A személyi motivációs rendszer hatékonyságának értékelése a vállalatnál. A motivációs rendszer hatékonyságának értékelésének módszertana

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

közzétett http://www.allbest.ru/

A motiváció gazdasági hatékonysága

Bevezetés

A motiváció fő célja a szervezet dolgozóinak termelési magatartásának serkentése, az előtte álló stratégiai célok elérésére irányítva.

A motiváció hatékonysága attól függ, hogy a szervezet stratégiai céljai a munkatársak motiváltsága miatt hogyan valósulnak meg. A munkavállalók motivációját viszont az határozza meg, hogy a szervezet mennyire biztosítja alapvető szükségleteik kielégítését. Ezért a motiváció fő jelentése az, hogy a munkavállaló érdekeit ötvözze a szervezet stratégiai céljaival. A motiváció hatékonysága két fő fogalmat foglal magában:

a motiváció gazdasági hatékonysága

a motiváció társadalmi hatékonysága

A motiváció gazdasági hatékonysága magában foglalja a szervezet előtt álló problémák megoldását. Ez az emberi erőforrások helyes és hatékony felhasználásától függ majd. A motivációnak a dolgozókat azokra a cselekvésekre kell irányítania, amelyekre a szervezetnek szüksége van.

A vizsgálat tárgya a motiváció gazdasági hatékonysága munkaügyi tevékenység, a tárgy a bérek a ruhaiparban "RUHA".

A tanfolyami munka célja:

· Az irodalmi forrásokkal, szabályozásokkal és gazdasági információkkal való önálló munkavégzés képességének fejlesztése az ösztönzés, motiváció és díjazás területén;

Az eredményszemléletű, tervezés és elemzés szervezési módszerének elsajátítása bérek a vállalkozásnál;

· Tudományos szemléletmód és gyakorlati készségek kialakítása a munkavállalási motiváció javítása terén.

1) Fontolja meg a munkamotiváció fogalmait, gazdasági hatékonyság munkamotivációs rendszerek, a munkamotiváció hatása és a gazdasági mutatók.

2) Számítsa ki a dolgozó havi fizetését.

3) Elemezze a bérek szervezését a "DRESS" ruhagyárban.

1. Elméleti rész

motivációs munkabér

1.1 A munkamotiváció fogalma

A motiváció olyan hajtóerők összessége, amelyek bizonyos típusú cselekvésekre késztetik az embert. A különböző motívumok, amelyek gyakran ellentétes cselekvésekre késztetik az embert, együttesen hajtóerőt jelentenek, amelyek alkalmazási vektora az egyéni indítékok erősségétől függően eltérő lehet.

A munkatevékenység motivációja mind a befolyás alatt kialakul belső tényezők(szükségletek) és külső (ösztönzők). A személyzeti motivációs rendszer akkor a leghatékonyabb, ha azokat a szempontokat érinti, amelyek összhangban vannak a munkavállaló belső indítékaival.

A motiváció vizsgálatának számos elméleti és kísérleti megközelítése létezik. A munkamotiváció minden elmélete két csoportra osztható:

folyamatelmélet.

A motiváció folyamatelmélete - a munkamotiváció elméletei, amelyek az emberek viselkedésén alapulnak, figyelembe véve észlelésüket és tudásukat. A folyamatelméletek azon a tényen alapulnak, hogy az egyének értékelnek különböző fajták viselkedés mérhető eredményeken keresztül

A munkatevékenység motivációja a munkatevékenység és magatartás motiváló ereje, amely mély személyes érdeklődésen és annak megvalósításában való részvételen alapul.

Különböztesse meg a leendő és a jelenlegi motivációt. Ha egy személy tevékenységének indítékai és az általa kitűzött cél a távoli jövőre vonatkoznak, és az indítékok viselkedési stratégiát adnak, akkor ezt a motivációt ígéretesnek nevezzük. Ha az indítékok csak a közeljövőhöz kapcsolódnak, akkor ezek határozzák meg a viselkedési taktikát. Az ilyen motiváció aktuálisnak tekinthető. Az ember munkatevékenysége, következésképpen munkájának hatékonysága nagymértékben függ a motiváció kilátásaitól. A hosszú távú motiváció arra ösztönzi a munkavállalót, hogy megküzdjön a munkahelyi nehézségekkel és akadályokkal, hiszen számára a jelen csak egy szakasz a hosszú távú célok elérésében. Ha a munkavállaló csak az aktuális motiváció alapján cselekszik, akkor a legkisebb kudarc is munkatevékenységének csökkenéséhez vezet. A várható motiváció annak tudható be, hogy a munkavállaló ismeri vállalkozása továbbfejlesztésének irányait és feladatait. Ez lehetővé teszi számára a jövőjét. Ezért szükséges a vállalkozás társadalmi-gazdasági fejlődésének előrejelzése olyan alapvető paraméterek szerint, mint az új technológiák bevezetése, a munkaszervezés új formái, az új szakmák megjelenése és a régi szakmák elsorvadása, a profit dinamikája, a munkások bére. Egy ilyen előrejelzés kidolgozását a gazdasági, technológiai és szociológiai szolgálatoknak kell elvégezniük. Stratégiai munkaerő-motiváció nélkül ez lehetetlen tudományos és műszaki haladás. Fontos a perspektíva és az aktuális motiváció megfelelő kombinációja.

A munkaerő-motivációnak három típusa van: közvetlen, közvetett, ösztönző.

A közvetlen motiváció felkelti az érdeklődést a munka és annak eredményei iránt. Az ilyen motiváció tényezői a munka tartalma, a társadalom számára elért eredményeinek tudata, mások általi elismerése, az egyén felelősségérzete és önmegvalósítása a munkában. Az ilyen motívumokra épülő tevékenységek elégedettséget okoznak. Az ember nem csak azért dolgozik, hogy pénzt keressen. Érdekli maga a munka tartalma, a kreativitás. Ezért nincs szükség az ilyen munkavállalók munkájának ellenőrzésére.

A közvetett motiváció alapja az anyagi érdek. Az ilyen típusú motiváció tényezői a javadalmazási formák, a munkaügyi normák feszültségének mértéke, az infláció mértéke, a termékárak. Ebben az esetben a munka a munkaerő ára formájában jelenik meg, mint "instrumentális" érték, amelyet megtermelt árukra és szolgáltatásokra cserélnek.

Az ösztönző motiváció a félelemen és a kötelességen alapul. Határozza meg a hatóság, a munkanélküliség mértéke és a munkahelymegtartási garanciák hiánya, a társadalmi feszültség, a jövővel kapcsolatos bizonytalanság.

A munkamotiváció olyan rendszer, amely magában foglalja a szükségleteket, érdekeket, értékorientációkat és attitűdöket, motivációkat és a viselkedés motivációs struktúráját (1.1. ábra). A fogyasztáson keresztüli viselkedési motiváció leegyszerűsített modellje a következő láncot sugallja: szükségletek > motívumok (vagy motívumok) > viselkedés (cselekvés) > szükségletek kielégítésének eredménye (elégedettség, részleges kielégítés vagy elégedettség hiánya).

1.1. ábra. Munkaügyi tevékenység motivációs rendszere.

Különbséget kell tenni a termelési igények között, amelyeket az egyszerű és kiterjesztett reprodukció biztosításának szükségessége okoz, kollektív és személyes. A társadalmi szükségletek kialakulása különféle társadalmi-demográfiai, gazdasági, földrajzi és egyéb tényezők hatására történik. Meghatározó szerepe van azonban a termelőerők és a termelési viszonyok fejlesztésének, a termelés, a munkaerő és a gazdálkodás korszerű szervezési módszereinek.

Az emberek személyes szükségletei anyagi (élelmiszer-, lakhatási szükségletek stb.) és spirituális vagy intellektuális (tudásigények, a társadalom többi tagjával való kommunikáció, tudomány, művészet stb.) szükségletei vannak felosztva. A személyes szükségletek mennyisége és szerkezete változhat a társadalom, a tudomány és a kultúra termelőereinek fejlődése, valamint az anyagi szükségletek kielégítési fokának növekedése hatására.

A személyes szükségletek, mint az ember munkavégzési magatartásának motiváló ereje, attól függ, hogy az anyagi szükségletek kielégítése csak munkával valósul meg. Ezért kialakul a munkához való ilyen tudatos hozzáállás, amikor a fizikai lét biztosításának eszközeként tekintenek rá. Ennek eredményeként a szükségletek bizonyos típusú tevékenységek, tárgyak és tárgyak iránti érdeklődés formáját öltik. Az érdeklődés az igények adott feltételek melletti kielégítésének lehetséges módját fejezi ki. Ha a szükségletek azt mutatják meg, hogy a munkavállalónak mire van szüksége a normális létéhez (tevékenységéhez), akkor az érdeklődés választ ad arra a kérdésre, hogyan kell eljárni egy-egy szükséglet kielégítése érdekében.

Az érdeklődés az ember mentális tulajdonságaitól, képességeitől, karakterétől, oktatási és kulturális szintjétől, szociális tapasztalataitól függ. Fejlődésüket a kollektíva, egyes tagjai, a társadalom egésze befolyásolhatja.

Az eredményességi szint szerint passzív és aktív érdekeket különböztetünk meg. A passzív a kontemplatív érdeklődés, amelyben az ember az őt érdeklő tárgy észlelésére korlátozódik. Például szereti a munkáját, örömet érez, amikor azt végzi, de nem mutat aktivitást annak érdekében, hogy a tárgyat mélyebben megismerje, elsajátítsa és kreativitással foglalkozzon az őt érdeklő területen. Aktív hatékony érdekek, amikor az ember nem korlátozódik a teljesítményre funkcionális feladatokat, hanem aktívan befolyásolja az érdeklődés tárgyát, javítja azt.

Irány szerint megkülönböztetünk közvetlen és közvetett érdekeket. Közvetlen - érdeklődés a tevékenység folyamatában, közvetett - érdeklődés a tevékenység eredményei iránt.

A szükségletek és érdekek hordozói különböző közösségek, vagyis a társadalom egésze, társadalmi csoportok, régiók, munkaközösségek, valamint egyéni munkavállalók. Minden közösséget (tantárgyat) más-más érdeklődési kör jellemez. A munkafolyamat során a személyes (egyéni), a kollektív és a közérdekek állandó összefonódása zajlik. Ezen érdekek korrelációja és kölcsönhatása határozza meg a társadalom társadalmi-gazdasági fejlődését. Az érdekek ellentmondásainak feltárása, feloldásuk útkeresése az új és a régi harcát idézi elő, a társadalom fejlődéséről tanúskodik.

A gyakorlatban a kollektív szükségletek és érdekek a munka kollektív eredményeit tükröző célok és mutatók rendszerében fejeződnek ki. Ez meghatározza a vállalkozás munkájának olyan tervezett és becsült mutatóinak felállításának nagy jelentőségét, amelyek megvalósításában a munkavállalóknak személyesen érdeklődniük kell. Ezt a személyes érdeket a megfelelő javadalmazási formák és rendszerek megválasztása biztosítja.

Az országban zajló reformok célja végső soron az összes érdek figyelembevétele, az érdekek befolyásolása, kezelése, kezelése és azokon keresztül.

A viselkedés magyarázatait és indoklását motivációnak nevezzük. A motivációt az ember felhasználhatja viselkedése valódi indítékainak elrejtésére.

1.2 A munkaerő-motivációs rendszer gazdasági hatékonysága

A munkaerő-motiváció eszközeinek többsége költést igényel a szervezettől, melynek legnagyobb tétele a bér. Ezekkel kapcsolatban nagyon fontos a szervezetben alkalmazott motivációs rendszer gazdasági hatékonyságának kérdése. Szigorúan véve egy gazdasági szervezet addig érdekelt egy munkásban, amíg munkájának határtermelékenysége meghaladja a szervezet költségét erre a munkavállalóra. Ellenkező esetben a szervezet elkezdi támogatni a munkavállalót, ami természetesen ellentmond egyik fő céljának - a saját tőke. Az, hogy az egyes alkalmazottak mennyit hoznak a szervezetbe, három tényezőtől függ - az egyéni termelékenységétől, a munkája árától, valamint az általa előállított termékek (szolgáltatások) piaci árának szintjétől. Természetesen ez nagyon nehéz (gyakran egyszerűen lehetetlen). ) a nagy szervezetek számára, hogy meghatározzák az egyes alkalmazottak termelékenységét pénzben kifejezve. Ehelyett a vállalatok üzletágonként követik nyomon egy alkalmazott átlagos teljesítményét (az előállított termék típusa és a nyújtott szolgáltatás típusa, kategória, helyszín stb. szerint). A teljesítmény mérésére használt két leggyakoribb mérőszám az egy alkalmazottra jutó árbevétel és az alkalmazottankénti nyereség. Az első mutató, amely a leggyakoribb, egy dolgozó abszolút termelékenységét mutatja, figyelmen kívül hagyva a relatív (költségekkel szembeni) termelékenység kérdését. Ezért az egy alkalmazottra jutó értékesítés volumenét össze kell hasonlítani egy másik mutatóval - az egy alkalmazottra jutó költséggel (ezt néha munkaerőköltségnek vagy toborzási költségnek is nevezik.) Fontos megjegyezni, hogy a szervezet teljes munkaerőköltségéről beszélünk, amely nem csak a béreket tartalmazza. , hanem a társadalombiztosítási és egyéb alapokba történő járulékok, valamint mindenféle anyagi ösztönző, ingyenebéd stb. Az egy alkalmazottra jutó profit mutatója univerzálisabb abban az értelemben, hogy figyelembe veszi a szervezet összes költségét, így pl. munkaerő költségek. Néha a munkaerőköltségek magukban foglalják a személyzet képzésének költségeit is. Ez alapvetően téves, hiszen ezek a költségek a szervezet humán tőkéjébe való befektetések.

1.3 A munkaerő-motiváció hatása

A gazdasági hatékonyság értékelésekor a munkaerőköltségek mellett e tevékenység hatásának mutatóját is használják. A vállalati csapat egésze és az egyes munkavállalók munkaerő-potenciáljának fejlesztése az elfogadás eredményeként vezetői döntések, további eredmény elérésére szolgál termelési tevékenységek.

Ez az eredmény a hatás forrása, amely eltérő formát ölthet, és különböző mutatókkal értékelhető.

A szabályozási hatás a következő formában fejezhető ki:

a kibocsátás növekedése a munka termelékenységének növekedése, minőségének vagy változatosságának növekedése miatt (közvetlen mennyiségi összetevők);

munkával való elégedettség (motivációs hatás), ha a személyzettel végzett munka a szociális szempontok figyelembevételén alapult a munkaviszonyokban; a hatás megnyilvánulhat a munkatermelékenység növekedésében, a csapat stabilizálódása miatti fluktuációból származó károk csökkenésében is;

relatív megtakarítás a képzési idő csökkentésében a szakmailag képzett munkavállalók kiválasztása miatt (a hatás a munkaerő-potenciál egy bizonyos állapotának eléréséhez szükséges alapok megtakarításában fejeződik ki).

Köztes eredmény is lehet - a dolgozók továbbképzése (rangsor, kategória, osztály stb.). A végeredmény a gyártott termékek mennyiségének növekedése vagy a jobb minőségű termékek értékesítéséből származó bevétel növekedése.

az összes eredmény általánosított értékeként (termelési mennyiség növekedése, értékesítési bevételek stb.);

mint a személyügyi szolgálat által végzett konkrét tevékenységek (motivációs tevékenységek) végrehajtásából származó magánhatások összessége. Ezen módszerek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Abban az esetben, ha olyan tényezőket használunk, mint a termelés volumene, a munkatermelékenység szintjének változása stb., mint a vállalati csapat tevékenységének általános mutatója. , értéküket nem csak közvetlenül a termelési tényező befolyásolja, a személyi menedzsment révén mozgósítva, hanem a technikai, technológiai ill. szervezeti tényezők. A tárgyév eredményére nagyobb befolyást az elmúlt évek költségeit jelentheti, mint a tárgyidőszak költségeit. Ezért nehéz egyértelműen felmérni a hatékonyság hatását a személyzet motivációjának kezelésének gazdasági hatására.

Célszerűbb az összesített eredményt a magánmutatókból összegezni, mert lehetővé teszi annak azonosítását, hogy a munkaterületek közül melyik volt pozitív, és melyik negatív hatás. A mutatók teljes összege nem lesz egyenlő az első módszerrel kapott összeggel, a számítási módszertan eltérései, valamint a pozitív és negatív eredmények kölcsönös törlése miatt, mert. tényezők egymással összefüggenek.

Az összhatás számítási nehézségei abból adódnak, hogy a különböző költségtípusok hatása eltérő formában jelentkezik, és nehéz azokat közös nevezőre vonni. A nehézség abban is rejlik, hogy egyes tevékenységek az egész csapatra vonatkoznak, míg mások csak a dolgozók egy csoportjára (például a megkülönböztetés és a szelektivitás szociális kifizetések). Egy adott esemény hatékonyságának elemzésekor mindenekelőtt a munkavállalói csoportra elért hatásból indulnak ki. A kapott hatás és az abból levont következtetések meglehetősen sajátosak. Amikor az összmutatót a teljes munkaerőre számítjuk, akkor egyes tevékenységek végzése eredményeként kapott hatásokat összeadjuk más tevékenységek hatásaival. Ezután a számításokat az átlagok felhasználásával végezzük. Következtetéseik általános jellegűek, lehetővé téve, hogy „vektort” kapjon a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos munka irányáról általában és a munkaerő motivációjáról.

1.4 A munkaerő-motiváció gazdasági mutatói

Használati elemzés munkaerő-források, a munkatermelékenység növekedését a bérekkel szoros összefüggésben kell vizsgálni. A munka termelékenységének növekedésével a bérek emelésének valós előfeltételei teremtődnek. A bérszint emelkedése viszont hozzájárul motivációjának és termelékenységének növekedéséhez.

Ebben a tekintetben a bérek kiadásának elemzése csak nagyon fontos. Ennek során szisztematikus ellenőrzést kell gyakorolni a béralap (WFP) felhasználása felett, azonosítani kell a munkatermelékenység növekedése miatti megtakarítási lehetőségeket.

A bértömeg felhasználásának elemzésekor mindenekelőtt annak tényleges értékének a tervezett (alap)tól való abszolút és relatív eltérését kell kiszámítani.

Az abszolút eltérést (?FZPabs) a teljes vállalkozás, a termelési egységek és a munkavállalói kategóriák bérére ténylegesen felhasznált pénzeszközök és az alapbér különbségeként számítják ki:

FZPabs \u003d FZP1 - FZP0.

Mivel az abszolút eltérést a termelési volumen változásának figyelembevétele nélkül határozzák meg, nem használható fel a bérszámfejtés megtakarításának, túlköltésének megítélésére.

A relatív eltérést (?FZPotn) a ténylegesen felhalmozott bérösszeg és a termelési volumenindexszel korrigált alapalap különbségeként számítják ki. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a bértömegnek csak a változó része kerül kiigazításra, amely a termelés volumenével arányosan változik. Ez a dolgozók darabbére, a termelési eredményekért a dolgozók és a vezetők prémiumai, valamint a változó bérek arányának megfelelő szabadságdíj összege.

A bérek állandó része nem változik a termelés volumenének növekedésével vagy csökkenésével (a munkások bére tarifálisan, az alkalmazottak bére fizetéssel, mindenféle kiegészítő kifizetés, az építőipari csapatokban dolgozók bére, a lakhatás, ill. kommunális szolgáltatások, a szociális szféra és az ennek megfelelő összegű nyaralási díj).

FZPotn \u003d FZP1-FZPsk \u003d FZP1- (FZPper0 * Ivp + FZPpost0),

ahol AFZPotn -- a béralap relatív eltérése; a beszámolási időszak béralapja;

FZP1 – alapbér-alap, a kibocsátási volumenindexhez igazítva;

FZPsk - alapbér-alap;

FZPper0 és FZPpost0 - az alapbér alap változó és állandó összege;

Ivp - a kimeneti mennyiség indexe.

Az utólagos elemzés során meg kell határozni a bérszámfejtési abszolút és relatív eltérések tényezőit.

A bértömeg változó része a termelés volumenétől (UVP), szerkezetétől (Udi), a fajlagos munkaintenzitástól (TE) és az átlagos órabér mértékétől (OT) függ.

A bértömeg állandó része függ a foglalkoztatottak számától, az egy munkavállaló által évente átlagosan ledolgozott napok számától, a munkanap átlagos hosszától és az átlagos órabértől.

determinisztikusnak faktoranalízis A bértömeg szerinti abszolút eltéréshez a következő modellek használhatók:

1) FZP \u003d CHR * GZP;

2) FZP \u003d CR * D * DZP;

3) FZP \u003d CHR * D * P * CHZP,

ahol CHR -- az alkalmazottak átlagos éves száma;

D - egy munkavállaló által ledolgozott napok száma évente;

P - a munkanap átlagos hossza; GZP – egy dolgozó átlagos éves fizetése;

DZP -- egy dolgozó átlagos napi bére; 43P – egy dolgozó átlagos órabére.

A tényezők hatásának kiszámítása ezen modellek szerint az abszolút különbségek módszerével végezhető el:

FZPchr \u003d (ChR1-ChR0) * D0 * P0 * ChZP0;

FZPD \u003d CHR1 * (D1-To) * P0 * CHZP0;

FZPp \u003d CHR1 * D1 * (P1 -Po) * CHZP0;

FZPCHZP \u003d CHR1 * D1 * P1 * (CHZP1 - CHZP0).

A bérszámfejtés felhasználásának elemzése során nagy jelentőséggel bír a dolgozók átlagkeresetére, annak változására vonatkozó adatok, valamint a mértékét meghatározó tényezők vizsgálata. Ezért a jövőben elemezni kell a munkavállalók átlagkeresetének vállalkozásonkénti, divíziónkénti, kategóriánkénti és szakmánkénti változásának okait.

Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a dolgozók átlagos éves fizetése (GZP) az egyes munkavállalók által ledolgozott napok számától, az átlagos munkanaptól és az átlagos órabértől függ:

GZP \u003d D * P * NZP,

és a napi átlagbér (DZP) - a munkanap időtartamából és az átlagos órabérből:

DZP \u003d P * NZP.

Az alkalmazottak éves átlagkeresetének változására kifejtett tényezők hatásának számítása általában a vállalkozásra és az egyes kategóriákra vonatkozóan végezhető el.

Az elemzésnek összefüggést kell találnia az átlagbérek növekedési üteme és a munka termelékenysége között is. A kibővített újratermeléshez, a szükséges haszon és jövedelmezőség eléréséhez fontos, hogy a munkatermelékenység növekedési üteme meghaladja a bérek növekedési ütemét. Ha ezt az elvet nem tartják be, akkor a béralap túlköltése, a termelési költségek növekedése és a nyereség összegének csökkenése következik be.

A munkavállalók átlagos keresetének egy adott időszakra (év, hónap, nap, óra) változását annak indexe (Izp) jellemzi, amelyet a beszámolási időszak átlagkeresetének (ZP1) aránya határoz meg. a bázisidőszak átlagkeresete (ZP0).

Vezetési együttható (Cop) egyenlő

Kop \u003d Igv / Izp

Meg kell vizsgálni az átlagbér és a minimális fogyasztói költségvetés (SZP / MPB) arányát, valamint a vállalkozásban foglalkoztatottak átlagbérének növekedési mutatói és a minimális fogyasztói költségvetés közötti arányt (Iszp / IMPb). ).

A pénzeszközök bérfelhasználásának hatékonyságának értékeléséhez olyan mutatókat kell alkalmazni, mint a termelés mennyisége folyó árakon, a bevételek összege és a fizetés rubelenkénti nyeresége stb.

2. fejezet A bérszerkezet kialakításának és tanulmányozásának eljárása

1. táblázat Kiinduló adatok a feladat elvégzéséhez

	A mutatók neve	Mértékegység mérések
	Részvételi idő alap
	az esti órákban ledolgozott órák száma
	az éjszakai munkaórák száma
	túlórák száma
	hétvégén és ünnepnapokon ledolgozott órák száma
	az elvégzett munka átlagos óradíja
	a munkakörülményekért járó kiegészítő kifizetések együtthatója
	pótdíj a normafeszültségért
	pótdíj a normalizált feladatok ellátásáért
	csapatvezetői pótlék
	pótlék prof. készség
	az esti munka óradíjának emelési együtthatója
	az éjszakai munka óradíjának emelésére szolgáló együttható
	túlóra óradíj emelési tényező
	a hétvégi és ünnepnapi munka órabérének emelési együtthatója

Az 1. táblázat kiinduló adatai alapján egy dolgozó havi fizetését számoljuk ki, az eredményeket a 2. táblázat tükrözi.

2. táblázat A bérstruktúra kialakulása

A béralap elemei	A cikkek neve	Számítási algoritmus	Összeg, dörzsölje.	Fizetési szerkezet
				tarifa, óra, napi, havi alapok	havi bérszámfejtés
Tarifaalap	1. Fizetés tarifa szerint	Z tar \u003d C óra * T yav
	2. Munkakörülmények pótdíja	D kond.tr. \u003d Z tar * K y
	3. Kiegészítés a norma feszültségéhez	D.N.N. \u003d W tar * K nn
	4. Teljes tarifaalap díjakat	F kátrány \u003d W tar (K y + To nn)p. 1+2+3
Óra alap	További befizetések a tarifaalapba:5. pótdíj a normalizált feladatok ellátásáért	D nz \u003d F tar * Knz
	6. bónusz mennyiségi és minőségi teljesítménymutatókért	P r \u003d F tar * K pr
	7. csapatvezetési pótdíj	D br \u003d F tar * K br
	8. bónusz a szakmai készségekért	D pf \u003d F tar * K pf
	9. Felár az esti órákért	D vech \u003d T vech * C óra ** K vech
	10. éjszakai műszakban ledolgozott órák pótdíja	D éjszaka \u003d T éjszaka * C óra ** K éjszaka
	11. Teljes óraalap s/n	F óra \u003d str. 4 + 5 ++ 6 + 7 + 8 + 9 + 10
napi alap	12. pótdíj azért túlóra	D sv.r. =T sv.r. ** órától * sv.r.
	13. hétvégi és ünnepnapi pótdíj	D ki. \u003d T ki. **Órától *Kilépéshez pr.
	14. Teljes napi alap díjakat	F nap \u003d 11 + + 12 + 13 o
havi alap	15. rendes szabadságok befizetése
	16. kártérítés a fel nem használt szabadságért
	17. tanulmányi szabadság díja
	18. állami feladatellátási pótdíj
	19. munkatapasztalat felára
	20. Teljes havi bérszámfejtés.	F hónap = F nap ++15+16+17+18+19

A bérszámfejtés elemzése azt mutatja, hogy az többnyire bér- és óraalapból áll; nagyon kis hányada a napi alap.

Elemezzük a bérek tarifaalapját, az eredményeket az 1. ábra tükrözi.

1. diagram

A diagramból látható, hogy a tarifaalap nagy részét a tarifa szerint fizetik (89,28%), amiből arra következtethetünk, hogy a tarifaalap meglehetősen stabil - ez természetesen meglehetősen jelentős eszköz a munkavállalók motiválására. . Az ebben az alapban szereplő pótdíjak (munkakörülmények pótdíja és a szabványok feszültségének pótléka) kompenzálják a nehéz munkakörülményeket, ami szintén pozitív dolog a munkavállaló számára.

2. diagram

A 2. ábrán látható, hogy az órabér alap legnagyobb részét a tarifaalap (60,71%) teszi ki, jelentős hányadát a normalizált feladatok ellátásáért járó pótlék is - 24,28% - teszi ki. A fennmaradó összetevők a munka mennyiségi és minőségi mutatóiért járó bónusz (6,07%), a szakmai kiválóságért járó juttatás (2,43%), az esti órákért fizetendő pótlék (5,45%), valamint a munkaórákért fizetett pótlék. az éjszakai műszakok kis jelentőséggel bírnak az órabér teljes összegében. Az órabérből, többletfizetésből és pótlékból áll, hogy az alkalmazottakat hatékonyan és szorgalmasan végezzék.

Befejezésül a havi béralapot elemezzük, az eredményeket a 3. diagram tükrözi.

3. diagram

A 3. ábrán látható, hogy a havi béralap fő összetevői a tarifa szerinti befizetés (52,79%) és a normalizált feladatok ellátásáért járó pótlék (23,65%). Fontosságukat tekintve a következő a munkavégzés minőségi és mennyiségi mutatóiért járó jutalom (5,91%) és az esti órákért járó pótlék (5,31%). A havi bérösszegből csekély arányt képviselnek a túlórapótlék (2,59%), a szakképzettségi pótlék (2,37%), az éjszakai műszakpótlék (1,04%), a nehéz munka után járó pótlék (3,17%) és a munkakörülmények (3,17%).

Összegezve elmondható, hogy a bérszámfejtés hozzájárul a vállalkozás eredményes munkájához és a munkavállalók fejlődéséhez.

3.1 A "DRESS" ruhagyár bérszervezésének elemzése

A DRESS cég 2005 óta létezik, és a pret-a-porter osztályú női ruházat gyártójaként pozicionálja magát. Ma ez a "DRESS women" márkaüzletek hálózata, egy tervezőiroda és egy varrógyár, amely Togliatti városában található.

Végezzünk diagnosztikai elemzést a bérek megszervezéséről a "DRESS" ruhagyárban.

