضا هستند ، مدیریت برای آنها ارزش قائل است و آنها بالاترین رتبه را دارند.
در پایان قول دادیم برای آموزش بهترین دانش آموز یک بار پاداش اضافی پرداخت کنیم. این به طور خلاصه نگرش مردم را نسبت به مربیگری تغییر داد سمت بهتر- با این حال، دیگر نمی توان چنین روشی را انگیزه غیر مادی نامید. در نتیجه، برنامه انگیزش غیرمالی برای مربیان کاملاً محدود شد زیرا صرفه جویی در آموزش و پرورش بی سود بود.
اما انگیزه همه چیز نیست. ضمن معرفی سیستم منتورینگ در تولید، با آن مواجه شدیم مشکلات دیگر:
1. چگونه می توان انتقال یک دانش آموز به رده کارگران "واقعی" (کامل، مستقل) را ثبت کرد؟
برای ایجاد پایان دوره کارآموزی، ما توسعه داده ایم روش ارزیابی صلاحیتدریافت شده توسط کارگران جوان
این روند در کارخانه ما سازماندهی می شود. وقتی مربی متقاعد شود که شاگردش آماده است کار مستقل، پایان دوره آموزشی را به اطلاع سرپرست فوری می رساند. سپس کمیسیون ویژه ای متشکل از مدیر کارگاه، مهندس ارشد، سرکارگر سایت (که دانش آموز به او منصوب می شود)، یک مهندس استاندارد کار، یک اقتصاددان، یک تکنسین و یک متخصص منابع انسانی تشکیل می شود. اعضای کمیسیون، طبق روال تعیین شده، دانش و مهارت های کارگر جوان را بررسی می کنند و سپس صلاحیت او را تأیید می کنند (یا تأیید نمی کنند).
برای نشان دادن مهارت های کسب شده، دانش آموز یک امتحان را کامل می کند کار عملیکه توسط اعضای کمیسیون ارزیابی می شود. سپس دانش نظری را آزمایش می کنند. اگر نتایج کار توسط همه اعضای کمیسیون مثبت ارزیابی شود، کارگر گروه دانش آموزان را ترک می کند و کار را در "حالت عادی" آغاز می کند.
همزمان با بررسی آمادگی یک کارگر جوان برای اقدام مستقل، کار مربی نیز ارزیابی می شود: چقدر او با وظیفه خود کنار آمد؟ آیا می توان در آینده به او سپرد تا به او کارگران جوان را آموزش دهد؟
2. چگونه می توان از تکمیل چرخه آموزش دانش آموز اطمینان حاصل کرد؟
اصل سوال چیست؟ موردی داشتیم که بعد از ماه سوم آموزش، دانشجویی از سرکارگر سایت (به عنوان مافوق بلافصلش) شکایت کرد که استاد راهنما از او خواسته است 80 درصد کار را مستقل انجام دهد و به طور کلی بخش خود را «فراموش» کرده است. اما کمیسیون هیچ چیز "اشتباهی" در اقدامات مربی پیدا نکرد. درگیری چگونه پایان یافت؟ خود استاد راهنما خواستار انتقال دانش آموز به استاد دیگری شد و پس از آن کمیسیون یک مربی جدید برای دانشجو پیدا کرد.
در تجربه ما، این سوال که آیا یک مربی می تواند از آموزش یک کارمند جوان در اواسط دوره آموزشی امتناع ورزد، بهتر است از قبل تصمیم گیری شود، و این را در مقررات مربوط به منتورینگ تصریح کنیم. تصمیم ما: البته مربی حق دارد از تعهدات خود امتناع کند، اما به شرطی که دانشجو به تعهدات خود عمل نکند.
3. چه کسی باید بر پروژه منتورینگ نظارت کند؟
این بستگی به ویژگی های شرکت دارد. در شرکت ما آموزش روش شناختیمربیان توسط سرویس منابع انسانی ارائه می شوند که پایگاه داده ای از دانش آموزان و مربیان را نگهداری می کند ( جدول 2) و همچنین همه چیز را آماده می کند مدارک مورد نیاز(پروتکل های مربوط به تخصیص یک حرفه و/یا رتبه کاری، دستورات برای درج در پایگاه داده مربیان، مقررات مربوط به مربیگری) و اقدامات برای بهبود سیستم آموزشی. در کارکنان خدمات منابع انسانی لازمهمراه با مربی که توسعه می دهند طرح آموزشکاندیداهای راهنما توسط روسای ادارات معرفی و پس از بررسی به تایید مدیر می رسند (این تصمیم به عنوان ردیف جداگانه در دستور استخدام کارمند جدید درج می شود).
جدول 2. پایگاه داده مربی (بخشی)
خیر | نام و نام خانوادگی. | سمت، حرفه | تخلیه | تاریخ تولد | سابقه کار در تخصص | تاریخ استخدام | تعداد آموزش دیده ها | وضعیت با | نام و نام خانوادگی. دانشجو | مدت زمان مطالعه |
||
تاریخ شروع | تاریخ اتمام برنامه ریزی شده | تاریخ پایان واقعی |
||||||||||
|
ایوانف سرگئی ویکتورویچ |
جوشکار برق | رایگان | ||||||||||
|
یورکو آندری آناتولیویچ |
ابزار ساز |
سیدوروف یوری ویکتورویچ | ||||||||||
|
واسیلیف پتر اولگوویچ | رایگان | |||||||||||
|
پترنکو یوری ولادیمیرویچ | رایگان | |||||||||||
|
آندریف واسیلی واسیلیویچ | رایگان | |||||||||||
|
یاتسنکو یاکوف آندریویچ |
جوشکار برق |
دوروف اولگ اولگوویچ | ||||||||||
|
دمیتروف اوگنی ولادیمیرویچ |
اپراتور آسیاب |
ایواسیوک ایوان سرگیویچ | ||||||||||
|
روبلوف پتر واسیلیویچ |
مداد تراش | رایگان | ||||||||||
کدام نتیجه گیریما با معرفی مربیگری در کارخانه برای خودمان چه کرده ایم؟
- مدیریت شرکت نتایج این برنامه را در مجموع مثبت می داند. ثابت شده است که منتورینگ بیش از همه است روش موثرآموزش کارگران با شرایط لازم به طور مستقیم در محل کار.
- آموزش داخلی - با سازماندهی مناسب- ابزاری قدرتمند برای بهینه سازی تولید است. اغلب، آموزش یک کارمند موجود - حتی اگر چندین متقاضی برای یک شغل وجود داشته باشد - بسیار سودآورتر از جذب یک کارمند جدید است. اما این راه حل تنها در صورت وجود علاقه موثر خواهد بود هر کساحزاب: شرکت، دانش آموز و مربی او.
- صرفه جویی در هزینه های نیروی کار هرگز به نتایج خوبی منجر نمی شود! بر اساس تخمین های مختلف، حدود 90 درصد از کارمندان در صورتی که محل کار فعلی آنها کمتر از میانگین بازار دستمزد داشته باشد - صرف نظر از میزان تعهد آنها به شرکت یا شغلشان - به شرکت های دیگر نقل مکان می کنند. صرفه جویی در حقوق و دستمزد مربیان اجازه نمی دهد که از معرفی یک سیستم منتورینگ تأثیر مثبتی حاصل شود.
- مربیان همچنین باید به طور دوره ای آموزش ببینند، ارتقا دهند (به ویژه در زمینه روش های یادگیری بزرگسالان) و گواهینامه دریافت کنند. در شرکت ما، مربیان به طور مرتب توسط فناوران، کارمندان بخش سیستم کیفیت و مهندس ارشد. تعداد سخنرانی ها به نیازهای فعلی شرکت بستگی دارد. به عنوان مثال، هنگامی که تعداد کارکنان افزایش می یابد یا محدوده محصول تغییر می کند، آنها اغلب انجام می شوند.
- مردم باید مورد توجه و حمایت قرار گیرند. ما مفتخریم که در میان "اقدامات بحران بهینه سازی" در شرکت ما تصمیمی اتخاذ شد: "برای نجات همه کارمندان" (اگرچه در آن زمان هیچ شغلی برای مردم وجود نداشت)! و این خیریه نیست: ما فهمیدیم که امروز با اخراج کارگران با تجربه، پس از بحران افراد جدیدی پیدا نمی کنیم. حتی یک نفر هم به دلیل «بیکار شدن کار» اخراج نشد، که این امکان حفظ تیم، از جمله کارگران بسیار واجد شرایط را فراهم کرد که می‌توان کار با جوانان را به آنها واگذار کرد.
