30. Tööle kandideerijate hindamise peamised kriteeriumid.
Tööle kandideerijaid hindava personaliteenistuse ülesanne on sisuliselt valida selline töötaja, kes suudab saavutada organisatsiooni poolt oodatud tulemuse. Tegelikult on hindamine sisseastumisel üks organisatsiooni inimressursside kvaliteedi eelkontrolli vorme.
Vaatamata sellele, et hindamisel on väga palju erinevaid lähenemisviise, on neil kõigil ühine puudus – subjektiivsus, otsus sõltub suuresti sellest, kes meetodit kasutab või keda see eksperdina kaasab.
Hindamise objektiivsuse probleemi võiks sõnastada järgmiselt, eraldi nõuete näol hindamistehnoloogiale. See peaks olema üles ehitatud nii, et personali hinnataks:
Objektiivselt – sõltumata eraarvamusest või individuaalsetest hinnangutest;
Usaldusväärne - suhteliselt vaba olukorra tegurite mõjust (meeleolu, ilm, varasemad õnnestumised ja ebaõnnestumised, võib-olla juhuslikud);
Tegevuse suhtes usaldusväärselt - hinnata tuleks oskuste tegelikku taset - kui edukalt inimene oma äriga toime tuleb;
Prognoosimise võimalusega - hinnangust tuleks anda andmed selle kohta, mis tüüpi tegevusteks ja millisel tasemel on inimene potentsiaalselt võimekas;
Terviklikult – ei hinnata mitte ainult iga organisatsiooni liiget, vaid ka organisatsioonisiseseid seoseid ja suhteid, aga ka organisatsiooni kui terviku võimalusi.
Hindamisprotsess ja hindamiskriteeriumid ei peaks olema kättesaadavad kitsale spetsialistide ringile, vaid arusaadavad nii hindajatele, vaatlejatele kui ka hinnatavatele endile (st neil peaks olema sisemise tõendusmaterjali omadus).
Hindamistegevuste läbiviimine ei tohiks häirida meeskonna tööd, vaid olla integreeritud organisatsiooni üldisesse personalitöö süsteemi selliselt, et see aitaks reaalselt kaasa selle arengule ja täiustamisele.
Reeglina peab kandidaat enne töölevõtmise otsuse tegemist läbima valiku mitu etappi: 1) eelnev sõeluuring; 2) taotlusvormi täitmine; 3) rendivestlus (intervjuu); 4) testimine; 5) viidete ja tulemuste kontrollimine; 6) tervisekontroll; 7) otsustamine.
1. Esialgne sõeluuring. Vestlust saab läbi viia mitmel erineval viisil. Mõne tegevuse puhul on eelistatav, et kandidaadid tuleksid tulevasse töökohta, siis saab seda läbi viia otsene juht, mõnel juhul aga personaliosakonna spetsialist.
Vestluse põhieesmärk on hinnata taotleja haridustaset, tema välimust ja isikuomadusi. Tõhusaks tööks on juhtidel ja spetsialistidel soovitatav selles etapis kasutada kandidaadi hindamise üldist reeglite süsteemi.
2. Taotlusvormi täitmine. Eelvestluse edukalt läbinud taotlejad peavad täitma spetsiaalse taotlusvormi ja küsimustiku.
Ankeetküsitluse üksuste arv peaks olema minimaalne ja nendes tuleks küsida teavet, mis näitab kõige enam taotleja tulevast tööd. Teave võib olla seotud varasema töö, mõtteviisi, ette tulnud olukordadega, kuid sellisel viisil, et nende põhjal saaks taotlejale anda standardse hinnangu. Küsimustiku küsimused peaksid olema neutraalsed ja pakkuma võimalikke vastuseid, sealhulgas vastamisest keeldumise võimalust. Punktid peavad voolama üksteisest.
3. Vestlus rendile (intervjuu). Uuringud on näidanud, et enam kui 90% USA ettevõtete valikuotsustest tehakse intervjuude põhjal.
Laenutamiseks on mitu põhilist vestlustüüpi:
Skeemi järgi on vestlused mõnevõrra piiratud, saadud info ei anna taotlejast avarat pilti, vestluse kulgu ei saa kohandada kandidaadi omadustega, piirab teda, ahendab teabe saamise võimalusi;
Nõrgalt vormistatud - ette valmistatakse ainult põhiküsimused, moderaatoril on võimalus kaasata muid, planeerimata küsimusi, muutes paindlikult vestluse kulgu. Intervjueerija peaks olema paremini ette valmistatud, et näha ja jäädvustada kandidaatide reaktsioone, valida võimalike hulgast just need teemad, mis praegu rohkem tähelepanu väärivad;
Mitte skeemi järgi – eelnevalt koostatakse vaid nimekiri teemadest, mida tuleks puudutada. Kogenud intervjueerija jaoks on selline vestlus tohutu teabeallikas.
4. Testimine. Teabeallikas, mis võib anda teavet kandidaadi ametialaste võimete ja oskuste kohta, kirjeldada nii inimese potentsiaalseid hoiakuid, orientatsioone kui ka konkreetseid tegevusviise, mida ta tegelikult omab. Testimine võimaldab kujundada arvamust kandidaadi kutse- ja tööalase kasvu võime kohta, motivatsiooni eripärade ja individuaalse tegevusstiili tunnuste kohta.
