3. Процесс планирования в туризме

Планирование управления туристической деятельностью начинается с процесса стратегического планирования - разработке стратегических планов, программ.

Для конкретного туристического региона, прежде всего, определяется его конкурентная способность и формулируется туристический образ. Туристический образ региона оценивается по таким критериям, как гостеприимство, качество услуг, имидж, наличие возможностей для активного отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, соответствие качества услуг цене и др.. Каждый критерий оценивается для конкретного региона, и ему присваивается определенный количественное выражение. В результате можно наглядно оценить преимущества и недостатки туристического региона и предложить пути и методы его совершенствования.

Учитывая это, функция планирования охватывает следующие виды работ:

Участие в разработке целей развития региона, которые определяют органы управления развитием туризма определенной территории;

Текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

Разработка стратегии достижения/поддержания конкурентоспособности региона, его особой позиции;

Воплощение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона;

Предоставление консультаций.

Управления территориальными туристическими системами разного уровня (глобальными, региональными, локальными) должно базироваться на понимании стратегического, ориентированного на будущее видение развития и предвидения. При этом содержание поэтапного плана развития туризма определяется десятью основными составляющими:

1. Определение туристского продукта требует четко и однозначно выявить основные особенности и/или достопримечательности региона, которые с наибольшей вероятностью могут заинтересовать и привлечь туристов.

2. Инвентаризация ресурсов позволяет определить, какие именно возможности размещения, питания, транспортного обслуживания, развлечений, образования, информационных и других услуг предоставить туристам, посещать регион.

3. Рынок предполагает выявление типов посетителей и/или рынков, которые с наибольшей вероятностью реагируют на туристический продукт региона, а также оценки масштаба конкуренции с другими регионами в пределах и за пределами страны.

4. Налаживание международных контактов требует выяснения внешних целевых рынков и сфер, из которых "средний" турист начнет подготовку к первому посещения "новых" местностей, и наилучшего предоставления им необходимой и полезной информации.

5. Организация работы требует создания эффективного административного механизма для координации прямых и косвенных усилий по привлечения туристов в регион.

6. Совершенствование внутренних ресурсов имеет целью осуществление модернизации инфраструктуры, которые способствовали бы потому, что посетители, которые впервые прибыли сразу же почувствовали гостеприимство. Это будет способствовать тому, что посетители после возвращения будут поощрять друзей, родственников и коллег на отдых в этой местности.

7. Обработка информационных источников обеспечивает оперативность реакции на маркетинговые усилия, что позволит адаптировать будущие программы отдыха в переменных стереотипов путешествий, задач и условий рынка.

8. Разработка рекламных материалов требует создания широкого разнообразия печатных и электронных источников, которые были бы полезны как специалистам, занимающиеся планированием туризма, так и туристам, которые выбирают маршруты для путешествий.

9. Привлечение специалистов предусматривает налаживание контактов с фирмами, имеющими опыт деятельности в регионах и странах, где осуществляются маркетинговые операции, с целью повышения эффективности продвижения турпродукта.

10. Выход на рынок основывается на тщательном отборе и применении методов, которые позволяют максимизировать финансовые ресурсы, направленные на продвижение турпродукта региона.

На следующем этапе планирования разрабатываются тактические и оперативные планы, которые определяют промежуточные цели на пути решения стратегических задач и реализуются на среднем и нижнем уровнях управления, что также предполагает участие персонала.

Перспективное видение является основой разработки политики туристической фирмы. Такая политика должна включать определение общих целей и норм отношений, обеспечивающих существование и развитие турфирмы.

Планирование деятельности туристического предприятия - это систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.

Для менеджера важно представлять перспективы развития бизнеса, согласно которым формируется политика туристической фирмы. Этим вопросом, как правило, занимается высшее руководство. Положение туристической политики приобретают вид туристического образа, который включает долгосрочные цели, философию, политику (принципы отношений с различными заинтересованными группами), внутрифирменную (корпоративную) культуру и соответствующие законодательные права.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны сделать ее сотрудники для их достижения. План - это сложная социально-экономическая модель будущего состояния предприятия. Важное место в этой модели занимают стадии процесса планирования, которые имеют универсальный характер:

* постановка задач планирования;

* разработка плана;

* реализация планового задания.

Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнями. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка определить основные составляющие организации в долгосрочной перспективе; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; выяснить, какой будет вероятная поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить поведение организации в пределах своего сегмента рынка.

Стратегический план туристической компании (на 5 лет и более) является ориентиром для принятия решений на низших уровнях. Процесс стратегического планирования охватывает восемь этапов:

* определение миссии;

* анализ внешней среды;

* анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);

* формулирование целей и задач;

* выбор стратегии (способов, путей достижения цели);

* разработка планов (программ);

* реализация планов (программ);

* контроль и оценка результатов.

Общие цели фирмы, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах. Тактическое планирование реализуется на среднем уровне управления и определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Планирования на этом уровне вроде стратегического. Разница заключается в том, что такие планы должны определять пути координации горизонтального разделения труда в рамках одного управленческого уровня с целью воплощения идей, определенных стратегическим планированием.

Планирование осуществляется и на низком уровне. Его называют оперативным. В таком плане стандарты деятельности, описание работ и т.п. становится частью такой системы, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Средние и мелкие туристические фирмы, которые не имеют высокого экономического потенциала, как правило, ограничиваются разработкой тактических (1-5 лет) и оперативных (до 1 года) планов, часто нацеленных только на содержание собственных позиций на рынке. План является списком конкретных мер, которые содержат ответы на следующие вопросы:

Что делать? (Содержание мероприятий);

Когда делать? (Дата, период);

Кто делает? (Конкретный исполнитель);

Какие средства используются? (Ресурсы и технологии).

Частью оперативного планирования туристических предприятий является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, производственный план. Обычной практикой является разработка программ и проектов, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.

Кроме указанных видов плановых документов в организации могут состоять рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, конференций, юбилейных мероприятий и т.д.), которые позволяют систематизировать работу по их организации эффективно.