- سرمایه گذاری در یک سیستم راهنمایی یک سرمایه گذاری در " سرمایه انسانی"، و بنابراین در توسعه شرکت. این سرمایه گذاری ها از طریق افزایش کارایی نیروی کار و بهبود کیفیت محصول، درآمد واقعی را برای شرکت به ارمغان می آورد.
مقاله به پورتال ما ارائه شده است
تحریریه مجله "مدیریت منابع انسانی"
- آموزش، توسعه، آموزش
کلید واژه ها:
1 -1
آموزش پرسنل جوان- فعالیتی پر زحمت، اما بدون شک موثر. از این گذشته، هر چه کارمند سریعتر بفهمد و سازگار شود، زودتر به سود شرکت خواهد رسید. البته می توانید دستورالعمل های چاپ شده را به کارمند جدید بدهید و بگویید: "خودت یاد بگیر برادر." و سپس مدت زیادی صبر کنید تا او در نوسان همه چیز قرار گیرد. یا می توانید یک متخصص با تجربه را به تازه وارد اختصاص دهید که دانش و مهارت های خود را مستقیماً در طول فرآیند کار منتقل می کند. این جوهر منتورینگ است. کارشناسان بازار کار در مورد اینکه چگونه این روش آموزشی می تواند برای یک بنگاه اقتصادی مفید باشد و در چه مواردی باید از آن استفاده کرد صحبت کردند.
چیه، با چی میخورن؟
- این یکی از روش های موثرافزایش کارایی کارکنان شرکت از طریق توسعه آنها در محیط کار و کمک به رفع هرگونه مشکل کاری. این روش همچنین برای آشکار کردن پتانسیل یک کارمند جدید و اجرای بیشتر آن در شرکت استفاده می شود.
«منظور از راهنمایی، کمک یک فرد به فرد دیگر در کسب دانش جدید و افزایش کارایی در کار است که به رهبری مستقیم مرتبط نیست. هدف اصلی مربیگری کمک به متخصصان جوان برای سازگاری با تیم و ارائه کمک به موقع در توسعه حرفه ای است.
نکته مهم- مربی یک ناظر مستقیم نیست. اگر یک مدیر بر اساس وظیفه موظف است اطمینان حاصل کند که کارکنان جدید بخش خود به طور ارگانیک در فرآیند کار ادغام می شوند، سپس شرح شغلاین به مربی تعلق ندارد.
پس مربی کیست؟
این یک کارمند باتجربه است که تازه وارد را زیر بال خود می گیرد و به او کمک می کند تا با کار در شرکت سازگار شود. مربی مسئول برنامه ریزی و سازماندهی یک برنامه توسعه حرفه ای موثر برای منتی خود است.
چه کسی می تواند مربی باشد؟
هر کارمند شرکت نمی تواند به عنوان یک مربی خدمت کند. دستیاران باتجربه کارمندانی هستند که:
- در روند کار، آنها با اولویت های شرکت هدایت می شوند.
- توانایی تدریس دارد؛
- آماده قبول مسئولیت شخصی در قبال اشتباهات مربی هستند.
- قادر به ایجاد انگیزه در دیگران؛
- آنها در تیم نفوذ و اعتماد دارند.
«از جمله وظایف اصلی یک مربی، مشاوره است متخصص جواناین کارشناس، تعیین جهت رشد شغلی او، تهیه برنامه توسعه حرفه ای، نظارت بر اجرای وظایف محوله، تنظیم برنامه، انجام رویدادهای آموزشی اضافی، کمک در به کارگیری دانش کسب شده خارج از کار، نشان دادن الگوی مثبت. می افزاید.
غیرممکن است که یک یا آن کارمند را مجبور کنید که رسماً برای یک تازه کار معلم شود. مربیگری کاملاً داوطلبانه است. مزایای این روش برای کارمندان جوان واضح است، اما چرا کارکنان با تجربه باید زمان و تلاش خود را برای تازه واردان تلف کنند؟ همه چیز در مورد انگیزه است. همچنین شامل دستمزد (به شکل افزایش اندک در حقوق) است، اما همچنان بیشتر بر بخش نامشهود استوار است - کسب دانش اضافی (مربیان در دوره‌ها و دوره‌های آموزشی برای بهبود مهارت‌های خود شرکت می‌کنند)، توجه و تأیید رده‌های مدیریتی، مختلف نشان هایی که اقتدار را در محل کار از دید تیم بالا می برد و غیره.
"مربی به شما این امکان را می دهد که انگیزه و سطح حرفه ای خود مربی را افزایش دهید، مهارت های جدیدی را به دست آورید و همچنین فرصتی برای بالا رفتن از نردبان شغلی به دست آورید."
شرایط فعالیت های مربیگری
دوره راهنمایی بسته به نیاز و ویژگی های سازماندهی فعالیت ها در یک شرکت خاص تنظیم می شود. به عنوان یک قاعده، چندین ماه است. بنابراین، کارکنان جدید اغلب ملزم به گذراندن دوره آزمایشی هستند که اغلب 3 ماه است. و در تمام این سه ماه، مربی منصوب شده توسط مدیریت شرکت باید وظایف محوله را انجام دهد.
چه موقع باید استفاده کرد؟
راه اندازی و نگهداری یک پروژه هم نیاز مالی دارد و هم منابع انسانی. لزوم اجرای این روش در موارد زیر توصیه می شود.
- اگر تیم عمدتاً متشکل از متخصصان جوان باشد.
«استفاده از تکنیک‌های راهنمایی به‌عنوان شکل ویژه‌ای از آموزش کارکنان در شرکت‌هایی که تیم متشکل از کارمندان جوان است، بسیار مرتبط است. چنین متخصصی که به اولین کار خود در یک بخش خاص رسیده است، هنوز تجربه حرفه ای لازم را ندارد، بنابراین مربی باید به فردی تبدیل شود که بتواند کل مجموعه دانش و مهارت هایی را که دارد به او منتقل کند و به او کمک کند تا با آن سازگار شود. محیط حرفه ای به همین دلیل است که برای مؤثرترین همکاری بین کارکنان با تجربه و جوانان، ایجاد یک سیستم روشن و کارآمد برای سازماندهی برنامه های کارآموزی ضروری است.
- اگر جابجایی پرسنل زیاد باشد.
هورا! آن کار می کند!
فردی برای هر شرکت مدیریت شرکت به طور مستقل تصمیم می گیرد که دقیقاً چگونه مربیان را برانگیزد، مدت زمان آموزش را برای تازه واردان تعیین می کند، بودجه پروژه را تعیین می کند و غیره.
اما در بیشتر موارد، اجرای منتورینگ به سه مرحله جهانی خلاصه می شود: انتخاب، آموزش مربیان و ارزیابی کار آنها.
ما مربیگری را بر اساس طرح زیر سازماندهی کردیم:
- توسعه برنامه و رویه های پروژه، تشکیل بودجه، تجزیه و تحلیل تجربه همکاران از بانک های تابعه گروه RBI، انطباق مواد لازم.
- انتخاب مجموعه ای از مربیان و انجام آموزش آنها، تهیه برنامه های کاری فردی؛
- انتخاب شهرهای آزمایشی/شعبه های بانکی؛
- برگزاری دوره های آموزشی جدید (فروش و کیفیت خدمات) برای کارکنان خرده فروشی؛
- حضور مربیان در شعب بانک های آزمایشی، نظارت بر کار کارکنان، بازخورد در مورد نتایج کار، آموزش عناصر راهنمایی برای مدیران شعب (پایلوت پنج هفته به طول انجامید، سپس ما روند را نظارت کردیم).
- تجزیه و تحلیل نتایج آزمایشی، ارزیابی مربیان و کارآموزان، تنظیم طرح اجرای سیستم راهنمایی.
در مراکز منطقه ای ما، برای پیاده سازی سیستم منتورینگ، ما:
- مشخصات مربی را تعیین کرد (پرتره حرفه ای و روانشناختی تقریبی را جمع آوری کرد)، مربیان را انتخاب کرد، با جزئیات آموزش دید، آزمایش کرد و بهترین ها را انتخاب کرد.
- کارمندان خرده فروشی آموزش دیده (فروش و کیفیت) و روسای بخش های خرده فروشی (فروش و راهنمایی)؛
- یک سیستم راهنمایی را در یک بخش خاص معرفی کرد و علاوه بر آن مدیر بخش را آموزش داد.