5. Kontrollige viiteid ja tegevuslugu. Info soovituskirjadest või vestlustest inimestega, keda kandidaat soovitajaks nimetas, võib võimaldada selgitada, mida täpselt ja millise eduga kandidaat varasematel töö-, õppe-, elukohakohtadel tegi. Siiski ei ole soovitatav otsida viiteid organisatsioonist, kus kandidaat töötab. See võib kaasa aidata teabe levitamisele, millest kandidaat ei ole huvitatud ja tõenäoliselt ei anna personalijuhile usaldusväärset teavet: emotsionaalse suhtumise komponent organisatsioonist lahkujasse on liiga suur. Soovitatav on taotleda soovitusi varasematele töökohtadele, kui vallandamise tähtaeg ületab ühe aasta, samuti kolleegidelt teistest organisatsioonidest, kutseühingutest, kellega kandidaat äriküsimustes suhtles.
Tunnused on paljudes riikides laialt levinud. Näiteks Saksamaal peavad ettevõtted andma töötajale viiteid, mis on sisuliselt samad. Selles dokumendis ei ole organisatsioonil õigust näidata töötaja puudusi. Samas sisaldavad mõned soovitused justkui ridade vahel teatud kaudseid viiteid töötaja negatiivsetele omadustele, mida personaliteenistused on märganud.
Samuti on soovitav muuta personaliarvestuse lehe sisu. Dokumendile on võimalik lisada: patentide loetelu; sotsiaaltöö; mitteprofessionaalsed oskused, professionaalsel tasemel hobid; aeg, mil inimene saab tööle asuda. Paljudes ettevõtetes kasutatakse isikliku personaliarvestuslehe asemel isikut iseloomustavat CV-tõendit.
6. Arstlik läbivaatus. Seda tehakse reeglina juhul, kui töö seab kandidaatide tervisele erinõuded.
7. Otsuse tegemine. Kandidaatide võrdlus. Tulemuste esitamine otsustajale kaalumiseks. Otsuse vastuvõtmine ja elluviimine.
Kandidaatide reitingud
Tegevusanalüüs (vt lisa 3) peaks andma vastused järgmistele küsimustele:
kui palju aega kulub töötajal põhiliste tootmistoimingute tegemiseks?
milliseid tootmisoperatsioone saab koondada üldisemasse töökoha kontseptsiooni?
kuidas korraldada töökoht nii, et tööviljakus tõuseks?
milline töörežiim on selle töökoha jaoks optimaalne?
Millised omadused (omadused) peaksid olema töötajal selle tootmistoimingu tegemiseks?
kuidas saab töökoha analüüsist saadud infot kasutada personalijuhtimise programmi koostamiseks?
Eristada saab (skeem 2.1) järgmisi töökoha analüüsi ja kavandamise (ratsionaliseerimise) etappe,
Etappide 1–6 rakendamisel kogutud teavet olemasolevate töökohtade kohta saab kasutada:
kujundada töövoog (samm 7a) ja valida töötaja tööüksuste, kohustuste ja ülesannete optimaalne liigendus. Kavandatud valikuid kontrollitakse hoolikalt etapis 8, et tuvastada ja kõrvaldada puudused;
moodustada ametikohtadele kandideerijate hindamise kriteeriumite loetelu (samm 76).
Töökohtade analüüsi tulemusi saab kasutada järgmiste personaliprogrammide elluviimise käigus (tabel 2.3).
Tegevuste professiograafilise analüüsi protseduur algab reeglina organisatsiooni infovõrkude eesmärkide, struktuuri ja skeemiga tutvumisest. Seejärel kogutakse teavet kirjeldatud tegevuse sisu kohta nii sooritajate kui ka nende juhtide vaatenurgast.
Meetodina kasutatakse reeglina struktureeritud intervjuud esineja ja tema vahetu juhendajaga.
Lähtuvalt esmase info kogumise tulemustest on oluline analüüsitud tegevuse skemaatiline koostamine ja saadud tulemuste uurimine.
Professiogrammi tüüpiline struktuur.
Tegevuse kirjeldavad omadused:
parameetriline kirjeldus (terviklik) - organisatsiooni nimi, staatus, struktuur, eesmärgid ja eesmärgid, organisatsiooni töötajate põhitegevused, organisatsioonis vastuvõetud põhimõtted ja normid;
morfoloogiline kirjeldus (elementide kaupa) - kasutatav töövahend, töökoht, tegevuse põhielemendid (tegevused ja toimingud), oodatav tulemus ja sellele esitatavad nõuded;
funktsionaalne kirjeldus - toimingute, toimingute jada, tegevuse "tehnoloogia"; töö- ja puhkerežiim; suhtlemisviisid ja suhtlusvõrgustikud.
Tegevuselementide kvantifitseerimine:
valitud ülesanded ja nende kirjeldused;
ekspertide arv ja nende hinnangud erinevatel skaaladel. Psühhogramm:
nõuded, mida tegevus esitajale esitab; esineja professionaalselt olulised omadused. Toome näitena personalijuhi töövoo spetsifikatsiooni. Üldnõuded töötaja kvalifikatsioonile:
1) väljaõpe ja töökogemus. Sellel erialal peab olema pikaajaline kogemus. Töökogemus - vähemalt 6 aastat;
2) haridus. Nelja-aastane kolledž või ülikool, mis on spetsialiseerunud inimressurssidele, juhtumikorraldusele või tööstuspsühholoogiale;
3) oskuste ja vilumuste tundmine. Peab omama teadmisi personalijuhtimise teooriast ja praktikast, sh töötajate valikust, ametisse nimetamisest ja hindamisest;
4) vastutuse aste. Juhib kolmest personalijuhtimisele spetsialiseerunud töötajast koosnevat osakonda.
