Mõelge organisatsiooni kontseptsioonile ja tähendusele juhtimises. Organisatsiooniks võib pidada mis tahes konkreetset inimeste rühma, mis on ühendatud konkreetsete eesmärkide elluviimiseks ja selles saab uurida kõiki käimasolevaid organisatsiooni protsesse. Organisatsioon võib olla halvasti või hästi organiseeritud, kuid organisatsiooni hindamisel on palju täpsemaid kriteeriume. Võite kaaluda üksuste korraldamise viise, et teha kindlaks nende olulisus tulevaste ülesannete jaoks. Eesmärkide ja eesmärkide elluviimist võivad takistada organisatsiooni üksikute gruppide tegevused, kelle eesmärgid ei kattu organisatsiooni eesmärkidega Samuti saab juhiülesannete lahendamisel arvestada töötajate suhete loogika vormi ning hinnata töö organiseerituse taset. Lisaks võite kaaluda regulatiivseid dokumente, mis sunnivad töötajaid oma ülesandeid täitma. Sel juhul tuleks erilist tähelepanu pöörata regulatiivdokumentide täielikkusele.
Seega tuleb töö korraldada nii, et töötajad teeksid oma tööd vastavalt tegevuskavale tulemuslikult, teaksid oma kohta ja eesmärke organisatsioonis ning need eesmärgid peavad ühtima organisatsiooni kui terviku eesmärkidega. Neid tegureid tuleb organisatsioonis mis tahes reaalse juhtimisstruktuuri loomisel arvesse võtta. Organisatsiooni nõuetekohaseks toimimiseks on vaja järgmist:
Eesmärgid peaksid olema selged kõigile organisatsiooni töötajatele;
eesmärkide süsteem peaks realiseerima globaalse eesmärgi:
infosuhtluskanalitel ei tohiks olla "pudelikaelu":
töötajatel peaksid olema nende tegevust reguleerivad selged tööjuhised;
tööga rahulolu peaks tagama valitud motivatsioonisüsteem.
Organisatsioonide juhtimine toimub konkreetse majandusmehhanismi raames, milles. eristada staatika (selle organisatsiooniline struktuur) ja dünaamika (käimasolevad otsustusprotsessid) Organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise põhireeglid
Organisatsiooniline struktuur peaks olema äärmiselt lihtne:
Organisatsiooniskeem peaks olema nähtav:
Igal töötajal peab olema ametijuhend
Infokanalid peaksid tagama info edastamise nii edasisuunas (juhtimisotsuste edastamine) kui ka vastupidises suunas (täitmise kontroll)
Alluvus- ja vastutusliin peab olema selge, topeltalluvust tuleb vältida.
Kõikide tegevuste koordineerimist teostab juhtkond organisatsiooni juhi asetäitja tasemel.
Lõplikud globaalsed otsused tehakse organisatsiooni juhtide tasemel, arvestades selle arengu võimalusi ja väljavaateid,
Liinijuhtimise ja funktsionaalsete üksuste funktsioonid tuleks piiritleda.
Nende reeglite rakendamine võimaldab teil kujundada kõige tõhusama organisatsiooni juhtimisstruktuuri.
Liigume edasi organisatsioonide ülesehitamise põhimõtete juurde. Organisatsioonistruktuuride arengu dünaamika ja nende parandamist takistavate arvukate probleemide olemuse paljastamiseks on vaja arvestada organisatsiooni juhtimissüsteemi kujundamise metoodiliste põhimõtetega. Juhtimispõhimõtete üksikasjaliku kaalumise tähtsus tuleneb asjaolust, et need mõjutavad otseselt juhtimisaparaadi struktuuri, tehes selles teatud kohandusi. Organisatsiooni juhtimissüsteemi kujundamisel saame sõnastada järgmised põhimõtted:
Juhtimise demokraatlike aluste arendamine Olulist rolli mängib otsuste tegemise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õige tasakaal, mis aitavad kaasa strateegiliste ja jooksvate ülesannete jagamisele juhtimises.
Süsteemse lähenemise põhimõte juhtimisstruktuuri kujundamisel eeldab juhtimisotsuste tervikkomplekti moodustamist, mis viivad ellu kõik organisatsiooni toimimise eesmärgid.
Juhitavuse põhimõte hõlmab juhi ja talle alluvate töötajate arvu suhte fikseerimist. Siin on oluline ka juhtimisotsuste jaotus tasandite kaupa. mis peaks tagama otsustaja ratsionaalse koormuse.
Subjekti ja juhtimisobjekti vastavuse põhimõte seisneb selles. et juhtimisstruktuur tuleks kujundada eelkõige juhtimisobjekti omadustest lähtuvalt. Organisatsiooni allüksuste koosseisu, nendevaheliste suhete olemuse määravad nii üksikute struktuurilülide kui ka süsteemi kui terviku toimimise iseärasused. Juhtimisstruktuur mitte ainult ei koordineeri ega määra tegevuse suunda, vaid on ise määratud tootmisprotsesside olemusega. Juhtimissüsteemi toimimise mõju ei saavuta õiget taset ilma kontrolliobjekti põhjaliku uurimiseta, mille tunnuseid, olekut ja arengusuundi tuleb võtta organisatsioonistruktuuride täiustamise aluseks.
Kohanemise põhimõte. Erinevate tootmis- ja majandusülesannete kontekstis suureneb funktsionaalsete üksuste koordineerimise roll. Seetõttu tuleks organisatsioonistruktuuride täiustamist kaaluda dünaamiliselt. See asjaolu seab kavandatavale struktuurile nõude paindlikkusest, kohanemisvõimest, võimest kiiresti reageerida välis- ja sisemajandustingimuste muutustele. Selles osas on informatiivse aspekti täiustamine väga oluline, et tagada selle põhimõtte avaldumine ja areng.
Spetsialiseerumise põhimõte. Juhtimisstruktuuri projekteerimine peab toimuma selliselt, et oleks tagatud tehnoloogiline tööjaotus struktuuriüksuste moodustamisel.
Tsentraliseerimise põhimõte tähendab, et juhtimisstruktuuri kujundamisel on vaja juhtimistööd kombineerida toimingute korduvuse, tehnikate ja nende rakendamise meetodite homogeensusega. Tsentraliseerimise põhimõte eeldab samaaegset juhtimistasandite arvu vähendamist.
Kutseregulatsiooni põhimõte hõlmab funktsionaalsete üksuste rühmitamist igal organisatsiooni tasandil. Iga lüli peab töötama teatud eesmärkide saavutamiseks ja kandma täielikku vastutust oma funktsioonide täitmise kvaliteedi eest. Selles osas on määrava tähtsusega spetsialistide töö diferentseerimine. nii et igaüks neist teeb otsuseid oma pädevusest lähtuvalt.
Õigusliku regulatsiooni põhimõte.Iga allüksuse loomine on alati kindlaks määratud, kuid see peab olema ka seadusega fikseeritud. Juriidiline aspekt juhtimisüksuste moodustamisel peegeldab selle üksuse toimimise tingimusi ja korda. samuti selle olulisuse ja sõltumatuse määr. Õigusnormid kontrollivad ka haldusaparaadi kõigi struktuuriüksuste toimimise eesmärkide tasakaalu. Uue divisjoni loomise või olemasolevate ümberkorraldamise vajaduse dikteerivad vaid eesmärgid, mille tootmine juhtimisele seab. Juhtimisstruktuur on vajalik kujundada nii, et oleks tagatud kõigi kõrgemate organisatsioonide otsuste ja otsuste täitmine ülesannete jaotuse ja isikliku vastutuse osas teatud otsuste täitmise eest.
Põhimõtete ja praktilise kogemuse põhjal on vaja välja tuua mitmeid tüüpilisi üldtunnustatud majandusorganisatsioonide ülesehitamise vorme. Tootmisomadused, mitmesugused integratsiooniastmed ja igaühe tegevuste diferentseerimine võimaldasid eristada:
Lineaarne
funktsionaalne
Lineaarne-funktsionaalne
maatriks
Haldusaparaadi maatriks-personali struktuur
Lineaarne struktuur.Lineaarse juhtimisstruktuuri korral alluvad madalama taseme osakondade juhid otse ühele kõrgema taseme juhile ja on kõrgema taseme süsteemiga ühendatud ainult tema kaudu. Sellise juhtimiskorralduse korral, kui üks juht vastutab kogu tegevusala eest ja juhtimisotsuste üleandmine igale sama tasandi üksusele toimub ainult ühelt juhilt, rakendatakse kõige enam käsu ühtsuse põhimõtet. Juht kannab seega täielikku vastutust oma alluvate üksuste tegevuse tulemuste eest. Lineaarse struktuuri ülesehitamise domineeriv põhimõte on vertikaalne hierarhia, mis tagab alluvuse lihtsuse ja selguse.
Kaasaegsetes tootmisjõudude arendamise tingimustes ei saa puhtal kujul lineaarset struktuuri kasutada, kuna see on kohandatud ainult jooksvate operatiivprobleemide lahendamiseks. Paindlikkuse ja kohanemisvõime puudumine ei võimalda pidevalt muutuvate toimimiseesmärkide tõttu lahendada keerulisi probleeme. See tingib vajaduse kehtestada eriorganid teatud funktsiooni täitmiseks kõigil juhtimishierarhia tasanditel, s.t. funktsionaalne juhtimisstruktuur.
Funktsionaalne struktuur Funktsionaalse juhtimisstruktuuri kujundamisel lähtutakse täisväärtusliku juhtimise põhimõttest: igal juhil on õigus anda juhiseid tema pädevusse kuuluvates küsimustes. See loob tingimused spetsialistide koosseisude moodustamiseks, kes oma pädevuse tõttu vastutavad ainult teatud töövaldkonna eest. Selline töö detsentraliseerimine osakondade vahel võimaldab vältida dubleerimist üksikute teenuste juhtimise ülesannete lahendamisel. ning loob võimaluse spetsialiseerumiseks sisult ja tehnoloogiliselt ühtlaselt töö tegemisel, mis tõstab oluliselt juhtimisaparaadi töö efektiivsust.Samas on funktsionaalsel struktuuril mitmeid puudusi:
Täieliku kontrolli põhimõte hävitab teatud määral käsu ühtsuse printsiipi. Iga esineja saab juhiseid. läbides samaaegselt mitut suhtluskanalit erinevatelt juhtidelt. Töö funktsionaalne spetsialiseerumine lõhub juhtimisprotsessi, mis on olemuselt ühtne.
funktsionaalse põhimõtte järgi üles ehitatud juhtimisstruktuur aitab kaasa üksikute juhtide psühholoogilise isolatsiooni kujunemisele, kes peavad oma osakondade ülesandeid ülimalt tähtsateks ülesanneteks. Sellest ka horisontaalsidemete nõrgenemine ning vajadus kontrolliva ja integreeriva organi järele. Funktsionaalses struktuuris sellist elundit pole.
Lineaar-funktsionaalne struktuur . Pikka aega peeti juhtimiskorralduse kõige universaalsemaks vormiks lineaar-funktsionaalset struktuuri, mis põhines lineaarsete ja funktsionaalsete vormide eeliste kombinatsioonil. Selline lähenemine andis kvalitatiivselt uue tööjaotuse juhtimises, kus liinijuhtidele jäi õigus anda korraldusi ja teha otsuseid funktsionaalsete teenistuste osalusel ja kaasabil. See struktuur säilitab käsu ühtsuse põhimõtte ja võimaldas sellel aparaadil jääda peamiseks organisatsiooniliseks juhtimisvormiks.
Tootmise ja tööjõu koostöö arenedes hakkasid juhtimises ilmnema puudused:
paindlikkuse ja dünaamilisuse puudumine, mis raskendab eesmärgi saavutamist;
pidev vajadus otsuseid kooskõlastada. See toob kaasa eesmärkide elluviimise aeglustumise ja majandamiskulude suurenemise. Probleemsete probleemide lahendamisel muutub lineaar-funktsionaalne struktuur ebaefektiivseks.
