A cég tevékenységének alapja a gyártási folyamat. Számos kisebb folyamatból áll, amelyek a termékek gyártását, a munkavégzést és a szolgáltatások nyújtását célozzák. Bizonyos konvencionális jelleggel fő-, segéd- és szervizfolyamatokba sorolhatók.
A vállalkozás szerkezeti alegységei a műhelyek, részlegek és szolgáltatások. A vállalkozás fő részlege általában a műhely. A vállalati munkafolyamatok jellegének megfelelően általában fő-, segéd- és szervizműhelyekről beszélünk.
A vállalkozás szerkezeti egységeit és az egymással összefüggő termelési folyamat egységét hozza létre.
A vállalkozás részlegei (szekciók, műhelyek) közötti fenntartható kölcsönhatás rendszere, a meglévő munkamegosztás és együttműködés következtében, alkotja a vállalkozás termelési szerkezetét.
A tudományos és technológiai fejlődés egy bizonyos szakaszában a vállalkozás termelési struktúrájában fontos szerepet játszanak a tervezési és technológiai osztályok, a kutatórészlegek és a kutatási és fejlesztési munkát (K+F) végző laboratóriumok. Egy ilyen egység jelenléte a vállalkozás felépítésében lehetővé teszi, hogy innovatív tevékenységeket végezzen, amelyek célja a termékkör bővítése és minőségének javítása, ami elősegíti a vállalkozás versenypozíciójának erősítését.
A vállalkozás termelési szerkezete a termelési folyamat megszervezésének egyik formája, és jelentős hatással van a vállalkozás gazdaságára. A termelési szerkezet jelentősen meghatározza a gyártási folyamat folytonosságát, a termékek gyártási ritmusát, a folyamatban lévő gyártás méretének csökkentését, a munka termelékenységének szintjét, a felhasználás hatékonyságát.
a vállalkozás anyagi és munkaerőforrásai. A gyártási struktúra is nagyban befolyásolja a gyártott termékek minőségét.
A vállalkozás termelési szerkezetét meghatározó tényezők a következők:
A munkamegosztás szintje;
A termelés specializációja és együttműködési szintje;
A verseny mértéke;
A technológia, a technológia és a termelésszervezés fejlettségi szintje;
A gyártott termékek jellege, a választék, a választék és a kibocsátás mennyisége, a gyártási termékek összetettsége;
A termelés globalizációs folyamataiban és a nemzetközi munkamegosztásban való részvétel mértéke.
ábrán A 13.1 bemutatja azokat a tényezőket, amelyek meghatározzák a termelési szerkezetet és annak hatását a vállalkozás termelési eredményeire.
A munkamegosztás szintje jellemzi a termelőerők fejlesztésében elért előrehaladást. Létezik általános, speciális és magán (egyetlen) munkamegosztás. Emlékezzünk vissza, hogy az általános munkamegosztás alatt a társadalmi termelés nagy alosztályaira való felosztását értjük - ipar, építőipar, közlekedés és mezőgazdaság. Speciális munkamegosztás alatt a nagy részlegek megfelelő iparágakra való felosztását értjük (például kohászat, fafeldolgozás, vegyipar stb.). A magán vagy egyetlen munkamegosztás alatt a vállalaton belüli munkamegosztást értjük.
Nyilvánvaló, hogy a munkamegosztás fenti típusai mindegyike a maga módján befolyásolja a vállalkozás termelési szerkezetét, valamint a termelési és technológiai folyamatok jellegét, a munkavállalók képzettségi szintjét stb.
A termelés specializációja és együttműködési szintje, mint a munkamegosztás egy sajátosabb formája, meghatározza a vállalkozási felosztások közötti kapcsolat jellegét.
A verseny mértéke nagymértékben meghatározza a termelési struktúra sajátosságait, hozzájárulva annak folyamatos fejlesztéséhez, új technológiák, mechanizmusok és egyéb berendezések alkalmazásához a legversenyképesebb termékek előállítása érdekében.
A termelőerők fejlődésének minden szakasza, amelyet viszont a mérnöki és termelési technológia fejlettsége határoz meg, a vállalkozás egy adott termelési struktúrájának felel meg. Ennek a szintnek meg kell felelnie, és csak ebben az esetben járul hozzá a vállalkozás hatékonyságának és versenyképességének javításához.
A termékek jellege, választéka, köre és kibocsátott mennyisége, amelyet a vállalkozás termelési kapacitásának számításai indokolnak, meghatározzák a vállalkozás szükséges termelési szerkezetét.
A termelés globalizációs folyamataiban való részvétel mértéke az utóbbi időben sok tekintetben a világpiaci befolyás meghatározó tényezőjévé vált a nemzetközi munkamegosztásban részt vevő vállalkozások termelési szerkezetére.
Egy vállalkozás termelési szerkezetének bármely társadalmi-gazdasági rendszerben biztosítania kell:
A vállalkozás összes részlegének arányossága;
A vállalkozás szervezeti felépítésének való megfelelés;
A vállalkozás személyi potenciáljának való megfelelés.
A piacgazdaságban további követelményeket támasztanak a vállalkozás termelési struktúrájával szemben, rugalmasnak és dinamikusnak kell lennie. Ezt megköveteli a folyamatosan változó külső környezet, ami megnyilvánulhat például a cég termékei iránti kereslet érezhető növekedésében, ami megköveteli a vállalat részlegeinek gyors és hatékony alkalmazkodását a megnövekedett termelési volumenhez.
Egy vállalkozás termelési szerkezetének kialakítása szervezeti és gazdasági szempontból is fontos folyamat. A fő-, a segéd- és a szervizüzletek arányának a bennük foglalkoztatottak számát, a lefoglalt termelőterületet tekintve tükröznie kell a főüzletek kiemelt fontosságát a vállalkozás szerkezetében: végül is itt van. hogy a termékek gyártási technológiai ciklusának minden szakaszát elvégezzék. De a fő műhelyekben a folyamatok magas szintű gépesítése és automatizálása lehetővé teszi a gyártási termékek munkaerő-intenzitásának csökkentését, így a segéd- és szervizműhelyekben foglalkoztatottak száma meghaladja a fő termelésben dolgozók számát. A termelési költségek csökkentése megköveteli az integrált gépesítés, valamint a kisegítő és szolgáltatási folyamatok automatizálásának szintjét a vállalatnál, ami javítja a termelési szerkezetet.
A különböző iparágakban működő vállalkozások eltérő termelési szerkezettel rendelkeznek. Még ugyanazon iparágon belül is igen változatos a termelési szerkezet.
A termelési szerkezet kialakításának kérdése az új vállalkozások építése, rekonstrukciója és műszaki átszerelése, valamint új termékek fejlesztése során megoldódik.
8 Gazdaság, vállalkozások
Egy vállalkozás termelési szerkezetének felépítésére három modell létezik: tárgyi, technológiai és vegyes. ábrán A 13.2 a vállalkozás termelési struktúráját mutatja be, amelyben megkülönbözteti a vállalkozás tényleges termelési struktúráját és az üzleti struktúrát.
A tantárgyi felépítéssel a termelőegységek egy adott termék bennük való gyártása alapján épülnek fel. Ebben az esetben több heterogén technológiai folyamatot hajtanak végre egy műhelyben, különféle típusú berendezéseket koncentrálnak a termékek gyártásának fő műveleteinek elvégzésére. Ez a fajta termelési struktúra jellemző a nagy- és tömegtermelésű vállalkozásokra (például autóipar). A termelési struktúra felépítésének objektív jellemzőjének előnyei közé tartozik az in-line gyártási módszerek, a nagy teljesítményű berendezések,
a termelési folyamatok komplex gépesítésének és automatizálásának lehetőségei. Ezek az előnyök hozzájárulnak a munka termelékenységének növekedéséhez, a kibocsátás növekedéséhez és a költségek csökkentéséhez.
A technológiai termelési struktúra kialakítása a technológiai elven alapul, amikor az üzletek homogén technológiai műveletek komplexumát hajtják végre az üzem összes termékéhez a legkülönfélébb alkatrészek gyártására vagy feldolgozására. Az ilyen termelési struktúrák magukban foglalják a beszerzési műhelyek többségét. Tehát a présüzlet technológiailag homogén műveleteket végez a munkatárgyak nyomásos módszerrel történő feldolgozására, és a vállalat összes termékéhez a legkülönfélébb nyersdarabokat állítja elő súly és forma tekintetében. A termelési lépték növekedésével az üzletek technológiai specializálódása mélyül. Az ilyen struktúra előnyei közé tartozik: a termelési egység egyszerű kezelhetősége, az egyik termékkörről a másikra való gyors váltás lehetősége, a berendezések magas kihasználtságának lehetősége. A technológiai struktúra hátránya, hogy az üzletvezetés csak a gyártási folyamat egy bizonyos részéért felelős, nem a termék egészének minőségéért, bonyolultabbá válik a kapcsolat a vállalkozás részlegei és üzletei között, ill. szükség van a berendezések gyakori utánállítására.
Az üzletek technológiai specializálódása megnöveli a gyártási ciklus időtartamát, és általában nem járul hozzá a termelési költségek csökkentéséhez. A technológiai termelési szerkezet az egységes és kisüzemi típusú, heterogén és instabil termékskálát előállító vállalkozásokra jellemző.
A vegyes tantárgyi-technológiai termelési struktúrát az jellemzi, hogy ugyanabban a vállalkozásban mind a tantárgyak, mind a technológiai jellemzők szerint szervezett alegységek jelen vannak (például a beszerző műhelyeket technológiai, az összeszerelő műhelyeket téma szerint szervezik). Ennek a szerkezetnek az előnyei a következők: számcsökkentés
a technológiai útvonalak ellensúlyozása, a termelési ciklus időtartamának csökkentése, a berendezések kihasználtságának növelése, végső soron a munkatermelékenység növelése és a termelési költségek csökkentése.
Az üzleti struktúra a vállalkozást a piacorientáltsága, az igények kielégítésének folyamata felől jellemzi
a potenciális ügyfél igényei a vállalkozás termékeivel és maga a gyártási folyamat egymással összefüggő és egymással szorosan összefüggő részévé válnak. Itt a termelési üzleti struktúra üzleti folyamat struktúrára és üzleti egység struktúrára strukturálható.
Az üzleti folyamatok termelési struktúrája magában foglalja a vállalkozás teljes termelési struktúrájának felosztását üzleti folyamatokra. Az átfogó minőségirányítás szempontjából, amely magában foglalja a vállalkozás minden erőforrásának és jelenségének megközelítését, mint folyamatot, az üzleti struktúra a teljes struktúrát üzleti folyamatok halmazaként reprezentálja. Az üzleti folyamat egy viszonylag autonóm folyamat, amelynek inputja a munkaerő és az anyagi erőforrások, amelyek egy bizonyos termelési és technológiai folyamat eredményeként a fogyasztói igényeket kielégítő másik erőforrássá (belső, ha a termék vagy szolgáltatás vállalkozáson belüli vagy külső címzettjéről beszélve, ha ez a termék vagy szolgáltatás a vállalkozáson kívüli külső fogyasztóhoz (vevőhöz) jut el).
