ساختارهای مدیریت سازمانی
زیر ساختار مدیریت سازمانبه عنوان مجموعه ای منظم از عناصر مرتبط با یکدیگر درک می شود که در روابط پایدار با یکدیگر هستند و عملکرد و توسعه آنها را به عنوان یک کل تضمین می کنند.
عناصر ساختار شامل کارکنان فردی سازمان، خدمات، بخش ها و سایر بخش های دستگاه مدیریت است. در هر OSU، هر یک از عناصر آن دارای مکان مشخص و اتصالات متناظر است که از طریق آن تعامل عناصر در فرآیند کنترل (اتصال مستقیم و غیر مستقیم) رخ می دهد.
روابط بین آنها از طریق چهار نوع روابط سازمانی تعریف و حفظ می شود:
- افقی؛
- عمودی؛
- خطی؛
- عملکردی؛
- متقابل عملکردی
پیوندهای افقی- پیوندهایی که ماهیت هماهنگی عناصر را تقویت می کنند. معمولا یک سطح
لینک های عمودی- ارتباطاتی که ماهیت تبعیت عناصر در سلسله مراتب مدیریت در سازمان را تقویت می کند. به عنوان یک قاعده، چند سطحی (یعنی وجود چندین سطح مدیریت را مشخص می کند).
اتصالات خطی- ارتباطات بین مدیران خط که مشخصه جنبش است تصمیمات مدیریتیو اطلاعات در این بین بین بخشها و رؤسای سطوح مختلف مدیریت بوجود می آیند. معمولا این گونهپیوندها در جایی ظاهر می شوند که یک رهبر از نظر اداری تابع دیگری باشد.
لینک های کاربردی- پیوند بین وظایف اصلی مدیریت در سازمان، مشخص کننده حرکت اطلاعات و تصمیمات مدیریت بین آنها. همچنین، این نوع ارتباط، تعامل بین بخش ها و مدیران مرتبط با تعمیر و نگهداری را مشخص می کند فعالیت های خاصدر سطوح مختلف حکومت در غیاب تبعیت اداری بین آنها.
پیوندهای متقابل - پیوندهایی که بین واحدهای هم سطح ایجاد می شوند.
OSU به مکانیکی (بوروکراسی) و تطبیقی (ارگانیک) تقسیم می شود.
ساختار سازمانی خطی مدیریترایج ترین نوع سازه مکانیکی است.
یک سیستم مدیریت چند سطحی که در آن یک مدیر بالاتر تنها رهبری مدیران زیردست زیردست او را اعمال می کند و مدیران پایین فقط به یک نفر - مافوق بلافصل خود - گزارش می دهند. بر اساس این اصل، سلسله مراتبی از خدمات تشکیل می شود که در کل سازمان تا پایین نفوذ می کند.
ساختار کنترل خطی ساده و قابل درک است. حقوق و تعهدات به وضوح تعریف شده همه شرکت کنندگان شرایطی را برای تصمیم گیری سریع ایجاد می کند.
در شکل خالص خود، ساختار خطی عمدتاً در سازمان‌های کوچکی یافت می‌شود که هنوز جایگاه خود را در بازار پیدا نکرده‌اند. در سازمان هایی که زیردستان با سطح فرهنگ بالا یا متوسط ندارند. در سازمان هایی که فرآیند تولید به خوبی تثبیت شده است و نیازی به تغییرات مکرر در اهداف و فناوری نیست.
شکل 1 نموداری از ساختار سازمانی خطی را نشان می دهد.
مزایای ساختار مدیریت خطی:
یک سیستم روشن از روابط متقابل توابع و تقسیمات؛
یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک رهبر مدیریت کل مجموعه فرآیندهایی را که دارای یک هدف مشترک هستند در دستان خود متمرکز می کند.
مسئولیت روشن؛
واکنش سریع ادارات اجرایی به دستورات مستقیم مافوق؛
هماهنگی اقدامات مجریان؛
کارایی در تصمیم گیری؛
سادگی اشکال سازمانی و وضوح روابط؛
· حداقل هزینه های تولید و حداقل هزینه محصولات.
معایب ساختار کنترل خطی:
فقدان پیوندهای مربوط به برنامه ریزی استراتژیک؛
· در کار مدیران تقریباً در همه سطوح، مشکلات عملیاتی ("Churn") بر مسائل استراتژیک غالب است.
بار بیش از حد مدیران سطح بالا؛
گرایش به تشریفات اداری و جابجایی مسئولیت در هنگام حل مشکلاتی که نیازمند مشارکت چندین بخش است؛ انعطاف پذیری و سازگاری کم با شرایط در حال تغییر؛ معیارهای کارایی و کیفیت کار بخش ها و سازمان در کل متفاوت است؛ تمایل به رسمی شدن ارزیابی کارایی و کیفیت کار بخش ها معمولاً منجر به فضای ترس و تفرقه می شود؛ تعداد زیادی "طبقه مدیریتی" بین کارگران تولید کننده محصولات و تصمیم گیرندگان؛ افزایش وابستگی عملکرد سازمان به صلاحیت ها، شخصی. و کیفیت های تجاریمدیران ارشد
کاستی های ذکر شده در سطح یک ساختار سازمانی خطی خاص مدیریت نیست، بلکه در سطح سازماندهی کار شرکت است و با جایگزینی برخی از عناصر بوروکراتیک با عناصر اقتصادی قابل رفع است.
با رشد سازمان، پیچیدگی فناوری، گسترش دامنه محصولات تولیدی، ایجاد واحدهای عملکردی اضافی در ساختار شرکت ضروری می شود که وظایف کلی و عملکردی را حل می کند.
ساختار سازمانی عملکردی مدیریت -ساختار نهادهای حاکم که در آن هر نهاد حاکم در انجام طیف خاصی از وظایف تولیدی، فنی، طراحی، مالی، اطلاعاتی یا پشتیبانی تخصص دارد. رعایت دستورالعمل های دستگاه عملکردی در صلاحیت خود برای واحدهای تولیدی الزامی است.
به عنوان یک نتیجه اجتناب ناپذیر از پیچیدگی فزاینده فرآیند مدیریت توسعه یافت. ویژگی ساختار عملکردی در این واقعیت نهفته است که اگرچه وحدت فرماندهی حفظ می شود، اما واحدهای ویژه ای برای وظایف مدیریت فردی تشکیل می شود که کارکنان آن دانش و مهارت در این زمینه مدیریت دارند.
در اصل، ایجاد یک ساختار عملکردی به گروه بندی پرسنل بر اساس وظایف گسترده ای که انجام می دهند، خلاصه می شود. ویژگی ها و ویژگی های خاص فعالیت های یک واحد خاص (بلوک) بیشترین مطابقت را دارد مناطق مهمفعالیت های کل شرکت
بلوک های عملکردی سنتی یک شرکت، بخش های تولید، بازاریابی و مالی هستند. اینها حوزه‌های گسترده‌ای از فعالیت‌ها یا عملکردها هستند که در هر سازمانی برای اطمینان از دستیابی به اهداف آن در دسترس هستند.
اگر اندازه کل سازمان یا یک بخش معین بزرگ باشد، بخش های اصلی عملکردی به نوبه خود می توانند به بخش های عملکردی کوچکتر تقسیم شوند. آنها ثانویه یا مشتق نامیده می شوند. ایده اصلی در اینجا این است که مزایای تخصص را به حداکثر برسانیم و اجازه ندهیم که رهبری بیش از حد بارگذاری شود. با این حال، باید دقت کرد تا اطمینان حاصل شود که چنین بخش (یا بخش) اهداف خود را بالاتر از اهداف کلی کل شرکت قرار ندهد.
شکل 2 نموداری از ساختار سازمانی عملکردی را نشان می دهد.
شکل 2 - طرح ساختار سازمانی عملکردی مدیریت
مزایای ساختار مدیریت عملکردی:
صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص؛
· گسترش قابلیت های مدیران خط برای مدیریت عملیاتی تولید در نتیجه رهایی آنها از تهیه اطلاعات در مورد مسائل مربوط به فعالیت های عملکردی.
· ساختار عملکردی مدیریت تولید با هدف انجام کارهای روزمره تکرار شونده است که نیازی به تصمیم گیری سریع ندارند. خدمات عملکردی معمولاً شامل متخصصان بسیار ماهر است که بسته به وظایفی که به آنها محول شده فعالیت های خاصی را انجام می دهند.
معایب ساختارهای مدیریت عملکردی عبارتند از:
مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات مختلف عملکردی؛
یک فرآیند طولانی تصمیم گیری؛
سلسله مراتب در ساختار روابط؛
عدم درک متقابل و وحدت عمل بین کارکنان خدمات عملکردی بخش‌های مختلف تولیدی شرکت؛
کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار در نتیجه مسخ شخصیت در انجام وظایف خود، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.
تکراری و ناهماهنگی دستورالعمل ها و دستورات دریافت شده توسط کارکنان "از بالا"، زیرا هر یک رهبر عملکردیو بخش تخصصی مسائل خود را در اولویت قرار داد.
نقض اصول وحدت فرماندهی و وحدت مدیریت.
ماهیت ساختار عملکردی سازمان در این واقعیت نهفته است که تمام تصمیمات پیچیده ای که نیاز به دانش فنی، اقتصادی، حقوقی، روانی و غیره خاص دارد، باید فقط توسط کارکنان متخصص در این زمینه ها و دارای شایستگی لازم اتخاذ شود. مدیران ندارند.
اگرچه ساختار عملکردی امکان مدیریت فرآیندهای سازمانی را با گنجاندن بیشترین تعداد مدیران شایسته، متخصصان در حوزه‌های محدود دانش و فعالیت می‌دهد، ساختار عملکردی به دلیل ناکارآمدی عملاً در سازمان‌های مدرن مورد استفاده قرار نمی‌گیرد.
همانطور که تجربه سازمان ها نشان داده است، اثر تنها زمانی حاصل می شود که یک فرد، یک رهبر واحد، مسئولیت کل فرآیند تولید را در یک بخش یا در یک منطقه بر عهده بگیرد. در واقع یک مدیر خط است. تغییر مداوم مدیران متخصص به ناچار باعث بی مسئولیتی، عدم کنترل بر فعالیت ها می شود. تبعیت مضاعف، و همچنین تعارض نقش و عدم قطعیت تنظیمات نقش. با توجه به این شرایط، ساختار عملکردی به شکل خالص در حال حاضر مورد استفاده قرار نمی گیرد.
ساختار سازمانی خطی-عملکردی مدیریت.تمرین استفاده از ساختارهای خطی راه‌هایی را برای غلبه بر کاستی‌های آنها پیشنهاد می‌کند، به‌ویژه، ترکیب ساختار خطی متمرکز و ساختار عملکردی بسیار تخصصی.
ماهیت ساختار خطی-عملکردی این است که ساختار سازمانی شامل واحدهای ساختاری جداگانه است: (بخش های فرعی) که وظایف بسیار تخصصی را در سطح حرفه ای بالا انجام می دهند. تأثیر فعالیت‌های این واحدهای ساختاری به جنبه‌های خاصی از ساختار خطی گسترش می‌یابد به این ترتیب: در مرحله‌ای از فعالیت، مدیر خط حقوق مدیریت خود را به نمایندگان ساختار عملکردی منتقل می‌کند، اما مطمئن می‌شود که امتیازات مدیر عملکردی فراتر از صلاحیت خود نمی رود. به عنوان مثال، برای بهبود فرآیند تولید، دخالت طراحان لازم است، رئیس بخش مربوطه در تولید، کار طراحان را تسهیل می کند، اما به طور کلی در جزئیات فعالیت آنها دخالت نمی کند. به محض اتمام کار طراحان، مدیر سایت به طور کامل امتیازات قدرت را به دست می آورد و همه چیز را مدیریت می کند. فرایند تولیددر سایت، از جمله اجرای توصیه های طراحان.
پیوندهای خطی تصمیم‌گیری می‌کنند و واحدهای عملکردی مدیر خط را در توسعه موضوعات خاص و تهیه تصمیم‌ها، برنامه‌ها، برنامه‌های مناسب برای تصمیم‌گیری‌های خاص آگاه می‌کنند و به آنها کمک می‌کنند.
خدمات عملکردی تصمیمات خود را یا از طریق مدیر ارشد یا (در محدوده اختیارات ویژه) مستقیماً به مجریان می‌رسانند. به عنوان یک قاعده، خدمات عملکردی حق ندارند به طور مستقل به واحدهای تولیدی سفارش دهند. نقش و قدرت واحدهای عملکردی به مقیاس بستگی دارد فعالیت اقتصادیو ساختار مدیریتی شرکت به عنوان یک کل.
خدمات عملکردی انجام همه آموزش فنیتولید؛ آماده سازی گزینه هایی برای حل مسائل مربوط به مدیریت فرآیند تولید؛ رهایی مدیران خط از برنامه ریزی، محاسبات مالی، تدارکات تولید و غیره.
ساختار خطی-عملکردی (و مشتقات آن) احتمالاً یکی از رایج ترین ها در شرکت های متوسط است.
شکل 3 نمودار یک ساختار عملکردی خطی را نشان می دهد.
ساختار مدیریت عملکردی خطی دارای چندین مزیت است:
اجرای سریع اقدامات بر اساس دستورات و دستورالعمل های داده شده توسط مدیران بالاتر به مدیران پایین تر،
ترکیب منطقی روابط خطی و عملکردی؛
ثبات قدرت و مسئولیت پرسنل.
وحدت و وضوح فرمان؛
بالاتر از ساختار خطی، کارایی تصمیم گیری و اجرای آن.
مسئولیت شخصی هر رهبر برای نتایج فعالیت ها؛
حل مسائل حرفه ای توسط متخصصان خدمات عملکردی.
معایب ساختار خطی-عملکردی.
تکرار وظایف مدیر و متخصصان عملکردی در فرآیند فعالیت های مدیریتی؛
· ناکافی برای شرکت های بزرگ، و شرکت های فعال در یک بازار پویا، کارایی تصمیم گیری.
عدم تمایل مدیران به قبول مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده؛
ظهور موانع درون تولیدی که دامنه علاقه واحدهای عملکردی را در توسعه موثر تولید محدود می کند.
اختلافات بین خدمات خطی و عملکردی؛
مخالفت مدیران خط با کار متخصصان عملکردی؛
تفسیر نادرست از اطلاعات ارسال شده به مجریان خط توسط مدیران عملکردی.
علاوه بر این، یک ساختار عملکردی خطی اغلب به عنوان ساختاری درک می شود که در آن یک شرکت به چندین واحد ساختاری خطی مستقل تقسیم می شود، که هر یک وظایف خاص خود را انجام می دهند، به عنوان مثال، بازاریابی، تولید و غیره. در این حالت، ساختار دارای ویژگی های ساختار خطی و تقسیمی (بسته به سطح تفویض اختیار) است.
ساختار سازمانی بخش مدیریت.یکی از روندهای قابل توجه در تجدید ساختار سازمانی شرکت ها در یک اقتصاد در حال گذار، افزایش قابل توجه استقلال پیوندهای فردی در ساختارهای مدیریتی و ایجاد شرکت های تابعه بر این اساس است. شبکه ای از شرکت های کوچک حول بنگاه های بزرگ تشکیل شده است. شرکت های موبایلقادر به تطبیق سریع با تقاضای متغیر است. به همین دلیل، شرکت های تولید کنندگان محصولات به بخش مصرف کننده نزدیک می شوند و روند فروش محصولات شتاب می گیرد. از ساختار تولیدی و سازمانی بسیاری از شرکت های بزرگ، زیرمجموعه هایی با چرخه کامل تولید متمایز می شوند. از یک سو، واحدهای اقتصادی مستقل ایجاد می شوند که بر مصرف کنندگان خاص متمرکز شده اند و از سوی دیگر، یکپارچگی مجموعه تولیدی و فناوری، تمرکز و مشخصات کلی فعالیت های آن حفظ می شود.
دور شدن از استفاده از طرح‌های مدیریت شرکتی کاملاً کاربردی به نفع یک ساختار تقسیمی برای سازماندهی فعالیت‌ها توسط بخشها کاملاً با توسعه تنوع تولید دنبال می‌شود. اما در عمل محدودیت خاصی نسبت به تمرکززدایی وجود دارد و حدود قابل قبول آن تعیین شده است. این به دلیل این واقعیت است که جنبه های منفی آزادی بیش از حد ادارات و شرکت ها در انتخاب زمینه های فعالیت تولیدی و تصمیم گیری های مدیریتی مسئولانه به وضوح نمایان شده است. بنابراین، مدیران ارشد بسیاری از شرکت‌ها، بدون حذف بخش‌هایی که استقلال کافی دریافت کرده‌اند، اصلاحات قابل‌توجهی در ساختار سازمانی خود انجام می‌دهند و آنها را تا حد بسیار بیشتری تابع قدرت خود می‌کنند.
شکل تقسیمی را می توان به عنوان ترکیبی از پیوندهای سازمانی در نظر گرفت که به یک بازار خاص خدمت می کنند و به صورت مرکزی مدیریت می شوند. منطق آن این است که استقلال بخش ها را با فرآیند کنترل مرکزی تخصیص منابع و ارزیابی نتایج ترکیب کند.
ساخت سازمان ها بر اساس اصل تقسیم بندی با گروه بندی بر اساس نوع مدیریت تعیین می شود. این نوع شامل ساختارهایی است که یا بر اساس محصول یا سرزمینی شکل گرفته اند یا مصرف کننده محور هستند. معمولی ترین ساختار مدیریت محصول است که در آن دولت مرکزیسازمان ها تابع بخش های متخصص در انواع محصولات با فعالیت اقتصادی مستقل هستند.