1. Organisatsiooni moodustamise etapi jaoks on olulisemad sellised personalijuhtimise tegevuste liigid nagu organisatsiooni struktuuri kujundamine, vajaduse väljaselgitamine ja personali arvu arvutamine, piirkonna personaliolukorra analüüsimine, personalistrateegia kujundamine, personalijuhtimise strateegia kujundamine, personalijuhtimise strateegia kujundamine. personaliinfo kogumise, säilitamise ja kasutamise süsteemi väljatöötamine, tegevuste analüüsimine ja hindamiskriteeriumide määratlemine värbamisel, uute tulijate kohanemisel.
2. "Personalistrateegia" mõiste hõlmab esinduste ja põhimõtete põhimudelite kogumit, mida kasutatakse töös organisatsiooni personaliga.
3. Personalistrateegia ülesehitamise põhietapid on: reguleerimine, protseduuride süsteemi, tegevuste ja personalitehnoloogiate programmeerimine, samuti personali monitooring.
4. Personaliga töötamise peamised valdkonnad on: tööjõuressursi planeerimine, personali värbamine ja valik, motivatsioonisüsteemi arendamine, personali kohandamine, personali koolitus, tööjõu aktiivsuse hindamine, karjääriplaneerimine, juhtivtöötajate koolitamine, tööjõu seire. sotsiaalpsühholoogiline olukord ja suhtluse korraldus ettevõttes .
5. Üsna lihtsate ja täpselt määratletud ülesannete, aga ka rutiinsete ülesannete lahendamiseks, mis võimaldavad eksimist, sobib kõige paremini täht- ja hierarhiline struktuur.
6. Kvantifitseerimine põhineb kavandatava organisatsioonilise struktuuri, tootmistehnoloogia nõuete, turundusplaani analüüsil, samuti personali kvantitatiivsete omaduste muutuste prognoosil.
7. Piirkonna tööturu segmentide määramiseks on vaja teavet peamiste kutse- ja vanuserühmade, kutsealade piirkondliku turu, palgataseme töötajate kategooriate lõikes, tööhõive taseme, haridusasutuste kohta. , demograafiline olukord ja demograafiline prognoos, samuti piirkonna elanike rahvuslikud ja kultuurilised iseärasused.
Küsimused ja ülesanded
1. Mille poolest erinevad organisatsiooni avatud ja suletud personalistrateegiad.
2. Milline valem määrab ettevõtte koguvajaduse töötajate järele?
3. Milliseid projekteeritud organisatsiooni parameetreid tuleks arvestada, eelistades üht või teist tüüpi lineaarset struktuuri?
4. Millele tugineb piirkonna demograafilise olukorra hinnang ja demograafiline prognoos?
5. Milliseid küsimusi tegevusanalüüsi abil lahendatakse?
6. Mis on tegevuse professionaalse analüüsi olemus?
Peatükk 3
PERSONALIJUHTIMINE ORGANISATSIOONI INTENSIIVSE KASVU STAAPIS
Organisatsiooni intensiivse kasvu etapis saavad reeglina määravaks järgmised põhiülesanded: uute tarbijate meelitamine, uute allstruktuuride ja organisatsiooni maine loomine.
Sellest lähtuvalt on personaliteenistuse tegevuse sisu selles etapis suures osas keskendunud uute töötajate ligimeelitamisele ja värbamisele, tööle kandideerijate kvalitatiivsele ja perspektiivsele hindamisele, konkurentsivõimelise valiku korraldamisele, juhtimismeeskondade moodustamisele, organisatsioonikultuuri säilitamisele uutes divisjonides.
3.1 Personaliteenistuse moodustamine
Kuna personaliosakond on loodud pakkuma ettevõtte töö inimkomponenti, mis on organisatsiooni tegevuse tõhususe oluline tagatis, võib selle kõige olulisemate ülesannete hulgas välja tuua:
aidata ettevõttel oma eesmärke saavutada;
töötajate oskuste ja võimete tõhus kasutamine;
pakkuda ettevõttele kõrgelt kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajaid;
püüdlemine töötajate maksimaalse rahulolu poole oma tööga, nende täieliku eneseväljenduse poole;
kõrge elukvaliteedi arendamine ja säilitamine, mis muudab selles ettevõttes töötamise soovitavaks;
personalijuhtimise suhtlemine kõigi töötajatega;
abi hea moraalse kliima hoidmisel;
liikluskorraldus üksikisikute, ettevõtete rühmade ja ühiskonna vastastikuseks kasuks.
Organisatsioonis on kaks personalijuhtimise struktuuri:
Personalijuhtimise personali struktuur - organisatsiooni personaliga töötamise põhimõtete, konkreetsete programmide ja personaliürituste korraldamise põhimõtete väljatöötamisega seotud personalijuhtimise osakondade spetsialistid (personalijuhid);
Personalijuhtimise lineaarne struktuur on praktikajuhid, kes rakendavad omaenda juhtimisfunktsioonide täitmise käigus personaliga töötamise spetsiifilisi funktsioone (L-juhid).
Et oleks võimalik rakendada erinevaid personalitöö valdkondi konkreetsete osakondade tasandil, loovad personalijuhtimise struktuurid ulatusliku võrgustiku, mis läbib organisatsiooni erinevaid tasandeid (skeemid 3.1 ja 3.2).
