Esiteks on motivatsioon inimlike motiivide süsteem. Motiiv on midagi, mis kutsub esile käitumise. Näiteks töövestlusel võisid ühe ilusalongi tööle kandideerija puhul tuvastada järgmised motiivid: professionaalne kasv, võimalus osaleda kutsevõistlustel, töö loomingulises meeskonnas, rutiini ja monotoonsuse vältimine. . Teise kandidaadiga võid leida muid motiive: stabiilne palk, töö konfliktivabas meeskonnas, olulisus head suhted koos direktoriga. See tähendab, et motiivid on rangelt individuaalsed. See, mis üht töötajat motiveerib, ei pruugi teist mõjutada. Teiseks on motivatsioon tegevuste süsteem teise inimese motiivide aktiveerimiseks. Näiteks on need teie juhtimistoimingud, et julgustada töötajaid teeninduskäitumisele ja koduhooldustoodete aktiivsele müügile. Tuletan meelde, et iseenesest pole kasu personali "kuldsed käed", teeninduskäitumine, müügioskused, personalile esitatavaid nõudeid kirjeldavad dokumendid. Teie töötajad ei pea mitte ainult "oskama" pakkuda suurepärast klienditeenindust, vaid ka "tahtma" seda teha. Teie ülesandeks on korrutada personali "CAN" väärtusega "TAHAN". "Ma tahan" on motivatsioon.
Lee Iacocca, Ameerika mänedžer:"Mis puudutab ettevõtte edasiliikumist, siis on see inimeste motiveerimine."
Mis koht on rahal motivatsioonisüsteemis? Ühest küljest on raha materiaalne motivaator.
E.M., ilusalongi omanik ja direktor:“Meie salongis töötavad spetsialistid järgmistel tingimustel. Kui spetsialist täidab müügiplaani ehk müüb kindlaksmääratud summa eest koduhooldustooteid, siis saab ta 35% klientidele osutatud teenuste maksumusest, millest on maha arvatud tarbekaupade maksumus, millele lisandub 10% müügist. Kui spetsialist müügiplaani ei täida, saab ta 30% klientidele osutatud teenuste maksumusest, millest on maha arvatud tarbekaupade maksumus.
Teisest küljest võib raha toimida mittemateriaalse motivaatorina. Näiteks hindasite oma ilusalongis teenuse kvaliteeti tundmatu kliendi meetodil. Selgitasite välja töötajad, kes järgisid klienditeeninduse ja aktiivse müügi standardit ning rakendasid ärikoolitustel saadud teadmisi ja oskusi selle standardi rakendamiseks. Te maksite "teenistuse" juhtidele boonust. See mittemateriaalne motivatsioon teeninduskäitumisele ja müügile. Raha boonuse näol oli antud juhul positiivne hinnang standardile vastavusele. Olete näidanud, et juhina hindate töötajate poolt standardile tuginevat kõrget teenindustulemust.
Praktika näitab, et raha võimalused motivaatorina ehk personali aktiivsuse stiimulid on liialdatud. Praktikas ei lähe nii, et mida rohkem ilusalongi juhataja töötajatele palka maksab, seda paremini nad töötavad ja seda lojaalsemad on. See põhimõte kehtib ainult teatud piirini. Raha, mida teie töötajad palkadena saavad, on oluline. Aga nad ei motiveeri, vaid kontrollivad, kohustavad, sunnivad. Piisav palk, head elamistingimused, sobiv tööaeg, salongi mugav asukoht ei motiveeri, vaid ainult vähendavad Teie töötajate rahulolematust. See tähendab, et nende tegurite tõttu tulevad teie töötajad lihtsalt teie ilusalongi tööle ega otsi teist tööd.
"Põletavad silmad", aktiivsus, energia, töö täie pühendumusega võib tekkida, kui tuvastate ja kasutate oma töötajate tegelikke huve ja soove. Seetõttu on värbamise etapis oluline välja selgitada tulevase töötaja motiivid. Seejärel suhelge kohanemise etapis regulaarselt tööl oleva töötajaga katseaeg et selgitada tema motiive. Pärast seda, olles töötaja personali vastu võtnud, märkige individuaalsete vestluste käigus pidevalt, kuidas teie ilusalongis tehtav töö vastab töötaja motiividele. Tuletan meelde, et inimese motiivid võivad elu jooksul ja erialase kogemuse saamisega muutuda.
R.O., ilusalongi omanik ja direktor:«Mul töötab hea juuksur, ta on umbes 40-aastane. Viimasel ajal on ta olnud meeleheitel ja väsinud. Hakkasin mõtlema töökoha vahetamisele, sest vanuse kasvades on klientidele teenuse osutamine aina keerulisem. Kui ma teatasin teise salongi peatsest avamisest, elavnes ta. Leppisime temaga kokku, et ta saab algajaid juuksureid õpetada kahes salongis. Ta läks tagasi kooli, et õppida juuksurit õpetama.
Kui sina ilusalongi juhina mõtled motivatsioonisüsteemi ülesehitamisele, siis on oluline mõista, milleks täpselt soovid oma töötajaid motiveerida.
MOTIVEERIME töötajaid teie ilusalongis tööle. Selleks on otstarbekas luua töötajate hoidmise süsteem, see tähendab, et paku töötajatele hüvede pakett, mis "ilusa" ettevõtte puhul sisaldab tavaliselt järgmist.
1. Kindlustus töötajad õnnetuste eest. Seega näitate tõesti tähelepanu oma töötajate tervisele. Näitate, et te ei ole ekspluateerija ja teile pole oluline ainult isiklik kasum. Teie töötaja saab kindlustusseltsi poliisi ja mõistab, et olete tööandjana tema eest hoolitsenud. Töötaja saab kindlustusjuhtumi korral rahaline hüvitis, ja teie mure tema pärast omandab konkreetse materiaalse väljenduse.
2. Koolituse eest tasumine (krediteerimine)., ilu ja tervise valdkonna erialanäituste külastused. Hariduse eest makstes või laenutades teete ühelt poolt ilusalongi juhina endale teene. Sest koolituse tulemusena omandatud teadmised ja oskused kandideerib töötaja teie klientide hüvanguks. Teisest küljest rahuldate personali uudsuse, professionaalse kasvu ja saavutuste vajadusi.
N.I., Ilu- ja tervisekeskuse administraator:„Meie keskuse direktor saadab mind ja mu kolleegi kaks korda aastas professionaalsetele klientidega töötamise ärikoolitustele, mis toimuvad kuulsal rahvusvaheline näitus. Me ei maksa selle eest. Oleme seda sündmust oodanud kuus kuud. Vajame väga pidulikku õhkkonda ja suhtlemist samade administraatoritega nagu meie ise. Pärast sellel koolitusel veedetud päeva läheme koju elevil, uute ideedega meie salongi paremaks klienditeeninduseks. Hea tuju hoitud umbes kuu aega. Kliendid küsivad: "Mis sinuga juhtus, miks sa nii naeratama hakkasid?"
3. Soodus (intressivaba) laenamine töötajad. See on võimatu ja ei tohiks seda võimalust kõigile töötajatele anda. Kuid võtmetöötajatele, kes moodustavad teie ilusalongi teenindustuumiku, on oluline selline võimalus pakkuda.
A.K., spaa omanik ja direktor:"Kui saan aidata töötajal tema probleemi lahendada eluprobleemid siis ma teen seda kindlasti. Ma ei vaja koduste probleemidega koormatud töötajat. Näiteks praktiseerin intressivaba laenu andmist. See on lojaalsuse suurendamise tööriist. Sellise laenu sooviga võib minu poole pöörduda iga töötaja. Kõik ei saa seda, kuid kõigil on võimalus. Kui töötaja on lojaalne, järgib kõiki reegleid, õpib pidevalt, siis aitan. See ei puuduta tänulikkust. Lihtsalt igapäevaprobleemideta töötajal on lihtsam töötada.
4. Rahaline abi. Kui teie töötaja või tema pere elus tuleb ette raskeid aegu, siis on materiaalse ja muu abi osutamine teie auasi nii inimlikust kui ka juhtimisalast aspektist.
Mind on pikka aega vaevanud järgmine küsimus: millal ja kuidas juhtus, et Venemaa ärikeskkonnas paisutati üles naeruväärne seebimullimüüt, justkui oleks Balzaci noored daamid solvunud intelligentsusest ja haridusest (võimalusena - vistrikud raamatukogu lõpetajad). "kultuuriinstituutide" teaduskonnad), kes traditsiooniliselt töötasid personali heaks, tembeldades rumalalt paarikümnele tüüpvormile "puhkus / vastu võetud / vallandatud", said järsku personalijuhtideks ???
See tähendab, et ühel hommikul ärgates hakati neid pidama teatud "inimhingede salateadmiste" kandjateks, kellel on õigus kujundada ettevõtete personalipoliitikat, ja tõlgendades omatehtud "ankeetide" "maagilisi märke". ", otsustage, keda palgata ja keda mitte. Teha seda kag-be vastavalt "meetoditele", mida loomulikult looduses lihtsalt ei eksisteeri, rääkimata sellest, et keegi neile seda õpetas. Tähelepanuväärselt paisusid nad ise kiiresti üles nende peale langenud uue "staatuse" paatosesse ja uskusid siiralt viimast (mis oleks olnud pool hädast).
Aga, see on halb õnn, nüüd on neil ikkagi vaja eelmainitud legendi "vastavust" saada - ja nüüd hakkavad nad kohe liikvel olles loovalt tegutsema (ja siin on see juba katastroof ... pole naljakas). Avastasin juba ammu HR-i spetsialiseeritud foorumite lugemise, kus nad kõrvetavad kõiki ausaid inimesi oma kaasasündinud kretinismiga, kui eluandvat meelelahutust vabal ajal (soovitan). Kuid need mitte ainult ei lakka mind hämmastamast, vaid edenevad iga aastaga, täiendades minu eksprompt pärlikollektsiooni.
Seltsimees rõõmustas mind järjekordse eksponaadiga, kes läks rännakule läbi suure CV saatmise / HR jama. Tundub, et lihtne ankeet, mis palutakse enne esimest intervjuud täita ja seebile saata. Aga ei, tunda on "pühade õpetuste jagajate ordu salalooži" liikme põletikulise aju "loojat". Kuidas muidu, kui see sisaldab järgmisi hämmastavaid esemeid:
OSA 1. ISIKUANDMED
1. Täisnimi _____________________________________________ __________
2. Sünnikuupäev, -kuu, -aasta ________________________________________ __________________
3. Sünnikoht_____________________________________________________________________ (riik, piirkond, linn)
4. Pass: nr ___________ seeria ____________________ väljastatud ______________________ kui
>>>>>>>>>> samas tundub, et kõik on standardne, kuigi sünnikohas pole neil ühtki riista? Ja miks olla kohe ebaviisakas täielike passiandmete nõudmisega? Isikutunnistust saab kontrollida ja koosolekul ... veidi murettekitav. Aga siis algab "huvitav":
5. Lähimad sugulased:
Isa ________________________________________________________________________________
Ema ______________________________________________________________________________________
(täisnimi, sünniaasta, amet)
Vennad, õed _______________________________________________________________________
(täisnimi, sünniaasta, amet)
Naine abikaasa_______ ________________________________________ _____________________
(täisnimi, sünniaasta, amet)
>>>>>>>>>> Puudu on ainult nimekiri kõigist sugulastest kuni 5. põlvkonnani ja kes mida tegi enne 1917. aastat... Kas see kogu pere "skaneerimine" on normaalne? Midagi on puudu ... oh jah, siin on veel:
Laste arv ___________ Laste täisnimi, sünniaasta ja -aeg
>>>>>>>>>> no oletame näiteks, et see viimane on neile "oluline" teada, et lastele sünnipäevaks kingitusi valmistada... jah...
6. Perekonnaseis (kontroll): vallaline (ei ole abielus) __________ abielus ______ lahutatud ______
>>>>>>>>>> Ma ei teadnud, et sellel ankeetide punktil võib olla koguni kolm vastust - elage igavesti, õppige igavesti ... Viimasest vastusest, nii palju kui ma aru sain Hchara, nad teevad kaugeleulatuvaid järeldusi O professionaalsed omadused taotleja. Mis siis pole nii paks? Ja kus on esemed "veendunud poissmees", "mitu korda lahutatud - märkige number" või "abielus + on pere kõrval" või "Aevastan-puhutan seda templit passis suhu - eelistan tsiviilisikut" abielu" ... kus on see "info aare" taotleja PROFESSIONAALSUSE kohta? Miks nad end sellest ilma jätavad???? Edasi standardinfo elukoha aadressi kohta, millega Sind seal üllatada saab? Aga ei, need võivad väga palju:
7. Registreerimisaadress: postiindeks _____________________ tänav _________________________________________ __________ linn _______________________________ hoone __________ hoone _____________ korter _______ lähim metroojaam
8. Tegeliku elukoha aadress: postiindeks _____________________ tänav _____________________________________ ___________ linn _______________________________ hoone __________ hoone _____________ korter _______ telefon _________ lähim metroojaam
9. Elutingimused(Mark):
Mul on osakond elanud. pindala: korter_______ tuba komm. korter _______ maja _______
Elan koos vanematega: korteri_______ toas kom. korter _______ maja _______
Üürin: korter _______ tuba _______ maja _______
>>>>>>>>>> oh vau! =) Ja kus on küsimused vannitoa (eraldi / kombineeritud / hoovis) ja lodža (kas see on klaasitud) kohta? Kas põrandad on küttega tõukejõus? Ja vaade akendest, kas see pole prügis?
10. Kas teil on teie arvates tervisega seotud piiranguid? perekonnaseis, isiklikud kalduvused, mis takistavad täielikku ja viljakat tööd (jah / ei) ____________
>>>>>>>>>> Huvitav, kas "tark" personalispetsialist loodab sellele küsimusele ausat vastust, öeldes, et "Jah, on põhjuseid, miks kurat segab minu täisväärtuslikku ja viljakat tööd. .. aktsepteeri mind...")))))
15. Kas te tarvitate alkohoolseid jooke, alkoholi (ei, harva, sageli, olen sõltuvuses – vajadusel kriipsutada alla)
>>>>>>>>>> ilmselt on igal taotlejal kiusatus rõhutada "mul on sõltuvus" ja kirjutada selle kõrvale raputavas käekirjas "alkoholism lõppstaadiumis, torud põlevad, valage? -"
16. Kas sa kasutad narkootikume? (Mitte päris) _____________
>>>>>>>>>> oi, miks pole "vajalikku allajoonimist"? See on, teate, sa pead oma käega sisestama "jah-ei"! Mitte iga võõrutusnähtav narkomaan ei suuda sellist testi läbi viia ...
17. Kas teid on võetud kriminaal- või haldusvastutusele? (Mitte päris) ________
Kui jah, siis märkige, millise Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi ja Vene Föderatsiooni haldusõiguserikkumiste seadustiku artikli alusel
________________________________________ _____________________
18. Kas olete olnud kohtu all või kohtu all? (Mitte päris) __________________.
Kui jah, siis mis on oluline?
_______________________________________
>>>>>>>>>> jah, jah, palun märkige täielik nimekiri kriminaal- ja haldusseadustiku artiklid, mille alusel nad olid seotud. Administratsiooni sõnul märkige kõik trahvid liiklusrikkumiste eest kogu eluks. Ja ärge unustage märku andmast hagist naabriga seoses korteri lahega... ;-)
19. Kas olete mõne teise ettevõtte asutaja (aktsionär)? (Mitte päris)_______________. Kui jah, siis märkige, milline.
>>>>>>>>>> no pi****ets, lihtsalt pole sõnu....aga kuidas on "korteri võtmega, kus raha lebab"?
OSA 2. HARIDUS, KUTSED, OSKUSED.
>>>>>>>>>> siin köidavad lisaks tavaküsimustele tähelepanu järgmised pärlid:
4. Töötegevus, alates viimasest töökohast või teie ametist<....>Kui te pole sisse töötanud Hiljuti, märkige elatusallikas:
5.Märkige viimasest töökohast saadud reaalne sissetulek (või töötu abiraha suurus):
________________________________________ ____________________________
6. Kas teil on täiendavaid sissetulekuallikaid (jah/ei) ____________ Kui jah, siis täpsustage:
>>>>>>>>>> kurat, äkki siis paluks kohe tuludeklaratsiooni koopia tuua? Noh, pangakaart, millel on parool, et näha raha liikumist kontol, mis kuradi tagasihoidlikkus on?
10. Kas teil on välispass (jah/ei) _________
>>>>>>>>>> kurat, ja teine kodakondsus-"meksika", nii et karda mind-viska raha ja on kus süüdistada-kas selles on asi? Huvitav on see, et kolm viimast punkti, mis antud jaotise pealkirjas viitavad: "haridus", "kutse" või "oskused"?
11. Hinnake oma ettevalmistuse taset sellele ametikohale: ma ei tea _______ võimekas töötaja _______ kogenud töötaja _______ töödejuhataja, spetsialist _______ kvalifitseeritud spetsialist _______ professionaal ___
>>>>>>>>>> näen seda esimest korda...see probleem pole keskmiste peade jaoks...Huvitav, kas nad itsitasid kõva häälega vastusevariantide sõnastust välja imedes? Küsimusse süvenedes "naersin" paar korda kindlasti... :-)))
15. Kas sul on oma auto? (Mitte päris) __________________. Kui jah, märkige kaubamärk ja number ____________________
>>>>>>>>>> ja mis on nii tagasihoidlik? Ja kuidas on lood juhtkonna usaldusega ja võtmete / nuppude komplekti ei küsitud (salvestuse jaoks)?
No siis juba harjumuspäraseks saanud HR-ketserlus ja ajuraiskamised, kuid sellest ei ole lakanud vaimselt puudujäänud õnnetute "spetsialistide" tummine deliirium:
1. Mis sinu arvates teeb sind edukaks? ametialane tegevus
2. Miks peate end selle ametikoha vääriliseks?
3. Mis on sinu tugevused?
4. Mis on sinu nõrkused?
5. Miks lahkusite (või tahtsite lahkuda) oma eelmisest töökohast?
7. Mis sind kõige rohkem motiveerib kõrge pühendumus tööl?
13. Millistest teadmistest ja (või) erialastest oskustest sul napib?
15. Millised on teie ametialased eesmärgid järgmisteks aastateks?
16. Mida sulle meeldib teha? vaba aeg?
>>>>>>>>>> noh, kõik on korras, pisiasjad. Kuigi KUIDAS ON VÕIMALIK MAKSA S/P-i "inimesele", kes suudab selle tõsiselt "ankeeti" pista - see on minu arusaamisest väljas ... ka ilmselt SALATEADMINE (põlenud väikefirmade direktorid) ... Küsimuste ennetamine , ütlen kohe: ametikoht, mille nõudis mu tuttav, mitte sugugi "agent 007", vaid üsna tavaline keskastme juht, isegi mitte vihjata vastutust.
PS Selline artikkel on olemas Töökoodeks:
Artikkel 65. Töölepingu sõlmimisel esitatavad dokumendid
Töölepingu sõlmimisel esitab tööleasuja tööandjale:
- pass või muu isikut tõendav dokument;
- tööraamat, välja arvatud siis, kui töölepingut sõlmitakse esmakordselt või töötaja läheb osalise tööajaga tööle;
- riikliku pensionikindlustuse kindlustustunnistus;
- sõjaväelise registreerimise dokumendid
- kaitseväekohustuslastele ja ajateenistuskohustuslastele sõjaväeteenistus;
- hariduse, kvalifikatsiooni või eriteadmiste dokument
- eriteadmisi nõudvale tööle kandideerimisel või eriväljaõpe.
Keelatud on nõuda tööle kandideerivalt isikult muid dokumente kui Vene Föderatsiooni töökoodeksis sätestatud ...<перечисленных выше>
>>>>>> Juhin tähelepanu: sellest järeldub, et lisaks kodaniku isikut tõendavale tõendile ja teabele tema kohta kutseharidus, MITTE muid isikuandmeid ei "nõuta" isegi juba aktsepteeritud töötajalt. Pealegi pole neil isegi õigust nõuda infot elukoha kohta, kõigest muust rääkimata. Seega ei ole neil seaduse järgi õigust keelduda tööle võtmast inimest, kes pole KUNAGI registreeritud (registreerimata). Aga, emased, nad õpetasid kõiki mõtlema, et see on kohustuslik.
Veelgi enam tuleb öelda: sõna "nõua" ei ole isikuandmete kohta üldse kohaldatav järgmiste reeglite tõttu:
Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 86 Üldnõuded töötaja isikuandmete töötlemisel ja nende kaitse tagamisel 4) tööandjal ei ole õigust saada ja töödelda töötaja isikuandmeid tema poliitiliste, usuliste ja muude veendumuste ning eraelu kohta.
Art. Vene Föderatsiooni põhiseaduse artikkel 24.
1. Isiku eraelu puudutava teabe kogumine, säilitamine, kasutamine ja levitamine ilma tema nõusolekuta ei ole lubatud.
Aga LOOMULIKULT tahan, et "personalispetsialist" tunneks ELEMENTAARI norme tööõigus- See on fantaasia vallast. Keegi ei oota neilt naljakatelt loomadelt sellist asja ega mõtlegi seda nõuda. (Režissöörid, ilmselt viimased). Aga on selline elementaarne aspekt nagu EETIKA. Mida arvavad firmade juhid, kui kiidavad otseselt või kaudselt heaks praktika, et personalipoliitika ja töötajate värbamise eest vastutav spetsialist, ALAST, juba enne põgusat isiklikku tutvust, ausalt öeldes HAMIT selliste sõnastustega ettevõtte potentsiaalsele töötajale. küsimused või vastused küsimustele on täiesti süütud? Ja need on inimesed, kellest edaspidi sõltub büroo töö edu või ebaõnnestumine? Ükski endast lugupidav töötaja, kes suudab tööturul tööandjate seast valida, ei jää MITTE KUNAGI alla, et saata tundmatutele isikutele SELLIST MAJET AINULT KONFIDENTSIAALSET ISIKUANDMET. Ja kes on võimeline seda tegema? - õige: allakäinud, endast lugupidav töömees, madala (ilmselt mitte põhjuseta) enesehinnanguga, väriseb iga vaba töökoha pärast. Väärt "kandidaatide" ring ettevõtte "spetsialistide" moodustamiseks? See on kõik ... ja kes proovis? - just need, kes lollilt personalikvaliteedi eest vastutama pandi ja kellele sellise "töö" eest ka palka makstakse.
Aga isegi põrgusse temaga, koos personalipoliitika ja võimalikud probleemid tööandja jaoks. Kui läheneda teemale teisest küljest: kuidas muidu saab ründaja potentsiaalse ohvri kohta NII piiramatul hulgal isiklikku konfidentsiaalset infot? - siin on Sulle suurepärane võimalus: pane töökohale tasuta "maitsev" kuulutus ülehinnatud palgaga ja saatke vastajatele sellised küsimustikud. Ja "sihtrühma" saab valida "enese jaoks" ja selle tulemusena saate tuvastada PATENTEERITUD IMME - väga mugav, kas pole?
PPS Muidugi saatis mu kamraad (ka minu nõuandel) selle küsimustiku asemel "tööandjale" pika kirja, mis sisaldas nilbetest sõnadest ainult "in" ja "on". Mida soovitan kõigile, kes on sarnases olukorras
Ja organisatsioonide juhtidel soovitan tungivalt oma nina oma kööki pista personaliteenused ja vaadake ise, mis idiootsusele (kuni otsese sabotaažini) nad raha kulutavad, neid tasuta kloune pidades.... Nende piiriks on rutiinne ajuvaba trükkimine ja paarikümne tüüpvormi täitmine ning tryndezh "fkontaktika" ülejäänud 95% vabast tööajast. Ärge võtke neilt seda eksistentsitunnet ja ärge tehke endale veel kord au, usaldades neile kõike muud kui.
— Aleksander Igorevitš, millist haru saavutust peate aastate jooksul peamiseks?
- Kolm aastat tagasi loodi pealinna võrgukompleksi haldamise optimeerimiseks filiaal - Central Electric Grids. Tuletan meelde, et uus organisatsiooniline struktuur, mis põhineb kümnel linnaosa kõrgepinge elektrivõrgul (OVES). Nüüd on saanud võimalikuks alajaamade hooldus vastavalt Moskva haldusterritoriaalsele jaotusele. Pealinnas üle 1200 km pikkuste elektriliinide remondi- ja ekspluatatsiooniaja minimeerimiseks on loodud viis mehaanilise remondi jaama (RMS).
Oleme oluliselt parandanud söötmiskeskuste vaadeldavust, arendame releekaitse ja telemehaanika vahendeid ning ehitasime uusi sideliine. Meie kolmeaastase töö peamisteks tulemusteks on märkimisväärse hulga "pudelikaelade" kõrvaldamine filiaali vastutusalas, elektriseadmete arvu vähendamine, kus seadmed töötasid ülekoormusega, ja elektriseadmete arvu vähenemine. hädaolukorrad.
— Kuidas on lahendatud peamised haru ees seisvad ülesanded?
— Sel aastal on meie põhiülesanne investeeringute programmi elluviimine ja planeeritud investeeringu elluviimine summas 523,9 miljonit rubla. remondikampaania.
Käesoleva aasta üks tähtsündmusi oli Keskhaldusringkonna OVESi baasi kasutuselevõtt. Filiaali sünnipäevaks Tsentralnaja alajaama baasil tehtud kapitaalremont võimaldas koondada juhtimise ja kõik vajaliku tehnilised teenused OVES, mis omakorda võimaldas energeetikutel kiiremini lahendada pealinna pealinna halduspiirkonna tarbijate katkematu elektrivarustuse tagamise probleeme.
- Kuidas kulgeb ettevalmistus sügis-talviseks perioodiks?
- Kesksed elektrivõrgud teevad kõik, mis on vajalik OZM-i edukaks läbimiseks. Vastavalt plaanile on käimas korralduse nr 1 täitmine. Kavandatava programmi elluviimine toimub range kontrolli all. Nii remonditi tänavu üheksa kuu tulemuste järgi 582 6-10 kV voolukatkestit, puhastati 23,07 hektarit lagedaid, remonditi 48,12 km kõrgepingeliine ja vahetati välja 4890 isolaatorit. Alajaamades remonditi kompleksremondi käigus 43 jõutrafot. Teostatud dispetšerseadmete, releekaitse- ja automaatikaseadmete plaanilised remonditööd.
- Kas CEC seisab praegu silmitsi kvalifitseeritud tehnilise personali värbamise probleemiga?
— Ettevõtmise kõige olulisem väärtus on meeskonda ühendatud ja ühist ülesannet täitvad inimesed. Meeskonnas heal tasemel suhete saavutamiseks ja hoidmiseks on vaja teha kõik endast oleneva, eelkõige personali õigeaegseks teavitamiseks, motiveerimiseks ja kaasamiseks, edastades neile ettevõtte ideid ja poliitikat. .
Tsentraalsed elektrivõrgud pööravad tõsist tähelepanu oma töötajate väljaõppele ja täiendõppele. 2010. aastal eraldati selleks otstarbeks üle 4 miljoni 400 tuhande rubla. Erilist tähelepanu pööratakse töökaitse, tööohutuse küsimustele. Igal aastal läbib peaaegu 90% CES-i töötajatest nendes valdkondades koolituse ja ümberõppe. Põhitähelepanu on suunatud operatiiv- ja operatiiv-remondipersonali väljaõppele.
Sel aastal käivitasime projekti, mille eesmärk on arendada Kaizen rahvusvahelisel juhtimissüsteemil põhinevaid säästliku tootmise põhimõtteid ja meetodeid kasutavaid süsteeme, mis võimaldavad meil luua pideva ja järkjärgulise täiustamise protsessi, sealhulgas personali. Selleks on Central Electric Gridsis loodud kolm referentssektsiooni, mille kogemust hakatakse edaspidi kasutama ja juurutama kogu haru piires. Kui rääkida numbritest, siis täna on Keskelektrivõrkude kollektiivis 1318 töötajat. Neist 879 inimesel (68%) on kõrgem ja teisene eriharidus, sealhulgas 240 inimest – need on operatiivpersonal.
Meie ülesanne on säilitada ja suurendada hindamatut inimressurssi ning energeetikainseneri elukutse saaks ühiskonnas veelgi suurema atraktiivsuse ja au osaliseks. On oluline, et iga meie spetsialist tunneks oma tähtsust ja sotsiaalset turvalisust.
Mida ootad oma meeskonnakaaslastelt?
— Minu jaoks on kõige olulisem täielik tööle pühendumine. See on oluline, sest ainult sellise suhtumisega saavad meie ees seisvad ülesanded täidetud. Minu kolleegide hulgas pole juhuslikke inimesi: kolme aastaga on loodud meeskond mõttekaaslastest, tõelistest kaastöötajatest, tulemusest huvitatud professionaalidest. Olen kindel, et me ei peatu oma praeguste tulemuste juures, vaid jätkame arenemist ja kasvu. Ettevõttel on märkimisväärne kasvupotentsiaal turukapitalisatsioon, töö efektiivsus, teenuste kvaliteet ja lõpuks ka elektrivarustuse usaldusväärsus. JSC "MOESK" meeskonna poolt määratud liikumisvektor, samuti ettevõtte strateegilised prioriteedid on väljendatud peadirektor Andrei Pavlovitš Konovalov: "Usaldusväärsus, areng, juhtimine ja vastutus!"
— Mida sooviksite töötajatele filiaali kolmanda aastapäeva puhul?
— Soovin kõigile meie haru töötajatele viljakat tööd, tervist, õnne ning jätan oma hea jälje CESi ja ettevõtte ajalukku tervikuna. Ja loomulikult jätkub keskelektrivõrkude ajalugu. Olen kindel, et meie tarbijate kvaliteet ja katkematu elektrivarustus ning Moskva energiajulgeoleku teenimine jõuavad kõrgemale tasemele.
Intervjueeris Eduard Ananjev
Me kõik armastame sümpaatseid inimesi, kes on valmis igal hetkel aitama, toetama, mõistma, kuulama, aitama. Tõepoolest, inimene, kes teeb teiste heaks palju, äratab ühiskonnas alati heakskiitu.
Kuid eneseandmise välise heaolu taga on vähem märgatav, kuid pigem oluline vastaskülg, mis täidab kompenseerivat rolli.
Eneseandmise vastand on inimeste äärmine hoolimatus. Soovimatus astuda vähemalt vähimatki sammu teise inimese poole, täita minimaalset soovi, kuulata vähemalt paar sõna. Kõige selgemini väljendub see läbipõlemise näol abi- või teenindajate elukutsete puhul. Müügiassistendid, ettekandjad, õed vastuvõtus, kes reageerivad vihkamise ja tülgastusega minimaalse tähelepanu ootusele, kahjuks oleme kõik väga tuttavad. See juhtub seetõttu, et nende ametite inimesed peavad inimestele liiga palju tähelepanu pöörama.
Suuremale pühendumusele kalduval inimesel võib aeg-ajalt käitumisest läbi murda "läbipõlenud kelner". See väljendub äkilises ja väga tugevas soovis loobuda kõigist oma kokkulepetest, jätta kõik ja lahkuda, minna kuhugi, lihtsalt inimestest eemale, nii et kõik jäävad üksi. Pehmem variant on keegi unustada, ootamatult ära jätta kaua planeeritud kohtumine, motiveerimata ja karmilt keelduda tühisest palvest. See juhtub seetõttu, et eneseandmisele kalduv inimene võtab endale liigse vastutuse ümbritsevate heaolu ja heaolu eest. Abikutsealadel tehakse läbipõlemise ärahoidmiseks spetsiaalset tööd, et reguleerida iga spetsialisti vastutusastet oma klientide ees.
Eneseandmine ja hooletussejätmine on äärmuslikud punktid, mille vahel on pidev kõikumine. Tundub, et nad tugevdavad üksteist. Kui suhtun liigsesse hoolimisse ja vastutusesse teiste eest, jõuan läbipõlemisele lähemale. Kui olen inimestest väsinud ja luban endal kellegi teise huve hooletusse jätta, tunnen end süüdi ja ... mul on jõudu ja tahtmist uueks pühendumiseks! Et peatada lõputuid kõikumisi äärmuslike punktide vahel, on soovitav mõista mõlema positsiooni olemasolu tähtsust. Reeglina soodustatakse ühiskonnas eneseandmist, taunitakse hoolimatust. Ja siis läheb hooletus, reageerimatus varjudesse, “maa-alusesse”. Need on olemas, kuid peidetud, inimese sees, ebaseaduslikus asendis. Ja niisama ebaseaduslikult, ilma loata, ettenägematult läbi murda. Kui lubate endal inimeste vastu põlgust üles näidata, muutub see vajalikuks ühildada sooviga teiste eest hoolitseda. Sisekonfliktis sünnib kolmas osapool, kes tasakaalustab kahte äärmuslikku positsiooni.
Tervislik suhtumine on tasakaalustav keskpunkt. Ma tahan ja suudan hoolitseda teiste inimeste eest, võtan selle otsuse tehes vastutuse. Aga ma ei saa vastutada enda ümber olevate inimeste heaolu eest, sest vastutan ainult oma käitumise, oma osa suhtes. Mõnikord võin jätta tähelepanuta kellegi huvid, kui ta mind kahjustab. Ma näitan üles hoolimist inimestest, kuid ma ei ohverda ennast teiste vajaduste nimel. Aitan siis, kui saan tõesti aidata ning mul on jõudu ja tahtmist aidata. Kui ma saan kellegi palvest julgelt keelduda, siis sama lihtsalt ka muul ajal oma tahtmine näidata siirast muret. Mõnikord saan kulutada aega ainult iseendale ja oma vajadustele. Mul on õigus olla edukas, isegi kui keegi minu kõrval ebaõnnestub. Mul on õigus mitte võtta enda kanda teiste inimeste muresid ja probleeme, sest see pole minu kohustus. Esiteks vastutan ma ise oma elu ja enda heaolu eest, minu võimuses ei ole enda ümber olevaid inimesi õnnelikuks teha.
Ajakiri "Personal ja personal"
Paljud juhid on seisukohal, et peamine vahend töötajate motivatsiooni mõjutamiseks on raha. Nagu üks juht mulle ütles: "Kui on raha - on motivatsioon, kui pole raha - pole motivatsiooni."
Esmapilgul on sellele raske vaielda. Kes töötab ilma rahata? Raha eesmärk on ergutada inimesi raskele tööle. Palgaga tuleb lahendada ka kaks olulisemat ülesannet: heade töötajate meelitamine ja hoidmine. Kui töötajatele on raskusi konkurentsivõimelise (võrreldes teiste samas sektoris tegutsevate ettevõtetega) töötasu maksmisega, toob see kaasa tõsiseid raskusi kvalifitseeritud töötajate kaasamisel ja hoidmisel. Lisaks demonstreerib ettevõte raha kaudu töötajale, et hindab tema tööd ja tööalaseid saavutusi.
Kuid mitte ainult raha ei määra inimeste suhtumist ärisse ja suhtumist organisatsiooni. Nagu ütles üks arst: "Kui kõik arstid töötaksid ainult raha pärast, oleks surnukuur arstide jaoks kõige atraktiivsem töökoht."
Töötajate töömotivatsiooni tõstmiseks lahendamist vajavate ülesannete paremaks mõistmiseks on vaja vaadata olukorda läbi töötaja enda silmade. Millisel juhul on tal siiras soov oma teadmisi, erialaseid oskusi ja kogemusi oma töös täiel rinnal kasutada? Millal on ta valmis täie pühendumusega kõvasti tööd tegema? Ilmselgelt tekib see soov vaid siis, kui töötaja näeb oma isiklike huvide vahel tihedat seost (karjäärieesmärgid, tunnustuse ja austuse saavutamine, materiaalne heaolu, enesekindlus homme jne) tööga, mida ta ettevõttes teeb. Neid kohustusi kogeb töötaja kui siirast soovi teha kohusetundlikku tööd ettevõtte huvides, need määravad tema mure ettevõtte maine, maine pärast partnerite ja tarbijate silmis. Sellise suhtumise näite toovad Tom Peters ja Robert Waterman oma raamatus In Search of Excellence. Nad rääkisid ettevõtte töötajast Honda, kes pärast tundide möödumist koduteel, kui nägi, et tema nähtud Hondade klaasipuhastid on paindunud, peatas ja parandas need. Ta lihtsalt ei osanud vaadata, et tema ettevõtte masinates ei tööta midagi hästi.
Ettevõtte heaolu sõltub personali pühendumuse määrast
Organisatsioonis töötavad inimesed on edu võtmetegur, mille tõhusa kasutamiseta ei saa loota kõrgetele äritulemustele. Ainult ettevõttele pühendunud töötajad on valmis lisapingutusteks tööl, nõudmata selle eest lisatasusid.
Parimad ettevõtted nägid kiiresti, et oma organisatsioonile tõeliselt pühendunud töötajate tulu suureneb. Alates 1970. aastate algusest hakkasid Jaapani ja Ameerika ettevõtted sellest aru saades radikaalselt muutma oma suhtumist oma ettevõtete tööjõusse.
Ütleb Ameerika suurima ettevõtte direktorite nõukogu endine esimees Michael Armstrong AT&T: “Juht peab looma elevust tekitava õhkkonna. Veedame palju aega tööl, nii et inimesed peaksid oma tööd nautima ja neid tuleks töö eest tasuda. Nad peaksid rohkem naeratama kui kulmu kortsutama, end hästi tundma, sealhulgas seal, kus nad töötavad. Neil peab olema tunne, et esmaspäev on nädala parim päev. Kui suudad ettevõttes sellise kliima luua, liigutavad inimesed sinu eest mägesid. Ja kui sellised inimesed sinu heaks töötavad, on võit garanteeritud.
Mida tuleks selleks ette võtta? Maksa suurt või väga suurt raha?
Tihti tuuakse välja ida vanasõna, et me võime hobuse jootmiskohta viia, kuid me ei saa teda jooma panna. Samamoodi saame palgata töötaja (ja maksta talle mis tahes raha), kuid me ei saa sundida teda armastama ettevõtet või oma tööd. Raha eest ei saa osta armastust ja lojaalsust. Ka töötajate organisatsioonile pühendumise kujundamine ei piirdu juhtkonna üleskutsete ja manitsustega.
Milline on töötajate pühendumus oma organisatsioonile?
Kohustusel on kolm komponenti:
1. usk ettevõtte väärtustesse ja selle organisatsiooni eesmärkide aktsepteerimine;
2. kaasatus töösse, soov pingutada maksimaalselt selle organisatsiooni huvides;
3. lojaalsus organisatsioonile, soov jääda selle organisatsiooni liikmeks.
Kõik kolm pühendumuse komponenti suurenevad, kui töötaja on rahul oma töötingimuste ja ametialase kasvu väljavaatega, kui ta kohtub ettevõttes, tunnustades tema teeneid õiglaselt ja näeb võimalusi kutse- või tööalaseks kasvuks. Personali pühendumus kasvab, töötajad hakkavad paremini tööle, kui neil on ettevõtte ees sisemised kohustused, kui nad mõistavad ja aktsepteerivad ettevõtte eesmärke ja eesmärke. Seega põhineb ükskõikne suhtumine oma ettevõtte probleemidesse, tahe panustada selle arendamisse ja probleemide lahendamisse töötaja selgel arusaamal ettevõtte arengu eesmärkidest ja suunast ning enda huvide lähendamisest ettevõttega. selle huvid.
Kui organisatsioon ei tee sihipäraseid jõupingutusi töötajate pühendumuse suurendamiseks, on töötajate motivatsiooni mõjutamiseks üks hoob vähem.
Kui pühendunud töötajate osakaal hakkab kahanema
Hiljuti tegin ühe Novgorodi ettevõtte juhi tellimusel tööd, mis hõlmas täiendavate võimaluste väljaselgitamist ettevõtte juhtkonna motivatsiooni tõstmiseks. Samas oli põhirõhk mitterahaliste mõjuhoobade täielikumaks kasutamiseks võimaluste leidmisel. Analüüsi tulemusena selgitati välja peamised demotiveerivad tegurid, millel on negatiivne mõju ettevõtte juhtkonna töömeeleolule. Esiteks oli see nende juhitavate üksuste valemist "saavutada oluline töö parandamine" tulenevate eesmärkide ja eesmärkide selge arusaamise puudumine. Lisaks olid juhid nende endi hinnangul ettevõtte asjade seisust halvasti informeeritud ning valitseva lahknevuse tõttu juhtkonda kui sellist ei eksisteerinud. Direktoril, kes on ühtlasi ka ettevõtte omanik, ei olnud kombeks juhte kaasata oluliste äriarendusega seotud otsuste ettevalmistamisse või konkreetsetes valdkondades töö tõhustamisse. Ettevõtte juhtkonna passiivsus ja äraootav suhtumine oli suuresti autoritaarse juhtimise tagajärg. Nagu analüüs näitas, oli juhtide motivatsioon madal ka ebapiisavalt selge töö planeerimise, summeerimise ja tulemuste hindamise süsteemi tõttu.
Olles välja selgitanud motivatsiooni vähendavad tegurid, oleks võimalik rääkida selle korrigeerimise meetoditest. Siiski kaalumine koos ettevõtte esimese inimesega võimalikud viisid olukorra paranemine juhtkonna motiveerimise vallas on jõudnud ummikusse. Lavastaja ütles ausalt: "Ma saan kõigest aru, kuid ma ei saa endast üle astuda, ma ei saa loobuda tavapärastest töömeetoditest." Samas oli tema põhiargumendiks vähene usk võimalustesse, juhtide potentsiaali.
Teatavasti ei kesta inimestevahelistes suhetes armastus ilma vastastikkuseta kaua (kuigi sellest reeglist on muidugi nii traagilisi kui ka ilusaid erandeid). Sageli muutub õnnetu armastus vihkamiseks. Sama kehtib ka töötaja ja organisatsiooni suhetes. Inimesed reageerivad valuliselt tööandja organisatsiooni ükskõiksele, külmale suhtumisele neisse.
Kord ühel oma seminaril Ameerika ettevõtete juhtidele küsis juhtimisvaldkonna tunnustatud autoriteet Peter Drucker kuulajatelt, kelle ettevõtetes on juhtkonnale mittesobivad töötajad, mis on midagi ballastilaadset ja kellelt ettevõte sooviks. vabaneb sellest vahel hea meelega. Saalis tõusis palju käsi. Drucker esitas seejärel teise küsimuse: "Ütle mulle, kas nad olid juba teie ettevõttesse tööle tulles sellised?" Saalis valitses vaikus. See küsimus pani paljud kohalviibijad mõtlema, mida organisatsioon teeb (või ei tee) oma töötajate töömotivatsiooni tugevdamiseks. (Korates kuulajaskonnas sama küsimust Venemaa juhtidega, sain ikka ja jälle täpselt sama reaktsiooni).
Väga sageli sureb inimestes pühendumus ettevõttes tehtava töö käigus, vastusena ettevõttelt osaks saanud kohtlemisele.
Millised tegurid võivad negatiivselt mõjutada töötajate pühendumust oma ettevõttele? Erinevate Venemaa ettevõtete juhtide seas läbi viidud küsitlused näitasid, et Venemaa juhid peavad peamisteks teguriteks järgmist:
Rahulolematus palgatasemega
Puudub selge töötajate motivatsioonisüsteem nende töö tulemuste eest
Madal palk. Palk on madalam kui teistel ettevõtetel
Palga ebaühtlus tööpanusega
Sotsiaaltoetuste ebaõiglane jagamine
Ebakindlus tuleviku suhtes
Autonoomia piiramine otsuste tegemisel
Karjääriväljavaadete puudumine
Vähene teadlikkus (sh ettevõtte eesmärkidest ja missioonist)
Väiksem juhtimiskontroll
Usalduse puudumine juhtkonna poolt
Ettevõtte töötajate jagunemine esimesse ja teise klassi
Eksimisruumi pole
Sõna ja teo lahknevus (tippjuhtkonna jaoks)
Hea tahte puudumine suhetes juhtkonnaga
Põhivara kulum
On näha, et organisatsioonis välja kujunenud juhtimissüsteem on üks võimsamaid tegureid, mis võib negatiivselt mõjutada töötajate pühendumuse taset oma organisatsioonile.
Pühendumuse loomine
Kuidas parimad ettevõtted suurendada töötajate pühendumust? Kaaluge parimate ettevõtete kogemusi.