در سازمان محصول/کالابخش‌ها مطابق با محصولات مختلفی که شرکت تولید می‌کند تخصیص می‌یابد، و اینها می‌توانند محصولات کاملاً متفاوتی باشند - نه لزوماً مدل‌های خودرو یا انواع مختلف نوشابه و غیره. این نوع سازمان ممکن است شامل تولید قطعات مختلف در شعب مختلف و مونتاژ آنها در شعب دیگر باشد. بنابراین، اگر دوباره صنعت خودرو را به عنوان مثال در نظر بگیریم، یک بخش می تواند موتور، بدنه دیگر، بخش سوم قطعات الکتریکی مختلف و مونتاژ چندین شاخه تولید کند. محصولات نهایی. هر شاخه در این مورد بر روی فرم معینمحصول، ساختار داخلی خود را با تولید خود تنظیم می کند، به سرعت بسیاری از مشکلات را حل می کند که قبلاً - با یک سازمان عملکردی خطی - نیاز به بحث در بالا یا در واحدهای عملکردی بزرگ داشت که به طور قابل توجهی روند تصمیم گیری را کند کرد.
در دنیا بسیار رایج است نوع سرزمینی ساختار تقسیمی. به ویژه برای شرکت های چند ملیتی معمول است. هر کشور یا گروهی از کشورها ویژگی های خاص خود را دارند، آنها در درجه اول به رفتار خریداران و انتخاب استراتژی بازاریابی مناسب در زمینه مجموعه، قیمت گذاری، تبلیغ محصول و غیره مربوط می شوند. متمرکز کردن فعالیت های بازاریابی در یک شرکت چند ملیتی به معنای کاهش عمدی سود است. این شرایط شرکت ها را تشویق می کند تا شعب را بر اساس سرزمینی جدا کنند. این نوع ساختار برای روسیه با مناطقی که در نوع خود بسیار متفاوت از یکدیگر هستند نیز مهم است. توسعه اقتصادیو همچنین سنت های فرهنگی.
اصل مشتریتخصیص تقسیمات در ساختار تقسیمی کاملاً شایسته رتبه سوم نیست. این به دلیل این واقعیت است که شرکت های زیادی وجود ندارند که به وضوح در ساخت ساختار خود فقط روی آن متمرکز شده باشند. مثالی که در ابتدای این فصل از یک تولید کننده لوازم التحریر مصرف کننده ارائه شد مشتریان شرکتیو سازمان های دولتیمی تواند کاربرد احتمالی آن را در عمل نشان دهد. تولیدکنندگان اسباب‌بازی‌های کودکان هستند که تقسیم‌بندی‌ها را بر اساس سن مشتریان متمایز می‌کنند: یک بخش برای کودکان 1-2 ساله، دیگری برای کودکان 3-5 ساله، یک بخش برای کودکان کوچکتر محصولات تولید می‌کند. سن مدرسه. در عین حال، از منظر روش شناختی، معیار مشتری مهمترین و در نهایت تنها مورد استفاده در ساختار تقسیمی است. تفاوت در کالاها، اول از همه، تفاوت در مشتریانی است که برای آنها تولید می شود، تفاوت در قلمروها، دوباره، اول از همه، تفاوت در افرادی است که در آنها زندگی می کنند. بنابراین، در نهایت، در پشت دو معیار رایج اول، یک اصل مشتری واحد برای متمایز کردن بخش ها وجود دارد.
نمودار ساختار سازمانی تقسیمی در شکل 4 نشان داده شده است.
مزایای ساختار تقسیمی عبارتند از:
سازگاری بالاتر در مقایسه با سازه های موجود قبلی؛
بهبود هماهنگی فعالیت های بخش های عملکردی در داخل بخش ها؛
فرصت هایی برای توسعه بیشتر استقلال ادارات، سازماندهی غیرمتمرکز جریان های مالی.
مهمترین مزیت ساختار تقسیمی، امکان توسعه حسابداری بهای تمام شده داخلی است.
V نمای کلیدر چارچوب ساختار مالی شرکت، سه نوع واحد متمایز می شود:
1) مراکز سود - واحدهایی که سود می برند یا باید در فعالیت های خود سود محور باشند (6 اگر امروز قادر به کسب درآمد در داخل و خارج شرکت نیستند، این نشان دهنده رهبری نالایق است).
2) مراکز زیان - واحدهایی که وجود آنها برای کل سازمان ضروری تلقی می شود، اما طبق تعریف، قادر به کسب درآمد نیستند (طبق نظریه کلاسیک اقتصادی، که از آدام اسمیت آمده است، چنین واحدهایی نباید وجود داشته باشند، اما واقعی عمل اقتصادیمملو از نمونه هایی از این دست: مراکز آموزشیشرکت ها، موسسات پزشکی، بخش های مرتبط با توسعه و آزمایش محصولات و غیره)
3) مراکز مخاطره آمیز - بخش هایی که امروز زیان های کاملاً موجهی را به همراه دارند ، اما فردا می توانند سود کسب کنند (اول از همه ، آنها بخش های جدید شرکت را شامل می شوند که در حال حاضر بیشتر از اینکه سود بیاورند برای توسعه خود هزینه می کنند).
سیستم سازمانی، متشکل از چنین مراکزی، عملاً توسعه در چارچوب یک ساختار عملکردی خطی غیرممکن است. سود حسابداری چقدر است بخش برنامه ریزی? این سوال اغلب لفاظی است. پاسخ به این سوال نیازمند رویه‌های شمارش بسیار پیچیده است که معمولاً تنها زمانی مؤثر هستند که سازمان‌های مستقلی در بازار وجود داشته باشند که چنین خدماتی را ارائه می‌دهند.
معایب ساختار تقسیمی عبارتند از:
تکرار وظایف مدیریتی در بخش های مختلف؛
مقرون به صرفه بودن کمتر در مقایسه با ساختار خطی-عملکردی.
· پیچیدگی توزیع اختیارات بین ستاد مرکزی و بخشها.
هزینه زیاد و کارکردهای تکراری به یک ترمز جدی برای معرفی ساختارهای مدیریت بخش در شرکت های داخلی تبدیل می شود. فقدان پول، ناتوانی در تضمین سودآوری صنایع فردیاغلب مدیریت سازمان ها را به این ایده سوق می دهد که ساختار خطی-عملکردی نه تنها ساده ترین و قابل درک ترین است، بلکه در شرایط روسیه مؤثرترین است.
ساختار سازمانی خطی مدیریترایج ترین نوع سازه مکانیکی است.
یک سیستم مدیریت چند سطحی که در آن یک مدیر بالاتر تنها رهبری مدیران زیردست زیردست او را اعمال می کند و مدیران پایین فقط به یک نفر - مافوق بلافصل خود - گزارش می دهند. بر اساس این اصل، سلسله مراتبی از خدمات تشکیل می شود که در کل سازمان تا پایین نفوذ می کند.
ساختار کنترل خطی ساده و قابل درک است. حقوق و تعهدات به وضوح تعریف شده همه شرکت کنندگان شرایطی را برای تصمیم گیری سریع ایجاد می کند.
در شکل خالص خود، ساختار خطی عمدتاً در سازمان‌های کوچکی یافت می‌شود که هنوز جایگاه خود را در بازار پیدا نکرده‌اند. در سازمان هایی که زیردستان با سطح فرهنگ بالا یا متوسط ندارند. در سازمان هایی که فرآیند تولید به خوبی تثبیت شده است و نیازی به تغییرات مکرر در اهداف و فناوری نیست.
شکل 1 نموداری از ساختار سازمانی خطی را نشان می دهد.
مزایای ساختار مدیریت خطی:
یک سیستم روشن از روابط متقابل توابع و تقسیمات؛
یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک رهبر مدیریت کل مجموعه فرآیندهایی را که دارای یک هدف مشترک هستند در دستان خود متمرکز می کند.
مسئولیت روشن؛
واکنش سریع ادارات اجرایی به دستورات مستقیم مافوق؛
هماهنگی اقدامات مجریان؛
کارایی در تصمیم گیری؛
سادگی اشکال سازمانی و وضوح روابط؛
· حداقل هزینه های تولید و حداقل هزینه محصولات.
معایب ساختار کنترل خطی:
فقدان پیوندهای مربوط به برنامه ریزی استراتژیک؛
· در کار مدیران تقریباً در همه سطوح، مشکلات عملیاتی ("Churn") بر مسائل استراتژیک غالب است.
بار بیش از حد مدیران سطح بالا؛
گرایش به تشریفات اداری و جابجایی مسئولیت در هنگام حل مشکلاتی که نیازمند مشارکت چندین بخش است؛ انعطاف پذیری و سازگاری کم با شرایط در حال تغییر؛ معیارهای کارایی و کیفیت کار بخش ها و سازمان در کل متفاوت است؛ تمایل به رسمی شدن ارزیابی کارایی و کیفیت کار بخشها معمولاً منجر به پدید آمدن فضای ترس و تفرقه می‌شود؛ تعداد زیادی «طبقه‌های مدیریتی» بین کارگران تولیدکننده محصولات و تصمیم‌گیرنده؛ افزایش وابستگی عملکرد سازمان به صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری مدیران ارشد.
کاستی های ذکر شده در سطح یک ساختار سازمانی خطی خاص مدیریت نیست، بلکه در سطح سازماندهی کار شرکت است و با جایگزینی برخی از عناصر بوروکراتیک با عناصر اقتصادی قابل رفع است.
با رشد سازمان، پیچیدگی فناوری، گسترش دامنه محصولات تولیدی، ایجاد واحدهای عملکردی اضافی در ساختار شرکت ضروری می شود که وظایف کلی و عملکردی را حل می کند.
ساختار سازمانی عملکردی مدیریت -ساختار نهادهای حاکم که در آن هر نهاد حاکم در انجام طیف خاصی از وظایف تولیدی، فنی، طراحی، مالی، اطلاعاتی یا پشتیبانی تخصص دارد. رعایت دستورالعمل های دستگاه عملکردی در صلاحیت خود برای واحدهای تولیدی الزامی است.
به عنوان یک نتیجه اجتناب ناپذیر از پیچیدگی فزاینده فرآیند مدیریت توسعه یافت. ویژگی ساختار عملکردی در این واقعیت نهفته است که اگرچه وحدت فرماندهی حفظ می شود، اما واحدهای ویژه ای برای وظایف مدیریت فردی تشکیل می شود که کارکنان آن دانش و مهارت در این زمینه مدیریت دارند.
در اصل، ایجاد یک ساختار عملکردی به گروه بندی پرسنل بر اساس وظایف گسترده ای که انجام می دهند، خلاصه می شود. ویژگی ها و ویژگی های خاص فعالیت های یک واحد خاص (بلوک) با مهمترین زمینه های فعالیت کل شرکت مطابقت دارد.
بلوک های عملکردی سنتی یک شرکت، بخش های تولید، بازاریابی و مالی هستند. اینها حوزه‌های گسترده‌ای از فعالیت‌ها یا عملکردها هستند که در هر سازمانی برای اطمینان از دستیابی به اهداف آن در دسترس هستند.
اگر اندازه کل سازمان یا یک بخش معین بزرگ باشد، بخش های اصلی عملکردی به نوبه خود می توانند به بخش های عملکردی کوچکتر تقسیم شوند. آنها ثانویه یا مشتق نامیده می شوند. ایده اصلی در اینجا این است که مزایای تخصص را به حداکثر برسانیم و اجازه ندهیم که رهبری بیش از حد بارگذاری شود. با این حال، باید دقت کرد تا اطمینان حاصل شود که چنین بخش (یا بخش) اهداف خود را بالاتر از اهداف کلی کل شرکت قرار ندهد.
شکل 2 نموداری از ساختار سازمانی عملکردی را نشان می دهد.
شکل 2 - طرح ساختار سازمانی عملکردی مدیریت
مزایای ساختار مدیریت عملکردی:
صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص؛
· گسترش قابلیت های مدیران خط برای مدیریت عملیاتی تولید در نتیجه رهایی آنها از تهیه اطلاعات در مورد مسائل مربوط به فعالیت های عملکردی.
· ساختار عملکردی مدیریت تولید با هدف انجام کارهای روزمره تکرار شونده است که نیازی به تصمیم گیری سریع ندارند. خدمات عملکردی معمولاً شامل متخصصان بسیار ماهر است که بسته به وظایفی که به آنها محول شده فعالیت های خاصی را انجام می دهند.
معایب ساختارهای مدیریت عملکردی عبارتند از:
مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات مختلف عملکردی؛
یک فرآیند طولانی تصمیم گیری؛
سلسله مراتب در ساختار روابط؛
عدم درک متقابل و وحدت عمل بین کارکنان خدمات عملکردی بخش‌های مختلف تولیدی شرکت؛
کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار در نتیجه مسخ شخصیت در انجام وظایف خود، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.
· تکراری بودن و ناهماهنگی دستورالعمل ها و دستورات دریافت شده توسط کارکنان "از بالا"، زیرا هر مدیر عملکردی و واحد تخصصی مسائل خود را در وهله اول قرار می دهد.
نقض اصول وحدت فرماندهی و وحدت مدیریت.
ماهیت ساختار عملکردی سازمان در این واقعیت نهفته است که تمام تصمیمات پیچیده ای که نیاز به دانش فنی، اقتصادی، حقوقی، روانی و غیره خاص دارد، باید فقط توسط کارکنان متخصص در این زمینه ها و دارای شایستگی لازم اتخاذ شود. مدیران ندارند.
اگرچه ساختار عملکردی امکان مدیریت فرآیندهای سازمانی را با گنجاندن بیشترین تعداد مدیران شایسته، متخصصان در حوزه‌های محدود دانش و فعالیت می‌دهد، ساختار عملکردی به دلیل ناکارآمدی عملاً در سازمان‌های مدرن مورد استفاده قرار نمی‌گیرد.
همانطور که تجربه سازمان ها نشان داده است، اثر تنها زمانی حاصل می شود که یک فرد، یک رهبر واحد، مسئولیت کل فرآیند تولید را در یک بخش یا در یک منطقه بر عهده بگیرد. در واقع یک مدیر خط است. تغییر مداوم مدیران متخصص به ناچار باعث بی مسئولیتی، عدم کنترل بر فعالیت ها می شود. تبعیت مضاعف، و همچنین تعارض نقش و عدم قطعیت تنظیمات نقش. با توجه به این شرایط، ساختار عملکردی به شکل خالص در حال حاضر مورد استفاده قرار نمی گیرد.
ساختار سازمانی خطی-عملکردی مدیریت.تمرین استفاده از ساختارهای خطی راه‌هایی را برای غلبه بر کاستی‌های آنها پیشنهاد می‌کند، به‌ویژه، ترکیب ساختار خطی متمرکز و ساختار عملکردی بسیار تخصصی.
ماهیت ساختار خطی-عملکردی این است که ساختار سازمانی شامل واحدهای ساختاری جداگانه است: (بخش های فرعی) که وظایف بسیار تخصصی را در سطح حرفه ای بالا انجام می دهند. تأثیر فعالیت‌های این واحدهای ساختاری به جنبه‌های خاصی از ساختار خطی گسترش می‌یابد به این ترتیب: در مرحله‌ای از فعالیت، مدیر خط حقوق مدیریت خود را به نمایندگان ساختار عملکردی منتقل می‌کند، اما مطمئن می‌شود که امتیازات مدیر عملکردی فراتر از صلاحیت خود نمی رود. به عنوان مثال، برای بهبود فرآیند تولید، دخالت طراحان لازم است، رئیس بخش مربوطه در تولید، کار طراحان را تسهیل می کند، اما به طور کلی در جزئیات فعالیت آنها دخالت نمی کند. به محض اتمام کار طراحان، مدیر سایت به طور کامل امتیازات قدرت را به دست می آورد و کل فرآیند تولید در سایت از جمله اجرای توصیه های طراحان را مدیریت می کند.
پیوندهای خطی تصمیم‌گیری می‌کنند و واحدهای عملکردی مدیر خط را در توسعه موضوعات خاص و تهیه تصمیم‌ها، برنامه‌ها، برنامه‌های مناسب برای تصمیم‌گیری‌های خاص آگاه می‌کنند و به آنها کمک می‌کنند.
خدمات عملکردی تصمیمات خود را یا از طریق مدیر ارشد یا (در محدوده اختیارات ویژه) مستقیماً به مجریان می‌رسانند. به عنوان یک قاعده، خدمات عملکردی حق ندارند به طور مستقل به واحدهای تولیدی سفارش دهند. نقش و قدرت واحدهای عملکردی به مقیاس فعالیت اقتصادی و ساختار مدیریت شرکت به عنوان یک کل بستگی دارد.
خدمات عملکردی تمام آماده سازی فنی تولید را انجام می دهد. آماده سازی گزینه هایی برای حل مسائل مربوط به مدیریت فرآیند تولید؛ رهایی مدیران خط از برنامه ریزی، محاسبات مالی، تدارکات تولید و غیره.
ساختار خطی-عملکردی (و مشتقات آن) احتمالاً یکی از رایج ترین ها در شرکت های متوسط است.
شکل 3 نمودار یک ساختار عملکردی خطی را نشان می دهد.
ساختار مدیریت عملکردی خطی دارای چندین مزیت است:
اجرای سریع اقدامات بر اساس دستورات و دستورالعمل های داده شده توسط مدیران بالاتر به مدیران پایین تر،
ترکیب منطقی روابط خطی و عملکردی؛
ثبات قدرت و مسئولیت پرسنل.
وحدت و وضوح فرمان؛
بالاتر از ساختار خطی، کارایی تصمیم گیری و اجرای آن.
مسئولیت شخصی هر رهبر برای نتایج فعالیت ها؛
حل مسائل حرفه ای توسط متخصصان خدمات عملکردی.
معایب ساختار خطی-عملکردی.
تکرار وظایف مدیر و متخصصان عملکردی در فرآیند فعالیت های مدیریتی؛
· ناکافی برای شرکت های بزرگ، و شرکت های فعال در یک بازار پویا، کارایی تصمیم گیری.
عدم تمایل مدیران به قبول مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده؛
ظهور موانع درون تولیدی که دامنه علاقه واحدهای عملکردی را در توسعه موثر تولید محدود می کند.