Все три типа планов формируют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления зависит от того, каким критериям (руководящими правилами) пользуются при его реализации:

Полнота планирования характеризует полноту учета всех событий и ситуаций, которые могут повлиять на деятельность турфирмы;

Точность планирования предполагает использование современных методов и средств, которые обеспечивают точность прогнозов;

Ясность (понятность) планирование характеризует простоту и четкость в формулировании целей и способов планирования;

Непрерывность планирования определяется постоянным характером целеполагания, в т. ч. путем уточнения, пересмотра, корректировки определенных ориентиров развития турфирмы;

Экономичность планирования предполагает сопоставимость затрат на планирование с удобствами, которые от него предусмотрено получить.

Современный менеджмент предусматривает несколько эффективных методов планирования, которые позволяют решать как количественные, так и качественные вопросы планирования:

Бюджетный метод используется практически во всех туристических фирмах. Его основу составляют описание и характеристика притока и оттока наличности, капитала и других ресурсов, анализ структуры поступлений и расходов средств на обслуживание туристов. Как правило, бухгалтерский баланс любой туристической организации включает такую??информацию;

Анализ окупаемости позволяет провести оценку и соотнесение затрат, доходов и амортизации производственных мощностей, рассчитать срок окупаемости затрат и инвестиций, вложенных в бизнес, и спрогнозировать прибыль. Анализ окупаемости осуществляется на основе бизнес-плана, составление которого предшествует реализации любого туристического проекта (создание новой организации, модернизация туристической территории, проведение рекламной кампании и т.п.);

Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

Процесс планирования предполагает получение ответа на три ключевых вопроса: где находится фирма, каких позиций она желает достичь и каким образом. Соответственно процесс начинается с анализа внешней среды и внутренних возможностей фирмы...

Планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего, комплексно учитывающую все обстоятельства и особенности, важные для рынка сбыта...

Концептуальные основы планирования в туризме

Известно, что туризм представляет собой сложнейшую комплексную систему, вовлекающую в сферу своего влияния различные секторы экономики. Вместе с тем до 1990-х гг...

Концептуальные основы планирования в туризме

Олимпиада является событием, имеющим мировое значение. Олимпийские игры 2014 года в Сочи станут важнейшим событием в жизни нашей страны...

Методология стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Каждый руководитель должен представлять себе...

Стратегическое планирование в управлении

Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы...

Стратегическое планирование деятельности предприятия

Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы...

Управление карьерой

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы...

Управление трудовой карьерой менеджеров

Возможность карьеры определяется, во-первых, иерархической структурой предприятия и, во-вторых - экономическим состоянием предприятия. Стимулами карьеры могут быть: делегирование компетентности и ответственности на более низкие уровни...

Управление финансовыми потоками в ООО "IMT - сервис"

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении...

Планирование - это непрерывный процесс определения средств по достижению сроков и последовательности действий, распределения управленческих ресурсов. Его задачами являются:

Обеспечение целенаправленного развития организации;

Координация деятельности структурных подразделений и работников;

Создание базы эффективного контроля и оценки;

Мотивация трудовой деятельности;

Информационное обеспечение членов трудовых коллективов.

Различают перспективное (стратегическое), тактическое (средне-срочное) и оперативное (текущее) планирование.

Планирование управления туристической деятельностью начинается с процесса стратегического планирования - по разработке стратегических планов, программ.

Для конкретного туристического региона прежде всего определяется его конкурентная способность и формулируется туристический образ. Туристический образ региона оценивается по таким критериям, как гостеприимство, качество предоставляемых услуг, имидж, наличие возможностей для активного отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, соответствие качества услуг цене и др. Каждый критерий оценивается для конкретного региона, и ему присваивается определенный количественное выражение. В результате можно наглядно оценить преимущества и недостатки туристического региона и предложить пути и методы его совершенствования.

3 Учитывая это функция планирования охватывает такие виды работ:

Участие в разработке целей развития региона, определяют органы управления развитием туризма определенной территории;

Текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль)

Разработка стратегии достижения / поддержания конкурентоспособности региона, его особой позиции;

Воплощение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона;

Предоставление консультаций.

Управление территориальными туристическими системами разного уровня (глобальными, региональными, локальными) должно базироваться на понимании стратегического, ориентированного на будущее видение развития и предвидения. При этом содержание поэтапного плана развития туризма определяется десятью основными составляющими:

1. Определение туристического продукта требует четко и однозначно выявить основные особенности и / или достопримечательности региона, которые с наибольшей вероятностью могут заинтересовать и привлечь туристов.

2. Инвентаризация ресурсов позволяет определить, какие именно возможности размещения, питания, транспортного обслуживания, развлечений, образования, информационных и других услуг можно предоставить туристам, которые будут посещать регион.

3. Анализ рынка предполагает выявление типов посетителей и / или рынков, которые с наибольшей вероятностью реагируют на туристический продукт региона, а также оценки масштаба конкуренции с другими регионами в пределах и за пределами страны.

4. Настройка международных контактов требует выяснения внешних целевых рынков и сфер, из которых "средний" турист начнет подготовку к первому посещению "новых" местностей, и наилучшего представления им необходимой и полезной информации.

5. Организация работы требует создания эффективного административного механизма для координации прямых и косвенных усилий по привлечению туристов в регион.

6. Совершенствование внутренних ресурсов имеет целью осуществления модернизаций инфраструктуры, которые способствовали бы потому, что посетители, которые впервые прибыли сразу же почувствовали гостеприимство. Это будет способствовать тому, что посетители по возвращении будут поощрять друзей, родственников и коллег на отдых в этой местности.

8. Разработка рекламных материалов требует создания широкого многообразия печатных и электронных источников, которые были бы полезны как специалистам, занимающихся планированием туризма, так и туристам, которые выбирают маршруты для путешествий.

9. Привлечение специалистов предусматривает налаживание контактов с фирмами, которые имеют опыт деятельности в регионах и странах, где осуществляются маркетинговые операции, с целью повышения эффективности продвижения турпродукта.

