Strateegilise juhtimise tunnused. Ettevõtte strateegiline juhtimine Strateegiline juhtimissüsteem

Strateegilise juhtimise eesmärgid ja eesmärgid

Strateegiline juhtimine on süstemaatilise lähenemisviisi kontseptsioon organisatsiooni juhtimisele, sealhulgas:

• inimpotentsiaal kui organisatsiooni alus;
• tootmistegevuse orienteeritus ühiskonna olemasolevatele nõudmistele;
• organisatsioonisiseste protsesside paindlik reguleerimine;
• väliste väljakutsetega arvestamine ja neile reageerimine;
• keskenduda pikaajaliselt jätkusuutlike konkurentsieeliste saavutamisele.

See kontseptsioon määrab organisatsiooni arengusuuna, olemasoleva potentsiaali ja ressursside kasutamise pikaks perioodiks.

Strateegiline juhtimine on juhtimisotsuste ja tegevuste kogum, mis on suunatud globaalse eesmärgi saavutamisele ja organisatsiooni missiooni elluviimisele.

Neil on kolm taset:

1. Organisatsiooni missioon on organisatsiooni toimimise peamine eesmärk. Missiooni elluviimise kaudu saavutab organisatsioon oma põhieesmärgi. Näiteks tööstuslike kommertsorganisatsioonide jaoks on peamine eesmärk kasumi teenimine, missioon peaks selle eesmärgi saavutamisele kaasa aitama. Mitte mingil juhul vastupidi.
2. Üldeesmärk - saab väljendada teatud mõõdetavates näitajates ja tuleb täpsustada objektiivsetes terminites. Näiteks tootmisorganisatsiooni jaoks võib selliseks eesmärgiks olla teatud toote müügimaht.
3. Põhieesmärgid on ettevõtte eesmärgid, mis ühel või teisel viisil peaksid olema suunatud üldise eesmärgi saavutamisele. Need võivad olla üksikute osakondade ülesanded, vaheeesmärgid, mille saavutamisel saavutab organisatsioon üldeesmärgi.
4. Teist järku eesmärgid on eesmärkide rühmad, millest igaüks vastab konkreetsele põhieesmärgile. Need eesmärgid aitavad kaasa ka üldise eesmärgi tegelikule kehastusele.

Eesmärgisüsteemi saab kujutada järgmise diagrammina.

Organisatsiooni strateegia on strateegiliste otsuste süsteem, mis on suunatud üldise eesmärgi saavutamisele ja organisatsiooni missiooni elluviimisele.

Seega on strateegilisel juhtimisel hierarhilise põhimõtte järgi üles ehitatud eesmärkide süsteem, prioriteediks on alati organisatsiooni võtmeeesmärgid. Üldeesmärgi ja võtmeeesmärkide saavutamiseks strateegilisel tasandil on globaalse eesmärgi saavutamise osana vaja lahendada teatud ülesanded või alaeesmärgid (teise järgu eesmärgid). Need ülesanded ei tohiks olla vastuolus ei teiste valdkondade ülesannetega ega teiste valdkondade eesmärkidega ega globaalse eesmärgiga. Järgmise järgu eesmärgid ei tohiks samuti olla vastuolus üksteise ega globaalse eesmärgiga. Eduka strateegilise juhtimise võti on koostada organisatsioonis õige programm-sihtkontseptsioon kõigi eesmärkide ja üksikute elementide õiges kooskõlastamises. Pealegi on igal teise järgu eesmärgil ka oma jaotus eraldi ülesanneteks.

Strateegiline juhtimissüsteem

Strateegiline juhtimine hõlmab järgmiste elementide väljatöötamist:

Pikaajaliste plaanide sihitu koostamine, universaalsete lahenduste otsimine aastateks ette ei vasta strateegilise juhtimise kriteeriumidele. Vastupidi, strateegiline juhtimine keskendub kolme aspekti süstemaatilisele määratlemisele:

1. Mida peaks organisatsioon praegu tegema.
2. Mida on vaja teha soovitud eesmärkide saavutamiseks tulevikus.
3. Kuidas reageerida muutuvatele tingimustele, milles organisatsioon tegutseb.

Strateegilise juhtimise süsteem määrab kindlaks tegevused olevikus, mis tagavad kindla tuleviku, ega tööta välja plaani, mida tulevikus on vaja teha.

Kõik need tegevused peavad vastama järgmistele kriteeriumidele:

• tegelikkus ja teostatavus;
• vastavus organisatsiooni potentsiaalile;
• kõigi tegevuste koordineerimine ja allutamine organisatsiooni strateegiale;
• vastavus välistingimustele, milles organisatsioon tegutseb;
• ressursside kättesaadavus;
• risk peab olema põhjendatud.

Seega viitab strateegiline juhtimine sellele, et oluline on mitte ainult plaani koostamine, vaid ka selle elluviimiseks vajalike toimingute kogumi elluviimise tagamine.

Strateegilise juhtimise tunnused

Strateegilise juhtimise eelised	Strateegilise juhtimise miinused
Kogu organisatsiooni juhtimine, mis põhineb kogu organisatsiooni keskendumisel strateegia põhiaspektile: mida ettevõte soovib saavutada ja kuidas ta seda saavutab.	Strateegiline juhtimine ei anna tulevikust täpset pilti. See on kvalitatiivne soov, millises seisus organisatsioon peaks tulevikus olema, millisel positsioonil turul olla ja milline organisatsioonikultuur omada.
Juhtide orienteerumine vajadusele selgemalt reageerida tekkivatele muutustele, uutele võimalustele ja ohtlikele trendidele.	Strateegilisel juhtimisel puudub kirjeldusteooria, mis kirjutaks ette, mida ja kuidas teha teatud probleemide lahendamisel konkreetsetes olukordades. See on ärifilosoofia.
Juhtidele ratsionaalse aluse andmine võimalike alternatiivide hindamiseks üksikutesse projektidesse investeerimisel ja personali arendamiseks, lähtudes selliste projektide hindamiseks selgete kriteeriumide olemasolust.	Organisatsioonis strateegilise juhtimise protsessi käivitamine nõuab palju vaeva ning palju aega ja ressursse.
Piiratud ressursside jaoks strateegiliselt põhjendatud eraldamise prioriteedid.	Vajalik on luua ja ellu viia strateegiline planeerimine. Strateegiline plaan peab olema paindlik, see peab reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool. Vaja on luua keskkonda jälgivaid teenuseid.
Võimalus saavutada süsteemne ja omavahel seotud otsuste tegemine organisatsiooni kõigil juhtimistasanditel.	Strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed suurenevad järsult.
Erinevate juhtide arvukate strateegiliste otsuste koordineerimine kogu organisatsiooni jaoks.	Strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent pole mitte niivõrd strateegiline planeerimine, kuivõrd strateegilise plaani elluviimine.
Kontrollitegevuse suurendamine ja kaitseotsuste langetamise või kättemaksu tendentside vastu võitlemine.	Organisatsioon ei saa liikuda strateegilise juhtimise poole, kui tal pole suutlikkust luua strateegilisi elluviimise teenuseid.