اختلافات بین خدمات خطی و عملکردی؛
مخالفت مدیران خط با کار متخصصان عملکردی؛
تفسیر نادرست از اطلاعات ارسال شده به مجریان خط توسط مدیران عملکردی.
علاوه بر این، یک ساختار عملکردی خطی اغلب به عنوان ساختاری درک می شود که در آن یک شرکت به چندین واحد ساختاری خطی مستقل تقسیم می شود، که هر یک وظایف خاص خود را انجام می دهند، به عنوان مثال، بازاریابی، تولید و غیره. در این حالت، ساختار دارای ویژگی های ساختار خطی و تقسیمی (بسته به سطح تفویض اختیار) است.
ساختار سازمانی بخش مدیریت.یکی از روندهای قابل توجه در تجدید ساختار سازمانی شرکت ها در یک اقتصاد در حال گذار، افزایش قابل توجه استقلال پیوندهای فردی در ساختارهای مدیریتی و ایجاد شرکت های تابعه بر این اساس است. در اطراف شرکت‌های بزرگ، شبکه‌ای از شرکت‌های کوچک تلفن همراه در حال شکل‌گیری است که می‌توانند به سرعت در رابطه با تغییر تقاضا بازسازی شوند. به همین دلیل، شرکت های تولید کنندگان محصولات به بخش مصرف کننده نزدیک می شوند و روند فروش محصولات شتاب می گیرد. از ساختار تولیدی و سازمانی بسیاری از شرکت های بزرگ، زیرمجموعه هایی با چرخه کامل تولید متمایز می شوند. از یک سو، واحدهای اقتصادی مستقل ایجاد می شوند که بر مصرف کنندگان خاص متمرکز شده اند و از سوی دیگر، یکپارچگی مجموعه تولیدی و فناوری، تمرکز و مشخصات کلی فعالیت های آن حفظ می شود.
دور شدن از استفاده از طرح‌های مدیریت شرکتی کاملاً کاربردی به نفع یک ساختار تقسیمی برای سازماندهی فعالیت‌ها توسط بخشها کاملاً با توسعه تنوع تولید دنبال می‌شود. اما در عمل محدودیت خاصی نسبت به تمرکززدایی وجود دارد و حدود قابل قبول آن تعیین شده است. این به دلیل این واقعیت است که جنبه های منفی آزادی بیش از حد ادارات و شرکت ها در انتخاب زمینه های فعالیت تولیدی و تصمیم گیری های مدیریتی مسئولانه به وضوح نمایان شده است. بنابراین، مدیران ارشد بسیاری از شرکت‌ها، بدون حذف بخش‌هایی که استقلال کافی دریافت کرده‌اند، اصلاحات قابل‌توجهی در ساختار سازمانی خود انجام می‌دهند و آنها را تا حد بسیار بیشتری تابع قدرت خود می‌کنند.
شکل تقسیمی را می توان به عنوان ترکیبی از پیوندهای سازمانی در نظر گرفت که به یک بازار خاص خدمت می کنند و به صورت مرکزی مدیریت می شوند. منطق آن این است که استقلال بخش ها را با فرآیند کنترل مرکزی تخصیص منابع و ارزیابی نتایج ترکیب کند.
ساخت سازمان ها بر اساس اصل تقسیم بندی با گروه بندی بر اساس نوع مدیریت تعیین می شود. این نوع شامل ساختارهایی است که یا بر اساس محصول یا سرزمینی شکل گرفته اند یا مصرف کننده محور هستند. معمولی ترین ساختار مدیریت محصول است که در آن بخش های متخصص در انواع محصولات با فعالیت های اقتصادی مستقل تابع مدیریت مرکزی سازمان هستند.
در سازمان محصول/کالابخش‌ها مطابق با محصولات مختلفی که شرکت تولید می‌کند تخصیص می‌یابد، و اینها می‌توانند محصولات کاملاً متفاوتی باشند - نه لزوماً مدل‌های خودرو یا انواع مختلف نوشابه و غیره. این نوع سازمان ممکن است شامل تولید قطعات مختلف در شعب مختلف و مونتاژ آنها در شعب دیگر باشد. بنابراین، اگر دوباره صنعت خودرو را به عنوان مثال در نظر بگیریم، یک بخش می تواند موتور، دیگری بدنه خودرو، سومی قطعات مختلف الکتریکی و چندین شاخه محصولات نهایی مونتاژ کند. هر شعبه در این مورد بر نوع خاصی از محصول تمرکز می کند، ساختار داخلی خود را با تولید خود تنظیم می کند، به سرعت بسیاری از مشکلات را حل می کند که قبلا - با یک سازمان عملکردی خطی - نیاز به بحث در بالا یا در واحدهای عملکردی بزرگ داشت که به طور قابل توجهی روند تصمیم گیری را کند کرد.
در دنیا بسیار رایج است نوع سرزمینی ساختار تقسیمی. به ویژه برای شرکت های چند ملیتی معمول است. هر کشور یا گروهی از کشورها ویژگی های خاص خود را دارند، آنها در درجه اول به رفتار خریداران و انتخاب استراتژی بازاریابی مناسب در زمینه مجموعه، قیمت گذاری، تبلیغ محصول و غیره مربوط می شوند. متمرکز کردن فعالیت های بازاریابی در یک شرکت چند ملیتی به معنای کاهش عمدی سود است. این شرایط شرکت ها را تشویق می کند تا شعب را بر اساس سرزمینی جدا کنند. این نوع ساختار برای روسیه با مناطقی که از نظر توسعه اقتصادی و سنت های فرهنگی بسیار متفاوت از یکدیگر هستند نیز مهم است.
اصل مشتریتخصیص تقسیمات در ساختار تقسیمی کاملاً شایسته رتبه سوم نیست. این به دلیل این واقعیت است که شرکت های زیادی وجود ندارند که به وضوح در ساخت ساختار خود فقط روی آن متمرکز شده باشند. مثالی که در ابتدای این فصل از یک تولید کننده لوازم اداری برای مصرف کنندگان فردی، مشتریان شرکتی و سازمان های دولتی ارائه شد، می تواند کاربرد احتمالی آن را در عمل نشان دهد. تولیدکنندگان اسباب‌بازی‌های کودکان وجود دارند که تقسیم‌بندی‌ها را بر اساس سن مشتریان متمایز می‌کنند: یک بخش برای کودکان 1-2 ساله، دیگری برای کودکان 3-5 ساله و سومی برای کودکان دبستانی تولید می‌کند. در عین حال، از منظر روش شناختی، معیار مشتری مهمترین و در نهایت تنها مورد استفاده در ساختار تقسیمی است. تفاوت در کالاها، اول از همه، تفاوت در مشتریانی است که برای آنها تولید می شود، تفاوت در قلمروها، دوباره، اول از همه، تفاوت در افرادی است که در آنها زندگی می کنند. بنابراین، در نهایت، در پشت دو معیار رایج اول، یک اصل مشتری واحد برای متمایز کردن بخش ها وجود دارد.
نمودار ساختار سازمانی تقسیمی در شکل 4 نشان داده شده است.
مزایای ساختار تقسیمی عبارتند از:
سازگاری بالاتر در مقایسه با سازه های موجود قبلی؛
بهبود هماهنگی فعالیت های بخش های عملکردی در داخل بخش ها؛
فرصت هایی برای توسعه بیشتر استقلال ادارات، سازماندهی غیرمتمرکز جریان های مالی.
مهمترین مزیت ساختار تقسیمی، امکان توسعه حسابداری بهای تمام شده داخلی است.
به طور کلی، در چارچوب ساختار مالی شرکت، سه نوع واحد وجود دارد:
1) مراکز سود - واحدهایی که سود می برند یا باید در فعالیت های خود سود محور باشند (6 اگر امروز قادر به کسب درآمد در داخل و خارج شرکت نیستند، این نشان دهنده رهبری نالایق است).
2) مراکز زیان - واحدهایی که وجود آنها برای کل سازمان ضروری تلقی می شود، اما طبق تعریف، قادر به کسب درآمد نیستند (طبق نظریه اقتصادی کلاسیک که از آدام اسمیت آمده است، چنین واحدهایی نباید وجود داشته باشند، اما نمونه های عملی واقعی اقتصادی از این دست فراوان است: مراکز آموزشی شرکت، موسسات پزشکی، بخش های مرتبط با توسعه و آزمایش محصولات و غیره)
3) مراکز مخاطره آمیز - بخش هایی که امروز زیان های کاملاً موجهی را به همراه دارند ، اما فردا می توانند سود کسب کنند (اول از همه ، آنها بخش های جدید شرکت را شامل می شوند که در حال حاضر بیشتر از اینکه سود بیاورند برای توسعه خود هزینه می کنند).
توسعه یک سیستم سازمانی متشکل از چنین مراکزی در چارچوب یک ساختار عملکردی خطی عملا غیرممکن است. بخش حسابداری یا برنامه ریزی چقدر سود داشت؟ این سوال اغلب لفاظی است. پاسخ به این سوال نیازمند رویه‌های شمارش بسیار پیچیده است که معمولاً تنها زمانی مؤثر هستند که سازمان‌های مستقلی در بازار وجود داشته باشند که چنین خدماتی را ارائه می‌دهند.