- به طور مداوم کار مربیان و نتایج فروش را زیر نظر داشت.
مشکلات اجرایی
البته سازماندهی یک سیستم راهنمایی همیشه به خوبی پیش نمی رود. مشکلات اصلی که ممکن است هنگام اجرای این فرآیند ایجاد شود:
- «انتخاب نادرست استخر مربی. به عنوان مثال، ما در ابتدا حجم کاری مورد انتظار را اشتباه ارزیابی کردیم و مشخصات مربی را مشخص نکردیم.
- آموزش طولانی و پرهزینه برای مربیان. این کارمندان باید در کاری که انجام می دهند بهترین باشند و همچنین باید در برخی از تکنیک های آموزشی مهارت داشته باشند.
- موقعیت نادرست سیستم منتورینگ کارمندان ما در ابتدا مربیان را «نظارتان» می دانستند. انگیزه، به ویژه در میان متخصصان با تجربه، رو به کاهش بود.»
مزایای روش منتورینگ
البته اجرای این روش آموزش پرسنل هزینه بر است، زیرا این پروژهنمی تواند تکمیل شود.
«سیستم راهنمایی یک شیوه زندگی است. پشتیبانی منظم برای این فرآیند مورد نیاز است. اگر اجرای سیستم راهنمایی را کنترل نکنید، این فرآیند "مرده" است.
مقالات
آموزش- این فرآیند کاملاً چند وجهی است که شامل بازآموزی، آموزش پیشرفته و غیره است. اما این در صورتی است که ما در مورد کارمندانی صحبت می کنیم که برای مدت معینی در شرکت کار می کنند و نیاز به افزایش سطح مهارت های آنها وجود دارد. ، دانش و توانایی ها. در مورد کارمندان جدید، در این مورد اغلب نیاز به استفاده از تکنیک های راهنمایی وجود دارد. نکته این است که پس از تحصیل در دانشگاه و همچنین پس از یک شرکت دیگر، هنوز باید تا حدی بازآموزی کنید. و در این مرحله، منتورینگ گزینه ایده آلی است. در هسته خود، این فرآیند فرض می کند که یک متخصص با تجربه، واجد شرایط و آگاه تر، که چندین سال در شرکت کار کرده است، فرآیند آموزش را برای یک کارمند جدید انجام می دهد.
مدلهای راهنمایی ویژه طراحی شده‌اند که شامل نیاز به ارائه مطالب نظری، دانش عملی و همچنین انجام وظایف محول شده به کارمند با در نظر گرفتن نظارت مربی است. این ساختار آموزش پرسنل باعث از بین بردن شکل گیری تفاوت های ظریف منفی متعدد می شود. کارمندان به سرعت در تیم ادغام می شوند و با وظایف محول شده به آنها سازگار می شوند.
امروزه، روش مربیگری کاملاً مرتبط و مورد تقاضا شده است، زیرا در واقع به فرد امکان می دهد چشم انداز آموزش عالی کارکنان را به دست آورد. در عین حال، زمان برای چنین آموزش هایی تلف می شود حداقل مقدار. کار متخصصان همچنان ادامه دارد و کارمند جدیددقیقاً دانشی را دریافت می کند که در عمل برای او مفید خواهد بود.
منتورینگ باید به خوبی برنامه ریزی شود. در مرحله اول، مربی باید سطح دانش، مهارت و توانایی های متخصص را دریابد. بر اساس اطلاعات دریافتی، او مدلی از تعامل با کارمند جدید ایجاد می کند. انطباق کارمند با تیم الزامی است.
منتورینگ چیست
منتورینگ شامل یک فرآیند آموزشی تخصصی است که به شما امکان می دهد مهارت ها، توانایی ها و دانش خاصی را به عمل در محل کار منتقل کنید. در عین حال، یک مربی تنها می تواند یک متخصص با تجربه، معتبر و بسیار ماهر باشد که در واقع می تواند یک متخصص جوان را بر اساس تجربه خود تربیت کند.
در حال حاضر در بسیاری از شرکت های بزرگساختار مربیگری به عنوان عنصری از آموزش کارکنان از سر گرفته می شود. به عنوان یک قاعده، متخصصان جوانی سر کار می آیند که دانش کاملی دریافت نکرده اند و تمام دانش به دست آمده منحصراً نظری است. یعنی در عمل هنوز کاری بلد نیستند، نمی توانند وظایف محوله را انجام دهند. به همین دلیل است که گزینه های آموزشی مختلفی در حال شکل گیری است که می تواند به متخصص آموزش دهد تا دانش به دست آمده در طول تحصیل را در فعالیت های عملی به کار گیرد.
قبلاً از منتورینگ تقریباً در همه جا استفاده می شد. متعاقباً، این سنت جای خود را به دوره آزمایشی داد و آموزش صرفاً در چارچوب تمایل خود کارمند جدید برای تسلط بر مهارت های خاص در عمل انجام شد. این ساختار امروزه نیز وجود دارد. اما بسیاری سازمان های بزرگدریافتند که این یک مربی شایسته است که می تواند به یک تازه وارد به محل کار کمک کند تا سریعاً خود را تطبیق دهد و شروع به کار کند تا همه وظایف محول شده به موقع و شایسته انجام شود.
وظایف اصلی منتورینگ:
- بهبود کیفیت آموزش کارکنان. همانطور که می دانید، استفاده از دانش نظری اغلب در عمل دشوار است. به نظر می رسد که فرد کل فرآیند را تصور می کند، اما در واقع هرگز آن را ندیده و وظایف محول شده را انجام نداده است. این یک مشکل بسیار رایج در دانشگاه ها است. پس از همه، در حال حاضر تعداد کمی بالاتر وجود دارد موسسات آموزشیمی توانند به دانش آموزان خود فرصت انجام تمرین با کیفیت بالا را ارائه دهند که از طریق آن می توانند تمام دانش کسب شده را تثبیت کنند. به همین دلیل است که وظیفه اصلی مربیگری بهبود کیفیت آموزش کارکنان است.
- سازگاری برای تازه واردان. اغلب، کارکنان جدید به دلیل این واقعیت که نمی توانند فوراً وظایف محول شده را شروع کنند، به شدت جذب می شوند، آنها خجالت می کشند که از مدیر در مورد فرآیند تولید بپرسند، که باعث فقدان کار با کیفیت بالا می شود. این جنبه است که اغلب به عنوان عنصر اخراج سریع عمل می کند. کارمند جدید از یادگیری برخی نکات مهم خجالت می کشد، برای انجام وظایف محوله وقت ندارد، توبیخ های سیستماتیک دریافت می کند و نمی تواند خود را با شرایط کاری وفق دهد. برای حذف چنین عوامل منفی، از گزینه منتورینگ استفاده می شود. در واقع، یک مربی نه تنها می تواند به تمام سوالاتی که ممکن است به یک کارمند در فرآیند تکمیل وظایف محول شده علاقه مند باشد پاسخ دهد، بلکه قادر خواهد بود تجربه خودنحوه انجام برخی اقدامات را دقیقاً نشان دهید.
- توسعه روحیه شرکتی. همه می دانند که سازگاری با یک تیم چقدر دشوار است. به نظر می رسد که همه نسبت به شما مثبت هستند، اما به نظر می رسد که همه چیز اصلاً اینطور نیست، آنها شما را قضاوت می کنند، شما را درک نمی کنند و ... طبیعتاً در این حالت کارمند مدت زیادی طول می کشد تا در تیم ادغام شود. ، که بر کیفیت کلی کار تأثیر می گذارد. برای اینکه یک متخصص جوان به سرعت با شرایط سازگار شود، یک زبان مشترک با همه کارمندان پیدا کند و حمایت آنها را دریافت کند، از یک گزینه راهنمایی استفاده می شود. در حقیقت ، کارمند همیشه در یک همزیستی خاصی با مربی است ، با او از غذاخوری بازدید می کند ، شروع به برقراری ارتباط با سایر کارکنان می کند که باعث ادغام سریع در تیم می شود.
- توسعه روحیه شرکتی. چنین استقبال گرم و نگرش دقیق مربی، روند آموزش دقیق - همه اینها مبنایی غیرقابل انکار برای توسعه روحیه شرکتی می شود. به طور طبیعی، کارمندی که حداکثر شرایط را برای انطباق دریافت می کند، تلاش می کند تا به نحوی پاسخ دهد، سعی می کند از سیاست جمعی شرکت پیروی کند، وظایف محول شده را انجام دهد، درخواست کمک می کند و در صورت لزوم از کمک به دیگران امتناع نمی ورزد. این ساختار باعث افزایش پارامترهای عملکرد برای همه کارکنان می شود.