Traditsiooniline lähenemine juhtimisele põhineb organisatsiooni reageerimisel väliskeskkonna muutustele – see on reaktiivne juhtimine. Selline lähenemine võimaldab soovitud olekust kõrvalekaldumise korral teha teatud otsuseid, mille elluviimisel saavutatakse soovitud tulemus. Tegelikult on reaktiivjuhtimisel järgmine toimingute jada: hinnatakse soovitud olekust kõrvalekalde astet, tehakse kindlaks kõrvalekalde olemus ja põhjus, seejärel rakendatakse teatud juhtimisotsus ja süsteem naaseb soovitud olekusse. Süsteem viitab antud juhul konkreetsele organisatsioonile.

Strateegiline juhtimine peaks toimuma mitte ainult ettevõtte strateegiat toetavate ja käegakatsutavaid tulemusi andvate projektide elluviimise raames, vaid ka organisatsiooni kui terviku toimimise raames. Seetõttu on kõige olulisem võimalus luua organisatsiooni sees tingimused ja keskkond, mis soosib proaktiivset otsustusstiili ja vastavalt sellele neutraliseerib passiivset reageerimist juba toimunud muutustele.

Proaktiivne juhtimine on strateegiline juhtimine, mis on keskendunud "juhtimisele".

Aga probleem seisneb just selles, et juhi mõjutamine toimub enamasti pärast hetkeolukorra muutumist ja teatavaks saamist. Selle lähenemisviisiga võib julgelt nõustuda seni, kuni keskkonnamuutuste tempo võimaldab olukorda "parandada", mis on võimalik ainult siis, kui need muutused ei toimu liiga kiiresti.

20. sajandi viimane veerand ja 21. sajandi algus näitasid trendi, et erinevalt inimkonna varasemast ajaloost hakkas ühiskonna arengutempo olema peaaegu plahvatusliku iseloomuga: muutused toimusid kiiremini ja nende tagajärjed vähenesid. etteaimatav. I. Ansoff veel 1990. aastatel. kirjutas vajadusest majandada nn "nõrkade signaalide" alusel, tuues välja võimalike muutuste peamised suundumused kõige varasemates etappides. See tähendab, et väliskeskkonna turbulentsi tugevnedes juhtis ta tähelepanu vajadusele valdada täpselt "proaktiivset" juhtimisstiili.

Strateegilist juhtimist võib vaadelda viie omavahel seotud juhtimisprotsessi kogumina.

Strateegiline juhtimine toimub kolmel tasandil: ettevõtte, ettevõtte ja funktsionaalne.

1. Ettevõtte tasandil lahendatakse strateegia, põhieesmärkide, põhitegevusvaldkondade ja ressursside tagamise probleemid.
2. Ettevõtte tasandil lahendatakse peamiselt konkurentsistrateegia probleemid.
3. Funktsionaalsel tasandil luuakse konkreetsed eeldused strateegia elluviimiseks.

Ideaalis algab strateegiline juhtimisstruktuur ettevõtte tasandilt ja seejärel laieneb strateegiliste otsuste tegemise sfäär madalamatele funktsionaalsetele tasanditele: tootmiskohad, turundus, rahandus, teadus- ja arendustegevus, personal. Selle tulemusena aitab see kaasa täiesti uudse ettevõtluskäsitluse kujunemisele ettevõttes ning ametisse nimetamise valiku suurenemisele esinejate ametikohtadel, mis nõuavad ka ettevõtlusvaldkonna teadmisi.

Ettevõtte taset strateegilises juhtimises iseloomustab keskendumine majandustegevuse tüüpide kogumile, mis vastavad selle konkreetse funktsionaalse talituse või osakonna tegevusele ettevõtte üldise strateegia raames. Ettevõte on edukas, kui iga funktsionaalne osakond on nii tootlik kui ka tõhus. Iga ettevõtte osa peab tegema seda, mida ta suudab hästi, ja omama hästi läbimõeldud funktsionaalset strateegiat, mis on kooskõlas ettevõtte äristrateegiaga.

Funktsionaalsel tasandil hõlmab strateegia väljatöötamine aktiivset tegutsemist teatud funktsioonide raames organisatsiooni erinevatel tasanditel. Sellel strateegilise juhtimise tasemel taandub kõik ühe või teise funktsionaalse üksuse (osakonna) sellisele orientatsioonile kooskõlas üldise äristrateegiaga, mida iga sellega seotud töötaja tajub oma tegevuse loogilise jätkuna.

Tänu strateegilisele juhtimisele saab võimalikuks konkurentsivõimelise ettevõtte toimimine. Konkurentsivõimeline ettevõte järgib strateegilist suunitlust, samas kui strateegiliselt orienteeritud ettevõte valib konkurentsisektori, selle asemel, et aktsepteerida konkurentsivaldkonda antud kujul.

Strateegilise juhtimise kaudu ei maksimeeri organisatsioon lihtsalt kasumit madalaimate kuludega, vaid otsib strateegilisi eeliseid vastavalt tootes, tootmises või organisatsioonis rakendatud uuendustele.

Strateegiline juhtimine eeldab, et ettevõtte eesmärk on saada strateegiline eelis läbi tootmisprotsessi ja toote pideva täiustamise. Järgides eranditult tootmiskulude minimeerimise teed koos tootmisoperatsioonide püsivusega, ei peeta toodete sortimenti ja disaini sel juhul otstarbekaks. Kuigi see struktuur ei muuda innovatsiooni tähtsust, muutuvad pärast eesmärgi saavutamist ja kulude vähendamist tootmismeetodid "rutiinseks" ja muutused lükatakse tagasi.

Strateegiline juhtimine rõhutab innovatsiooni tasakaalustatud vastastikuste muutuste kuhjumise näol tootes, tootmises ja organisatsioonis. Selles kontekstis ei ole tootmisteadmiste loomine pelgalt informatsioon, vaid probleemi lahendamise tulemus. Oskus viimast asjaolu tõhusalt ära kasutada on üks strateegilise juhtimise aluseid.

Organisatsiooni arenguväljavaated on sageli seotud tootmisahela integreerimisega. Pikas perspektiivis saab strateegiline juhtimine siduda tootmisahelas olevad tootmisüksused, alates tooraine lõpptooteks muutmise esimesest kuni viimase faasini, mis võimaldab turul veelgi suuremaid võimalusi. Strateegiline juhtimine keskendub tooteahelates kolme koordineerimisvormi kasutamisele:

Koordineerimise vormid strateegilises juhtimises

	Koordineerimise vorm	Iseloomulik
	Hierarhobürokraatlik ja hierarhiline klann vertikaalselt integreeritud ettevõtete süsteemis	See tüüp on tüüpiline, kui ettevõtted tegutsevad samas tööstusharus, kuid on valmistoote tootmise eri etappides.
	Turg atomistlikele ja sõltumatutele ettevõtetele	See vorm areneb orgaaniliselt välja olukordades, kus ettevõte on väikeste lepingute täitmisel kuidagi sõltuv välistest tarnijatest, kuid põhiline tootmisprotsess toimub iseseisvalt.
	Konsultatiiv-ühistu sõltumatutele, kuid majanduslikult üksteisest sõltuvatele ettevõtetele	See vorm võimaldab ideede liikumist ettevõtete vahel, samuti materiaalseid tellimusi, raha ja tooteid. Ühistegevusest saadav kasu sõltub individuaalseid tegevusi reguleerivate normide kehtestamisest. See on samuti osa strateegilisest juhtimisest, kuid juba ettevõtete assotsiatsiooni tasandil.