معایب ساختار تقسیمی عبارتند از:
تکرار وظایف مدیریتی در بخش های مختلف؛
مقرون به صرفه بودن کمتر در مقایسه با ساختار خطی-عملکردی.
· پیچیدگی توزیع اختیارات بین ستاد مرکزی و بخشها.
هزینه زیاد و کارکردهای تکراری به یک ترمز جدی برای معرفی ساختارهای مدیریت بخش در شرکت های داخلی تبدیل می شود. کمبود بودجه، ناتوانی در اطمینان از سودآوری صنایع فردی اغلب مدیریت سازمان ها را به این ایده سوق می دهد که ساختار خطی-عملکردی نه تنها ساده ترین و قابل درک ترین، بلکه در شرایط روسیه مؤثرترین است.
صفحه اصلی > آموزش4. ساختارهای سازمانی مدیریت
4.1. ساختارهای سازمانی مکانیکی مدیریت
ساختار منعکس کننده ساختار سیستم است، به عنوان مثال. ترکیب و ارتباط متقابل عناصر آن. عناصر سیستم به دلیل ارتباط بین آنها یک کل را تشکیل می دهند. عناصر زیر در ساختار سازمانی متمایز می شوند: پیوندها (بخش ها، بخش ها، دفاتر و غیره)، سطوح (سطوح مدیریت) و ارتباطات - افقی و عمودی. پیوندهای افقی ماهیت هماهنگی دارند و قاعدتاً تک سطحی هستند. پیوندهای عمودی پیوندهای فرعی هستند، نیاز آنها زمانی ایجاد می شود که چندین سطح یا سطوح مدیریت (سلسله مراتب) وجود داشته باشد. پیوندها در ساختار می توانند خطی و کاربردی، رسمی و غیر رسمی باشند. بنابراین، ساختار سازمانی مجموعه ای از واحدهای مدیریتی است که بین آنها سیستمی از روابط ایجاد شده است که برای اطمینان از اجرا طراحی شده است. انواع مختلفکارها، عملکردها و فرآیندها برای دستیابی به اهداف معین. هر سازمانی با درجه کمتر یا بیشتر تخصص، رسمیت و تمرکز مشخص می شود. ترکیب آنها به طور قابل توجهی بر کارایی کار تک تک کارکنان، گروه ها و همچنین خود سازمان ها تأثیر می گذارد. دو مدل اصلی سازمان وجود دارد: مکانیکی و ارگانیک. ذات مکانیکیرویکرد ساخت یک سازمان این است که سازمان به عنوان یک سیستم شبیه یک ماشین در نظر گرفته شود. مطابق با نظم تعیین شده، دقیق و قابل اعتماد کار می کند. کاری که در هر زمان انجام می شود از قبل برنامه ریزی شده و قابل پیش بینی است. فناوری انجام کار بسیار ساده است. افراد به طور مکرر عملیات، اقدامات و حرکاتی را انجام می دهند که به اتوماسیون آورده شده است. در چنین سازمانی سطح بالایی از استانداردسازی وجود دارد که نه تنها به محصولات، فناوری، مواد اولیه، تجهیزات، بلکه به رفتار افراد نیز تسری پیدا می کند. مدیریت مکانیک سازمان دارای ویژگی های زیر است:- - وظایف رسمی به خوبی تعریف شده؛ - تخصص محدود کار؛ - ساختار متمرکز؛ - سلسله مراتب شدید قدرت ها؛ - غلبه پیوندهای عمودی؛ - استفاده از قوانین و رویه های رسمی، غیر شخصی بودن روابط؛ - قدرت مبتنی بر موقعیتی است که رهبر در سلسله مراتب اشغال می کند. - مقاومت در برابر تغییر؛ - سیستم کنترل دقیق
4.1.1. ساختار سازمانی خطی مدیریت
این ساده ترین ساختار مدیریت سازمانی (OSU) است. در رأس هر واحد تولیدی یا مدیریتی، مدیری قرار دارد که دارای تمامی اختیارات است و تنها رهبری کارکنان زیرمجموعه را به عهده دارد و تمامی وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند. تصمیمات در زنجیره منتقل می شوند بالا پایین.رئیس سطح پایین مدیریت تابع رئیس بالاتر است. برنج. 4.1. طرح سازماندهی خطی ساختار مدیریتاینگونه است که تبعیت رهبران توسعه می یابد سطوح مختلفبه صورت عمودی (خطی)، که مدیریت اداری و عملکردی را همزمان انجام می دهند (شکل 4.1). علاوه بر این، زیردستان دستورات تنها یک رهبر را اجرا می کنند. هر زیردستی یک رئیس دارد. هر رئیس چندین زیردست دارد. ساختار کنترل خطی از نظر منطقی باریک تر است، اما انعطاف پذیری کمتری دارد. هر یک از رهبران دارای قدرت کامل، اما توانایی نسبتا کمی برای حل مشکلات عملکردی است که نیاز به دانش ویژه محدودی دارد. اجازه دهید به مزایای اصلی OSU خطی توجه کنیم. 1. وحدت، وضوح و سهولت مدیریت. 2. سازگاری اعمال مجریان. 3. سرعت در تصمیم گیری. 4. مسئولیت شخصی هر رهبر برای نتیجه نهایی. با این حال، این ساختار دارای معایبی است. 1. تمرکز قدرت در سطوح بالای حکومت. 2. الزامات بالا برای مدیر، که باید دانش و تجربه گسترده همه جانبه در کلیه وظایف مدیریتی و زمینه های فعالیتی که توسط کارکنان زیرمجموعه او انجام می شود، داشته باشد. 3. بیش از حد اطلاعات، جریان عظیم کاغذبازی، تماس های زیاد با زیردستان و مقامات بالاتر. 4. عدم وجود لینک برای برنامه ریزی و تهیه تصمیم. در حال حاضر، OSU خطی در هیچ کجا به شکل خالص خود استفاده نمی شود، به جز ارتش، که چنین ساختاری در سطوح پایین سازمان های ارتش یا در مدیریت شرکت های کوچک و متوسط وجود دارد که در غیاب تولید ساده انجام می دهند. روابط گسترده تعاونی بین شرکت ها وقتی مقیاس تولید بزرگتر باشد و دامنه مشکلاتی که باید حل شوند افزایش می یابد، هم سطح فنی و هم سطح سازمانی بالا می رود. ساختار خطی ناکارآمد است، زیرا رهبر نمی تواند همه چیز را بداند و بنابراین نمی تواند به خوبی مدیریت کند. در عین حال به عنوان عنصری از ساختار رسمی در همه وجود دارد سازمان های اداریکه در آن بر اساس اصل وحدت فرماندهی، روابط بین روسای واحدهای تولیدی ایجاد می شود.4.1.2. ساختار سازمانی عملکردی مدیریت
برنج. 4.2. نمودار ساختار سازمانی عملکردیو
گاهی اوقات این OSU سنتی یا کلاسیک نامیده می شود، زیرا اولین ساختاری بود که مورد مطالعه و توسعه قرار گرفت. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که انجام وظایف خاصی در مورد موضوعات خاص به متخصصان اختصاص داده می شود. متخصصان با همان مشخصات متحد شده اند واحدهای ساختاریو تصمیماتی اتخاذ کند که برای واحدهای تولیدی الزام آور باشد. وظیفه کلی مدیریت سازمان با توجه به معیار عملکردی از سطح میانی شروع می شود. هر نهاد حاکم یا مجری در اجرا متخصص است انواع خاصیفعالیت ها. بنابراین، کارکنانی از متخصصان ظاهر می شوند که در زمینه خود دارای صلاحیت بالایی هستند و مسئولیت یک جهت خاص را بر عهده دارند (شکل 4.2). ساختار عملکردی مبتنی بر تبعیت توسط حوزه های فعالیت مدیریت است. در واقع یک واحد خاص چندین مدیر ارشد دارد. به عنوان مثال، رئیس مغازه با چنین ساختاری، روسای بخش های عرضه، فروش، برنامه ریزی، پاداش و غیره خواهد بود. اما هر یک از آنها فقط در حوزه فعالیت خود حق نفوذ دارند. این تخصص عملکردی دستگاه مدیریت، اثربخشی سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. مدیر خط این فرصت را دارد که با مسائل بیشتر برخورد کند مدیریت عملیاتی، از آنجایی که متخصصان عملکردی او را از تصمیم گیری در مورد مسائل خاص خلاص می کنند. زیرمجموعه‌های کارکردی، در حدود اختیارات خود، این حق را به دست می‌آورند که دستورالعمل‌ها و دستوراتی برای زیرمجموعه‌های زیرمجموعه بدهند. مزایای یک OSU عملکردی: 1) صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای عملکردهای خاص؛ 2) رهایی مدیران خط از حل و فصل مسائل خاص. 3) کاهش نیاز به کلی گرایان. 4) استانداردسازی و برنامه ریزی پدیده ها و فرآیندها. 