- کاهش جابجایی کارکنان. البته هر مدیری می داند که نه هر متخصص جوانی که بعد از فارغ التحصیلی سر کار می آید دوره آزمایشیروی آن باقی می ماند. مسئله این است که مشکلات انطباق، عدم درک تفاوت های ظریف مهم فرآیند تولید - همه اینها و موارد دیگر عناصر اصلی هستند که مانع توسعه یک متخصص می شوند. و در نهایت، کارگر جوان این را درک می کند این شرکتبرای او فوق العاده سخت خواهد بود. بنابراین تصمیم به استعفا می گیرد به میل خود. استفاده از راهنمايي به عنوان عنصر اصلي در شكل دادن به سازگاري كاركنان جوان، امكان حذف همه عوامل منفي را برمي انگيزد. کارمند بلافاصله خود را تطبیق می دهد و کارآمد، دقیق و مسئولانه شروع به کار می کند. به نوبه خود، مدیر جنبه منفی جابجایی کارکنان را حذف می کند.
اغلب متخصصان جوان سطح صلاحیت لازم برای انجام وظایف محوله را ندارند. به همین دلیل است که بسیاری از مشکلات و مشکلات مختلف ایجاد می شود. استفاده از مشاوره به شما امکان می دهد مهارت ها و دانش یک متخصص را به طور عینی ارزیابی کنید و همچنین او را به مطالعه جنبه های لازم هدایت کنید. فرآیندهای تولید. از طریق راهنمایی، کارمند می‌فهمد که ابتدا به چه چیزی باید توجه شود، اقدامات حرفه‌ای در یک مورد خاص چگونه انجام می‌شود، در صورت بروز چنین نیازی با چه کسی تماس بگیرد و غیره. یعنی کارمند همه چیز را دریافت می‌کند. اطلاعات لازم، که بر اساس آن در آینده قادر خواهد بود به طور شایسته و صحیح به اجرای وظایف حرفه ای محول شده نزدیک شود.
مدل راهنمایی مرکزی
مدل منتورینگ کاملاً ساده و سرراست است، اما در موارد مختلف می توان آن را به طور متفاوتی پیاده سازی کرد. مهمترین چیز در این موضوع تشکیل ساختاری واضح است که به مربی اجازه می دهد تا به تدریج و به تدریج روند آشنایی کارمند جدید را با شرایط کاری در تولید و همچنین با ویژگی های انجام وظایف محوله انجام دهد. مدل اصلی راهنمایی عبارت است از:
"بگو"
این مرحله آشنایی نظری خاصی را برای کارمند جدید با جنبه های مختلف کار در شرکت تشکیل می دهد. در عین حال، تمام نکات مهم شرح داده می شود، گفته می شود و نشان داده می شود که کارمند جدید دقیقاً کجا کار خواهد کرد. در طول چنین ارتباطی، کارمند این فرصت را دارد که سؤالات اضافی بپرسد. مربی در فرآیند ارتباط، سطح دانش متخصص را می یابد و با در نظر گرفتن دانش خاص و کمبود دانش در یک حوزه فعالیت به وضوح تعریف شده، برنامه کاری را ترسیم می کند. یک تعامل خاص بین متخصصی که چندین سال در شرکت کار می کند و همه "عوامل درونی و بیرونی" را می داند و یک تازه وارد وجود دارد که باید در زمان مشخصی تمام جنبه های مهم کار خود را دریابد. کار آینده. در عین حال، متخصص نه تنها کارمند را با نکات مهمی در مورد موقعیت شغلی آشنا می کند، بلکه معیارهای اصلی خط مشی شرکت را نیز تعیین می کند. در این مرحله آشنایی با سایر همکاران و نوعی سازگاری کارمند با کارکنان نیز اتفاق می افتد.
در واقع، این جنبه است که به یک مبتدی اجازه می دهد تا دانش لازم را به دست آورد، سؤالاتی را که واقعاً مهم هستند بپرسد. مهمو نترسید که وجود سؤالات متعدد زمینه ساز تشخیص بی کفایتی او شود. در اصل، مدیر با این نوع راهنمایی به کارمند اجازه می دهد تا در فرآیند آشنایی با محل کار و مسئولیت های آینده، حداکثر دیدگاه های نامحدود را به دست آورد. در پایان فرآیند آموزش، کارمند قادر خواهد بود وظایف محوله را بدون مشکلات و مشکلات غیر ضروری انجام دهد.
"نشان بده"
این گزینه راهنمایی فرض می کند که کارمند مهارت ها و توانایی های خاصی را به کارمند جدید نشان می دهد، جزئیات را توضیح می دهد و بلافاصله نشان می دهد که چه کاری و چگونه باید انجام شود. در اصل، با در نظر گرفتن ویژگی های خاصی از این حرفه، توضیح کاملی از الگوریتم برای تکمیل تکالیف و وظایف محول شده در حال شکل گیری است. در این مرحله، یک مبتدی می‌تواند سؤالات روشن‌کننده خاصی بپرسد، که اشتباهات احتمالی متعددی را در آینده از بین می‌برد. ساختار آموزش عملی همیشه یکی از موثرترین ها بوده است. مربی فوراً به شما می گوید که چه موقعیت های غیرعادی ممکن است رخ دهد، و در صورت بروز چنین موقعیت هایی باید با کجا و با چه کسی تماس بگیرید.
"انجام دهید"
این فعال ترین مرحله برای یک کارمند جدید است. در اصل، ما در مورد این واقعیت صحبت می کنیم که وظایف محول شده نه توسط مربی، بلکه توسط کارمند، بلکه تحت نظارت مربی انجام می شود. این فرآیند شامل تعیین یک وظیفه مطابق با صلاحیت های یک متخصص است. پس از آن، کارمند شروع به انجام کل الگوریتم اقدامات می کند، مربی تمام فرآیندها را کنترل می کند تا از شکل گیری جلوگیری کند. پیامدهای منفی. اگر ساختار سختگیرانه ای وجود نداشته باشد، بلافاصله اظهار نظر می کند. یک کارمند اگر برخی از عناصر الگوریتم را فراموش کرده باشد، می تواند سوالات لازم و غیره را بپرسد.
این مدل رایج ترین در نظر گرفته می شود. مربی نه تنها دانش نظری را ارائه می دهد که به یک فرآیند کار به وضوح تعریف شده مربوط می شود، بلکه جوهر اصلی تفاوت های ظریف اجرا را در قالب عملی نشان می دهد. کارمند جدید تمام مراحل را می بیند، به اهمیت، اهمیت و اولویت آنها پی می برد و پس از آن شروع به تکمیل وظایف محول شده به آنها می کند. در همان زمان، در مرحله اول، زمانی که فرآیند تکمیل کار محول شده تحت نظارت یک مربی در حال انجام است، تنظیمات و نظرات خاصی را دریافت می کند که به او امکان می دهد فعالیت های خود را به درستی فرموله کند تا همه کارها به طور موثر انجام شود و به موقع
البته همه نمی توانند مربی شوند. در عین حال، اگر شرکت تصمیم به استفاده از چنین مدلی از آموزش پرسنل داشته باشد، لازم است متخصصانی را که می توانند وظایف محول شده را انجام دهند، به درستی انتخاب کند. بسیار مهم است که انتخاب بر اساس معیارهای مشخص و مشخص انجام شود. در این صورت است که آموزش اثر مطلوب را خواهد داشت. این امکان انتخاب متخصصانی را فراهم می کند که واقعاً می توانند وظایف محول شده به آنها را انجام دهند.
در دسترس بودن تجربه و دانش
اکثر معیار مهمانتخاب یک مربی - در دسترس بودن تجربه و دانش. همانطور که می دانید، اگر راهنمایی توسط شخصی انجام شود که تجربه، مهارت و دانش عمیقی در مورد موضوع ندارد، بعید است که نتیجه چنین فعالیتی شما را راضی کند. از این گذشته ، وظیفه اصلی یک مربی این است که تمام اقدامات لازم را انجام دهد تا در آینده کارمند بتواند به طور منطقی ، شایسته و به درستی وظایف محول شده را انجام دهد. ما مطمئناً خواهیم گفت که بهترین کار این است که متخصصی را انتخاب کنید که برای مدت طولانی و در تمام طول حرفه خود در شرکت کار کرده است. فعالیت حرفه ایتنها بهترین نتایج را نشان داد. به این ترتیب، مطمئن خواهید بود که فرآیند یادگیری در واقع نتایج مورد نیاز را به شما خواهد داد.
توانایی انتقال دانش
همانطور که خودتان متوجه شدید، هنگام انتخاب یک متخصص، باید بر مهارت های ارتباطی و توانایی او در انتقال دانش به سایر کارمندان نیز تمرکز کنید. در اصل بسیار مهم است که تمام ویژگی های کار یک متخصص را به درستی ارزیابی کنید و ببینید که قبلاً چقدر کارمندان جدید را با مهارت و درستی آموزش داده است. در واقع کارگرانی هستند که وظایف خود را به خوبی انجام می دهند مسئولیت های حرفه ای، اما نمی تواند دانش را به دیگران منتقل کند. مسئله این است که معلم بودن آنطور که در ابتدا به نظر می رسد آسان نیست. بنابراین، هنگام انتخاب متخصصی که می تواند فرآیند یادگیری را انجام دهد، باید بر توانایی او در انتقال دانشی که در نتیجه فعالیت های حرفه ای خود دارد و قبلاً دریافت کرده است تمرکز کنید.
رهبر باید درک کند که اگر فردی سطح لازم از مهارت های ارتباطی را نداشته باشد، دانش آموزان او نمی توانند بر تمام داده های لازم این حرفه تسلط پیدا کنند. علاوه بر این، اغلب اتفاق می افتد که انتخاب نادرست یک مربی دلیل اخراج کارمندان جدیدی می شود که نمی توانند بفهمند چه چیزی از آنها می خواهد و چگونه وظایف خاصی را که به آنها محول شده است انجام دهند. بر این اساس، این عامل باید تا حد امکان با دقت و جزئیات مورد بررسی قرار گیرد.
آرزوی شخصی
شما همچنین باید درک کنید که اگر شخصی به دلایلی نمی خواهد مربی باشد، نباید او را مجبور به انجام این اعمال کرد. مسئله این است که عدم تمایل باعث ایجاد نگرش منفی نسبت به مسئولیت های محول شده به او می شود. یک فرد نمی تواند به طور کامل خود را در فرآیند مربیگری غوطه ور کند، که به او اجازه نمی دهد مهارت ها و دانش خود را به اندازه کافی و شایسته به یک متخصص جدید منتقل کند. بر این اساس، هنگام انتخاب یک مربی، مطمئن شوید که خود متخصص می خواهد دانش خود را منتقل کند. اگر چنین تمایلی وجود ندارد، پس شروع به جستجوی یک مربی جدید کنید.
نفوذ
مربی باید توانایی خاصی برای تأثیرگذاری بر شرکت کنندگان در فرآیند یادگیری داشته باشد. یعنی باید کارمندی را انتخاب کنید که از اختیارات قابل توجهی در محل کار، در بین همکاران و زیردستانش برخوردار باشد. این وضعیت باعث برانگیختن اعتماد و احترام در کارمندان جدید می شود، به این معنی که آنها بیشتر به توصیه ها، توصیه ها و رازهایی که یک متخصص با تجربه با آنها در میان می گذارد توجه خواهند کرد.
سازمان و مسئولیت
طبیعتاً در فرآیند یادگیری بسیار مهم است که همه اقدامات را به درستی و با شایستگی سازماندهی کنیم به گونه ای که همه چیز برای شخص روشن باشد. به همین دلیل است که یک مربی باید بسیار سازماندهی شده باشد. او باید شرایط را تجزیه و تحلیل کند، سوالات لازم را از کارمند بپرسد و بر این اساس برنامه ای برای تعامل خود با او ترسیم کند. مسئولیت یک عامل بسیار مهم در تعامل تلقی می شود. یک مربی باید درک کند که وظیفه اصلی او آموزش، انتقال مهارت های خود و آزمایش دانش کسب شده در عمل است.
دستورالعمل های گام به گام برای پیاده سازی سیستم منتورینگ
- مرحله 1: توسعه یک ارائه
پیش نیاز سازماندهی یک سیستم راهنمایی به عنوان یک نوع آموزش، تدوین مقررات است. لازم است سند محلی تنظیم و امضا شود که در آن وظایف تشکیل شده و اهداف اصلی این فرآیند مشخص شود. الگوریتم انتساب کارآموز به مربی و ... بلافاصله نوشته می شود.
- مرحله 2: انتخاب مربیان
فرآیند انتخاب مربی بر اساس معیارهای به وضوح تعریف شده انجام می شود. انجام تعدادی از اقدامات در قالب یک ارزیابی ضروری خواهد بود صلاحیت حرفه ای، انجام مصاحبه های شخصی برای یافتن متخصصانی که واقعاً می توانند وظایف آموزشی کارکنان خود را انجام دهند.
- مرحله 3: کارمندان را به مربیان اختصاص دهید
این روش باید بر اساس یک برنامه تخصصی و به وضوح توسعه یافته انجام شود. فرآیند تدوین فرم بررسی استاد راهنما الزامی است. فرمی برای ارزیابی اجرای طرح فردی تازه وارد تهیه می شود.
- مرحله 4: نظارت بر کار مربی
طبیعتاً باید بر کار استاد راهنما نظارت شود. مدیر اسناد تهیه شده را بررسی می کند، آزمایشات بیشتری را از دانش و مهارت های کارمند جدید انجام می دهد و به طور سیستماتیک از محل کار که مربی و کارمند جدید در آن تعامل دارند بازدید می کند. بر اساس آن در مورد صلاحیت مربی تصمیم گیری می شود.
- مرحله 5: به مربیان پاداش دهید
یک سیستم پاداش برای مربیان باید ایجاد شود. در غیر این صورت، متخصصان به سادگی نمی خواهند با این موضوع برخورد کنند، و حتی اگر دستور اجباری صادر شود، بعید است که چنین فرآیند راهنمایی به نتایج مطلوب برسد. بنابراین، مربی باید دستمزد مشخصی دریافت کند.
نحوه سازماندهی یک سیستم راهنمایی موثر
منتورینگ تنها در صورتی مزایای مطلوب آموزش سریع و واجد شرایط را به همراه خواهد داشت که مربیانی به درستی انتخاب شوند که تجربه کافی داشته باشند، بتوانند اطلاعات را منتقل کنند و آموزش های منحصر به فردی ارائه دهند و افرادی اجتماعی و مقتدر باشند.
بنابراین، برای سازمان سیستم موثرمربیگری، مهمترین چیز این است که معیارهای انتخاب متخصصان را به درستی تعیین کنید و کارگران با تجربه را به درستی انتخاب کنید که در واقع قادر به سازماندهی یک فرآیند آموزشی با کیفیت بالا هستند.
یک جنبه به همان اندازه مهم بهبود صلاحیت چنین کارکنانی است. کارفرما باید به طور سیستماتیک مربیان را به کنفرانس ها و سمینارهایی بفرستد که به طور خاص به موضوع انتقال تجربه و مهارت به کارکنان جدید اختصاص داده شده است.
خوب، و البته، بسیار نکته مهممنتورینگ فرآیند ایجاد انگیزه در خود مربیان است. به طوری که متخصصان در واقع فداکاری کاملبا غوطه ور شدن در فرآیند راهنمایی، باید یک سیستم پاداش نسبتا موثر و جالب ارائه دهید.
در حال حاضر در بسیاری از شرکت های بزرگاین سیستم کار می کند و به شما این امکان را می دهد که نتایج عالی در زمینه سازگاری و آموزش کارکنان جدید به دست آورید.
ایده مقاله، و همچنین آموزش، از مشاهده و تجزیه و تحلیل وضعیت با آموزش در بسیاری از موارد زاده شده است. شرکت های مدرن، نیاز به آموزش منظم پرسنل وجود دارد. خود آموزش دانش و برخی مهارت ها را فراهم می کند و مهارت ها به طور مستقل در عمل توسعه می یابند. اگر آموزش تکمیل شده توسط هیچ چیزی پشتیبانی نشود، ممکن است معلوم شود که مهارت ها توسعه نمی یابند، دانش استفاده نمی شود و فراموش می شود و سپس آموزش تکمیل شده هیچ نتیجه ای به همراه نخواهد داشت. و چگونه می توان اثربخشی آموزش را در یک شرکت ارزیابی کرد؟ دانش و یادگیری مستمر امروزه به اجزای حیاتی موفقیت تبدیل شده است.