Strateegilise juhtimise edasine arendamine eeldab, et ettevõte peaks pakkuma mitte ainult konkurentsi, vaid ka ettevõtete koostööd ühisteenuste elluviimiseks, "turu mängureeglite" kujundamiseks ja täiendavate investeerimisstrateegiate loomiseks. Selle võimaluse annab igas tööstusharus mitmesuguste ettevõtetevaheliste suhete ja välisagentuuride olemasolu, näiteks teabestruktuurid, haridusprogrammid, koolitussüsteemid, turukokkulepped ja regulatiivsed komisjonid, millest igaüks teenib ettevõtetevahelist koostööd.

Valdkonna tasandil strateegilise juhtimise üheks tingimuseks ettevõtetevahelise koostöö kaudu konkurentsivõime tõstmiseks on koostöö eesmärgi põhjalik põhjendamine. Sellise eesmärgi püstitamine on tegelikult valdkonna konkurentsistrateegia põhjendamine ja elluviimine, mida teadlikult toetavad selles tegutsevate üksikute ettevõtete strateegiad.

Strateegilise juhtimise teine ​​tingimus tööstusharu tasandil on nende ettevõtete tegevuse jälgimine, kes ei järgi tööstusharus üldtunnustatud strateegiat, ning selliseid tegevusi takistavate tegevuste koordineeritud rakendamine. Seega põhineb ettevõtetevaheline tururegulatsioon ühisel huvil piirata individuaalseid ratsionaalseid tegevusi, mis eeldab kollektiivset ratsionaalsust ja sotsiaalset vastutust.

Sellel viisil, strateegilise juhtimise ülesanne ei ole mitte kohaneda välismõjudega, vaid õppida neid ennetama ja neile reageerima.

Strateegiline juhtimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke pikemas perspektiivis saavutada.

Oma tuumaks on strateegia otsustusreeglite kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuses. Seal on neli erinevat reeglite rühma:

1. Reeglid, mida kasutatakse organisatsiooni tegevuse hindamisel olevikus ja tulevikus. Hindamiskriteeriumide kvalitatiivset poolt nimetatakse tavaliselt võrdlusaluseks ja kvantitatiivne sisu on ülesanne.

2. Reeglid, mille järgi kujunevad organisatsiooni suhted väliskeskkonnaga. Näiteks konkreetse ettevõtte puhul on need reeglid, mis määravad: mis tüüpi tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüa, kuidas saavutada paremust konkurentide ees.

3. Reeglid, millega organisatsioonisisesed suhted ja protseduurid kehtestatakse.

4. Reeglid, mille järgi organisatsioon viib läbi oma igapäevast tegevust, mida nimetatakse peamisteks tegevusmeetoditeks.

Strateegiatel on mitu eripära:

1. Strateegiseerimisprotsess ei lõpe ühegi kohese tegevusega. Tavaliselt lõpeb see üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab organisatsiooni positsiooni kasvu ja tugevnemise.

2. Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada otsingumeetodit kasutades strateegiliste projektide väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks aidata keskenduda teatud valdkondadele ja võimalustele; teiseks jätta kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.

3. Vajadus strateegia järele kaob kohe, kui tegelik arengukäik viib organisatsiooni soovitud sündmusteni.

4. Strateegia sõnastamisel ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet.

5. Kuna otsinguprotsess paljastab konkreetsed alternatiivid, ilmneb täpsem teave. See võib aga seada kahtluse alla esialgse strateegilise valiku paikapidavuse. Seetõttu on strateegia edukas kasutamine ilma tagasisideta võimatu.

6. Kuna projektide valikul kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, võib tunduda, et need on üks ja seesama. Kuid need on erinevad asjad, maamärk on eesmärk, mida organisatsioon püüab saavutada, ja strateegia on vahend eesmärgi saavutamiseks. Strateegia, mis on õigustatud ühe võrdlusaluste kogumi alusel, ei ole õigustatud, kui organisatsiooni võrdlusnäitajad muutuvad.

7. Lõpuks on strateegia ja juhised omavahel asendatavad nii üksikutel hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel. Mõned efektiivsuse parameetrid (näiteks turuosa) on ühel hetkel ettevõtte jaoks võrdluspunktiks ja teisel hetkel muutuvad selle strateegiaks. Peale selle, kuna juhised ja strateegiad töötatakse välja organisatsiooni sees, tekib tüüpiline hierarhia: see, mis on juhtkonna tipptasemel, on strateegia elemendid, madalamal muutub juhisteks.

Strateegilise juhtimise aluseks on strateegiline planeerimine, mis on oma olemuselt pikaajaline ja pikaajaline.

Strateegiline plaan peab olema toetatud ulatuslike uuringute ja tõenditega. Seetõttu on esmajoones vaja analüüsida nii välis- kui ka siseolukorra oodatavat arengut mõju seisukohalt organisatsiooni stabiilse ja jätkusuutliku toimimise tingimuste tagamisele. Kuna pikaajalisi väljavaateid ei saa täpselt ennustada, on soovitatav analüüsida sündmuste arengu võimalikke alternatiivseid stsenaariume: optimistlikke, pessimistlikke ja kõige tõenäolisemaid.

Kaugema tuleviku sündmuste arengu ennustamise üks olulisemaid ülesandeid on erinevate kriisiolukordade tekkimise eelduste väljaselgitamine. Teiseks sama oluliseks ülesandeks on vältida kokkupõrkeid, kui hetkelise otstarbekuse kaalutlustest tulenevad lähituleviku otsused võivad minna vastuollu globaalsete strateegiliste eesmärkidega. Tüüpiline näide sellistest olukordadest on teatud territooriumide kasutamine kapitaalehituseks, kui perspektiivsete projektide elluviimisel tuleb lammutada hiljuti ehitatud ehitised. Seetõttu peaksid pikaajalised arendused olema õigustuseks territoriaalsete ja muude ressursside reserveerimiseks, mille vajadus võib tekkida perspektiivsete projektide elluviimisel.