HR asepresident
tööhõiveteenuste juhtTeenindussuhete direktor
|
Skeem 3.1. Personalijuhtimisteenuse korraldamine kindlustusseltsis
ettevõtted
Isegi suurimates korporatsioonides ei tööta otseselt personalijuhtimise teenustes rohkem kui 150 inimest. Keskmiselt on 200 töötaja kohta üks spetsialist.
Täpsemalt saab värbamis- ja raamatupidamistööde tegemiseks vajalike töötajate arvu arvutada järgmise valemi abil:
kus T on aasta (kvartali) tüüpnormide järgi arvutatud töö kogumahukus; K 1 - töötajate arv; F p - palgafond.
Teatud tüüpi ettevõtete personalijuhtimisteenuste suuruse statistika on toodud tabelis. 3.1.
personaliinfo säilitamine ja kasutamine, mis ühelt poolt vastaks organisatsiooni prognoositavale struktuurile, teisalt oleks piisavalt paindlik võimalike muudatuste suhtes tulevikus.
Personaliteavet võib mõista kui teatud viisil organiseeritud andmete kogumit organisatsiooni personali kohta.
Need on isikutoimikud ja personaliaktid ning kõikvõimalikud korraldused kohtumiste, kolimiste, lähetuste, puhkuse ja vallandamise kohta. On oluline, et kõik personaliandmed võimaldaksid organisatsiooni juhtkonnal teha igal ajahetkel optimaalseid juhtimisotsuseid, mis põhinevad organisatsioonisisese personaliolukorra adekvaatsel mõistmisel.
Tüüpilisemate infotuge vajavate tööülesannete hulka kuuluvad personali- ja juhtimisalane kontoritöö, organisatsioonisisene planeerimine ja personali hindamine.
Personali- ja juhtimisdokumentide haldamine hõlmab eelkõige personalitabeli koostamist, ametijuhendeid, korraldusi personalile ja isikutoimikute läbiviimist. Enamasti võib see hõlmata ka teavet organisatsiooni töötajate töötasude arvutamise kohta.
Organisatsioonisisene tööjõu planeerimine hõlmab analüüsi, kulude prognoosimise ja kontrolliga seotud tööd. Seega on personali koolituse korraldamisel vaja analüüsida töötajate koolitusvajadust ja töökoormust, omada teavet nende kasutamise planeerimise kohta, hinnata kavandatava koolituse kulusid, mille järel saab asuda koostama tegelikku koolitusplaani, selle rakendamine ja kontroll.
Tegevuste analüüsimisel on vaja kasutada erinevaid meetodeid:
- ? vahetu vaatlus - inimeste jälgimine nende töö käigus;
- ? üksikute ülesannete meetod;
- ? individuaalsete nõuete meetod;
- ? kriitiliste vahejuhtumite meetod;
- ? professionaalsed intervjuud asjatundjatega, tegevust hästi tundvate vahetute juhendajatega;
- ? õpitavat kutsetegevust reguleerivate dokumentide analüüs;
- ? “tööpäeva foto” (tööpäeva kirjeldus, märkides ära peamised tööliigid ja neile kulutatud aeg jne).
Nende meetodite abil koostatakse tegevuse formaliseeritud kirjeldus allpool loetletud alustel. Olge kirjeldamisel võimalikult täpne. Tegevust kirjeldatakse kui tsüklite lõplikku kogumit, millel on ettevalmistav, esialgne, põhi-, lõpp- ja kontrollfaas. Samas on kirjelduses fikseeritud tegevuse sisu.
Tavaliselt kirjeldatakse spetsialisti tegevuse komponente, mis on esitatud tabelis. 1.4.
Tabel 1.4
Analüüsitavad tegevuse komponendid
|
Komponendid |
|
|
Eesmärgid, ülesanded, nõuded |
Tööülesannete liigid, millega töötaja silmitsi seisab, saavutatavate tegevuste tulemused, ülesannete direktor või juhid, töötaja vastutuse ja sõltumatuse määr |
|
Positsiooni tase organisatsiooni struktuuris, tegevuse sotsiaalsed tingimused, tegevuse iseloom - kollektiivne või suuremal määral individuaalne |
|
|
tegevused |
Millele on töötaja tegevus suunatud: töö inimestega, seadmetega või dokumentidega (elektrooniliselt või kirjalikult) |
|
kultuur |
Organisatsiooni normid ja väärtused |
Pädevusmudeli (hindamiskriteeriumide) kujundamisel on mitu peamist lähenemist:
- ? lähenemine, mis põhineb töötajalt konkreetsel töökohal oodatavate töötulemuste analüüsil;
- ? ideaalsest isiksusemudelist, mis on üles ehitatud psühholoogilise portree analüüsile, eduka töötaja omaduste uurimisele;
- ? lähenemine ametikoha nõuete uurimise kaudu, mis on üles ehitatud töö enda analüüsile, uurides seda reguleerivaid normatiivdokumente või analüüsides tegevust erinevate professiograafia meetoditega;
- ? muud lähenemisviisid (nt mängusimulatsioon või vastastikused eksperdihinnangud).
Sõltuvalt organisatsiooni spetsiifikast, töötajate poolt sooritatavate tegevuste kindlusastmest ja fikseeritusest saab tegevusanalüüsi etappi rakendada kahes erinevas suunas.
Esimene suund. Kui organisatsioon on äsja loodud, analüüsitavad tegevused alles kujunevad, kui organisatsioon on teadlik eelseisvast olulisest muutusest toimimisviisides, siis on võimalik ehitada üles mudel organisatsiooni kui terviku tegevusest. ja hierarhia individuaalsed tasemed spetsiaalse, spetsiaalselt loodud mänguprotseduuri kaudu. See valik võimaldab analüüsida organisatsiooni hetkeseisu ja määrata tulevikku suunatud struktuuri mudeli (tabel 1.5).