3. táblázat A bérek diagnosztikus elemzése

A munkabér elemei	Rövid meghatározás. Elem jellemző	A szervezet állapotának diagnosztikai elemzése.
Az alkalmazottak javadalmazási szerkezete	A munkavállalónak fizetett készpénzes kifizetések összessége, beleértve az alap- és pótbért, a javadalmazást, a prémiumokat és az anyagi segítséget.	A vállalkozás fizetési szerkezete a következő összetevőket tartalmazza: 1) Alapbér: Fizetés a ledolgozott órákért, az elvégzett munka mennyiségéért és minőségéért idő- és darabbérrel; Pótdíjak a normál munkakörülményektől való eltérések miatt, túlóra, éjszakai és ünnepnapi munka stb.; Fizetés a munkavállaló hibájából bekövetkezett állásidőért. 2) Kiegészítő fizetés: Munkaügyi jogszabályokban és kollektív szerződésekben előírt fizetés a ki nem dolgozott időért; Üdülési díj; A szoptató anyák munkájában bekövetkezett szünetek kifizetése; végkielégítés stb. 4) Pénzügyi segítségnyújtás (általában: kártérítési kifizetések szélsőséges és vészhelyzetekben).
Bérelvek	A munkaerő garantált újratermelése; A bérek differenciálása a munkakörülmények, a képzettség, a ráfordított munkaerő mennyisége és minősége szerint; A munkások anyagi érdeke a munka magas végeredményében, abban, hogy a munka termékét a piac áruként ismerje el; Maximális függetlenség szervezési és javadalmazási kérdésekben; A reálbérek szisztematikus emelése; A javadalmazási formák és rendszerek egyszerűsége és hozzáférhetősége, amely biztosítja azok természetének széleskörű megismerését.	A cég ezen elvek betartására törekszik. A bérek differenciálása a dolgozók termelékenysége, képzettségi szintje és minősége, az előállított termékek függvényében történik, minél magasabbak ezek a mutatók, annál magasabbak a bérek. A javadalmazási formák és rendszerek egyszerűsége, elérhetősége a bérezés egyik fő alapelve, amelyet a vállalkozásnál feltétel nélkül betartanak. A vezetés úgy véli, hogy az alkalmazottaknak világosan meg kell érteniük, hogy milyen esetben emelkedik a bérük, és milyen erőfeszítéseket kell tenni ennek érdekében. Ez segít növelni a munkások anyagi érdeklődését a munka magas végeredménye iránt, abban, hogy a munka termékét a piac áruként ismerje el. Az alapszabály szerint a vállalkozás a hatályos jogszabályokkal összhangban önállóan határozza meg alkalmazottai javadalmazásának formáit, rendszereit és összegét, valamint bevételeik egyéb fajtáit.
Bérszámfejtési funkciók	1) Motivációs - munkamotiváción alapul. 2. Reproduktív - a munkaerő újratermelésének lehetőségének biztosítása; 3. Ösztönzés - ösztönzi a munkavállalót munkatevékenységre, maximális megtérülésre és a munka hatékonyságának növelésére. További funkciók: 4. A státusz a munkavállaló megfelelő státuszát feltételezi, amelyet a fizetés nagysága határoz meg; státusza a többi alkalmazotthoz képest vertikálisan és horizontálisan. 5. A szabályozás befolyásolja a munkaerő-kereslet és -kínálat kapcsolatát, a csapat kialakítását, foglalkoztatásának biztosítását. 6. A termelési részesedés meghatározza az egyes alkalmazottak részvételének mértékét a termelés összköltségében.	Az első funkció megvalósítása érdekében a vállalkozás vezetése bizonyos ösztönzőket alkalmaz, amelyek motiválják az alkalmazottakat munkájuk hatékonyságának növelésére. A szaporodási funkció gyenge, mert. egyes munkavállalói kategóriáknál (kiegészítő termelés) a bérek nem elég magasak ahhoz, hogy biztosítsák a hosszú távú munkaképességet, a családot, a szakmai és kulturális képzettség növekedését. Az ösztönző funkció megvalósítása érdekében a vállalkozás vezetése igyekszik megállapítani a munkavállaló fizetésének függőségét a munka-hozzájárulástól és a szervezet tevékenységének eredményétől. A státuszfunkció teljes mértékben megvalósul: minél magasabb a munkavállaló képzettsége és a betöltött pozíciója, annál magasabb a fizetés. A szabályozó funkció azóta is nehéz helyzetben van Ebben a pillanatban A munkaerő-kínálat nem elégíti ki a keresletet. A fő termelésben munkaerőhiány van - varrónők, vágók, tervezők.
A bérek nagyságát befolyásoló tényezők	1) A munkaerő normális újratermeléséhez szükséges megélhetési eszközök költsége. Az ilyen pénzeszközöknek nemcsak a munkavállaló munkaképességének helyreállítására, hanem a rokkant családtagjainak támogatására is elegendőnek kell lenniük. 2) A dolgozók képzettségi szintje. 3) Helyi viszonyok - munkanélküliség, éghajlati viszonyok; 4) Kereslet és kínálat a munkaerőpiacon. 5) Verseny vagy monopólium a munkaerőpiacon. 6) A vállalkozás jövedelmezősége.	A vizsgált vállalkozásnál a fenti tényezők mindegyike bizonyos mértékig befolyásolja a bérek összegét, így például minél magasabb a munkavállalók képzettsége, annál magasabb a bérük. Ahogy nő a szervezet jövedelmezősége és versenyképessége, úgy nő az alkalmazottak fizetése is.
Kormányzati tőkeáttétel és bérösztönzők	A minimálbér meghatározása; Az emberek bérének, jövedelmének és betéteinek időben történő indexálása, figyelembe véve az inflációt; A béreket terhelő (közvetlen és közvetett) adók (személyi jövedelemadó, UST); A munkavállalók szociális garanciáinak betartása szervezetek (ösztöndíjak, nyugdíjak, munkanélküli segélyek stb.); A bérekhez kapcsolódó prémiumok együtthatóinak és százalékos arányának szabályozása; Külföldi termékek behozatalára vonatkozó vámok szabályozása stb.	Először is az állam határozza meg a minimálbért (ma 4611 rubel), és a törvény szerint a vállalkozásnak nincs joga minimálbért fizetni a munkavállalóknak. Az állam különféle szociális garanciákat is biztosít a munkavállalóknak: nyugdíjak, juttatások, juttatások stb.
A bérek trendjei és jellemzői Oroszország átmeneti gazdaságában	Az 1990-es évek elejétől megkezdték a gazdasági reformok végrehajtását Oroszországban. Ez nem befolyásolhatta a bérek megszervezését. 1991 elején az orosz kormány rendelete „Az új méretek jóváhagyásáról tarifákés a hivatalos fizetések. A változáson túl a tarifák tartalmazzák a bérkompenzációt, a többletkiadásokat és az inflációhoz kapcsolódó költségeket. A következő tendencia mutatkozik meg: az állam határozza meg a béralap forrásainak összegét, a szervezetek pedig önállóan osztják el ezeket a pénzeszközöket munkavállalóik bérére és kompenzációjára. Ezt az időszakot az ágazati konstrukciókról az egységes, minden intézmény számára kötelező, állami költségvetésből finanszírozott tarifatáblára való átállás jellemzi.	A vállalkozás az átalakuló gazdaság időszakában még nem létezett, 7 éve szervezték meg
A javadalmazás elvei a szervezetben	1. Az egyenlő bérezés elve egyenlő munka 2. Az anyagi érdek elve 3. A munkatermelékenység növekedési ütemének meghaladásának elve a bérek növekedési üteméhez képest 4. Kiváló minőségű termékek, munkaerő, munkák és szolgáltatások ösztönzése 5. A munkavállalók bizonyos kategóriáinak racionális bérrendszerének megválasztása	1. A vállalkozás maradéktalanul ragaszkodik az egyenlő munkáért egyenlő bér elvét, ennek két aspektusa van. Az első az egyenlő munkáért egyenlő bérezés, faji, nemzetiségi, nemi vagy vallási megkülönböztetés nélkül. A második egyenlő díjazást ír elő ugyanazon munkáért, azonos feltételek mellett. 2. A vállalkozásban való anyagi érdek elve magasabb fizetést jelent a szakképzett munkaerőért, a kemény munkáért és a káros körülmények között végzett munkáért. 3. A munkatermelékenységnek a bérek növekedési üteméhez képest gyorsabb növekedése elvének betartása meghatározza a termelés bővülésének folyamatosságát és feltétele a vállalkozás fejlődésének. E tekintetben a cég ezt az elvet próbálja követni, de ez nem mindig lehetséges. 4. A vállalkozás számára elengedhetetlen a termékek, a munkaerő, a munka és a szolgáltatások magas minőségének ösztönzése, mert Ennek az elvnek a betartása minden vállalkozás sikeres fejlődésének kulcsa. 5. Különféle rendszereket alkalmaznak az adminisztratív apparátus, a fő- és segédtermelés alkalmazottainak fizetésére. Vezetőknek - tarifa, a főtermelés alkalmazottainak - darabbónusz, a segédtermelésben dolgozóknak - idő.
A javadalmazás szabályai a szervezetben	1. A végeredmény szerinti fizetés – a bérek és a termelés végeredménye közötti közvetlen kapcsolat megteremtését jelenti. 2. Bérarány különféle kategóriák a vállalkozás alkalmazottai, elsősorban a termelő személyzet (munkások) és a vezetők (alkalmazottak). 3. Egyenlő munkáért egyenlő bér, a bérek terén a diszkrimináció tilalma; 4. A munkatermelékenység és a bérek növekedési ütemének aránya 5. A munkaerő-ellátottság és a havi átlagbér racionális megfeleltetésének szabályszerűsége. 6. A munkabér kifizetése havonta kétszer történik.	A vállalkozásnál a padlóburkolók, hősimítók és varrónők díjazása a végeredmény szerint történik. A bérek és a munkatermelékenység növekedése között közvetlen kapcsolat van, minél magasabb, annál magasabb a fizetés, ill. A fő-, a kisegítő termelési és irányítási apparátusban dolgozók javadalmazási rendszerei jelentősen eltérnek egymástól. Nem fordult elő nemen, faji hovatartozáson, életkoron vagy egyéb jellemzőken alapuló bérdiszkrimináció. A bért havonta kétszer fizetik.
Tarifarendszer	Szabványok, amelyek alapján a bérek differenciálása és szabályozása a minőségtől, jellegtől és munkakörülményektől függően történik. Lehetővé teszi bizonyos mértékig a munkavállalók képzettsége közötti különbségek, munkájuk összetettségének, felelősségi fokának és intenzívebbé válásának, valamint a munkavégzés körülményeinek figyelembevételét. Fő elemei a tarifa és a tarifatáblázatok.	A tarifarendszer a vezetők, szakemberek és alkalmazottak javadalmazásának alapja. A vezetői apparátushoz vannak létszámtáblázatok, amelyek meghatározzák a beosztásokat, az egyes beosztásokhoz tartozó alkalmazottak számát, a havi tarifát vagy a hivatalos fizetést.
Vámmentes rendszer	E rendszer szerint a vállalkozás valamennyi alkalmazottjának fizetése az igazgatótól a dolgozóig a munkavállaló béralapból, vagy a teljes vállalkozásból, vagy külön egységből való részesedése. Ilyen körülmények között az egyes alkalmazottak bérének tényleges összege számos tényezőtől függ: * a munkavállaló képzettségi szintje; * munkavállalási együttható (KTU); * ténylegesen ledolgozott órák.	Ezt a javadalmazási rendszert a szóban forgó szervezet nem alkalmazza.
darabmunka bérek	A munkavállaló díjazásának olyan formája, amelyben a kereset az általa előállított termelési egységek számától vagy az elvégzett munka mennyiségétől függ, figyelembe véve azok minőségét, összetettségét és munkakörülményeit. Közvetlen darabmunka rendszer - e rendszer szerint a kereset a munkavállaló számára előre meghatározott ütemben halmozódik fel a kiváló minőségű termékek (munkák, elvégzett szolgáltatások) minden egyes egységéért. Fizetés pr.sd. = Szerk. x V, ahol: Szerk. - termelési egységenkénti ár; B - elengedés. Szerk. \u003d Tc x Hvr, ahol: Ts -- tarifa; Nvr. - az idő norma. Fizetés pr.sd. \u003d Tc x Hvr x V, dörzsölje. Közvetett darabmunka rendszer - a fő technológiai folyamatokat kiszolgáló munkavállalók bérére szolgál, és ezek azon kategóriájára, amelynek munkatempójától és minőségétől a kiszolgált vagy főmunkások teljesítménye valóban függ. S/n kosv-sd. = Szerk. x Vf + Premium, rub., ahol: Vf - tényleges kimenet. Darab bónusz rendszer - bónuszokat biztosít a termelés túlteljesítése és bizonyos minőségi mutatók elérése esetén. Fizetés sd-prem. = Szerk. x B + Premium Darabmunka-progresszív rendszer - e rendszer szerint a munkavállaló munkáját a megállapított kezdeti normatíva (alap) keretein belül egységes alapdíjjal, a megállapított alapot meghaladó mértékben pedig magasabb díjakkal fizetik. S/n sd-prog. = Szerk. x Vn + (P1 x V) + (P2 x V), dörzsölje, ahol: Vn - felszabadulás a norma szerint; P1, P2 - progresszív arányok, ha a kimenet meghaladja a normát. Az akkordrendszer - a díjazás összegét nem az egyes gyártási műveletekre (munkákra) külön-külön, hanem a teljes művek komplexumára határozzák meg. A kollektív (brigád) darabbérrendszer olyan rendszer, amelyben a dolgozók keresetét a brigád által megtermelt munka mennyisége (kibocsátás mennyisége) alapján számítják ki.	A cég darabmunka-bónusz rendszert alkalmaz a padlóburkolók, hősimítók és varrónők munkájának kifizetésére. Ebben a rendszerben a munkavállaló havi keresete az elvégzett munka mennyiségének megfelelő darabbérből és teljesítménybónuszból áll.
Időbér	A díjazás formája, amely a munkabér munkaidőtől, ledolgozott óráktól való függésének elvén alapul. A béreket úgy határozzák meg, hogy a ledolgozott órák számát megszorozzák az erre a munkavállalói kategóriára megállapított órabérrel.	Ezt a rendszert széles körben használják a szervezetben a munkaidőben dolgozók fizetésére, akik általában a segédtermeléshez tartoznak. Bérezésük elsősorban a munkavállalók kategóriájától és a ténylegesen ledolgozott óráktól függ, egy hónap átlagos hossza 166,3 óra. Az időmunkások közé tartoznak: raktárosok, takarítók, kiegészítők szedői, minőségellenőrök, ellenőrök elkészült termékek, lakatosok stb.
Munkaügyi jutalmak	A prémium az alapbéren felül meghatározott pénzösszeg kifizetése a munkavállalóknak munkavégzés anyagi ösztönzése céljából. Kétféle díj van. Az első típus a bérrendszer által biztosított prémiumok. Ez azt jelenti, hogy meghatározott gyakorisággal (évente, negyedévente, fél évre, egy hónapra stb.) jutalmakat fizetnek egy meghatározott körnek. Például technológusok, közgazdászok, könyvelők. Az ilyen bónuszokat a szervezetben kidolgozott konkrét munkaügyi mutatók és bónuszfeltételek alapján fizetik ki. A második típus az egyszeri (egyszeri) prémium. Egyszeri bónuszokat lehet felhalmozni bizonyos munkában elért eredményekért, vagy olyan időzítéssel, amely egybeesik a jelentős eseményekkel - munkaszüneti napokkal, egy iparág, szervezet vagy egy adott alkalmazott évfordulójával.	A szóban forgó vállalkozásnál mindkét típusú bónusz megtörténik. A bónusz kifizetése a bónuszokra vonatkozó rendelkezés alapján történik. Az alkalmazottak minden kategóriája számára saját bónuszra vonatkozó rendelkezéseket dolgoztak ki. Alkalmazottak varrodák díjazható: A választékterv minőségi megvalósításáért (70%); A nem teljesített gyártási szabványok számának csökkentéséért (minden % + 1% bónusz, max + 10%); A kitűzött feladat túlteljesítéséért (minden % túlteljesítés + 5% bónusz (max. 25%)). Az előkészítő-vágó műhely dolgozói a terv minőségi megvalósításáért 100%-os szortiment prémiummal járnak. A vezetőket, szakembereket és alkalmazottakat díjazzák: A profitterv megvalósításáért (80%); A profitterv túlteljesítéséért (minden 5%-os bónusz százalékos túlteljesítéséért). Valamint a vállalkozás vezetése bátorítja munkatársait életük fontos dátumaihoz (évfordulók, esküvők), vagy a szervezet életében (pályázat elnyerése, kerek dátum az alapítás napjától) kapcsolatban.
A béralap kialakításának módszerei	1. Növekményes, a termelés növekedésétől függően. 2. Elemenként, a technológiai műveletekre kidolgozott idő- és darabdíjszabványok alapján. 3. Szint, szabályozza a bérek költségeit 1 rubelenként. Termékek. 4. A bértömeg a vállalat nyereségének egy százalékából alakul ki. 5. A vállalkozás bérköltsége a végeredményhez való hozzájárulás arányában kerül felosztásra az osztályok között. 6. A bértömeg felosztása az osztályok között a vállalkozás egészére érvényes felosztási elvek szerint történik.	A ruhagyárban a technológiai műveletek kidolgozott idő- és darabdíjszabásai alapján alakítják ki a béralapot. Vagyis a béralap kialakításának elemenkénti módszerét alkalmazzák.