به طور فزاینده ای، کارکنان ملزم به داشتن تعهد به تسلط بر دانش و مهارت در حین کار، و همچنین تمایل به ایجاد روابط ویژه بین افرادی که قبلاً بر رویکردهای جدید تسلط داشته اند و کسانی که به دنبال کمک برای تسلط بر آنها هستند، هستند. مؤثرترین ابزار برای حل وظایف محول شده، سیستم راهنمایی است.
اگر به تعاریف نگاه کنیم، آنگاه:
منتورینگ - این یک سیستم استکه در آن لینک کلیدی مربی است. منتور شخصی است که مسئول ادغام یک کارمند جدید در فرآیند کسب و کار شرکت است.
منتورینگ- این یک رویکرد فردی استبه دانش آموز
منتورینگ - این روش استآموزش.
منتورینگ - این یک فرآیند استکه به طور تقریبی به سه مولفه سازگاری - آموزش - آموزش میدانی - پشتیبانی میدانی قابل تقسیم است.
آموزش میدانیفرآیندی با هدف توسعه مهارت های کارکنان از طریق کار گروهی است.
پشتیبانی درست- این نمایش، کمک و کنترل اجرای وظایف دوره ای تجاری توسط یک کارمند از طریق کار مشترک است.
اهداف اصلی منتورینگ:
سازگاری کارکنان جدید.
آموزش مداوم.
پر کردن شکاف بین یادگیری و دستیابی به نتایج.
بازتولید پرسنل.
مدیریت فرآیند تغییرات در محیط کسب و کار.
حفظ و بازتولید دانش شرکتی.
انگیزه کارکنان و تیم سازی.
افزایش وفاداری کارکنان.
سیستم راهنمایی شامل اجزای زیر است:
شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان
برنامه ریزی، انتخاب، توسعه برنامه های آموزشی و توسعه برای کارکنان.
انجام خود آموزش.
ارزیابی اثربخشی آموزش ارائه شده.
روند مدرن آموزش در کسب و کار، آموزش دانش، مهارت ها، توانایی ها و توسعه شایستگی های حرفه ای است. جایی که
دانش -مجموعه ای از اطلاعات موجود در سر است.
مهارت ها -این توانایی به کارگیری آگاهانه دانش در عمل است.
مهارت ها -این کاربرد ناخودآگاه (خودکار) دانش در عمل است.
شایستگی ها -این مدل های معمولیرفتار انسان در موقعیت های خاص ناشی از تجربه، دانش و نگرش های درونی وی، کمک به اجرای موفقیت آمیز اهداف تجاری و منطبق با ارزش های شرکت می باشد.
مرسوم است که شایستگی ها را به شرکتی و حرفه ای تقسیم می کنند.
شایستگی های شرکتی- اینها مدلهای رفتاری هستند که توسط شرکت به عنوان استانداردهای رفتاری استاندارد برای کارکنان مورد استقبال و ترویج قرار می گیرند.
شایستگی های حرفه ای- مدل های رفتاری که حداکثر موفقیت یک کارمند را در یک عملکرد (موقعیت) معین تضمین می کند.
شایستگی های شرکتی برای همه کارکنان یکسان است، اما مدل شایستگی برای هر موقعیت متفاوت است.
شناسایی نیازهای آموزشی
روش ها و تکنیک های مختلفی برای شناسایی نیازهای آموزشی استفاده می شود:
1. تجزیه و تحلیل نتایج ارزیابی نامزد هنگام درخواست شغل.
در طول مصاحبه و آزمایش، زمینه های توسعه کارمند استخدام شده مشخص می شود. معمولا، این کارتوسط مدیر منابع انسانی انجام می شود، اما اطلاعات مربوط به حوزه های آموزشی و توسعه است اطلاعات مهمبرای مربی و به بخش آموزش منتقل شد.
2. سوال از روسای ادارات
می توانید یک پرسشنامه بر اساس شایستگی ها یا موضوعات آموزشی ایجاد کنید. پرسشنامه باید به گونه ای طراحی شود که نیازهای آموزشی را به اندازه کافی ارزیابی کند و نتایج پرسشنامه به تعیین آن کمک کند. چه کسی و چه چیزی باید آموزش داده شود.
مزایای روش: کارایی.
3. شبیه سازی وضعیت
موارد، بازی های نقش آفرینی، بازی های تجاری- این تکنیک ها به ایجاد یک موقعیت کاری و ارزیابی کارکنان کمک می کند.
مزایا: قابلیت اطمینان، شدت کار کم.
4. مصاحبه با مدیران و کارمندان
این نظرسنجی مشکلاتی را که کارمندان و مدیران آنها با آن مواجه هستند شناسایی می کند. این روش برای استفاده همراه با دیگران خوب است. استفاده از آن به ویژه زمانی خوب است که شرکت مکرراً با موقعیت‌های درگیری یا نارضایتی مشتریان مواجه می‌شود. این روش نه تنها نیاز به آموزش، بلکه برای حل مسائل استراتژیک شرکت را تعیین می کند. برای مثال، آموزش می تواند یک رویداد تیم سازی باشد.
5. "آموزش ارزشیابی".
به عنوان یک قاعده، طبق استانداردهای شرکت توسط خود مربی انجام می شود. در این مورد، شرکت باید روش "آموزش ارزیابی" را تجویز کند.
مزایا: وضوح و قابلیت اطمینان نتایج.
برای ارزیابی اثربخشی آموزش، لازم است تعیین معیارهای ارزیابی کارکنان(دانش و مهارت آنها را ارزیابی کنید). مربی "آموزش ارزیابی" را با استفاده از مقیاس شایستگی رفتاری انجام می دهد.
آموزش ارزیابی به شما امکان می دهد:
شایستگی ها را بسنجید و زمینه های توسعه آنها را شناسایی کنید.
اثربخشی آموزش ارائه شده را ارزیابی کنید.
تعیین سطح شایستگی کارکنان.
ایجاد انگیزه برای یادگیری.
فرآیند یادگیری را شفاف، سیستماتیک و به راحتی به سایر مربیان شرکت منتقل کنید.
امروزه مقیاس های مختلفی برای ارزیابی شایستگی های کارکنان وجود دارد: "مقیاس 7 نقطه ای"، "سیستم باینری O-1". هر مقیاس در نوع خود خوب است.
بر اساس شایستگی ها است که مربی برنامه هایی را برای آموزش، توسعه و ارزیابی کارکنان تدوین می کند. این مدل به شما امکان می دهد ببینید کارمند در چه مرحله ای است و چه مهارت هایی را باید توسعه دهد.
راه های توسعه یک کارمند
پس از تعریف مناطق توسعه حیاتییک کارمند باید راه هایی را برای رشد خود انتخاب کند. برای شروع، منابع اطلاعاتی در مورد منطقه ای که نیاز به توسعه دارد را شناسایی کنید:
منابع مادی: مواد آموزشی، کتاب ها، فیلم ها، مواد شرکت؛
منابع انسانی: مربی، همکاران، بخش آموزشی، مربی مهمان؛
آموزش داخلی: سمینارهای دانش محصول، آموزش مهارت ها، برنامه های خودآموز. بخش های انتخابی آموزش: میزهای گرد، بازی های نقش آفرینی، بحث های گروهی، بازی های تجاری، بازی های استعاری.
آموزش خارجی؛
آموزش از راه دور.
در نهایت، سیاست های یادگیری باید به این سؤالات پاسخ دهند: "به چه کسی آموزش دهیم" و "چه چیزی را آموزش دهیم؟"
منتورینگ یک روش استآموزش فردی دو رویکرد برای آموزش یک مربی وجود دارد: "همانطور که من انجام می دهم!" و "کوچینگ".
فرآیند یادگیری "آنطور که من انجام می دهم": داستان-نمایش-تمرین-بازخورد.
1. داستان.برای کارآموز توضیح دهید که چه اتفاقی خواهد افتاد و چگونه،
به عنوان مثال، می توانید از تکنیک "من - ما - شما" استفاده کنید:
مندر مورد تکنیک ارائه موثر به شما خواهم گفت ...
مابیایید با هم نقش آفرینی را تمرین کنیم.
شمااین تکنیک را تمرین کنید
2. نمایش دهید.
نمایش، به عنوان یک مرحله، نشان می دهد که چیزی که شما از دانش آموز می خواهید در واقع امکان پذیر است.
یک عمل یا مهارت جدید را نشان دهید.
دنباله ای را که در مرحله توضیح ارائه کردید دنبال کنید.
در صورت امکان توضیح دهید که در طول تظاهرات چه می کنید.
از بازی های نقش آفرینی استفاده کنید.
پس از نمایش، درک کامل کارآموز از کار را بررسی کنید.
3. تمرین.
به کارآموز فرصت دهید تا آنچه را که نشان داده اید امتحان کند.
انگشت خود را بکشید بازی نقش آفرینیو او را تماشا کن
4. ارزیابی/بحث.
این مرحله باید بلافاصله مرحله تمرین را دنبال کند تا حداکثر سود را برای کارآموز داشته باشد.
فقط روی مهارت خاصی که امروز تمرین می کنید تمرکز کنید.
ارزیابی باید در مراحل انجام شود، ابتدا کارآموز ارائه می دهد بازخورد، سپس مربی:
- کارآموز به مواردی اشاره می کند که به خوبی پیش رفته است، سپس به مواردی اشاره می کند که می توان آنها را بهبود بخشید.
- مربی طبق همان طرح: چه چیزی خوب کار کرد و چه چیزی باید بهبود یابد.
بازخورد ابزار بسیار مهمی در دستان مربی است و در طول آموزش ضروری است.
ارزیابی اثربخشی آموزش.
رایج ترین روش برای ارزیابی کارایی مدل D. Kirpatrick است.
استفاده از این رویکرد بسیار آسان است و به شما امکان می دهد به سرعت اطلاعات مربوط به نتایج یادگیری را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنید.
ماهیت رویکرد کرک پاتریکارزیابی یادگیری در چهار سطح است:
1. سطح: واکنش عمومی شرکت کننده (رضایت عاطفی).
2. سطح: دانش به دست آمده (ارزیابی سنجش سطح دانش).
3. سطح: کاربرد (ارزیابی تغییر رفتار).
4. سطح: نتیجه تجاری (ارزیابی نتایج عملکرد).
کنترل و نظارت بر فرآیند راهنمایی.
یک سیستم کاملاً اندیشیده شده برای کنترل و نظارت بر کل فرآیند راهنمایی بسیار است عامل مهمموفقیت برنامه ایجاد یک سیستم کنترل شامل دو مرحله است:
1. انتخاب فردی که مسئول هماهنگی کل فرآیند است.
2. ایجاد اسناد تنظیم کننده کل فرآیند راهنمایی.
مقررات مربوط به مشاوره
مشخصات کارمند
دستورالعمل برای مربی
برنامه فعالیت های کارکنان برای تسلط بر موقعیت جدید
برنامه کاری کارکنان
فرم ارزیابی کارکنان
مشخصات واقعی کارمند (پس از آموزش "ارزیابی")
منتورینگ یکی از روش های کلیدیتوسعه پرسنل برای بسیاری از شرکت ها در سراسر جهان، صرف نظر از اندازه و نوع فعالیت آنها، برای چندین سال.
بر اساس فرهنگ لغت اقتصاد و امور مالی، راهنمایی می تواند به عنوان حمایت فردی یا جمعی کارگران با تجربه از تک تک کارگران تازه کار، یا گروه های آنها، یا نوعی آموزش (حمایت) تعریف شود. آموزش حرفه ایو انطباق کارکنان جوان با سازمان که مستلزم انتقال تجربه مربی و القای فرهنگ کاری و ارزش های شرکتی در کارآموز است.
در تعریف فرهنگ لغت مدیریت پرسنل، منتورینگ به عنوان روشی برای آموزش و آموزش کارکنان به طور مستقیم در محل کار، به دو شکل فردی و جمعی تعریف شده است.
در یک مفهوم گسترده تر، مربیگری روشی برای توسعه پرسنل مبتنی بر روابطی است که در آن یک کارمند با تجربه و آگاه تر به کارمند کمتر با تجربه یا کم دانش در کار کمک می کند. مفهوم مربیگری گسترده تر از کمک اطلاعاتی ساده در کار است، زیرا شامل روابط توسعه، گفتگوی مداوم و کار با وظایفی است که دانش آموز به تنهایی قادر به حل آنها نیست.
منتورینگ فرآیندی غیررسمی از به اشتراک گذاری دانش، تجربه اجتماعی و حمایت روانی است که توسط کارآموز در زمینه کار، شغل و پیشرفت حرفه ای دریافت می شود. منتورینگ شامل ارتباطات غیررسمی، معمولاً بین دو نفر، در یک دوره طولانی، بین کارمندی است که دانش، خرد یا تجربه مرتبط زیادی دارد و کارمندی که از آن اطلاعات کمتری دارد.
شخصیت مربی نقش کلیدی در تأثیر موفقیت آمیز یا برعکس، مخرب این روش توسعه پرسنل دارد. مربی نه تنها باید مهارت ها، دانش یا تجربه مناسب را داشته باشد، بلکه بتواند آنها را به درستی و به موقع به کارمند تحت آموزش منتقل کند.
نتیجه این است که هر فردی قادر به ایفای نقش یک مربی نیست. علاوه بر مهارت های حرفه ای عالی، مربیان باید دارای طیف وسیعی از مهارت های حرفه ای باشند ویژگی های شخصیکه در ابتدا باید به احساس مسئولیت، فداکاری، پاسخگویی، صبر، حس درایت، تسلط بر فنون ارتباطی و خودسازماندهی بالا اشاره کرد.
یک چیز مهم برای یک مربی، توانایی جذب و علاقه مند کردن مربی خود است. این به طور قابل توجهی انگیزه کارکنان و اثربخشی فرآیند یادگیری را افزایش می دهد. حتی پس از پایان موفقیت آمیز دوره کارآموزی و شروع کار مستقل دانشجو، مربی باید او را زیر نظر داشته باشد و آماده کمک در شرایط سخت باشد.
در اصطلاح امروزی، مرسوم است که بین مربیگری که در آن مربی دارای جایگاه رسمی بالاتر از کارآموز است و در واقع رهبر اوست، و مربیگری که در آن کارمند آموزش دیده توسط یک همکار با موقعیت رسمی مساوی کمک می شود، تفاوت قائل می شود. .
در مورد دوم، روابط بین فردی، به عنوان یک قاعده، ماهیت بسیار کمتری رسمی دارد و ارتباطات نزدیک تر و اعتماد بیشتری بین شرکت کنندگان در آموزش ایجاد می شود. نقطه ضعف این نوع راهنمایی، افزایش دشواری انتخاب یک متخصص مناسب است که بتواند نقش یک مربی را بر عهده بگیرد. برای این قالب آموزشی، مرسوم است که از اصطلاح جوانه زدن استفاده شود و خود مربی معمولاً "رفیق" نامیده می شود (از انگلیسی buddy - buddy, buddy).
یکی از جنبه های مهم راهنمایی به عنوان یک روش توسعه پرسنل این است که نیازی به وقفه در روند کار ندارد. یعنی در تمام طول دوره آموزشی، کارمند در محل کار می ماند و به انجام وظایف حرفه ای خود ادامه می دهد. علاوه بر این، فرآیند یادگیری خود بر روی حل مسائل کاری معمولی ساخته شده است که به طور خودکار مشکل اختلاف بین آموزش نظری و فعالیت های عملی را حل می کند.
در عمل، بین مربیگری رسمی و غیررسمی تفاوت قائل می‌شود. روابط کاری غیررسمی آنهایی هستند که به طور مستقل بین شرکا ایجاد می شوند. منتورینگ رسمی شامل فرآیندی ساختاریافته برای سازمان برای حمایت از راهنمایی و هدف گذاری است گروه های هدفکارمندان
به طور معمول، راهنمایی رسمی به عنوان بخشی از برنامه توسعه برای کارکنان کلیدی، متخصصان جوان تازه استخدام شده، کارمندان با پتانسیل بالا و کارمندانی که برای پست های رهبری آماده می شوند، استفاده می شود.
در شرکت های متوسط و بزرگ، از منتورینگ برای بهبود سیستم های توسعه و حفظ کارکنان استفاده می شود. برنامه‌های راهنمایی می‌توانند اهداف مختلفی از جمله جذب کارکنان جدید، توسعه کارکنان موجود، حفظ کارمندان و افزایش رضایت شغلی را انجام دهند.