На следующем этапе планирования разрабатываются тактические и оперативные планы, которые определяют промежуточные цели на пути решения стратегических задач и реализуются на среднем и нижнем уровнях управления, также предусматривает участие персонала.

Для менеджера важно представлять перспективы развития бизнеса, в соответствии с которыми формируется политика туристической фирмы. Этим вопросом, как правило, занимается высшее руководство. Однако это не означает, что о планах турфирмы должны знать только представители высшего звена руководства. Четко сформулированная политика, должен осознавать весь персонал турфирмы, дает оптимизм каждому работнику, определяя перспективы развития и успеха туристического предприятия. Положение туристической политики приобретают вид туристического образа, который включает долгосрочные цели, философию, политику (принципы отношений с различными заинтересованными группами), внутрифирменную (корпоративную) культуру и соответствующие законодательные права.

Постановка задач планирования;

Разработка плана;

Реализация планового задания.

Стратегический план туристической компании (на 5 лет и более) является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Процесс стратегического планирования охватывает восемь этапов:

Определение миссии;

Анализ внешней среды;

Анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);

Формулирование целей и задач;

Выбор стратегии (способов, путей достижения цели);

Разработка планов (программ);

Реализация планов (программ);

Контроль и оценка результатов.

Общие цели фирмы, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах. Тактическое планирование реализуется на среднем уровне управления и определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Планирование на этом уровне вроде стратегического. Разница заключается в том, что такие планы должны определять пути координации горизонтального разделения труда в пределах одного управленческого уровня с целью воплощения идей, определенных стратегическим планированием.

Планирование осуществляется и на низком уровне. Его называют оперативным. В таком плане стандарты деятельности, описание работ и т. Д. становится частью такой системы, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Средние и мелкие туристические фирмы, которые не имеют высокого экономического потенциала, как правило, ограничиваются разработкой тактических (1-5 лет) и оперативных (до 1 года) планов, часто нацеленных только на содержание собственных позиций на рынке (табл. 5.1). План представляет собой список конкретных мероприятий, которые содержат ответы на следующие вопросы:

Что делать? (содержание мероприятий);

Когда делать? (дата, период);

Кто делает? (конкретный исполнитель)

Средства используются? (ресурсы и технологии).

Таблица 5.1. Образец плана фирмы

Частью оперативного планирования туристических предприятий бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, производственный план. Обычной практикой является разработка программ и проектов, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.

Кроме указанных видов плановых документов в организации могут состоять рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, пресс-конференций, юбилейных мероприятий и т.п.), которые позволяют систематизировать работу по их организации эффективно.

Все три типа планов формируют общую систему, которую называют генеральным или общим, планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления зависит от того, какими критериями (руководящими правилами) пользуются во время его реализации:

Точность планирования предусматривает использование современных методов и средств, обеспечивающих точность прогнозов;

Ясность (понятность) планирование характеризует простоту и четкость в формулировке целей и способов планирования;

Непрерывность планирования определяется постоянным характером целеполагания, в т. Ч. Путем уточнения, пересмотра, корректировки определенных ориентиров развития турфирмы;

Современный менеджмент предусматривает несколько эффективных методов планирования, которые дают возможность решать как количественные, так и качественные вопросы планирования:

Метод оперативного исследования позволяет оценить собственную деятельность с помощью современных моделей разработки и принятия управленческих решений (теория очередей, игр, имитационное моделирование). Например, использование SWOT-анализа деятельности туристической организации позволит не только определить недостатки ее функционирования и развития, но и разработать адекватную имеющимся условиям конъюнктуры, стратегию развития.

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления. Функция планирования призвана ответить на три вопроса:

1) где мы находимся в настоящее время: менеджеры должны обсудить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал), для того, чтобы реально определить, чего может добиться организация;
2) куда мы хотим двигаться: менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, определить какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;
3) как мы собираемся сделать это: менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решений. Знание того, чего хочет достичь организация, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. ФОРМАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: цели, руководства для принятия решений и практические действия, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты, а также основные этапы процесса планирования.

Целью большинства турфирм является ведение прибыльного и продолжительного бизнеса. Для достижения данной цели компаниям необходимо производить тот товар или услугу, который будет удовлетворять нужды потенциальных покупателей и тем самым обеспечивать увеличение бизнеса. Планирование продукта - это важный компонент в развитии прибыльного и продолжительного бизнеса. Его часто называют планированием с соблюдением «пяти правил» - планирование с целью создания правильного продукта, доставки его в правильное место, в правильное время, по правильной цене и в надлежащем (правильном) количестве.

Продукт для потребителя - это не только сочетание материальных компонентов и услуг, это - набор выгод, материальных и нематериальных ценностей. Следовательно, планирование продукта должно осуществляться с учетом того, каким его хотели бы видеть сами потребители. Создание правильного продукта - нелегкая задача, потому что, нужды, требования и желания покупателя постоянно изменяются; силы конкуренции воздействуют на жизненный цикл продукта таким образом, что продукты, успешные на определенном этапе жизненного цикла, позже попадают в стадию упадка или умирают.

Жизненные факты, которые проходит туристский продукт: выведение товара на рынок, рост, зрелость, насыщение, упадок. В связи с быстрыми изменениями образа жизни людей и технологическими изменениями жизненный цикл отдельных товаров стал короче, чем был ранее, поэтому концепция жизненного цикла продукта играет важную роль в стратегическом планировании и каждая стадия жизненного цикла также имеет определенные задачи для маркетинга.

Этап выведения продукта на рынок. На этой фазе жизненного цикла требуются затраты на стимулирование спроса (реклама нового товара и услуги). Этот этап характеризуется высокими издержками, медленным ростом объемов продаж и проведением рекламных компаний для стимулирования первоначального спроса. Именно в этом периоде жизненного цикла турпродукта бывает большой процент неудач, и в связи с большими затратами по выведению товара или услуги на рынок прибылей на этом этапе еще нет.