A díjazás diagnosztikus elemzése után megállapítható, hogy a DRESS ruhagyárban a bemutatott díjazási elemek szinte mindegyike használatos, kivéve a tarifamentes rendszert. Az összes elem nagyrészt az elméleti szempontoknak megfelelően épül fel.

A ruhagyár dolgozóinak bére alap-, pótlólagos, járulékos, jutalmak és különféle anyagi segélyekből áll. A vizsgált termelésben tarifa-, darabbónusz- és időarányos bérrendszert alkalmaznak. A tarifarendszer a vezetők, a szakemberek és az alkalmazottak javadalmazásának alapja, a darabbónusz rendszer a padlómunkások, hőkezelők és varrónők fizetésére szolgál, a munkás havi fizetése az elvégzett munka mennyiségére járó darabbérből és a megállapított mutatók után járó prémiumokból áll. . A segédtermelésben dolgozók fizetésére az időalapú rendszert alkalmazzák, bérük elsősorban a munkavállalók kategóriájától és a ténylegesen ledolgozott óráktól függ. A béralapot a technológiai műveletekre kidolgozott idő- és darabdíjszabások alapján alakítják ki. A társaság törekszik a javadalmazási elvek maradéktalan betartására és a bérfunkciók jó állapotban tartására.

Következtetés

A kurzusmunka első fejezetében részletesen foglalkoztam a munkamotiváció fogalmaival, a munkamotivációs rendszer gazdasági hatékonyságával, a munkamotiváció hatásával és a munkamotiváció gazdasági mutatóival.

A kurzusmunka második fejezete a munkás havi bérének kiszámítására irányult. A számításokból látható, hogy a havi bérszámfejtés fő összetevői a tarifa szerinti fizetés (52,79%) és a normalizált feladatok ellátásáért járó pótlék (23,65%). A havi alap fennmaradó elemei, a többletbefizetések és a munkavállalókat hatékony és szorgalmas munkavégzésre ösztönző pótlékok a havi béralap összvolumenéből csekély arányt képviselnek.

Általánosságban elmondható, hogy a bérszámfejtés hozzájárul a vállalkozás eredményes munkájához és a munkavállalók fejlődéséhez.

A gyakorlati részben a DRESS ruhagyárban a bérek diagnosztikus elemzésére került sor, mely során elmondható, hogy a vállalkozásnál a bérezés minden eleme nagyrészt az elméleti szempontoknak megfelelően épül fel.

Összegzésként le kell szögezni, hogy a bérek óriási ösztönzést jelentenek a munkavállaló számára, hogy egyre jobban és jobban dolgozzon, azonban ez csak akkor ösztönző, ha a munkavállaló tisztában van a munkájával szemben támasztott összes követelményrel és minden, a javadalmazását meghatározó szabállyal. Ezért a személyzet racionális formáinak és javadalmazási rendszereinek megválasztása ma a legfontosabb társadalmi-gazdasági jelentőséggel bír minden vállalkozás számára.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Savitskaya G.V. Elemzés gazdasági aktivitás vállalkozások. 7. kiadás, rev. - Minszk: Új ismeretek, 2009. - 704 p.

2. Vetluzhskikh, E. Motiváció és bérek. Eszközök. Mód. Gyakorlat / E. Vetluzhskikh. - M.: "Alpina Kiadó", 2011.

3. Zsukov, A.L. Bérek szabályozása és szervezése: Tankönyv / A.L. Zsukov. - M.: "MIK" Kiadó, 2009.

4. Roshchin S.Yu. Munkagazdaságtan (munkagazdaságtan): tankönyv. juttatás az egyetemek számára. - M.: INFRA-M, 2009. - 400 p.

5. Zagarova, N.A. A bérek főbb irányzatainak elemzése / N.A. Zagarova // Személyzeti menedzsment. - 2009. - 19. sz.

6. Kolbacsov, E.B. Szervezet, arányosítás és bérek a vállalkozásoknál / E.B. Kolbacsov, T. A. Kolbacsova, E. V. Novik. - M.: "Phoenix", 2009.

7. Popova N.V. Szervezet, arányosítás és bérek a vállalkozásnál / N.V. Popov. - M.: "Üzlet és szolgáltatás", 2011.

8. Timofejev, A.V. A költségvetés tervezésének megszervezése és a társaság személyzetének javadalmazása / A.V. Timofejev // Menedzsment Oroszországban és külföldön. - 2005. - 2. sz.

9. http://www.cfin.ru/encycl/no_base_salary.shtml- Vezetőség.

10. http://www.aup.ru/books/m170/6_2.htm- Adminisztrációs és menedzsment portál.

11. http://www.dresswomen.ru- A "DRESS" cég hivatalos oldala.

Kiemelt az Allbesten

Hasonló dokumentumok

A motiváció fogalma és alapvető elméletei, a rendszerépítés modern megközelítései. A motivációs rendszer hatékonyságának értékelésének módszertana. Rövid gazdasági jellemző az LLC "Ilge" tevékenysége, a munka motivációja és a bérezés elvei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.11.03


A „Vostok-Service-Volgograd” CJSC személyzetének munkaerő-aktivitásának ösztönzésére és motiválására szolgáló mechanizmus tanulmányozása. A munkamotivációt befolyásoló tényezők elemzése. A munkaerő-motiváció rendszerét javító intézkedések gazdasági hatékonyságának értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.01.24


A munkaerő-motiváció folyamatának megszervezése válság utáni körülmények között. A bérek formájának és rendszerének elemzése. A szervezetben dolgozó alkalmazottak hatékony és eredménytelen magatartásának jellemzői. A személyzet motivációjának és ösztönzésének hatása a munka hatékonyságára.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.30


A munkamotiváció elméletei. A „FOP No. 2” JSC-ben alkalmazott munkaerő-motivációs rendszer tanulmányozása. A munkavállalók munkamotivációjának kutatása megfigyelési módszerrel és tesztelési módszerrel. Javaslatok a JSC vállalkozás munkaerő-motivációjának javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2007.05.26


Az ösztönzés fogalma és formái. A Sibirtelecom OJSC szervezeti felépítése és személyzeti potenciálja. A személyzet munkaerő-motivációjának és anyagi ösztönzésének megszervezésének értékelése, elemzése. Javaslatok a munkaerõ-motivációs rendszer fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.01.20


Az LLC UMTS "Splav" tevékenységének elemzése, a bérelszámolási rendszer jellemzői. A bérrendszer, mint a bérszervezés szükséges eleme. A dolgozók motiválási módszereinek jellemzői, a béralap szerkezete.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.09.01


A javadalmazás lényege, formái és rendszerei. Munkamotiváció problémái a körülmények között piacgazdaság. A műszaki és gazdasági mutatók elemzése, valamint a CJSC "RMM" béralapjának és béreinek elemzése. Javaslatok a CJSC "RMM" béreinek javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.05.25


szakdolgozat, hozzáadva 2011.08.17


Az ösztönzés és a javadalmazás, mint a személyzetirányítási rendszer elemei. A munkaerő-motiváció folyamatának megszervezésének jellemzői a válság utáni körülmények között. A "Vebgirs" LLC személyzetének munkaerő-motivációs rendszerének elemzése, annak hatása a vállalkozás hatékonyságára.

A modern vállalkozások a vezetők nagy jelentőséget tulajdonítanak a személyzet anyagi és nem anyagi ösztönzésének. Saját vezetési gyakorlatuk vagy más cégek sikeres tapasztalatai alapján új ösztönzési formákat vezetnek be, vagy módosítják a meglévő motivációs programokat. A motivációs programok alatt olyan intézkedések összességét értjük, amelyek célja, hogy fenntartsák és/vagy növeljék a munkavállalók érdeklődését a munka folyamata és eredményei iránt. Ebben a vonatkozásban a motivációs programok eredményességének értékelésében a vezetők-változtatási kezdeményezők iránti igény megalapozott.

A személyzeti menedzsment elméletében és gyakorlatában nincs egységes módszertan a motivációs rendszer hatékonyságának felmérésére. A vállalatoknál az értékelési eljárást gyakran egyáltalán nem végzik el. Ez az egyik leggyakoribb vezetési hiba. A menedzsmentben van egy szabály: azt nem lehet kezelni, ami nincs mérve. A motivációs programok hatékonyságának értékelése lehetővé teszi az ösztönzési módszerek időben történő bevezetését és kiigazítását, a vállalat humánerőforrás-gazdálkodási költségvetésének ésszerű megtervezését.

Tekintsük a probléma megoldásának módszertanát, amely a vállalkozások személyzetének motiváló rendszereinek szakaszos fejlesztésére és megvalósítására irányuló projektek végrehajtásának gyakorlatán alapul. különböző területekenüzleti.

1. A motivációs rendszer céljának és célkitűzéseinek meghatározása

A motivációs rendszer hatékonyságának értékelésére szolgáló mutatók és módszerek megválasztását általában azok a célok határozzák meg, amelyek érdekében ezt a rendszert a vállalatban megvalósítják. A személyzeti menedzsment területén dolgozó szakemberek három fő célcsoportot különböztetnek meg a személyzet motivációja tekintetében:

1) az alkalmazottak vonzása és megtartása;

2) a munka hatékonyságának növelése;

3) a teljesítményfegyelem javítása.

A célok eléréséhez konkrét feladatok is kitűzhetők, mint például a munkatársak lojalitásának növelése, az ügyfélszolgálat minőségének javítása, a késések számának csökkentése stb. A céloktól és célkitűzésektől, valamint azok prioritásától függően teljesítményértékelési mutatókat választanak ki.

A teljesítménymutató az ellenőrző objektum (munkavállaló, alkalmazott) munkájának mennyiségi vagy minőségi jellemzője. szerkezeti egység, vállalkozások), amely meghatározza a vezetői befolyás hatékonyságának mértékét. A mutatónak a következőnek kell lennie:

• érvényes, azaz megfelel a motivációs rendszer céljainak és célkitűzéseinek;
• informatív, azaz bizonyos valószínűséggel felméri az irányítási rendszer aktuális állapotát, és megjósolja a jövőben várható eredményt;
• rendelkezésre áll a kezdeti adatgyűjtéshez és az azt követő elemzéshez;
• nyomon követhető a dinamikában. Egyik vagy másik mutató értéke egy adott időpontban önmagában csekély jelentőséggel bír. A megalapozott vezetői döntések meghozatalához fontos a mutatók dinamikus elemzése, így a megszerzésük módja gyakorlatilag változatlan (vagy kisebb módosításokkal), az információgyűjtés, -gyűjtés és -elemzés forma pedig könnyen használható legyen.

A mutatók megválasztása és számuk tehát a vizsgálat céljai mellett az információ elérhetőségének mértékétől, időtől is függ. s x begyűjtésének és feldolgozásának költsége, valamint az alkalmazott hatékonysági típusok osztályozása. A komplexitás elvének alkalmazása alapján a motivációs rendszer három hatékonysági típusát érdemes kiemelni: gazdasági, társadalmi és célzott. Vessünk egy pillantást ezekre a típusokra.

2. A motivációs rendszerek hatékonyságának mutatóinak megválasztása

A gazdasági hatékonyság közvetlen mutatói

Az ISO 9000:2000 szerint a hatékonyság az elért eredmények és az eléréshez kapcsolódóan felhasznált erőforrások (költségek) aránya. Illetőleg, általános képlet a hatékonyság így nézhet ki:

Hatékonyság = Eredmény / Költség.

A hatékonyságot általában törtekben vagy százalékokban fejezik ki.

Az eredmény vállalati szintű értékeléséhez használhatja a nyereség, a bevétel mutatóját egy adott időszakra vonatkozóan. Az eredmény összefüggésbe hozható az ilyen vagy olyan költségekkel. Egy vállalkozás számára különösen fontosak a munkaerő, a termelési terület, a forgótőke stb. költségei. Az egyes teljesítménymutatók a figyelembe vett költségek típusától függenek: jövedelmezőség, tőketermelékenység, munkatermelékenység, anyagintenzitás, forgótőke forgalom, a beruházás megtérülése stb. Mindezek a mutatók a gazdasági hatékonysági mutatók .

A gazdasági hatékonyság közvetett mutatói

A gazdasági hatékonyság főszabály szerint elsősorban a vállalat vezetését érdekli, mert a vezetői döntések meghozatalához meg kell érteni, hogy ez vagy az a személyi változás gazdaságilag megvalósítható-e. Sajnos a motivációs programok tiszta formában történő gazdasági hatékonyságát nehéz kiszámítani, mert nehéz pénzben értékelni az egyik vagy másik motivációs program bevezetéséből adódó eredményt. Nyilvánvaló, hogy ilyen eredmény lehet a vállalat bevételének vagy nyereségének növekedése a jelentési időszakra vonatkozóan, de ezeket a mutatókat nagyon sok tényező befolyásolja, amelyek közül csak az egyik a motivációs rendszer. Ebben a vonatkozásban a motivációs programok gazdasági hatékonyságának mutatóit a táblázat tartalmazza. 1 általában közvetett.

Könnyebb kiszámítani a motivációs rendszer bevezetésének költségeit, mivel azokat folyamatosan rögzítik. A következő típusokra oszthatók:

• a motivációs rendszer megvalósításában érintett munkavállalók munkaerőköltsége;
• a motivációs rendszer anyagi és nem anyagi tényezőinek biztosításának költségei;
• a motivációs rendszer infrastruktúrájának fejlesztésének, létrehozásának költségeit.

1. táblázat - A gazdasági hatékonyság főbb mutatói és számítási képletek

Index	Számítási képlet
Munkatermelékenység (PT)	PT \u003d Q / H s.sp. , ahol Q a munka mennyisége; H s.sp. - átlagos létszám személyzet
Ólom együttható (K op.)	K op. = T p.t. / T z.p. , ahol T p.t. – a munkatermelékenység növekedési üteme; T z.p. - a bérek növekedési üteme
A bérek részesedése a termelési költségekből / az összes költségből (a fizetés %-a)	% fizetés = Ф c.p. / TÓL TŐL % fizetés = Ф c.p. /Z, C - az előállítási költség, dörzsölje. Z - teljes költség, dörzsölje.
Bérszámfejtési intenzitás (WU)	ZE \u003d F c.p. / NÁL NÉL, ahol Ф c.p. – béralap, dörzsölje.; B - a termékek értékesítéséből származó bevétel, dörzsölje.

A használat hatékonyságának fő mutatója emberi erőforrás a munka termelékenysége. Növekedése közvetett megerősítésként szolgál az alkalmazott motivációs programok eredményességére. A munka mennyisége mind fizikai értelemben (darabban, tonnában, kilométerben, négyzetméterben, literben stb.), mind értékben (rubelben) értékelhető.

A vezető mutató a munkatermelékenység növekedési ütemének és a bérek növekedési ütemének arányát tükrözi. Általában egynél nagyobbnak kell lennie. Ebben az esetben feltételezhető, hogy anyagi ösztönzők a vállalatnál sikeresen oldja meg az alkalmazottak gazdasági és termelési megtérülésének növelésének problémáját.

Ha a vezető mutatót korrigálják, és a nevezőben általában a személyi költségek növekedési ütemét jelzik, akkor hasonló számítással következtetést lehet levonni a személyzeti politika általános hatékonyságára, mivel ezek a költségek minden típusú költséget tartalmaznak. személyi költségek (toborzás, képzés, nem anyagi ösztönzők, értékelés és munkaerő-tartalékkal végzett munka stb.).

Ha a személyi jellegű költségek növekedési üteme a beszámolási időszakra meghaladja a munkatermelékenység növekedési ütemét, a menedzsmentnek fel kell tennie a kérdést: célszerű-e ilyen módon személyi fejlesztésbe fektetni, ez gazdasági hatást kölcsönöz-e a vállalatnak?

Olyan vezetési helyzetek fordulnak elő, amelyekben a vezető tényező egynél kisebb lehet, például amikor az elmúlt időszak nem kielégítő személyzeti politikája miatt a vezetés úgy dönt, hogy befektet a személyzetbe. Ebben az esetben két-három évbe telhet, mire a vezető tényező megközelíti a normatív értékeket.

Egy másik fontos közvetett mutató a motivációs programok gazdasági hatékonysága lehet a bérek aránya a termelési költségben / teljes személyi költségben. A gazdasági és statisztikai elemzés során a munkaügyi közgazdászok előzetesen meghatározzák ennek a mutatónak a normatív értékeit. Kívánatos lenne ilyen statisztika az iparág vállalkozásairól, de sajnos ezek az információk nem mindig állnak rendelkezésre elemzésre. Ez a mutató lehetővé teszi a bérköltség figyelembevételét és tervezését, annak ellenőrzését, hogy a bérszámfejtés nem haladja meg a meghatározott szabványokat. A bérköltségek a teljes költség 20%-a és 60%-a között mozognak a különböző üzleti szektorokban. A reálgazdaságban részt vevő vállalkozások költségvetésében továbbra is ezek a legjelentősebbek.

A menedzsment fejlődésével intenzív fejlődésnek indult a társadalmi hatékonyság felmérésének szemlélete, amely a menedzsment tevékenység társadalmi eredményét fejezi ki. Igaz, itt még mindig nincs egység, hiszen az értékelési módszert az határozza meg, hogy az adott esetben pontosan mit vesznek a társadalmi hatékonyság mutatójának.

Az általános definíció szerint a vezetés társadalmi hatékonysága jellemzi a munkaközösség és az egyes munkavállalók potenciális képességeinek kihasználtságát, kreativitás, a csapatfejlesztés szociális problémáinak megoldásának sikeressége, a munkatársak elégedettségének mértéke a munka különböző aspektusaival.

táblázatban. A 2. ábra a társadalmi teljesítménymutatók kiterjesztett osztályozását mutatja be. Egy adott vállalkozás esetében kiválaszthatók az adott pillanatban releváns legjelentősebb mutatók.

2. táblázat - Társadalmi teljesítménymutatók osztályozása

A társadalmi hatékonyság mutatóinak csoportja	Társadalmi teljesítménymutatók
Az alkalmazottak elégedettsége a munka különböző aspektusaival	Elégedettség a bérekkel. A társadalombiztosítási rendszerrel való elégedettség. Megelégedettség az egészségügyi és higiénés munkakörülményekkel. A munka szervezeti és munkakörülményeivel való elégedettség. Elégedettség a csapatkapcsolatokkal. Elégedettség a munka tartalmával és jelentőségével. Elégedettség a jutalmazási és elismerési rendszerrel. A karrierfejlesztési rendszerrel való elégedettség. A szakmai továbbképzési rendszerrel való elégedettség. A konkrét személyi tevékenységekkel való elégedettség stb.
Fluktuáció	Személyzet fluktuáció a teljes vállalkozásban. Személyi fluktuáció a szerkezeti részlegekben.
Egészségügyi és higiéniai munkakörülmények	Hőmérséklet rezsim. Munkahelyek megvilágítása. Zajszint. A helyiségek porosodása. Az alkalmazottak egészségügyi és higiéniai helyiségekkel való ellátása stb.
A munkavégzés szervezeti és munkafeltételei	A munkafegyelem szintje. A teljesítményfegyelem szintje. A munkavállalók sérülési aránya. A dolgozók előfordulási aránya. A normalizált műveletek aránya. A munkahelyek felszereltségi szintje. A munka gépesítésének és automatizálásának szintje. Az adminisztratív és vezetői munka számítógépesítettsége. A munka feszültsége és intenzitása. a munka- és pihenési módok ésszerűsége. A kreatív műveletek részesedése. A képzetlen munkaerő aránya. A munkavállalók szabályozási dokumentációval való ellátása. A formális és informális irányítási struktúrák aránya stb.
Szociálpszichológiai munkakörülmények	Erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban. Az egyes részlegek és a vállalat egészének konfliktusszintje. A munkavállalók részvétele a vezetésben (vezetői döntések kidolgozása, elfogadása). Az alkalmazottak munkaügyi és társadalmi tevékenysége. A személyzet bevonásának és lojalitásának mértéke stb.
A munkavállalók szociális biztonsága	A munkavállalók és családjaik életkörülményei. Óvodai intézmények biztosítása gyermekek számára. Az orvosi ellátás biztosítása. Utalványok biztosítása egészségfejlesztő intézmények részére. Biztonság kiegészítő nyugdíjgaranciákkal stb.
A személyi állomány szakmai képesítési szerkezete	Az alkalmazottak általános iskolai végzettsége. Az alkalmazottak szakmai színvonala. A dolgozók képzettségi szintje. A munkások általános kultúrájának szintje. Azon alkalmazottak aránya, akik felsőfokú képzésben részesültek. A kielégítő minősítési eredménnyel rendelkező alkalmazottak aránya stb.

A gazdálkodás társadalmi hatékonyságának mutatóit a gazdasági és statisztikai adatszolgáltatás elemzése, a munkavállalók megkérdezése, megkérdezése, a szakértői értékelések módszere, a megfigyelési módszer és egyéb módszerek határozzák meg. Ugyanakkor bizonyos mutatókat bizonyos fokú konvencionálisan határoznak meg, míg mások mennyiségileg egyáltalán nem fejezhetők ki.

A menedzsment társadalmi eredményességének általánosító (integráló) mutatóját úgy kaphatjuk meg, hogy az egyes mutatók becsléseinek szorzatát a megfelelő súlyegyütthatókkal összegezzük.

Teljesítmény- vagy célteljesítménymutatók

A hatékonyság fogalma mellett az eredményesség fogalmát is használják. Az ISO 9000:2000 szabványsorozat szerint a hatékonyságot a tervezett tevékenységek elvégzésének és a tervezett eredmények elérésének mértékeként határozzák meg. Minél pontosabban sikerül elérni a célt, annál nagyobb a teljesítmény. Ebben a tekintetben a hatékonyságot másként célhatékonyságnak is nevezhetjük. Ennek megfelelően az általános teljesítményképlet így nézhet ki:

Teljesítmény = Eredmény / Cél.

A cél elérésekor a hatékonyság 100% lesz. Tehát, ha a vállalat vezetése az éves nyereség szintjét 10 millió rubelre tervezte, és a tényleges nyereség 11 millió rubel volt, akkor ennek a kritériumnak a hatékonysága 110% lesz.

Ezt a módszert olyan cégeknél jó alkalmazni, amelyek KPI rendszereket használnak, és különösen azon pozíciók értékelésénél, ahol egyértelmű kapcsolat van az inger és a válasz között. A célhatékonyság értékelésénél más tényezők hatásához is szükséges korrekciót végezni, ezért szakértői felmérések elvégzése javasolt.

Így a gazdasági hatékonyság és a cél (teljesítmény) közötti alapvető különbségek a következők:

• a gazdasági hatékonysághoz nem annyira a cél, mint inkább az eredmény elérése szükséges minimális költségek rovására;
• a teljesítmény méréséhez világosan meghatározott célok és tervek szükségesek.

Teljesítményértékelési eljárás

Fontolja meg a hatékonyság értékelésének módszerét egy olyan projekt példáján keresztül, amellyel motivációs rendszert hoz létre az osztály dolgozói számára. A változás kezdeményezője az értékesítési osztály vezetője, aki vezeti a munkacsoportot, amelyben egy HR-vezető, egy pénzügyi vezető és egy külső tanácsadó is helyet kapott. A motivációs rendszer fejlesztése mindhárom csoport céljainak elérése érdekében történik, ehhez szakértők munkacsoport súlyozd a jelentőségét:

• az alkalmazottak vonzása és megtartása - 10%;
• a munka hatékonyságának növelése - 80%;
• a teljesítményfegyelem javulása - 10%.

Kiválasztott teljesítménymutatókként, amelyeket a táblázatban adunk meg. 3, kiemelve:

P 1 - ólomfaktor (az aktuális és a korábbi évek összehasonlítása);

P 2 - fluktuáció (értékesítési vezetők között),%;

P 3 - értékesítési terv végrehajtása,%;

P 4 - az új ügyfelek aránya,%;

P 5 – konverziós arány,%

P 6 - a késések száma, h.

3. táblázat - Az értékesítési vezetők motivációs programjainak teljesítménymutatóinak megválasztása

Index	Teljesítménymutatók csoportja	A súlyt, %	A mutató értéke az előző időszakra	Normatív (tervezett) érték
P 1 - előrelépési együttható	Gazdasági hatékonyság
P 2 - fluktuáció, %	Társadalmi hatékonyság
P 3 - értékesítési terv végrehajtása,%	Hatékonyság
P 4 - az új ügyfelek aránya,%	Hatékonyság
P 5 – konverziós arány,%	Hatékonyság
P 6 - a késések száma, h	Hatékonyság

A motivációs programok a következő tevékenységeket tartalmazzák:

M 1 - a bónuszrendszer beállítása;

M 2 - szakmai verseny bevezetése az értékesítési vezetők között;

M 3 - értékes ajándékokkal jutalmazás a beszámolási időszak végén;

M 4 - havi teljesítményértékelési és visszajelzési rendszer bevezetése.

Így a motivációs programok bevezetése következtében a motivációs rendszer hatékonyságának növekedése várható, ami a következő függőséget igazolja:

Eredmény = f(Motiváció),

ahol Eredmény = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motiváció = (M 1, M 2, M 3, M 4).

A függőség meglétének megállapítására akkor van lehetőség, ha a szakértők korábban normatív (tervezett) értékeket állapítottak meg, amelyek teljesítésének mértéke szerint a motivációs rendszer hatékonyságát értékelik.

Az összefüggés kvantitatív értékelése két mennyiségi mutató (például a bérek összege és az értékesítési terv megvalósulása, vagy a bérek összege és a késések száma) statisztikai halmozásával és a korrelációs együtthatók meghatározásával lehetséges. Ahol minőségi mutatókat emelnek ki, ott a kapcsolat megléte vagy hiánya a szakértői értékelés módszerével értékelhető.

Fel kell hívni a figyelmet arra, hogy minden mutató esetében az ösztönzés és a tevékenység eredménye közötti kapcsolat valamilyen szinten mindig közvetett, hiszen a munka eredménye egy többtényezős komplex képződmény, amelyet nem csak a motivációs rendszer befolyásol. .

3. A motivációs programok alacsony hatékonyságának okainak feltárása

Ha a monitorozás eredményeként nyilvánvalóvá válik, hogy a motivációs programok alkalmazása nem hatékony, fontos a teljesítménytényezők és az eredmények közötti ok-okozati összefüggés azonosítása. Számos vállalat vezetési gyakorlatának elemzése alapján a motivációs rendszer alacsony hatékonyságának a következő okai lehetnek:

1) a motivációs rendszer gyenge kapcsolata a vállalkozás stratégiai céljának elérésével. A vállalkozás céljainak lebontása - szükséges feltétel hatékony motiváció. Norton és Kaplan (a BSC koncepció kidolgozói) szerint „ha egy alkalmazott megérti, hogy ösztönzése a stratégiai célok elérésétől függ, a stratégia valóban mindenki mindennapi munkája lesz”;

2) a személyzet üzleti értékelési rendszerének (eredmények és kompetenciák) hiánya. A hatékony motivációs rendszer magában foglalja az egyik jelenlétét a vállalatban, mivel a munkavállalók javadalmazása vagy büntetése összefügg a munkatermelékenység elért szintjével (norma, norma alatt, normán felül);

3) a motivációs rendszer paraméterei nem felelnek meg a személyzet uralkodó motivációs profiljának. A motivációs profilok felmérésére számos módszer létezik (V. Gercsikov módszerét veheti alapul). A csoport motivációs profiljának ismerete lehetővé teszi célzott motivációs programok kidolgozását. Tehát az instrumentális típusú alkalmazottak térhódításával az eredményalapú prémium bevezetésére kerül a hangsúly, a professzionális típusú alkalmazottak túlsúlyával pedig olyan módszereket javasolt beépíteni a motivációs rendszerbe, mint például a személyi tartalékkal való munkavégzés. , mentori rendszer, szakmai képzési rendszer, szakmai versenyek (versenyek) tartása stb.;

4) a személyzet hiánya a motivációs rendszer kiigazítására irányuló projekt kidolgozásában és végrehajtásában. A munkavállalók részvétele az ilyen projektekben lehetővé teszi az aktuális igények és motívumok, a tervezett tevékenységekkel kapcsolatos véleményük figyelembevételét;

5) a vállalkozás különböző okok miatti alacsony versenyképessége a munkaerőpiacon(a társaság végrehajtott politikájával összefüggésben annak pénzügyi helyzet, a munkaerő-piaci helyzet rossz ismerete stb.). A motivációs rendszer hatékonyságának elengedhetetlen feltétele a vállalkozás munkaerő-piaci versenyképessége;

6) a motivációs rendszer monitorozásának hiánya, az erősségek és gyengeségek, valamint a szűk keresztmetszetek azonosítása. Ez megnehezíti a rendszerparaméterek gyors, a tényezőknek megfelelő beállítását külső környezet, az alany és az ingerlés tárgyának igényei;

7) a hatékonysági tényezők figyelembevételének integrált megközelítésének hiánya. A hatékonyságot feltételek és okok (hatékonysági tényezők) kombinációja befolyásolja. A munkatársak munkavállalási magatartását nem csak a motivációs rendszer befolyásolja. Az alacsony munkatermelékenység összefüggésbe hozható a szakmai kompetencia hiányával. Ebben az esetben célszerű például a személyzet szakmai képzésének rendszere. A szervezettség szintje is fontos szerepet játszik. munkafolyamat: erőforrások elérhetősége, modern termelési és irányítási technológiák elérhetősége, az üzleti folyamatok gördülékeny lebonyolítása stb.

A motivációs programok kidolgozása és megvalósítása során nem lehet ideális motivációs rendszert kialakítani. A vállalat vezetése azonban képes hatékony módszereket kidolgozni és alkalmazni a személyzet ösztönzésére. Ehhez egyértelműen meg kell határozni a motivációs rendszer bevezetésének céljait, célkitűzéseit, az ezeknek megfelelő teljesítménymutatókat kell kiválasztani, és módszertant kell kidolgozni a rendszer előzetes (előrejelzésére), aktuális és végső értékelésére.