Keskkonna arengu prognoosist lähtuvalt peaks organisatsioon tegema kontseptuaalseid otsuseid, et määrata kindlaks eesmärgid, mida organisatsioon peaks tulevikus saavutama. Samal ajal on oluline täita realistlike ülesannete nõuet. Mis puutub eesmärkide saavutamise ajastusse, siis need tuleks reeglina kindlaks määrata teatud vahemikus, sõltuvalt sellest, millise stsenaariumiga reaalsed sündmused arenevad. Seetõttu peavad strateegilised plaanid olema kavandatud mitte ainult nii, et need püsiksid pikka aega sidusad, vaid oleksid ka piisavalt paindlikud, et neid vastavalt vajadusele muuta ja ümber fokusseerida.

Esimene ja kõige olulisem otsus strateegilises planeerimises on organisatsiooni eesmärkide valik.

Organisatsiooni peamist üldist eesmärki – selgelt väljendatud põhjust selle olemasoluks – nimetatakse selle missiooniks.

Missioon kirjeldab üksikasjalikult organisatsiooni staatust ning annab suuna ja suuna eesmärkide ja strateegiate seadmiseks organisatsiooni erinevatel tasanditel. Organisatsiooni missiooni kirjeldus (ettevõtte näitel) peaks sisaldama järgmist:

1. Ettevõtte missioon tema peamiste teenuste või toodete, peamiste turgude ja peamiste tehnoloogiate osas.

2. Väliskeskkond seoses ettevõttega, mis määrab ettevõtte tööpõhimõtted.

3. Organisatsiooni kultuur. Millist tüüpi töökliima ettevõttes valitseb? Milliseid inimesi see kliima köidab?

Sobiva missiooni valimiseks peab juhtkond vastama kahele küsimusele: "Kes on meie kliendid?" ja "Milliseid klientide vajadusi saame rahuldada?". Kliendiks on antud kontekstis igaüks, kes kasutab organisatsiooni tegevuse tulemusi.

Ettevõtte eesmärgid sõnastatakse ja kehtestatakse organisatsiooni üldise missiooni ning teatud väärtuste ja eesmärkide alusel, millest tippjuhtkond juhindub. Et organisatsiooni edule tõeliselt kaasa aidata, peavad eesmärkidel olema mitmed omadused.

1. Esiteks peavad eesmärgid olema konkreetsed ja mõõdetavad. Väljendades oma eesmärke konkreetselt, mõõdetavalt, loob juhtkond selge aluse järgnevateks otsusteks ja edusammude hindamiseks.

2. Tõhusate eesmärkide teine ​​tunnus on konkreetne planeerimishorisont. Eesmärgid seatakse tavaliselt pikaks või lühikeseks ajaks. Pikaajaline eesmärk on konkreetse ettevõtte jaoks umbes viieaastane planeerimishorisont. Kõrgema taseme süsteemide puhul saab seda arvutada mitme viie aasta jooksul. Lühiajaline eesmärk kujutab endast enamikul juhtudel üht organisatsiooni plaanidest, mis peaks valmima aasta jooksul. Keskmise tähtajaga eesmärkide planeerimishorisont on üks kuni viis aastat.

3. Eesmärk peab olema saavutatav.

4. Et olla tõhus, peavad organisatsiooni mitmed eesmärgid üksteist toetama – see tähendab, et ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohi segada teiste eesmärkide saavutamist.

Strateegilised plaanid ei ole mõeldud koheseks elluviimiseks. Selleks koostatakse nende alusel taktikalised ja operatiivplaanid, mis peaksid sisaldama nii käskkirjaliste kui ka arvestuslike näitajate detailset täpsustust, sealhulgas analüüsi nende rakendamise kättesaadavuse kohta igat tüüpi vajalike ressurssidega. Seetõttu tuleks pikaajaliste plaanide näitajate struktuur piirduda agregeeritud näitajatega. Veelgi enam, nende numbrilist avaldist saab esitada mitte konkreetse numbri, vaid arvuliste väärtuste vahemikuga.

Strateegia hindamine toimub töötulemuste võrdlemisel eesmärkidega. Hindamisprotsessi kasutatakse tagasiside mehhanismina strateegia kohandamiseks. Et hindamine oleks tõhus, peab see toimuma süstemaatiliselt ja pidevalt. Õigesti kavandatud protsess peaks hõlmama kõiki tasemeid – ülalt alla. Strateegilise planeerimise protsessi hindamisel tuleks vastata viiele küsimusele:

1. Kas strateegia on sisemiselt kooskõlas organisatsiooni võimalustega?

2. Kas strateegia sisaldab vastuvõetavat riskitaset?

3. Kas organisatsioonil on strateegia elluviimiseks piisavalt ressursse?

4. Kas strateegia arvestab väliste ohtude ja võimalustega?

5. Kas strateegia on parim viis organisatsiooni ressursside kasutamiseks?

Strateegilise juhtimise tunnused

Strateegiline juhtimine on samm-sammult strateegiliste eesmärkide seadmise, strateegia väljatöötamise, selle elluviimise ja korrigeerimise korraldamise protsess. Strateegilise juhtimise komponendid on -- strateegiline planeerimine, strateegiline turundus, strateegiline kontroll, ettevõtte äritegevuse ja missiooni määratlemine;

Ettevõtte rolli mõistmine;

oma pika- ja lühiajaliste eesmärkide väljatöötamine;

Ettevõtte strateegia väljatöötamine;

Strateegia rakendamine.

Visioon - organisatsiooni arendamise kontseptsioon, mille on välja töötanud selle omanikud (aktsionärid) maksimaalseks strateegiliseks horisondiks (10-15 aastat). Visiooni kujundades vastavad omanikud strateegia väljatöötamiseks kõige olulisematele küsimustele:

Millised on ettevõtte olulisemad väärtused ja äripõhimõtted?

Kes on ettevõtte klient ja milliseid väärtusi me talle pakume?

Milline on ettevõtte soovitud ulatus, struktuur ja territoriaalne lokaliseerimine?

Milline on ettevõtte väärtusloome mudel?

Millised on strateegilise kontrolli tegurid?

Juhtimise põhifunktsioon on prognoosimise ja planeerimise funktsioon. Mõelge konkreetsete näidete abil selle funktsiooni järgmistele komponentidele. Protsess algab ettevõtte missiooni ja rolli määratlemisega.

Missioon on ettevõtte põhieesmärk, selgelt väljendatud põhjus selle olemasoluks, millest lähtuvalt töötatakse välja ettevõtte eesmärkide puu. Missiooni korralduse kontseptsioon peegeldab turul olemasolevaid võimalusi konkreetsete vajaduste rahuldamiseks, pakkudes seda tüüpi tooteid sellele tarbijakategooriale konkurentsikeskkonnas. Missioon on ettevõtte tuum, selle keha kõige stabiilsem osa.

Planeerimisel tuleb ilmselgelt lähtuda sellest, milleks ettevõte on mõeldud, mis on tema “missioon” ärimaailmas. Kõige üldisemalt öeldes on strateegiline juhtimine vahend, mis tagab ettevõtte missiooni täitmise.