Этап роста. В этом периоде новинка (если она пользуется спросом на рынке) удовлетворяет интересы рынка, то выражается в росте прибыли и сбыта. Рост прибыли может сделать рынок привлекательным для конкурентов. Затраты фирмы на стимулирование сбыта остаются высокими, но здесь акцент делается на мотивацию целенаправленного выбора и покупки товара конкретной фирмы, а не на мотивацию потребителей купить и опробовать данный товар. На этапе роста количество розничных точек продажи товара или услуги обычно возрастает. Благодаря увеличения сбыта цены на товар (услугу) могут снизиться.

Этап зрелости. Зрелый продукт - это уже прочно утвердившийся на рынке товар. Темпы сбыта его могут продолжать увеличиваться, но уже медленнее. Затем они постепенно выравниваются. На этом этапе жизненного цикла продукта многие розничные точки, продающие товар, очень конкурентоспособны. Фирмы пытаются найти способы удержать свою долю рынка. Лыжные курорты являются наиболее подходящим примером зрелого продукта. После нескольких лет увеличивающихся темпов сбыта рост объемов продаж постепенно замедляется, курорты предпринимают попытки к сохранению своей доли рынка и диверсификации предложения.

Этап насыщения. На этом этапе объемы продаж достигают наивысшей точки, продукт максимально проникает на рынок.

Массовое производство и применение новых технологий помогает снизить уровень цен и сделать продукт наиболее доступным для каждого.

Этап упадка. Многие турпродукты остаются на этапе насыщения в течение нескольких лет. Но многие из них со временем устаревают и на рынок выводятся новые продукты для замены старых. На стадии упадка спрос на продукт сокращается, снижаются издержки на рекламу. По мере падения спроса и прибыли с рынка уходят фирмы, не выдерживающие конкуренции.

Предложения фирм должны быть рассчитаны на широкий круг потребителей с разным уровнем дохода, с целью как можно больше охватить рынок.

Одним из наиболее важных маркетинговых решений является решение относительно установления цены на товар. Цена отражает то, как потребители воспринимают продукт.

Издержки, связанные с производством, продвижением, распространением и продажей турпродукта, а также норма прибыли должны быть включены в цену. С целью установления правильной цены на турпродукт необходимо анализировать многие факторы.

Туроператор - туристическое предприятие, которое занимается разработкой туристических маршрутов и комплектацией туров, обеспечивает их функционирование, организует рекламу, рассчитывает в соответствии с действующими нормативами и утверждает в установленном порядке цены на туры по этим маршрутам, продает туры турагентам для выпуска и реализации путевок по своим лицензиям.

Турагент - фирма, приобретающая туры, разработанные туроператором, выпускающая на эти туры путевки и реализующая их потребителю.

Опыт крупнейших российских туроператоров показал, что правильная стратегия и эффективная маркетинговая программа позволяют фирме определить целевые рынки, выбрать надежных постоянных партнеров, существенно увеличить объем продаж, долю рынка.

Обеспечение целенаправленного развития организации;

Координация деятельности структурных подразделений и работников;

Создание базы эффективного контроля и оценки;

Мотивация трудовой деятельности;

Информационное обеспечение членов трудовых коллективов

Различают перспективное (стратегическое), тактическое (средне-срочное) и оперативное (текущее) планирование

Планирование управления туристической деятельностью начинается с процесса стратегического планирования - разработке стратегических планов, программ

Для конкретного туристического региона прежде всего определяется его конкурентная способность и формулируется туристический образ. Туристический образ региона оценивается по таким критериям, как гостеприимство, я качество услуг, имидж, наличие возможностей для активного отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, соответствие качества услуг цене и др.. Каждый критерий оценивается для конкр етного региона, и ему присваивается определенный количественное выражение. В результате можно наглядно оценить преимущества и недостатки туристического региона и предложить пути и методы его совершенствованияння.

3. Учитывая это функция планирования охватывает следующие виды работ:

Разработка стратегии достижения / поддержания конкурентоспособности региона, его особой позиции;

Воплощение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона;

Предоставление консультаций

Управление территориальными туристическими системами разного уровня (глобальными, региональными, локальными) должно базироваться на понимании стратегического, ориентированного на будущее видение развития и пер редбачення. При этом содержание поэтапного плана развития туризма определяется десятью основными составляющими:

1. Определение туристского продукта требует четко и однозначно выявить основные особенности и / или достопримечательности региона, которые с наибольшей вероятностью могут заинтересовать и привлечь туристов

4. Настройка международных контактов требует выяснения внешних целевых рынков и сфер, из которых"средний"турист начнет подготовку к первому посещения"новых"местностей, и наилучшего представления я им необходимой и полезной информацииа корисної інформації.

5. Организация работы требует создания эффективного административного механизма для координации прямых и косвенных усилий по привлечения туристов в регион

6. Совершенствование внутренних ресурсов имеет целью осуществление модернизации инфраструктуры, которые способствовали бы потому, что посетители, которые впервые прибыли сразу же почувствовали гостеприимство. Это будет способствовать тому, что отв видувачи после возвращения будут поощрять друзей, родственников и коллег на отдых в этой местноститі.

8. Разработка рекламных материалов требует создания широкого разнообразия печатных и электронных источников, которые были бы полезны как специалистам, занимающиеся планированием туризма, так и туристам, которые в выбирают маршруты для подорожей.

9. Привлечение специалистов предусматривает налаживание контактов с фирмами имеющие опыт деятельности в регионах и странах, где осуществляются маркетинговые операции, с целью повышения эффективности продвижений ния турпродукту.

На следующем этапе планирования разрабатываются тактические и оперативные планы, которые определяют промежуточные цели на пути решения стратегических задач и реализуются на среднем и нижнем уровнях управления я, также предусматривает участие персонал.