A szervezet vezetése által a munkavállalók befolyásolásának fő módjai a munkája hatékonyságának növelése érdekében jelenleg az ösztönzés és a motiváció. Ezek a módszerek a céljuk egysége és a tartalmi átfedés ellenére alapvetően különböznek egymástól abban, hogy a munkavállaló személyiségének mélyreható megismerését igénylik. A stimuláció, mint a hatékonyságjavítás személytelen mérőszáma, univerzális jellegű, a munkavállaló egy bizonyos átlagos modelljét, egy tipikus, átlagos embert célozza meg. Ösztönző intézkedésként leggyakrabban a pénzbeli ösztönzők hatnak: bónuszok, feláras tényezők stb. Azonban néha nem anyagi ösztönző módszerek is alkalmazhatók: kibocsátás köszönő levelek, a vállalkozás dísztáblájára helyezés, stb. A motiváció ezzel szemben a munkavállalóra gyakorolt ​​maximális egyénre szabott ösztönző hatást jelenti.

Az alkalmazottak munkahatékonyságának értékelése

Az ideális modellben, amelyre minden vállalkozás törekszik, minden alkalmazott a maximális termelési hatékonyságot mutatja be, aminek köszönhetően az egész vállalat egésze a lehető legmagasabb termelékenységet és profitot éri el.

A munkavállalók munkájának személyes eredményességét jelző mutatószámok összessége általában a szervezet társadalmi hatásának mutatójában szerepel.

A jelenlegi helyzet összehasonlítása az ideális helyzettel a vezető tevékenységi körébe tartozik, és azt a célt szolgálja, hogy eszközöket és módszereket találjon az egyes alkalmazottak hatékonyságának javítására. Figyelembe kell venni, hogy az emberi természet szociális jellegéből adódóan az egyik alkalmazott munkaerõfeszítésének és termelékenységének csökkenése ennek megfelelõen csökkentheti a vele kapcsolatban álló személyek erőfeszítéseit és termelékenységét.

A munkahatékonyság felmérésének céljai:

• Az alkalmazottak, dolgozók számának azonosítása, csökkentése nem elég hatékony;
• A teljes szervezet egészének hatékonyságának javítása;
• A szervezet fő személyi állományának ösztönzése, megerősítése, stabil munkavégzés megfelelő hatékonysággal;
• Megfelelő egyéni díjazás meghatározása a magas munkahatékonyság érdekében (prémiumok).

A munkaerő-hatékonyság értékelési eljárásában hagyományosan három kulcsfontosságú szempont különböztethető meg.

A munkaerő-hatékonyság értékelésének szempontjait mutatjuk be:

• adminisztratív szempont;
• információs szempont;
• motiváló szempont.

Ezeket a szempontokat kell részletesebben megvizsgálni:

• A munkavállaló munkahatékonyságának vezetői értékelésének adminisztratív szempontjaként személyi változtatások történhetnek: elbocsátások, előléptetések, a munkavállaló új munkahelyre történő áthelyezése, más (több-kevésbé rangos) egység állományába; magasabb és alacsonyabb bérekkel egyaránt);
• Az információs aspektus az adminisztrációs szempont által nem érintett munkavállalók motivációját szolgálja: a munkatárs a megfelelő adminisztratív intézkedéseket látva kollégáival szemben saját tevékenysége hatékonyságának javítására törekszik, annak érdekében, hogy elérje vagy megakadályozza az adminisztrációs szempontokat. a vezetőség ilyen intézkedései önmagával kapcsolatban;
• A tulajdonképpeni motiváló szempont az előző kettő együttes hatására jön létre. Ha ez több okból nem következik be, akkor a nem kellően eredményesen dolgozó munkavállalókra az adminisztratív szempontok keretében mérlegelt intézkedések vonatkoznak.

A személyzet hatékonyságát értékelő intézkedések

• A vállalkozás vezetése kidolgozza a munkatevékenység bizonyos normáit;
• A vállalkozás minden alkalmazottja számára világos és érthető követelményeket határoznak meg és fogalmaznak meg munkája eredményessége, tevékenysége eredményessége tekintetében;
• Egy holisztikus, átfogó rendszer kialakítása folyik a személyes munka hatékonyságának értékelésére;
• Egyértelmű kapcsolat jön létre a munkavállaló munkájának eredményessége és az érte kapott anyagi vagy egyéb díjazás között;
• Intézkedéseket határoznak meg a munkavállalók szakmai színvonalának és képzettségének javítására;
• Ellenőrzik a munka tartalmának a betöltött munkakörnek való megfelelését;
• Munkájuk hatékonyságának maximalizálása érdekében a munkavállalókra egy bizonyos hatásmechanizmust hoznak létre, amely minden egyes vállalkozás esetében egyedi.

A vállalati személyzetirányítási rendszer kulcsszerepet játszik az üzletfejlesztésben. A személyzeti motivációs rendszer a vezetés minden más szempontjához kapcsolódó kulcsfontosságú terület, amely a legtöbbet érdemli fokozott figyelmet vezető. A személyzet motivációját folyamatosan javítani és javítani kell. Ehhez tudnia kell, hogy milyen irányba kell elmozdulni, milyen változtatásokat kell végrehajtani a motivációs rendszer területén stb. Ez csak a vállalkozásnál már működő munkaerő-motivációs rendszer felmérése után lehetséges.

A motiváció felmérési módszereinek ismerete és azok helyes alkalmazása nemcsak a beosztottak megtérülését növeli, hanem lehetőséget ad arra is, hogy jobban megértse azokat az embereket, akikkel együtt dolgozik.

Módszerek a vállalati munkaerő-motivációs rendszer hatékonyságának felmérésére:

Kikérdezés;

Szóbeli interjú, interjú;

Pszichológiai tesztelés;

projektív módszer;

Viselkedés és kijelentések elemzése mesterségesen kialakított körülmények között ( üzleti játékok, kiképzés)

A munkavégzés eredményeinek elemzése, a munka jellege.

Kikérdezés. A kérdőívek nyílt végű kérdéseket tartalmaznak, amelyek részletes válaszokat tartalmaznak az alkalmazottaktól, beleértve a probléma javítására vonatkozó javaslatokat is. Tesztelés. A tesztek során az alkalmazottak zárt kérdésekre válaszolnak ("igen" - "nem"), vagy a már megadott válaszok listájából választanak.

Egyes cégeknél nagy szerepe van az elvégzett tesztek anonimitásának.

A kérdőív tartalmazhat egy listát a motivációs tényezőkről, és mindegyikhez két kérdést: mennyire fontos a faktor, és mennyire elégedett az illető most vele. A tényezők nagyon sokfélék lehetnek: munkakörülmények, pszichológiai komfort, anyagi elégedettség, a vállalkozás stabilitása, karrierlehetőségek stb. Az anyagi és erkölcsi ösztönzők rendszerének vizsgálata során eljáráselméletek szerinti értékelési módszereket alkalmaznak: elvárási tényezők , méltányossági tényezők, a Porter-Lower modell tényezői .

Ezen kérdőívek feldolgozása során összegzik azon munkavállalók számát, akik válaszoltak valamelyik javasolt válaszlehetőségre, és az elégedettségi indexet az 1.4 képlet szerint határozzák meg:

ahol (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - elégedettségi skála;

Ni azoknak a válaszadóknak a száma, akik ezt a lehetőséget válaszolták;

N a válaszadók teljes száma.

diagnosztikai interjú. Itt lehetőség nyílik a vállalat motivációs hátterének legmélyebb vizsgálatára a szervezet kulcsfontosságú munkatársaival folytatott diagnosztikus beszélgetésen keresztül, hiszen lehetőség nyílik a kérdés tisztázására, elmélyítésére. Az interjúnak bizalmasnak kell lennie, és az alkalmazottaknak a leginkább megbízott személynek kell lennie. A gyakorlatban a vezetők gyakran igénybe veszik külső tanácsadók szolgáltatásait. Az interjút HR-szakértő is lebonyolíthatja, ha ebben a munkavállalóban megbíznak és tisztelik mind a cég alkalmazottai, mind a vezetés.

Ezeknek a módszereknek a nyilvánvaló elérhetőségével megvannak a hátrányai: nem minden motívum tudatos, hiszen az összetett motivációs formációk megértése fejlett reflexiót igényel; A válaszok gyakran nem őszinték a „társadalmi kívánatosság” tényezője miatt (a legjobb megjelenés, bizonyos társadalmi „normák” és „standardok” betartásának vágya). Mindazonáltal a kérdőívek és az interjúk lehetővé teszik, hogy gyorsan tömeges anyagot gyűjtsön, megtudja, hogyan érzékeli az ember tetteit és cselekedeteit, mit nyilatkozik a "világnak".

Pszichológiai tesztek. A tesztkérdőív egy sor kérdést tartalmaz, amelyekre adott válaszok alapján ítéljük meg az alany pszichológiai tulajdonságait. A tesztfeladat a teszt egy speciális fajtája, melynek eredménye meghatározza a jellemvonások (személyiségtulajdonságok) meglétét vagy hiányát, fejlettségi fokát, például a sikerre való orientációt.

A szabványosított tesztek segítségével kvantitatív becsléseket kapunk, amelyek segítségével össze lehet hasonlítani az egyén pszichológiai tulajdonságainak súlyosságát a népszerűsítés során.

A standardizált tesztek hátránya, hogy az alany bizonyos mértékben befolyásolja a teszteredményeket a jóváhagyott személyiségjegyeknek megfelelően. Ezek a lehetőségek megnövekednek, ha a tesztfelvevők ismerik a teszt tartalmát, vagy a vizsgált viselkedés- és személyiségjegyek értékelésének kritériumait.

Projektív módszerek. A fő hangsúly a munkavállaló rejtett és rejtett motivációjának diagnosztizálásán van, beleértve magát a munkavállalót is. A projektív módszerek gyakran mindenféle módszer kombinációját foglalják magukban – esetek (helyzetek), konkrét feladatok, interjúk, amelyek olyan kérdéseket tartalmaznak, amelyeknek első pillantásra semmi közük a válaszadóhoz (például: „Ön szerint miért dolgoznak jól az emberek az egyik társaságban, és nem olyan jól a másikban?" próbálkozik?"). Feltételezzük, hogy az alany azonosítja számára a legfontosabb mutatókat.

Az ilyen módszerekkel nyert információ kevésbé strukturált és szabványosított, nehezebb feldolgozni. Ezek a módszerek az összegyűjtött adatok szakképzett értelmezését igénylik.

A munkatevékenység elemzésének módszere, a munkavégzés jellege magában foglalja: a munka termelékenységének elemzését; a létszám fluktuációt csökkentő hatása, a képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával, a munkatermelékenységet növelő hatása.

A munkaerő-tevékenység hatékonyságának értékeléséhez a munkaerőköltségek hatékonyságának mutatóját használják, különösen a munkatermelékenység mutatóját.

A munkatermelékenységet a munkavállaló által időegység alatt (óra, műszak, negyedév, év) megtermelt kibocsátás (munkamennyiség) vagy az egységnyi kibocsátás előállítására (bizonyos munka elvégzésére) fordított idő határozza meg. ).

A fluktuáció (havi) csökkentésének hatását az 1.5 képlet számítja ki:

ahol Зн a kezdők költségei, amelyeket az 1.6 képlet szerint számítanak ki:

ahol Zot - a személyzet kiválasztásának költsége;

Száj - a kiválasztott jelöltek száma;

P - átlagos alkalmazotti létszám;

Kt - folyékonysági együttható.

A „személyzet fluktuáció csökkentésének hatása” mutató pozitív értéke a megtett intézkedések hatékonyságát jelzi. A nullával egyenlő érték azt jelzi, hogy ezek a tevékenységek nem befolyásolták a személyzet motivációját, és ennek megfelelően pénzügyi tevékenységek szervezetek. A mutató negatív értéke az intézkedések hatástalanságát és költségét jelzi.

A személyzet fluktuációja a munkaerő mozgása, amely abból ered, hogy a munkavállaló elégedetlen a munkahelyével vagy a szervezet elégedetlensége egy adott munkavállalóval.

A személyzet fluktuációját az 1.7 képlet segítségével számítjuk ki:

ahol Ruv az elbocsátott dolgozók száma.

A természetes forgalom (évi 3-5%) hozzájárul a csapat időszerű megújulásához. A túlzott forgalom jelentős gazdasági veszteséget okoz, emellett szervezési, technológiai, pszichológiai nehézségeket is okoz. A 3% alatti fluktuáció azt jelzi, hogy a személyzet elöregedése zajlik.

A képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával az 1.8 képlet segítségével számítható ki:

ahol Zzp - egy alkalmazottra jutó bérköltség havonta;

Rho - a kapcsolódó szakmákban képzett munkavállalók száma;

N az a naptári időszak, amelyre a hatékonyságot számítják;

Golyva - képzési költségek.

A vállalkozásnál a képzés eredményességét és célszerűségét az Eob mutató pozitív értéke, a negatív érték az intézkedés eredménytelenségét jelzi.

A munkatermelékenység növelésének hatását (havonta) az 1.9 képlet segítségével számítjuk ki:

ahol P az alkalmazottak száma;

Dm - az általuk ledolgozott munkanapok száma havonta;

P - a munkatermelékenység a napi eladások arányaként

az alkalmazottak száma.

A „munkatermelékenység növelésének hatása” mutató pozitív értéke a megtett intézkedések hatékonyságát jelzi, amely a munkavégzésből származó bevétel növekedésében nyilvánul meg, miközben csökkenti vagy fenntartja a költségek szintjét. A nullával egyenlő vagy az alatti érték azt jelzi, hogy ezek az intézkedések nem hatékonyak.

A teljes hatékonyságot az 1.10 képlet alapján számítjuk ki:

A munkával való elégedettség mértéke és egyéb motivációs tényezők elemzésének adatai alapján az 1.11 képlet segítségével kiszámítható a motivációs állapot (M) súlyozott átlagos értékelése:

ahol E az egyes tényezők súlyozott szignifikanciája;

B - ennek a tényezőnek a mutatója pontokban.

Nyugodtan kijelenthetjük, hogy viszonylag eltérőek azok a szervezetek, ahol hatékony a motivációs rendszer magas szint fluktuáció, magas piaci és gazdasági teljesítmény.

A személyzet irányításának és motiválásának különböző módszerei a szükséges anyagi és pénzügyi költségek hatékonyságára, a szervezeti célok elérésére irányuljanak. Ez feltétlenül szükséges egy piacgazdaságban működő vállalkozás számára.

Ezért a munkatársak motivációjának kezelési módszereinek kidolgozásánál nagy figyelmet kell fordítani a vezetés eredményességének értékelésének problémájára, amely nagy gyakorlati jelentőséggel bír.

A gazdasági hatékonyság több eredményt ér el ugyanazon költség mellett, vagy csökkenti a költségeket, miközben ugyanazt az eredményt éri el. Ezért a személyzeti menedzsment eredményességének problémájáról beszélve meg kell vizsgálni, hogy mik a költségek és mit értünk gazdasági hatáson.

Munka költségek

Minden vállalkozásnak munkaerő-erőforrásra van szüksége a termelési tevékenységek végzéséhez.

A munkaerő költsége magában foglalja az elvégzett munka díját, prémiumokat és egyéb pénzbeli javadalmazást, a természetbeni kifizetések költségét, a vállalkozások társadalombiztosítási, szakképzési, kulturális és életkörülmények költségeit és egyéb költségeket (munkaruha, szállítás), beleértve a felszámított adókat is. a béralapról (szja, ECH). A munkaerő költsége emelkedni fog a magasabb képzettséggel rendelkező új munkavállalók vonzása, a személyzet átképzésének, a rekreáció megszervezésének stb.