5) رفع تکرار در اجرا توابع مدیریتی. ساختار مدیریت عملکردی با هدف انجام کارهای روزمره تکرار شونده است که نیازی به تصمیم گیری سریع ندارند. کاستی های ساختارهای عملکردی عبارتند از: 1) دشواری حفظ روابط ثابت بین خدمات عملکردی مختلف. 2) روند طولانی تصمیم گیری؛ 3) عدم درک متقابل و اتحاد بین کارکنان خدمات عملکردی بخش های مختلف تولید شرکت. 4) کاهش مسئولیت مجریان برای کار در نتیجه مسخ شخصیت در انجام وظایف خود، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند. 5) تکرار و ناهماهنگی دستورالعمل ها و دستورات دریافت شده توسط کارکنان "از بالا"، زیرا هر مدیر عملکردی و واحد تخصصی مسائل خود را در وهله اول قرار می دهد. 6) نقض اصول وحدت فرماندهی و وحدت مدیریت. هدف سازمان عملکردی برانگیختن کیفیت و خلاقیت و همچنین دستیابی به صرفه جویی در مقیاس در تولید کالا یا خدمات است. با این حال، اجرای کارکردهای مختلف مستلزم چارچوب های زمانی، اهداف و اصول متفاوتی است که هماهنگی فعالیت ها و برنامه ریزی آنها را دشوار می کند. منطق این سازمان تخصص هماهنگ مرکزی است. نمودار عملکردی فعالیت های سازمانیهنوز توسط شرکت های متوسط استفاده می شود. استفاده از چنین ساختاری در سازمان‌هایی که طیف نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می‌کنند، در یک محیط خارجی پایدار فعالیت می‌کنند و برای اطمینان از عملکرد خود به وظایف مدیریت استاندارد نیاز دارند، توصیه می‌شود. با این حال، در شکل خالص آن، ساختار عملکردی عملا استفاده نمی شود. این در ترکیب محدود محدود با ساختار خطی که در امتداد سلسله مراتب مدیریت از بالا به پایین عمل می کند و بر اساس تبعیت شدید از پایین ترین سطح مدیریت به بالاترین است، استفاده می شود. 4.1.3. ساختار سازمانی خطی-عملکردی (دفتر مرکزی) مدیریتاین ساختار سازمانی در نتیجه تلاش برای رفع نواقص ساختارهای خطی و عملکردی (تیلور) سازمان و تلفیق مزایای آنها شکل گرفت. از ساختار خطی ، او اصل وحدت فرماندهی و تمرکز قدرت در واحدهای تولیدی را وام گرفت ، از ساختار عملکردی - دخالت متخصصان با صلاحیت (عملکردی) با محدودیت در فعالیت ها با محدودیت آنها در حق صدور دستور به مجریان مستقیم. در ساختارهای تولید (شکل 4.3). برنج. 4.3. طرح ساختار سازمانی خطی-عملکردی (دفتر مرکزی).دی 
این ساختار به عنوان ترکیبی از ساختارهای خطی و عملکردی ظاهر می شود: توزیع قدرت و روابط رسمی در واحدهای ایجاد شده برای تولید محصولات و خدمات بر اساس اصل ساختار خطی و در خدمات پشتیبانی - عملکردی است. در عین حال، در رده های بالاتر خدمات عملکردی، یک نهاد مشورتی ویژه زیر نظر رئیس اول، و گاهی اوقات زیر نظر مدیران ردیف پایین تر - ستاد تشکیل می شود. فقط مدیران خطوط حق دارند به واحدهایی که محصولات تولید می کنند (ارائه خدمات) سفارش دهند. نمایندگان ستاد در تدوین استراتژی، اتخاذ تصمیمات مدیریتی و نظارت بر اجرای آنها مشارکت دارند. علاوه بر این، وظایف ستاد کسب و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد محیط خارجی و داخلی، اعمال کنترل، تهیه پیش نویس تصمیمات، اطلاع رسانی جاری و مشاوره مدیریت است. مفهوم اولین بار مرکز فرماندهیدر ارتش اسکندر مقدونی (356-323 قبل از میلاد) استفاده شد. ایده اصلی این بود که افسران را به دو گروه تقسیم کنند: کسانی که نبرد را طراحی می کردند و کسانی که سربازان را کنترل می کردند. گروه اول افسران دستیاران افسران ارشد و گروه دوم افسران خط بودند. در حال حاضر نمونه هایی از این قبیل واحدها می تواند خدمات حقوقی، گروه تحقیقاتی، اتاق فکر و ... باشد. دستگاه کارکنان به سه بخش طبقه بندی می شود: - مشاوره ای، متشکل از متخصصان در زمینه های فعالیت (اقتصاد، حقوق، فناوری)؛ خدمت کردن، که فعالیت های رئیس را در مناطق کمکی (روابط عمومی ، تأیید اسناد و غیره) تضمین می کند. خصوصی، که نوعی دستگاه خدماتی است.
- آماده سازی عمیق تصمیمات مدیریتی؛ رهایی مدیر خط از تجزیه و تحلیل مشکل؛ فرصتی برای جذب مشاوران و کارشناسان
- عدم انعطاف و پویایی که دستیابی به اهداف تعیین شده را دشوار می کند. عدم وجود روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین واحدهای عملکردی. نیاز دائمی به هماهنگی تصمیمات؛ مسئولیت ناکافی، tk. تهیه تصمیم، به عنوان یک قاعده، در اجرای آن شرکت نمی کند. تمایل به تمرکز یک سیستم بیش از حد توسعه یافته از تعامل در امتداد عمودی است.
4.1.4. ساختار سازمانی بخش مدیریت
خالقان اصلی ساختار بخش، کارکنان دوپونت و جنرال موتورز، پیر اس. دوپونت و آلفرد پی اسلون هستند. ساختاری که آنها توسعه دادند شامل ایجاد بخش های تولید نیمه مستقل بود که بسته به نوع محصول تشکیل می شد. علامت تجارییا از نظر جغرافیایی فعالیت تولیدیهر یک از بخش ها به طور جداگانه اداره می شد. اداره کل منابع را بین ادارات توزیع کرده و پلان های استراتژیک را تدوین کرد. با وجود این واقعیت که این سازه در سال 1920 ایجاد شد، در اوایل دهه 70 شروع به استفاده در عمل کرد. سازماندهی مجدد ساختار در ارتباط با تنوع تولید، عوارض فرآیندهای تکنولوژیکیدر یک تغییر پویا محیط خارجیشرکت های بزرگ شروع به انجام دادند که شروع به ایجاد بخش های تولید کردند. در اجرا به ادارات استقلال داده شد فعالیت های عملیاتی. با این حال، دولت حق کنترل شدید بر استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، سرمایه گذاری و غیره را حفظ کرد. ترکیبی از هماهنگی متمرکز با کنترل غیر متمرکز پدید آمد. در نسخه کلاسیک، هر بخش یک واحد اقتصادی نسبتاً مستقل در رابطه با مدیریت عمومی سازمان است. مدیر شعبه دارای اختیارات کامل بوده و مسئولیت آن را بر عهده دارد عملیات کارآمدبخش ها این شرکت از چندین بخش تشکیل شده است. به عنوان یک قاعده، توسط یک بدنه جمعی - هیئت مدیره، که شامل روسای بخش ها است، رهبری می شود. مدیریت کل شرکت و دفتر مرکزی آن مسئول انتصاب مدیران، سطح صلاحیت آنها، تخصیص منابع، تدوین یک استراتژی کلی و انجام وظایف کنترلی محدود بر اساس نتایج فعالیت های شرکت هستند. بخش ها علاوه بر این، آنها به دنبال منابع مالی هستند و تایید می کنند برنامه های مالیشاخه ها. در حال حاضر سه نوع ساختار تقسیمی شناخته شده است.- ساختار محصولمتشکل از چندین واحد اقتصادی نسبتاً مستقل - بخش است که هر یک بر فعالیت‌های بخش خود متمرکز هستند بازار مواد غذاییو با سازمان صحبت می کند مرکز سود. در یک شرکت توسعه یافته، هر یک از بخش ها وظایف مشخصه یک ساختار کارکنان خطی را انجام می دهد، به عنوان مثال. دارای بازاریابی، فروش و تحولات طراحی(شکل 4.4). در حالت ایده آل، تعداد بخش های شرکت باید برابر با تعداد بخش هایی از بازار مواد غذایی باشد که توسط این سازمان. چنین ساختاری عمدتاً بر حداکثر کردن سود و کسب موقعیت در بازار متمرکز است. اولین شرکتی که یک ساختار تقسیم‌بندی با بخش‌های محصول ایجاد کرد، جنرال موتورز بود که پنج بخش مجزا را تشکیل داد: شورولت، پونتیاک، اولدزموبیل، بیوک و کادیلاک.
یک نقطه ضعف بالقوه ساختار تقسیمی (محصول) افزایش هزینه ها به دلیل تکرار کارهای مشابه برای انواع مختلف محصولات است.