Перспективное видение является основой разработки политики туристической фирмы. Такая политика должно включать определение общих целей и норм отношений, обеспечивающих существование и развитие турфирмы

Для менеджера важно представлять перспективы развития бизнеса, согласно которым формируется политика туристической фирмы. Этим вопросом, как правило, занимается высшее руководство. Однако это не означает, что о п планы турфирмы должны знать только представители высшего звена руководства. Четко сформулированная политика, должен осознавать весь персонал турфирмы, дает оптимизм каждому работнику, определяя перс пективы развития и успеха туристического предприятия. Положение туристической политики приобретают вид туристического образа, который включает долгосрочные цели, философию, политику (принципы отношений с рез ними заинтересованными группами), внутрифирменную (корпоративную) культуру и соответствующие законодательные праврава.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны сделать ее сотрудники для их достижения. План - это сложная социально-экономическая модель будущего ього состояния предприятия. Важное место в этой модели занимают стадии процесса планирования, которые имеют универсальный характерр:

Постановка задач планирования;

Разработка плана;

Реализация планового задания

Определение миссии;

Анализ внешней среды;

Анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);

Формулирование целей и задач;

Выбор стратегии (способов, путей достижения цели);

Разработка планов (программ);

Реализация планов (программ);

Контроль и оценка результатов

Общие цели фирмы, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах. Тактическое планирование реализуется на среднем уровне управления и определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Планирование на этом уровне вроде стратегического. Разница заключается в том, что такие планы должны определять пути координации горизонтального разделения труда в е ужас одного управленческого уровня с целью воплощения идей, определенных стратегическим планированиеням.

Планирование осуществляется и на низком уровне. Его называют оперативным. В таком плане стандарты деятельности, описание работ и т др. становится частью такой системы, при которой каждый направляет свои усилия на достиж ния общих и главных целей организацииації.

Средние и мелкие туристические фирмы, которые не имеют высокого экономического потенциала, как правило, ограничиваются разработкой тактических (1-5 лет) и оперативных (до 1 года) планов, часто нацеленных только на удер имання собственных позиций на рынке (табл. 51). План является списком конкретных мер, которые содержат ответы на следующие вопросыня:

Что делать?

Когда делать?

Кто делает?

Какие средства используются?

Таблица 51. Образец плана фирмы

составляющих оперативного планирования туристических предприятий является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, производственный план. Обычной практикой является разработка программ и проектов, связанных с создания ям и продвижением на рынок новых турпродуктов или послег.

Кроме указанных видов плановых документов в организации могут состоять рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, конференций, юбилейных мероприятий и т.д.), которые позволяют си истематизуваты работу по их организации эффективной.

Все три типа планов формируют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом функционирования организации

Непрерывность планирования определяется постоянным характером целеполагания, в т ч путем уточнения, пересмотра, корректировки определенных ориентиров развития турфирмы;

Экономичность планирования предполагает сопоставимость затрат на планирование с удобствами, которые от него предусмотрено получить

Бюджетный метод используется практически во всех туристических фирмах. Его основу составляют описание и характеристика притока и оттока наличности, капитала и других ресурсов, анализ структуры поступлений и и расходов средств на обслуживание туристов. Как правило, бухгалтерский баланс любой туристической организации содержит следующую информациюю;

Анализ окупаемости позволяет провести оценку и соотнесение затрат, доходов и амортизации производственных мощностей, рассчитать срок окупаемости затрат и инвестиций, вложенных в бизнес, и спрогнозировать и прибыль. Анализ окупаемости осуществляется на основе бизнес-плана, составление которого предшествует реализации любого туристического проекта (создание новой организации, модернизация туристической территории, пр оведення рекламной кампании и т.п.);

Метод оперативного исследования позволяет оценить собственную деятельность с помощью современных моделей разработки и принятия управленческих решений (теория очередей, игр, имитационное моделирование). Например, исп вания SWOT-анализа деятельности туристической организации позволит не только определить недостатки ее функционирования и развития, но и разработать адекватную имеющимся условиям конъюнктуры, стратегия развитияу.

Стратегическое планирование туристической компании

Введение. 2

1 Стратегическое планирование. 4

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.4

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.7

1.2.1 Формирование целей развития.10

1.2.2 Анализ внешней среды.. 12

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.21

2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест». 24

2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме. 24

2.2. Особенности компании «Мегатест». 26

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).32

Заключение.36

Список литературы.. 38

Введение

Почему мною была выбрана именно эта тема? Прежде всего - из-за ее актуальности. Конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое гостиничное или туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения. Объем и направленность целей и задач могут быть определенно и убедительно доказаны. Но менеджмент не может всегда конфиденциально утверждать рамки, в которых туристский продукт компании пройдет свой жизненный цикл (свое обращение). Еще менее он может предсказать характер конкуренции или заранее знать причуды сложившейся конъюнктуры экономики. Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям. Вовлекаясь в бизнес, необходимо быть стратегом и тактиком, гибко балансируя ответными действиями, основанными на твердых целях.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позв

олит свести риск к минимуму.

Цель работы - показать значение стратегического анализа для туристического предприятия.

Объект исследования - туристическое предприятие ООО «Мегатест» (г.Москва). Предмет исследования - стратегическое управление туристической компанией.

Задачи, решаемые в работе:

Проанализировать теоретические концепции стратегического планирования, показать значение данного вида планирования для современного бизнеса;

Рассмотреть особенности стратегического планирования в туризме;

Охарактеризовать современные тенденции стратегического менеджмента в туризме;

Рассмотреть особенности стратегического управления исследуемой компанией;

Провести СВОТ-анализ фирмы.

В работе использована литература по стратегическому и общему менеджменту предприятия, публикации из периодики по рассматриваемой проблеме, материалы исследуемой фирмы, открыто публикуемые на сайте.

1 Стратегическое планирование

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов

Адаптация к внешней среде

Внутренняя координация

Организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

Анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

Выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере услуг:

1. потребность клиентов;2. способность компании удовлетворить эти потребности;3. долгосрочная прибыльность компании.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и, в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод менеджеру:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;
какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Процесс планирования:

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

Определение миссии компании;

Анализ внешней среды;

Анализ внутренних возможностей компании;

Изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

Разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;

Реализация стратегии;

Оперативное планирование и управление;

Оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив)

Рис.1.1 Этапы стратегического планирования.

1.2.1 Формирование целей развития.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Основными задачи стратегического планирования являются:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.1,2).

Рис.1.2. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.

Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: "максимизировать прибыль","снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

1.2.2 Анализ внешней среды

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

· · макроокружения; · · непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения туристского предприятия. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею.

Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия. Маркетинг должен рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так, рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим. Международный туризм 55-летних и старше в период с 1995 г. по 2000 г. возрос на 35 %, с 2001 г. По 2002г. - на 41%, а до 2005 г. предположительно возрастет еще на 60 %. На Кавказских Минеральных Водах 68% от общего числа туристов составляют путешественники зрелого возраста.

Урбанизация является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки.

Собрав данные о тенденциях в демографических процессах, можно проанализировать возможное их влияние на деятельность туристской фирмы, определить направления приложения основных усилий и прогнозировать результаты будущей работы.

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный спрос населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.

Немаловажно также знать структуру распределения доходов между различными группами населения. Неравномерность такого распределения — вполне закономерное явление. Поэтому при выборе для обслуживания определенного сегмента рынка фирма должна исходить из материального положения своих потенциальных клиентов.

Природные факторы также влияют на деятельность туристского предприятия. Природные факторы (климат, топография, флора и фауна) — важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну.

Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. фирманй,

Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера.

Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

http://www.z-r.biz/ Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми туристское предприятие находится в непосредственном взаимодействии.

Первые "среди равных" в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы — это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей. Американский специалист в области маркетинга Дж.Пилдич в своей книге "Путь к покупателю" подчеркивает, что знать своих конкурентов, — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Для чего это необходимо? А для того, что именно конкуренты задают те критерии, которые фирме предстоит достичь или превзойти.

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

· средства размещения; · транспортные фирмы; · экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов; · посреднические туристские предприятия; · торговые предприятия; · предприятия общественного питания и т.д.

Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:

· финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);· средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);· общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);· персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.

Задача маркетинговых исследований состоит в получении информации о настроениях, царящих в контактных аудиториях, предвосхищении наиболее вероятных действий в отношении фирмы, а также поиске средств для налаживания конструктивного сотрудничества с общественностью.

Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также SWOT-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования SWOT-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Основные правила проведения SWOT- анализа:

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

1. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии.http://www.z-r.biz/

Так как культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает предприятию.

Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, пониманию культуры способствует существование на предприятии устойчивых заповедей, неписаных норм поведения, осведомленность об этом всех сотрудников и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной культурой.

Особая важность анализа культуры предприятия состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав, .менеджеров компании А выработал чрезвычайную "задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 процентов по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания А осознанно вкладывала от 60 до 70 процентов своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест»

2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме

2. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;3. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;4. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Развитие туризма на основе устоявшегося рынка . Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма "Спутник", филиалы которой существуют по всей России. С 1958 по 1998 гг. "Спутник" сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. "Спутник" был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации.

Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли . Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компания "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения.

В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Например, "Академсервис" развивала не только новые пакеты туров, но и соответствующие программы для различной по своим потребностям клиентуры. Указанная компания имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы.

Развитие новых видов деятельности . Некоторые крупные компании достигли достойного развития при помощи использования третьего вида стратегии - вступили в новые сферы деятельности или бизнеса. Почти за 10 лет турецкая компания "Тройка", обладающая конкретным интересом в системе развития и реализации туристских программ и транспортных перевозок, осознала, что сам по себе интерес и навыки не обеспечат ей соответствующее развитие поступлений и рост прибыли. Руководство компании решило вложить средства в строительство, транспортные доставки и туризм, связанные с Россией. И сегодня "Тройка" стала наиболее представительной компанией в туристской инфраструктуре России. Экономический рост компании - ежегодно десятки процентов - стал возможен в результате переключения капитала из устоявшегося бизнеса с Западной Европой в новую альтернативную сферу деятельности в России. Несмотря на пресс конкуренции на российском туристском рынке, а также отдельные трудности, фирма успешно наращивает свой бизнес в строительстве, грузоперевозках и туризме с Россией.

"Ланта-Тур" служит другим примером компании, использовавшей аналогичную стратегию. Первоначально туризм был подчинен продвижению туров в США, но затем было вложение в развитие поездок во Францию и Испанию. Следующий шаг -ускоренное развитие маршрутов и туров в страны Северной Африки и Бенилюкса. В течение 5 лет компания достигла значительного роста объемов продаж и поступлений.

В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что подходы, изложенные выше, могут достаточно совпадать. В действительности, большинство компаний часто сочетают различные виды стратегии, чтобы разработать программы развития на несколько лет.

Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.

2.2. Особенности компании «Мегатест»

Компания "Мегатест " была создана в 1990 году. По итогам работы предыдущих лет входит в число ведущих турфирм России. Специализируется на турах по России:экскурсионных и приключенческих.

Основные направления: Карелия, Камчатка, Байкал, Эльбрус, Алтай, Ладога, Соловецкие острова и др..

Предметом деятельности компании «Мегатест» является:

организация и предоставление услуг гидов-переводчиков, обеспечение встречи-проводов, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищных и иных мероприятий, транспортные и другие услуги туристам;

организация обслуживания иностранных туристов в РФ, и продажа поездок иностранным туристам на коммерческой основе, разработка и внедрение новых маршрутов туризма;

осуществление на договорной основе бронирования транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечение предоставления на территории РФ согласованного и оплаченного туристами обслуживания;

осуществление мероприятий по повышению экономической эффективности, качества и конкурентоспособности производимых услуг при наименьших затратах;

продажа снаряжения;

организация работы коммерческих магазинов, реализация закупного снаряжения;

работа в сфере общественного питания (эксплуатация ресторанов, кафе и столовых).

Миссия фирмы:

Обеспечить активный отдых и знакомство с достопримечательностями страны.

Формулировка целей:

Целью деятельности «Мегатест» является увеличение прибыли в 2004 году на 20% за счет организации новых направлений деятельности, в том числе организация туров для иностранных и российских граждан на Кавказ, Урал;

Увеличение объема реализации по снаряжению на 30% за счет предложения спортивного зимнего снаряжения (горные лыжи, сноуборд, и сопутствующие товары;

5. Создание собственного цеха по пошиву палаток и туристической одежды.

Внешняя среда:

На российском рынке активного туризма работает узкий круг турфирм, каждая из которых стремится занять на нем определенную нишу, например, специализируясь только на отдельных видах путешествий, или ограничивая деятельность "своим" регионом. Таких активных операторов в каждом регионе действует немного, один-два, и несколько турагентов, которые помогают им реализовывать путевки. Например, такой крупный регион как Алтай поделен в основном между двумя операторами - новосибирской компанией "Братья Говор и К" и барнаульской фирмой "Туримпэкс". В С.-Петербурге успешно работают агентства "Нева-Тур", "Копис", реализующее активные туры по Карельскому перешейку. В Нижнем Новгороде более пяти лет действует фирма "Команда Горький", специализирующаяся на водном туризме.

Но наиболее крупный сектор рынка - московский. Здесь сосредоточены основные туроператоры по активному туризму. Наиболее известные среди них - компании "Альпиндустрия", "Альфпрофспорт", "Ассоциация путешественников", "Вертикаль", "Активный отдых". У каждого из московских операторов - своя достаточно узкая специализация. Так, основные направления работы агентства "Альпиндустрия" - проведение путешествий в горах и реализация туристского снаряжения через собственный магазин. По словам заместителя директора агентства Александра Елькова, наибольшим спросом пользуются кавказские маршруты, причем основная клиентура - иностранцы. Другая фирма "Альфпрофспорт", созданная на базе Управления альплагерей, в недавнем прошлом хорошо наладила поездки немногочисленных групп туристов в Гималаи. В многопрофильной турфирме "Ассоциация путешественников" помимо отделов выездного и внутреннего создан сектор приключенческого туризма. Как отмечает начальник сектора Татьяна Куликова, компания в основном разрабатывает оригинальные программы путешествий в таких экзотических странах, как Непал, Кения, Эквадор, Перу, Венесуэла. Что касается внутрироссийских маршрутов, то здесь предпочтение отдается сотрудничеству с региональными операторами. Хорошо известна в Москве и сравнительно молодая компания "Вертикаль". Основные направления ее деятельности - проведение горных и конных туров. По словам генерального менеджера компании Ивана Введенского, в 1998 г. только на горных маршрутах в Средней Азии было обслужено около 400 человек По оценке директора компании Александра Смычковича, в сезоне 2003 наибольшим спросом пользуются недорогие байдарочные походы по рекам Карелии и программы в Прибайкалье. "Особенность нынешнего года - снижение заявок зарубежных туристов и некоторый подъем на этом фоне спроса на активный отдых россиян".

В клиентуре известной московской фирмы "Активный отдых", предлагающей разнообразные маршруты по всей России (Карелия, Алтай, Байкал, Камчатка), также преобладают россияне. Акцент в своих разработках "Активный отдых" делает на перспективные комбинированные программы: пешеходная часть+рафтинг, сплавы на байдарках+экскурсии, горные восхождения+рафтинг. Разрабатывая оригинальные программы, пытается найти свою нишу компания "Коллекция Приключений". К нынешнему летнему сезону подготовлен новый горно-пешеходный маршрут "Веревочный Курс". Конный туризм в Москве представлен многочисленными небольшими фирмами. Одна из них - "Международный клуб конного и спортивного туризма", смогла объединить вокруг себя любителей катания на лошадях и корпоративных клиентов. По мнению начальника отдела внутреннего туризма "Международного клуба" Натальи Поликарповой, спрос на конные маршруты постоянно увеличивается, и "в ближайшее время этот вид отдыха может стать доминирующим в приключенческом туризме". Основные регионы конных маршрутов - Алтай, средняя полоса России (Кострома, Рязань), Подмосковье, Приуралье.

Потенциальный круг клиентов приключенческого туризма весьма невелик. Например, емкость туристического рынка в Москве и ближайших регионах оценивается специалистами всего в 3-4 тыс. человек. Причем, до последнего времени наиболее частыми покупателями активных туров по России (альпинизм, рыбалка, охота) являлись иностранцы. В последнее время пропорция спроса стала постепенно меняться в пользу россиян.

Этот сектор рынка развивается достаточно динамично. Многие, в основном недорогие программы туроператоров строятся на регулярной основе и реализуются не отдельными сегментами, как это практиковалось ранее, а полными турпакетами, включающими проезд, трансферы, питание, активную часть, услуги гида, прокат необходимого снаряжения и личной экипировки.

Среди наиболее перспективных в будущем видов активного туризма специалисты называют водные, пешеходные, конные и комбинированные (круиз+пешеходная часть, экскурсии+активная часть, пешеходная+автомобильная часть, горно-водные, пеше-конные, водно-конные) маршруты.

Маршруты активного туризма подразделяются на пешеходные, горные или треккинговые, водные, лыжные, конные, велосипедные и автомобильные. Дополнительно маршруты классифицируются по сложности - от 1-й до 6-й категории. Как правило, сложность коммерческих активных туров не превышает 3-й категории.

Сторонники активного отдыха представляют собой весьма специфическую клиентуру - как правило, обращаются в турфирмы семьями и группами. Рост продаж спортивных туров стимулирует профессионализм туроператоров - от “активного” туриста не отделаться простым описанием отеля, пляжа и трансфера - ему требуются точные сведения о графике маршрута, сложности препятствий, данные о типах палаток, плотов, спальных мешков, рюкзаков и пр.

Другая тенденция наступающего сезона отражает изменение географического характера спроса - практически все туроператоры отмечают значительно возросшую популярность туров на Алтай, включающих сплавы по Катуни и Чуе, отдых на Телецком озере, треккинговые маршруты в районе горы Белуха и др.

Растет популярность (хотя и медленно - из-за дороговизны авиабилетов) разнообразных маршрутов - от пеших и водных до велосипедных - вокруг Байкала. Отличительная черта спроса на байкальские туры - преобладание групп зарубежных туристов.