A munkavállalóhoz való erőforrás-szemlélet tükröződik a humán tőke fogalmában. Eszerint humántőkébe történő befektetés minden olyan tevékenység, amely javítja a munkavállalók készségeit és képességeit, illetve termelékenységüket. Ezek a költségek, valamint az eszközköltségek befektetésnek tekinthetők, hiszen ezek költségeit sokszorosan ellensúlyozza a megnövekedett bevételi forrás a jövőben. Az emberi tőke elmélete széles körben elterjedt olyan fejlett külföldi országokban, mint az USA, Nagy-Britannia és mások.

Az erőforrás-szemlélet vállalati szintű alkalmazása számos módszertani nehézséggel szembesül, elsősorban a munkaerő sajátosságaihoz kapcsolódóan. A termelési folyamatban az erőforrások felhasználása is működési költség. Mivel a munkaerő-felhasználás időben kifejezett munka (munkaóra, embernap), és a megélhetési munka költségeinek pénzbeli értéke bér formájában van, összevonják az anyagköltséggel, és megkapják a teljes költséget. termékek előállítása és értékesítése (költség).

Így a munkaerőköltségek nem az előrehozott költségek (erőforrás) részeként, egyértelműen mennyiségileg kifejezve jelennek meg, hanem a vállalkozás tényleges bérköltségeként (a megfelelő adózással) a tárgyidőszakban.

Egy vállalkozás versenyképessége nagymértékben függ az alkalmazottak létszámától. A jól felkészült és képzett, magas szintű motivációval rendelkező munkatársak a minőségi munkára ugyanolyan gazdagságot jelentenek, mint a legújabb berendezések vagy a legmodernebb technológia.

A hazai vállalkozások vezetői a mai napig kevesebbet fektetnek be a munkaerő-potenciál fejlesztésébe, mint a fejlett külföldi országokban. Például az Egyesült Államokban a vállalkozók évente több mint 238 milliárd dollárt költenek a személyzet képzésére, a közoktatás összköltsége pedig évi 310 milliárd dollár. Az Egyesült Államokban a gyártás fejlesztésébe fektetett minden dollár után 85 centet fektetnek a munkaerő fejlesztésébe. Oroszországban minden, a termelőeszközök fejlesztésébe fektetett rubel után 15 kopejkát fordítanak a munkaerő fejlesztésére. A különbség nyilvánvaló.

A Szovjetunió tervgazdaságának körülményei között a vállalkozások munkaerő-beruházási érdekének hiányát az határozta meg, hogy az oktatási, ill. szakképzés szakképzett munkaerőt vett át az állam. Emiatt a vállalkozás munkaerő-fenntartással kapcsolatos költségeinek elszámolása és elemzése nem történt meg. A bérek megszervezését az állam szigorúan szabályozta a tarifák, a munkavállaló képzettségétől, a munkakörülményektől és a munka intenzitásától függő bérkülönbségek rendszerével. Ezért a bérrendszerek fejlesztésének feladatai sem vezettek a munkaerő fenntartásával kapcsolatos költségek és kiadások elemzéséhez.

A piaci körülmények között működő vállalkozás személyzeti menedzsmentje, és ebből következően a munkaerő-motiváció anyagi alapjainak kezelése - a munkavállalók ösztönzése meghatározza a munkaerőköltségek meghatározásának, a működésével kapcsolatos összes költség elszámolásának és elemzésének szükségességét.

A személyzeti menedzsment hatása

A gazdasági hatékonyság értékelésekor a munkaerőköltségek mellett e tevékenység hatásának mutatóját is használják. A vállalati csapat egésze és az egyes munkavállalók munkaerő-potenciáljának fejlesztése a meghozott vezetői döntések eredményeként a termelési tevékenységből származó további eredmények elérését szolgálja.

Ez az eredmény a hatás forrása, amely eltérő formát ölthet, és különböző mutatókkal értékelhető. A szabályozási hatás a következő formában fejezhető ki:

• a kibocsátás növekedése a munka termelékenységének növekedése és minőségének javítása miatt;
• munkával való elégedettség (motivációs hatás), ha a személyzettel végzett munka a szociális szempontok figyelembevételén alapult a munkaviszonyokban; a hatás megnyilvánulhat a munkatermelékenység növekedésében, a csapat stabilizálódása miatti fluktuációból származó károk csökkenésében is;
• relatív költségmegtakarítás a szakmailag képzett munkavállalók kiválasztása miatt a képzési idők lerövidüléséből adódóan (a hatás a munkaerő-potenciál egy bizonyos állapotának eléréséhez szükséges pénzeszközök megtakarításában fejeződik ki).

Köztes eredmény is lehet - a munkavállalók továbbképzése (rangsor, kategória, osztály stb.). A végeredmény a gyártott termékek mennyiségének növekedése vagy a jobb minőségű termékek értékesítéséből származó bevétel növekedése.

Az összesített végeredmény kiszámítható az összes eredmény (termelési mennyiség növekedése, értékesítési bevételek stb.) általánosított értékeként; másodsorban a személyügyi szolgálat által végzett konkrét tevékenységek (motivációs tevékenységek) végrehajtásából származó magánhatások összességeként. Ezen módszerek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Abban az esetben, ha olyan tényezőket használunk, mint a termelés volumenének növekedése, a munkatermelékenység szintjének változása stb., a vállalati csapat tevékenységének általános mutatójaként, ezek értékét nem csak a személyes tényező befolyásolja. a termelés mozgósítása a személyzet motivációján, de a technikai és technológiai és szervezeti tényezőkön keresztül is. A tárgyév eredményét jobban befolyásolhatták a korábbi évek költségei, mint a tárgyidőszak költségei. Ezért meglehetősen nehéz egyértelműen felmérni a személyzeti menedzsment hatását a vállalkozás gazdasági hatásaira.

A személyzeti menedzsment értékelésének alapvető megközelítései

A költségek és az eredmények összehasonlításakor a személyzet motivációjának gazdasági hatékonyságának felmérése során meg kell határozni és meghatározni, hogy pontosan mit kell értékelni.

Először is, a tevékenység egy bizonyos végeredményének elérése a vállalkozás speciálisan kiválasztott, képzett és motivált csapata segítségével, amely a kiválasztott személyzeti politika végrehajtása eredményeként alakult ki.

Másodsorban a motiváció kezelésében kitűzött célok elérése minimális forráskiadás mellett.

Harmadszor, a legtöbb választása hatékony módszerek menedzsment, biztosítva magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát.

Ezen megközelítések mindegyike külön megfontolást érdemel.

1. A végeredmény elérése

Az összgazdasági hatás a vállalkozás összes gazdasági tevékenysége eredményének tekinthető. A gazdasági hatás a legyártott termékek mennyisége fizikai vagy értékben kifejezve. Ezenkívül figyelembe veszik az eladott termékek mennyiségét, a nyereséget is. A termékeket aktuális árakon kell megadni, mivel ez lehetővé teszi az eredmények és a költségek összehasonlítását.

Hatékonyságjavulás érhető el a költségek csökkentésével azonos termelési eredmény elérése érdekében, vagy a költségek növekedési ütemének lassításával az eredmény növekedési üteméhez képest, amikor az utóbbi növekedését a rendelkezésre álló erőforrások jobb felhasználásával érik el.

A végeredmény (termelés) eredményességének értékelésére leggyakrabban a munkaerőköltség-hatékonysági mutatót, különösen a Pt. munkatermelékenységi mutatót használják.

P \u003d Op / T,

Op - a gyártott termékek (munkák, szolgáltatások) mennyisége egy bizonyos naptári időszakban, dörzsölje,

T - munkaerőköltségek (munkaóra, munkanap) vagy a foglalkoztatottak átlagos száma.

A munkatársak motivációjának hatékonyságának felmérésének egyik módszereként a szerző saját értékelési formulát javasol, amely figyelembe veszi azokat a hatásokat, amelyek a munkatermelékenység növekedése, a fluktuáció csökkenésekor, valamint a több szakma ezt követő kombinálásával a személyzet képzése során jelentkeznek. Először is meghatározzák az egyéni teljesítménymutatókat:

1) a fluktuáció csökkentésének hatása (havi)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - költségek kezdőknek = Zot / Rot,

Zot - a személyzet kiválasztásának költsége,

Száj – a kiválasztott jelöltek száma, (

P - átlagos alkalmazotti létszám,

Kt - forgalmi ráta \u003d elbocsátott munkavállalók száma Ruv / R.

2) a képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával

Golyva \u003d Zzp x Rep x N - Golyva,

Zzp - egy alkalmazottra jutó bérköltség havonta, Rep - a kapcsolódó szakmákban képzett alkalmazottak száma, N - a naptári időszak, amelyre a hatékonyságot számítják, Golyva - képzési költségek.

3) a munkatermelékenység növelésének hatása (havonta)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P az alkalmazottak száma,

Dm - az általuk ledolgozott munkanapok száma havonta, P - a munkatermelékenység a napi értékesítés és az alkalmazottak számának aránya \u003d 0p / (Dm x P)

Teljes hatékonyság:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - Golyva

Példaként tekintsük a személyzeti motiváció kezelésének hatékonyságának kiszámítását e képlet szerint, amelyet a szerző egy kisvállalkozásnál, az LLC "AllianceMedia"-nál végzett a munkaerő-motiváció kutatásának időszakában.

A társaság teljes létszáma 30 fő.

Folyékonyságot csökkentő hatása

2003 januárjában 10 ember mondott fel.

Kt1 = 10/30 = 0,33. Motivációs tevékenység eredményeként a cég igazgatója a márciusi új munkatársak felvételével egyidejűleg 2 fővel távozott.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Az új alkalmazott keresésének költsége magában foglalja az internet használatának költségeit (1.u./óra) és 15 óra munkavégzést egy 400.u.-os fizetéssel rendelkező toborzónál, és 40.u.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 c.u.

A képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával

Zzp = 400 c.u. havonta személyenként. Kob = 2 fő. N = 3 hónap. Golyva = 1000 c.u.

Eob \u003d 400 c.u. x 2 x 3 - 1000 = 1400 c.u.

A munkatermelékenység növelésének hatása

Pg = 50,8 c.u.

Pa = 50 c.u. az egy dolgozóra jutó átlagos munkatermelékenység. Ep \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 c.u./m

A negyedéves személyzeti gazdálkodás teljes eredményességét az egyes hatások összegeként határozzuk meg:

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 c.u.

Így nyilvánvaló, hogy a hatékonyság átfogó értékelése, figyelembe véve a cég tevékenységének mennyiségi és minőségi eredményeit, jelentős költségcsökkenést mutat.

2. A motivációkezelés céljainak elérése minimális költséggel

A hatékonyság nemcsak a tevékenység eredményességét, hanem gazdaságosságát is jellemzi, vagyis egy bizonyos eredmény minimális költséggel való elérését. A személyzetirányítási rendszer értékelésekor nemcsak a munkatermelékenységre, hanem magának a rendszernek a hatékonyságára is használhatók a mutatók. A személyzetirányítási rendszert úgy alakították ki, hogy befolyásolja a munkaerő-potenciált annak érdekében, hogy paramétereit a vállalkozás számára szükséges irányba változtassa. Számos módja van ennek a probléma megoldásának, de a megfelelő választás a legalacsonyabb költséget biztosítja, azaz pénzt takarít meg. A gazdálkodás hatása a munkaerő-potenciál tényleges állapotának a tervezetthez való közelségének mértéke alapján értékelhető. A személyzeti menedzsment végső célját nem lehet egyetlen mutatóval kifejezni, ezért a munkaerő-potenciál különböző szempontjait (létszám, szakképzettség, végzettség, motiváció, munkaerő, egészségi állapot) tükröző rendszerüket alkalmazzák.

Lehetőség van a motivációs menedzsment hatékonyságának azonosítására és elemzésére ennek a folyamatnak bizonyos területein - a személyzeti politika hatékonysága, a személyzet képzése és átképzése, továbbképzés, a személyzet alkalmazkodási idejének lerövidítése stb.

A hatás forrása mindenesetre a kitűzött célok eléréséhez szükséges forrásmegtakarítás, azonban a jelenlegi politika fő feladata a munkaerőpotenciál olyan állapotának elérése, amely bizonyos gazdasági és társadalmi hatást biztosítana, és nem a munkaerőköltség maximális megtakarítása, mivel köztudott, hogy az olcsó munkaerő nem mindig a legjobb, különösen az érettségihez kiváló minőségű termékek. Ezért a költségminimalizálást, mint hatékonysági kritériumot a munkaerő-potenciál specifikus mennyiségi és minőségi paramétereinek elérésével összefüggésben kell figyelembe venni.

3. A leghatékonyabb irányítási módszerek kiválasztása, amelyek biztosítják magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát

Az irányítási folyamat hatékonyságát magának az irányítási rendszernek a progresszívségének, a vezetői munka technikai felszereltségének szintjének, az alkalmazottak képzettségének stb. értékelése határozza meg. Magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát javító tényezők csak befolyásolhatják a szervezet gazdasági tevékenységének eredményei.

Rendszergazdaságosság be Általános nézet működésének egységköltségében fejezhető ki. A gazdálkodás eredményessége a racionalitás értékelésén keresztül jellemezhető szervezeti struktúra személyzeti szolgáltatás. Ebben az esetben közvetett kritériumokat használnak - az irányítási struktúra fenntartásának költségeit és azok részesedését a szervezet teljes költségében a termékek előállításában. Minél bonyolultabb a rendszer (több hierarchikus szintekés kapcsolatok), annál alacsonyabb az irányítási rendszer hatékonysága.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezeti felépítésének hatékonysága nagymértékben függ magának a struktúra dinamizmusától, attól, hogy milyen gyorsan reagál a változásokra, a személyzeti menedzsment előtt álló feladatok bonyolultságára, hogyan alkalmazkodik a piacgazdasági üzleti feltételekhez.

Jelenleg sok esetben orosz cégek, különösen a tanácsadással foglalkozók és marketing tevékenység, Nyugati módszereket alkalmaznak a személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérésére. Ezek közül kiemelkedik:

1. Peer review, amely abból áll, hogy egy kérdőív segítségével megkérdezzük az osztályvezetőket arról, hogy mit gondolnak a HR vezetőkről és munkamódszereikről. A kérdőív általános és specifikus kérdéseket is tartalmazhat, és önállóan, tanácsadók bevonása nélkül készül. Ez a módszer hatékony az értékelés költségeinek minimalizálása szempontjából, de fő hátránya a szubjektivitás jelenléte a csapaton belüli interperszonális kapcsolatokhoz kapcsolódó értékelésekben.

2. Benchmarking módszer, amely abból áll, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatások teljesítménymutatóit (az alkalmazottak fluktuációja, hiányzási aránya, új munkatársak képzési költségei) összehasonlítják más, a piacon működő és közel azonos tevékenységet folytató cégek hasonló adataival. tevékenységek típusai.

3. A befektetés megtérülésének ("befektetés megtérülése") számítási módja. Ebben az esetben a ROI = (bevétel - költségek) / költségek x 100% mutató számítása.