Az üzletági struktúra azon az elképzelésen alapul, hogy a vállalkozás viszonylag önálló üzleti egységekből áll, amelyek bizonyos funkciók végrehajtásáért felelősek. Attól függően, hogy egy adott üzletág milyen erőforrásokkal működik, felelősségi központokra osztják őket. Azokat a felelősségi központokat, amelyek csak az erőforrások megtakarításáért felelősek, költségközpontoknak nevezzük; azokat a felelősségi központokat, amelyeknek az erőforrások megtakarítása mellett a kapott haszonnal kell arányosítaniuk, profitközpontoknak nevezzük; az innováció kockázatával megbízott felelősségi központok innovációs központok. A felelősségi központokra osztás ezen elve szerint felépített vállalkozás termelési struktúráját üzletági egységenként a vállalkozás struktúrájának nevezik.
Szervezeti struktúra osztályok és szolgáltatások összessége, amelyek részt vesznek az irányítási rendszer kiépítésében és működésének koordinálásában, a vezetői döntések kidolgozásában és végrehajtásában egy üzleti terv, egy innovatív projekt megvalósításához.
A főbb tényezők, amelyek meghatározzák egy vállalkozás szervezeti felépítésének típusát, összetettségét és hierarchiáját (a vezetési szintek számát), a következők:
a termelés mértéke és az értékesítési mennyiség;
termékskála;
a termékek összetettsége és egységesítésének szintje;
a termelés specializációja, koncentrációja, kombinációja és együttműködése;
a régió infrastrukturális fejlettségi foka;
egy vállalkozás (cég, szervezet) nemzetközi integrációja.
A vállalati struktúra kialakításának tényezői a következők:
a termelés specializációjának és együttműködésének fejlesztése;
menedzsment automatizálás;
tudományos megközelítések alkalmazása az irányítási rendszer szerkezetének és működésének kialakításában;
a termelési folyamatok racionális szervezésének elveinek betartása (arányosság, közvetlen áramlás stb.);
a meglévő irányítási struktúrák probléma-célstruktúrába való áthelyezése.
A szervezeti felépítés szabályozza:
osztályok és alosztályok szerinti feladatmegosztás;
kompetenciájuk bizonyos problémák megoldásában;
ezen elemek általános kölcsönhatása.
A szervezet felépítése a figyelembe vett tényezőktől függően lehet lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, mátrixos (központi), brigád-, divíziós vagy probléma-célzott.
1) Lineáris szerkezet. Vertikális jellemzi: felsővezető - vonalvezető (alosztályok) - előadók. Csak függőleges kapcsolatok vannak. Az egyszerű szervezetekben nincsenek külön funkcionális egységek. Ez a szerkezet a jellemzők kiemelése nélkül épül fel.
Előnyök: egyszerűség, a feladatok és az előadók specifikussága.
Hátrányok: magas követelmények a vezetők képesítésével szemben és a vezető magas leterheltsége.
A lineáris szerkezetet kisvállalkozásokban használják és hatékonyak, egyszerű technológiával és minimális specializációval.
2) Vonalszemélyzet szervezeti felépítése. A vállalkozás növekedésével a lineáris struktúra lineáris személyzeti struktúrává alakul át. Hasonló az előzőhöz, de a vezetés a központban összpontosul. Megjelenik egy olyan munkavállalói csoport, akik nem közvetlenül adnak megbízást a végrehajtóknak, hanem tanácsadói munkát végeznek, vezetői döntéseket készítenek elő.
3) Funkcionális szervezeti felépítés. A termelés további bonyolításával szükség van a dolgozók, a szekciók, a műhelyek osztályainak stb. specializálódására, és kialakul a funkcionális irányítási struktúra. A munka elosztása függvényenként történik. Funkcionális struktúrával a szervezet elemekre oszlik, amelyek mindegyikének meghatározott funkciója, feladata van. A kis nómenklatúrával, a külső feltételek stabilitásával rendelkező szervezetekre jellemző. Itt van egy vertikum: a fej - funkcionális vezetők (termelés, marketing, pénzügy) - előadók. Vannak függőleges és szintközi kapcsolatok.
Előnyök: a specializáció elmélyítése, a vezetői döntések minőségének javítása; többcélú és többprofilú tevékenységek irányításának képessége.
Hátrányok: rugalmasság hiánya; a funkcionális egységek tevékenységeinek rossz koordinációja; a vezetői döntések meghozatalának alacsony sebessége; a funkcionális vezetők felelősségének hiánya a vállalkozás végeredményéért, a vezető funkciói összemosódnak.
4) Lineáris-funkcionális szervezeti felépítés. Lineáris-funkcionális irányítási struktúrával a fő kapcsolatok lineárisak, kiegészítők - funkcionálisak.
5) Divíziós szervezeti felépítés. A felelősségek nem funkciók, hanem termékek vagy régiók szerint oszlanak meg. A divíziós vezetési struktúra a részlegek vagy részlegek felosztásán alapul. A részlegek viszont saját ellátási, termelési, marketing stb. alosztályokat hoznak létre. Ugyanakkor előfeltételek a felsőbb vezetők lerakodása az aktuális feladatok megoldásától való felszabadítással. A decentralizált irányítási rendszer magas hatékonyságot biztosít az egyes részlegeken belül.
Hátrányok: megnövekedett költségek a vezetők számára; az információs kapcsolatok összetettsége, a funkciók megkettőzése.
Egy ilyen struktúra hatékony a piaci területek földrajzi bővítésére és a kereslet kielégítésére; fogyasztó orientált.
Ezt a típust jelenleg a legtöbb szervezet használja, különösen a nagyvállalatok.
6) Mátrix szervezeti struktúra. A termékmegújítás ütemének felgyorsítása kapcsán megjelentek a program-cél menedzsment struktúrák, amelyeket mátrixnak neveztek. A meglévő struktúrákban ideiglenes munkacsoportok jönnek létre, míg más osztályok erőforrásai és dolgozói kettős alárendeltségben kerülnek át a csoportvezetőhöz. Ezzel rugalmasság érhető el a személyzet elosztásában, a projektek hatékony végrehajtása.
Hátrányok: a struktúra összetettsége, a kettős alárendeltség jelenléte, a kettős alárendeltségből adódó konfliktusok, az információs kapcsolatok összetettsége.
Előnyök: rugalmasság, az innovációk felgyorsulása, a projektvezető személyes felelőssége a munka eredményéért.
Példa erre egy repülőgépipari vállalat, a távközlési vállalatok, amelyek nagy projekteket hajtanak végre az ügyfelek számára.
Menedzsment: Makhovikova Galina Afanasievna képzés
4.1. A szervezeti struktúra fogalma és elemei
A vezetés szervezeti felépítése alatt szigorú alárendeltségben elhelyezkedő vezetési kapcsolatok összességét értjük, amelyek a vezetés és az irányított rendszerek közötti kapcsolatot biztosítják. A vezetés szervezeti felépítését általában diagram formájában ábrázolják. Ha a diagram a vezetési struktúrákon kívül a strukturális felosztásokat is tükrözi (műhely, telephely stb.), akkor egy ilyen diagram a vállalkozás szervezeti felépítését ábrázolja. A szervezeti struktúra keretein belül a vezetői alkalmazottak munkamegosztásán és együttműködésén alapuló irányítási folyamatot hajtanak végre.
A szervezetirányítási struktúra sémája három kulcselemből áll: link, kapcsolat, szint. Link- az egység, az alkalmazott vagy a betöltött funkció grafikus ábrázolása. Kapcsolat- az alkalmazottak vagy részlegek interakciójának pályájának grafikus ábrázolása. Szint- a link függőleges elhelyezkedése az adott szervezet legmagasabb vezetői vagy tisztségviselői szintjéhez viszonyítva. Van felső, középső és alsó vezetési szint.
A strukturális osztályok és végrehajtók tevékenységét speciális rendelkezések (utasítások) szabályozzák, amelyek meghatározzák az egyes irányító testületek feladatait, a jogok és kötelezettségek megoszlását közöttük, illetve a divízión belül - az egyes végrehajtóknál. A szervezeti struktúrák kialakításánál fő figyelmet fordítanak arra, hogy azok dinamikusak legyenek, hogy alkalmazkodni tudjanak a belső környezet állandó változásaihoz.
A tudomány megállapította, hogy egy vezetési tantárgy alá rendelhető szerkezeti egységek vagy alkalmazottak száma korlátozott. A hatékony gazdálkodás felé vezető úton információs gát húzódik, amely meghatározza az adott struktúrával és technikai gazdálkodási eszközökkel megoldható gazdasági problémák összetettségének határait.
A termelés irányítására egy apparátust hoznak létre, amely magában foglalja az alkalmazottak különböző kategóriáit: vezetők, szakemberek, műszaki előadók. Vannak irányítási funkciók és szerkezeti egységek funkciói. A menedzsment funkciók objektív szükségletei a vállalatnak, mint felügyelt objektumnak. A szerkezeti egységek funkciói kifejezik a gazdálkodási tevékenységek sajátos tartalmát és a termelési befolyási kört. Ezek alapul szolgálnak a vállalkozás strukturális részlegeinek kialakításához.
Az adminisztratív apparátus szerkezeti felosztása az apparátusnak adminisztratívan különálló része, amely egy, több vagy több irányítási funkciót lát el. Ezeket a számtól függően egy vagy több szakosodott szerkezeti egység végezheti. A tevékenység jellegénél fogva összeférhetetlen funkciókat az egyes alkalmazottakhoz rendelik.
Alatt irányítási struktúra a termelés az osztályok számát és összetételét, a vezetési szinteket jelenti egyetlen összekapcsolt rendszerben (minél bonyolultabb a struktúra, annál több irányítási szint). Az irányítási struktúrát általában olyan fogalmak jellemzik, mint a komplexitás, a formalizáltság és centralizáció szintjei, koordinációs mechanizmusok.
Bonyolultság felépítését az osztályok, csoportok, irodák száma, a magasan képzett szakemberek száma és a hierarchia szintje határozza meg. Formalizálás jellemzi a munkavállalók magatartását szabályozó normák és szabályok alkalmazásának mértékét. Központosítás jellemzi a jogok, kötelességek és felelősségek megoszlását a vezetés vertikuma mentén, a centralizáltság szintje pedig azt mutatja meg, hogy a szervezet tagjai milyen mértékben vesznek részt a vezetői döntések meghozatalában.