در طول فرآیند انطباق، راهنمایی به کارکنان جدید این امکان را می دهد که با همکاران با تجربه تر (مربی) کار کنند، مشاوره، کمک و نکاتی را که در کارشان نیاز دارند دریافت کنند. طبق آمار، کارمندان جدیدی که مربیان دریافت می کنند، دو برابر بیشتر از کسانی که مربی نداشته اند، در شرکت می مانند.
کاهش جابجایی کارکنان در هنگام استفاده از برنامه‌های مربیگری برای کارکنان موجود نیز مرتبط است، زیرا کارمند آموزش دیده از یک سو حمایت حرفه‌ای در کار دریافت می‌کند، و از سوی دیگر، ارتباطات بین فردی ثابت با کارکنان با تجربه‌تر، بیشتر در شرکت غوطه‌ور می‌شود. شرکت های فرهنگ و زندگی داخلی
روابط مربیگری، به دلیل ماهیت خود، باعث ارتقاء می شوند رشد شغلیو مزایای خاصی را برای تمام جنبه های یادگیری فراهم می کند:
- یک مربی مهارت های مدیریتی را توسعه می دهد، موقعیت خود را در شرکت افزایش می دهد، به عنوان یک حرفه ای شهرت پیدا می کند و اعتماد همکاران را به دست می آورد و در تشکیل یک تیم حرفه ای شرکت می کند (که به ویژه مهم است، زیرا اثربخشی کل تیم به این بستگی دارد. عملکرد هر یک از اعضای آن).
- کارمند در مرحله انطباق کمک به موقع دریافت می کند و به او اجازه می دهد به سرعت و به راحتی به سازمان عادت کند و در حل مشکلات پیچیده کاری و توسعه حرفه ای و شغلی از حمایت برخوردار شود.
- این شرکت نیروی کار خود را با کاهش جابجایی کارکنان تثبیت می کند و تیمی متشکل از کارمندان بسیار ماهر و وفادار تشکیل می دهد.
- سرویس منابع انسانی، در مورد سیستم راهنمایی توسعه‌یافته در شرکت، یک منبع پشتیبانی قدرتمند دریافت می‌کند، زیرا مربیان تقریباً در تمام فرآیندهای اصلی منابع انسانی درگیر می‌شوند.
جذابیت و مزایای آشکار این روش برای همه طرف های درگیر در فرآیند یادگیری یکی از دلایلی است که با وجود پیشرفت های جدید در زمینه روش های آموزش پرسنل، مدت هاست که منتورینگ اهمیت خود را از دست نداده است.
منتورینگ به شما این امکان را می دهد که یک کارمند را نه تنها از نظر حرفه ای، بلکه شخصی نیز توسعه دهید، که در نهایت بر نتایج کار نیز تأثیر می گذارد.
از آنجایی که تعداد زیادی وجود دارد تکنیک های مختلفاین نوع توسعه پرسنل مستلزم انتخاب دقیق و استراتژیک است.
در سال 1995، مطالعه‌ای در مورد تکنیک‌های راهنمایی که اغلب در تجارت غربی مورد استفاده قرار می‌گیرد، انجام شد، که این امکان را فراهم کرد تا از میان آنها پنج عنصر محبوب ذاتی در بیشتر تکنیک‌ها شناسایی شوند، از جمله:
- "پشتیبانی": متضمن تعهد مربی برای کمک به دانش آموز است که شامل مشارکت در توسعه و فعالیت های حرفه ای کارمند در کل دوره آموزش است.
- "بذر کردن": به معنای شکل گیری دانش یا مهارت هایی در کارمند آموزش دیده است که هنوز مرتبط نیستند، اما در آینده زمانی که به آن می رسند، زمانی که موقعیت آن را ایجاب می کند، ارزشمند خواهند بود. بذر به شما این امکان را می دهد که به تدریج کارمند آموزش دیده را برای وظایف کاری آتی آماده کنید، حتی در مواردی که خود کارمندان هنوز برای چنین تغییراتی آماده نیستند.
- "کاتالیز": در این مورد، مربی تصمیم می گیرد دانش آموز را در یک محیط تغییر غوطه ور کند، باعث گسترش افق ها، تغییر ادراک و نظم ارزش های کارمند آموزش دیده شود. این تکنیک بر این درک استوار است که وقتی تغییرات به سطح بحرانی می رسد، یادگیری می تواند یک جهش کوانتومی ایجاد کند.
- «تظاهرات»: مرشد، بر مثال شخصی، مهارت های خاص، روش های انجام اقدامات خاص، روش های حل وظایف محول شده را نشان می دهد، در نتیجه موقعیت های کاری خاص را قابل درک می کند.
- "برداشت": مربی بر دریافت بازخورد از کارآموز در مورد آنچه در طول آموزش آموخته شده است و نتایج حاصل از آن تمرکز می کند. سؤالات کلیدی در اینجا عبارتند از "چه آموخته شده است؟" و "این کار چقدر در کار مفید است؟"
هر دو این تکنیک ها و سایر تکنیک های راهنمایی می توانند توسط مربیان در ترکیب لازم، مطابق با موقعیت ها و شخصیت کارکنان تحت آموزش استفاده شوند. در چنین شرایطی، توصیه می‌شود که به دنبال «لحظه‌های آموزش‌پذیر» باشید تا «قابلیت‌های بالقوه کارکنان تحت آموزش را بسط دهید یا درک کنید». باید در نظر داشت که اعتماد شخصی به مربی به اندازه مهارت های حرفه ای او در آموزش اهمیت دارد.
در مدرن تمرین روسیتکنیک اصلی تدریس در منتورینگ، مدل "Tell-Show-Do" است. این تکنیک رسمی است، زیرا مربی از قبل هدف آموزشی را تنظیم می کند و فهرستی از دانش، مهارت ها و توانایی هایی که کارمند باید در پایان دوره راهنمایی داشته باشد، ایجاد می کند.
در مرحله اول (گفتن)، مربی وظیفه را برای کارمند تحت آموزش توضیح می دهد و قبلاً آن را به مراحل تقسیم کرده است. کارهای بزرگ به چند قسمت تقسیم شده و در جلسات جداگانه انجام می شود. مربی از کارمند سوالاتی می پرسد تا مطمئن شود که اطلاعات را درک کرده است. کارمند محتوای کار را به قول خودش بازگو می کند.
در مرحله دوم (نمایش)، مربی نحوه انجام کار را نشان می دهد و در طول فرآیند در مورد چگونگی و کدام عنصر اظهار نظر می کند. در پایان، مربی بررسی می‌کند که آیا تمام کارهایی که انجام شده برای کارمند تحت آموزش واضح بوده است یا خیر، و در صورت لزوم، مجدداً توضیح می‌دهد.
در مرحله سوم (do) کارمند وظایف را به طور مستقل انجام می دهد. مرشد ممکن است از کارمند بخواهد که در صورت عدم رضایت از کیفیت کار، یک قدم دیگر بردارد. پس از تکمیل، مربی به کارمند بازخورد می دهد و با او در مورد معیارهایی که نتایج به دست آمده در آموزش ارزیابی می شود، بحث می کند.
بنابراین، مزایای روش منتورینگ را می توان به صورت زیر فرموله کرد:
- آموزش در حین کار کارکنان؛
- رویکرد شخصی که ویژگی های شخصی کارمند آموزش دیده را تا حد زیادی در نظر می گیرد.
- ساده سازی و تسریع فرآیند پذیرش کارکنان جدید؛
- توزیع تسریع شده فرهنگ شرکتیو ارزش های شرکتی در بین کارکنان آموزش دیده، افزایش رضایت شغلی؛
- کاهش جابجایی کارکنان؛
- افزایش انگیزه کارکنان آموزش دیده؛
- بهبود تعامل بین فردی و حرفه ای بین کارکنان.
معایب روش عبارتند از:
- کاهش راندمان کاری کارمندی که نقش مربی را پذیرفته است.
- ارائه بدون ساختار اطلاعات؛
- فقدان الگوریتم های یادگیری آموزشی.
در خاتمه، شایان ذکر است که روش منتورینگ در حال حاضر، مانند سالیان متمادی، یکی از محبوب ترین روش های آموزش و توسعه پرسنل، چه در روسیه و چه در خارج از کشور است. حتی در مواردی که یک شرکت توانایی تهیه یک برنامه راهنمایی کامل را نداشته باشد، مربیان بالقوه می توانند به تنهایی و به صورت غیررسمی آنها را تشکیل دهند. با حمایت مدیریتی مناسب، این نوع راهنمایی می‌تواند اثر آموزشی بالایی با حداقل هزینه ارائه دهد.