Eesmärkide seadmine on planeerimise kõige keerulisem ja vastutusrikkam etapp. Ettevõtte missiooni sõnastamine on asutajate ja tippjuhtide jaoks kõige olulisem otsus. Missiooni muutmine tähendab tegelikult vana ettevõtte sulgemist ja selle asemele uue avamist, isegi kui sama nime all.

Strateegilised eesmärgid on omavahel seotud pikaajaliste ülesannete süsteem ja vastavad näitajad nende saavutamiseks.

Ettevõtte missiooni täpsustuseks on tema strateegilised eesmärgid, s.o. pikaajalised eesmärgid, näiteks 10 aastat.

Ülesanded. Järgmine spetsifikatsiooni tase on ülesanded, mis tuleb konkreetse strateegilise eesmärgi saavutamiseks lahendada.

Strateegilise ja operatiivjuhtimise erinevused

Strateegilise ja operatiivjuhtimise võrdlus üheksa tunnuse järgi on toodud tabelis 1.

Tabel 1 – Strateegilise ja operatiivjuhtimise võrdlus

märgid	Strateegiline juhtimine	Operatiivjuhtimine
Hierarhilised sammud	Enamasti tippjuhtkonna tasandil	Hõlmab kõiki tasemeid, keskendudes peamiselt keskastme juhtkonnale
Ebakindlus	Oluliselt kõrgem
Probleemi tüüp	Enamik probleeme pole struktureeritud	Suhteliselt hästi üles ehitatud
ajahorisont	Rõhk nii pikaajalistele kui ka keskpikatele ja lühiajalistele aspektidele	Rõhk lühi- ja keskmise tähtajaga aspektidel
Nõutud informatsioon	Eelkõige väliskeskkonnast	Eelkõige ettevõttest endast
Plaani alternatiivid	Alternatiivide valik on lai	Spekter piiratud
	Kontsentreerumine teatud olulistele positsioonidele	Hõlmab kõik funktsionaalsed valdkonnad ja integreerib need
Detailsuse aste	madal	Suhteliselt suur
Põhilised kontrollitud kogused	Eduvõimalused (nt turuosa kasv)	Kasum, kasumlikkus, likviidsus

Strateegilise juhtimise tunnuseid kirjeldades tuleks arvestada strateegilise ja operatiivjuhtimise parameetrite sisu erinevustega.

Strateegilise juhtimise puhul on “olevik-tulevik” protsessi tunnuseks püüdlus tulevikku.

Liikumine toimub konkreetselt üldisele, mis vastab liikumisele oleviku saginast kaugesse planeerimishorisonti - tuleviku mäetipud: konkreetsed ülesanded - ülesanded - strateegilised eesmärgid - ettevõtte missioon , kui liigume planeerimispüramiidi jalamilt selle tippu, muutuvad küsimused, millele vastame , järgmiselt:

Mida täpselt tuleb teha? Mida peate üldiselt saavutama? - Miks me töötame?

Lühiajaliselt pikaajalisele üleminekul läbime planeerimise järgmised etapid: operatiivplaneerimine - äriplaneerimine - strateegia väljatöötamine.

Operatiivne (või lühiajaline) planeerimine viitab lähituleviku plaanidele, milleks on üks päev kuni üks aasta. "Pikaajaline" viitab kümne aasta pärast lõppevate muudatuste analüüsile ja planeerimisele. Nagu teate, on see täpselt tüüpiline periood ideest kuni uue auto- või lennukimargi väljalaskmiseni. Pikaajalise ja lühiajalise planeerimise vahelisel ajal on keskpikk või äriplaneerimine 3-5 aastaks.

Peamised erinevused strateegilise ja operatiivjuhtimise parameetrite sisus on järgmised.

Strateegilised otsused töötatakse välja ja neid kontrollitakse kõrgeimal juhtimistasandil. Madalamad tasandid täidavad strateegilise juhtimise infopakkujate ülesandeid. Operatiivseid otsuseid tehakse kõigil juhtimistasanditel.

Ettevõtte strateegia väljatöötamine toimub ebakindluse tingimustes. Pealegi tekitavad ebakindlust nii organisatsioonivälised kui ka organisatsioonisisesed protsessid. Väliskeskkonda iseloomustab nende tegurite ebastabiilsus, mis sunnivad organisatsiooni muutuma. Sisemiste tegurite määramatuse määrab organisatsiooni kui kompleksse süsteemi komponentide ja alamsüsteemide seos ja vastastikune sõltuvus. Keeruliste süsteemide käitumist on aga võimatu täpselt ja üksikasjalikult modelleerida; saab vaid tuvastada ja ette näha nende enesearengu tendentse.

Sellest tulenevad järgmised erinevused strateegilise ja operatiivjuhtimise vahel: juhtimisprotsessi katkestus ja järjepidevus, samuti “pehmete” probleemide ülekaal strateegilises juhtimises, s.o. need, mida iseloomustab algparameetrite ja piirtingimuste määramatus.

Katkestus tähendab seda, et strateegilisi otsuseid tehakse harva ning nende elluviimine võtab kaua aega, mõnikord mitu aastat. Rakendamiseks juba vastu võetud strateegia väljatöötamise peatamiseks on vaja väga tõsiseid põhjusi. Operatiivjuhtimine on vähem katkendlik, planeerimine rutiinne, ülesanded lühiajalised; see käsitleb peamiselt "raskeid", spetsiifilisi probleeme.

Strateegilises planeerimises on oluline esitada ja kaaluda võimalikult palju alternatiive protsessi alguses. See protseduur vähendab planeerimisvigade riski, mis võivad olla kulukad. Mida rohkem on aga alternatiive, seda rohkem kulub nende hindamine aega ja vaeva. Operatiivjuhtimise puhul tegelevad juhid kas hästi struktureeritud "kõvade" probleemidega, mille lahendused on programmeeritud, või "pehmete" otsustega, kuid väikese riskiga, et eksimisel tekib tõsine kahju.

Strateegia väljatöötamiseks on vaja suurt hulka infot, mis on saadud erinevatest allikatest ja väga erinevate protsesside kohta nii organisatsiooni väliskeskkonnas kui ka organisatsioonisisestes süsteemides. Andmete kogumise üle on raske otsustada, eriti kui nende põhjal tehakse ekstrapolatsioone tegurite ja protsesside arengu tulevikusuundumustest, sageli on siin määravaks intuitsioon ja kogemus.

Operatiivjuhtimiseks vajaliku teabe kogumise protsessid on suures osas formaliseeritud, selle allikad on stabiilsed ja asuvad organisatsiooni sees, infoandmete kvaliteeti ja usaldusväärsust saab kontrollida. Sel juhul on võimalik laiemalt kasutada masinate infotöötlust ja automatiseeritud juhtimissüsteeme.

Ka planeerimise ja juhtimise ajaskaalad erinevad. Strateegiline planeerimine on keskendunud pikkadele perioodidele, tavaliselt kolm kuni viis aastat, operatiivjuhtimine on aga suunatud nädalaid või kuid tööd nõudvate ülesannete lahendamisele.

Strateegiliste ja operatiivsete otsuste vahel on tihe seos. Operatiivsed otsused on alati strateegia elluviimise element ja on suunatud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele. Seetõttu on strateegia sõnastatud üldisemalt, vähem üksikasjalikult kui tegevuseesmärgid.

Samuti erineb inimressursi kasutamine strateegilises planeerimises ja operatiivjuhtimises. Strateegilise juhtimisega tegelevad tippjuhid. Sageli nõuab välis- ja sisekonsultantide kaasamist. Suur on ka organisatsiooni edust huvitatud või strateegilise juhtimise protsessi mõjutada püüdvate inimrühmade – nn tugirühmade – roll. Strateegilise juhtimise protsessis on personalikulud suured. Operatiivjuhtimist teostavad kesk- ja liinijuhatajad ning selle maksumus sisaldub töötasu kuludes.

Strateegiline ja operatiivne juhtimine erinevad ka juhtimistegevuse tagajärgede jälgimise ja hindamise nõuete poolest.

Vastuvõetud strateegiate tõhusust on palju keerulisem hinnata kui operatiivjuhtimise tulemusi. Strateegiliste otsuste tagajärgi saab piisavalt terviklikult hinnata alles aja jooksul, kui on raske ja mõnikord võimatu välja tuua teatud tegurite mõju strateegia elluviimise protsessile. Operatiivjuhtimise tagajärgi ei eralda reeglina otsusest suur ajavahemik ning seetõttu on põhjuseid, näiteks ebaõnnestumisi, üsna lihtne analüüsida.

Strateegilised ja operatiivsed otsused erinevad juhtimisega seotud isikute või rühmade huvide poolest, s.t. sidusrühmad. Strateegilised otsused on allutatud ettevõtte eesmärkidele, samas kui operatiivjuhtimine võib keskenduda kohalikele, eraeesmärkidele, näiteks osakonnale või rühmale.

Risk strateegiliste otsuste tegemisel on ebaproportsionaalselt kõrgem võrreldes ebaõigetest tegevusotsustest tulenevate võimalike kahjudega, mis on seletatav nii otsuste ulatuse kui ka keskkonna erineva ebakindluse ja keerukuse tasemega.

Samuti tuleks vahet teha strateegilisel ja pikaajalisel juhtimisel. Pikaajaline juhtimine põhineb eeldusel, et praegusi suundumusi ettevõtluskeskkonna arengus on võimalik ekstrapoleerida tulevikku. Sel juhul tundub lihtne määrata pikaajalise plaani põhiparameetrid, ennekõike läbi viia eelarvestamine ja arvutada välja muud pikaajalise plaani eelarvepõhised lõigud. Sel viisil koostatud pikaajalist plaani saab jagada lühemateks ajaperioodideks.

Pikaajaline juhtimine on stabiilse organisatsioonikeskkonna tingimustes tõhus, kuid praegu ei ole sellistes tingimustes tegutsevaid organisatsioone kuigi palju. Seetõttu on kaasaegses olukorras, kus organisatsiooni keskkond on väga keeruline ja dünaamiline, vastuvõetavam strateegilise juhtimise filosoofia, mis lähtub eeldusest, et pikaajalisi arengusuundi pole võimalik piisava kindlusega ennustada. . Seetõttu keskendub strateegiline juhtimine keskkonna ebakindluse ja keerukuse tingimustes pikaajaliste konkurentsieeliste kujundamise meetoditele.

Täpsemad erinevused strateegilise juhtimise ja pikaajalise planeerimise vahel väljenduvad eesmärkides, eesmärkides, metoodikas ja organisatsiooni ressursside hindamises.

Nii et eelkõige on pikaajalise planeerimise eesmärk arvutada välja tegevuste tulemused ja ressursivajadus pikaks perioodiks, ülesandeks aga optimeerida ressursside tarbimist, kasutades erineva keerukusega deterministlikke matemaatilisi mudeleid ja arvutit. programmid.

Strateegilise juhtimise eesmärk on saavutada pikaajaline konkurentsieelis, mis põhineb ettevõtte tugevuste kasutamisel, nõrkuste kompenseerimisel, võttes arvesse organisatsiooni väliskeskkonnast tulenevaid eeliseid ja ohte.

Pikaajalise planeerimise puhul on juhtimise tulemuslikkuse peamiseks kriteeriumiks kasumlikkus, kasumlikkus. Seda nõuavad aktsionärid juhatuselt kõige sagedamini.

Strateegiline juhtimine keskendub ettevõtte kohanemisvõime suurendamisele, ülesandele suurendada selle stabiilsust väliskeskkonna muutuvate mõjude suhtes. Oluliseima edutegurina peab strateegiline juhtimine organisatsiooni inimressurssi ja organisatsioonikultuuri varjatud reservide kasutamist.

Strateegiline juhtimine postindustriaalsel majandusarengu perioodil muutub ainsaks võimalikuks juhtimistehnoloogiaks, mis suudab tagada organisatsiooni efektiivse toimimise keerulistes, pidevalt ja ettearvamatult muutuvates välistingimustes. Otsustavat rolli hakkab mängima organisatsiooni juhtimise kvaliteedi väärtus. See ei määra mitte ainult seatud eesmärkide saavutamise võimalust, vaid ka selle ellujäämise karmi konkurentsi tingimustes, kui konkurentsieelise saavutamiseks antakse kõik.

Selle saavutamiseks on vaja kindlaks määrata tarbijate nõudlus, välja anda kvaliteetseid tooteid, millel on uus funktsionaalsus, mida konkurendid ei suuda pakkuda, ja vähendada tootmiskulusid. See eeldab ühelt poolt teaduse ja tehnoloogia viimaste saavutuste kaasamist, innovatsiooni, tõhusate kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamist, teisalt aga seab kõrgendatud nõuded juhtimise kvaliteedile. See on tingitud asjaolust, et tõhusa majandus-, finants- ja turunduspoliitika elluviimiseks on vajalik tulemuslik juhtimine, mis on tundlik pidevalt toimuvate muutuste suhtes väliskeskkonnas ja jõudude vahekorras konkurentsivõitluses.

Strateegilise juhtimise iseloomulikud tunnused

Strateegilises juhtimises suureneb kasutatavate tehnoloogiate intelligentsuse intensiivsuse tähtsus - nii juhtimises kui ka tootmises. Maailmakaubanduse käibes oluliselt kasvanud patentide ja oskusteabe kasutuslitsentside ostu-müügi osatähtsus on muutumas konkurentsieelise võitluse lahutamatuks teguriks. Konkurentsivõimelisemad tooted, mis põhjustavad suuremat tarbijanõudlust, võidavad ja vallutavad turgu.