Koordináció a megosztott erőforrások és tevékenységek integrálására szolgáló mechanizmusok használatán alapul. Ilyen mechanizmusként megfontolható a feladatok vezetési hierarchia szerinti felosztása, amely bármely vezetőnek jogot ad a szükséges információk összegyűjtésére, elemzésére és összehangolt cselekvési terv elkészítésére.
A következő követelmények vonatkoznak a szervezeti irányítási struktúrákra (OSU):
tudományos- az OSU kialakításakor tudományos elemzési és tervezési módszereket kell alkalmazni;
optimalitás- az irányítási struktúrát akkor ismerik el optimálisnak, ha minden szinten racionális kapcsolatok jönnek létre a kapcsolatok és a vezetési szintek között a legkevesebb irányítási szinttel, és benne rejlik a tömörség, a harmónia, az egyszerűség;
hatékonyság- ennek a követelménynek az a lényege, hogy a döntéstől a kontrollált rendszerben annak végrehajtásáig tartó idő alatt visszafordíthatatlan negatív változások ne következzenek be, szükségtelenné téve a döntések végrehajtását;
megbízhatóság- a vezérlőberendezés felépítésének garantálnia kell az információtovábbítás megbízhatóságát, meg kell akadályoznia a vezérlőparancsok és egyéb továbbított adatok torzulását, hibamentesnek és helyreállíthatónak kell lennie;
gazdaság- a feladat annak biztosítása, hogy az irányítás kívánt hatását az adminisztratív apparátus számára minimális költséggel érjék el;
rugalmasság- a külső környezet változásaival összhangban történő változás képessége;
az irányítási struktúra fenntarthatósága– alapvető tulajdonságainak stabilitása különféle külső hatások hatására.
Az OSU kialakulását a következők befolyásolják:
Iparági hovatartozás, az ipar és alágazat jellemzői;
A termelés volumene (a legtöbb nagyvállalat kiterjedtebb alegység-hálózattal rendelkezik);
A gyártási folyamat jellege és jellemzői, gépesítésének és automatizáltságának mértéke, az alkalmazott technológiák, a szükséges kezdeti erőforrások mennyisége és mennyisége, valamint elérhetősége;
A vállalkozás más érintettekkel való kapcsolatának sajátosságai, különösen az anyagi és műszaki ellátásban, a hitelnyújtásban, a tervezési fejlesztésekben stb.;
A termelés régiója és szétszóródása;
Munkamegosztás és irányítási funkciók;
A csapat szociális jellege stb.
Ez a szöveg egy bevezető darab. A Kiskereskedelmi láncok című könyvből. A hatékonyság titkai és tipikus hibák a velük való munka során szerző Szidorov Dmitrij22. melléklet A tanszék szervezeti ábrája
A Menedzsment könyvből szerző Dorofeeva L I22. A vezetési struktúra fogalma és az azt meghatározó tényezők. A kommunikáció fogalma és szerepe a menedzsmentben A kommunikáció úgy definiálható, mint két vagy több ember közötti információcsere és -megértés folyamata azzal a céllal, hogy bizonyos viselkedést motiváljon vagy befolyásoljon.
A Corporate Lifecycle Management című könyvből szerző Adizes Itzhak Calderon4. A szervezeti struktúra működőképessége A negyedik, a szervezet öregedését befolyásoló tényező a szervezet felépítése. Az utóbbi időben a struktúrát "politikailag inkorrekt" fogalomnak tekintik. Valójában ma nyílt rendszerek, nyílt architektúra,
A Fast-management című könyvből. Az irányítás egyszerű, ha tudod, hogyan kell szerző Neszterov Fedor FedorovicsA szervezeti struktúra funkcionalitása A szervezeti struktúra funkcionalitása a negyedik, a szervezet vállalkozói képességeit befolyásoló tényező. Egy szervezet felépítése gyakran elfojtja a vállalkozói szellemet. Mérlegelje világosan
A Project Management for Dummies című könyvből szerző Portney Stanley I.A vállalat szervezeti felépítésének alakulása Ez a Business 3D harmadik skálája, a vállalat fejlődésével a szervezeti struktúra is változik. Ezek a változások nem véletlenek, és általános céljuk, hogy a vállalat számára új növekedési és fejlődési lehetőségeket biztosítsanak.
Az ideális vezető című könyvből. Miért nem válhatnak belőlük és mi következik ebből szerző Adizes Itzhak CalderonA szervezeti struktúra meghatározása Az évek során a projektek a cselekvési tervről való gondolkodástól az üzleti tevékenységhez és az új lehetőségek feltárásához szükséges komplex szervezeti megoldásokká fejlődtek. Kialakult és módszerek
A Hogyan győzzük le a vezetési válságokat című könyvből. Menedzsment problémák diagnosztizálása és megoldása szerző Adizes Itzhak CalderonA mátrixtípus szervezeti felépítésének főbb személyei A mátrixstruktúrában a következő személyek játszanak kiemelt szerepet. Projekt menedzser. Teljes felelősség a projekt sikeréért. Projekt résztvevői (a projektcsapat tagjai). Azok, akik ezt személyesen biztosítják
A Kézikönyv a belső ellenőrzésről című könyvből. Kockázatok és üzleti folyamatok a szerző Kryskin Oleg A menedzser munkaköri leírása vagy a "Nyolcas vezetői" című könyvből szerző Kuvsinov Dmitrij A Marketing mint stratégia című könyvből. A vezérigazgató szerepe a cég intenzív fejlesztésében, innovációk bevezetésében írta Kumar Nirmalia A Szervezeti kockázatkezelés című könyvből szerző Yermasova Natalya B.2.2. Szervezeti struktúra kialakítása E funkció ellátása során a vezetőnek a következő kérdésekre kell válaszolnia:? Milyen felosztásokra érdemesebb felosztani a rábízott gazdaságot? Hány és milyen pozíció kerül be az egyes osztályokba?? Ki és kinek fog
A How to Innovate című könyvből írta Prater CharlesA szervezeti struktúra átalakítása A vállalatok általában három lehetőség közül választanak a globális irányításra. Az első lehetőségnél a vezérlőközpont az országban található. Például a Coca-Cola először megalakított, majd feloszlatott egy páneurópai irányítóközpontot,
Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata című könyvből szerző Armstrong Michael3.2. A társaság kockázatkezelése szervezeti felépítésének kialakítása
A menedzsment elméletének és gyakorlatának legújabb vívmányai szerint a szervezet felépítésének biztosítania kell stratégiája megvalósítását. Mivel a stratégiák idővel változnak, megfelelő változtatásokra van szükség a szervezeti struktúrákban.
A „struktúra” kategória a rendszer szerkezetét és belső formáját tükrözi. Az elemek összekapcsolása a szerkezetben a rész és az egész kapcsolatának dialektikájától függ. A struktúra jelenléte minden valóban létező rendszer lényeges tulajdonsága, mert a struktúra biztosítja számukra az integritást. A „struktúra” kategória viszonylag stabil kapcsolatokat jelent, amelyek a szervezet elemei között léteznek. A szerkezet hozzájárul a rendszer stabil állapotának fenntartásához. A rendszer szempontjából a struktúra a szervezettségének mutatója.
A termelésirányítás szervezeti felépítésének számos definíciója létezik, amelyek a vizsgált tárgy részletezettségében különböznek egymástól. Nézzünk meg néhányat ezek közül.
Szervezetinek nevezzük azt a struktúrát, amely a kitűzött cél elérését szolgáló különböző elemek összefüggéseinek szintézisét jeleníti meg. Ezért minden rendszer szervezeti felépítése összefügg globális céljának elérésével.
Egy másik definíció szerint a szervezeti struktúra a szervezet azon felépítése, amely alapján a vállalatot irányítják. Ennek a konstrukciónak van formális vagy informális kifejezése, és két szempontot fed le:
lefedi a különböző adminisztratív szolgálatok és alkalmazottak közötti hatalmi és kommunikációs csatornákat;
ezen csatornákon továbbított információ.
A vezetés szervezeti felépítését a vezetés olyan kategóriájaként is definiálják, amely a vezetési kapcsolatok szervezeti oldalát tükrözi, és a vezetési szintek és láncszemek egységét alkotja azok összekapcsolódásában.
A vezetői láncszem egy különálló szerv (munkavállaló), amely vezetői feladatokkal, azok végrehajtásának jogaival, bizonyos feladatellátási felelősséggel és joghasználattal rendelkezik.
Menedzsment szint -- menedzsment kapcsolatok halmaza a menedzsment hierarchia egy bizonyos szintjén. Különböző vezérlőelemek, különböző hivatkozásokat kombinálva, jellemzik az irányítási folyamat koncentrációjának szintjét és egyes hivatkozások alárendeltségi sorrendjét felülről lefelé.
A vezetés szervezeti felépítését úgy is definiáljuk, mint a vezetési apparátus azon szervezeti egységeinek (alszekcióinak) összetételét, egymáshoz való viszonyát és alárendeltségét, amelyek a szervezet (vállalkozás) irányításának különféle funkcióit látják el.
E meghatározás szerint a vezetés szervezeti felépítésének fő elemei a következők:
1) a vezetői funkciók összetétele és szerkezete;
2) az egyes vezetői funkciók végrehajtásához szükséges alkalmazottak száma;
3) az igazgatási apparátus alkalmazottainak szakképesítési összetétele;
4) az önálló szerkezeti egységek összetétele;
5) a vezetői szintek száma és a munkavállalók megoszlása közöttük;
6) információs hivatkozások.
Ebből következően a definíciók mindegyike jelentősen hozzájárul a vállalati (szervezeti) menedzsment szervezeti struktúráinak lényegének megértéséhez. Nyilvánvaló, hogy minél tökéletesebb a vezetés szervezeti felépítése, annál hatékonyabb a menedzsment befolyása a termelési folyamatra (szolgáltatásnyújtásra). Ehhez a szervezeti felépítésnek meg kell felelnie bizonyos követelményeknek:
alkalmazkodóképesség (a szervezeti struktúra azon képessége, hogy alkalmazkodni tudjon a külső környezetben bekövetkező változásokhoz);
rugalmasság, dinamizmus (a részeg változására, a gyártástechnológia javulására, az innovációk megjelenésére való egyértelmű reagálás képessége);
megfelelőség (a szervezeti struktúra tartós megfelelése az irányított rendszer paramétereinek);
specializáció (a szerkezeti felosztások funkcionális elkülönítése, az egyes vezetői kapcsolatok korlátozásai és tevékenységi körének meghatározása);
optimum (racionális kapcsolatok kialakítása a vezetési szintek és kapcsolatok között);
hatékonyság (az irányított rendszer visszafordíthatatlan változásainak megelőzése a döntéshozatal során);
megbízhatóság (az információtovábbítás megbízhatóságának garantálása;
költséghatékonyság (a vezető testületek fenntartására fordított kiadások megfelelése a szervezet képességeinek;
egyszerűség (a munkatársak számára a vezetés ezen formájának megértése és alkalmazkodása, valamint a szervezeti cél megvalósításában való részvétel).