4. D. Phillips módszer, amely öt képletet tartalmaz:

a) a HR részleg beruházásainak értékelése = személyi szolgáltatási kiadások / működési költségek;

b) a HR részleg beruházásának értékelése = a személyi szolgáltatás költségei / alkalmazottak száma;

c) a munkahelyről való távolmaradás (hiányzás) aránya = a hiányzások száma + a váratlanul kilépők száma;

d) elégedettségi mutató (minőségi mutató) - a munkájukkal elégedett munkavállalók száma %-ban kifejezve (itt elégedettségi kritériumként F. Herzberg motivációs-higiénés elméletének fentebb ismertetett tényezői használhatók)

e) a szervezet egységét és harmóniáját meghatározó, a szociometria módszereivel kialakított kritérium.

5. D. Ulrich technikája, amely öt módszert tartalmaz:

• Termelékenységi mutató nyersanyagegységre, egy munkásra vagy egységnyi bérre;
• Az üzleti folyamatok sebességének mutatói;
• Különleges kezdeményezési programok megvalósításának költségei és egyéb eredményei, amelyek valójában a fent leírt R0I-hez hasonlóak;
• Az üzleti folyamatok sebessége az innovációk előtt és után;
• Az alkalmazottak készségei, készségei, az adminisztrációhoz való hűségük.

A modern orosz körülmények között a fenti módszerek nehezen alkalmazhatók univerzális eszközként a vállalkozások személyzeti menedzsmentjének hatékonyságának értékelésére. különféle formák tulajdonosi és szervezeti és jogi formák.

A gazdasági hatékonyság felmérésének megfontolt megközelítései mindegyikének megvannak a maga pozitív aspektusai és végrehajtási nehézségei. Gyakorlatilag a legelfogadhatóbbnak azonban a motivációs politika egyes területeinek felmérése tűnik, amely lehetővé teszi azok megvalósításának költségeinek azonosítását, valamint a folyamatban lévő személyzeti politika teljesítménymutatóinak kellő pontosságú meghatározását. A különböző tulajdonformájú (állami, kereskedelmi stb.) vállalkozások azonban eltérő fokú szabadságot élveznek a szociálpszichológiai és motivációs politika megvalósítási módjainak megválasztásában, illetve az alternatív lehetőségek megvalósításának lehetőségében.

Ezért a hatékonyság általános kritériumai a következők lehetnek:

• személyi költségek megtérülési ideje;
• a jövedelemnövekedés mértéke;
• a jelenlegi költségek minimalizálása;
• profitmaximalizálás;
• a termelési költségek minimalizálása a személyi költségek miatt.

A vállalkozás egyik vagy másik kritérium alkalmazására való orientációja előre meghatározza a folyamatban lévő motivációs politika, formái és módszerei hatékonyságának elemzésére és igazolására használt mutatók kiválasztásának megközelítését.

A fejezet elolvasása után levonható főbb következtetések:

1. A motivációs mechanizmus kialakításához szükséges:

a) meghatározza a munkaerő-motiváció technológiáját egy adott vállalkozásnál. Ehhez felmérések vagy kérdőívek lebonyolításával tanulmányozni és nyomon kell követni a vállalat dolgozóinak változó igényeit, ugyanakkor kiemelt figyelmet kell fordítani a munkatársak kiválasztására a temperamentumnak és személyiségtípusnak megfelelő munkacsoportok kialakításához;

b) azonosítani és elemezni a külső és belső környezet azon tényezőit, amelyek befolyásolják a vállalkozás személyzeti gazdálkodásának folyamatát és a munkavállalók motivációját, előre jelezve a lehetséges következményeket pozitív ill. negatív oldala, valamint az esetleges negatív következmények kiküszöbölésére irányuló intézkedések;

c) minden tényező figyelembevételével meg kell választani az adott szervezetben valóban lehetséges hatékony motiválási módokat, meghatározni a személyzeti menedzsment módszertanát. A legsikeresebb és leguniverzálisabb lehet egy átfogó, célzott megközelítés, amely tartalmazza a menedzsment adminisztratív módszereinek elemeit, a gazdasági és anyagi ösztönzőket, valamint a vállalatirányításban való részvételt, szociálpszichológiai, hozzájárulva a szociokulturális értékek kielégítéséhez és a társadalmi-kulturális értékek megteremtéséhez. stabil erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban.

2. A szerző szerint a vállalkozások kényszerűen be pénzügyi források(főleg a közszférával kapcsolatos), adminisztratív módszereket kell alkalmaznia a jogalkotási aktusok (az Orosz Föderáció munka- és adótörvénykönyve) pontos végrehajtásához, biztosítva a munkavállalók számára a törvény által biztosított jogokat és előnyöket, szociális módszereket. és pszichológiai befolyásolás, a munkatársak igényeinek kielégítése a kollégákkal való kommunikációban, tisztelet és önbecsülés; az anyagi ösztönzés politikáját a lehetőségekhez mérten kell folytatni, a fő tényező a bérek megszerzésének stabilitása. Az alkalmazottakat erkölcsi ösztönzésben is kell részesíteni, jutalmazva őket Jó munka különféle díjak, ajándékok, lehetőséget biztosítva a kapcsolódó szakmák elsajátítására (horizontális növekedés).

Nem állami vállalatok a fő hangsúlyt a munkavállalók anyagi ösztönzésére kell helyezni, amelyet többféle módon hajtanak végre, beleértve azokat is, amelyek lehetővé teszik az adóteher legális csökkentését (nem pénzbeli ösztönző módszerek), valamint azokra a szociálpszichológiai módszerekre, amelyek lehetővé teszik az adóterhek megteremtését. vállalati szellemiség a vállalatban, kielégíti a részvételi igényt, valamint a karrier növekedését és sikerét.

3. Egyértelműen meg kell osztani a felelősséget a közvetlen vezetők és a szervezet funkcionális vezetői között a személyzeti irányítás terén. Minden linknek el kell látnia szervezeti funkcióit. A szerző úgy véli, hogy egy ilyen struktúrát olyan nagyvállalatoknál kell alkalmazni, amelyek rendelkeznek egy kiterjedt személyzeti menedzsment struktúra fenntartásával. A kis magáncégeknél a hatékony motiváció biztosításában a főszerep a motivációs politikákat végrehajtó személyzeti vezetőkre, illetve közvetlenül a motivációs projekteket hozó és finanszírozó vezetőkre hárul. Ezeknek a vezetőknek folyamatosan fejleszteniük kell készségeiket különféle személyzeti menedzsment és pszichológiai képzések elvégzésével.

4. A munkavállalók motivációjának kezelésében nagy szerepet kell szánni a munkaügyi kollektíva képviselőinek, akik védik a munkavállalók érdekeit, és kompromisszumot találnak a tulajdonosok és a munkavállalók álláspontja között. Az állami vállalatoknál ilyen képviselők a szakszervezeti bizottságok, amelyek ütközőként működnek az adminisztráció és a munkavállalók között, segítik a normális szociálpszichológiai légkör kialakítását a csapatban, kielégítik a szociális és részben anyagi szükségleteket.

5. A hatékony munkaerő-motiváció eléréséhez a szervezetnek rendelkeznie kell bizonyos motivációs erőforrásokkal. Ilyen források a szerző szerint a szociális partnerség alapelvei, a vállalkozás munkaerő-potenciálja, a hatékony munkaszervezés és a vállalkozás által követett kompetens szociálpolitika.

6. A személyzeti menedzsmentben alkalmazott motivációs politika hatékonyságának felméréséhez szükséges a javasolt módszerek hatékonyságának mennyiségi és minőségi értékelése, kiválasztva a legmegfelelőbbet az adott szervezet munkakörülményeihez. Az elvégzett tevékenységek alacsony hatékonyságának észlelése esetén a motivációs politika megvalósításának megközelítését a munkavállalói igények és elvárások alapján kell megváltoztatni, összhangban a vállalkozás céljaival és célkitűzéseivel. Helytelen ugyanakkor teljes mértékben kiszámított mutatókra hagyatkozni, szituációs megközelítésre van szükség a folyamatban lévő személyzeti politika hatékonyságának meghatározásához a szervezet sajátos helyzete alapján.

Műhely

"Hatóság átruházása" teszt

A hatáskör-átruházás az egyik legfontosabb eszköz a hatékony motivációért és a vezetés minőségének javításáért felelős vezető vezetői képességeinek bővítéséhez. A vezető vezetői felelősségének bővülésével ez lesz az első azon kardinális intézkedések közül, amelyek lehetővé teszik a vezető számára, hogy megbirkózzanak a meredeken megnövekedett munkamennyiséggel, és egyúttal lehetővé teszi a munkavállaló önbecsülési és önértékelési igényeinek kielégítését. a motivációs mechanizmus hatékony működéséhez szükséges önkifejezés.

Válaszoljon "igen" vagy "nem" a következő kérdésekre:

• Továbbra is dolgozik a munkanap vége után?
• Több órát dolgozik, mint az alkalmazottai?
• Gyakran végez olyan munkát másokért, amit ők maguk is meg tudnának tenni?
• Sikerül beosztottat, kollégát találni, aki szükség esetén segítene?
• Kollégája, beosztottja (vagy főnöke) elég jól ismeri feladatait és hatáskörét ahhoz, hogy helyettesítse Önt, ha elhagyja a munkáját?
• Van elég időd feladataid és tevékenységeid megtervezésére?
• Nem lesz rendetlen az íróasztala, amikor visszatér egy üzleti útról?
• Még mindig foglalkozik olyan esetekkel és problémákkal, amelyek a legutóbbi előléptetése előtt rád bízták a felelősségi kört?
• Gyakran el kell halasztanod egy fontos feladatot, hogy másokat teljesíts?
• Gyakran kell "rohannod" a fontos határidők betartásához?
• Szokott-e időt szánni olyan rutinmunkára, amelyet mások is elvégezhetnek?
• Maga diktálja a legtöbb memorandumot, levelezést és jelentést?
• Gyakran megkeresnek olyan feladatok miatt, amelyeket beosztottai nem végeztek el?
• Van elég ideje a társadalmi és reprezentatív tevékenységekre?
• Arra törekszik, hogy mindenhol tájékozott legyen, és mindenről információval rendelkezzen?
• Megéri neked ragaszkodni a legfontosabb tennivalók listájához?

Számold meg, hányszor válaszoltál igennel!

0-3 alkalommal. Remekül tudsz felhatalmazást adni.

4-7 alkalommal. Van hova fejlődnie és a hatáskörök átruházására.

8 vagy több alkalommal. Úgy tűnik, a delegáció nagy problémát jelent Önnek. Elsőbbséget kell adni a megoldásának.

Csoportos vonzerő teszt (18, 94. o.)

Ez a teszt megmutatja, hogy mennyire fontos a kényelmes pszichológiai légkör a munkatársak számára egy csapatban, amelynek célja a szociálpszichológiai motivációs módszerek kialakítása.

Minden kérdés után jelölje be azt a választ, amely megfelel a csoportjához való hozzáállásának.

1. Hogyan értékelné a csapathoz való tartozását:

a) érzi magát egy csapat tagjának, egy csapat részének;

b) részt vesz a legtöbb tevékenységben;

c) Részt veszek bizonyos tevékenységekben, másokban nem;

d) nem érzem úgy, hogy a csapat tagja vagyok;

e) a csoport többi tagjától elkülönítve dolgozom;

2. Átköltözne-e egy másik csoportba, ha ilyen lehetőség adódna (a tárgyi feltételek megváltoztatása nélkül):

a) igen, nagyon szeretnék menni;

b) inkább elköltözik, mintsem marad;

c) Nem látom a különbséget

d) nagy valószínűséggel maradt volna;

d) minden esetben;

e) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

3. Milyen a kapcsolat a csoportodban dolgozók között?

3.1. Normál üzleti kommunikáció során:

3.2. Felelősségteljes körülmények között:

a) jobb, mint a legtöbb csoportban;

b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;

c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;

d) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

3.3. Munkán kívül, szabadságon:

a) jobb, mint a legtöbb csoportban;

b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;

c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;

d) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

4. Milyen a kapcsolat az alkalmazottak és a vezető között?

a) jobb, mint a legtöbb csoportban;

b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;

c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;

d) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

5. Milyen a csapat hozzáállása az üzlethez:

a) jobb, mint a legtöbb csoportban;

b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;

c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;

d) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

A teszt kulcsa

kérdésszám	Lehetséges válasz

A legjobb összeg - 25 pont - azt mutatja, hogy az alkalmazottnak magas a véleménye a csapatáról, és az ő szemszögéből a csapat pszichológiai légköre jó.

A legrosszabb összeg - 7 pont - rossz szociálpszichológiai légkört jelez a csapatban, van min gondolkodni.

Teszt "Tudsz parancsokat adni?"

A javasolt teszt célja a szervezeti és adminisztratív irányítási módszerek alkalmazásának hatékonyságának előzetes és aktuális önértékelésének meghatározása.

Jelölje be a táblázatban azokat a pozíciókat, amelyek az Ön szempontjából a legjelentősebbek. Ehhez minden pozícióhoz az első oszlopban helyezzen el egy fontossági besorolást (B) egy ötpontos rendszerben. Miután értékelte az egyes ajánlások fontosságát, tegyen egy ötpontos pontot a második oszlopba, jelezve, hogy használja-e ezt az ajánlást (ÉS).

1. A megrendelésnek objektíve szükségesnek kell lennie.
2 Ne adj parancsot, ha nem vagy teljesen biztos abban, hogy az valódi és végrehajtható.
1 Mielőtt parancsot adna, a vezetőnek beszélnie kell a beosztottjával, meg kell találnia a munkához való hozzáállását.
4. A vezető köteles a beosztott számára a feltételeket biztosítani parancsa sikeres végrehajtásához.
5. A megbízás megadásakor figyelembe kell venni a munkavállaló egyéni jellemzőit (képzettség, nem, életkor stb.).
6. Rendjének vezetője ösztönözze és fejlessze a beosztott önállóságát, kezdeményezőkészségét.
7. Inkább kérés formájában parancsot adunk, nem parancsot.
8. A parancsot kedvesen, de határozott és magabiztos hangnemben kell leadni.
9. A vezetőnek emlékeznie kell viselkedésének kultúrájára és a beosztott személyi méltóságának érzetére.
10. A vezetőnek többet kell tanítania a beosztottainak, ahelyett, hogy parancsokat adna, szakítson időt a beosztottak képzésére.
11. Érdekelni kell a beosztottat a feladat társadalmi jelentőségében, a közvetlen gyakorlati haszonban a csapat és személyesen számára.
12. A megbízás sikeres végrehajtásához szükséges a verseny légkörének megteremtése, a beosztottban a kitűnési vágy felkeltése, képességeinek megmutatása.
13. Hangsúlyozni kell az előadó különleges szerepét, megmutatni, hogy a vezető mennyire nagyra értékeli munkáját.
14. Nem szabad egyszerre több utasítást adni az előadónak.
15. A vezetőnek meg kell győződnie arról, hogy a beosztott megértette feladatait.
16. A beosztottnak ismernie kell a munka elvégzésének pontos dátumát és benyújtásának formáját.
17. A vezető habozás nélkül köteles követelni a beosztotttól a rábízott munka elvégzését.
18. A vezető segítheti a beosztottat a feladat ellátásában, de ne végezze el helyette.
19. Ne engedjen jogosulatlan megbízást egy beosztottnak, megkerülve közvetlen felettesét.
20. A megbízás végrehajtásának felelősségének beosztottra való átruházása nem vonja el a fejéből.
Összes pont:

A teszt kulcsa

Végső osztályzat:

Akár 60 pont - rendelései nem túl hatékonyak;

61-től 85 pontig - a rendelések eredményessége kielégítő;

86-tól 92 pontig - a megfelelő parancsokat adja;

93-tól 100 pontig - megrendelései kompetensek, korrektek és rendkívül hatékonyak.