Особенности стратегического менеджмента на примере туристской фирмы зао "поездка-тур". Стратегическое управление предприятиями индустрии туризма Стратегический менеджмент в туризме общие представления

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Специфика туристической организации, цели, сущность и функции управления. Характеристика турфирмы, ее структура, перечень услуг и туристических продуктов. Стратегия и перспективы усовершенствования менеджмента туристической фирмы, планирование прибыли.

дипломная работа , добавлен 14.01.2011


Экономическая эффективность деятельности ООО "Алгоритм". Миссия и стратегия проекта организации. Обоснование системы мер по совершенствованию стратегического управления туристической фирмы, направленных на повышение результативности ее деятельности.

курсовая работа , добавлен 25.07.2011


Теоретические основы стратегического управления: понятие, особенности выбора, выполнения и контроля стратегии - направление действия организации, следование которому должно привести ее к поставленной цели. Развитие туристической фирмы "Аркадия-тур".

курсовая работа , добавлен 24.01.2010


Сущность стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Методы "GAP"-, "Lots"-, "SWOT"-анализа. Общая характеристика туристической фирмы "City Travel". Формирование миссии и цели компании. Разработка стратегии ее развития.

курсовая работа , добавлен 05.03.2011


курсовая работа , добавлен 22.03.2012


Общая характеристика гостиничного и туристического бизнеса. Имидж туристской фирмы и технология его формирования через PR-технологии. Структура туристического продукта и его продвижение на рынке на примере инициативного туроператора ООО "Турполис-Натали".

дипломная работа , добавлен 17.06.2013


Стратегическое планирование и его сущность. Цели и миссия фирмы. Оценка внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегических альтернатив для магазина "585 Золото".

курсовая работа , добавлен 06.12.2011

Актуальность темы. Опыт перехода к рыночной экономике показал необходимость стратегического управления на предприятиях Украины. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде, является методология стратегического управления и выбора рыночной стратегии.

Постановка цели и задач. Целью написания работы является рассмотрение стратегического управления на предприятиях индустрии туризма.

Задачи исследования:

Изучение основных этапов цикла стратегического управления турфирмой;
- рассмотрение составляющих стратегического планирования как основы стратегического управления;
- определение особенностей стратегического управления.

В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается с множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются:

Высокая степень неопределенности рыночной ситуации,
- сезонная нестабильность спроса на туристские услуги,
- ужесточение конкуренции в туристском бизнесе,
- нехватка финансовых ресурсов и т.д.

В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Возникла необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути развития.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяют организации выживать в долгосрочной перспективе .

Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов (рис. 1):

Определение бизнеса и миссии организации;
- разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
- разработка стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Рис. 1. Основные этапы цикла стратегического управления

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции, второй подэтап - анализ внутренней среды организации, третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: первый - адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл - замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана .

Стратегическое планирование служит основой стратегического управления и охватывает:

Строгое формирование целей организации, ее структурных подразделений и личных целей каждого члена коллектива;
- установление главной цели развития организации и целей, отображающих процесс ее адаптации к окружающей среде, т.е. ликвидация (смягчение) угроз и развитие возможностей с учетом имеющегося потенциала или потенциала, которого можно достичь;
- оценку потенциала организации и возможности его повышения в перспективе (включая кадровый состав и внутриорганизационные отношения);
- оценку внешней и внутренней социально-экономической среды, в которой действует организация, ее возможных изменений и вытекающих из этого требований к функционированию и развитию предприятий;
- организацию и стимулирование деятельности персонала предприятия для достижения стратегий;
- основные направления, методы и инструменты достижения поставленных целей при существующих возможностях и в складывающихся ситуациях;
- обеспечение надежной реализации поставленных целей и задач необходимыми ресурсами;
- учет, контроль и анализ достижения целей стратегического планирования, их оценку и выводы.

Выгоды стратегического планирования можно выразить следующим образом:

Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно;
- оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;
- стратегическое планирование ведет к установлению показателей для последующего контроля;
- оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;
- оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;
- оно более наглядно демонстрирует взаимосвязи управления и обязанности всех должностных лиц .

Однако возможности стратегического управления не безграничны. К основным особенностям стратегического управления относят:

1. Стратегическое управление не может дать точного и детального описания состояния фирмы и ее положения в бизнес-среде. Скорее это совокупность качественных характеристик касающихся будущего состояния фирмы, ее положения в конкурентной среде, потенциала необходимого для выживания.
2. Система стратегического управления - это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, которая не должна сводится к набору формализованных правил, процедур и схем. При разработке стратегии необходимо сочетание интуиции и искусства, высокого профессионализма и творчества менеджеров и вовлечения всех работников в реализацию стратегии.
3. Для внедрения в организации системы стратегического управления требуются большие затраты времени и ресурсов, необходимо также создать специальное подразделение, которое будет отвечать за все вопросы, связанные со стратегическим анализом и постоянным мониторингом внешней среды, разработкой и выполнением стратегии.
4. В рыночных условиях ошибки при выборе стратегии нельзя исправить никакими эффективными приемами оперативного менеджмента, что приводит к поражению в конкурентной борьбе .

Таким образом, в ходе написания работы были сделаны следующие выводы:

1. В существующих условиях экономических изменений современной туристской фирме необходимо применять стратегическое управление деятельностью, которое охватывает программу действий по определению конкретных целей и средств реализации выбранного пути развития.
2. В основе стратегического управления лежит стратегическое планирование, которое охватывает множество вопросов и дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой деятельности фирмы на плановой основе.
3. Критерием действенности стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т.е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.