A szervezeti struktúrák felépítését egy olyan tényezőrendszer befolyásolja, amely mind a menedzsment tárgyát, mind tárgyát érinti. A tényezők között megtalálható a szabályozott és nem szabályozott, valamint a közvetlen vagy közvetett hatást gyakorló tényezők csoportja. A legjelentősebb tényezők a következők: a vállalat termelési tevékenységének mérete (közepes, kicsi, nagy); a vállalat termelési profilja (egyfajta termék vagy különféle iparágak termékeinek széles választékának gyártására specializálódott); az előállított termékek jellege és előállításuk technológiája (kitermelő vagy feldolgozóipar termékei, tömeges vagy tételes gyártás); a cég érdekköre (helyi, országos vagy külföldi piacra való orientáció); a külföldi tevékenységek nagysága és megvalósításának formái (leányvállalatok külföldi jelenléte, beleértve a termelést, a marketinget stb.); az egyesület jellege (konszern, pénzügyi csoport stb.).
7. téma Szervezeti felépítés
Ez a témakör lehetővé teszi a kezdő menedzserek számára, hogy a következő kérdésekben töltsék fel tudásukat:
Bármely rendszer felépítésének fogalma;
A szervezeti struktúra fogalma;
A funkció és a szerkezet dialektikus egysége;
Az ellenőrzött rendszer felépítése (termelési struktúra);
Az ellenőrzési rendszer felépítése (irányítási struktúra);
A vállalkozás (szervezet) felépítése;
A szervezeti és termelési struktúra szerkezeti egységei;
A menedzsment szervezeti felépítésének strukturális egységei;
Az irányítási struktúrák tipológiája;
A vezetés szervezeti felépítésének alakulását befolyásoló tényezők;
A vezetés szervezeti struktúrájának kialakításának elvei;
A vezetés szervezeti felépítésének kialakítása;
A szervezeti struktúra a folyamatlét (a funkciók megvalósításának) egy formája.
A szervezet felépítése magában foglalja mindazokat az eszközöket, amelyekkel a különféle tevékenységeket elosztják a szervezet komponensei között, valamint ezen összetevők cselekvéseinek összehangolását. Valójában egy ilyen struktúra nélkül az érintett személyek csupán egyének tömege, vagy legjobb esetben csoportok laza gyűjteménye, nem pedig szervezet. Ahhoz, hogy szervezetként létezhessen, legyen az egy teniszklub vagy egy jótékonysági társaság, egy vállalkozás vagy egy multinacionális vállalat, fel kell építeni.
7.1. A szervezeti struktúra fogalma
Mielőtt elmagyarázná, miért nevezik a struktúrát szervezetinek, gondolja át bármely rendszer struktúrájának fogalmát.
Rizs. 7.1.1.
A strukturáló objektumok lehetnek:
a szervezet (vállalkozás, cég) mint társadalmi-gazdasági rendszer és egyben irányítási rendszer;
gyártó rendszer;
vezérlő rendszer;
a termelési és ellenőrzési rendszer minden eleme:
vezetői személyzet;
Vezérlő funkciók;
Befektetett eszközök;
Termelőmunkások stb.
Miért nevezik egy vállalkozás (cég) felépítését szervezetinek? A válasz egyszerű.
Szervezeti struktúra a szervezet felépítése.
Ebben az esetben a "szervezeti" kifejezés azt jelenti, hogy a strukturálás tárgya a szervezet, és annak felépítéséről (vagy struktúrájáról) beszélünk, pl. a struktúra hordozója a szervezet. Hasonlatosan ezt olvassuk: szervezeti kultúra (szervezeti kultúra), szervezeti célok (szervezeti célok), szervezeti folyamatok (a szervezetben előforduló folyamatok).
Minden vállalkozásnál három szervezeti struktúra létezik (7.1.1. ábra), amelyek hordozói:
Vállalkozás mint irányítási rendszer;
Vezérlő rendszer;
kezelt rendszer.
E rendszerek szervezeti felépítése képezi a téma fő tartalmát, amely a szervezetek felépítését, mint a termelésirányítás fő eszközét tárja fel.
Ha egy vállalkozást (céget vagy egy tárgy más formáját) irányítási rendszernek tekintünk, akkor egy fontos tisztázó pontra kell figyelni, hogy a „szervezeti” kifejezés a vállalkozás egészének struktúrájához és struktúráihoz egyaránt hozzátartozik. két részéből: irányított és irányítási rendszerekből. Így fog kinézni (7.1.2. ábra):
Rizs. 7.1.2.
7.2. A vállalati strukturálás működési elve
A legkisebb és legkevésbé formális szervezetben is szükség van a munkamegosztással kapcsolatos döntések meghozatalára. Például milyen munkát kell végezni a családban, hogy segítsenek a háztartásban? Kinek kell felelnie az egyes munkákért? Ki megy a boltba és ki főzi meg az ételt? Ki fogja fenntartani a rendet a házban, és jó állapotban tartja a lakást? Ki és milyen életfenntartási kérdésekért lesz a felelős?
Minden család kialakítja a saját munkaelosztási rendjét. Általában a család minden tagjának tudnia kell, hogy ki a felelős az állandó vagy időszakos feladatok többségéért. Ha új vagy szokatlan feladatot kell elvégezni, előfordulhat, hogy a családtagoknak meg kell beszélniük, hogy ki mit fog elvégezni. Kétségtelenül vannak olyan családok, amelyekben nincs egyetértés abban, hogy ki mit csinál. Ha ez így van, akkor az ilyen családokban valószínűleg sok időt és energiát kell fordítani a napi megbeszélésekre, civakodásra ebben a kérdésben. Egy ilyen családot aligha lehetne "szervezetnek" nevezni. És egy ilyen szervezet biztosan nem hozna jó eredményeket.
A család vagy a háztartás a gazdaság legalacsonyabb szintje, és a családon belüli munka (funkciók) megosztására vonatkozó példánk helyénvaló, tekintettel arra, hogy a külgazdaságban számos kereskedelmi szervezet családi vállalkozásból nőtt ki.
A „szervezet” kifejezés azt jelenti, hogy tagjai megállapodtak egymás között a szabályokról és a felelősségekről. Ha egy szervezetben sok embernek együtt kell működnie a közös célok elérése érdekében, akkor valakinek el kell gondolkodnia azon, hogy milyen tevékenységeket kell végeznie, és ezek közül melyiket kell elvégeznie bizonyos személyeknek, bizonyos csoportoknak. A munkát úgy kell megosztani a szervezetben, hogy az a legnagyobb hatással történjen.
A szervezeti struktúra jellemzőit a termelési folyamatok jellege, sokfélesége, technikai szintje, a munkamegosztás mélysége, specializációjának mértéke, a tevékenységek mértéke és elágazása, a termékek és szolgáltatások sajátosságai határozzák meg. A szervezeti felépítés alapja a szervezet céljainak elérését célzó, különálló, de egymással szorosan összefüggő tevékenységek összessége. Köztük van a fő-, segéd- és szolgáltató termelés, pénzügy, marketing, személyzeti, számviteli, munkaerő- és bérezés, logisztika stb.
Feladatok strukturálása. A következő sorrendben képzelhetjük el a vállalkozás strukturálási problémáinak megoldását:
Terméktípusok (termékkínálat) és nyújtott szolgáltatások elszámolása;
Részgyártási folyamatok kialakítása, halmazuk azonosítása, figyelembe véve a gyártástechnológia (gyártás) felfedezett változatait;
Döntés a külső együttműködésről a termékek előállításában (munkamegosztás a vállalkozások között);
Döntés a termelés specializációjáról és belső együttműködéséről;
A fő termelés minden típusú karbantartásának elszámolása (szállítás, javítás, szerszám, raktár stb.);
Minden típusú nem termelési tevékenység elszámolása (ambulancia, óvoda, bolt, rekreációs központ stb.);
Egyéb tevékenységtípusok (területek) elszámolása, amelyek meghatározott irányítási funkciókat alkotnak;
Divíziók (ipari és nem ipari) létrehozása tevékenységi (munka) típusú szakosodás alapján;
Irányító testületek létrehozása meghatározott funkciók megadásával.
Vállalkozás építése. A funkcionális elvnek megfelelően minden vállalkozás különálló nagy részlegblokkokból állhat:
Termelőegységek blokkja;
menedzsment egységek blokkja;
A szociális szféra alegységeinek blokkja.
A blokkgyártási egységek a következők:
fő- speciális termékek létrehozásával vagy szolgáltatások nyújtásával kapcsolatos;
kiegészítő, biztosítva a főbbek normál működését (szerszámgazdaságosság, javítás stb.);
szolgáló fő- és segédfolyamatok (energiaműhely, raktárak, szállítóműhely stb.);
uhkísérleti ahol prototípusok készülnek.
A menedzsment egységek blokkja a következőkből áll:
előgyártás(kutatás, tervezés stb.);
információs(műszaki információs osztály, könyvtár, archívum stb.);
mérnöki(berendezések üzemeltetésével, javításával és karbantartásával foglalkozó osztályok, energetikai szolgáltatások, biztonsági osztály vagy iroda, szerszámrészleg stb.);
szolgáltatásértékesítéssel, garanciális szervizzel foglalkozik;
technikai gyártástechnológia fejlesztésével és megvalósításával foglalkozik;
gazdasági(tervezési és gazdasági osztály, munkaügyi és bérügyi osztály, számviteli, pénzügyi osztály);
közigazgatási és gazdasági(személyzeti osztály, gazdasági osztály, ellátási osztály stb.);
működőképes részt vesz a gyártás ütemezésében.
A szociális szféra alosztályainak tömbje: poliklinika, klub, rendelő, óvoda, rekreációs központ stb.
A funkcionális strukturáltság kellően magas versenyelőnyt biztosít a vállalkozás számára. Ez a munka mély specializációja, az egyértelműség, a harmónia, a kommunikáció megbízhatósága és az elvégzett funkciók megkettőzésének hiánya miatt érhető el. Mindez biztosítja az erőforrások gyors, megfelelő helyen és időben történő koncentrálását, lehetővé teszi, hogy gyorsan felhívják az előadók figyelmét és végrehajtsák a vezetői döntéseket.
A horizontális kapcsolatok hiányában azonban a belső folyamatok mély specializációján alapuló funkcionális struktúra rugalmatlannak bizonyul. Gyorsan elcsontosodik, bürokráciát, osztályosodást szül, gátolja a tudományos-technikai haladás vívmányainak megvalósítását, a szervezet technikai, gazdasági és társadalmi fejlődésének lassulásához vezet a meglévő lehetőségekhez képest.
Piacgazdasági körülmények között folytatódik a cégek növekedése, amelyek határai már nem esnek egybe maguknak a vállalkozásoknak a határaival. A cégek több tucat vállalkozást kezdtek egyesíteni, amelyek jelentős önállóságot nyertek számos funkciójuk végrehajtásában, elsősorban a jelenlegi irányítás területén. Mára a cég főként vállalkozásokból álló részlegei szétszórtan helyezkednek el az országban és számos más országban.
Egy nagyvállalat szerkezete már nem épülhet fel funkcionális elven, bár ez utóbbi továbbra is érvényben marad az alkotó vállalkozásokra. Eltérőek lettek a főbb elvek: területi, piaci, termék, innovatív, amelyben a vállalkozások, miközben fenntartják magukban a funkcionális struktúrát, a felsorolt területek valamelyikén sajátítanak el „specializációt” a cégen belül. Ezeket az elveket a szervezeti struktúrák típusainak mérlegelésekor fogjuk érinteni.
A strukturálás egyéb alapelvei. Ezek tartalmazzák:
mennyiségi;
időbeli;
technikai;
szakmai;
fő stratégiai célok érdekében.
A strukturálás mennyiségi elve. Lényege abban rejlik, hogy a szervezetben a részlegeket az adott feladat elvégzéséhez szükséges alkalmazottak száma alapján hozzák létre. Ennek az elvnek megfelelően épülnek fel a honvédségi alakulatok, és alkalmazható az egyszerű tevékenységek (be- és kirakodás, mezőgazdasági stb.) végrehajtásával kapcsolatos szervezetekben is.
A strukturálás ideiglenes elve. Alsóbb szinteken alkalmazzák, és abban nyilvánul meg, hogy a gazdasági vagy technikai okok miatt felosztások egyesítik az egyidejűleg alkalmazottakat. Példaként említhetjük a rotációs alapon dolgozó csapatokat, amikor a bevetés helyén az előírt időtartamot ledolgozva visszatérnek állandó lakóhelyükre, helyükre teljesen újak lépnek. Így működnek a nyugat-szibériai olaj- és gázmezők, a halászhajók legénysége stb.
A strukturálás technológiai elve. A legalacsonyabb szinten a gyártó szervezeteknél alkalmazzák, amikor a felosztás bármilyen kész technológián alapul (alkatrész esztergálása, marása stb.).
A strukturálás szakmai elve. Lényegében közel áll a technológiai elvhez, de itt nem a gyártástechnológia, hanem a közös szakma köti össze az embereket. Ennek az elvnek megfelelően például a felsőoktatási intézményekben osztályokat hoznak létre.
A fő stratégiai célok szerinti strukturálás elve. Használható multidiszciplináris, különösen innovációs területen működő szervezeteknél, feltéve, hogy a vezető egységek a stratégiai céloknak megfelelően jönnek létre.
7.3. Irányított (termelési) rendszer felépítése
A vállalkozás strukturálása a termelési rendszerrel kezdődik, és a következő alapvető kérdéseket írja elő, amelyekkel a blokk felépítésekor foglalkozni kell:
a termelési hierarchia, amely meghatározza a strukturálás fokozatosságát (szintjeit);
a termelési rendszer szerkezeti egységei (vállalkozás, épület, műhely, gyártóhely, munkahely);
a termelési rendszer szerkezetének osztályozási lehetőségei (két-, három- és négylépcsős struktúra);
a gyártóhelyek és műhelyek építésének elvei;
építőipar, a főbbekkel együtt (termékeket gyártanak az oldalon), segéd- és kiszolgáló egységeket;
a szociális szféra épületegységei.
A termelési rendszer felépítését másképpen nevezzük (7.3.1. ábra).
Rizs. 7.3.1.
Az összes bemutatott név tükrözi a koncepció lényegét, azonban a „szervezeti termelés” kifejezést kell a legteljesebbnek és legreprezentatívabbnak tekinteni, mivel a struktúra ilyen elnevezése azt jelzi, hogy ez egy szervezeti struktúra, amely tükrözi a termelés szerkezetét.
Szervezeti és termelési struktúra- ez a termelőegységek (üzletek, részlegek, szolgáltatások stb.) összetétele, mérete, aránya, építési és összekapcsolási formák.
Szem előtt kell tartani, hogy a szervezeti és termelési struktúra csak termelőegységeket (fő-, segéd-, szolgáltató) foglal magában. A szociális szféra alegységei nem termelő jellegűek (bár a vállalkozás alkalmazottainak szolgáltatásokat nyújtanak), és a vállalkozás általános struktúrájába tartoznak. A szervezeti és termelési struktúra határainak rögzítésével felértékelődik a termelés szerepe a vállalkozás életében a versenyképes termékek előállításában.
A szervezeti és termelési struktúra a termelési folyamat létformája (termelési funkciók megvalósítása). Ilyen struktúra nélkül lehetetlen lenne a termelési folyamat időben és térben történő előrehaladása, az együttműködés által meghatározott szakaszokon (beszerzés, feldolgozás, összeszerelés, tesztelés, stb.) keresztülmenni a nemzetgazdaság különböző ágaiban.
A szervezeti és termelési struktúrát meghatározó tényezők. A termelési rendszer felépítése a szervezet felépítésének alapja, ezért a menedzserek kiemelt figyelmet fordítanak a termelés szerkezetére, különféle lehetőségeket dolgozva ki a szervezeti és termelési struktúra modelljére. Az utóbbi gazdaságosabb lehetőségének megválasztásától a vállalkozás hatékonysága és versenyképessége függ.
A termelési rendszer szerkezetét mind a külső, mind a belső környezet, a termelőerők és a termelési viszonyok alakulása, a társadalom társadalmi-gazdasági és politikai állapota egyaránt befolyásolja. A szervezeti és termelési struktúra kialakítását befolyásoló fő tényezők a következők:
termelőüzem (típusai, méretei, tömege, kialakítása, fogyasztói tulajdonságai, gyártási és üzemeltetési követelményei);
munka tárgya (alapanyag, anyag, tuskó, félkész termék, egység, egység, anyag stb.);
munkaeszközök (berendezések, gépek, mechanizmusok, eszközök);
maga a munka – emberi erőforrás (a munkafolyamat végrehajtóinak képzettségére vonatkozó követelmények, a munkaerőpiac helyzete stb.);
épületek és építmények (igényük, épületek típusa, elrendezés, övezetek stb.);
kommunikáció (közlekedési vonalak állapota, hossza, típusai, bekötőutak);
raktárak (azok szükségessége, felszerelése és elhelyezkedése a vállalkozás területén);
termelési együttműködés (külső és belső, a termékek előállításával foglalkozó szervezetek száma, azok földrajzi elhelyezkedése, az azonos termék gyártásához kapcsolódó belső részlegek száma);
üzlet helye (az utóbbitól jelentősen eltávolodott lakóövezetben, a közlekedési csomópontoktól való távolság);
gyártástechnológia (környezetbarát, környezetszennyező, innovatív);
termelés típusa (egyszeres, soros, tömeges);
a gyártási folyamat jellege (teljes vagy nem teljes technológiai ciklussal, kézi, gépesített, automatizált);
a termelőegységek specializációjának formája (technológiai, tantárgyi, vegyes);
a termelés fejlesztésének és újrafelszerelésének stratégiája (új típusú termékek, új berendezések és technológia);
a vállalkozás mérete és területe (a kibocsátás vagy az alkalmazottak számának dimenziói, egy vagy több terület az országon belül és külföldön).
A felsorolt tényezők a szervezeti és termelési struktúra kialakítása során megoldandó összetett feladatok sokféleségéről tanúskodnak. Egy vállalkozás strukturálása mindig többváltozós, magában foglalja az alternatív struktúrák halmazát és a legjobb (optimális) opció kiválasztását. Az alternatív szervezeti és termelési struktúra kiválasztásánál az optimálissági kritérium lehet:
minimális erőforrásköltségek (anyag, munkaerő, energia, pénzügyi);
környezetbiztonsági fok;
versenyképesség;
a vállalkozás (cég) képe.
A termelési rendszer lépcsőzetes felépítése. Az első a termelési hierarchiának köszönhető, amely opciókat, azaz eltérő számú lépést (szintet) tartalmaz egy adott vállalkozáson belül. Egy egyéni vállalkozás termelési rendszere legfeljebb négy szakaszból állhat, amelyek alapul szolgálnak a szervezeti és termelési struktúra, valamint az irányítási struktúra kialakításához.
A termelési hierarchia lépéseinek számától függően a szervezeti és termelési struktúra lehet, mint az ábra. 7.3.2.
Rizs. 7.3.2.
A négylépcsős termelési szerkezettel a műhelyeken és a gyártóhelyeken kívül egy további szakaszt is bevezetnek - az épületet (termelést). Az épület általában több egymással összefüggő (vagy azonos típusú) műhelyt egyesít, amelyek általában egy épületben helyezkednek el.
A szervezeti és termelési struktúrák típusai. Az ilyen szerkezetek osztályozása különböző kritériumok szerint lehetséges (7.3.1. táblázat).
7.3.1. táblázat
|
Osztályozási jel |
A szervezeti és termelési struktúra típusa |
|
Szerkezeti egység |
Hadtest, bolt, körzet |
|
Az egységek specializációjának formája |
Technológiai, tárgyi, vegyes (kombinált) |
|
Az üzletágak koncentrálása egy terméktípus előállítására |
Élelmiszerbolt |
|
A részlegek orientációja a fogyasztó felé |
Piac |
|
Az összes részleg tájékozódása a régióhoz |
Területi |
A szervezeti és termelési struktúrák utolsó három típusa kapta az általános nevet – divíziós (a latin divisio - felosztás szóból). A felosztási elv alapján felépített termelési struktúra sajátossága az alkotóegységek jelentős autonómiája, amelyek mindegyike jogi személyiséggel rendelkezhet. Az ilyen részlegek között szoros pénzügyi, termelési, információs és egyéb kapcsolatok jönnek létre. A felosztási elv szerint leggyakrabban olyan cégeket építenek, amelyek több független vállalkozást foglalnak magukban.
Nál nél termék szerkezete a benne szereplő vállalkozások (alegységek) szinte teljes mértékben egyetlen terméktípus előállítására koncentrálnak minden területre és minden fogyasztótípusra. Ez a megközelítés lehetővé teszi a termelés maximális specializációját, és ennek következtében jelentősen növeli annak hatékonyságát és minőségét.
Nál nél piaci szerkezet a vállalat vállalkozásai (részlegei) a vevők egy bizonyos csoportja számára történő termékek előállítására összpontosítanak. A kiadói egyesületek például felnőtt irodalmat, ifjúsági irodalmat, felső- és középiskolai tankönyveket állítanak elő. Mindegyik részleg arra összpontosít övé vevő, és gyakorlatilag független cégként működik. Következésképpen mindegyiknek megvan a maga 1) szerkesztői osztálya; 2) marketing és pénzügyi osztály; 3) termelési részleg.
Aktívan használja a fogyasztói, kereskedelmi bankokra koncentráló szervezeti struktúrát. A szolgáltatásaikat igénybe vevő fő csoportok:
Egyéni ügyfelek (magánszemélyek);
Cégek, szervezetek;
Levelező bankok (egyéb bankok);
Nemzetközi pénzügyi szervezetek.
A területi struktúrában a céghez tartozó vállalkozások (alosztályok) mindegyike a saját régiójában a teljes profiltípusú termék- vagy szolgáltatáskészletet állítja elő. Ilyen struktúrákra példa a fogyasztói szolgáltató komplexumok hálózata, postahivatalok stb.
Segéd- és kiszolgáló egységek építése. A kisegítő és szolgáltatási termelés strukturálásának vezérelve továbbra is működőképes, a vállalkozási irányoknak megfelelően. Az ilyen típusú termelés olyan termelési infrastruktúrát jelent, amely műhelyekből és telephelyekből áll, amelyek szerszámok és berendezések gyártására és javítására, berendezések javítására, alkatrészek gyártására, a termelési folyamatok gépesítésére szolgáló eszközök gyártására és mindenféle energia előállítására szolgálnak. , valamint a fő termelés folyamatos karbantartásával foglalkozó egységek.
A segédüzletek belső részegységei, valamint a főbbek technológiai, tárgyi vagy kombinált elv szerint épülhetnek fel.
Technológiai elv azt jelenti, hogy az üzletág többféle műveletet (technológiát) végez a termékek széles skáláján.
A tantárgyi elv szerint felépített részegységek készterméket (szerelvényt, egységet) állítanak elő.
Kombinált elv A strukturálás azt jelenti, hogy a műhelynek lehet "technológiai" és "tantárgyi" felosztása.
A termelő infrastruktúra egységek kiépítése a fő termelési szolgáltatás szervezési formájától is függ (centralizált, decentralizált, vegyes).
A központosított szolgáltatási formával a vállalkozás speciális műhelyeket hoz létre minden típusú berendezés és szerszám javítására. Ezzel a karbantartási lehetőséggel a fő műhelyekben nem jönnek létre a berendezések és a szerszámok javítására szolgáló alosztályok.
Decentralizált szolgáltatási formában a fő- és segédtermelés minden műhelyében alosztályokat hoznak létre, amelyek a berendezések és szerszámok mindenféle javítását végzik. Ez a szolgáltatási lehetőség nem hatékony és nem általános.
Vegyes szolgáltatási formával az üzemi segédegységek kis-, közepes javításokat, berendezések, szerszámok karbantartását, a berendezések nagyjavításait szaküzletek végzik.
7.4. Az irányítási rendszer felépítése
Az irányítási rendszer strukturálása (a vezetési apparátus kiépítése) a következő lépés a vállalkozás felépítésében, amikor a termelési rendszer már kiépült, termelő és nem termelő részlegeket alakítottak ki. Most az épületgazdálkodási egységekről beszélünk. Ennek során a következő kérdésekre kell választ adni:
1) hány irányítási egységre lesz szükség;
2) milyen profiljuk lesz;
3) hogyan építsünk egységeket;
4) mi lesz az irányítási rendszer hierarchiája.
A menedzsment egységek száma határozza meg a menedzsment objektumokat, amelyekről már sokat tudunk, bár nem árt még egyszer felidézni, hogy ezek:
termelő (és nem termelési) egységek (emberek, csapatok);
tevékenységi körök (típusok);
dolgok (tárgyak és munkaeszközök).
A termelési rendszer strukturálásával megoldható a divízióinak a termelési hierarchiát figyelembe vevő felépítése, bizonyos munkák (folyamatok) hozzárendelése az üzletágak kialakult specializációjának és fix termékkörnek megfelelően, valamint az igény meghatározása. a részleges gyártási folyamatok végrehajtásához szükséges gépekhez és technológiához. Ezeket a feladatokat általában erre szakosodott tervezőintézetek vagy cégek oldják meg.
Egy megtervezett, sok cellát tartalmazó termelési rendszer (mint a méhkaptár méhsejtjei) csak akkor kezd működni (termékeket előállítani, szolgáltatásokat nyújtani) és profitot hozni a vállalkozásnak (mint a mézelő méhek), amikor a kialakult vezető testületek (irányítási egységek) biztosítják a termelő sejteket. minden szükségessel (szakképzett munkások, technológia, munkaeszközök, energia stb.).
Az emberek és a dolgok mint irányítás tárgyai a termelési egységek fő alkotóelemei, ez utóbbiak fő tartalma, és a termelési rendszer működő (termelő vagy szolgáltató) sejtjeként működnek. Ezért az irányítási egységek (linkek) számának meghatározásakor figyelembe kell venni a különböző termelési egységek számát, amelyeket irányítani kell.
A gazdálkodási egységek számának meghatározásánál egy másik fontos irányelv a termelési és gazdasági tevékenységi területek (típusok), illetve a szervezet tevékenységi területeinek száma. Ennek eredményeként a kérdés eldöntésekor két kritérium használható (7.4.1. ábra):
Rizs. 7.4.1.
A vállalkozás tevékenységi körei meghatározzák a vezetői egységek (divíziók) profilját (specializációját). Tehát a személyi kérdések megoldására egy személyzeti osztályt hoznak létre, a termelés ellátásával kapcsolatos kérdéseket - egy anyagi és műszaki ellátási osztályt stb. Az egyes tevékenységi területek irányításához saját szerv (szolgáltatás) jön létre.
Az irányítási rendszer felépítésének alapja a funkcionális elv. Ez azt jelenti, hogy minden egyes irányítási egység (ellátó osztály, személyzeti osztály, munkaügyi és bérezési osztály stb.) komplex specifikus funkcióval rendelkezik egy bizonyos típusú tevékenység irányítására. Az irányítási egység egy logikai lánc mentén épül fel: tevékenység típusa - meghatározott funkció → vezető testület. Erről az elvről volt szó az előző témában.
A vezérlőrendszer a termelési rendszer hierarchiáját másolja, vagyis annyi lépcsője (szintje) van, mint az utolsónak. A termelési rendszer minden hierarchikus szintjén pedig egy irányító testület épül (létrehoz).
Így a vizsgált rendszerek felépítése vertikális és horizontális strukturálással történik. Tekintsük a függőleges szerkezet sémáját (7.4.2. ábra):
Rizs. 7.4.2.
A vezérlőrendszer vízszintes felépítése így fog kinézni (7.4.3. ábra):
Rizs. 7.4.3
A termelési hierarchia minden szakaszában menedzsment egységek (linkek, egyéni előadók) épülnek fel: , ▲, . Az igazgató apparátusa osztályokból és szolgálatokból, a műhelyvezető apparátusa irodákból és csoportokból, a mester apparátusa egyéni előadókból áll. Az adminisztratív apparátusok száma a hierarchia szintjei szerint a vállalkozás méretétől függ. Lehet tetszőlegesen nagy és tetszőlegesen kicsi.
Az irányítási rendszer felépítésének fogalma. Szervezeti irányítási struktúrának (OSU) hívják.
A vezetés szervezeti felépítése a vezetési kapcsolatok és vezetési szintek összessége, ezek alá- és összetartozása.
A vezetés szervezeti felépítése a következőkben talál sajátos kifejezést:
szerkezeti diagram;
az alkalmazottak létszáma és összetétele egységek, részlegek, szolgáltatások, ágazatok szerint;
a kapcsolatok és az egyes alkalmazottak közötti alá- és összekapcsolódás rendszere vertikálisan (vezetői hierarchia);
szervezeti szabályozási dokumentumok, alosztályokra vonatkozó rendelkezések, a munkavállalók munkaköri leírása stb.
A vezetés szervezeti felépítése a vezetési folyamat létformájaként vagy a vezetési funkciók megvalósításának egy formájaként működik.A vezetés funkciói és struktúrája egyetlen egésznek - az irányítási rendszer és aktus szervezetének - két elválaszthatatlanul összefüggő és egymásra épülő oldala. illetve a rendszer tartalma és formája (7.4.4. ábra).
Rizs. 7.4.4.
A vezetés szervezeti felépítésének strukturális egységei. Ezek tartalmazzák:
A link (irányító testület) egy különálló cella, amely szigorúan meghatározott vezérlőfunkciókkal rendelkezik.
A menedzsment kapcsolatok lineárisra és funkcionálisra oszthatók.
A lineáris kapcsolatok (lineáris testek) a termelés adminisztratívan különálló részei, amelyek a közvetlen termelés integrált irányítását végzik. Ezek tartalmazzák:
Termelő egyesületek;
Vállalkozások;
Telek.
Funkcionális linkek(funkcionális szervek) a vezetési apparátus igazgatásilag különálló részei, amelyek egy vagy több termelésirányítási funkciót valósítanak meg. Ezek tartalmazzák:
bizottságok;
menedzsment;
szektorok;
A vonallinkek közvetlenül felelősek a tervben meghatározott termékek vagy a nyújtott szolgáltatások kiadásáért.
A funkcionális egységek lineáris segítséget nyújtanak a termelési és gazdasági tevékenységek irányításához.
Az irányítás lépése (szintje). – ez a vezetési hierarchia egy bizonyos szintjén lévő menedzsment kapcsolatok halmaza.
Az irányítási struktúrák típusai. Ezek tartalmazzák:
1) lineáris;
2) funkcionális;
3) lineáris-funkcionális;
4) mátrix;
5) rugalmas szerkezetek.
Lineáris vezérlőstruktúra. Jellemzője, hogy a termelési egység élén egy egyszemélyes vezető áll, aki a beosztott alkalmazottak egyszemélyi vezetését gyakorolja, és a kezében összpontosul. minden vezérlési funkciók. Maga a fej pedig a felettes fejnek van alárendelve. Ennek alapján létrejön az irányítási rendszer vezetőinek hierarchiája: művezető üzletvezető a vállalat igazgatója (7.4.5. ábra).
Rizs. 7.4.5.
A lineáris irányítási struktúrának megvannak a maga előnyei és hátrányai.
Előnyök:
1) az adminisztráció egységessége és egyértelműsége;
2) az előadóművészek cselekvéseinek következetessége;
3) a döntéshozatal hatékonysága;
4) a vezető személyes felelőssége egysége tevékenységének végső eredményeiért.
Hátrányok:
1) magas követelmények a vezetővel szemben, akit átfogóan fel kell készíteni arra, hogy hatékony vezetést biztosítson minden vezetési funkcióban,
2) a tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges kapcsolatok hiánya;
3) információs túlterheltség, sok kapcsolat az alárendelt, magasabb és kapcsolódó struktúrákkal;
4) a vezetők hatalmának koncentrációja.
A vonalstruktúrákban minden beosztottnak van egy főnök, és minden főnöknek több beosztottja van. Ez a struktúra az egyszerű termelés körülményei között indokolt, a vállalatok közötti kiterjedt együttműködési kapcsolatok hiányában
Funkcionális irányítási struktúra. A dolog a következő:
1) az egyes vezetői funkciók ellátására specializálódott,
2) végrehajtásukra az adminisztratív apparátus speciális részlegeit (vagy egyes funkcionális végrehajtókat) különítik el,
3) a termelési egységeknél kötelező a hatáskörébe tartozó funkcionális szerv utasításainak végrehajtása.
A menedzsment funkcionális szervezete a lineárissal együtt létezik, azaz kettős alárendeltség jön létre az előadók számára (7.4.6. ábra).
7.4.6. ábra.
A funkcionális irányítási struktúrának, akárcsak a lineárisnak, megvannak a maga előnyei és hátrányai.
Előnyök:
1) az egyes funkciók végrehajtásáért felelős szakemberek magas kompetenciája,
2) a közvetlen vezetők felmentése bizonyos speciális kérdések megoldása alól,
3) a párhuzamosságok és párhuzamosságok megszüntetése a vezetői funkciók ellátásában,
4) a generalisták iránti igény csökkentése.
Hátrányok:
1) túlzott érdeklődés „a saját” egységeik céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása iránt;
2) a különféle funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásának nehézségei;
3) a túlzott centralizációs tendenciák megnyilvánulása;
4) a döntéshozatali eljárások időtartama;
5) egy viszonylag fagyott szervezeti forma, amely alig reagál a változásokra.
Mind a lineáris, mind a funkcionális irányítási struktúra hiányosságait nagyrészt kiküszöböli a lineáris funkcionális struktúra.
Lineáris-funkcionális irányítási struktúra. Ezzel a szerkezettel:
1) funkcionális szolgáltatások kijelölése - adatok előkészítése a közvetlen vezetők számára a felmerülő termelési vagy irányítási feladatok kompetens megoldása érdekében;
2) a funkcionális testületek ajánlásai csak azután válnak kötelezővé az érintett termelési egységek végrehajtásához, hogy azokat a közvetlen vezető jóváhagyta, akinek alárendeltségébe tartoznak a termelőegységek és a funkcionális szervek is;
3) a funkcionális szerveknek nincs joguk önállóan megrendelni a termelőegységeket (7.4.7. ábra).
Rizs. 7.4.7.
A lineáris-funkcionális szerkezetnek is megvannak a maga előnyei és hátrányai.
Előnyök:
1) a munkavállalók szakosodásával kapcsolatos döntések és tervek mélyebb előkészítése;
2) a felső szintű közvetlen vezetők felmentése a problémák mélyreható elemzése alól.
Hátrányok:
1) a termelőegységek közötti szoros kapcsolatok és horizontális interakció hiánya;
2) a funkcionális szervek nem kellően egyértelmű felelőssége, mivel a döntést előkészítő főszabály szerint nem vesz részt annak végrehajtásában.
Mátrix vezérlési szerkezet. A fő lineáris-funkcionális struktúrán belül létezik, és célprogramok megoldására szolgál új típusú termékek rövid időn belüli létrehozására. A programokat (projekteket) speciálisan kijelölt menedzserek irányítják, akik felelősek a programon belüli összes kommunikáció koordinálásáért és céljainak időben történő eléréséért.
A projektmenedzser felhatalmazással rendelkezik, minden szükséges erőforrás hozzá van rendelve, és a szükséges profilú funkcionális egységekből (tervezők, technológusok, közgazdászok stb.) egészíti ki az ideiglenes személyzetet. A tervezési munkára kiválasztott szakemberek ezzel egyidejűleg beszámolnak a vonalvezetőnek és egyben a projektvezetőnek is (7.4.8. ábra)
Rizs. 7.4.8.
R l - vonalvezető; RP - projektmenedzser; FZ - funkcionális kapcsolatok; A FIU funkcionális dolgozók csoportja, amely működésileg a projektmenedzsernek van alárendelve, és a funkcionális szolgálat módszertani útmutatásával rendelkezik.
Minden szervezeti struktúra a működési mechanizmus és az egyes elemek közötti interakció szerint mechanikus és organikus struktúrákra van felosztva. A mechanikusokat egyértelmű belső kapcsolatok és a tevékenység szinte minden aspektusának szigorú szabályozása jellemzi, ami lehetővé teszi, hogy úgy működjenek, mint bármely műszaki eszköz, például egy óra. Az ilyen struktúrák a „racionális bürokrácia” modelljére épülnek, amelyet a 20. század első felének kiemelkedő nyugati szociológusa alkotott meg. Max Weber.
Az organikus struktúrákat elmosódott határok, az egyes kapcsolatok jelentős függetlensége, gyenge hierarchia és az informális kapcsolatok túlsúlya jellemzi. Mindez nagyobb rugalmasságot biztosít a szervezeti struktúráknak, és a mechanikus struktúrákhoz képest további munkaösztönzést teremt a szervezet tagjai között. Az innovációs folyamatokhoz, tudományos kutatásokhoz, azok eredményeinek fejlesztéséhez és megvalósításához kapcsolódó tevékenységi területeken a szerves struktúrák dominálnak.
Szerves közé tartozik a hajlítás e irányítási struktúrák. Lényegük abban rejlik, hogy képesek vagyunk könnyen változtatni, újjáépíteni az új céloknak, célkitűzéseknek, erőforrásoknak megfelelően. A rugalmas szerkezetek (projekthez, termékhez stb.) ideiglenesek, egy adott probléma megoldása után feloszlanak.
Az irányítási struktúrát befolyásoló tényezők. A vezetés szervezeti felépítését számos tényező befolyásolja, amelyeket a kidolgozásánál figyelembe kell venni. Vegye figyelembe a belső és külső tényezőket.
Belső tényezők. Ezek tartalmazzák:
1) műszaki tényezők csoportja (a termékek köre, a termelés mértéke és összetettsége, a termelés és irányítás gépesítésének és automatizálásának szintje stb.);
2) a szervezeti tényezők egy csoportja:
termelés típusa;
Szervezeti és termelési struktúra;
A specializáció és az együttműködés jellege a termelésben;
Az irányítási funkciók központosításának mértéke;
a vállalkozás szervezeti és jogi formája stb.;
3) gazdasági tényezők egy csoportja:
Önfenntartó kapcsolatok (a gazdasági és vezetői függetlenség mértéke);
Az egyéni és kollektív munkavégzés tervezésének és értékelésének rendszere;
A munkavállalók anyagi ösztönzési rendszere stb.;
4) szociálpszichológiai tényezők egy csoportja:
A csapat általános szociális jellemzői és felépítése;
Társas kapcsolatok a csapatban;
Interperszonális kapcsolatok;
Konfliktushelyzetek stb.
Külső tényezők. Ezek tartalmazzák:
1) egy vállalkozás (cég) területi telephelye - egy vagy több területen az országon belül és külföldön;
2) a külső együttműködés mértéke és jellege;
3) a vállalkozás elhelyezkedése (távolság a lakóterülettől, közlekedési csomópontok);
4) éghajlati viszonyok stb.
7.5. A vezetés szervezeti felépítésének kialakítása
Nincs olyan irányítási struktúra, amely mindig elfogadható maradna. A strukturális hiányosságok csökkentik a szervezet teljesítményét. Megtalálhatók olyan jelekkel, mint például:
Gyenge motiváció és rossz morál;
Megkésett és rosszul átgondolt döntések;
Konfliktusok és a koordináció hiánya;
A költségek növekedése;
nem megfelelően reagál a változó körülményekre.
A szervezeti irányítási struktúra kialakítására vonatkozó döntés akkor születik, ha a jelenlegi struktúra nem hatékony. A tervezési folyamatban olyan irányítási struktúra kialakítása a feladat, amely a legteljesebben tükrözné a szervezet céljait, célkitűzéseit, azaz. hogy az újonnan kialakított struktúra lehetővé teszi a szervezet számára, hogy hatékonyan és eredményesen ossza el és irányítsa munkatársai erőfeszítéseit és ezáltal magas teljesítményt érjen el.
Az irányítási struktúrára vonatkozó követelmények. Nevezzük meg a főbbeket:
1. Optimalitás. A struktúra akkor ismerhető el optimálisnak, ha racionális kapcsolatok jönnek létre a kapcsolatok és a vezetési szintek között minden szinten, a legkevesebb vezetési szinttel.
2. Hatékonyság. Ennek az előírásnak az a lényege, hogy a döntéstől az ellenőrzött rendszerben történő felhasználásig tartó idő alatt visszafordíthatatlan negatív változások ne következzenek be, szükségtelenné téve a döntések végrehajtását.
3. Megbízhatóság. A vezetés szervezeti felépítésének garantálnia kell az információátadás megbízhatóságát, meg kell akadályoznia a vezetők, parancsok és egyéb továbbított adatok torzulását, valamint biztosítania kell a zavartalan kommunikációt az irányítási rendszerben.
4. Nyereségesség. A feladat annak biztosítása, hogy az irányítás kívánt hatását az adminisztratív apparátus minimális költségével érjék el.
5. Rugalmasság. A külső környezet változásaival összhangban történő változás képessége.
6. Fenntarthatóság. A szabályozási struktúra főbb tulajdonságainak változatlansága különböző külső hatások hatására, a vezérlőrendszer és elemei működésének integritása.
A szervezeti struktúrák tervezésének három szakasza van:
Elemző (a meglévő gyakorlat és a szervezeti struktúra felépítéséhez szükséges követelmények tanulmányozása);
Tervezés (irányítási struktúra kialakítása);
Szervezeti (a tervezett szervezeti struktúra megvalósításának szervezése).
Tervezési alapelvek. A vezetés szervezeti felépítésének tökéletessége nagymértékben függ attól, hogy a tervezési elveket milyen mértékben tartották be az építés során.
Ezek tartalmazzák:
A vezetői linkek célszerű száma és az információnak a felső vezetőtől a közvetlen végrehajtóhoz való eljutásához szükséges idő maximális csökkentése;
A szervezeti struktúra alkotórészeinek világos elkülönítése (részlegeinek összetétele, információáramlás stb.);
A felügyelt rendszer változásaira való gyors reagálás képességének biztosítása;
Problémamegoldási jogkör megadása annak az egységnek, amelyik a legtöbb információval rendelkezik a témában.
Az irányítási struktúra kialakításának folyamata három fő lépésből áll.
Az első szakasz a szervezeti struktúra elemzése. A jelenlegi vezetési struktúra elemzése arra irányul, hogy az mennyiben felel meg a szervezettel szemben támasztott követelményeknek. Más szóval, mennyire racionális az irányítási struktúra a minőségét jellemző kritériumok szempontjából.