Ettevõtted loovad teenuseid, mille ülesandeks on tagada selliste toodete ja teenuste kavandamine ja tootmine, mis on tehniliselt ees või vähemalt mitte halvemad nii tehnilise taseme kui ka tarbijate nõudluse poolest konkurentide pakutavate toodete ja teenuste järele. Eriti oluline on ideede genereerimine, mis võivad anda konkurentsieelise, süstemaatilisele alusele, kogu innovatsiooniahela tõhus korraldamine alates idee genereerimisest kuni selle rakendamiseni tootmises ja turunduses.

Toome välja peamised strateegilise juhtimise tunnusjooned, mis on vajalikud organisatsiooni efektiivseks juhtimiseks tänapäevastes tingimustes.

• 1. Et olla edukas organisatsiooni tegevus peab olema eesmärgipärane, s.t. Organisatsioonil peab olema strateegia mis määrab organisatsiooni juhtimissüsteemi toimimise.
• 2. Organisatsiooni efektiivsuse määrab see, mil määral see saavutab strateegilised eesmärgid.
• 3. strateegia ei ole muutumatu, kuid tuleks oluliste muutuste korral muuta organisatsiooni väliskeskkonnas või strateegiliste plaanide elluviimise käigus.
• 4. Juhtpositsiooni saavutamiseks ja säilitamiseks peab strateegia olema ainulaadne.

Viimast seletatakse asjaoluga, et kasutades ainult standardseid tehnoloogiaid, standardselt määrates kindlaks juhtobjekti soovitud asukoha, loodud tooted või pakutavate teenuste taseme, standardsed edutegurid, parimal juhul võib loota korrata juba saavutatud tulemusi. saavutanud juht. Juhtpositsiooni võitmiseks ja säilitamiseks on vaja ainulaadset strateegiat, mis sisaldab seda, mida konkurentidel ei ole, võimaldades teil toota konkurentsivõimelisemaid tooteid või pakkuda klientidele eelistatumaid teenuseid.

R. Koch, sõnastades eduka organisatsioonistrateegia väljatöötamise reegleid, ütleb neist esimeses: "Sa pead olema konkurentidest erinev ja suutma teha seda, mida nemad ei suuda või ei suuda sama hästi." Ja selgitab edasi: "See nõuab selektiivsust ja hoolikat tähelepanu mitte ainult positsioonidele, mida turul hõivate, vaid ka oskusi, mis aitavad edu saavutada."

Erinevus strateegilise juhtimise ja juhtimise vahel, vastavalt O. S. Vikhansky, nihutades "kõrgema juhtkonna fookuse keskkonnale, et reageerida asjakohaselt ja õigeaegselt selles toimuvatele muutustele". See tähendab, et strateegilises juhtimises nihutatakse organisatsiooni tippjuhtkonna tegevuses põhifookus organisatsiooni "sisemiselt" juhtimiselt organisatsioonist "väljapoole" juhtimisele.

D. Shendel ja C. Haggen defineeris strateegilist juhtimist kui "organisatsiooni ja selle keskkonna vahelise seose tuvastamise ja loomise protsessi, mis seisneb valitud eesmärkide elluviimises ja püüdes saavutada ressursside eraldamise kaudu soovitud suhete seisund keskkonnaga, mis võimaldab organisatsioonil ja selle üksused töötaksid tõhusalt ja tõhusalt." Strateegilise juhtimise lähedane definitsioon, mis rõhutab ka juhtimist "väljaspool organisatsiooni", leiame J. Higgins:"Strateegiline juhtimine on protsess, mille käigus õnnestub saavutada organisatsiooni missioon, juhtides organisatsiooni suhtlust selle keskkonnaga."

Juhtimise rõhuasetuse nihkumine väliskeskkonnaga suhtlemise korraldamisele on seletatav ennekõike selliste selles toimunud muutustega, nagu selle mõju suurenemine kaasaegse organisatsiooni tõhususele, selles toimuvate muutuste kiirus ja konkurentsi globaliseerumine.

Samal ajal J. Pierce ja R. Robinson strateegilise juhtimise defineerimisel ei tee nad vahet organisatsiooni "väljaspool" ja "sees" juhtimisel, mõistes seda kui "organisatsiooni eesmärgi saavutamiseks mõeldud strateegiate formuleerimiseks ja elluviimiseks mõeldud otsuste ja tegevuste kogumit".

M. X. Mescon, M. Albert ja F. Headuary mõista strateegiat kui üksikasjalikku, kõikehõlmavat, kõikehõlmavat plaani, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine. A strateegiline planeerimine kui juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada.

A. A. Thompson ja A. J. Strickland mõista strateegiat kui ettevõtte juhtimisplaani, mille eesmärk on oma positsiooni tugevdamine, klientide rahulolu ja eesmärkide saavutamine. Strateegiline plaan hõlmab nii tarnimist ja tootmist, rahandust kui turundust ja personali ning teadus- ja arendustegevust. Strateegia puudumisel puudub juhil läbimõeldud plaan ja ühtne programm soovitud tulemuste saavutamiseks. Nende arvates on "edukas strateegia ja selle oskuslik rakendamine just täiusliku juhtimise tunnused, mida tuleks usaldada."

Vajadus juhtida organisatsiooni rasketes tingimustes selgelt väljendatud mustrite ja suundumuste puudumisel muudab strateegilise juhtimise tehnoloogiad nõudlikuks. Veelgi enam, see kehtib mitte ainult majandustegevuse valdkonna kohta, vaid ka kõigi teiste tegevusvaldkondade kohta, mille juhtimine toimub keerulistes, pidevalt muutuvates tingimustes selgelt väljendatud mustrite ja suundumuste puudumisel.

Strateegiline juhtimine hõlmab endas kõiki peamisi juhi kutseoskuste juhtimistehnoloogiaid. Rääkides strateegilise juhtimise juhtimistehnoloogiatest, mis suudavad anda jätkusuutliku konkurentsieelise, saavutada ja säilitada müügiturgudel juhtivat positsiooni, peaks täna rääkima mitte ainult toodete tootmise või teenuste osutamise kõrgtehnoloogiatest, vaid ka kõrgest. juhtimistehnoloogiad. Sest ainult kõrged juhtimistehnoloogiad on võimelised tagama liidripositsiooni saavutamise ja säilitamise tiheda konkurentsiga keskkonnas.

Strateegiline juhtimine sisaldab selliseid võtmeetappe nagu organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüs ning selle missiooni ja fundamentaalsete arengueesmärkide analüüsil põhinev määratlemine, mis moodustavad organisatsiooni strateegilised suunad. Selle arengut määravad strateegilise iseloomuga probleemid nõuavad strateegiliste olukordade analüüsi, milles tuleb teha strateegilisi otsuseid, samuti prognooside väljatöötamist strateegiliste olukordade kujunemiseks, võttes arvesse eeldatavaid otsuseid. Prognoosid annavad võimaluse hinnata eeldatavate tehtavate strateegiliste otsuste oodatavaid tulemusi ning valida alternatiivne lahendus, mis on kõige paremini kooskõlas organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega.