Tabel 1.5
Tegevuste analüüsi töö sisu kirjeldus sõltuvalt kompetentsimudeli loomise eesmärgist
|
kompetentsimudeli loomine |
|
|
Uute töötajate värbamine |
Töötaja poolt täidetavate ametialaste ülesannete täpsustamine. Eesmärk: tegevuste kirjeldus läbi põhiülesannete loetlemise, kandidaadile esitatavate vorminõuete tingimused. Tegevuse kirjelduse tõlkimine kandidaadile esitatavateks sisulisteks nõueteks. Eesmärk: kompetentsimudeli kujundamine, mis määrab tegevuse edukuse antud organisatsioonis |
|
mahutavus töötajad |
Tegevust analüüsitakse edukuse näitajate seisukohalt, tegevuste kasutamise ja muutmise väljavaadete määramine, projektiivsete edukriteeriumide esiletoomine, grupi portree loomine. |
|
Areng töötajad |
Juhtimistegevust analüüsitakse minimaalse spetsialiseerumisega, kuid arvestades organisatsiooni eripärasid. Eesmärk: tüüpiliste ülesannete hulga kujundamine (vastavalt ametikoha tasemele); konkreetse juhtimistasandi eduka juhi profiili kujundamine antud organisatsioonis. Kompetentside loetelu ja määratlemine on tehtud võimalikult operatiivseks ja organisatsiooni töötajate tööks mugavaks. |
Teine suund. Kui organisatsioon on toiminud pikka aega, kui asutuse struktuur ja peamised tegevusliigid on juba paika pandud ning ülesandeks on neid analüüsida, fikseerida ja võib-olla ka korrigeerida, siis saab seda tööd teha kasutades tegevuste analüüsi lähenemisviisi raames kehtestatud protseduurid.
Teise suuna kohaselt viiakse tegevuse analüüs läbi:
- ? nende töötajate ametialase tegevuse kirjeldused, kelle ametikohad on analüüsitavad, tuues välja juhtimistegevuse alused ja liigituse;
- ? ametijuhendite analüüs, sh tegevuste kirjeldus ja täpsustus (nõuded, mis kehtivad sellele ametikohale kandideerijale).
Prognoositavad tulemused:
- ? organisatsiooni töötajate tegevuse fikseerimine normatiivdokumentides;
- ? töötajate kutsenõuete põhjendatud jaotamine ja vormistamine;
- ? hinnang organisatsiooni personalipotentsiaali hetkeseisule ja väljavaadetele. Personaliprogrammide eesmärkide sõnastamine;
- ? teabepank organisatsiooni ametikohtade ja töötajate kohta;
- ? töötajate ettekujutuste süstematiseerimine ja süvendamine kutsetegevuse eesmärkide, meetodite, oluliste tegurite kohta.
Tegevuste analüüsi peamised nõuded on:
- ? organisatsioonikultuuri eripärade ja organisatsioonis kasutatavate interaktsiooniskeemide kohustuslik arvestamine;
- ? võttes arvesse analüüsitava tegevuse institutsionaliseerituse astet ja struktuuri.
Loeng 3. Töötajate tegevuse analüüs. Tööjuhised.
1. Töötaja tegevuse analüüsi eesmärgid ja etapid.
Tegevuse analüüs peaks andma vastused järgmistele küsimustele:
- kui palju aega vajab töötaja põhiliste tootmistoimingute tegemiseks;
- milliseid tootmisoperatsioone saab koondada üldisemasse töökoha kontseptsiooni;
- kuidas korraldada töökoht nii, et tõuseks tööviljakus;
- milline töörežiim on antud töökoha jaoks optimaalne;
- millised omadused (omadused) peavad töötajal selle tootmistoimingu tegemiseks olema;
- kuidas saab töökoha analüüsist saadud infot kasutada personalijuhtimise programmi koostamiseks.
Eristada saab järgmisi töökoha analüüsi ja kavandamise (ratsionaliseerimise) etappe (joonis 5).
| 1. samm. Organisatsiooni struktuuri ja iga töövoo koha analüüs selles | |||||
| Etapp 2. RM analüüsi eesmärkide määramine, kuidas seda teavet kasutatakse | |||||
| 3. etapp. Tüüpiliste RM-ide valik | |||||
| Etapp 4. PM analüüsimeetodi valimine ja selle kasutamine vajalike andmete kogumiseks | |||||
| 5. samm. RM-i kirjeldus | |||||
| 6. samm: PM spetsifikatsiooni loomine | |||||
| Samm 7a. Teabe kasutamine RM-i kujundamisel | Samm 7b. Teabe kasutamine ametikohale kandideerijate hindamise kriteeriumide kujundamiseks |
||||
| 8. etapp. Muudetud PM projekti hindamine ja rakendamine | |||||
Riis. viis. Töökoha analüüsi ja kujundamise etapid (WP)
Etappide 1–6 rakendamisel kogutud teavet olemasolevate töökohtade kohta saab kasutada:
- töövoo kujundamiseks (samm 7a) ja töötaja tööelementide, kohustuste ja ülesannete optimaalse liigenduse valimiseks. Kavandatud valikuid kontrollitakse hoolikalt 8. etapis, et tuvastada ja kõrvaldada puudused;
- moodustada ametikohtadele kandideerijate hindamise kriteeriumite loetelu (samm 7b).
Töökohtade analüüsi tulemusi saab kasutada järgmiste personaliprogrammide elluviimise käigus:
| Nimi | |
| Töö kirjeldus | Tööprotsessi olemuse, töötaja kohustuste ja tema vastutuse määr, teave töötingimuste kohta |
| Töövoo spetsifikatsioon | Isiklikud ja ametialased omadused, mis esinejal peaksid olema |
| Töökoha projekti koostamine | Selle töökohaga seotud elementide, kohustuste ja ülesannete optimaalne kombinatsioon |
| Värbamine | Kasutatakse kandidaatide valiku ja hindamise protseduuride väljatöötamisel isiku- ja ametialastele omadustele, mis esinejal peavad olema. |
| Tööviljakuse hindamine | Planeeritud ja tegelik tootlikkus, mida kasutatakse RM-i tööviljakuse „vastuvõetava” (eetilise) taseme arvutamiseks |
| Personali koolitus ja kvalifikatsiooni tõstmine | Tootmisülesannete ja -funktsioonide kirjeldus, erialaselt oluliste omaduste ja oskuste loetelu tõhusate koolitusprogrammide koostamiseks |
| Karjääri planeerimine ja edutamine | Andmed tootmisprotsesside vastastikuse sõltuvuse ja järjestuse kohta optimaalsete edutamis- ja rotatsiooniprogrammide loomiseks |
| Palk | Andmed töötingimuste, tootlikkuse taseme kohta, et saada võrdlusalus, adekvaatne hinnang ja tõhusad stiimulid |
| Ohutus | Teave ohutute töövõtete, seadmete asukoha ja töötajate suhtlemise kohta, et koostada ohutusjuhiseid, hinnata ja premeerida neid nende rakendamise eest |
2. Professiogrammi tüüpiline struktuur
Professionaalne analüüs- teostaja töö analüüs, tuues välja põhiülesanded, tulemused, protsessid, tegevust võimalikult täielikult kirjeldavad interaktsiooniskeemid.
Tegevuste professiograafilise analüüsi protseduur algab reeglina organisatsiooni infovõrkude eesmärkide, struktuuri ja skeemiga tutvumisest. Seejärel kogutakse teavet kirjeldatud tegevuse sisu kohta nii sooritajate kui ka nende juhtide vaatenurgast. Meetodina kasutatakse reeglina struktureeritud intervjuud esineja ja tema vahetu juhendajaga. Oluline on esmase teabe kogumise tulemuste põhjal analüüsitud tegevust skemaatiliselt analüüsida ja saadud tulemusi uurida.
Professiogramm- tegevust ja selle kohta organisatsioonis kirjeldav dokument.
1. Tegevust kirjeldavad omadused.
1.1. Parameetriline kirjeldus (terviklik):
- organisatsiooni nimi;
- organisatsiooni staatus;
- organisatsiooni struktuur;
- organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid;
- organisatsiooni töötajate põhitegevused;
- organisatsioonis vastuvõetud põhimõtted ja normid.
1.2. Morfoloogiline kirjeldus (elementide kaupa):
- kasutatud töövahendid;
- töökoht;
- tegevuse põhielemendid (tegevused, toimingud);
- oodatav tulemus ja sellele esitatavad nõuded.
1.3. Funktsionaalne kirjeldus:
- toimingute jada, toimingud, tegevuse „tehnoloogia”;
- töö- ja puhkerežiim;
- suhtlemisviisid ja suhtlusvõrgustikud.
2. Tegevuselementide kvantifitseerimine:
- valitud ülesanded, nende kirjeldus;
- ekspertide arv ja nende hinnangud erinevatel skaaladel.
3. Psühhogramm:
- nõuded, mida tegevus esitajale esitab;
- esineja professionaalselt olulised omadused.
3. Professionaalne analüüs personalijuhi tegevuses.
Töö nimetus- Personalijuht, tööviljakus.
Töövoo üldine kirjeldus. Juht teostab organisatsiooni X personali juhtimise vastutusrikast administratiivtööd.Ta vastutab personaliprogrammide planeerimise ja juhtimise eest, mis hõlmavad palkamist, võistlusvestlusi, töötajate hindamist ja ametisse nimetamist, edutamist ja edutamist, soovituste andmist staatuse muutmiseks. korraldus, samuti töötajate vahel teabe jagamise süsteemi loomine. Juht töötab liinijuhatuse üldise kontrolli all, samas saab ta ise initsiatiivi haarata ja omada sõltumatut arvamust talle pandud ülesannete täitmise kohta.
Halduri töövooga seotud toimingud:
- Osaleb üldplaneerimises ja otsuste tegemises ühtse ja tõhusa personaliteenistuse loomiseks.
- Selgitab organisatsiooni poliitikat erinevatel tasanditel uudiskirjade levitamise, koosolekute korraldamise ja isiklike kontaktide kaudu.
- Vii läbi vestlusi ametikohtadele kandideerijatega, hinda nende kvalifikatsiooni ja sobivust kandideerimiseks.
- Peab nõu ülemustega oma tegevusega seotud küsimustes, sh ametisse nimetamise probleemides; värbab katseaja läbinud töötajaid; paigutab ümber ja vallandab alalisi töötajaid.
- Korraldage töötajate testimine.
- Arendab personali koolitussüsteeme.
- Töötab välja töötulemuste hindamise süsteemi ja koolitab juhte alluvate töötulemusi hindama.
- Peab personaliarvestust.
- Täidab muid oma tegevusega seotud ülesandeid.