Az értékelési kritériumok a következők:
Vezetési alapelvek – a centralizáció és a decentralizáció kapcsolata (hány és milyen döntések születnek alsó szinten? Milyen következményekkel járnak? Mennyi ellenőrzési funkció rejlik az egyes irányítási szinteken?);
A vezetői apparátus az osztályok átcsoportosítása, a köztük lévő kapcsolatok megváltoztatása, a hatáskörök és felelősségek megosztása, a vezetők és a szakemberek szakmai és képesítési összetételének felülvizsgálata, a szükségtelen kapcsolatok azonosítása és egyes kapcsolatok önálló részlegekre történő szétválasztása, kapcsolatok kialakítása a cégekkel (vállalkozásokkal) ), stb. d.;
Menedzsment funkciók - stratégiai tervezés erősítése ("üzleti terv" kiigazítása), a termékminőség ellenőrzésének erősítése, a munkaerő-motiváció megközelítésének megváltoztatása, a fejlesztési funkciók elválasztása a funkciók ellátásától, a tényleges munkakör és műveletek meghatározása a vezetési funkciók végrehajtásához stb. .;
Gazdasági aktivitás – a technológiai folyamat változása, a vállalkozás műszaki átszervezése, a vállalatközi együttműködés elmélyítése stb.
Az elemzés eredményeként a szervezet tevékenységében „szűk keresztmetszetek” azonosíthatók. Ez lehet a vezetés nagymértékű összekapcsolódása, a munka párhuzamossága, a vezetés szervezeti felépítésének elmaradása a külső környezet folyamatos változásaitól, a vezetők és a szakemberek hozzá nem értése stb.
A második szakasz a szervezeti struktúrák kialakítása. A vezetés szervezeti struktúrájának kialakításának módszertani megközelítései négy csoportra oszthatók:
1) analógia módszer - magában foglalja a hasonló szervezetek irányítási struktúráinak tervezésében szerzett tapasztalatok felhasználását;
2) szakértői módszer - szakértői-szakemberi javaslatok tanulmányozása alapján. Ők (a kitűzött feladatoktól függően) vagy maguk tervezhetik meg az irányítási struktúrát, vagy értékelhetik (megvizsgálhatják) a tervezők által kidolgozott struktúrákat;
3) célstrukturálás biztosítja a szervezeti célok rendszerének kialakítását, majd annak a kialakítandó struktúrával való kombinálását. Ebben az esetben a vezetés szervezeti struktúrája szisztematikus megközelítés alapján épül fel, amely e struktúra grafikus leírásaiban nyilvánul meg, a felépítési és működési lehetőségek minőségi és mennyiségi elemzésével és indoklásával;
4) szervezeti modellezési módszer- lehetővé teszi, hogy egyértelműen megfogalmazza a szervezeti döntések racionalitási fokának értékelésére szolgáló kritériumokat. Lényege, hogy formális matematikai, grafikus vagy gépi leírásokat dolgozzon ki a szervezeten belüli hatáskör- és felelősségmegosztásról.
A szervezeti irányítási struktúra kialakításakor a következő lépések sorrendjét javasolhatjuk:
A szervezeti és termelési struktúra leghatékonyabb változatának kiválasztása.
a főtermelés optimális méretének és alosztályainak számának meghatározása, azok specializációja.
A segéd- és szolgáltató termelés optimális méreteinek, egységeinek meghatározása.
A vezetés szervezeti felépítésének típusának megválasztása és vázlatvázlatának kidolgozása.
A szükséges lépésszám meghatározása.
Konkrét vezetői funkciók listájának és tartalmának összeállítása.
A vezérlőberendezés vonali személyzetének tervezése.
A munkakör és a szükséges létszám meghatározása az egyes irányítási funkciókhoz.
A funkcionális személyzet létszámának megoszlása vezetői fokozatok szerint.
Az irányítási apparátus strukturális alosztályainak és kapcsolatainak kialakítása a szakterületüknek és a vállalkozás tevékenységének (előadók, csoportok, osztályok, szolgáltatások) és egyéb feltételeknek megfelelően.
A felosztásokra, linkekre, munkaköri leírásokra vonatkozó szabályzatok kidolgozása, megvitatása, jóváhagyása.
A tervezett irányítási struktúra gazdasági hatékonysági mutatóinak számítása.
A vezetési struktúra projektjéhez alárendeltség, kommunikáció és séma kialakítása.
A harmadik szakasz a szervezeti irányítási struktúrák hatékonyságának értékelése.
A szervezeti struktúrák tökéletességének foka a termelésirányítási rendszer gyorsaságában és a vállalkozás magas végeredményében nyilvánul meg.
A vezetési hatékonyság értékelése történhet a feladatok végrehajtási szintje, az irányítási rendszer megbízhatósága és szervezettsége, a vezetői döntések gyorsasága és optimálissága szerint A vezetési struktúra eredményességének értékeléséhez együtthatók (mutatók) használhatók:
1) hatékonysági arány, képlet határozza meg
Nak nek uh =E r /Z y , (7.5.1)
ahol E r – az irányítási struktúra működéséből származó éves hatás, ezer rubel; W nál nél – kezelési költségek, ezer rubel
2) a forma által meghatározott gazdálkodási hatékonysági együttható
, (7.5.2.)
ahol K y – kezelési költségek, ezer rubel, L rendkívüli állapot – a vezetői létszám aránya az összes alkalmazott számában; F m – tőkehozam (az egy alkalmazottra jutó álló- és forgótőke költsége); E nak,-nek – a tőke megtérülése (az állóeszköz egységnyi előállítási költsége).
Végső soron az irányítási struktúra kialakításának minden munkája a fejlesztési irányok kidolgozásán múlik, ami az irányítási tevékenységek hatékonyságának növelésének egyik legfontosabb eszköze.
7.6. A vállalkozás szervezeti felépítése
Sorra vettük figyelembe az irányított (gyártási) rendszer és az irányítási rendszer struktúráit, amelyek kibernetika szempontjából a vállalkozás, mint irányítási rendszer részei. Most a két struktúrát (szervezeti-termelési és szervezeti irányítási struktúrát) egyetlen egésszé kell egyesítenünk (7.6.1. ábra):
Rizs. 7.6.1.
A vállalkozás szervezeti felépítése - ez a termelés szerkezetének és a menedzsment szerkezetének szintézise.
A termelési rendszernek több olyan struktúrája van, amelyek a termelés szintjein (szakaszaiban) alakulnak ki, és megvannak a saját jellegzetességei. Például egy műhely szervezeti és termelési struktúrája termelőhelyekből, a szekciók szervezeti és termelési struktúrája pedig a munkafolyamatokat végzők munkahelyeiből áll.
A termelés strukturálását tükröző irányítási rendszert számos struktúra jellemzi, amelyek a hierarchikus rendszer különböző szintjein biztosítják az objektumok kezelését. Tehát az üzletnek (és ráadásul minden üzletnek külön-külön) megvan a maga szervezeti irányítási struktúrája, ami egyáltalán nem hasonlít a gyártóhely irányítási struktúrájához.
Szervezeti felépítési diagram. A szervezet szerkezetét és részeit (elemeit) egy „sémanyelv” írja le, amely vizuális eszközként szolgál az összes strukturális sejt (kapcsolatok, részlegek), a termelési (és irányítási) hierarchia és alárendeltség papíron való tükrözésére. linkeket.
Kétféle ilyen kapcsolat létezik:
Lineáris kapcsolat;
funkcionális kapcsolat.
A lineáris kommunikációs csatorna a vonalvezetőket (igazgató, helyettesei, üzletvezetők, termelési művezetők, művezetők) szolgálja ki. Ezen a csatornán (vonalon) keresztül valósul meg a közvetlen és visszacsatolásos kommunikáció A funkcionális kommunikációs csatorna funkcionális vezetőket (szolgáltatások, osztályok, ágazatok vezetői stb.) és szakembereket (technológusok, tervezők, közgazdászok, jogászok stb.) szolgál ki.
A szervezeti felépítési diagram felépítése még mindig nem szabályozott szigorúan, ezért vannak különböző diagramok függőleges (kompaktabb) és vízszintes (nyújtott) képen egyaránt. A szerkezeti diagramnak azonban egyértelműen tükröznie kell a termelés és irányítás szakaszait (szintjeit) a rajtuk elhelyezkedő linkekkel (cellákkal), a legtöbb esetben egy vállalkozás szervezeti felépítése háromszintű (7.6.2. ábra). ):
Rizs. 7.6.2.
A vállalkozás szervezeti felépítésének sematikus ábrázolásához felajánlhat egyfajta elrendezést, amely vonalakból áll, amelyeken hivatkozások, részlegek, cellák találhatók:
A vállalkozás szervezeti felépítésének diagramjának elkészítése kreatív folyamat, amely bizonyos technikai nehézségekkel jár, ha egy nagyvállalatról van szó, több száz részleggel, linkekkel, amelyeket a diagramon a feltüntetett szabályok betartásával kell elhelyezni. Leggyakrabban ebben az esetben a diagram a legmagasabb szintű irányítási struktúrát mutatja (igazgató, helyettesei, főszakértői szolgálatok, osztályok, irodák), és kijelöl egy sor műhelysort a szerkezetük kiépítése nélkül, amelynek diagramja készül. minden műhelyben.
Egy kisvállalkozás számára a szervezeti diagram kialakítása nem jelent technikai nehézséget. Egy ilyen diagram általában kivétel nélkül bemutatja az összes felosztást, linket, cellát, amely a vállalkozásban végbemegy, a szervezeti felépítési diagramon való bemutatásukra vonatkozó szabályok betartásával (törésvonalak, lépések, lineáris és funkcionális kapcsolatok). A vállalkozás szervezeti felépítésének sémája nem csak világos képet ad a vállalat felépítéséről, hanem a jelenlegi struktúra legfontosabb vizsgálati, elemzési és racionalizálási tárgyaként is szolgál.
És szervezeti gazdálkodási formák Modern trendek és építési eszközök szervezeti szerkezetek 1 koncepció szervezeti szerkezetek ...
Szervezeti viselkedés (4)
Absztrakt >> MenedzsmentSzemélyes képességek: koncepció, szerkezet, formálási módok. Szervezeti kommunikáció: koncepció, lényeg, osztályozás. Szervezeti folyamatok és szervezeti kapcsolatok a rendszerben...
Szervezeti tervezés, teljesítményértékelés szervezeti rendszerek
Absztrakt >> MenedzsmentÉpítési alapelvek szervezeti szerkezetek. IN 2. Elmozdulás a szervezet céljaitól annak felé szerkezet. 3-BAN. koncepció szakértő ... vezérlőberendezés a vetített feltételek mellett szervezeti szerkezetek. 3-BAN. Absztrakt >> Állam és jog
... szervezeti szerkezet: a) állandóban egyesült alkalmazottak végzik szervezeti szerkezetek; b) ideiglenesen végzik szerkezetek... rögzítik a jegyzőkönyvben. KONCEPCIÓÉs SZERKEZET KRIMINALISTIKA MÓDSZERTANA Módszertan ...