Говоря о спросе на активный отдых иностранных туристов, следует отметить выраженное преобладание спроса на маршруты по горным (Памир, Тянь-Шань, Алтай) и экзотическим (Байкал, Камчатка, Северный полюс и др.) районам.

Фирмой “Мегатест” разработан и опробован на зарубежных группах новый экзотический тур на Северный полюс на лыжах, начинающийся с 89 параллели.

У достаточно многочисленной категории небогатых клиентов по-прежнему популярны маршруты по Северо-Западу (прежде всего Карелии).

Устойчиво востребованы конные маршруты по Средней полосе России. Стабильным спросом пользуется активный отдых на озере Селигер и недорогие маршруты по Подмосковью и ближним областям как, например, сплав по подмосковной реке Осётр.

В целом, по мнению московских и иногородних туроператоров, в нынешнем и будущем сезонах можно ожидать динамичного роста спроса на “активные” маршруты, к чему следует быть готовым не только туристическим фирмам, но и производителям туристского снаряжения.

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).

SWOT-анализ(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).)

Сначала проведем SWOT-анализ по основному виду деятельности -предоставлению туристических услуг.

Сильные стороны фирмы:

2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. .3. Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба.4. Наличие нескольких постоянных партнеров в городах по основным направлениям, что позволяет в случае непредвиденных обстоятельств у одного партнера обратиться к другому.5. Эффективная реклама.

6. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

7. Предоставление снаряжения на прокат.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).3. Отсутствие собственных автобусов для экскурсий по Подмосковью.

Возможности фирмы:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии.

2. Рост интереса к активному отдыху.3. Преобладание населения со средним доходом.4. Превышение предложения над спросом на рынке услуги в Москве.

Угрозы фирме:

1. Вхождение на рынок сильного конкурента.

2. Увеличение платежеспособного спроса на выездные туры.3. Повышение транспортных расходов.4. Изменения во вкусах потребителей.5. Ухудшение экологической ситуации в стране.

SWOT- анализ деятельности «Мегатест», как продавца туристического оборудования.

Сильные стороны фирмы:

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.

3. Наличие постоянных поставщиков снаряжения, с которыми заключены долгосрочные контракты.

4. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

5. Эффективный менеджмент и ведение логистики, позволяющие отслеживать необходимый для непрерывного функционирования запас товаров на складе.

6. Близкое расположение магазинов и склада друг ко другу.

7. Гибкая система скидок для постоянных покупателей.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.

2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).

3. В связи с непродолжительностью деятельности по собственному производству снаряжения не достаточно стабильны отношения с поставщиками материалов.

Возможности фирмы:

1. Существование спроса на недорогое снаряжение.2. Рост интереса к активному отдыху.

Угрозы фирме:

1. Бурный рост на этом рынке может привести к значительному превышению предложения над спросом и появлению невостребованных товаров на складе.

Альтернативные стратегии туристической фирмы «Мегатест»

1. Деятельность по выбранным направлениям без расширения географии основных направлений, путем, например, увеличения клиентов в результате более эффективной рекламной компании. Привлечение новых клиентов путем улучшения качества предоставляемых услуг, например, сопровождение группы медицинским врачем может привлечь внимание людей страдающих какими-либо недугами, но предпочитающих активный отдых. Улучшить качество услуги можно также предложив путешествие в дифференцированных по возрасту и, соответственно, физическим способностям группам, отдельно могут создаваться семейные группы.2. Расширение географии направлений, разработка новых маршрутов, туров. Например, последнее время интерес вызывают путешествия на Кавказ. Это могут быть пешие, конные, водные маршруты. Кроме того, данное направление может быть интересным так как позволит преодолеть сезонность предоставляемых услуг. По этим направлениям возможна работа с горнолыжными курортами, хотя, пока, больше всего этот вид услуги привлечет конечно же российских клиентов.3. Следующая стратегия характерна именно «Мегатест», что связанно со спецификой оказываемых услуг - расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта.4. Кроме того, возможно расширение производства снаряжения в собственных цехах путем создания новых цехов или увеличения производственных мощностей и площадей в уже имеющихся цехах.

Таким образом, «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. На данный момент «Мегатест» выберет 2, 3, 4 стратегию.

Заключение.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Стратегическое планирование позволяет так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

Развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;- расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;- введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Результаты стратегического анализа исследуемой фирмы позволили сделать вывод, что для преодоления внешних угроз и внутренних проблем ООО «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. Предложены стратегии привлечения новых клиентов без расшиерения географии маршрутов с помощью маркетинговых ходов, расширение географии маршрутов, расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта, увеличение реализации горнолыжного снаряжения, рост выпуска снаряжения собственного производства - расширение производственных мощностей производственного подразделения фирмы.

Конечно, следует сказать и о своем мнении о перспективах стратегического планирования - в современных условиях его внедрение не так просто - внешняя среда и требования менеджмента постоянно изменяются, стабильности на российском рынке нет - это и есть причина того, что стратегический менеджмент в большинстве российских компаний находится в зачаточном состоянии.

Список литературы

1. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены:Учеб. пособие/ И. В. Афонин.-М.:Дашков и К, 2002.-379с.

2. Баязитов Т Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения/Т. Баязитов. / /Управление компанией.-2002.-N 3.-С. 13-17.

3. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. - Учебник.- М.: «Филинъ», 2002.

5. Гуляев В.Г., Организация туристической деятельности, М, 2002 г

6. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002г.

7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/А. Н. Люкшинов.-М.:ЮНИТИ- Дана,2001.-373 с.

8. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2001.-320 с.

9. Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

10. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/Т. МИРУК. //Консультант директора.-2003.-N 2.- С. 26-31.

11. Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

12. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов/А. И. Панов.-М.: ЮНИТИ-Дана,2002.-239 с.

13. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства.-М.:Экономика 2002.-207 с.Соболевае.а.,Соболеви.и. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002 .-128с.

14. Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

Латексный тест на слайде для качественного и полуколичественного определения антистрептолизина о в неразведенной сыворотке

Какую работу выполняет слесарь ремонтник