Pärast strateegilise olukorra analüüsimist ja selle arengu prognooside väljatöötamist, võttes arvesse tehtud strateegiliste otsuste eeldatavat mõju, töötatakse välja organisatsiooni arengustrateegia ja selle elluviimise programm. Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist ja selle elluviimise programmi vastuvõtmist tuleb mängu juhtimistsükkel, mis tagab vastuvõetud programmi elluviimise (joonis 1.1).

Rakendustsükkel sisaldab selliseid etappe nagu tegevused strateegia elluviimiseks, selle rakendamise edenemise ning välis- ja sisekeskkonna muutuste jälgimine, tulemuste analüüs strateegia elluviimine ja vajadusel varem tehtud strateegiliste otsuste korrigeerimine (joonis 1.2).

Riis. 1.1.

Riis. 1.2.

Organisatsiooni tõhusa strateegilise juhtimise tagamiseks on vajalik selle põhietappide järjepidev elluviimine. See ei tähenda, et alati oleks otstarbekas, ütleme, strateegilise olukorra kujunemise prognoosi täismahus väljatöötamine, kuid on vaja teada selle kujunemise eeldatavaid suundumusi. Ilma selleta on võimatu õigesti hinnata tehtud otsuste eeldatavaid tagajärgi, mis tähendab, et piisava kindlustundega on võimatu teha strateegilist otsust, millel võib olla oluline mõju organisatsiooni edule.

Järgmisena käsitleme kõiki ülaltoodud strateegilise juhtimise etappe. Esiteks on vaja määratleda, mis on strateegia ja strateegiline juhtimine, ilma milleta on professionaalne juhtimine lihtsalt võimatu. Andkem strateegia ja strateegilise juhtimise määratlused, mis on "põimitud" ühtsesse juhtimisteaduse definitsioonide süsteemi.

Strateegilise juhtimise omadused on järgmised:

** Väliskeskkonna dünaamilisus on strateegilise juhtimise ülesande niivõrd keeruliseks muutnud, et kaasaegse organisatsiooni eesmärgiks on saanud muutustega kohanemine . Ettevõtted järgivad väliskeskkonda ja need ettevõtted, kes keskkonda ehitavad (kujuvad), saavad edu.

Seoses väliskeskkonna dünaamikaga arvestamise vajadusega eristatakse praegu strateegilise juhtimise kontseptsiooni arendamise kahte suunda.

1 - "regulaarne strateegiline juhtimine" - on strateegilise planeerimise loogiline edasiarendus ja koosneb kahest üksteist täiendavast alamsüsteemist: strateegia analüüsimise ja kavandamise alamsüsteemist ning strateegia elluviimise alamsüsteemist. Suuna olemus seisneb strateegiliste võimaluste juhtimises. See suund on sügavalt arenenud ja laialt levinud.

2- "reaalajas strateegiline juhtimine" - seostatakse ootamatute strateegiliste probleemide lahendamisega. See areneb tööstusharudes, kus muutused väliskeskkonnas toimuvad nii sageli ja on mõnikord nii ettearvamatud, et nõuavad kohest adekvaatset reageerimist. Organisatsioonil lihtsalt pole aega oma strateegiat üle vaadata. Sisuliselt on organisatsioon sunnitud üheaegselt viimistlema strateegiat ja lahendama tekkinud strateegilisi probleeme.

Näide: muutes ennast, muudame maailma = analoogia ettevõtetega

** Teisalt on strateegilise juhtimise eesmärk lisaks kohanemisele arengut. Pealegi ei tähenda areng mitte ainult kvantitatiivseid, vaid ka kvalitatiivseid muutusi.

Joonis 3. Ettevõtte kasv ja areng

**Strateegilise juhtimise produkt on potentsiaal . Organisatsiooni potentsiaal koosneb tema käsutuses olevatest ressurssidest ja nende täiendamise allikatest, seostest, positsioonist ja organisatsioonisüsteemist tervikuna. Potentsiaal ei ole ainult ressursside kogum, vaid ka nende ressursside kõige tõhusam kasutamine eesmärgi saavutamiseks. Organisatsiooni enda potentsiaal on organisatsiooni konkurentsieelise kujunemise allikaks ning seetõttu vajab see pidevat arendamist ja täiustamist. Organisatsiooni potentsiaal on organisatsiooni strateegiline ressurss, mis tagab selle stabiilsuse ebapiisavates makrokeskkonna tingimustes, võimaldab neutraliseerida välistegurite negatiivset mõju. Teisest küljest on potentsiaal strateegilise juhtimise produkt, st strateegilise juhtimise protsessis moodustame organisatsiooni potentsiaali.

Tulenevalt väliskeskkonna dünaamilisusest on ressursside mobiliseerimise aluseks organisatsiooni ressursside jaotamine strateegia üksikutele komponentidele ja õige jaotamine ajas. Ressursside mobiliseerimise protsess strateegia elluviimise etapis hõlmab koos ressursside efektiivse jaotusega ka kapitali laekumise allikate hindamist ja säilitamist. Juhtkond ei peaks teadvustama mitte ainult allikaid, millest ta saab raha hankida, nende kasutamise võimalusi ja piiranguid, kapitali maksumust, vaid tegema kõik võimaliku, et neid allikaid säilitada ja vajaduse korral elluviimiseks uusi soetada. strateegiad. Peamine ressursside jaotamise tööriist on eelarve koostamine ja täitmine, mis võib hõlmata mitte ainult sularaha, vaid ka laoseisu, kapitali, müüki jne.

** Strateegilise juhtimise lisafunktsioonidena on:

Paindlik reageerimine impulssidele ja väliskeskkonna häiretele,

Õigeaegsete muudatuste elluviimine organisatsioonis, mis vastab väliskeskkonna nõuetele,

Inimpotentsiaalile tuginemine

tarbijale orienteeritus,

Keskenduge pikaajalisele ellujäämisele, saavutades konkurentsieelised.

Vajadus võtta arvesse andmemassiivi, mitte selle üksikuid komponente (mitte piiratud hulga probleeme)

Konkurentsivõime tagamine pikas perspektiivis

Ühtse universaalse juhtimismeetodi puudumine.

Sellel viisil, strateegiline juhtimine see on kaasaegne tööriist organisatsiooni arengu juhtimiseks, mis on suunatud potentsiaali suurendamisele, saavutades konkurentsivõime suurenevate väliskeskkonna muutuste ja sellega kaasneva ebakindluse tingimustes.

Idee realiseerida muutuvas keskkonnas pikaajalise planeerimise võimatus leidis esmalt alust Shelli juhtkonna poolt. Ühe pikaajalise juhtimisvõimalusena sõnastati üleminek tuleviku ennustamise protsessilt ettevõtte tegevuse modelleerimisele koos arengustsenaariumide määratlemisega, et selgitada välja keskkonna dünaamilised ja komplekssed omadused ning üleminekule strateegilisele. juhtimine kirjeldatud ülesannete lahendamisega.

Eelmine