Austus inimese vastu
Ameerika firma IBM Juba üle kümne aasta on töötajate motivatsiooni aluseks olnud tähelepanelik suhtumine inimestesse. Esimene ja kõige olulisem kolmest põhiprintsiibist IBM on austus inimese vastu. Juba 1984. aastal on Inglismaa filiaali tegevuse aastaülevaates juba kirjas, et just selle põhimõtte järgimine seletab kõige enam ettevõtte pidevat edu.Ettevõtte töötajatele mõeldud brošüüri kaanel „Personal ja IBM"Ja kirjeldades selle personalipoliitika põhimõtteid, on tsiteeritud korporatsiooni juhi Louis Gerstneri 1962. aastal öeldud sõnu. "Ma arvan, et iga ettevõtte edu või ebaõnnestumise tõelised põhjused peituvad väga sageli vastus küsimusele, kas see korporatsioon suudab tuvastada andeid ja vabastada loomeinimeste energiat. Olen veendunud, et kui organisatsioon soovib meie pidevalt muutuvas maailmas ellu jääda, peab ta olema valmis muutma kõike peale oma aluspõhimõtete.
Hoolimine inimestest, nende arengust
Ettevõtte juhtimine DVAG(“Saksamaa kinnisvarahalduse konsultatsioonifirma”) lisab suur tähtsus töötajate võimalused lõõgastuda kõige mugavamates tingimustes, ühendades puhkamise treeninguga, tõstes oma üldhariduslikku ja kultuurilist taset ning meelelahutust. Firmas olnud pikka aega DVAG tegi panuse sellele, et edu kõige olulisem tingimus on isiksuse areng. Seetõttu toimub regulaarselt kohustuslik osa kõigile töötajatele pakutavast ulatuslikust koolitusprogrammist koolitusseminarid pühendatud isiklikule arengule. Koolituskeskused kus toimuvad seminarid, asuvad erakordselt kaunites kohtades, tagavad töötajatele maksimaalse mugavuse ja on varustatud viimane sõna tehnoloogia. See näitab kuulajatele, kui kõrgelt ettevõtte juhtkond neid hindab.Ettevõtte juhtkond toetab end ka töötajate pereliikmetelt. Ettevõttes toimuvatele üldkoosolekutele, kus parimatele autasustatakse, on alati kutsutud töötajad koos abikaasaga. Austades parimaid töötajaid, püüab ettevõtte juhtkond näidata oma pereliikmetele, et see loodab nende mõistmisele ja toetusele. "Kui elukaaslane on meile vastu, sest mees pühendab pikkade tööreiside tõttu liiga vähe aega perele, siis ei saa töötaja töös kõrgeid tulemusi saavutada."
Juhi võime mõjutada järgijate motivatsiooni
Tugeval juhil peab olema tulevikuvisioon, ta peab suutma seda visiooni teistele inimestele edastada ja inspireerima neid seda visiooni ellu viima. Juhi jaoks on oluline arendada võimet julgustada inimesi töötama paremini, kui nad arvavad, et nad suudavad töötada, või paremini kui sisemised motiivid julgustavad neid töötama. Näiteid on palju. See on ettevõtte General Electric dokumenteeritud poliitika personaliga töötamisel, mille eesmärk on maksimeerida iga töötaja potentsiaali tuvastamist ja avalikustamist. See on Mary Kay austusavaldus teiste töötajate vastu, sisendades neis usku oma tugevustesse, aidates teistel tunda end enesekindlamalt, tunda end pädevamana ja hinnatuna.
PRAKTILISTE REEGLITE JUHEND
MARY KAYTöötajate lojaalsus oma organisatsioonile põhineb usaldusel ja peegeldab ettevõtte juhtkonna praktiseeritavaid otsustusprotsesse, inimeste juhtimise põhimõtteid ja ettevõttes aktsepteeritud suhtlusstiili.
Kõik ettevõtte juhid, alates tippjuhtkonnast kuni juhatuse liikmeteni, saavad otseselt kaasa aidata töötajate ja Mary Kay vahelise ühtsussideme tugevdamisele:
¦ Tehke alati õigesti, ausalt ja eetiliselt.
¦ Enne lõpliku otsuse väljakuulutamist võtke probleemi lahendamisel alati arvesse inimtegurit. Juhtpõhimõttena õige kindlaksmääramisel kasutage kuldne reegel: Kohtle teisi nii, nagu soovid, et sinuga käitutaks.
¦ Enne kui midagi ette võtate, küsige endalt alati: "Kuidas töötajad selle vastu võtavad ja moraali üle järele mõelda?" Veenduge, et teete õiget asja. Kui olete kindel, et teete õiget asja, kuid ootate negatiivset arusaama, rääkige enne tegutsemist töötajatega.
¦ Enne kui midagi ette võtate, küsige endalt: "Kas see mõjutab töötajate enesekindluse taset?" Töötajate usalduse suurendamine peaks olema esmatähtis. Moraalse õhkkonna eest vastutab iga juht.
¦ Töötajatega suheldes pidage vestlust, mitte monoloogi. Tõhus suhtlus on avatud, sagedane ja õigeaegne suhtlemine.
¦ Laske töötajatel oma tööd teha. Võimalusel vähendada bürokraatia taset ja anda alluvatele volitused iseseisvate otsuste tegemiseks. Hinnake töötajate tootlikkust nende keskmise, mitte halvima soorituse järgi.
¦ Igas suhtluses töötajatega näidake siiralt, et austate ja hindate neid. Ole kättesaadav, avatud, aus.
¦ Mõelge enne, kui tegutsete või otsuseid teete. Õlast kärpides riskite õõnestada alluvate austust nende vastu, kes otsustavad.
¦ Pidage meeles, et töötajad— elavad inimesed ja nende elu on mitmemõõtmeline. Hinda nendevahelisi isiklikke erinevusi, arvesta nende eluoludega ja austa kogu inimest, kes iga inimene on.
¦ Püüdke alati olla õiglane. Kahtluse korral otsustage alluva kasuks.
See lihtne ühest leheküljest koosnev reeglistik on nüüd kõigi Mary Kay juhtivtöötajate standard ja juhtimiskoolituse keskne teema.
Samuti tahaksin meenutada Jaapani ettevõtte Matsushita Electric asutaja ja presidendi Konosuke Matsushita tagasihoidlikkust ning oskust töötajatele tänu avaldada. Üks tema lähemaid abilisi rääkis, kuidas Matsushita pidas ühel ettevõtte aastapäeva tähistamisel suurele kuulajaskonnale kõne, milles tänas kõiki ettevõtte nimel tehtud töö eest. Kui ta oli lõpetanud, laskus ta oma kohale istumise asemel poodiumilt alla, seisis publiku ees ja kummardus kolm korda. Jäiga alluvussüsteemiga Jaapani jaoks oli nii kõrgel positsioonil oleva inimese selline käitumine ennekuulmatu. Sajad täiskasvanud mehed valasid pisaraid.
Juht, selleks, et parim viis mõju peale töömotivatsioon ja alluvate käitumist, ei tohiks piirduda valdavalt administratiivsete hoobade (käsud, käsud, kontroll, karistused ja rahalised preemiad) kasutamisega. Kuid küsimusele, millega peale preemiate ja karistuste saaks alluvaid head tööd tegema motiveerida, ei leia juhid kohe vastust. Selliste motiveerivate mõjurite loetelu on aga pikk. Toon ainult osa sellest nimekirjast.
Meetodid, mida juht saab kasutada töötajate käitumise mõjutamiseks
(välja arvatud preemiad ja karistused)
Isiklik eeskuju
Eesmärkide seadmine
Kontroll
Usk
Küsi nõu
Apelleerige paremate tunnete poole
Tulemuslikkuse hindamine
Informeerimine
Toetus meeskonnale
Töötaja iseseisvuse ja vastutuse laiendamine
Uudishimu mäng
Enesearmastuse mäng
Konkurentsi kasutamine
Taotlus
Usalduse andmine
Kasutades soovi lõpetada juba alustatud töö
Töö rikastamine (muuta töö huvitavamaks, atraktiivsemaks)
Uute traditsioonide tutvustamine
Ettevõtte maine parandamine töötajate silmis
Inspireerige töötajat oma töös paremaks muutma
Töötaja hea maine soovi ärakasutamine
Kuid kõik need meetodid on kasulikud ainult neile, kes otsivad uusi võimalusi alluvate motivatsiooni mõjutamiseks, mitte ainult tavalise porgandi ja pulgaga. On raske eeldada, et juhti aitaksid soovitused, mis sisaldavad pikki loetelusid meetoditest, mida ta saaks oma alluvate suhtes edukalt kasutada, kui ta ei mõista inimpsühholoogiat ega näe enda jaoks erilist vajadust selle parandamiseks. see piirkond.
Organisatsioonisisene PR
Veel üks põhjus, miks töötajad paljud Vene organisatsioonid kaotab motivatsiooni - see on juhtkonna selge strateegia puudumine seoses infopoliitikaga, mida ettevõttes personali osas rakendatakse. Teave paljudes Venemaa ettevõtted kommunikeeritakse töötajatele juhtumipõhiselt, puudub selge süsteem ei sisu, sageduse ega töötajateni info toomise kanalite valiku osas. Sellest tulenevalt ei ole inimesed ettevõtte tööga seotud olulisematest küsimustest ainult halvasti informeeritud, halveneb suhtumine asjasse, väheneb pühendumus ettevõttele ja selle eesmärkidele.
Raske on rääkida töötajate pühendumuse kujunemisest oma organisatsioonile, mõtlemata sellele, milline saab olema infopoliitika personaliga seoses, milline on organisatsiooni kuvand, millist tippjuhtkonna kuvandit soovime töötajate seas kujundada, mida täpselt. ja milliste vahenditega tuleks ette nähtud eesmärki saavutada.
Üha enam kuulevad juhid, et mitte ainult poliitikas, vaid ka ettevõtluses on üha enam vaja sihikindlat tööd, et kujundada juhi kuvandit ning kujundada järgijate seas tema väljaütlemistesse ja tegudesse soodsat suhtumist. Organisatsioonisisene PR - uh See on organisatsiooni juhtkonna teabepoliitika personali suhtes, mille eesmärk on kujundada töötajate seas kõige soodsam suhtumine juhtkonna tegevustesse ja kavatsustesse. Siin on meil väga lai tegevusvaldkond. See hõlmab juhtkonna kohtumisi erinevate osakondade töötajatega, juhtkonna kõnesid kell üldkoosolekud organisatsiooni töötajad, kasutades raadioringhäälingu võimalusi, ettevõtte sisevõrku (intraneti), ettevõtte veebisaiti, avaldades mitmesuguseid trükiseid, tunnustades parimaid töötajaid, ettevõtte pühad ja pidustused organisatsiooni jaoks olulistel kuupäevadel jne.
Louis Gerstner, ettevõtte direktorite nõukogu esimees ja tegevjuht IBM, kasutas teist viisi juhtkonna ideede töötajatele edastamiseks. Ta kirjutas raamatu, mille nimi oli "Üks hääl". Selles esitas ta oma nägemuse turust, olukorrast IBM ja kuidas ja kuidas turg areneb IBM tuleb tuleviku nimel võidelda. Ta saatis selle raamatu igale ettevõtte töötajale.
Paljude ettevõtete jaoks üle maailma on juba kujunemas tavapäraseks tavaks kirjutada ettevõtte koode, milles on kirjas organisatsiooni põhiväärtused, eetilised põhimõtted, millest töötajad peavad kinni pidama.
Ralph Larsen - ettevõtte direktorite nõukogu esimees ja tegevjuht Johnson &johnson, näitab, et valitud strateegia Johnson &Johnson konkurentsivõime tõstmiseks, on kooskõlas selle kuulsa "Credo" - eetikakoodeksiga, mis näitab, kuidas juhtimine ja ettevõtte töötajate käitumine peaks olema. Viimastel aastakümnetel ettevõte Johnson &Johnson aktiivselt kasutas ja populariseeris "Credot" igal võimalikul viisil, tagades, et sel viisil oleks võimalik mõjutada ettevõtte positiivse kuvandi kujunemist mitte ainult enda töötajate, vaid ka avalikkuse silmis. , kliendid ja partnerid. Larsen ütleb: "Me saame hakkama sada seitsekümmend või sada kaheksakümmend erinevat üksust, sest neid ühendab "usk". ... Tihtipeale, kui arutame oma järgmisi tegevusi, võib keegi kohalolijatest alati selle küsimuse esitada. : "Kuidas see sobib "Credoga"?" Sama kehtis ka ümberstruktureerimise kohta. Johnson &Johnson. "Credo on meie ühine nimetaja," ütles direktorite nõukogu esimees James Burke.
MEIE KREDO
Oleme veendunud oma vastutuses tervishoiutöötajate ja patsientide, emade ja kõigi nende ees, kes meie tooteid ja teenuseid kasutavad.
Kõik, mida teeme, peab olema kõrgeima kvaliteediga.
Peame pidevalt püüdma oma kulusid vähendada, et säilitada mõistlikud hinnad.
Klientide tellimused tuleb täita kiiresti ja täpselt.
Meie tarnijatel ja edasimüüjatel peavad olema kõrged kasumimarginaalid.
Oleme teadlikud oma vastutusest nende töötajate ees, kes meiega koos töötavad erinevad riigid rahu.
Igaüht tuleb kohelda üksikisikuna.
Peame austama eneseaustust ja tunnustama iga töötaja teeneid.
Inimesed peaksid end oma töös turvaliselt tundma.
Palk peab olema õiglane ja piisav ning tööd tuleb teha puhtas, korras ja turvalises keskkonnas.
Sama kvalifikatsiooniga töötajate jaoks tuleks kehtestada võrdsed tingimused töötamiseks, edutamiseks ja julgustamiseks.
Peame tagama pädeva ja õiglase valitsemise.
Oleme võrdselt vastutavad nii ühiskonna ees, kus me elame ja töötame, kui ka kogu maailma kogukonna ees.
Peame olema head kodanikud – osalema avalikel aktsioonidel, tegema heategevust ja maksma oma osa makse.
Peame toetama ühiskonna, hariduse ja tervishoiu arengut.
Peame hoidma oma kasutuses olevat vara heas korras, kaitsma keskkond ja loodusvarad.
Meie peamine eesmärk on vastutus aktsionäride ees.
Ettevõte peab tootma head kasumit.
Peame katsetama uute ideedega.
Tuleks teha teadusuuringuid ja arendada innovatsiooniprotsesse.
Tuleb soetada uusi seadmeid, soetada uusi tootmisvahendeid ja välja töötada uusi tooteid.
Reserve on vaja moodustada, võttes arvesse ebasoodsaid perioode.
Kui tegutseme nende põhimõtete kohaselt, saavad meie aktsionärid piisavalt dividende.
Firmat järgides Johnson &Johnson suur hulk ettevõtteid hakkas kasutama selliseid ettevõtte käitumiskoodeksiid töötajate jaoks, kujundades õige suhtumise töösse ja ettevõttesse.
Summeerides personali motiveerimise võimaluste kaalumist, mida saab kasutada lisaks rahalised stiimulid, peaksime eriti tähele panema vajadust otsida selle probleemi lahendamiseks uusi viise ja lähenemisviise. Erinevate ettevõtete puhul võib see tee olla erinev. Neil juhtidel, kes tõesti soovivad tegeleda personali motiveerimisega, on palju võimalusi. Siin pole valmisretsepte. Vaid arusaamine inimeste käitumise psühholoogilistest mehhanismidest organisatsioonis ning tähelepanelik suhtumine töötajatesse, nende probleemidesse ja püüdlustesse annab võimaluse valida õige tee.