Programmi sihtstruktuurid . Programm-sihtstruktuuride olemus seisneb selles, et need põhinevad kogu tootmissüsteemi kui terviku kui eraldi eesmärgile keskendunud ühtse objekti integreeritud juhtimisel. Üks programmi-sihtstruktuuride variante on projekteerimispõhimõtte järgi ehitatud struktuur. Eraldatakse töötajate kollektiivid, millest igaüks tegeleb teatud tüüpi probleemide (projektide) lahendamisega, mis tekivad enne organisatsiooni ja millel on erinev sihtorientatsioon. Projektijuhtimine pakub teatud paindlikkust, võimaldades üksikutel projektijuhtidel keskenduda konkreetsetele ülesannetele. Sellise juhtimiskorralduse korral säilib tsentraliseeritud juhtimise põhimõte, kuna programmijuht, kellel on kõik juhtimisõigused, allub samal ajal organisatsiooni juhile. Selline struktuur on vastuvõetav organisatsioonis, kus on kitsas komplekstoodete valik.
Organisatsioonidele, kus tooteid toodetakse laias valikus toodetud toodetes, võib soovitada uut vormi - "innovatsioon". Erinevate uuenduste kavandamine ja juurutamine põhimõtteliselt uute toodete väljatöötamise tehnoloogias, samuti nende rakendamine on innovatsioonirühma. Funktsionaaljaoskonna juhid keskenduvad kohustuslike jooksvate asjade elluviimisele. See annab juhtimises teatud paindlikkuse ja tõhususe.
Maatriksi struktuur . Juhtimise korraldamise maatrikskäsitluse puhul on seatud eesmärkide saavutamisele suunatud tööde komplekti integreerimine väga oluline. Põhiprintsiip on siin osakondade koostöö parandamine, mis pakub konkreetsele probleemile tõhusa lahenduse. Struktuuris luuakse paralleelselt funktsionaalsete üksustega spetsiaalsed organid (projektirühmad) konkreetsete tootmisprobleemide lahendamiseks. Projektimeeskonnad moodustatakse erinevatel juhtimishierarhia tasanditel asuvate funktsionaalsete osakondade spetsialistidest. Maatriksstruktuuri korralduse põhiprintsiip on lai horisontaalsete ühenduste võrgustik, mille arvukad lõikepunktid vertikaaliga tekivad projektijuhtide ja funktsionaalsete üksuste juhtidega suhtlemise tulemusena. Eeliseks on see, et see võimaldab ületada organisatsioonisisesed tõkked, segamata funktsionaalse spetsialiseerumise arengut. Projektijuhtidel jääb õigus määrata konkreetse ülesande lahendamise prioriteet ja ajastus ning funktsionaaljuht valib konkreetse töövõtja ja lahendusmetoodika.
. Selle eripäraks on see, et see peegeldab kõiki juhtimistüüpe: lineaarne, funktsionaalne, temaatiline ja tagab nendevaheliste tegevuste igakülgse koordineerimise, säilitades samal ajal juhtimise ühtsuse ja kontrolli peamiste organisatsiooniliste ja tehniliste lahenduste üle kõrgeimal tasemel.
Vaatleme juhtimisorganisatoorsete struktuuride võrdlevat omadust. Käsu ühtsuse põhimõtet lineaarses - täheldatakse kõige rohkem, lineaarses-funktsionaalses - järgitakse, maatriksis või maatriksis - ei järgita täielikult. Kvalifikatsiooninõuded juhile lineaarses - kõrgeimas, lineaarses funktsionaalses - vähem kõrged kui lineaarses struktuuris, maatriksis või maatriks-staabis - vähem kõrged kui lineaarses funktsionaalses struktuuris. Hierarhia tasandite arv lineaarses on kõrgeim, lineaarses funktsionaalses kõrge, maatriksis ehk maatriks-staabis vähem kõrge kui lineaarses funktsionaalses struktuuris. Funktsionaalne fookus lineaarses - nõrk, lineaar-funktsionaalses - mitmekesisem kui lineaarses struktuuris, maatriksis või maatriksis - mitmekesisem kui lineaarfunktsionaalses struktuuris. Kohanemisvõime seoses eesmärgi muutumisega lineaarses - puudub, lineaarses-funktsionaalses - nõrk, maatriks või maatriks-staap - kohanemisvõime on vastuvõetav. Spetsialiseerumine lineaarsele - ei, lineaarsele-funktsionaalsele - rohkem kui lineaarsele struktuurile, maatriksile või maatriks-staabile - rohkem. Vertikaalsed ühendused lineaarses struktuuris on tugevad.e lineaarse funktsionaalse struktuuri puhul on need vähem tugevad kui lineaarses struktuuris, maatriksis või maatriks-staap struktuuris on nad vähem tugevad kui lineaarses funktsionaalses struktuuris. Horisontaalsed lülid lineaarses struktuuris on väga nõrgad, lineaarses funktsionaalses struktuuris on need tugevamad kui lineaarses struktuuris, maatriksis või maatriks-staabi struktuuris on nad tugevad, toote orientatsioon lineaarses struktuuris puudub, lineaarses funktsionaalses struktuuris see on nõrk, maatriksis või maatriks-staabi struktuuris peakorter - tugev
Iga organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri vormi iseloomustab juhtimissüsteemi volituste ja vastutuste tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise erinev suhe.
Võttes kokku nõuded, mis kehtivad kaasaegsetele organisatsiooni juhtimisstruktuuridele, tuleb märkida, et struktuuride kavandamise metoodika peaks ühelt poolt põhinema teaduslikel juhtimispõhimõtetel ning teiselt poolt arvestama isikuomadusi ja kogemusi. juhtidest, kes on hästi kursis organisatsiooni võimalustega ja nõuetega, mis reguleerivad iga osakonna tegevust. Teaduse ja tehnika progressi tingimustes on eelkõige vaja selgelt piiritleda konkreetsete ülesannete ja töö teostamise funktsioonid ja vastutus, tulenevalt nii vertikaalsetest kui ka horisontaalsetest struktuursetest sidemetest. Õige volituste ja kohustuste tasakaal, juhtide ja täitjate tegevuse selge reguleerimine organisatsioonis on majandusmehhanismi tõhusa arendamise vältimatu tingimus. Need nõuded rõhutavad süstemaatilise lähenemise olulisust organisatsiooniliste struktuuride kujundamisel ja täiustamisel ning koos sellega vajadust töötada välja piisavalt üksikasjalik metoodika, mis paljastab juhtimisstruktuuri kujundamise protsessi ja näitab selget üleminekuteed. ühest etapist teise.
Juhtimissüsteemi iseloomustavad mitmed omadused, mis põhjustavad selle probleemi lahendamisel olulisi raskusi ja seavad metoodilises plaanis mastaabipiiranguid. Need funktsioonid on järgmised.
Juhtimissüsteemil on staatilised omadused. mis peegeldab juhtimise vormi ja struktuuri.See on eelkõige organisatsiooni juhtimise skeem koos selle koostisosade ja arvukate seostega.
Juhtimissüsteemis võib välja tuua ka dünaamika, mis paljastab juhtimisprotsessi sisu. See viitab juhtide ja esinejate sihikindlale tegevusele.
Iga süsteem toimib eesmärkide olemasolul. mis ajas pidevalt muutuvad. Struktuur ise on konservatiivsem. Seetõttu tekib enne juhtimisstruktuuri kavandamist vältimatult paindlikkuse ja kohanemisvõime nõue.
Paljude juhtimissüsteemile omaste formaalsete elementide hulgas on ka mitteformaalne element - inimene, kes esitab psühholoogilise kliima probleemi ja millest teatud määral sõltub harmoonia või disharmoonia tootmissuhetes.
Ülaltoodud funktsioonid, kui need on juhtimissüsteemis kombineeritud, nõuavad integreeritud lähenemist juhtimissüsteemi organisatsioonilise toe loomisega seotud probleemidele. Välja on vaja tuua järgmised teoreetilised eeldused, millest saab lähtuda väljatöötatud metoodika ja juhtimisstruktuuri ülesehituse koostamisel:
Põhimõtteliselt erinevate tüüpiliste juhtimisskeemide olemasolu, millest ühe saab valida juhtimisstruktuuri analüüsi ja kavandamise aluseks.
Iga organisatsiooni juhitakse otsuste tegemise teel. Seetõttu on võimalik kindlaks teha täielik loetelu organisatsioonis tehtud juhtimisotsustest ja nende tasanditeks jagamise protsessist (mis on juhtimisstruktuuri kujundamise oluline etapp), mida teatud viisil vormistada.
Teada on ka juhtide ja esinejate vaheliste suhete tehnoloogiline iseloom juhtimisotsuste ettevalmistamise ja vastuvõtmise protsessis, st juhtimisfunktsioonide järjekord või nende üksikud etapid on reguleeritud.
Juhtimisstruktuuri kujundamise metoodilise aparaadi väljatöötamiseks on vaja lisaks teoreetilistele eeldustele selgeks teha organisatsioonidisaini olemus. Organisatsiooni projekteerimine on organisatsiooni juhtimissüsteemi modelleerimine, mis viiakse läbi enne selle ehitamist või oluliste muudatuste eelõhtul. Süsteemide üldteooriast tulenevate organisatsioonilise disaini ülesannete järjestust saab kujutada järgmisel diagrammil:
1. Süsteemi koostise ja elementide arvu fikseerimine
2. Süsteemi elementide konfiguratsiooni valik ruumis
3. Süsteemi struktuuri projekteerimine
4. Süsteemis toimuvate protsesside regulatsioonide väljatöötamine
5.Süsteemi elementide infosuhete fikseerimine
6. Juhtimisotsuste tehnoloogia kujundamine.
Juhtimissüsteemi organisatsiooniline alus on selle struktuur. See määrab juhtimissüsteemi kuuluvate üksuste koosseisu. nende alluvus ja seotus, juhtimisotsuste jaotamise vorm tasandite kaupa juhtimistasandite väga arvukuse tagajärjel. Juhtimisstruktuur on organisatsiooniline vorm, mille raames juhtimisprotsess läbi viiakse. Kavandage piisavalt tõhus juhtimisstruktuur - määrake selle organisatsiooniliste elementide suhe, milles kontrolliobjekti nõuded täidetakse kõige kiiremini ja õigeaegselt
Organisatsioonistruktuuri ümberkujundamine omandivormi muutmisel. Rakendatavate juhtimisfunktsioonide koosseis muutub turul oluliselt. .Turundusega seotud juhtimisfunktsioonide tugevdamine. Vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule esindavad majanduspartnerlusi ja ettevõtteid:
Täisühing
Usu partnerlus
Osaühing
Lisavastutusega ettevõte
Avatud ja suletud aktsiaseltsid
Tütarettevõtted ja sidusettevõtted
Tootmisühistud
Riigi munitsipaalühisettevõtted, mis lähtuvad majandusjuhtimise õigusest ja operatiivjuhtimise õigusest. Riigiettevõtted võivad olla nii föderaalsel kui ka piirkondlikul tasandil.
Mittetulundusühingud: tarbijate kooperatiiv, ühiskondlikud ja usuorganisatsioonid (ühendused), asutuse sihtasutused. juriidiliste isikute ühendused (liit ja liidud).
Sellel viisil:
1. Ühiskonnakorralduse kõige olulisem vorm on juhtimise organisatsiooniline struktuur.
2. Organisatsiooni struktuur on kujundatud lähtudes süsteemse lähenemise põhimõtetest. juhitavus, professionaalne ja õiguslik regulatsioon.
3. Tüüpilisi juhtimisskeeme on mitu: lineaarne. lineaar-funktsionaalne, maatriks. Kõiki neid skeeme puhtal kujul kasutatakse harva. kuid nende elemendid on olemas igas reaalses organisatsiooni juhtimisstruktuuris. Juhtimisstruktuuride organiseerimise vorm sõltub organisatsiooni mastaabist.
4. Juhtimisstruktuuride projekteerimine toimub erinevate meetoditega. Levinuim neist on organisatsiooni modelleerimise meetod.
5. Struktuuriüksuste koosseis ja nende korraldamise meetodid sõltuvad omandivormist.
Teema 8. Organisatsiooniprotsessid juhtimissüsteemis
Kollektiivse töö jagunemine ja spetsialiseerumine tõstab oluliselt selle tootlikkust. Samas, kui suhe organisatsiooni osakondade ja töötajate vahel ei ole selgelt määratletud ja koordineeritud, siis kaob spetsialiseerumise efekt, mistõttu on juhtimise üheks põhifunktsiooniks organisatsiooni funktsioon, mis seisneb nii alaliste kui ajutiste suhete loomine kõigi osakondade, töökohtade ja töötajate vahel ning nende tegevuse koordineerimise tagamine.
Organisatsioon kui protsess on funktsioon, mille olemus on tagada paljude ülesannete süsteemne koordineerimine ja neid täitvate inimeste formaalsed suhted. Seetõttu tuleb organisatsiooni funktsiooni vaadelda kahes aspektis:
Organisatsioonistruktuuri moodustamine ehk organisatsiooni jagamine osakondadeks vastavalt selle eesmärkidele ja strateegiale.
Formaalsete suhete loomine organisatsiooni liikmete vahel selle struktuuri piires.
Organisatsioonide juhtimiseks mõeldud organisatsioonistruktuuride moodustamise ja peamiste tüüpide küsimusi käsitleti üsna põhjalikult teemas 7, sellega seoses käsitleme organisatsioonisiseste suhete tõhusa koordineerimise küsimusi Peamine tööriist, mis tagab formaalsete suhete loomise. töötajate vahel organisatsioonis ning volituste ja kohustuste jaotamine nende vahel on volituste delegeerimise protsess .Volituste delegeerimine tähendab ülesannete ja volituste üleandmist kindlale isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest.
Delegeerimine on üks keerulisemaid juhtimisprobleeme, mis on seotud eelkõige organisatsiooni suurusega.Delegeerimine on vahend, mille abil juhtkond jaotab organisatsiooni töötajate vahel palju ülesandeid ja töid, mille elluviimine on vajalik eesmärkide saavutamiseks. Vahepeal on oskus saavutada teiste tööd ja see moodustab juhtimise tähenduse ja delegeerimise võimalus muudab inimese juhiks.
Kui organisatsioonis on delegeeritud mõni töötaja teatud ülesandeid täitma, peab organisatsioon tagama talle selleks vajalikud ressursid, mistõttu on juht sunnitud koos ülesannetega delegeerima ka vastavas mahus volitusi. Volitus on piiratud õigus hallata ressursse ja määrata organisatsiooni töötajate tegevust Organisatsiooni volitusel on nii sisemised kui ka välised piirangud Organisatsioonisisesed volituste piirid on määratud organisatsiooni standarditega - reeglid, määrused struktuurijaotuse kohta, ametijuhendid samuti ettevõttekultuuri norme. Välised piirangud sisalduvad erinevates seadusandlikes aktides ning on pealegi kujunenud ühiskonna traditsioonidest, tavadest ja sotsiaal-kultuurilistest stereotüüpidest.
Võimud on seotud ametikohaga, mitte konkreetse isikuga, kes seda praegu täidab. Kuigi juhtimispraktikas räägitakse tavaliselt volituste delegeerimisest konkreetsele isikule. Delegeerimise olemus seisneb ülesannete ja volituste üleandmises kõrgematelt juhtimistasanditelt madalamatele.
Delegeerimisprotsess on alati kahesuunaline protsess, kuna see hõlmab nii volituste üleandmist kui ka vastuvõtmist. Protsessis ei arvestata mitte ainult juhi tahet ja soovi, vaid ka alluva võimeid ja nõusolekut. Kui alluv ei võta juhilt volitusi, siis delegeerimist ei toimu. Suhtlemise tõhusa korraldamise saavutamiseks peab juhtkond delegeerima töötajale volitused, mis on piisavad kõigi tema ametikohaga seotud ülesannete täitmiseks. Seda reeglit nimetatakse juhtimises vastavuspõhimõtteks.
Ülesannete ja volituste delegeerimisel tekib organisatsioonis vastutuse jaotamise probleem.Vastutus on töötaja kohustus täita tema ametikohale omaseid ülesandeid ja vastutada oma tegevuse tulemuste eest. Samas tuleb vahet teha juhi vastutusel ja esineja vastutusel. Töövõtja vastutus on töötaja kohustus täita talle delegeeritud ülesandeid ja vastutada oma töö tulemuste eest. Juhi vastutus on kohustus vastutada talle alluvate töötajate ülesannete täitmise ja töötulemuste eest. Juht ei tohiks "hägustada" vastutust organisatsioonis ja vajadusel delegeerida osa oma volitustest, ta ei saa osa oma vastutusest alluvatele üle anda, vastutades samal ajal nende asjade eest. Seetõttu vastutust erinevalt volitustest ei delegeerita. Kõik see annab tunnistust ülesannete, volituste ja vastutuse tasakaalu leidmise raskusest, kuid igas organisatsioonis saab see probleem kuidagi lahendatud, võttes arvesse selle eesmärke, struktuuri ja konkreetset juhtimissituatsiooni.
Arvestades organisatsioonilisi volitusi, tuleb arvestada nendega tihedalt seotud, kuid samal ajal teistest mõistetest erinevalt - võim. Volitus on delegeeritud, piiratud, ametikohaspetsiifiline õigus kasutada organisatsiooni ressursse või muul viisil, mida organisatsioonis teatud ametikohal töötaval töötajal on õigus. Võim on reaalne võimalus kasutada organisatsiooni ressursse ja tegutseda ehk see, mida inimene päriselt teha saab.Seega võib olla volitused ja võimuta olla ja vastupidi, võimu omades, puuduvad vajalikud volitused.
Mõelge organisatsiooniliste volituste liikidele. Volituste olemuse järgi on tavaks eristada 2 peamist organisatsioonivolituste tüüpi: lineaarsed ja personalivolitused.Lineaarsed volitused on põhivolituste liik, mis tekkisid samaaegselt hierarhilise organisatsiooni tekkimisega. Nende all mõeldakse otsest ainukäsuõigust. korralduste ja korralduste andmine, otsuste tegemine kõikides küsimustes, mis juhile alluvas meeskonnas organisatsiooni, seaduse või tavaga kehtestatud piirides üles kerkivad. Liinivolitustega juhti nimetatakse otsejuhiks. Lineaarsed volitused on organisatsiooni struktuuri kujunemise aluseks, kuna need antakse ülemuselt üle otse alluvale ning nende delegeerimine loob organisatsioonis juhtimistasandite hierarhia, mida nimetatakse skalaarahelaks või käsuahelaks. liinijuhtide delegeerimisega moodustatud käskude määr on kõigi üsna suurte formaalsete organisatsioonide tunnus.
Haldusvolituste tekkimist tingib korraldus- ja juhtimistöö keerukus, selle jagunemine ja sellest tulenevalt juhtide spetsialiseerumine. Selle spetsialiseerumise tulemusena moodustus aparaat, mille põhieesmärk on abistada otsejuhte otsuste tegemisel ja elluviimisel. Haldusaparaadis võib eristada erinevaid organisatsioone, mille juhid on varustatud spetsiaalsete riistvaraliste volitustega. Riistvarateenuste poolt täidetavad spetsiifilised juhtimisfunktsioonid hõlmavad planeerimist, personalijuhtimist jne.
Riistvara võimsuste ulatus võib olla väga erinev, alates väga väikesest kuni laia, peaaegu lineaarseni. Riistvarateenustele antud konkreetsed volitused on reaalsetes organisatsioonides määratud mitmete tegurite kogumiga, nagu selle üksuse töö tähtsus ja panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse, organisatsiooni traditsioonid, organisatsiooni juhi autoriteet, tema suhe organisatsiooni tippjuhtkonnaga.Peamisteks riistvaraliste jõudude sortideks võib pidada:
Kohustuslikud heakskiitmisvolitused
Funktsionaalne
Paralleelselt.
Haldusaparaadi nõustamisvõime tähendab, et otsejuhid saavad, kuid ei pea, temalt nõu küsima, kui probleemide lahendamine nõuab tema asjatundlikkust. Otseülem ei ole kohustatud neid järgima, ta võib neid aktsepteerida või tagasi lükata.Ilmselt on see minimaalne volituste suurus ja ta peab oma kasulikkust ja tulemuslikkust liinijuhtkonnale pidevalt tõestama.
Kohustuslik läbirääkimisõigus – laiem riistvaravolitus. Need tähendavad otsesele juhile vajadust arutada ja kooskõlastada vastuvõtmiseks ettevalmistamisel olevaid otsuseid haldusaparaadi vastavate osakondade ja selle spetsialistidega, mis on mõeldud nende kehtivuse suurendamiseks.
Funktsionaalsed load on kaasaegsetes organisatsioonides väga levinud riistvaralubade tüüp. See tähendab juhi õigust teha iseseisvalt otsuseid, kuid mitte kõigis küsimustes, nagu lineaarse autoriteedi puhul, vaid ainult teatud funktsiooni piires.Selliste õigustega juhte nimetatakse tavaliselt funktsionaalseteks juhtideks.
Paralleelsed volitused on masinajõu liik, mis tähendab õigust alistada liinijuhtide otsuseid. Loomulikult kasutatakse neid spetsiifilisi volitusi organisatsioonides väga harva. Paralleelsete volituste näide finantsjuhtimise valdkonnas on vajadus kahe allkirja järele finantsdokumendid suurte summade kulutamise korral.
Tõhus volituste jaotamine on organisatsiooni tippjuhtkonna ülesanne. Liini- ja funktsionaalüksuste ning nende ja riistvarafunktsioonide vaheline seos sõltub suuresti sellest, kuidas see edukalt lahendatud on. Seetõttu on äärmiselt oluline töötada ja sellest tulenevalt on struktuuriüksused seotud liinijuhtimisega ja millised haldusvolituste valdkonda kuuluvad, et määrata kindlaks, millised liigid - haldusvolituste valdkonda. Siiski tuleb meeles pidada, et volituste jaotus sõltub suuresti organisatsiooni tegevuse liigist.
Lisaks tuleb meeles pidada, et suurtel organisatsioonidel on arvukas ja üsna hargnenud haldusaparaat, mis koosneb paljudest hierarhilise struktuuriga osakondadest. Sel juhul on riistvarajuhtidel ka oma alluvate suhtes lineaarsed volitused.
Volituste delegeerimine ja skalaarahela moodustamine organisatsioonis on seotud kahe olulise juhtimispõhimõttega: käsu ühtsuse ja juhitavuse printsiibiga, mis mõjutavad oluliselt organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujunemist. Käsu ühtsuse põhimõte tähendab, et töötajal peaks olema ainult üks vahetu juht ja ainult temalt saab ülesandeid ja volitusi ning vastutab ainult tema ees. Selle reegli rakendamine eeldab ranget alluvust: töötaja, kellel on juhtimisprobleeme, ei saa seda lahendada oma vahetu juhi juhi kaudu kõrgema taseme juhile. Lisaks ei tohiks kõrgeima auastmega juht anda korraldusi oma otsesest juhist mööda minnes. Paindlikkuse ja efektiivsuse suurendamiseks keelduvad paljud organisatsioonid teadlikult käsu ühtsuse põhimõttest kinni pidamast ja seda eriti projekti- ja maatriksjuhtimisstruktuuri moodustamisel.
Juhitavuse põhimõte tähendab, et juht saab tõhusalt juhtida ja kontrollida vaid piiratud hulga alluvate tööd. Iga juhi jaoks kehtib kindel juhitavuse reegel – teatud arv töötajaid, kes alluvad otseselt talle. Kaasaegsed uuringud näitavad, et juhitavuse normi väärtus võib varieeruda väga suurtes piirides, kuna selle määrab spetsiifiliste tingimuste kogum, mis toimivad sageli vastupidises suunas. Esiteks on see alluvate poolt täidetavate ülesannete olemus ja keerukusaste, nende motivatsioon, see tähendab huvi oma töö ja selle tulemuste vastu, juhi kvalifikatsiooni ja kogemuste tase, juhtimistehnoloogia ja muud tegurid.
Kontrollitavuse normi väärtus mõjutab kõige otsesemalt organisatsiooni struktuuri.Mida laiem on juhitavuse norm, seda lühem on skalaarne käsuahel ja sellest tulenevalt ka vähem kontrollitasandeid. Sel juhul on organisatsioon tasase struktuuriga Mida kitsam on juhitavuse määr, mida rohkem on juhtimistase, seda kõrgem on organisatsiooni struktuur.
Teema: Organisatsioonivormid juhtimissüsteemis
Tüüp: Test | Suurus: 51,03K | Allalaadimised: 36 | Lisatud 26.10.2009 kell 22:56 | Hinnang: +8 | Rohkem eksameid
Ülikool: VZFEI
Aasta ja linn: Voronež 2008
Sissejuhatus 3
1. Organisatsioonivormid juhtimissüsteemis 4
1.1 Organisatsiooni struktuur 4
1.2 Organisatsioonipõhimõte 8
2. Integratsiooniprotsessid juhtimises 11
2.1 Integratsiooni põhisuunad (objektid): organisatsiooniline, majanduslik, tehnoloogiline, info-, personali- jne 11
Järeldus 14
Viited 15
Rakendused 16
SISSEJUHATUS
Kirjanduses on juhtimist määratletud kui tootmisjuhtimist, arenenud riikides välja töötatud ja rakendatud juhtimismeetodite, põhimõtete, vahendite ja vormide süsteemi tootmise või muu ühiskondliku tegevuse efektiivsuse tõstmiseks.
Teatavasti on turusuhted meie riigis läbi ajaloo kuni tänapäevani olnud väga nõrgalt arenenud ning perioodil 1930-1990. puudusid täielikult. Sama võib öelda ka iseseisvate majandusüksuste kohta. Seega puudusid vajalikud eeldused juhtimise teooria ja praktika arendamiseks Venemaal.
Tootmisprotsesside ja inimeste tegevuse koordineerimise vajadus on aga olemas igas olukorras – olgu selleks turg või käsundus-haldussüsteem, ning seetõttu on teatud ühised punktid, milleta ükski juhtkond hakkama ei saa.
1. Organisatsioonivormid juhtimissüsteemis
1.1 Organisatsiooni struktuur
Juhtimise organisatsiooniline struktuur on stabiilselt omavahel seotud elementide korrastatud kogum, mis tagab organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu.
Juhtimisstruktuur sisaldab põhimõisteid: elemendid, seosed (suhted), tasemed, volitused.
Juhtstruktuuri elementide vahelised seosed on järgmised:
Vertikaalne, kui toimub interaktsioon juhi ja alluva vahel (näiteks suhtlus ettevõtte direktori ja juhtiva struktuuriüksuse vahel);
Horisontaalne, kui esineb võrdsete elementide koostoime (näiteks ühendused sama taseme struktuurijaotuste haldamise vahel).
Organisatsioonisiseste suhete tüübid on sarnased selle juhtimisstruktuuri ülesehituse tüübiga ja jagunevad:
Lineaarsed suhted. See on suhe juhi ja tema alluvate vahel;
funktsionaalne suhe. See on kogu organisatsioonis teatud funktsiooni täitma volitatud spetsialisti suhe organisatsiooni teiste liikmetega;
Juhtkonna personali suhted. Seda tüüpi suhted leiavad aset kellegi õiguste ja volituste esindamise korral. Tööülesanneteks on antud juhul soovituste andmine, nõustamine.
Võimud jagunevad üldiselt:
Liinipersonali volitused;
Personali volitused;
funktsionaalsed volitused.
Kõikide ülalnimetatud juhtimisstruktuuri komponentide vahel on keerulised vastastikused seosed: muutused neist kõigis nõuavad kõigi teiste ülevaatamist. Elementide ja tasemete arvu suurenemine juhtimise organisatsioonilises struktuuris toob paratamatult kaasa juhtimisotsuste tegemise protsessis tekkivate suhete arvu ja keerukuse mitmekordse suurenemise; selle tagajärjeks on sageli juhtimisprotsessi aeglustumine, mis kaasaegsetes tingimustes on identne organisatsiooni juhtimise toimimise kvaliteedi halvenemisega.
Peamised organisatsioonide juhtimise süsteemid:
IN lineaarne struktuur juhtkond, annab iga juht alluvate üksuste juhtimise igat liiki tegevustes (lisa 1). Väärikus – lihtsus, ökonoomsus, käsu ülim ühtsus. Peamine puudus on kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile. Nüüd praktiliselt kasutamata.
- funktsionaalne organisatsiooni struktuur rakendab tihedat seost haldusjuhtimise ja funktsionaalse juhtimise rakendamise vahel (lisa 2). Selles struktuuris rikutakse käsu ühtsuse põhimõtet ja koostöö on raskendatud. Seda praktiliselt ei kasutata.
Funktsionaalsed juhtimissüsteemid erinevad lineaarsest juhtimissüsteemist mitmetasandilise struktuuri poolest, milles on juhtimisfunktsioonide jaotus erinevate tasandite või auastmete osakondade vahel. Hierarhia teatud tasandi juhtorgan juhib mitmeid talle alluvaid madalama tasandi organeid ja ise juhib madalamat organit. Funktsionaalse juhtimissüsteemi üks omadusi on volituste delegeerimine süsteemi tasanditele. See võimaldab keskenduda strateegiliste ülesannete lahendamisele kõrgemal tasemel ja suurema efektiivsusega. Taktikalisi ülesandeid saab olenevalt keerukusest ja vajaminevatest ressurssidest lahendada madalamal tasemel, mis tõstab efektiivsust ja paljudel juhtudel ka otsuste täpsust. Sellise struktuuri miinuseks on eesmärkide mittevastavus ja ebakõla (näiteks ühe töökoja rekonstrueerimise otsus piirab teiste töökodade võimalusi, kuna organisatsioonil pole piiramatult raha ja vahendeid).
- Lineaar-funktsionaalne struktuur- samm hierarhiline. Selle all on otsesed juhid üksikud ülemused ja neid abistavad funktsionaalsed organid. Madalamate tasandite otsesed juhid ei allu administratiivselt kõrgemate juhtimistasandite funktsionaalsetele juhtidele. Seda kasutati kõige laiemalt (lisa 3).
Mõnikord nimetatakse sellist süsteemi personalisüsteemiks, kuna vastava taseme funktsionaaljuhid moodustavad otsese juhi staabi (lisa 3, funktsionaalülemad moodustavad direktori peakorteri).
- Divisional(haru struktuur) (Lisa 4) Osakonnad (filiaalid) jaotatakse kas tegevusalade või geograafiliste piirkondade kaupa.
- maatriks struktuuri (lisa 5, 6) iseloomustab see, et esinejal võib olla kaks või enam juhti (üks on vahetu juht, teine programmi- või suunajuht). Sellist skeemi on teadus- ja arendustegevuse juhtimises pikka aega kasutatud ning seda kasutatakse nüüd laialdaselt paljudes valdkondades tegutsevates ettevõtetes. See asendab rakendusest üha enam lineaar-funktsionaalset.
- Mitu struktuur ühendab erinevaid struktuure erinevatel juhtimistasanditel. Näiteks filiaali juhtimisstruktuuri saab rakendada kogu ettevõttele ja filiaalides võib see olla lineaar-funktsionaalne või maatriks.
Juhtide ülesanne on valida struktuur, mis sobib kõige paremini organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkidega ning seda mõjutavate sisemiste ja väliste teguritega. “Parim” struktuur on see, mis võimaldab organisatsioonil kõige paremini oma väliskeskkonnaga tõhusalt suhelda, oma töötajate jõupingutusi produktiivselt ja tõhusalt jaotada ja suunata ning seeläbi rahuldada klientide vajadusi ja saavutada oma eesmärke kõrge efektiivsusega.
Juhtimisaparaadi organisatsiooniline struktuur on tootmisjuhtimise tööjaotuse vorm. Iga osakond ja ametikoht luuakse teatud juhtimisfunktsioonide või -töö täitmiseks. Üksuse ülesannete täitmiseks on nende ametnikel teatud ressursside käsutamise õigused ja nad vastutavad üksusele pandud ülesannete täitmise eest.
1.2 Organisatsiooni ülesehitamise põhimõte
Kaasaegsele juhtimisstruktuurile esitatakse palju nõudeid, mis peegeldavad selle võtmetähtsust juhtimise jaoks. Peamised organisatsioonistruktuurile esitatavad nõuded võib sõnastada järgmiselt:
1. Optimaalsus. Juhtimisstruktuur tunnistatakse optimaalseks, kui luuakse ratsionaalsed seosed juhtimislülide ja -tasandite vahel kõigil väikseima juhtimistasandite arvuga tasanditel.
2. Tõhusus. Selle nõude olemus seisneb selles, et aja jooksul alates otsuse tegemisest kuni selle kontrollitud süsteemis täideviimiseni ei jõua pöördumatud negatiivsed muutused tekkida, mis muudab tehtud otsuste elluviimise ebavajalikuks.
3. Töökindlus. Juhtimisaparaadi ülesehitus peab tagama infoedastuse usaldusväärsuse, vältima juhtkäskude ja muude edastatavate andmete moonutamist ning tagama katkematu side juhtimissüsteemis.
4. Kasumlikkus. Ülesanne on tagada, et soovitud juhtimise mõju saavutatakse minimaalsete kuludega haldusaparaadile. Selle kriteeriumiks võib olla ressursside maksumuse ja kasuliku tulemuse suhe.
5. Paindlikkus. Võimalus muutuda vastavalt väliskeskkonna muutustele.
6. Juhtimisstruktuuri stabiilsus. Selle põhiomaduste muutumatus erinevate välismõjude mõjul, juhtimissüsteemi ja selle elementide toimimise terviklikkus.
Juhtimise organisatsioonilise struktuuri täiuslikkus sõltub suuresti sellest, kuidas selle ehitamisel järgiti ülesehituse põhimõtteid:
1) Juhtimise demokraatlike aluste arendamine, selle põhimõtte kohaselt tuleb juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamine viia sellisele tasemele, et oleks tagatud ühemehejuhtimine ja isiklik vastutus äritegevuse eest;
2) Süsteemse lähenemise põhimõte juhtimisstruktuuri kujundamisel eeldab juhtimisotsuste tervikkomplekti kujundamist, mis viivad ellu kõik organisatsiooni toimimise eesmärgid;
3) Juhitavuse põhimõte hõlmab juhi ja talle alluvate töötajate arvu suhte fikseerimist. Siin on oluline juhtimisotsuste jaotus tasemete kaupa, mis peaks tagama otsuse langetava juhi ratsionaalse koormuse. Selle põhimõtte rakendamine praktikas on oluliselt takistatud kontrollitavuse teaduslikult põhjendatud normide puudumise tõttu;
4) Juhtimissubjekti ja -objekti vastavuse printsiip on oluline metodoloogiline põhimõte, mis seisneb selles, et juhtimise struktuur tuleks kujundada eelkõige juhtimisobjekti tunnuste alusel. See viitab sellele, et juhtimisstruktuur mitte ainult ei koordineeri ega määra tegevuse suunda, vaid on ise määratud tootmisprotsesside olemusega;
5) Kohanemise põhimõte - mitmesuguste tootmis- ja majandusülesannete kontekstis, rõhutades nii juhtimisobjekti kui ka juhtimisprotsesside keerukust, funktsionaalsete üksuste koordineerimise rolli, paindlikkuse, kohanemisvõime kavandatud struktuuri nõudeid, ning suureneb võime kiiresti reageerida muutustele välis- ja sisemajandustingimustes;
6) Spetsialiseerumise põhimõte, selle põhimõtte kohaselt on juhtimisstruktuur vajalik kujundada selliselt, et oleks tagatud tehnoloogiline tööjaotus struktuuriüksuste moodustamisel;
7) Tsentraliseerimise põhimõte tähendab, et juhtimisstruktuuride kujundamisel on vaja ühildada juhtimistööd korduvate toimingute iseloomuga, nende elluviimise tehnikate ja meetodite ühtsusega, põhimõte eeldab samaaegselt juhtimistasandite arvu vähendamist;
8) Kutseregulatsiooni põhimõte hõlmab funktsionaalsete seoste rühmitamist igal organisatsiooni tasandil selliselt, et iga lüli toimib konkreetse eesmärkide saavutamiseks ja kannab täit vastutust oma funktsioonide täitmise kvaliteedi eest. Sellega seoses on määrava tähtsusega spetsialistide töö diferentseerimine, et igaüks langetaks otsuseid oma pädevusest lähtuvalt, võttes arvesse tulevaste erineva tasemega juhtide ja tegijate ärilisi omadusi;
9) Õigusliku regulatsiooni põhimõttest lähtuvalt on vaja juhtimisstruktuur kujundada selliselt, et oleks tagatud kõigi kõrgemalseisva organisatsiooni otsuste ja otsuste täitmine nii tööülesannete jaotamisel kui ka isikliku vastutuse osas. teatud otsuste elluviimine, õige aspekt peegeldab selle üksuse toimimise tingimusi ja korda, samuti selle olulisuse ja sõltumatuse määra, kontrollin haldusaparaadi kõigi struktuuriüksuste toimimise eesmärkide tasakaalu.
Seega tagab nende funktsionaalsete juhtimisstruktuuride ülesehitamise põhimõtete rakendamine kõikide juhtimistasandite koordineeritud töö, ettevõtte dünaamilise arengu. Teatud piiri saavutamisel on vaja üle vaadata olemasolev funktsionaalne organisatsiooniline struktuur, hinnata selle efektiivsust ja vajadusel teha vastavaid muudatusi - näiteks muuta see lineaarseks funktsionaalseks.