Juhataja töökoha spetsifikatsioon
Siin on näiteks personalijuhi töövoo spetsifikatsioon:
1. Koolitus ja kogemused. Sellel erialal peab olema pikaajaline kogemus. Töökogemus - vähemalt kuus aastat.
2. Haridus. Nelja-aastane kolledž või ülikool, mis on spetsialiseerunud inimressurssidele, ärijuhtimisele või tööstuspsühholoogiale.
3. Teadmised, oskused ja võimed. Peab omama teadmisi personalijuhtimise teooriast ja praktikast, sh töötajate valikust, ametisse nimetamisest ja hindamisest.
4. Vastutuse aste. Juhib kolmest personalijuhtimisele spetsialiseerunud töötajast koosnevat osakonda.
omadused nagu näiteks:
- piirkonna elanikele traditsioonilised kutsetegevuse liigid;
- religioossete või religioossete riitustega seotud elustiili tunnused, elukliima tingimused jne;
- vabadus või traditsioon noorte elukutse valikul;
- keskmine vanus, mil alustati füüsilisest isikust ettevõtjana;
- pere loomise keskmine vanus;
- traditsioonid pereelus (eelkõige see, kas naine on kombeks tööl käia, keskmine laste arv peres, kas noored pered elavad eraldi).
Kuid see ei puuduta ainult organisatsiooni eesmärkidega adekvaatsete hindamisprotseduuride kavandamist. Mis tahes hindamistehnoloogia põhielement, saadud tulemuste usaldusväärsuse ja usaldusväärsuse eeltingimus, on tegevus hindamiskriteeriumide kujundamisel. Samal ajal tuleb arvesse võtta selle ettevõtte (allüksuse), kus personali hindamine toimub, organisatsioonikultuuri ilmingute iseärasusi. Organisatsioonikultuur on organisatsiooni lahutamatu omadus. Mis puudutab organisatsioonikultuuri, siis töötajatevahelise suhtluse norme, reegleid ja põhimõtteid organisatsiooni sees, väärtuste süsteemi ja käitumismustreid, suhtumist tehtud tegevustesse, preemiate ja karistuste süsteemi, töötulemuste hindamise meetodeid, jne on kirjeldatud. Need normid, põhimõtted ja reeglid on üldistatud ja organisatsiooni töötajate poolt jagatud (sageli alateadlikul tasemel) mudel, mis kujundab töötajate teatud ootused juhtkonnalt ning määrab raamistiku vastuvõetavaks töökäitumiseks ja tööülesannete täitmiseks. Personalijuhtimise kontseptsiooni raames eristatakse nelja organisatsioonikultuuri tüüpi: orgaaniline, ettevõtlik, bürokraatlik ja osaluskultuur. Igaüks neist on seotud ühistegevuse tüübiga (koostoime viis kollektiivse probleemilahenduse raames) ja juhtimise tüübiga - see on tunnus, kuidas (kelle poolt) otsuseid tehakse (juhtimisvorm) ja mil viisil. rakendatakse (juhtimishoob) Olukorras, kus orgaaniline (patriarhaalne) organisatsioonikultuur toimivad töötajad peretüüpi suhetesse kaasatud täitjatena. Samas tegelevad nad peamiselt sotsiaalsete vajadustega ja reageerivad positiivselt juhtkonna algatustele, kui see arvestab nende alluvate sotsiaalseid vajadusi. Töötajad ei näe töötegevuse tähendust mitte töös endas, vaid tööprotsessis arenevates sotsiaalsetes suhetes. Organisatsiooni suunatakse ühise ideega töötajate kokkuleppel, töökeskkond on reeglina töötajatele mugav ja meeldiv, eestvedamine põhineb töötajate poolt jagatud seisukohtade loomisel ja elluviimisel üldise organisatsioonisse liikumise suuna kohta. ruumi. Enesekindel ja alluvatest hooliv juht naudib töötajate usaldust, kelle jaoks ta on kõrgeim autoriteet. Seetõttu on peamiseks kontrollihoovaks juhi autoriteet. Alluvad eeldavad, et juht osaleb nende isiklike probleemide lahendamisel ja on valmis kogu vastutuse ühistegevuse tulemuse eest tema kanda. Peamine kriteerium sellises üksuses töötajate hindamisel juhi poolt on isiklik pühendumus. Juhtimistüüp on seotud kollektivistliku juhtimisvormiga, mis eeldab ainuotsuste langetamist meeskonna juhi poolt. Ühistegevuse tüüp – ühiselt suhtlemine. Ettevõtliku organisatsioonikultuuri ülekaalu korral on töötajad reeglina huvitatud peamiselt oma isiklikest eesmärkidest ning nad on ükskõiksed organisatsiooni traditsioonide, väärtuste ja konkreetsete ülesannete suhtes. Raha on peamine kontrollihoob, personali mõjutamine, samas kui turg on personali efektiivsuse peamine mõõdupuu. Töötajad ootavad, et juhtkond annaks neile vabaduse oma ülesannete täitmiseks, premeerib neid vastavalt nende pingutustele ja kasumile ning peab kinni hüvede ja palkade lubadustest. Sellises keskkonnas töötavad tõhusalt aktiivsed, proaktiivsed ja agressiivsed töötajad, kes osalevad kohati karmides võistlussuhetes kolleegidega, mis ühelt poolt loob meeskonnas ärevuse õhkkonna, teisalt aga paneb töötajad koos töötama. maksimaalne efektiivsus. Vastutuse tegevuse tulemuse eest võtavad endale need, kes on valmis tulemuse saavutamiseks riske võtma. Organisatsiooni juhib töötajate vaba initsiatiiv, juhtimine põhineb juhi kogemustel ja autoriteedil, igapäevast tööd teeb ja muudab igaüks omal moel ning konflikti juhtkonnaga peetakse juhi individuaalsuse ilminguks. töötaja. Otsuseid langetavad töötajad iseseisvalt, töökeskkond on põnev, rahutust tekitav ja täis loomingulisi ärivõimalusi. Juhtimistüüpi iseloomustab turu juhtimise vorm, mille puhul tehakse otsuseid vastavalt turu seadustele. Ühistegevuse liik - ühine-individuaalne. Bürokraatliku organisatsioonikultuuri ülekaalu korral on peamiseks kontrollihoobaks jõu kasutamine, mida viiakse ellu korralduste ja karistuste alusel. Organisatsiooni juhib tugev juhtimine, eestvedamine põhineb võimul ja positsioonil, töötajatele määratakse ja määratakse funktsioonid ja vastutus. Sellises keskkonnas on üksikisikute soovid ja huvid allutatud organisatsiooni huvidele, ärisuhtlus on sageli piiratud ja allub teatud reeglitele, info ei ole enamikule töötajatest kättesaadav ning töökeskkond on stabiilne, turvaline ja etteaimatav. Kõik otsused teeb kõrgem juhtkond, juhtkonna tegevuse kritiseerimine on karistatav, kontroll personali tegevuse üle on igakülgne ja püsiv. Tõhusa juhi korraldusi selles organisatsioonikultuuris ei arutata, töötajad on distsiplineeritud, tehnoloogilised, juhtivad, kuid sageli puudulikud initsiatiiv ja suudavad oma selgelt kirjeldatud tööülesannete raames tõhusalt töötada. Juhtimistüüp on seotud bürokraatliku juhtimisvormiga, mille puhul otsuseid teeb kõrgem juhtkond. Ühistegevuse liik on liiges-järjestikune. Osalusorganisatsioonikultuuriga on meeskond suunatud meeskonnaülese tulemuse saavutamisele. Organisatsiooni juhivad põhjalikud arutelud, suhtlus on rikkalik ja avatud, probleeme lahendatakse tiheda koostöö ja võrdsuse alusel ning konfliktid on avatud avatud ja konstruktiivseks lahendamiseks. Sellisesse keskkonda on koondunud spetsialistid, kes püüdlevad enda isikliku ja tööalase arengu poole ning on samas hästi teadlikud, et igaüks suudab üksi palju vähem kui grupis töötades (sünergiaseaduse ilming). Sellistes üksustes areneb aktiivselt koostöö ja vastastikune abistamine, inimesed osalevad aruteludes ja otsuste langetamises ning on valmis töötama eesmärkide saavutamiseks, mis väljuvad nende isiklikest huvidest (mõnel juhul ka väljaspool nende enda elu). Juhtkond suhtub töötajatesse kui partneritesse, kes suudavad tõhusalt töötada ja olla kasulikuks teabeallikaks tulemuslikkuse optimeerimiseks. Juhtimistüüpi sellises keskkonnas iseloomustab demokraatlik juhtimisvorm, mis on seotud demokraatlike, kuid kohustuslike seaduste kehtestamisega, mis on juhtimise peamine hoob. Ühistegevuse liik – ühiselt loov. Ühe või teise organisatsioonikultuuri ülekaaluga allüksuses (selle adekvaatsuse tingimustes organisatsiooni eesmärkidele ja ühistegevuse liigile) tuleks personali hindamise kriteeriumide sisu kujundada vastavalt. Hindamiskriteeriumide kujundamisele eelneb hinnatavate tegevuse analüüsimise kord. Tegevuse analüüsi põhinõue on organisatsioonikultuuri eripärade kohustuslik arvestamine, lahendatavate ülesannete eripärade analüüs ja organisatsioonis kasutatavate interaktsiooniskeemide uurimine. Kui tegevust ei saa mitmel põhjusel analüüsida, siis viiakse läbi selle kavandamine ja modelleerimine ning seejärel töötatakse välja hindamiskriteeriumid. Hindamiskriteeriumide kujundamisel on mitu peamist lähenemisviisi:
- - kriteeriumide kujundamine töötajate tegevuse lõpptulemuse kirjeldamise kaudu;
- - kriteeriumide kujundamine ideaalse isiksusemudeli loomise kaudu, sellel ametikohal eduka töötaja psühholoogilise portree uurimine;
- - kriteeriumide kujundamine positsiooninõuete uurimise ja regulatiivsete dokumentide analüüsi kaudu;
- - kriteeriumide kujundamine professiograafia meetodite abil;
- - kriteeriumide kujundamine ekspertide hindamismenetluste abil.
Hindamiskriteeriumide koostamise toimingute jada on järgmine:
- 1) analüütilise rühma moodustamine;
- 2) hinnatavate tegevuse analüüs;
- 3) individuaalsete omaduste, tegude, käitumisjoonte esiletõstmine;
- 4) kriteeriumid. Hindamiskriteeriumide kujundamine;
- 5) ettevõtte juhtkonna eksperthinnang kriteeriumidele.
- 6) hindamiskriteeriumide loetelu kinnitamine.
Kriteeriumide kujundamise töö tulemusena luuakse mudel koos töötajale esitatavate nõuete ja tema edu tingimuste kirjeldusega ning seejärel töötatakse välja programm hindamisprotseduuride läbiviimiseks.