- ساختار سازمانیتمرکز بر مصرف کننده (شکل 4.5)، نوعی توسعه ساختار محصول است و برای خدمت رسانی به گروه های خاصی از مصرف کنندگان که برای سازمان مهم ترین هستند، استفاده می شود، که دلالت بر بررسی دقیق و سریع تمام ظرافت های درخواست های آنها دارد. .
برنج. 4.5. ساختار سازمانی مدیریت متمرکز بر مصرف کننده
3. ساختار سازمانی منطقه ای(شکل 4.6) در اکثر موارد توسط سازمان هایی که شعبه های خود را در مناطق مختلف دارند استفاده می شود. ساختار منطقه ای حل مشکلات مربوط به قوانین محلی، تاسیسات، ویژگی ها را تسهیل می کند فرهنگ سازمانیخواسته ها و نیازهای مصرف کنندگان
برنج. 4.6. ساختار سازمانی منطقه ای
این نوع ساختار سازمانی به طور گسترده توسط بخش های بازاریابی و بازرگانی شرکت های بزرگ استفاده می شود که فعالیت های آنها اغلب مناطق جغرافیایی وسیعی را پوشش می دهد و می توان آنها را به بلوک های کوچکتر تقسیم کرد - بخش. شرکت های دارویی و شرکت های تولید کننده بسته بندی برای انواع کالاها می توانند تشکیل شوند کشورهای مختلفیا مناطق شرکت های وابستهبا ساختارهای عملکردی یا دیگر. اغلب از ساختارهای سازمانی منطقه ای استفاده می شود سازمان های غیر انتفاعی– اتحادیه های کارگری، احزاب سیاسی، اتحادیه های خلاق و غیره. چند سالی است که شبکه ای از موسسات آموزشیارائه دهندگان خدمات آموزش بزرگسالان: به دست آوردن یک دوم آموزش حرفه ای، آموزش پیشرفته مدیران، تربیت نیروی علمی متخصص و ... انتخاب ساختار تقسیمی باید بر اساس این باشد که کدام یک از این عوامل از نظر اطمینان از اجرا مهمتر است برنامه های استراتژیکسازمان و دستیابی به اهداف آن. مزایای ساختار تقسیمی عبارتند از: 1) واکنش سریع به تغییر شرایط خارجی; 2) همگرایی وظایف استراتژیک و جاری در ساختارهای تولید. 3) همگرایی مسئولیت و تصمیم گیری. 4) شرایط مناسب برای رشد مدیران منطقه. 5) درجه بالایی از هماهنگی در یک بخش. معایب: 1) رقابت داخلی برای منابع و پرسنل مدیریت واجد شرایط. 2) افزایش هزینه نگهداری دستگاه های اداری به دلیل تکرار کارهای مشابه برای انواع مختلف محصولات. 3) به دلیل افزایش سلسله مراتب ( مدیر کل- هیئت مدیره - مدیران شرکت ها) نیاز به هماهنگی فعالیت ها در همه سطوح افزایش می یابد، فرآیندهای تصمیم گیری کند می شود، شرایط تصویب در حال افزایش است.
کنترل سوالات
1. ساختار سازمانی مدیریت چگونه است؟ 2. تفاوت OSU مکانیکی با ارگانیک چیست؟ 3. انواع OSU مکانیکی را فهرست کنید. 4. مزایا و معایب OSU خطی. 5. مزایا و معایب OSU کاربردی. 6. ویژگی OSU تابعی خطی چیست؟ 7. وظایف ستاد را در OSU کارکنان خطی فهرست کنید. 8. انواع OSS تقسیمی را فهرست کنید.این کتاب برای دانشجویان دانشگاه های علوم طبیعی، تخصص های فنی و انسانی، دانشجویان تحصیلات تکمیلی و معلمان در نظر گرفته شده است. پیشگفتار
آموزشاتحادیه آموزشی و روش‌شناسی دانشگاه‌های روسیه (بخش روانشناسی) وزارت آموزش و پرورش فدراسیون روسیهبه عنوان کمک آموزشی برای دانشجویان مؤسسات آموزش عالی
این کتاب برای دانشجویان دانشگاه‌ها، دانش‌آموزان دانشکده‌های فنی، معلمان و روانشناسان نظام آموزش عالی و متوسطه، مدیران و تمامی کسانی که
آموزشStolyarenko L.D. از 81 مبانی روانشناسی. چاپ سوم، اصلاح و بزرگ شده. مجموعه "کتابهای کمک آموزشی". روستوف روی دان: "ققنوس"، 2.
این کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه های اقتصادی در تمام اشکال آموزشی، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، معلمان در نظر گرفته شده است و ممکن است برای کارمندان بخش سرمایه گذاری مفید باشد. © V. P. Popkov, V. P. Semenov, 2001 © Piter Publishing House, 2001
آموزشص 41 سازماندهی و تامین مالی سرمایه گذاری ها. - سن پترزبورگ: پیتر، 2001. - 224 ص: بیمار. - (سری "مسائل کلیدی").ISBN 5-318-00354-0 کتاب جزئیات شکل گیری و توسعه فرآیندهای سرمایه گذاری در تجارت را شرح می دهد.
- آموزش
حقوق ارث: مجموعه اعمال حقوقی هنجاری / Comp. یو.تس. ماشارووا - کراسنویارسک: NOU VPO "موسسه روابط اقتصادی خارجی، اقتصاد و حقوق سنت پترزبورگ".
کتاب درسی برای دانشجویان و دانشجویان تحصیلات تکمیلی گروه های زبان شناسی و روزنامه نگاری
آموزشلاگوتا (Aleshina) O. N. سبک شناسی. فرهنگ گفتار نظریه ارتباط گفتاری: فرهنگ لغت آموزشیمقررات. آموزش / ویرایش ویرایش N. A. Lukyanova.
ساختار منعکس کننده ساختار سیستم است، به عنوان مثال. ترکیب و ارتباط متقابل عناصر آن. عناصر سیستم به دلیل ارتباط بین آنها یک کل را تشکیل می دهند. عناصر زیر در ساختار سازمانی متمایز می شوند: پیوندها (بخش ها، بخش ها، دفاتر و غیره)، سطوح (سطوح مدیریت) و ارتباطات - افقی و عمودی. پیوندهای افقی ماهیت هماهنگی دارند و قاعدتاً تک سطحی هستند. پیوندهای عمودی پیوندهای فرعی هستند، نیاز آنها زمانی ایجاد می شود که چندین سطح یا سطوح مدیریت (سلسله مراتب) وجود داشته باشد. پیوندها در ساختار می توانند خطی و کاربردی، رسمی و غیر رسمی باشند. بنابراین، ساختار سازمانی مجموعه ای از واحدهای مدیریتی است که بین آنها سیستمی از روابط ایجاد می شود که برای اطمینان از اجرای انواع مختلف کارها، عملکردها و فرآیندها برای دستیابی به اهداف معین طراحی شده است.
هر سازمانی با درجه کمتر یا بیشتر تخصص، رسمیت و تمرکز مشخص می شود. ترکیب آنها به طور قابل توجهی بر کارایی کار تک تک کارکنان، گروه ها و همچنین خود سازمان ها تأثیر می گذارد. دو مدل اصلی سازمان وجود دارد: مکانیکی و ارگانیک.
ذات مکانیکیرویکرد ساخت یک سازمان این است که سازمان به عنوان یک سیستم شبیه یک ماشین در نظر گرفته شود. مطابق با نظم تعیین شده، دقیق و قابل اعتماد کار می کند. کاری که در هر زمان انجام می شود از قبل برنامه ریزی شده و قابل پیش بینی است. فناوری انجام کار بسیار ساده است. افراد به طور مکرر عملیات، اقدامات و حرکاتی را انجام می دهند که به اتوماسیون آورده شده است. در چنین سازمانی سطح بالایی از استانداردسازی وجود دارد که نه تنها به محصولات، فناوری، مواد اولیه، تجهیزات، بلکه به رفتار افراد نیز تسری پیدا می کند. مدیریت مکانیک سازمان دارای ویژگی های زیر است:
- وظایف رسمی به خوبی تعریف شده؛
- تخصص محدود کار؛
- ساختار متمرکز؛
- سلسله مراتب شدید قدرت ها؛
- غلبه پیوندهای عمودی؛
- استفاده از قوانین و رویه های رسمی، غیر شخصی بودن روابط؛
- قدرت مبتنی بر موقعیتی است که رهبر در سلسله مراتب اشغال می کند.
- مقاومت در برابر تغییر؛
- سیستم کنترل دقیق
معمولاً سازمانی که مانند یک ماشین کار می کند، بوروکراتیک نامیده می شود. بهره وری فعالیت های آن با صرفه جویی در زمان، بهره وری بالا و کیفیت عملکرد کار بر اساس تخصص کار، تفکیک وظایف و قدرت ها، آموزش، منطقی سازی، کنترل، تضمین می شود. با توجه به درجه بالای سازماندهی سیستم. ساختارهای سازمانی مکانیکی مدیریت عبارتند از: خطی، عملکردی، خطی-عملکردی، تقسیمی.