2. Integratsiooniprotsessid juhtimises
2.1 Lõimumise põhisuunad (objektid): organisatsiooniline, majanduslik, tehnoloogiline, info-, personali- jne.
Organisatsiooni kujundamisel on olulisel kohal probleem vajalike suhete loomisel organisatsiooni osade või allüksuste vahel. Harvard Business Schooli professorid P. Lawrence ja J. Lorsch jõudsid mitmete ettevõtete küsitlusele tuginedes järeldusele, et osakondadevahelisi suhteid mõjutavad muu hulgas sellised tegurid nagu jagunemiste vaheline erinevus (diferentseeritus) ja nõutava koostöö aste osakondade vahel (integratsioon). Selline lähenemine organisatsiooni ülesehitusele, mida sageli nimetatakse diferentseerumise ja integratsiooni teooriaks, on osa üldisemast organisatsiooni juhtimise situatsioonipõhise lähenemise teooriast.
Integreerimine (lat. täisarvust - tervik) - 1) erinevate osade ühendamine tervikuks; 2) varem mitteseotud elementidest (organisatsioonidest) uue süsteemi (ühenduse) loomine; 3) sidemete tugevdamine ühingusse kuuluvate ettevõtete vahel.
Integratsioon on protsess, mille käigus saavutatakse organisatsiooni kõigi allsüsteemide (osakondade) jõupingutuste ühtsus oma ülesannete ja eesmärkide elluviimiseks. Toote elutsükli etappide kaupa integreerimine horisondi kaupa eeldab ühtse ja selge infohaldussüsteemi moodustamist, mis peaks sisaldama eelkõige kulude kvaliteedi ja kvantiteedi näitajaid uuringute, projekteerimise ja tootmise tehnoloogilise ettevalmistamise etappide jaoks, nagu samuti tegeliku tootmise, rakendamise, toimimise ja toote tootmisest eemaldamise näitajad.
Integratsiooni valdkondi on kolm. Süsteemi integreerimine on ühelt poolt tagatud juhtimisülesannete konjugeerimisega tehnoloogiliste ja funktsionaalsete üksuste vahel (planeerimis-, analüüsiülesannete sisemine integreerimine) - horisontaalne integratsioon, ja teisest küljest - süsteemide vertikaalne integratsioon (tasanditevaheline) interaktsioon - vertikaalne integratsioon. Kaasaegsetes tingimustes on väga oluline suund omandatud (ühendatud) ettevõtete integreerimine ettevõtteks (Lisa 7). Seda protsessi seostatakse osaluste, finants- ja tööstuskontsernide loomisega. Omandatud ettevõtte integreerimise all mõistetakse ülesannete kogumit, mille eesmärk on ühendada ettevõtted - integratsiooniprotsessis osalejad selliselt, et tekiks tõhus majandusüksus.
Horisontaalsel integratsioonil on peamised suunad:
Organisatsiooniline - vajadus nende järele tekib seoses ettevõtte põhistruktuuride (üld-, juhtimis-, kommunikatsiooni- jne) vananemisega;
Personal - personali haridus- ja kvalifikatsioonitaseme lahknevus olemasolevate nõuete, konfliktide jms tõttu;
Majandus - finantssektori ümberkujundamine, mis on enamasti seotud vajadusega ratsionaliseerida raha kulutamist, taastada kord krediidi- ja aktsiapoliitikas, vältida pankrotti;
Tehnoloogiline – seostatakse tavaliselt nn tehnoloogilise plahvatuse lähenemisega, mis toimub aluseks oleva tehnoloogia elutsükli lõpus. Siin ammenduvad kõik võimalused selle baasil toodetud toote täiustamiseks ja kulud hakkavad kasvama kiiremini kui nende tulusus. Seetõttu on vaja üle minna põhimõtteliselt uutele tootmistehnoloogiatele;
Informatiivseteks eeldusteks on usaldusväärsete suhtluskanalite moodustamine, mis võimaldavad õigeaegselt saada usaldusväärset teavet olukorra, personali meeleolu, partnerite ja konkurentide kavatsuste kohta.
Integratsioon ehk ühtlustamine juhtimises tuleneb tootmise enda ja selle juhtimise vajadustest. See on ühendus, ühelt poolt spetsialiseerunud juhtimistoimingud erinevatel juhtimisetappidel ühtses juhtimisprotsessis ja teisest küljest jaotused, tööstusharud üheks tootmisorganismiks - ettevõtteks.
Ettevõtlust saab omakorda kombineerida erinevateks turumajanduse organisatsioonilisteks vormideks. Selle ühenduse piirid on reguleeritud täpsete tootmis- ja juhtimissuhetega.
Integratsiooniprotsesse viiakse läbi seni, kuni need aitavad kaasa kõrgele innovatsioonimäärale, tehnoloogilise ümberorienteerumise mobiilsusele, leiutiste kasutuselevõtule, kõrgele tööhõivele tiheda konkurentsiga keskkonnas.
Järeldus
Tõhusa juhtimisstruktuuri valimise asjakohasus on seletatav ennekõike sellega, et ettevõtte tulemuslikuks tööks ja õigeaegseks reageerimiseks pidevalt muutuvatele välis- ja siseteguritele vajab ta enda jaoks sobivaimat juhtimisstruktuuri, mis võib muutuda. ja aja jooksul moderniseerida.
Organisatsiooni juhtimisstruktuurid on juhtimissüsteemi kõige konservatiivsemad elemendid, kuna nende muutumine mõjutab alati tervete meeskondade huve ning süsteemi stabiilsuse säilitamiseks on teatud nõuded. Samas peab iga ettevõtte juhtimisstruktuur vastama turuolukorra nõuetele, vastasel juhul võib ettevõtte tegevus osutuda ebaefektiivseks.
Funktsionaalset struktuuri rakendavad ettevõtted, kes rajavad oma konkurentsieelise pigem tehnoloogilisele paremusele kui võimele rahuldada turgude vajadusi teistest ees. See on efektiivne seni, kuni tippjuhtkond suudab teostada funktsionaalsuseülest koordineerimist ja kontrolli organisatsiooni põhitegevuste elluviimise üle.
Funktsionaalsete juhtimisstruktuuride ülesehitamise kaasaegsete põhimõtete rakendamine tagab kõigi juhtimistasandite koordineeritud töö, ettevõtte dünaamilise arengu. Teatud piiri saavutamisel tuleks üle vaadata olemasolev funktsionaalne organisatsiooniline struktuur.
Organisatsiooni piisavalt tõhusaks integreerimiseks peavad juhid kogu aeg silmas pidama organisatsiooni üldisi eesmärke. Kui iga osakond ja iga töötaja töötavad tõhusalt iseseisvalt, siis sellest ei piisa. Juhtkond peaks suhtuma organisatsiooni kui avatud süsteemi.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1. Balashov A.P., Juhtimise alused. - M: "Vuzovski õpik", 2008. - 288 lk.
2. Messing A.A. Juhtimise alused: loengute kursus. - Minsk: AupPRB, 2004. - 222 lk.
3. Vesnin V.R. Juhtimine. - M: "Prospect" 2004. - 502s.
4. Vladimirova I.G. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilised struktuurid// Majandus. Rahandus. Kontroll. 2004, nr 4. lk 87-93.
5. Gerchikova I.N. Juhtimine: Proc. ülikoolide jaoks. - 4. väljaanne - M.: UNITI-DANA, 2004. - 499 S.
6. Gontšarev V.I. Juhtimine: Proc. Kasu. - Minsk: Misanta, 2003. - 623 lk.
7. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: Õpik. ülikoolidele majanduse erialal. / N.I.Kabushkin - 5. väljaanne, ster. - Minsk: Uued teadmised, 2002. - 336 lk.
Sõbrad! Teil on ainulaadne võimalus aidata teiesuguseid õpilasi! Kui meie sait aitas teil leida õige töö, siis mõistate kindlasti, kuidas teie lisatud töö võib teiste tööd lihtsamaks teha.
Kui Kontrolltöö on Teie hinnangul ebakvaliteetne või olete selle tööga juba kohtunud, siis andke meile sellest teada.
Süsteem- interakteeruvate elementide kogum, millel on ühine eesmärk ja mis täidavad teatud funktsioone, millel on omadused, mis selle elementidest puuduvad.
Süsteemide tüübid: bioloogiline, tehniline, sotsiaal-majanduslik (organisatsiooniline).
Organisatsioon- rühm inimesi, osakondi, ettevõtteid, kelle tegevus on ühendatud ja koordineeritud ühiste eesmärkide saavutamiseks.
Sotsiaal-majanduslike süsteemide peamised omadused:
sotsiaal-majanduslik süsteem on tavaliselt avatud süsteem
· “Süsteemi kõigi elementide ühine töö on olulisem kui igaühe töö eraldi” (R.Akoff).
Süsteem on tervik, millest ei saa aru üksikuid osi analüüsides
Juhtimissüsteem (juhtimine)- organisatsiooni elemendid, mis täidavad organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud juhtimisfunktsioone.
Organisatsiooni struktuur- selle skemaatiline mudel, mis näitab üksuste koosseisu, nende funktsioone ja sideühendusi.
Juhtimise teema- organisatsiooni töötajad, kes täidavad juhtimisfunktsioone ja annavad juhiseid teistele töötajatele.
Juhtobjekt- organisatsiooni töötajad, kes järgivad juhtimissubjekti juhiseid ja annavad talle aru oma tegevuse tulemustest.
Nimetatakse organisatsiooni struktuuri, mis näitab juhtimisobjektide allutamist juhtimissubjektidele juhtimisstruktuur.
Tootmise struktuur- see on põhitegevuse elluviimist tagav töökohtade, objektide, töökodade, muude tootmisüksuste ja nendevaheliste seoste koosseis.
Sõltuvalt juhtimistasandite arvust võib organisatsiooni struktuur olla "kõrge" või "tasane"
Juhtimisstruktuuride tüübid
Lineaarse struktuuri eelised:
1. Alluvuse ühtsus
2. Täielik vastutus
Puudus: raskused kõigis funktsioonides ja juhtimisvaldkondades otsejuhtide poolt tehtavate otsuste kõrge pädevuse tagamisel.
Funktsionaalse struktuuri eelis: piiratud hulga küsimuste pädevam lahendamine funktsionaalsete juhtide poolt.
Puudused:
1. Mitme ülemuse juhiste kooskõlastamise raskus
2. Esitajate vastutuse vähendamine mitmekordse alluvuse tulemusena
Peakorter struktuuris "peakorter" on funktsionaalsete spetsialistide või juhtimisüksuste rühma koodnimi
Selle struktuuri eelised hõlmavad nii lineaarsete kui ka funktsionaalsete struktuuride eeliseid:
1. Alluvuse ühtsus
2. Täielik vastutus
3. Pädevad lahendused
Staabi struktuuri puudus: suur koorem juhtidel peakorteri otsuste kooskõlastamisel.
Nagu praktika on näidanud, on kombineeritud juhtimisstruktuur, mis ühendab lineaarse ja funktsionaalse alluvuse, kõige tõhusam ja seda kasutatakse nii tootmis- kui ka mittetootmissektori kõigis sektorites.
Organisatsiooni struktuurid
Eristama "bürokraatlik"(või "mehaaniline") struktuurid: funktsionaalsed ja jagunevad ning "orgaaniline"(või "kohanemisvõimeline") struktuurid: disain ja maatriks.
Organisatsioonide bürokraatlikud struktuurid
Funktsionaalne struktuur põhineb organisatsiooni jagunemisel ( osakondlikkus) peal funktsionaalsed alad.
Tabel 5
Funktsionaalsed valdkonnad, mis on ühised enamikule organisatsioonidele
Bürokraatlikud struktuurid on funktsionaalne Ja divisjoni.
Kõrgema juhtorgani suurte volitustega kutsutakse juhtkonda tsentraliseeritud ja suure hulga madalamatele struktuuriüksustele üle antud (delegeeritud) volitustega - detsentraliseeritud.
Detsentraliseerituse aste on kõrgem kui:
1. juhtimishierarhia madalamatel tasanditel tehakse rohkem otsuseid;
2. olulisemad on madalamatel juhtimistasanditel tehtud otsused;
3. sellised otsused mõjutavad rohkem funktsioone;
4. vähem heakskiitu nõuab otsust.
Funktsionaalse (tsentraliseeritud) juhtimisstruktuuri eelised:
1. Vähendab kogenematute juhtide halbade otsuste arvu ja ulatust.
2. Võimaldab tõhusalt kasutada kõrgeima juhtorgani juhtkonna kogemusi ja teadmisi
3. kasutab täielikumalt ja säästlikumalt funktsionaalsete üksuste tehnilisi vahendeid ja seadmeid.
Jaotatud (detsentraliseeritud) juhtimisstruktuuri eelised
1. Suurendab otsuste õigeaegsust ja tõhusust.
2. Volituste üleandmine osakonnajuhatajale paljudes küsimustes võimaldab tal tunda end iseseisva ettevõtjana oma äris.
3. Aitab ette valmistada noori juhte kõrgematele ametikohtadele.
4. Annab võimaluse kaasata juhtimisse laiemat hulka töötajaid.
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri jaguseks muutmise põhieesmärk on püüda ühendada suurettevõtete eelised väikeettevõtete eelistega.
Organisatsioonide orgaanilised struktuurid
Projekt (programmile suunatud juhtimine) organisatsioon kehtib, kui:
1. Organisatsiooni ette seatakse uus eesmärk või suureneb oluliselt ühe teadaoleva eesmärgi asjakohasus.
2. Eesmärgi saavutamine on võimalik ainult organisatsiooni erineva profiiliga spetsialistide ühisel koordineeritud jõupingutusel.
Maatriksi juhtimisstruktuur kasutatakse vajadusel koos tavapärase “vertikaalse” juhtimisega põhitegevuse alaliseks või regulaarseks juhtimiseks “horisontaalselt”, mööda tehnoloogilist ahelat.
testi küsimused
1. Millised on peamised erinevused juhtimisstruktuuri ja tootmisstruktuuri vahel
2. Millised tegurid mõjutavad kontrollitavuse määra
3. Millised on "kõrge" struktuuri peamised puudused
4. Millistel asjaoludel on otstarbekas kasutada "lamedat" struktuuri
5. Mis vahe on liini- ja funktsionaalsel aruandlusel?
6. Millised on organisatsiooni funktsionaalse struktuuri eelised ja puudused
7. Millised on organisatsiooni divisjonistruktuuri eelised ja puudused
8. Millistel juhtudel on vaja projektijuhtimise struktuuri kasutada
9. Millistel juhtudel on soovitav kasutada maatriksjuhtimisstruktuuri, millised on selle eelised
10. Millised põhjused motiveerivad juhtkonda organisatsiooni struktuuris muudatusi tegema
Vertikaalne struktuur
Tegevuse korraldamine on organisatsiooni ressursside jaotamine (eraldamine) strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Ressursside jaotus kajastub konkreetsete üksuste ja talituste vahelises tööjaotuses, ametliku võimuliini loomises ning erinevate ülesannete koordineerimise mehhanismi loomises.
Väga oluline on tegevuste organiseerimine, sest see tuleb strateegiast. Strateegia määrab, mida tuleks teha, ja tegevuste korraldus – kuidas ülesannet täita. Organisatsiooni struktuur on tööriist, mille abil juhid ressursse eraldavad.
Organisatsiooni struktuur on struktuur, mille raames organisatsioon määrab, kuidas ülesandeid jaotatakse, ressursse jaotatakse ja osakondade vahel koordineeritakse.
Tegevuste organiseerimise protsess viib organisatsiooniliste struktuuride loomiseni, mille raames jaotatakse ülesanded ja ressursid. Organisatsiooniline struktuur määrab juhtimise sellised aspektid nagu:
1) töötajatele ja osakondadele ametiülesannete andmine;
2) formaalsed vastutussuhted, sealhulgas volitused, vastutus otsuste tegemise eest, hierarhia tasandite arv, juhtimiskontrolli ulatus;
3) erinevate osakondade töötajate töö tõhusa koordineerimise tagavate süsteemide arendamine.
Ametlike ülesannete ja formaalsete vastutussuhete kehtestamine loob organisatsioonis vertikaalse kontrolli süsteemi. Vertikaalse organisatsioonistruktuuri tunnused kajastuvad vastaval diagrammil, mis kujutab visuaalselt organisatsiooni struktuuri.
Organisatsioonid täidavad väga suurt hulka ülesandeid. Põhiprintsiip on siin see, et tööd saab teha tõhusamalt, kui töötajatele antakse võimalus spetsialiseeruda. Töö spetsialiseerumine, mida mõnikord nimetatakse ka tööjaotuseks, on määr, mil määral on organisatsiooni ülesanded jaotatud eraldi töökohtadeks. Sügava spetsialiseerumise tingimustes määratakse töötajale üks ülesanne. See ülesanne ei ole reeglina väga keeruline, kuid see tuleb teostada üsna madala tööjõukuluga ja säästlikult.
Vaatamata spetsialiseerumise märkimisväärsetele eelistele on paljud ettevõtted sellest eemaldumas. Liiga sügava spetsialiseerumise tingimustes satuvad töötajad isolatsiooni ja teevad monotoonset igavat tööd. Mõned ettevõtted rikastavad tööd, muutes selle atraktiivsemaks, keerukamaks või moodustades töörühmi nii, et töötajad saavad töökohtade vahel roteeruda, üksteist asendada ja teha mitmekesist tööd meeskonnas.
Käsuliin ehk käsuahel on katkematu võimuliin, mis seob kõik organisatsiooni töötajad ja määrab, kes kellele aru annab. See põhineb kahel põhimõttel.
Käsu ühtsus tähendab, et iga töötaja vastutab ainult ühe ülemuse ees.
Skalaarahela põhimõte eeldab täpselt määratletud volitusi, mis hõlmab kõiki ettevõtte töötajaid. Võimu ja vastutust erinevate ülesannete eest tuleks jagada. Kõik töötajad peavad teadma, kes kellele annab aru, samuti kõik järgnevad juhtimistasandid kuni kõrgeima.
Käsuahel esindab võimu struktuuri organisatsioonis. Võim on juhi formaalne ja legitiimne (legitiimne) õigus teha otsuseid, anda korraldusi ja eraldada ressursse organisatsiooni poolt soovitud tulemuste saavutamiseks. Võimul on kolm tunnust:
Positsioon on riietatud võimuga, mitte isikuga;
Võimu tunnustavad alluvad;
Võim jaotatakse vertikaalse hierarhia järgi ülalt alla.
Vastutus on võimu teine pool. Vastutus on töötajate kohustus täita talle pandud ülesandeid või kindlaksmääratud tegevusi. Tavaliselt on juhid varustatud võimu ja vastavalt ka vastutusega. Kui juhtidel on palju vastutust, kuid vähe jõudu, on ülesannete täitmine võimalik, kuid keeruline. Sellises olukorras loodavad juhid veenmiskunsti ja õnne. Kui juhtidel on võim, kuid mitte vastutus, võivad nad muutuda türanniteks. Nende võimukasutusel võivad olla kõige ettearvamatumad tagajärjed.
Aruandlus võimaldab luua mehhanismi võimu ja vastutuse ühendamiseks. Vastutus tähendab seda, et inimesed, kellel on võim ja vastutus, annavad oma täidetud ülesannetest aru neile, kes on käsuliinis neist kõrgemal. Alluvad peavad teadma, et nad vastutavad ülesannete täitmise eest ning neile on antud volitused ja vastutus nende täitmiseks. Vastutus võib olla osa organisatsiooni struktuurist.
Teine võimuga seotud mõiste on delegeerimine. Delegeerimine on protsess, mille käigus juhid viivad võimu ja vastutuse üle ametikohtadele hierarhias nende omast madalamal tasemel. Praegu julgustab enamik ettevõtteid juhte delegeerima osa oma volitustest madalaima taseme alluvatele, et tagada maksimaalne paindlikkus klientide teenindamisel ja keskkonnaga kohanemisel.
Võimsus on lineaarne ja personal. Paljudes organisatsioonides omistatakse suurt tähtsust liini- ja peakorteri ametiasutuste eristamisele, mis peegeldab seda, kas juhid töötavad liini- või personaliüksustes. Liinide jaotused täita ülesandeid, mis on seotud ettevõtte põhieesmärgi ja missiooniga. Tarkvaraarendusettevõttes loovad ja müüvad liiniosakonnad arvutiprogramme. Toodete tootmise või teenuste osutamisega otseselt tegelevad üksused ja töötajad kuuluvad tavaliselt organisatsiooni peamisse lüli. Peakorter hõlmata liinijaoskondade tegevuse toetamiseks vajalike erioskustega spetsialiste. Peakorter nõustab riviüksusi ja juhtkonda. Peakorteri osakondade ulatus hõlmab tavaliselt teadusuuringuid, turundust, töösuhteid, uurimistööd, raamatupidamist ja inimressursse.
Kuna sellised üksused on omamoodi organisatsiooni juhtimise peakorterid ja on spetsialiseerunud üksikute, enamasti juhtimisfunktsioonide täitmisele, nimetatakse neid analoogia põhjal armee peakorteriteks või funktsionaalseteks üksusteks.
Line võim tähendab, et juhtivatel kohtadel olevatel inimestel on formaalne võim juhtida ja kontrollida oma otseste aruannete tööd. peakorteri võim juba lineaarne. See annab personalispetsialistidele õiguse anda nõu, soovitusi ja konsultatsioone oma pädevusvaldkonnas. Personali võim on sisuliselt suhtlussuhe; personalispetsialist võib anda juhile tehnilist nõu.
Organisatsiooni vormid
Kaasaegses juhtimisteoorias eristatakse kahte organisatsiooni vormi: mehhaanilist mudelit ja orgaanilist mudelit. Need on üles ehitatud põhimõtteliselt erinevatele alustele ja neil on spetsiifilised omadused, mis võimaldavad kindlaks teha nende ratsionaalse kasutamise valdkonnad ja edasise arengu väljavaated.
1. Mehaaniline mudel
Organisatsiooni kavandamine, mille eesmärk on saavutada kõrge tootmise ja efektiivsuse tase, mis põhineb reeglite ja protseduuride laialdasel kasutamisel, tsentraliseeritud autoriteedil ja töö kõrgel spetsialiseerumisel.
XX sajandi esimesel poolel. on ilmunud palju publikatsioone, mis on pühendatud organisatsiooni struktuuri kujundamisele kui ühele haldusülesandele, sealhulgas planeerimisele ja juhtimisele. Autorid püüdsid määratleda põhimõtted, millest juhid peaksid oma probleemide lahendamisel juhinduma. Fayol pakkus välja põhimõtted, mis osutusid Prantsusmaal suure söeettevõtte juhtimisel kasulikuks. Mõned neist põhimõtetest on seotud juhtimisfunktsiooniga; neli neist kuuluvad mehhaanilise mudeli alla.
Spetsialiseerumise põhimõte. Fayol pidas spetsialiseerumist parimaks vahendiks üksikisikute ja töötajate rühmade ärakasutamiseks. Tema ajal ei olnud spetsialiseerumispiiri (ehk optimaalset punkti) määratletud. Teaduslik juhtimine on välja pakkunud mitmeid meetodeid töö spetsialiseerumise suurendamiseks. Need meetodid, nagu tööstandardid, rõhutavad pigem tehnilist kui käitumuslikku töö ulatust.
Ühesuunaline põhimõte. Selle põhimõtte kohaselt tuleks tööd rühmitada erialade kaupa: insenerid tuleks rühmitada inseneridega, turundajad turundajatega, raamatupidajad raamatupidajatega. Osakondade raamistik, mis sellele põhimõttele kõige paremini vastab, on funktsionaalne raamistik.
Võimu ja vastutuse põhimõte. Fayoli sõnul tuleks juhile anda märkimisväärsed volitused talle pandud ülesannete täitmiseks. Kuna tippjuhtide kohustused on organisatsiooni tuleviku seisukohalt oluliselt olulisemad kui alumiste juhtide kohustused, siis viib selle põhimõtte rakendamine paratamatult võimu tsentraliseerimiseni. Võimu tsentraliseerimine on loogiline tulemus mitte ainult seetõttu, et tippjuhtkond on vastutustundlikum, vaid ka seetõttu, et ta teeb oma tasemel keerukamat tööd, millesse on kaasatud palju töötajaid ja tulemused jäävad tegevusest kaugeks.
Skalaarahela põhimõte. Kolme käsitletud põhimõtte rakendamise loomulik tulemus on auastmejuhtide paigutamine ahelasse kõrgeimast võimust madalaima tasemeni. Skalaarahel on ühine kõigile organisatsiooni vertikaalsetele lülidele. Kõik madalama taseme kommunikatsioonid peavad meeskonnas läbima vastava taseme. Ülemise kihi lingid peavad läbima alamkihte.
Fayoli kirjutistest on saanud osa selleteemalisest kirjandusest. Sellised teadlased nagu Mooney ja Reilly, Follet ja Urwick on määratlenud põhimõtted, mida järgida organisatsioonide struktuuri ja juhtimise planeerimisel. Arutleme ühe autori Max Weberi ideede üle, kes andis olulise panuse mehhanistlikusse mudelisse, kirjeldades selle rakendust ja tuues kasutusele mõiste "bürokraatia".
Mõistel "bürokraatia" on erinevaid tähendusi, näiteks juhtimise mõiste traditsiooniline tähendus. Professionaalses leksikonis tähistab bürokraatia negatiivseid nähtusi suurtes organisatsioonides: bürokraatiat, protseduurilisi viivitusi ja tavalisi plaanide takistusi. Weberi teostes viitab bürokraatia aga konkreetsele kollektiivse tegevuse korraldamise viisile. Weberi huvi bürokraatia vastu peegeldab tema arusaama juhtimishierarhiate kujunemise viisidest, mille kohaselt üks rühm võib tegelikult domineerida teistes rühmades. Organisatsiooni kavandamine hõlmab domineerimist selles mõttes, et võimul on seaduslik õigus nõuda teistelt allumist. Tema otsingud ühiskonnas kujunevate domineerimisvormide järele viisid ta bürokraatliku struktuuri uurimiseni.
Weberi sõnul on bürokraatlik struktuur "täpsuse, stabiilsuse, distsipliini ja usaldusväärsuse poolest parem kui mis tahes muu vorm. See võimaldab organisatsiooni juhtidel suure täpsusega ennustada juhtimistoimingute tulemusi ja reaktsioone nendele tulemustele. Bürokraatia erineb teistest organisatsioonidest selle poolest, et see "muudab masina mittemehaaniliseks tootmisviisiks". Need sõnad väljendavad organisatsiooni mehaanilise mudeli tähendust.
Bürokraatlikust lähenemisest maksimaalse kasu saavutamiseks peab Weber organisatsioonil olema järgmised omadused:
1. Kõik ülesanded tuleks jagada eritöödeks. Spetsialiseerumise kaudu saavad tööandjatest tööeksperdid ja juhtkond saab neid vastutusele võtta tööülesannete tõhusa täitmise eest.
2. Iga ülesanne täidetakse abstraktsete reeglite süsteemi järgi, mis tagavad erinevate ülesannete homogeensuse ja kooskõlastatuse. Selline praktika võimaldab juhil kõrvaldada individuaalsetest erinevustest tuleneva ebakindluse ülesande täitmisel.
3. Organisatsiooni iga element ja iga teenus on mõeldud töö tegemiseks ainult ühe juhi juhtimisel. Juhid säilitavad oma volitused, delegeerides ülesandeid hierarhia kõrgeimalt tasemelt. Käsustruktuuris on katkematu kett.
4. Organisatsiooni iga töötaja suhtleb teiste töötajate ja klientidega ebaisikuliselt, formaalselt, säilitades alluvate ja klientidega sotsiaalset distantsi. Selle praktika eesmärk on tagada, et isikuomadused ja meeldimised ei segaks organisatsiooni eesmärkide saavutamist.
5. Tegevus bürokraatlikus organisatsioonis põhineb töötajate tehnilisel kvalifikatsioonil, mis on kaitse omavolilise vallandamise eest. Samamoodi põhineb edutamine staažil ja saavutustel. Organisatsioonis töötamist nähakse elukestva karjäärina ja tekib kõrge lojaalsuse tase.
Need viis bürokraatia tunnust kirjeldavad organisatsioone, mida Fayol pidas kõige tõhusamaks. Fayol ja Weber kirjeldasid sama tüüpi organisatsiooni, mille funktsioonid on väga tõhusad organisatsiooni eesmärkide saavutamisel "masinapäraselt".
Mehhaaniline mudel hõlmab sellist tüüpi organisatsioonilisi struktuure nagu lineaarne, lineaarne personal, funktsionaalne, jaotatud struktuur.
Mehaaniline mudel tagab kõrge efektiivsuse tänu järgmistele struktuuriomadustele:
1. Suur keerukus, kuna rõhk on töö spetsialiseerumisel;
2. Kõrge tsentraliseeritus, kuna rõhk on autoriteedil ja vastutusel;
3. Kõrge formaliseerituse tase, kuna juhtimise alusena on välja toodud funktsioonid.
Need organisatsioonilised omadused ja tulemused moodustavad laialdaselt kasutatava organisatsioonimudeli aluse. Võib-olla ei kasutata aga ainult mehhaanilist mudelit.
2. Orgaaniline mudel
Organisatsiooni ülesehituse orgaanilise mudeli eesmärk on saavutada kõrge kohanemisvõime ja arengu tase reeglite ja protseduuride piiratud kasutamise, võimu detsentraliseerimise ja suhteliselt madala spetsialiseerumisastmega. Organisatsioonidisaini orgaaniline mudel erineb järsult mehaanilisest mudelist, kuna nende organisatsioonilised omadused tulenevad erinevatest tulemuslikkuse kriteeriumidest. Kui mehhaanilise mudeli eesmärk on maksimaalne tõhusus ja tootlikkus, siis orgaanilise mudeli eesmärk on maksimaalne rahulolu, paindlikkus ja areng.
Maheorganisatsioon on paindlik ja keskkonnaga kohanemisvõimeline, kuna see hõlmab inimpotentsiaali suuremat kasutamist. Juhte innustatakse praktiliste saavutuste eest, mis aitavad kaasa töötajate arvu kasvule ja vastutustunde suurendamisele. Otsustamise, kontrolli ja eesmärgi arendamise protsessid on detsentraliseeritud ja jagatud organisatsiooni kõigil tasanditel. Suhtlemine toimub igas suunas, mitte ainult käsuahelas ülalt alla. Sellised tegevused on suunatud orgaanilise mudeli olemuse parandamisele: organisatsioon on efektiivne selle struktuuri ulatuses
“annab töötajale maksimaalsed võimalused igasuguses suhtluses ja kõigis suhetes organisatsiooniga; iga liige, võttes arvesse oma varasemaid kogemusi, väärtusi, püüdlusi ja ootusi, leiab, et lähenemine on soodne ja soodustab isikliku väärikuse ja väärtuse tunde loomist ja säilitamist.
Organisatsioonimudelil, mis loob inimestes isikliku tähtsuse ja vastutustunde ning pakub rahulolu, paindlikkust ja arengut, on järgmised omadused:
1. See on suhteliselt lihtne, kuna vähendab spetsialiseerumise tähtsust ja avardab tööde ulatust;
2. See on suhteliselt detsentraliseeritud, kuna ei rõhuta autoriteeti ja suurendab töö sügavust;
3. See on suhteliselt mitteametlik, kuna rõhutab toodet ja klienti kui juhtimise alust.
Orgaanilise mudeli rakendamise juhtiv ideoloog on RensisLickert. Tema uurimustöö Michigani ülikoolis viis ta väitma, et orgaaniline struktuur erineb mehaanilisest organisatsioonist mitmel struktuurilisel viisil. Olulisemad erinevused on toodud lisas nr 1.
Tuleb märkida, et orgaaniline juhtimisstruktuur on alles oma väljatöötamise algfaasis ja vähesed organisatsioonid kasutavad seda "puhtal kujul". Kuid selle juhtimisstruktuuri lähenemisviisi elemendid on muutunud üsna laialt levinud, eriti nendes ettevõtetes, kes soovivad kohaneda dünaamiliselt muutuva keskkonnaga. Orgaaniline mudel sisaldab sellist tüüpi organisatsioonilisi struktuure nagu maatriks, projekti struktuur.
Organisatsioonistruktuuride tüübid.Organisatsiooni juhtimisstruktuurid on järgmised:
1. Lineaarne;
2. Mitmerealine (funktsionaalne);
3. Lineaarne personal.
Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur
See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja igal alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide jaotusest objekti kohta, millest igaüks teeb igat tüüpi töid, arendab ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid. Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris tehakse otsused mööda “ülalt-alla” ahelat ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, tekib selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia. moodustatud.
Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, minnes mööda nende otsesest ülemusest. Lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. Selline struktuur toimib väikestes organisatsioonides kõige madalamal juhtimistasandil (sektsioon, brigaad, osakond jne). Lineaarses struktuuris on organisatsiooni juhtimissüsteem komplekteeritud vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevalikut jne. Lineaarne juhtimisstruktuur on loogiliselt harmoonilisem ja formaalselt määratletud, kuid samas vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada funktsionaalseid probleeme, mis nõuavad kitsaid eriteadmisi. Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma eelised ja puudused. Lineaarse struktuuri tõsiseid puudujääke saab teatud määral kõrvaldada multilineaarne struktuur.
Organisatsiooni juhtimise mitmerealine (funktsionaalne) organisatsiooniline struktuur
Funktsionaalset juhtimist teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike teatud tüüpi tööde tegemisele. Idee seisneb selles, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldülesanne jagatud, alustades funktsionaalse kriteeriumi järgi keskmisest tasemest. Funktsionaalne juhtimine eksisteerib liinijuhtimise kõrval, mis loob esinejatele topelt alluvuse. Universaalsete juhtide asemel, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, on oma ala kõrge kompetentsiga spetsialistidest koosnev kollektiiv, kes vastutab teatud suuna eest. Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine tõstab oluliselt organisatsiooni efektiivsust. Nagu lineaarsel struktuuril, on ka mitmerealisel struktuuril oma eelised ja puudused. Nii lineaarsete kui ka mitmeliiniliste juhtimisstruktuuride puudused kõrvaldab suures osas lineaarne personali struktuur.
Lineaarne personalijuhtimise organisatsiooniline struktuur.
Sellise juhtimisstruktuuri puhul võtab täieliku võimu enda peale otsene juht, kes juhib teatud meeskonda. Konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja asjakohaste otsuste, programmide, plaanide koostamisel abistab teda funktsionaalsetest üksustest (osakonnad, osakonnad, bürood jne) koosnev spetsiaalne aparaat. Sel juhul alluvad osakondade funktsionaalsed struktuurid pealiinijuhile. Nad viivad oma otsuseid ellu kas tegevjuhi kaudu või (oma volituste piires) otse vastavate täitevteenistuste juhtide kaudu. Seega hõlmab liinipeakorteri struktuur spetsiaalseid funktsionaalseid üksusi (staabid) koos liinijuhtidega, mis aitavad neil täita organisatsiooni ülesandeid.
Loengu eesmärk:
Tutvuge organisatsioonilise struktuuri loomisega organisatsiooni protsessi osana.
Loengu eesmärgid:
Avaldada organisatsiooni struktuuri olemus;
Tõstke esile organisatsiooni struktuuri kujundamise etapid;
Esitage organisatsiooniliste struktuuride klassifikatsioon;
Näidake organisatsioonistruktuuride eeliseid ja puudusi;
Selgitage juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vajadust.
Plaan:
1. Organisatsioonilise struktuuri loomine.
2. Bürokraatlikud organisatsioonilised struktuurid.
3. Adaptiivsed organisatsioonilised struktuurid.
4. Tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud organisatsioonid.
1. Organisatsioonilise struktuuri loomine.
Otsuse organisatsiooni struktuuri valiku üle teevad alati tippjuhid. Tuleb valida struktuur, mis sobib kõige paremini organisatsiooni eesmärkide, eesmärkide, strateegiaga.
Organisatsioonistruktuuri kujundamise etapid:
1. Teostada organisatsiooni jaotamine horisontaalselt strateegia elluviimise olulisematele tegevusvaldkondadele vastavateks laiateks plokkideks.
2. Pane paika erinevate ametikohtade volituste suhe.
3. Määratleda töökohustused konkreetsete ülesannete ja funktsioonide kogumina, usaldada nende elluviimine konkreetsetele isikutele.
Saadud struktuur ei ole lõplik versioon. See peaks muutuma, ümber korraldama organisatsiooni toimimise käigus vastavalt plaanide muutumisele.
Organisatsioonistruktuurid jagunevad bürokraatlikeks ja adaptiivseteks.
2. Bürokraatlikud organisatsioonistruktuurid (klassikaline või traditsiooniline või mehhaaniline).
Bürokraatia mõiste sõnastas algselt M. Weber. Ta pakkus välja bürokraatia kui omamoodi normatiivse mudeli, mille poole organisatsioonid peaksid püüdlema. Ratsionaalse bürokraatia süsteemi iseloomustab selge tööjaotus, hierarhilised juhtimistasandid, omavahel seotud üldiste formaalsete reeglite ja standardite süsteemi olemasolu, kvalifikatsiooninõuetele vastav tööhõive jne. Paljud kaasaegsed organisatsioonid kasutavad bürokraatlikku struktuuri erinevates valdkondades. viisidel, sest. see sobib väga hästi enamikule tööstusettevõtetele, teenindussektoritele ja igasugustele valitsusasutustele. Tehtavate otsuste objektiivsus võimaldab tõhusalt juhitud bürokraatial kohaneda toimuvate muutustega. Töötajate edutamine nende pädevuse alusel tagab kõrgelt kvalifitseeritud ja andekate tehniliste spetsialistide ning administratiivtöötajate pideva sissevoolu sellisesse organisatsiooni. Bürokraatial on ka negatiivseid omadusi, mis on seotud standardiseeritud reeglite, protseduuride ja normide tähtsuse liialdamisega, mis tagavad, et töötajad täidavad oma ülesandeid ning suhtlevad klientide ja avalikkusega. See toob kaasa asjaolu, et organisatsioon kaotab käitumise paindlikkuse seoses välis- ja sisekeskkonna muutustega.
Sõltuvalt organisatsioonide eesmärkidest ja eesmärkidest võib kasutada erinevat tüüpi bürokraatlikke struktuure. Selleks kasutatakse erinevaid süsteeme. osakondlikkus- See on organisatsiooni jagamine eraldi plokkideks, mida võib nimetada osakondadeks, osakondadeks, sektoriteks.
Bürokraatlike struktuuride klassifikatsioon.
1. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur(joon.11.1). Väga laialdaselt kasutatav keskmise suurusega ettevõtetes. kasutatud funktsionaalne osakondade jagamine- organisatsiooni jagamise protsess eraldi elementideks, millest igaühel on oma täpselt määratletud konkreetne ülesanne ja vastutus. See taandub personali rühmitamisele nende ülesannete järgi. Traditsioonilised peamised funktsionaalsed plokid: tootmis-, turundus-, finants-, müügi- jne osakonnad. Neid saab jagada väiksemateks üksusteks (teisesed divisjonid): inseneri-, remondi- jne. Struktuuri on soovitatav kasutada piiratud tootevalikut tootvates organisatsioonides, mis tegutsevad stabiilsetes välistingimustes ja nõuavad standardülesannete lahendamist, näiteks metallurgiatööstuse, kummitööstuse ja toorainetööstuse ettevõtted.
Joonis 11.1 – funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri plokkskeem
Struktuuri eelised: stimuleerib ärilist ja erialast spetsialiseerumist, vähendab funktsioonide dubleerimist ja materiaalsete ressursside tarbimist funktsionaalsetes piirkondades, parandab funktsioonide koordineerimist funktsionaalsetes valdkondades.
Struktuuri vead: osakonnad võivad olla rohkem huvitatud oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamisest kui organisatsiooni üldeesmärkidest, mis suurendab funktsionaalsetes valdkondades konfliktide tekkimise võimalust, käskude ahel juhist kuni otsese alluvani muutub väga pikaks.
2. Divisjoniline organisatsiooniline struktuur. Sobib laia tootevalikuga organisatsioonidele, mis tegutsevad kiiresti muutuvate vajaduste ja tehnoloogiatega keskkonnas, tegutsevad mitmel turul, erinevates riikides. Jaotusstruktuuride tüübid:
Joonis 11.2 – toote organisatsioonilise struktuuri plokkskeem
- Toidukaubad(joon.11.2). Iga toote või teenuse tootmise ja turustamise juhtimise volitused antakse üle ühele juhile, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Temale peavad aru andma kõrvalteenuste (tootmine, tehniline ja müük) juhid.
Struktuuri eelised: võimaldab pöörata suurt tähelepanu igale konkreetsele tootetüübile, reageerida kiiremini muutuvatele konkurentsitingimustele, tehnoloogiale, tarbijate nõudlusele, parandada töö koordineerimist, sest kõik konkreetse tootega seotud tegevused on ühe inimese juhtimise all.
Struktuuri vead: kulude suurenemine sama töö dubleerimise tõttu erinevat tüüpi toodete puhul.
- Tarbijale orienteeritud(joon. 11.3) . Kõik jaotused on rühmitatud teatud tarbijarühmade ümber. Eelised ja miinused
Joonis 11.3 – tarbijale orienteeritud organisatsioonistruktuuri plokkskeem
- Piirkondlik(joon. 11.4) . Seda kasutatakse juhul, kui organisatsiooni tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi, eriti rahvusvahelises mastaabis. Regionaalne struktuur hõlbustab kohaliku seadusandluse, tavade, tarbijate vajadustega seotud probleemide lahendamist ning lihtsustab organisatsiooni suhtlemist klientidega. Eelised ja miinused sarnane toote struktuuriga.
Joonis 11.4 – Piirkondliku organisatsioonistruktuuri plokkskeem
3. Adaptiivsed organisatsioonistruktuurid (orgaanilised).
Alates 1960. aastatest mõned organisatsioonid on sattunud olukorda, kus nende keskkond on nii kiiresti muutunud, projektid on muutunud nii keeruliseks, tehnoloogia on nii kiiresti arenenud, et bürokraatlikud organisatsioonistruktuurid on muutunud nende toimimist takistavaks. See aeglustas otsuste tegemist ja organisatsioonid ei suutnud tõhusalt reageerida muutustele väliskeskkonnas. Seetõttu hakati välja töötama ja juurutama uusi, paindlikumat tüüpi organisatsioonilisi struktuure, mis oleksid paremini kohandatud väliskeskkonna kiirete muutuste ja uute tehnoloogiate tekkega.
Adaptiivsete struktuuride tüübid:
1. Projekti korraldamine on ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks. Organisatsiooni kvalifitseeritumad töötajad kogunevad ühte meeskonda, et viia ellu keeruline projekt etteantud kvaliteeditasemega õigeaegselt, ületamata kehtestatud eelarvet. Kui projekt on lõppenud, läheb meeskond laiali. Selle liikmed liiguvad edasi uude projekti, naasevad oma tavapärasele töökohale või lahkuvad organisatsioonist. Peamine eelis: keskendumine ühe probleemi lahendamisele (näiteks uut tüüpi relva väljatöötamine, tammi ehitamine, raketi Kuule saatmine jne).
2. Maatriksorganisatsiooni struktuur(joonis 11.5) (projekteerimisorganisatsiooni valik). Projektimeeskonna liikmed annavad aru nii projektijuhile kui ka nende funktsionaalsete osakondade juhile, kus nad pidevalt töötavad. Projektijuhil on projekti juhtkond, alates liinist kuni personalini . Vastutab üldiselt kõigi tegevuste ja ressursside integreerimise, planeerimise eest, kontrollib projekti kulgu. Funktsionaalosakondade juhid delegeerivad osa oma tööülesannetest talle ning kontrollivad ka tehtud tööde kulgu. Seda struktuuri kasutatakse paljudes tööstusharudes: keemia-, pangandus- ja kindlustus-, elektroonika- ja andmetöötluses, isegi mõnes valitsusasutuses. Põhiline viga struktuurid: keerukus, palju probleeme tekib projekti- ja funktsionaaljuhtide volituste pealesurumisest, mis õõnestab ühemehejuhtimise põhimõtet ja viib sageli konfliktideni. Eelised: võimaldab saavutada funktsionaalsete struktuuridega võrreldes suuremat paindlikkust, tööjõuressursse saab uute projektide ilmumisel tõhusalt jaotada, tagab suurema koordinatsiooni, mis on iseloomulik jagatud struktuuridele, sest Projektijuht koordineerib kogu projektis osalejate vahelist suhtlust.
Joonis 11.5 – Maatriksorganisatsiooni struktuuri plokkskeem
3. Konglomeraadi tüüpi organisatsioonid. Kogu organisatsioon võtab olukorrale kõige sobivama vormi. Ühes osakonnas saab kasutada tootestruktuuri, teises - funktsionaalset, kolmandas - maatriksit või projekti. Organisatsiooni (ettevõtte) kõrgem juhtkond vastutab pikaajalise planeerimise, poliitika väljatöötamise, tegevuste koordineerimise ja kontrolli eest kogu ettevõtte sees. Keskrühmaga külgneb hulk ettevõtteid, mis on iseseisvad majandusüksused, mis on operatiivjuhtimisel täiesti autonoomsed. Nad annavad emaettevõttele aru peamiste kasumlikkuse eesmärkide saavutamisest ja kõrgema juhtkonna seatud kululimiitide täitmisest. Erinevalt osakondadest ei ole ettevõtete vahel sõltuvust. Konglomeraat võib osta või müüa mis tahes ettevõtet, arvestades tema tegevust, ei mõjuta see teiste allüksuste tegevust. Struktuuri kasutatakse aktiivselt kõrgtehnoloogiatööstuses.
4. Tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud organisatsioonid.
Tsentraliseeritud organisatsioonid- Organisatsioonid, mille tippjuhtkond säilitab suurema osa oluliste otsuste tegemiseks vajalikest volitustest.
Detsentraliseeritud organisatsioonid- organisatsioonid, kus volitused on jaotatud madalamatele juhtimistasanditele. Keskastme juhtidel on reeglina väga suured volitused.
Praktikas puuduvad täielikult tsentraliseeritud või detsentraliseeritud struktuurid. Tsentraliseerituse aste määrab võimaluse liigitada organisatsioon võrreldes teiste organisatsioonidega enam-vähem tsentraliseeritud (detsentraliseeritud) hulka. Tsentraliseerituse aste määratakse järgmisega omadused:
1. Madalamatel tasanditel tehtud otsuste arv. Mida rohkem otsuseid langetavad madalamad juhid, seda suurem on detsentraliseerituse aste.
2. Madalamatel tasanditel tehtud otsuste tähtsus. Detsentraliseeritud organisatsioonides saavad kesk- ja nooremjuhid teha otsuseid, mis on seotud oluliste materiaalsete ja tööjõuressursside kuludega, määrates kindlaks organisatsiooni uued suunad.
3. Madalamatel tasanditel tehtud otsuste tagajärjed. Kui kesk- ja nooremjuhid teevad otsuseid, mis mõjutavad rohkem kui ühte funktsiooni, on organisatsioon detsentraliseeritud.
4. Kontrolli ulatus alluvate töö üle. Detsentraliseeritud organisatsioonides vaatavad tippjuhid harva üle alluvate juhtide igapäevaseid otsuseid. Nende tegevuse hindamine toimub saavutatud kogutulemuste (kasumlikkuse tase, kasv jne) alusel.
Samas organisatsioonis võib osakondades esineda erineval määral tsentraliseerimist.
Tsentraliseerimise eelised:
Parandab kontrolli ja koordineerimist, vähendab vähemkogenud juhtide ekslike otsuste arvu;
Väldib olukorda, kus mõned osakonnad kasvavad ja arenevad teiste või organisatsiooni kui terviku arvelt;
Võimaldab kasutada keskhaldusorgani töötajate kogemusi ja teadmisi.
Detsentraliseerimise eelised:
Suurte organisatsioonide tsentraalne juhtimine on võimatu suure vajaliku teabehulga ja otsustusprotsessi keerukuse tõttu;
Annab otsustusõiguse juhile, kes on tekkinud probleemile kõige lähemal, mis tähendab, et tema teab seda kõige paremini;
Stimuleerida initsiatiivi ja võimaldada inimesel samastuda organisatsiooni kui tervikuga;
Aitab ette valmistada noori juhte kõrgematele ametikohtadele.
Järeldused:
1. Organisatsioonistruktuurid jagunevad bürokraatlikeks (funktsionaalne ja jaotus) ja adaptiivseteks (projekt, maatriks ja konglomeraat). Igal struktuuril on oma eelised ja puudused.
2. Valitakse organisatsiooni struktuur, mis sobib kõige paremini organisatsiooni eesmärkide, eesmärkide ja strateegiaga. See peaks muutuma, ümber korraldama organisatsiooni toimimise käigus vastavalt plaanide muutumisele.
3. Organisatsioonil võib olla erineval määral tsentraliseeritust (detsentraliseeritust).
Kirjandus:
Meskon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. – M.: Delo 2004.
ptk. 12 "Organisatsiooni ülesehitamine".