В.А. Квартальнов

Стратегический менеджмент в туризме

ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА

Поле деятельности бизнесмена в туризме всегда сравнивалось с шахматной доской. Сравнение интригует, но в действительности неуместно. Если акционерная стратегия ограничивается комбинацией ряда твердо установленных правил, то стратегия управления может быть весьма легко освоена. В действительности, конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое гостиничное или туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения, в то время как пределы деловой шахматной доски ограничены только воображением и наступательностью игроков.

Единый подход пронизывает все последующие соображения: успех стратегии корпорации (акционерного объединения или общества), с учетом того, что все усилия направлены на достижение эффективности, никого не будет ограничивать какой-либо формулой. Они - стратеги - могут и должны действовать в рамках весомого концептуального подхода, твердо основанного на факте эффективности.

В разделе "Стратегии роста туризма" указано на изменчивость природы окружающих обстоятельств, которым должны быть противопоставлены управленческие решения. Объем и направленность целей и задач могут быть определенно и убедительно доказаны. Но менеджмент не может всегда конфиденциально утверждать рамки, в которых туристский продукт компании пройдет свой жизненный цикл (свое обращение). Еще менее он может предсказать характер конкуренции или заранее знать причуды сложившейся конъюнктуры экономики. Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям.

Вовлекаясь в бизнес, необходимо быть стратегом и тактиком, гибко балансируя ответными действиями, основанными на твердых целях. Создавая устойчивую философию процесса роста, одновременно необходимо оставаться достаточно гибким, считаясь с непредвиденными возможностями. Следует быть готовым двигаться в новых направлениях, не отклоняясь от устоявшегося стратегического плана даже в угоду захватывающей новизны. В то же время, остерегаясь опасности эмоциональной приверженности "сложившейся надежности" продукции, не следует задерживаться со вкладом и вложениями, гарантирующими эквивалент возврата.

И твердость, и гибкость необходимы в преодолении обстоятельств и альтернатив, с которыми сталкивается компания и которые были избраны с целью сохранения стратегии роста и тактики привлекательности. Так, в разделе "Интеграция предпринимательских структур как фактор роста эффективности туризма" документально выявляется ряд проблем, которые больше всего докучают акционерным объединениям в туристском бизнесе и которые, подводя их к кризису, вызывают столкновение новых организационных инициатив с привычными управленческими действиями. Опираясь на опыт отдельных преуспевающих предпринимателей, предлагается перечень практических шагов по слиянию двух предприятий в единую организацию, способную потенциально стать большей по своим возможностям, чем сумма ее разрозненных составляющих.

Необходимость фактического поиска решений в противовес тем, которые основаны на интуиции, традициях и поспешных рассуждениях, - тема следующего раздела - ""Тихая" революция в философии управления туризмом". Вскрывается смысл и значение для туристской практики управленческих умений, которые еще недавно зачастую отрицались работниками государственного управления и регулирования туризма. Эти умения включают: разрешение труднодостижимых целей, которые поставлены исполнителями в повестку; делегирование ответственности первой линии управления вместо сосредоточивавшими реальную власть управления несколькими лицами высшего звена руководителей; усиленное внимание технологическим изменениям вместо разработки мер по рационализации и оправданию приверженности прежней политике; внимательное отслеживание характера конкуренции; поддержка атмосферы неудовлетворенности на всех уровнях в офисе или на предприятии.

В разделе "Эволюция топ-менеджмента" рассматриваются проблемы стратегии с высоты, т. е. как ее достижение представляется руководству корпорации. Члены совета директоров полностью ответственны - и эту ответственность они не могут делегировать или переключить на других - за создание долговременных целей и определение стратегии, которая наиболее успешно завершит задуманное ими исполнение целевых установок. Это предполагает: развитие действенных полномочий в планировании и контроле за решениями; надзор за оперативными планами управления до достижения успеха; сравнение текущих результатов с первоначальными проектами (задумками); демонстрацию воли и способности вызывать или предотвращать отклонения от плана и своевременно вмешаться, если управление не оказалось способным удовлетворительно завершить программу.

В конечном итоге успех выполнения стратегии туристского объединения является личной предприимчивостью, строго обусловленной темпераментом и способностями руководства, несущего ответственность, лучше или хуже, за поддержание своего управленческого принципа. В разделе "Ведущий принцип и стили организационного исполнения" раскрывается принцип управления отдельных руководителей. Здесь важно понять, что за один текущий день деловое окружение может глубоко изменить роль основного руководителя. Его задача - меньше самому предпринимать принципиальных изменений вопреки развитию организации и процесса, по которым следует принять решение. Не столько обладать своей собственной способностью принимать решение, сколько высвобождать компанию от личностного влияния. От того, как он реализует проблему, обеспечивая строгую направленность и филигранное умение управлять, есть суть принципа управления и испытания его как руководителя.

1.1. Стратегии роста туризма

Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма.

Стадия развития туристской экономики - будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих действий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

· какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;

· какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Стратегии развития

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

1. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;

2. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;

3. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Развитие туризма на основе устоявшегося рынка. Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма "Спутник". С 1958 по 1998 гг. "Спутник" сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. "Спутник" был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации.

Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли. Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компания "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения.

В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Например, "Академсервис" развивала не только новые пакеты туров, но и соответствующие программы для различной по своим потребностям клиентуры. Указанная компания имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы.

Менеджмент и стратегии в туризме

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Менеджмент организации CД. Требования к обязательному минимуму содержания образовательной программы по специальности Менеджмент организации Индекс Основные дидактические единицы учебной дисциплины СД. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической...