Vegye figyelembe a szervezet fogalmát és jelentését a menedzsmentben. Az emberek bármely meghatározott csoportja, amely meghatározott célok megvalósítására egyesül, szervezetnek tekinthető, és benne minden folyamatban lévő szervezeti folyamat feltárható. Egy szervezet lehet rosszul vagy jól szervezett, de a szervezet értékeléséhez sokkal konkrétabb ismérvek vannak. Megfontolhatja az egységek megszervezésének módjait, hogy azonosítsa relevanciájukat a jövőbeli feladatok szempontjából. A célok, célkitűzések megvalósítását hátráltathatják a szervezet egyes csoportjainak tevékenysége, amelyek céljai nem esnek egybe a szervezet céljaival.A vezetői feladatok megoldása során figyelembe veheti a dolgozók kapcsolati logikájának formáját, ill. megítélni a munkaszervezés mértékét. Ezenkívül fontolóra veheti azokat a szabályozási dokumentumokat, amelyek kényszerítik az alkalmazottakat feladataik ellátására. Ebben az esetben különös figyelmet kell fordítani a szabályozó dokumentumok teljességére.
A munkát tehát úgy kell megszervezni, hogy a munkavállalók az akciótervnek megfelelően hatékonyan végezzék munkájukat, ismerjék helyüket, céljaikat a szervezetben, és ezeknek a céloknak egybe kell esniük a szervezet egészének céljaival. Ezeket a tényezőket figyelembe kell venni egy szervezet valódi irányítási struktúrájának felépítésénél. A szervezet megfelelő működéséhez a következők szükségesek:
A céloknak világosnak kell lenniük a szervezet minden alkalmazottja számára;
a célrendszernek a globális célt kell megvalósítania:
az információs kommunikációs csatornáknak nem lehetnek „szűk keresztmetszete”:
a munkavállalóknak világos munkautasításokkal kell rendelkezniük tevékenységükre;
a munkával való elégedettséget a választott motivációs rendszernek kell biztosítania.
A szervezetek irányítása meghatározott gazdasági mechanizmus keretében valósul meg, amelyben. megkülönböztetni a statikát (annak szervezeti struktúrája) és a dinamikát (folyamatos döntéshozatali folyamatok) A szervezeti irányítási struktúra kialakításának alapszabályai
A szervezeti felépítésnek rendkívül egyszerűnek kell lennie:
A szervezeti diagramnak láthatónak kell lennie:
Minden dolgozónak rendelkeznie kell munkaköri leírással
Az információs csatornáknak biztosítaniuk kell az információtovábbítást mind előre (a vezetői döntések átadása), mind az ellenkező irányba (végrehajtás ellenőrzése)
Az alá- és felelősségi körnek egyértelműnek kell lennie, kerülni kell a kettős alárendeltséget.
Valamennyi tevékenység koordinációját a vezetés végzi a szervezet helyettes vezetője szintjén.
A végső globális döntéseket a szervezet vezetőinek szintjén hozzák meg, figyelembe véve a fejlődés lehetőségeit és kilátásait,
Le kell határolni a vonalvezetés és a funkcionális egységek funkcióit.
E szabályok végrehajtása lehetővé teszi a leghatékonyabb szervezetirányítási struktúra kialakítását.
Térjünk át a szervezetépítés alapelveihez. Ahhoz, hogy feltárjuk a szervezeti struktúrák fejlődésének dinamikáját és a fejlesztésüket akadályozó számos probléma lényegét, át kell gondolni a szervezetirányítási rendszer kialakításának módszertani alapelveit. A vezetési alapelvek részletes átgondolásának fontossága abból adódik, hogy azok közvetlenül érintik a vezetési apparátus szerkezetét, bizonyos kiigazításokat végrehajtva abban. A szervezetirányítási rendszer kialakításához a következő elveket tudjuk megfogalmazni:
A menedzsment demokratikus alapjainak kialakítása Fontos szerepet játszik a döntéshozatal központosításának és decentralizációjának megfelelő egyensúlya, amely hozzájárul a vezetésben a stratégiai és aktuális feladatok megosztásához.
A szisztematikus megközelítés elve a vezetési struktúra kialakításában megköveteli a teljes körű vezetői döntések megalkotását, amelyek megvalósítják a szervezet működésének összes célját.
Az irányíthatóság elve magában foglalja a vezető és a beosztottak számának rögzítését. Itt is fontos a vezetői döntések szintek szerinti megoszlása. amelynek biztosítania kell a döntéshozó racionális mértékű terhelését.
A vezetés alanya és tárgya közötti megfelelés elve az. hogy az irányítási struktúrát elsősorban az irányítási objektum jellemzői alapján kell kialakítani. A szervezet részlegeinek összetételét, a köztük lévő kapcsolatok jellegét mind az egyes strukturális láncszemek, mind a rendszer egészének működésének sajátosságai határozzák meg. Az irányítási struktúra nemcsak koordinálja és meghatározza a tevékenység irányát, hanem magát a termelési folyamatok jellege határozza meg. Az irányítási rendszer működésének hatása nem éri el a megfelelő szintet az ellenőrzési objektum alapos tanulmányozása nélkül, amelynek jellemzőit, állapotát, fejlődési irányait a szervezeti struktúrák fejlesztésének alapjául kell tekinteni.
Az alkalmazkodás elve. A változatos termelési és gazdasági feladatok kapcsán megnő a funkcionális egységek koordinációjának szerepe. Ezért a szervezeti struktúrák fejlesztését dinamikusan kell mérlegelni. Ez a körülmény a rugalmasság, az alkalmazkodóképesség, a külső és belső gazdasági körülmények változásaira való gyors reagálás követelményét támasztja a tervezett szerkezettel szemben. Ebben a vonatkozásban az információs szempont javítása kiemelten fontos ezen elv érvényesülésének és fejlesztésének biztosítása érdekében.
A specializáció elve. Az irányítási struktúra kialakítását úgy kell megvalósítani, hogy a szerkezeti egységek kialakításánál a technológiai munkamegosztás biztosítva legyen.
A centralizáció elve azt jelenti, hogy az irányítási struktúra kialakításakor a vezetői munkát a műveletek ismétlődő jellegével, a megvalósításukra szolgáló technikák és módszerek homogenitásával kell kombinálni. A központosítás elve megköveteli a vezetői szintek számának egyidejű csökkentését.
A szakmai szabályozás elve magában foglalja a funkcionális egységek csoportosítását minden szervezeti szinten. Minden kapcsolatnak egy meghatározott cél elérése érdekében kell működnie, és teljes felelősséget kell viselnie funkciói ellátásának minőségéért. Ebben a tekintetben a szakemberek közötti munka differenciálása meghatározó jelentőségű. hogy mindegyikük kompetenciája alapján döntsön.
A jogi szabályozás elve Bármely felosztás létrehozása mindig meghatározott, de azt törvényileg is rögzíteni kell. Az irányítási egységek kialakításának jogi vonatkozásai tükrözik az egység működésének feltételeit és eljárását. valamint jelentőségének és függetlenségének mértéke. A jogi normák szabályozzák a közigazgatási apparátus valamennyi szerkezeti egysége működési céljainak egyensúlyát is. Egy új részleg létrehozásának vagy a meglévők átszervezésének szükségességét csak azok a célok határozzák meg, amelyeket a termelés a menedzsment számára tűz ki. Az irányítási struktúrát úgy kell kialakítani, hogy a feladatmegosztás és az egyes döntések végrehajtásáért való személyes felelősség tekintetében biztosítva legyen a magasabb szintű szervezetek minden döntésének, határozatának való megfelelés.
Az alapelvek és a gyakorlati tapasztalatok alapján a gazdálkodó szervezetek építésének számos jellemző, általánosan elfogadott formáját szükséges kiemelni. A gyártási jellemzők, az integráció különböző fokai és az egyes tevékenységek differenciáltsága lehetővé tette a következők megkülönböztetését:
Lineáris
funkcionális
Lineáris-funkcionális
mátrix
Az adminisztratív apparátus mátrix-személyzeti felépítése
Lineáris struktúra: A lineáris irányítási struktúra esetén az alsóbb szintű osztályok vezetői közvetlenül egy felsőbb szintű vezetőnek vannak alárendelve, és csak rajta keresztül kapcsolódnak össze egy magasabb szintű rendszerrel. Egy ilyen irányítási szervezetnél, amikor egy vezető felelős a teljes tevékenységi körért, és a vezetői döntések átadása az azonos szintű egységekhez csak egy vezetőtől történik, a parancsegység elve leginkább érvényesül. A vezető tehát teljes felelősséggel tartozik az alárendelt egységei tevékenységének eredményéért. A lineáris szerkezet felépítésének domináns elve a vertikális hierarchia, amely biztosítja az alárendeltség egyszerűségét és egyértelműségét.
A termelőerők fejlesztésének modern körülményei között a lineáris struktúra tiszta formájában nem használható, mivel csak az aktuális működési problémák megoldására alkalmas. A rugalmasság és alkalmazkodóképesség hiánya a folyamatosan változó működési célok miatt nem teszi lehetővé komplex problémák megoldását. Ez szükségessé teszi egy adott funkció ellátására speciális testületek bevezetését a vezetési hierarchia minden szintjén, pl. funkcionális irányítási struktúra.
Funkcionális struktúra A funkcionális irányítási struktúra kialakítása a teljes értékű irányítás elvén alapul: minden vezetőnek joga van utasítást adni a hatáskörébe tartozó kérdésekben. Ez megteremti a feltételeket olyan szakembergárdák kialakításához, akik kompetenciájuknál fogva csak egy bizonyos munkaterületért felelnek, az osztályok közötti munka ilyen decentralizálása lehetővé teszi az egyes szolgáltatások irányítási feladatainak megoldásában a párhuzamosságok megszüntetését. valamint megteremti a szakosodás lehetőségét a tartalmilag és technológiásan egységes munkavégzésre, mely jelentősen növeli a vezérlőberendezés működésének hatékonyságát, ugyanakkor a funkcionális felépítésnek számos hátránnyal is jár:
A teljes ellenőrzés elve bizonyos mértékig lerombolja a parancsegység elvét. Minden előadó utasítást kap. egyidejűleg több kommunikációs csatornán megy keresztül különböző vezetőktől. A munka funkcionális specializálódása megtöri az irányítási folyamatot, amely egységes jellegű.
a funkcionális elven felépített vezetési struktúra hozzájárul az osztályaik feladatait kiemelten fontos feladatnak tekintő egyes vezetők pszichológiai izolációjának kialakulásához. Ebből fakad a horizontális kötelékek gyengülése, és szükség van egy irányító és integráló testületre. A funkcionális szerkezetben nincs ilyen szerv.
Lineáris-funkcionális szerkezet . A vezetésszervezés leguniverzálisabb formájának sokáig a lineáris-funkcionális struktúrát tekintették, amely a lineáris és funkcionális formák előnyeinek kombinációján alapult. Ez a megközelítés minőségileg új munkamegosztást biztosított a vezetésben, amelyben a közvetlen vezetők megtartották a parancsadási és döntéshozatali jogot funkcionális szolgálatok közreműködésével és közreműködésével. Ez a struktúra megtartja a parancsegység elvét, és lehetővé tette, hogy ez az apparátus a vezetés fő szervezeti formája maradjon.
A termelés és a munkaügyi együttműködés fejlődésével hiányosságok kezdtek megjelenni a menedzsmentben:
a rugalmasság és a dinamizmus hiánya, ami megnehezíti a cél elérését;
a döntések összehangolásának állandó igénye. Ez a célok megvalósításának lassulásához és a kezelési költségek növekedéséhez vezet. Problémás problémák megoldása során a lineáris-funkcionális struktúra hatástalanná válik.
Program célstruktúrái . A program-cél struktúrák lényege abban rejlik, hogy a teljes termelési rendszer egészének, mint egyetlen objektumnak egy külön célra fókuszált integrált menedzselésére épülnek. A program-célszerkezetek egyik fajtája a tervezési elv szerint épített szerkezet. Munkavállalói kollektívákat osztanak ki, amelyek mindegyike bizonyos típusú problémák (projektek) megoldásával foglalkozik, amelyek a szervezet előtt felmerülnek és eltérő célorientációval rendelkeznek. A projektmenedzsment némi rugalmasságot biztosít, lehetővé téve az egyes projektmenedzserek számára, hogy konkrét feladatokra összpontosítsanak. Az irányítás ilyen megszervezésével megmarad a központosított irányítás elve, hiszen a minden irányítási joggal felruházott programmenedzser egyúttal a szervezet vezetőjének is alárendeltje. Ez a struktúra elfogadható egy szűk komplex termékkörrel rendelkező szervezetben.
Azon szervezetek számára, ahol a termékek gyártása a gyártott termékek széles skálájában történik, egy új forma - „innováció” ajánlható. Az alapvetően új termékek fejlesztésének technológiájában különféle innovációk tervezése, bevezetése, valamint azok megvalósítása. az innovációs csoporthoz rendelt. A funkcionális osztályok vezetői a kötelező aktuális ügyek végrehajtására helyezik a hangsúlyt. Ez bizonyos rugalmasságot és hatékonyságot biztosít az irányításban.
Mátrix szerkezet . A vezetésszervezés mátrixos megközelítésével a kitűzött célok elérését célzó munkacsoport integrálása nagy jelentőséggel bír. Az alapelv itt az, hogy javítsuk az osztályok interakcióját, amely hatékony megoldást nyújt egy adott problémára. A struktúrában a funkcionális egységekkel párhuzamosan speciális testületek (projektcsoportok) jönnek létre a konkrét termelési problémák megoldására. A projektcsapatok a vezetési hierarchia különböző szintjein elhelyezkedő funkcionális osztályok szakembereiből állnak. A mátrixstruktúra felépítésének fő elve a horizontális kapcsolatok széles hálózata, amelynek számos metszéspontja a vertikálissal a projektmenedzserek és a funkcionális egységek vezetőinek interakciója eredményeként jön létre. Előnye, hogy lehetővé teszi a szervezeten belüli akadályok leküzdését anélkül, hogy zavarná a funkcionális specializáció fejlődését. A projektmenedzserek fenntartják a jogot, hogy meghatározzák egy adott feladat megoldásának prioritását és időzítését, a funkcionális vezető pedig konkrét kivitelezőt és megoldási módszertant választ.
. Megkülönböztető jellemzője, hogy a menedzsment minden típusát tükrözi: lineárist, funkcionálist, tematikust, és a tevékenységek átfogó koordinációját biztosítja közöttük, miközben a legmagasabb szinten megőrzi a legfontosabb szervezeti és technikai megoldások feletti irányítás és ellenőrzés egységét.
Tekintsük a vezetés szervezeti struktúráinak összehasonlító jellemzőit. A parancsegység elve a lineárisban - a legnagyobb mértékben megfigyelhető, lineáris-funkcionális - megfigyelhető, a mátrixban vagy mátrix-karban - nem teljes mértékben betartható. A vezető képesítési követelményei a lineáris - a legmagasabb, a lineáris funkcionális - kevésbé magasak, mint a lineáris szerkezetben, a mátrixban vagy a mátrix-stábban - alacsonyabbak, mint a lineáris funkcionális struktúrában. A szintek száma a hierarchiában a lineáris - a legmagasabb, a lineáris-funkcionális - magas, a mátrixban vagy a mátrix-stábban - kevesebb, mint a lineáris-funkcionális struktúrában. A funkcionális fókusz a lineáris - gyenge, a lineáris-funkcionális - változatosabb, mint a lineáris struktúrában, a mátrixban vagy a mátrix-karban - változatosabb, mint a lineáris-funkcionális struktúrában. Alkalmazkodóképesség a cél változásával összefüggésben a lineáris - nincs, a lineáris-funkcionális - gyenge, mátrix vagy mátrix-stáb - alkalmazkodóképesség elfogadható. Specializáció a lineáris - nem, a lineáris-funkcionális - több, mint a lineáris szerkezet, mátrix vagy mátrix-staff - több. A függőleges kapcsolatok egy lineáris struktúrában erősek.e a lineáris funkcionális struktúrában kevésbé erősek, mint a lineáris struktúrában, a mátrixban vagy a mátrix-staff szerkezetben kevésbé erősek, mint a lineáris funkcionális struktúrában. A vízszintes láncszemek egy lineáris struktúrában nagyon gyengék, a lineáris funkcionális struktúrában erősebbek, mint a lineáris struktúrákban, a mátrixban vagy a mátrix-stáb szerkezetben erősek, a termék orientációja a lineáris szerkezetben nincs, a lineáris funkcionális struktúrában ez gyenge, mátrixban vagy mátrix-személyzet struktúrában főhadiszállás - erős
A szervezet szervezeti felépítésének mindegyik formájára az irányítási rendszerben a hatáskörök és felelősségek centralizálásának és decentralizációjának eltérő aránya jellemző.
Összefoglalva a modern szervezeti irányítási struktúrákkal szemben támasztott követelményeket, meg kell jegyezni, hogy a struktúrák tervezésének módszertanának egyrészt a vezetés tudományos alapelvein kell alapulnia, másrészt figyelembe kell vennie a személyes tulajdonságokat és tapasztalatokat. vezetők, akik jól ismerik a szervezet képességeit és azokat a követelményeket, amelyek az egyes részlegek tevékenységét szabályozzák. A tudományos-technikai haladás körülményei között mindenekelőtt a konkrét feladatok és munkavégzés funkcióinak és felelősségének világos körülhatárolása szükséges, mind a vertikális, mind a horizontális szerkezeti kötöttségek miatt. A hatalmi és felelősségi körök helyes egyensúlya, a vezetők és végrehajtók tevékenységének egyértelmű szabályozása a szervezetben elengedhetetlen feltétele a gazdasági mechanizmus hatékony fejlődésének. Ezek a követelmények hangsúlyozzák a szervezeti struktúrák kialakításának és fejlesztésének szisztematikus megközelítésének fontosságát, és ezzel együtt egy olyan kellő részletességű módszertan kidolgozásának szükségességét, amely feltárja a vezetési struktúra kialakításának folyamatát, egyértelmű átmenetet jelezve. egyik szakaszból a másikba.
Az irányítási rendszert számos olyan tulajdonság jellemzi, amelyek jelentős nehézségeket okoznak e probléma megoldásában, és méretkorlátozást írnak elő a módszertani tervben. Ezek a funkciók a következők:
A vezérlőrendszer statikus jellemzőkkel rendelkezik. tükrözi a vezetés formáját és felépítését Ez elsősorban a szervezeti menedzsment sémája annak alkotóelemeivel és számos összefüggésével.
Az irányítási rendszerben külön kiemelhető a vezetési folyamat tartalmát feltáró dinamika is. Ez a menedzserek és előadóművészek céltudatos tevékenységére vonatkozik.
Bármely rendszer működik célok jelenlétében. amelyek az idő múlásával folyamatosan változnak. Maga a szerkezet konzervatívabb. Ezért a rugalmasság és az alkalmazkodóképesség követelménye óhatatlanul felmerül a vezérlési struktúra kialakítása előtt.
Az irányítási rendszerben rejlő számos formai elem között van egy informális elem is - az a személy, aki felveti a pszichológiai klíma problémáját, és amelytől bizonyos mértékig a termelési kapcsolatok harmóniája vagy diszharmóniája függ.
A fent említett, az irányítási rendszerben összekapcsolódó funkciók integrált megközelítést igényelnek az irányítási rendszer szervezeti támogatásának kiépítésével kapcsolatos kérdésekben. A kidolgozott módszertan és az irányítási struktúra kialakításának alapjául szolgáló alábbi elméleti előfeltételeket szükséges kiemelni:
Alapvetően eltérő tipikus szabályozási sémák jelenléte, amelyek közül egy választható az ellenőrzési struktúra elemzésének és kialakításának alapjául.
Minden szervezetet döntések meghozatalával irányítanak. Ezért lehetséges a szervezetben meghozott vezetői döntések teljes listája és a szintekre való felosztásuk folyamata (ami a vezetési struktúra kialakításának fontos szakasza) bizonyos formalizálási módon.
A vezetői döntések előkészítése és meghozatala során a menedzserek és az előadók közötti kapcsolat technológiai jellege is ismert, vagyis szabályozott a vezetői funkciók sorrendje, illetve azok egyes szakaszai.
A vezetési struktúra kialakításának módszertani apparátusának kialakításához az elméleti előfeltételek mellett a szervezeti tervezés lényegének tisztázása is szükséges. A szervezeti tervezés a szervezet irányítási rendszerének modellezése, amelyet annak felépítése előtt vagy jelentős átalakulások előestéjén végeznek. Az általános rendszerelméletből fakadó szervezettervezési feladatok sorrendje az alábbi ábrán ábrázolható:
1. A rendszer összetételének és elemszámának rögzítése
2. A rendszerelemek konfigurációjának megválasztása a térben
3. Rendszerstruktúra tervezés
4. A rendszerben előforduló folyamatokra vonatkozó előírások kialakítása
5.Rendszerelemek információs kapcsolatainak rögzítése
6.A vezetői döntések technológiájának megtervezése.
Az irányítási rendszer szervezeti alapja a felépítése. Meghatározza az irányítási rendszerbe bevont egységek összetételét,. alárendeltségük és összekapcsolódásuk, a vezetési döntések szintek szerinti felosztásának formája a vezetési szintek igen nagy számából adódóan. Az irányítási struktúra az a szervezeti forma, amelyen belül az irányítási folyamatot végrehajtják. Megfelelően hatékony irányítási struktúra kialakítása - szervezeti elemeinek olyan arányának meghatározása, amelyben az irányítási objektum követelményei a leggyorsabban és leghamarabb teljesülnek.
A szervezeti struktúra átalakítása a tulajdonosi forma megváltoztatásakor. A megvalósított irányítási funkciók összetétele jelentősen megváltozik a piacon. .A marketinghez kapcsolódó menedzsment funkciók erősítése. Az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyvével összhangban a gazdasági társaságokat és társaságokat a következők képviselik:
Közkereseti társaság
Hitbeli partnerség
Korlátolt Felelősségű Társaság
Kiegészítő Felelősségű Társaság
Nyílt és zárt részvénytársaságok
Leányvállalatok és leányvállalatok
Termelőszövetkezetek
Állami önkormányzati egységes vállalkozások, amelyek a gazdálkodási jogon és az operatív irányítási jogon alapulnak. Az állami vállalatok lehetnek szövetségi és regionális szintűek is.
Nonprofit szervezetek: fogyasztói szövetkezet, közéleti és vallási szervezetek (egyesületek), az intézmény alapítványai. jogi személyek egyesületei (egyesületek és szakszervezetek).
Ilyen módon:
1. A társadalom szerveződésének legfontosabb formája a vezetés szervezeti felépítése.
2. A szervezeti struktúra kialakítása a szisztematikus megközelítés elvei alapján történik. kezelhetőség, szakmai és jogi szabályozás.
3. Több tipikus szabályozási séma létezik: lineáris. lineáris-funkcionális, mátrix.. Ezen sémák mindegyikét a tiszta formájában ritkán használják. de ezek elemei minden valós szervezetirányítási struktúrában jelen vannak. Az irányítási struktúrák szervezeti formája a szervezet méretétől függ.
4. Az irányítási struktúrák kialakítása különféle módszerekkel történik. Ezek közül a legelterjedtebb a szervezeti modellezési módszer.
5. A szerkezeti egységek összetétele, szervezésének módja a tulajdonformától függ.
8. témakör Szervezeti folyamatok az irányítási rendszerben
A kollektív munka megosztása és specializálódása jelentősen növeli termelékenységét. Ugyanakkor, ha a szervezet részlegei és alkalmazottai közötti kapcsolat nincs egyértelműen meghatározott és koordinált, akkor a specializáció hatása elvész, ezért a vezetés egyik fő funkciója a szervezet funkciója, amely abból áll, hogy állandó és ideiglenes kapcsolatok kialakítása valamennyi részleg, munkahely és alkalmazott között, valamint tevékenységük összehangolásának biztosítása.
A szervezés mint folyamat olyan funkció, melynek lényege, hogy számos feladat szisztematikus koordinációját és az azokat ellátó személyek formai kapcsolatait biztosítsa. Ezért a szervezet funkcióját két szempontból kell megvizsgálni:
A szervezeti struktúra kialakítása, vagyis a szervezet céljainak és stratégiájának megfelelő divíziókra bontása.
Formális kapcsolatok kialakítása a szervezet tagjai között annak struktúráján belül.
A 7. témakörben a megalakítás kérdéseit és a szervezeti struktúrák főbb típusait a 7. témakörben eléggé átgondoltuk, ezzel kapcsolatban a szervezeten belüli kapcsolatok hatékony koordinációjának kérdéseit fogjuk megvizsgálni.A fő eszköz, amely biztosítja a formális kapcsolatok kialakítását a szervezetben dolgozók között, valamint a hatáskör- és felelősségmegosztás közöttük a hatáskör-átruházás folyamata .A hatáskör-átruházás a feladatok és jogkörök átadását jelenti egy bizonyos személyre, aki vállalja a felelősséget azok végrehajtásáért.
A delegálás az egyik legnehezebb, elsősorban a szervezet méretével összefüggő vezetési probléma, a delegáció olyan eszköz, amellyel a vezetés sok olyan feladatot és munkát oszt el a szervezet dolgozói között, amelyek megvalósítása a célok eléréséhez szükséges. Mindeközben a mások munkájának elérésének képessége jelenti a menedzsment értelmét és a delegálás lehetősége teszi az embert menedzserré.
Ha a szervezetben bármely alkalmazottat delegálnak bizonyos feladatok ellátására, a szervezetnek biztosítania kell számára az ehhez szükséges erőforrásokat, ezért a feladatokkal együtt a vezető kénytelen a megfelelő mértékű jogkört átruházni. A felhatalmazás korlátozott jog az erőforrásokkal való gazdálkodásra és a szervezet dolgozóinak intézkedéseinek meghatározására A szervezeti jogosultság belső és külső korlátai is vannak A szervezeten belüli hatásköri korlátokat szervezeti szabványok - szabályok, strukturális felosztásra vonatkozó előírások, munkaköri leírások - határozzák meg. valamint a vállalati kultúra normái. A külső korlátozásokat különböző jogalkotási aktusok tartalmazzák, ráadásul a társadalom hagyományai, szokásai és szociokulturális sztereotípiái alakítják őket.
A jogkörök a pozícióhoz kapcsolódnak, és nem az adott pillanatban azt betöltő személyhez. Bár a vezetői gyakorlatban általában arról beszélnek, hogy egy adott személyre ruházzák fel a hatalmat. A delegálás lényege a feladatok és jogkörök átadása a magasabb vezetési szintekről az alacsonyabb szintre.
A delegálás folyamata mindig kétirányú folyamat, hiszen a felhatalmazás átadását és elfogadását is magában foglalja. A folyamat nemcsak a vezető akaratát és vágyát veszi figyelembe, hanem a beosztott képességeit és beleegyezését is. Ha a beosztott nem fogad el felhatalmazást a vezetőtől, akkor a delegálás nem történik meg. Az interakció hatékony megszervezése érdekében a vezetésnek felhatalmazást kell ruháznia a munkavállalóra, amely elegendő a pozíciójához kapcsolódó összes feladat elvégzéséhez. Ezt a szabályt a menedzsmentben megfelelési elvnek nevezik.
A feladat- és hatáskör-átruházás felveti a felelősség megosztásának problémáját a szervezetben A felelősség a munkavállaló azon kötelezettsége, hogy a beosztásával együtt járó feladatokat végezzen, és felelősséget vállaljon tevékenységének eredményéért. Ugyanakkor különbséget kell tenni a vezető és az előadó felelőssége között. A vállalkozó felelőssége a munkavállaló kötelessége, hogy a rá ruházott feladatokat teljesítse, és felelősséget vállaljon munkája eredményéért. A vezető felelőssége az a kötelezettség, hogy felelősséget vállaljon a neki beosztott munkavállalók feladatellátásáért és munkájának eredményéért. A vezető nem „elmoshatja” a felelősséget a szervezetben, és ha szükséges, hatásköreinek egy részét átruházhatja, felelősségének egy részét nem ruházhatja át beosztottjaira, miközben továbbra is felelős az ő ügyeikért. Ezért a felelősség – a hatáskörrel ellentétben – nem delegált. Mindez arról tanúskodik, hogy nehéz megtalálni a feladatok, hatáskörök és felelősségek egyensúlyát, de ez a probléma minden szervezetben valahogy megoldódik, figyelembe véve annak céljait, felépítését és sajátos vezetési helyzetét.
Figyelembe véve a szervezeti hatásköröket, figyelembe kell venni a hozzájuk szorosan kapcsolódó, de ugyanakkor más fogalmaktól eltérő - hatalmat. A felhatalmazás a szervezet erőforrásainak vagy más módon történő felhasználásának átruházott, korlátozott, beosztáshoz kötött joga, amelyre a szervezetben meghatározott beosztást betöltő munkavállalónak joga van. A hatalom egy valós lehetőség a szervezet erőforrásainak felhasználására és cselekvésre, vagy arra, amit az ember valóban meg tud tenni, tehát lehet hatalma és nincs hatalma, és fordítva, ha van hatalom, nincs meg a szükséges hatalom.
Fontolja meg a szervezeti hatáskörök típusait. A jogosítványok jellege szerint a szervezeti jogkörök 2 fő típusát szokás megkülönböztetni: a lineárist és a személyzeti jogkört A lineáris jogkörök azok a fő jogkörök, amelyek a hierarchikus szervezet kialakulásával egyidőben jelentek meg. Közvetlen egyszemélyes irányítási jogot jelentenek. parancsok és parancsok adása, döntések meghozatala minden olyan kérdésben, amely a vezetőnek alárendelt csapatban a szervezet, jogszabály vagy szokás által meghatározott keretek között felmerül. A vonali jogosultsággal rendelkező vezetőt vonalvezetőnek nevezzük. A lineáris jogkörök alapozzák meg a szervezeti struktúra kialakítását, hiszen közvetlenül a főnöktől a beosztotthoz kerülnek át, és delegálásuk a szervezetben a vezetési szintek hierarchiáját hozza létre, amit skaláris láncnak vagy parancsláncnak nevezünk. A közvetlen vezetők delegálása által alkotott parancsnokságok minden meglehetősen nagy formális szervezetre jellemző.
Az adminisztratív jogkörök megjelenését a szervezési és vezetői munka bonyolítása, megosztottsága, ebből következően a vezetők specializálódása okozza. A specializáció eredményeként kialakult egy apparátus, melynek fő célja a vonalvezetők segítése a döntések meghozatalában és végrehajtásában. Az adminisztratív apparátusban különbözõ szervezetek különböztethetõk meg, amelyek vezetõi speciális hardveres hatáskörrel rendelkeznek. A hardverszolgáltatások által végzett speciális irányítási funkciók közé tartozik a tervezés, a személyzetirányítás stb.
A hardverteljesítmény hatóköre igen tág határok között változhat, a nagyon csekélytől a tág, majdnem lineárisig. A hardverszolgáltatásokra ruházott specifikus jogosítványokat a valódi szervezetekben számos tényező határozza meg, mint például az egység munkájának fontossága és hozzájárulása a szervezet céljainak eléréséhez, a szervezet hagyományai, a szervezet vezetőjének tekintélye, kapcsolata a szervezet felső vezetésével A hardveres képességek főbb változatai:
Kötelező jóváhagyási jogosítványok
Funkcionális
Párhuzamos.
Az adminisztratív apparátus tanácsadói jogköre azt jelenti, hogy a közvetlen vezetők kérhetnek tőle tanácsot, de nem kötelesek tőle tanácsot kérni, ha a problémák megoldása szakértelmét igényli. A közvetlen vezető nem köteles ezeket betartani, elfogadhatja vagy elutasíthatja, nyilván ez a minimális felhatalmazás, és hasznosságát, eredményességét folyamatosan bizonyítania kell a vonalvezetés felé.
Kötelező tárgyalási jogosultság – szélesebb hardverjogosultság. A közvetlen vezető számára azt jelenti, hogy az elfogadásra előkészítés alatt álló határozatokat az igazgatási apparátus illetékes osztályaival és szakembereivel kell megvitatni, egyeztetni, aminek célja azok érvényességének növelése.
A funkcionális engedélyek nagyon gyakori hardverengedélyek a modern szervezetekben. A vezető önálló döntéshozatali jogát jelenti, de nem minden kérdésben, mint a lineáris felhatalmazás esetében, hanem csak egy bizonyos funkción belül, az ilyen jogokkal rendelkező vezetőket általában funkcionális vezetőknek nevezik.
A párhuzamos jogosítványok a gépi hatalom egy fajtája, ami a közvetlen vezetők döntéseinek felülírásának jogát jelenti.Természetesen ezeket a konkrét jogköröket nagyon ritkán használják közvetlenül a szervezetekben.Példa a párhuzamos jogkörökre a pénzügyi irányítás területén, hogy két aláírás szükséges pénzügyi dokumentumok nagy összegek elköltése esetén.
A jogkörök hatékony elosztása a szervezet felső vezetésének feladata. A vonali és a funkcionális egységek, valamint ezek és a hardverfunkciók közötti kapcsolat nagymértékben függ attól, hogyan sikerül megoldani. Ezért rendkívül fontos a munkavégzés, és ennek megfelelően a strukturális egységek a vonalvezetéshez fognak kapcsolódni, és melyik közigazgatási hatósági területet veszik figyelembe annak meghatározásához, hogy mely típusok - a közigazgatási hatósági területhez. Figyelembe kell azonban venni, hogy a jogkörök megosztása nagymértékben függ a szervezet tevékenységének típusától.
Ezenkívül szem előtt kell tartani, hogy a nagy szervezetek számos és meglehetősen elágazó adminisztratív apparátussal rendelkeznek, amelyek számos, hierarchikus felépítésű osztályból állnak. Ebben az esetben a hardvermenedzserek a beosztottaikkal szemben is lineáris jogkörrel rendelkeznek.
A felhatalmazás átruházása és a skaláris lánc kialakítása a szervezetben két fontos irányítási alapelvhez, a parancsegységi elvhez és a kezelhetőség elvéhez kapcsolódik, amelyek jelentősen befolyásolják a szervezeti irányítási struktúra kialakítását. A parancsegység elve azt jelenti, hogy egy alkalmazottnak csak egy közvetlen felettese legyen, és csakis tőle kapjon feladatokat és hatásköröket, és csakis neki legyen felelős. Ennek a szabálynak a végrehajtása szigorú alárendeltséggel jár: az a munkavállaló, akinek valamilyen vezetői problémája van, azt a közvetlen felettesének fején keresztül nem tudja kezelni egy magasabb szintű vezető felé. Ezenkívül a legmagasabb rangú vezető ne adjon parancsot közvetlen felettesének megkerülésével. A rugalmasság és a hatékonyság növelése érdekében sok szervezet szándékosan megtagadja a parancsegység elvének betartását, különösen a projekt- és mátrixirányítási struktúra kialakításakor.
A menedzselhetőség elve azt jelenti, hogy a vezető csak korlátozott számú beosztott munkáját tudja hatékonyan irányítani és ellenőrizni. Minden vezető számára létezik egy bizonyos irányíthatósági szabály - bizonyos számú alkalmazott, akik közvetlenül neki vannak alárendelve. A modern kutatások azt mutatják, hogy a szabályozhatósági norma értéke igen széles határok között változhat, mivel azt specifikus feltételek összessége határozza meg, amelyek gyakran ellentétes irányúak. Mindenekelőtt ez a beosztottak által végzett feladatok jellege és összetettségi foka, motiváltsága, vagyis érdeklődése a munkájuk és annak eredményei iránt, a vezető képzettsége és tapasztalata, az irányítástechnika és egyéb tényezők.
Az irányíthatósági norma értéke a legközvetlenebbül befolyásolja a szervezet felépítését, minél szélesebb az irányíthatósági norma, annál rövidebb a skaláris parancslánc, és ebből következően annál kevesebb az ellenőrzés szintje. Ebben az esetben a szervezet lapos szerkezetű, minél szűkebb a menedzselhetőségi ráta, minél több a vezetési szint, annál magasabb a szervezeti struktúra.
Témakör: Szervezeti formák az irányítási rendszerben
Típus: Teszt | Méret: 51.03K | Letöltések: 36 | Hozzáadva: 2009.10.26., 22:56 | Értékelés: +8 | További vizsgák
Egyetem: VZFEI
Év és város: Voronyezs 2008
Bevezetés 3
1. Szervezeti formák az irányítási rendszerben 4
1.1 Szervezeti felépítés 4
1.2 Szervezési elv 8
2. Integrációs folyamatok a menedzsmentben 11
2.1 Az integráció főbb irányai (objektumai): szervezeti, gazdasági, technológiai, információs, személyi stb. 11
14. következtetés
Hivatkozások 15
Alkalmazások 16
BEVEZETÉS
A szakirodalom a menedzsmentet termelésirányításként, a fejlett országokban a termelés vagy más társadalmi tevékenységek hatékonyságának javítására kidolgozott és alkalmazott módszerek, elvek, eszközök és irányítási formák rendszereként határozza meg.
Mint ismeretes, hazánkban a piaci kapcsolatok történelme során egészen napjainkig nagyon rosszul, és az 1930-1990-es években alakultak. teljesen hiányoztak. Ugyanez mondható el az önálló gazdasági társaságokról is. Így nem voltak szükséges előfeltételek a menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlesztéséhez Oroszországban.
A termelési folyamatok és az emberek tevékenységének összehangolásának igénye azonban minden körülmények között fennáll – legyen szó piacról vagy irányítási rendszerről, és ezért vannak bizonyos közös pontok, amelyeket egyetlen vezetés sem nélkülözhet.
1. Szervezeti formák az irányítási rendszerben
1.1 Szervezeti felépítés
A vezetés szervezeti felépítése stabilan összefüggő elemek rendezett halmaza, amelyek biztosítják a szervezet egészének működését és fejlődését.
Az irányítási struktúra kulcsfogalmakat tartalmaz: elemek, kapcsolatok (kapcsolatok), szintek, hatáskörök.
Az irányítási struktúra elemei közötti kapcsolatok a következők:
Vertikális, amikor egy vezető és egy beosztott között interakció van (például kommunikáció a vállalat igazgatója és az irányító szerkezeti egység között);
Vízszintes, amikor egyenlő elemek kölcsönhatása van (például kapcsolatok az azonos szintű szerkezeti felosztások között).
A szervezeten belüli kapcsolatok típusai hasonlóak az irányítási struktúra felépítésének típusához, és a következőkre oszlanak:
Lineáris kapcsolatok. Ez a viszony a vezető és beosztottai között;
funkcionális kapcsolat. Ez annak a szakembernek a kapcsolata, aki az egész szervezeten belül egy bizonyos funkció ellátására jogosult, a szervezet többi tagjával;
Vezető személyzeti kapcsolatok. Ez a fajta kapcsolat akkor jön létre, ha valakinek a jogait és hatásköreit képviselik. Munkaköri kötelezettség ebben az esetben az ajánlások, tanácsadás.
A hatáskörök általában a következőkre oszlanak:
A vonali személyzet jogosítványai;
A személyzet jogosítványai;
funkcionális képességei.
A vezetés szervezeti felépítésének fentebb említett összes összetevője között összetett kapcsolódási viszonyok vannak: mindegyik változása az összes többi felülvizsgálatát teszi szükségessé. A vezetés szervezeti struktúrájában az elemek és szintek számának növekedése elkerülhetetlenül a vezetői döntések meghozatala során felmerülő kapcsolatok számának és összetettségének többszörös növekedéséhez vezet; ennek következménye gyakran a vezetési folyamat lelassulása, amely modern körülmények között megegyezik a szervezet vezetése működésének minőségi romlásával.
A szervezetirányítás főbb rendszerei:
V lineáris szerkezet vezetés, minden vezető vezetést biztosít az alárendelt egységeknek minden típusú tevékenységben (1. melléklet). Méltóság – egyszerűség, gazdaságosság, a parancs végső egysége. A fő hátrány a vezetők képesítésével szemben támasztott magas követelmények. Most gyakorlatilag nem használt.
- funkcionális a szervezeti struktúra szoros kapcsolatot valósít meg az adminisztratív irányítás és a funkcionális irányítás megvalósítása között (2. melléklet). Ebben a struktúrában sérül a parancsegység elve, és nehéz az együttműködés. Gyakorlatilag nem használják.
A funkcionális irányítási rendszerek egy többszintű struktúrában különböznek a lineáris irányítási rendszertől, amelyben a vezetési funkciók felosztása van különböző szintű vagy rangú osztályok között. A hierarchia egy bizonyos szintjének irányító testülete több, neki alárendelt alacsonyabb szintű testületet irányít, maga pedig egy alacsonyabb szintű testületet irányít. A funkcionális irányítási rendszer egyik tulajdonsága a hatáskör delegálása a rendszer szintjeire. Ez lehetővé teszi a stratégiai feladatok megoldásának magasabb szintű, nagyobb hatékonyságú összpontosítását. A taktikai feladatok összetettségtől és erőforrásigénytől függően alacsonyabb szinten is megoldhatók, ami növeli a hatékonyságot és sok esetben a döntések pontosságát. Egy ilyen struktúra hátránya a célok egyenetlensége és következetlensége (például egy műhely rekonstrukciója korlátozza más műhelyek lehetőségeit, mivel a szervezet nem rendelkezik korlátlan pénzzel és eszközzel).
- Lineáris-funkcionális szerkezet- lépés hierarchikus. Ennek értelmében a közvetlen vezetők egyszemélyes főnökök, és funkcionális testületek segítik őket. Az alsóbb szintek közvetlen vezetői adminisztratív szempontból nincsenek alárendelve a magasabb vezetési szintek funkcionális vezetőinek. Legszélesebb körben használták (3. melléklet).
Néha egy ilyen rendszert székhelyrendszernek is neveznek, mivel a megfelelő szintű funkcionális vezetők alkotják a közvetlen vezető székhelyét (3. melléklet, a funkcionális vezetők alkotják az igazgató központját).
- Divisional(ágazati felépítés) (4. melléklet) A divíziók (fiókok) tevékenységi terület szerint vagy földrajzilag vannak felosztva.
- mátrix a felépítésre (5., 6. melléklet) jellemző, hogy az előadónak két vagy több menedzsere is lehet (az egyik vonalvezető, a másik program- vagy irányvezető). Ezt a sémát régóta használják a K+F irányításban, és ma már széles körben alkalmazzák számos területen dolgozó cégeknél. Az alkalmazásból egyre inkább felváltja a lineáris-funkcionálist.
- Többszörös a struktúra különféle struktúrákat egyesít a különböző irányítási szinteken. Például egy fiókirányítási struktúra alkalmazható a teljes vállalatra, az ágazatokban pedig lehet lineáris-funkcionális vagy mátrixos.
A vezetők feladata a szervezet céljainak, célkitűzéseinek, valamint az azt befolyásoló belső és külső tényezőknek leginkább megfelelő struktúra kiválasztása. A „legjobb” struktúra az, amely a legjobban képessé teszi a szervezetet arra, hogy hatékonyan kommunikáljon külső környezetével, produktívan és hatékonyan osztja el és irányítsa munkatársai erőfeszítéseit, ezáltal kielégítse a vevői igényeket és nagy hatékonysággal érje el céljait.
Az irányítási apparátus szervezeti felépítése a termelésirányításban a munkamegosztás egy formája. Minden részleg és beosztás meghatározott vezetési funkciók vagy munka elvégzésére jött létre. Az alosztály feladatainak ellátásához tisztségviselőik bizonyos erőforrásokkal való rendelkezési jogokkal rendelkeznek, és felelősek az alosztályhoz rendelt feladatok ellátásáért.
1.2 A szervezet felépítésének elve
A modern vezetési struktúrával szemben számos követelmény támasztja alá, tükrözve annak kulcsfontosságát a vezetés számára. A szervezeti felépítésre vonatkozó követelmények közül a főbbek a következők:
1. Optimalitás. Az irányítási struktúrát akkor ismerjük el optimálisnak, ha racionális kapcsolatokat létesítenek a kapcsolatok és a vezetési szintek között minden szinten a legkisebb számú vezetési szinttel.
2. Hatékonyság. Ennek a követelménynek az a lényege, hogy a döntéstől a kontrollált rendszerben annak végrehajtásáig tartó idő alatt visszafordíthatatlan negatív változások ne következzenek be, szükségtelenné téve a döntések végrehajtását.
3. Megbízhatóság. A vezérlőberendezés felépítésének garantálnia kell az információátvitel megbízhatóságát, meg kell akadályoznia a vezérlőparancsok és egyéb továbbított adatok torzulását, valamint biztosítania kell a zavartalan kommunikációt a vezérlőrendszerben.
4. Nyereségesség. A feladat annak biztosítása, hogy az irányítás kívánt hatását az adminisztratív apparátus minimális költségével érjék el. Ennek kritériuma lehet az erőforrások költsége és a hasznos eredmény aránya.
5. Rugalmasság. A külső környezet változásaival összhangban történő változás képessége.
6. Az irányítási struktúra stabilitása. Alapvető tulajdonságainak változatlansága különböző külső hatások hatására, a vezérlőrendszer és elemei működésének integritása.
A menedzsment szervezeti felépítésének tökéletessége nagymértékben függ attól, hogy az építés során hogyan tartották be az építési elveket:
1) A vezetés demokratikus alapjainak kialakítása, ennek az elvnek megfelelően a vezetés szervezeti felépítésének kialakítását olyan mértékűre kell hozni, hogy az egyszemélyes irányítás és az üzletvitel személyes felelőssége biztosított legyen;
2) A szisztematikus megközelítés elve a vezetési struktúra kialakításakor megköveteli a teljes körű vezetői döntések megalkotását, amelyek megvalósítják a szervezet működésének összes célját;
3) Az irányíthatóság elve magában foglalja a vezető és a beosztottak számának rögzítését. Fontos itt a vezetői döntések szintek szerinti megoszlása, aminek racionális mértékű terhelését kell biztosítania a döntést hozó vezető számára. Ennek az elvnek a gyakorlati megvalósítását jelentősen nehezíti az ellenőrizhetőség tudományosan alátámasztott normáinak hiánya;
4) A vezetés alanya és tárgya közötti megfelelés elve fontos módszertani elv, amely abban áll, hogy a vezetési struktúrát elsősorban a vezetés tárgyának jellemzői alapján kell kialakítani. Ez arra utal, hogy az irányítási struktúra nemcsak koordinálja és meghatározza a tevékenység irányát, hanem magát a termelési folyamatok természete határozza meg;
5) Az alkalmazkodás elve - sokrétű termelési és gazdasági feladatkörrel összefüggésben, kiemelve mind az irányítási objektum, mind az irányítási folyamatok komplexitását, a funkcionális egységek koordinációjának szerepét, a tervezett szerkezettel szemben támasztott követelményeket a rugalmasság, alkalmazkodóképesség, ill. valamint nő a külső és belső gazdasági feltételek változásaira való gyors reagálás képessége;
6) A specializáció elve, ennek az elvnek megfelelően az irányítási struktúrát úgy kell kialakítani, hogy a szerkezeti egységek kialakításánál biztosítva legyen a technológiai munkamegosztás;
7) A központosítás elve azt jelenti, hogy az irányítási struktúrák kialakításakor a vezetési munkát a műveletek ismétlődő jellegével, a végrehajtásukhoz szükséges technikák és módszerek egységességével kell kombinálni, az elv egyidejűleg megköveteli a vezetési szintek számának csökkentését;
8) A szakmai szabályozás elve magában foglalja a funkcionális láncszemek csoportosítását minden szervezeti szinten oly módon, hogy az egyes láncszemek egy meghatározott célrendszer elérése érdekében működjenek, és teljes felelősséget viseljenek funkciói ellátásának minőségéért. Ebben a tekintetben meghatározó jelentőségű a szakemberek közötti munka differenciálása, hogy mindegyikük saját kompetenciája alapján hozzon döntéseket, figyelembe véve a leendő vezetők és előadók különböző szintű üzleti kvalitásait;
9) A jogi szabályozás elve, az elvnek megfelelően a vezetési struktúrát úgy kell kialakítani, hogy a feladatmegosztás és a személyi felelősség tekintetében a felsőbb szervezet minden döntésének, határozatának betartása biztosítva legyen. egyes döntések végrehajtását, a helyes szempont tükrözi ezen egység működésének feltételeit és eljárási rendjét, valamint jelentőségének és függetlenségének mértékét, az igazgatási apparátus valamennyi szerkezeti egysége működési céljainak egyensúlyát irányítom.
Így a funkcionális irányítási struktúrák kiépítésének ezen elveinek érvényesülése biztosítja a vezetés minden szintjének összehangolt munkáját, a vállalat dinamikus fejlődését. Egy bizonyos határ elérésekor felül kell vizsgálni a meglévő funkcionális szervezeti struktúrát, fel kell mérni annak hatékonyságát, és szükség esetén megfelelő változtatásokat kell végrehajtani - például lineáris-funkcionálissá alakítani.
2. Integrációs folyamatok a menedzsmentben
2.1 Az integráció főbb irányai (objektumai): szervezeti, gazdasági, technológiai, információs, személyi stb.
A szervezet kialakításában fontos helyet foglal el a szervezet részei vagy részlegei közötti szükséges kapcsolatok kialakításának problémája. A Harvard Business School professzorai, P. Lawrence és J. Lorsch számos vállalkozás megkérdezése alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a divíziók közötti kapcsolatokat többek között olyan tényezők befolyásolják, mint a divíziók közötti különbség mértéke (differenciáltság) és a részlegek közötti szükséges együttműködés mértéke (integráció). A szervezettervezésnek ez a megközelítése, amelyet gyakran differenciálási és integrációs elméletnek neveznek, a szervezetirányítás szituációs megközelítésének egy általánosabb elméletének része.
Integráció (a lat. egész számból - egész) - 1) különböző részek egésszé egyesítése; 2) új rendszer (társulás) létrehozása korábban nem rokon elemekből (szervezetekből); 3) a szövetségbe tartozó vállalkozások közötti kapcsolatok erősítése.
Az integráció az a folyamat, amelynek során a szervezet valamennyi alrendszere (részlege) erőfeszítéseinek egységét eléri feladatainak és céljainak megvalósítása érdekében. A termék életciklus-szakaszok szerinti integrálása horizontonként megköveteli egy egységes és világos információkezelési rendszer kialakítását, amelynek mindenekelőtt tartalmaznia kell a költségek minőségi és mennyiségi mutatóit a kutatás, a tervezés és a gyártás technológiai előkészítésének szakaszaiban, mint pl. valamint a tényleges gyártás, megvalósítás, működés és a termék gyártásból való eltávolításának mutatói.
Az integrációnak három területe van. A rendszerintegrációt egyrészt a technológiai és funkcionális egységek közötti irányítási feladatok összekapcsolása biztosítja (tervezési, elemzési feladatok belső integrációja) - horizontális integráció, másrészt - a rendszerek vertikális integrációja (szintek közötti) interakciója - vertikális integráció. A modern viszonyok között nagyon fontos irány a felvásárolt (összevont) vállalkozások társaságba integrálása (7. melléklet). Ez a folyamat holdingok, pénzügyi és ipari csoportok létrehozásához kapcsolódik. A megszerzett vállalkozás integrációja alatt olyan feladatsort értünk, amelynek célja a vállalkozások – az integrációs folyamatban résztvevők – összefogása oly módon, hogy hatékony gazdasági egység jöjjön létre.
A horizontális integrációnak vannak fő irányai:
Szervezeti - ezek szükségessége a vállalat fő struktúráinak (általános, vezetői, kommunikációs stb.) elavultsága kapcsán merül fel;
Személyzet - a személyzet iskolai végzettsége és képzettsége közötti eltérés a meglévő követelményektől, konfliktusok stb.;
Gazdasági - a pénzügyi szektor átalakulása, amely leginkább a források elköltésének racionalizálásának, a hitel- és részvénypolitika rendjének helyreállításának, a csőd elkerülésének szükségességével függ össze;
Technológiai - általában a mögöttes technológia életciklusának végén bekövetkező úgynevezett technológiai robbanás közeledtével társul. Itt minden lehetőség kimerül az alapján előállított termék fejlesztésére, és a költségek gyorsabban kezdenek növekedni, mint a megtérülésük. Ezért át kell térni az alapvetően új gyártási technológiákra;
Az információs előfeltételek közé tartozik a megbízható kommunikációs csatornák kialakítása, amelyek lehetővé teszik a megbízható információk időben történő beérkezését a helyzetről, a munkatársak hangulatáról, a partnerek és a versenytársak szándékairól.
Az integráció, vagyis az egységesítés a menedzsmentben magának a termelésnek és annak irányításának igényeiből következik. Ez egy szövetség, egyrészt speciális vezetői akciók a vezetés különböző szakaszaiban egyetlen irányítási folyamatban, másrészt részlegek, iparágak egyetlen termelő szervezetbe - egy vállalkozásba - osztanak fel.
A vállalkozás pedig a piacgazdaság különféle szervezeti formáivá kombinálható. Ennek a társulásnak a határait a termelés és az irányítás pontos viszonyai szabályozzák.
Az integrációs folyamatok addig valósulnak meg, ameddig hozzájárulnak a magas szintű innovációhoz, a technológiai átorientáció mobilitásához, a találmányok bevezetéséhez, a magas szintű foglalkoztatáshoz egy erős versenykörnyezetben.
Következtetés
A hatékony vezetési struktúra kiválasztásának jelentőségét elsősorban az magyarázza, hogy a vállalat eredményes munkájához és a folyamatosan változó külső és belső tényezőkre történő időben történő reagáláshoz a számára legmegfelelőbb irányítási struktúrára van szüksége, amely változhat. és idővel modernizálják.
A szervezeti irányítási struktúrák az irányítási rendszer legkonzervatívabb elemei, hiszen változásuk mindig teljes csapatok érdekeit érinti, és a rendszer stabilitásának megőrzéséhez bizonyos követelmények vonatkoznak. Ugyanakkor minden vállalkozás vezetési struktúrájának meg kell felelnie a piaci helyzet követelményeinek, ellenkező esetben a vállalkozás tevékenysége nem hatékony.
A funkcionális struktúrát azok a vállalatok alkalmazzák, amelyek versenyelőnyüket a technológiai fölényre építik, nem pedig arra, hogy a piacok igényeit mások előtt tudják kielégíteni. Mindaddig eredményes, amíg a felső vezetés képes többfunkciós koordinációt és ellenőrzést gyakorolni a szervezet kulcsfontosságú tevékenységeinek végrehajtása felett.
A funkcionális irányítási struktúrák kiépítésének korszerű elveinek megvalósítása biztosítja a vezetés minden szintjének összehangolt munkáját, a vállalat dinamikus fejlődését. Egy bizonyos határ elérésekor felül kell vizsgálni a meglévő funkcionális szervezeti struktúrát.
Egy szervezet elég hatékony integrációja érdekében a vezetőknek mindig szem előtt kell tartaniuk a szervezet általános céljait. Ha minden részleg és minden alkalmazott önállóan fog hatékonyan dolgozni, ez nem elég. A vezetésnek nyitott rendszerként kell tekintenie a szervezetre.
Felhasznált irodalom jegyzéke
1. Balashov A.P., A menedzsment alapjai. - M: "Vuzovsky-tankönyv", 2008. - 288 p.
2. Sárgaréz A.A. Menedzsment alapjai: Előadások kurzusa. - Minszk: AupPRB, 2004. - 222 p.
3. Vesnin V.R. Menedzsment. - M: "Prospect" 2004. - 502-esek.
4. Vladimirova I.G. A vállalatvezetés szervezeti struktúrái// Közgazdaságtan. Pénzügy. Ellenőrzés. 2004, 4. sz. 87-93.
5. Gerchikova I.N. Menedzsment: Proc. egyetemek számára. - 4. kiadás - M.: UNITI-DANA, 2004. - 499 S.
6. Goncsarev V.I. Menedzsment: Proc. Haszon. - Minszk: Misanta, 2003. - 623 p.
7. Kabushkin N.I. A gazdálkodás alapjai: Tankönyv. egyetemek számára a gazdasági speciális. / N.I.Kabushkin. - 5. kiadás, ster. - Minszk: Új ismeretek, 2002. - 336 p.
Barátok! Egyedülálló lehetőséged van arra, hogy segíts a hozzád hasonló hallgatóknak! Ha oldalunk segített megtalálni a megfelelő munkát, akkor biztosan megérti, hogy az Ön által hozzáadott munka hogyan könnyíti meg mások munkáját.
Ha az Ellenőrző Munka Ön szerint rossz minőségű, vagy Ön már találkozott ezzel a munkával, kérjük, jelezze felénk.
Rendszer- kölcsönható elemek halmaza, amelyeknek közös célja van, és bizonyos funkciókat látnak el, és olyan tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek hiányoznak az elemeiből.
A rendszerek típusai: biológiai, műszaki, társadalmi-gazdasági (szervezeti).
Szervezet- emberek, részlegek, cégek csoportja, amelyek tevékenysége egyesül és összehangolva a közös célok elérése érdekében.
A társadalmi-gazdasági rendszerek főbb tulajdonságai:
a társadalmi-gazdasági rendszer általában nyitott rendszer
· „A rendszer minden elemének közös munkája fontosabb, mint mindegyik külön-külön” (R.Akoff).
A rendszer egy egész, amely nem érthető meg az egyes részek elemzésével
Irányítási rendszer (menedzsment)- a szervezet azon elemei, amelyek a szervezet céljainak elérését célzó irányítási funkciókat látnak el.
Szervezeti felépítés- sematikus modellje, amely bemutatja az egységek összetételét, funkcióit és kommunikációs kapcsolatait.
Az irányítás tárgya- a szervezet azon alkalmazottai, akik vezetői feladatokat látnak el, és utasításokat adnak más alkalmazottaknak.
Vezérlő objektum- a szervezet azon dolgozói, akik követik az irányítás alanya utasításait és beszámolnak neki tevékenységük eredményéről.
A szervezet struktúráját, amely a vezetési objektumok irányítási alanyoknak való alárendeltségét mutatja, ún irányítási struktúra.
Termelési szerkezet- ez a főtevékenység megvalósítását biztosító munkahelyek, telephelyek, műhelyek, egyéb termelő egységek és a köztük lévő kapcsolatok összetétele.
A vezetési szintek számától függően a szervezet felépítése lehet "magas" vagy "lapos"
Az irányítási struktúrák típusai
A lineáris szerkezet előnyei:
1. Az alárendeltség egysége
2. Teljes felelősség
Hátrány: nehézségekbe ütközik a közvetlen vezetők által hozott döntések magas kompetenciájának biztosítása a vezetés minden funkciójában és területén.
A funkcionális struktúra előnye: A funkcionális vezetők korlátozott számú kérdéskör kompetensebb megoldása.
Hátrányok:
1. Több főnök utasításainak összehangolásának nehézsége
2. Az előadóművészek felelősségének csökkentése a többszörös alárendeltség következtében
A „központ” a „székhely” struktúrában a funkcionális szakemberek vagy irányítási egységek csoportjának kódneve.
Ennek a szerkezetnek az előnyei közé tartoznak mind a lineáris, mind a funkcionális struktúrák előnyei:
1. Az alárendeltség egysége
2. Teljes felelősség
3. Kompetens megoldások
A székházszerkezet hátránya: Nagy teher a vezetőkre a parancsnokság döntéseinek koordinálásában.
Amint azt a gyakorlat megmutatta, a lineáris és funkcionális alárendeltséget ötvöző kombinált irányítási struktúra a leghatékonyabb, és mind a termelő, mind a nem termelő szektorok minden szektorában használatos.
Szervezeti struktúrák
Megkülönböztetni "bürokratikus"(vagy "mechanisztikus") struktúrák: funkcionális és divíziós, ill "organikus"(vagy "adaptív") szerkezetek: tervezés és mátrix.
A szervezetek bürokratikus struktúrái
A funkcionális struktúra a szervezet felosztásán alapul ( részlegesítés) a funkcionális területek.
5. táblázat
A legtöbb szervezetben közös funkcionális területek
A bürokratikus struktúrák azok funkcionálisés divíziós.
A magasabb irányító testület nagy hatáskörével a vezetést ún központosítottés nagy mennyiségű átruházott (átruházott) hatáskörrel az alsóbb szerkezeti egységekre - decentralizált.
A decentralizáció mértéke magasabb, mint:
1. több döntés születik a vezetési hierarchia alacsonyabb szintjein;
2. fontosabbak az alacsonyabb vezetési szinteken hozott döntések;
3. több funkciót érintenek az ilyen döntések;
4. kevesebb jóváhagyáshoz szükséges döntés.
A funkcionális (centralizált) irányítási struktúra előnyei:
1. Csökkenti a tapasztalatlan vezetők által hozott rossz döntések számát és mértékét.
2. Lehetővé teszi a legfelsőbb vezető testület vezetői tapasztalatának és tudásának hatékony felhasználását
3. Teljesebben és gazdaságosabban használja ki a funkcionális egységek műszaki eszközeit, berendezéseit.
A divíziós (decentralizált) irányítási struktúra előnyei
1. Növeli a döntések időszerűségét és hatékonyságát.
2. Ha sokféle kérdésben a főosztályvezetőre ruházza át a hatásköröket, lehetővé teszi számára, hogy önálló vállalkozónak érezze magát saját vállalkozásában.
3. Segít felkészíteni a fiatal vezetőket magasabb pozíciókra.
4. Lehetőséget ad a munkavállalók szélesebb körének bevonására a menedzsmentbe.
A funkcionális irányítási struktúra divízióssá alakításának lényege, hogy a nagyvállalatok és a kisvállalkozások előnyeit próbáljuk ötvözni.
Szervezeti struktúrák
Projekt (program-célzott menedzsment) A szervezet akkor jelentkezik, ha:
1. Új cél kerül a szervezet elé, vagy valamelyik ismert cél relevanciája jelentősen megnő.
2. A cél elérése csak a szervezet különböző szakembereinek közös, összehangolt erőfeszítésével lehetséges.
Mátrix vezérlőstruktúra szükség esetén a szokásos „vertikális” irányítás mellett a főtevékenység „horizontális” állandó vagy rendszeres irányítására, a technológiai lánc mentén történő végrehajtására szolgál.
tesztkérdések
1. Melyek a fő különbségek az irányítási struktúra és a termelési struktúra között?
2. Milyen tényezők befolyásolják az irányíthatóság mértékét
3. Melyek a "magas" szerkezet fő hátrányai
4. Milyen körülmények között célszerű "lapos" szerkezetet használni
5. Mi a különbség a vonali és a funkcionális jelentéskészítés között?
6. Milyen előnyei és hátrányai vannak a szervezet funkcionális felépítésének
7. Milyen előnyei és hátrányai vannak a szervezet divíziós felépítésének
8. Milyen esetekben szükséges a projektmenedzsment struktúra alkalmazása
9. Milyen esetekben célszerű mátrix menedzsment struktúrát alkalmazni, milyen előnyei vannak
10. Milyen okok motiválják a vezetést a szervezeti struktúra megváltoztatására
Függőleges szerkezet
A tevékenységszervezés a szervezet erőforrásainak elosztása (allokációja) a stratégiai célok elérése érdekében. Az erőforrások elosztása megjelenik az egyes egységek és szolgálatok közötti munkamegosztásban, a hatósági hatalmi kör kialakításában és a különböző feladatokat koordináló mechanizmus kialakításában.
A tevékenységek megszervezése nagyon fontos, mert stratégiából fakad. A stratégia meghatározza, hogy mit kell tenni, és a tevékenységek megszervezése - a feladat végrehajtásának módja. A szervezeti struktúra az az eszköz, amellyel a vezetők elosztják az erőforrásokat.
A szervezeti struktúra az a struktúra, amelyen belül a szervezet meghatározza a feladatok elosztását, az erőforrások elosztását és az osztályok közötti koordinációt.
A tevékenységek szervezésének folyamata olyan szervezeti struktúrák kialakításához vezet, amelyeken belül a feladatok és az erőforrások elosztásra kerülnek. A szervezeti struktúra meghatározza a menedzsment olyan szempontjait, mint:
1) hatósági feladatok kiosztása az alkalmazottakkal és osztályokkal;
2) formális elszámoltathatósági kapcsolatok, beleértve a hatásköröket, a döntéshozatali felelősséget, a hierarchia szintjeinek számát, a vezetői kontroll mértékét;
3) olyan rendszerek kialakítása, amelyek biztosítják a különböző osztályok dolgozóinak munkájának hatékony összehangolását.
A hatósági feladatok és a formális elszámoltatási kapcsolatok kialakítása vertikális ellenőrzési rendszert biztosít a szervezetben. A vertikális szervezeti struktúra jellemzőit a megfelelő diagram tükrözi, amely vizuálisan ábrázolja a szervezeti struktúrát.
A szervezetek nagyon sok feladatot látnak el. Az alapelv itt az, hogy a munka hatékonyabban végezhető, ha a dolgozók lehetőséget kapnak a szakosodásra. A munka specializációja, amelyet néha munkamegosztásnak is neveznek, azt jelenti, hogy a szervezet feladatai milyen mértékben vannak felosztva külön munkakörökre. Mély specializáció körülményei között a dolgozó egyetlen feladatot kap. Ez a feladat általában nem túl nehéz, de meglehetősen alacsony munkaerőköltséggel, gazdaságosan kell végrehajtani.
A specializáció jelentős előnyei ellenére sok vállalat eltávolodik tőle. A túl mély specializáció körülményei között az alkalmazottak elszigetelten találják magukat, és monoton unalmas munkát végeznek. Egyes cégek úgy gazdagítják a munkát, hogy vonzóbbá teszik, összetettebbé teszik, vagy munkacsoportokat alakítanak ki oly módon, hogy az alkalmazottak válthassanak a munkakörök között, helyettesítsék egymást, és sokféle munkát végezhessenek csapatban.
A parancsnoki lánc vagy a parancsnoki lánc egy megbonthatatlan hatalmi lánc, amely a szervezet minden alkalmazottját összeköti, és meghatározza, hogy ki kinek tesz jelentést. Két elven alapul.
A parancsegység egysége azt jelenti, hogy minden alkalmazott csak egy felettesnek tartozik felelősséggel.
A skaláris lánc elve egy jól körülhatárolt jogkört foglal magában, amely a vállalat minden alkalmazottjára kiterjed. Meg kell osztani a hatalmat és a felelősséget a különböző feladatokért. Minden alkalmazottnak tudnia kell, hogy ki kinek jelent jelentést, valamint minden további vezetői szintnek a legmagasabbig.
A parancsnoki lánc a hatalmi struktúrát képviseli egy szervezetben. A hatalom a vezető formális és legitim (legitim) joga, hogy döntéseket hozzon, parancsokat adjon és erőforrásokat allokáljon a szervezet által kívánt eredmények elérése érdekében. A hatalomnak három jellemzője van:
A pozíciót hatalom viseli, nem a személy;
A hatalmat a beosztottak ismerik el;
A hatalom felülről lefelé oszlik el a függőleges hierarchia mentén.
A felelősség a hatalom másik oldala. A felelősség a munkavállalók kötelezettsége a rábízott feladatok vagy meghatározott tevékenységek elvégzésére. Általában a menedzsereket hatalommal és ennek megfelelően felelősséggel ruházzák fel. Amikor a vezetőknek nagy a felelősségük, de kevés a hatalmuk, a feladatok elvégzése lehetséges, de nehéz. Ebben a helyzetben a vezetők a meggyőzés és a szerencse művészetére hagyatkoznak. Ha a vezetőket hatalommal, de felelősséggel nem ruházzák fel, képesek zsarnokokká válni. Hatalomhasználatuk a legbeláthatatlanabb következményekkel járhat.
Az elszámoltathatóság lehetővé teszi a hatalom és a felelősség egyesítésének mechanizmusát. Az elszámoltathatóság azt jelenti, hogy a hatalommal és felelősséggel rendelkező emberek beszámolnak az elvégzett feladatokról a parancsnoki láncban felettük állóknak. A beosztottaknak tudniuk kell, hogy elszámoltathatók a megbízásokért, és megvan a hatalmuk és felelősségük ezek végrehajtásához. Az elszámoltathatóság a szervezeti struktúra része lehet.
A hatalomhoz kapcsolódó másik fogalom a delegálás. A delegálás az a folyamat, amikor a vezetők a hatalmat és a felelősséget a hierarchiában az övéknél alacsonyabb szintű pozíciókra ruházzák át. Jelenleg a legtöbb vállalat arra ösztönzi a vezetőket, hogy jogkörük egy részét a legalacsonyabb szinten delegálják beosztottakra annak érdekében, hogy maximális rugalmasságot biztosítsanak az ügyfelek kiszolgálásában és a környezethez való alkalmazkodásban.
A hatalom lineáris és személyzet. Sok szervezetben nagy jelentőséget tulajdonítanak a vonali és a központ hatásköre közötti különbségtételnek, ami azt tükrözi, hogy a vezetők vonali vagy személyzeti (funkcionális) egységekben dolgoznak. Vonalosztások olyan feladatokat lát el, amelyek a vállalat fő céljához és küldetéséhez kapcsolódnak. Egy szoftverfejlesztő cégnél a vonali osztályok számítógépes programokat készítenek és értékesítenek. A termékek előállításában vagy a szolgáltatások nyújtásában közvetlenül részt vevő osztályok és alkalmazottak általában a szervezet fő láncszeméhez tartoznak. Központ a vonalrészlegek tevékenységének támogatásához szükséges speciális szaktudással rendelkező szakembereket foglalja magában. A főhadiszállás tanácsot ad a vonal egységeinek és a vezetőségnek. A központ osztályok körébe jellemzően a kutatás, a marketing, a munkaügyi kapcsolatok, a kutatás, a számvitel és az emberi erőforrások tartoznak.
Mivel az ilyen egységek a szervezet irányításának egyfajta főhadiszállásai, és az egyéni, leggyakrabban vezetői funkciók ellátására specializálódtak, a hadsereg parancsnokságának analógiájával vagy funkcionális egységekkel nevezik őket.
A vonali hatalom azt jelenti, hogy a vezető pozícióban lévő emberek formális hatáskörrel rendelkeznek a közvetlen jelentéseik munkájának irányítására és ellenőrzésére. főhadiszállási hatalom már lineáris. Feljogosítja a személyzeti szakembereket arra, hogy az illetékességi területükön tanácsot, ajánlást és konzultációt adjanak. A személyzeti hatalom lényegében kommunikációs kapcsolat; a személyzeti szakember műszaki tanácsot adhat a vezetőnek.
Szervezeti formák
A modern vezetéselméletben a szervezés két formáját különböztetik meg: a mechanisztikus és az organikus modellt. Alapvetően eltérő alapokra épülnek, és olyan sajátosságokkal rendelkeznek, amelyek lehetővé teszik racionális használatuk területeinek és további fejlődési kilátásainak azonosítását.
1. Mechanisztikus modell
Szervezeti tervezés, melynek célja a szabályok és eljárások széles körű alkalmazása, a központosított hatáskör és a munka magas specializációja alapján magas termelési és hatékonysági szint elérése.
A XX. század első felében. számos publikáció jelent meg a szervezeti struktúra kialakításáról, mint az egyik adminisztratív feladatról, beleértve a tervezést és a vezetést. A szerzők igyekeztek meghatározni azokat az elveket, amelyek alapján a vezetőknek vezérelniük kell problémáik megoldása során. Fayol olyan alapelveket javasolt, amelyek hasznosnak bizonyultak egy nagy francia szénvállalat irányításában. Ezen elvek némelyike a vezetési funkcióhoz kapcsolódik; ezek közül négy a mechanisztikus modellhez tartozik.
A specializáció elve. Fayol a specializációt tartotta a legjobb eszköznek az egyének és munkáscsoportok kizsákmányolására. Az ő idejében a specializációs határ (vagyis az optimális pont) nem volt meghatározva. A tudományos menedzsment számos módszert javasolt a munka specializációjának növelésére. Ezek a módszerek, mint például a munkaszabványok, inkább a technikai, mint a viselkedési hatókört hangsúlyozzák.
Egyirányú elv. Ennek az elvnek megfelelően a munkát szakterületenként kell csoportosítani: a mérnököket a mérnökökkel, a marketingeseket a marketingesekkel, a könyvelőket a könyvelőkkel. Az ehhez az elvhez leginkább illeszkedő tanszéki keret a funkcionális keret.
A hatalom és a felelősség elve. Fayol szerint a menedzsernek jelentős hatalmat kell adni a rábízott feladatok ellátásához. Mivel a felsővezetők felelőssége lényegesen fontosabb a szervezet jövője szempontjából, mint az alsóbb vezetőké, ennek az elvnek az alkalmazása elkerülhetetlenül a hatalom központosításához vezet. A hatalom központosítása logikus eredmény, nemcsak azért, mert a felső vezetés felelősségteljesebb, hanem azért is, mert a maga szintjén összetettebb munkát végez, amelyben sok dolgozó vesz részt, és az eredmények távol állnak a cselekvéstől.
Skaláris lánc elve. A tárgyalt három alapelv megvalósításának természetes eredménye a rangmenedzserek elhelyezése a legmagasabb hatóságtól a legalacsonyabb szintig terjedő láncban. A skaláris lánc közös a szervezet összes vertikális láncszemében. Minden alsó szintről érkező kommunikációnak át kell mennie a csapat megfelelő szintjén. A felső réteg hivatkozásainak át kell haladniuk az alrétegeken.
Fayol írásai a témával foglalkozó irodalom részévé váltak. Olyan tudósok, mint Mooney és Reilly, Follet és Urwick meghatározták azokat az elveket, amelyeket követni kell a szervezetek felépítésének és menedzsmentjének tervezése során. Beszéljük meg az egyik szerző, Max Weber gondolatait, aki jelentősen hozzájárult a mechanisztikus modellhez, leírva annak alkalmazását és bevezetve a „bürokrácia” kifejezést.
A „bürokrácia” kifejezésnek többféle jelentése van, például a menedzsment fogalmának hagyományos jelentése. A szakmai lexikonban a bürokrácia a nagy szervezetek negatív jelenségeit jelenti: bürokráciát, eljárási késéseket, a tervek szokásos akadályait. Weber művében azonban a bürokrácia a kollektív cselekvés sajátos megszervezésére utal. Weber bürokrácia iránti érdeklődése azt tükrözi, hogy megértette a vezetési hierarchiák kialakulásának módjait, amelyek révén az egyik csoport ténylegesen uralhatja a többi csoportot. A szervezeti tervezés magában foglalja a dominanciát abban az értelemben, hogy a hatóságnak törvényes joga van másoktól beadványt követelni. A társadalomban formálódó uralomformák keresése késztette a bürokratikus struktúra tanulmányozására.
Weber szerint a bürokratikus struktúra "pontosságban, stabilitásban, fegyelemben és megbízhatóságban minden más formánál jobb. Ez lehetővé teszi a szervezet vezetői számára, hogy nagy pontossággal előre jelezzék a vezetői lépések eredményeit és az eredményekre adott reakciókat. A bürokrácia abban különbözik a többi szervezettől, hogy "nem mechanikus termelési módokká teszi a gépet". Ezek a szavak kifejezik a mechanisztikus szervezési modell jelentését.
Ahhoz, hogy a bürokratikus megközelítésből a lehető legnagyobb hasznot hozzuk, Weber úgy véli, hogy egy szervezetnek a következő jellemzőkkel kell rendelkeznie:
1. Minden feladatot speciális munkákra kell felosztani. A szakosodás révén a munkaadók munkaszakértőkké válnak, a vezetés pedig számon kérheti tőlük a hatékony feladatellátást.
2. Az egyes feladatok elvégzése absztrakt szabályrendszer szerint történik, amely biztosítja a különböző feladatok homogenitását és összehangolását. Ez a gyakorlat lehetővé teszi a vezető számára, hogy kiküszöbölje az egyéni különbségekből adódó bizonytalanságot a feladatellátás során.
3. A szervezet minden eleme és szolgáltatása úgy van kialakítva, hogy csak egy vezető irányítása alatt végezzen munkát. A menedzserek fenntartják hatáskörüket a hierarchia legfelső szintjéről delegálva feladatokat. A parancsstruktúrában megszakítatlan lánc van.
4. A szervezet minden dolgozója személytelenül, formálisan viszonyul más alkalmazottakhoz, ügyfelekhez, társadalmi távolságot tartva a beosztottakkal, ügyfelekkel. Ennek a gyakorlatnak az a célja, hogy a személyes tulajdonságok és tetszések ne akadályozzák a szervezet céljainak elérését.
5. A bürokratikus szervezetben végzett tevékenység a dolgozók műszaki képzettségén alapul, ami védelmet jelent az önkényes elbocsátásokkal szemben. Hasonlóképpen, az előléptetés a beosztáson és a teljesítményen alapul. A szervezetben való munkavégzést élethosszig tartó karriernek tekintik, és magas fokú lojalitás alakul ki.
A bürokrácia ezen öt jellemzője leírja azokat a szervezeteket, amelyeket Fayol a leghatékonyabbnak tartott. Fayol és Weber ugyanazt a típusú szervezetet írták le, amelynek funkciói nagyon hatékonyak a szervezet céljainak "gépszerű" elérésében.
A mechanisztikus modell olyan típusú szervezeti struktúrákat foglal magában, mint a lineáris, lineáris személyzeti, funkcionális, divíziós struktúrák.
A mechanikus modell magas szintű hatékonyságot biztosít a következő szerkezeti jellemzőknek köszönhetően:
1. Magas komplexitás, mivel a hangsúly a munka specializációján van;
2. Magas centralizáció, mivel a hangsúly a tekintélyen és a felelősségen van;
3. Magas fokú formalizáltság, mivel a funkciókat különítik el a menedzsment alapjaként.
Ezek a szervezeti jellemzők és teljesítések képezik egy széles körben használt szervezeti modell alapját. Azonban talán nem csak a mechanikus modellt használják.
2. Organikus modell
A szervezeti tervezés szerves modellje az alkalmazkodóképesség és a fejlettség magas szintjének elérését célozza meg korlátozott szabályok és eljárások alkalmazásával, a hatalom decentralizálásával és a specializáció viszonylag alacsony fokával. A szervezeti tervezés szerves modellje élesen eltér a mechanisztikus modelltől, mivel szervezeti jellemzőik eltérő teljesítménykritériumok eredménye. Míg a mechanisztikus modell a maximális hatékonyságra és termelékenységre, addig az organikus modell a maximális elégedettségre, rugalmasságra és fejlődésre törekszik.
Az organikus szervezet rugalmas és alkalmazkodó a környezethez, mert az emberi potenciál nagyobb kihasználásával jár. A vezetőket gyakorlati eredményekre ösztönzik, amelyek hozzájárulnak a személyzet növekedéséhez és felelősségük növeléséhez. A döntéshozatali, ellenőrzési és célfejlesztési folyamatok decentralizáltak és megosztottak a szervezet minden szintjén. A kommunikáció minden irányban megtörténik, nem csak fentről lefelé a parancsláncban. Az ilyen akciók célja az organikus modell lényegének javítása: egy szervezet olyan mértékben lesz hatékony, amennyire struktúrája
„maximális lehetőségeket biztosít a munkavállaló számára a szervezettel való minden interakcióban és minden kapcsolatban; minden tag, figyelembe véve múltbeli tapasztalatait, értékeit, törekvéseit és elvárásait, kedvezőnek találja a megközelítést, amely alkalmas a személyes méltóság és érték érzésének kialakítására és fenntartására.”
Az a szervezeti modell, amely az egyénekben a személyes fontosság és felelősség érzését kelti, és elégedettséget, rugalmasságot és fejlődést biztosít, a következő jellemzőkkel rendelkezik:
1. Viszonylag egyszerű, hiszen csökkenti a specializáció jelentőségét és bővíti a munkakört;
2. Viszonylag decentralizált, mert nem hangsúlyozza a tekintélyt és növeli a munka mélységét;
3. Viszonylag informális, mivel a menedzsment alapjaként a terméket és a vevőt helyezi előtérbe.
Az organikus modell alkalmazásának vezető ideológusa RensisLickert. A Michigani Egyetemen végzett kutatásai arra késztették, hogy azzal érveljen, hogy a szerves struktúra számos strukturális szempontból élesen eltér a mechanikus szerveződéstől. A legfontosabb különbségeket az 1. számú melléklet mutatja be.
Megjegyzendő, hogy az organikus típusú irányítási struktúra még csak a fejlődés kezdeti fázisában van, és kevés szervezet használja „tiszta” formájában. Az irányítási struktúra ezen megközelítésének elemei azonban meglehetősen széles körben elterjedtek, különösen azokban a vállalatokban, amelyek igyekeznek alkalmazkodni a dinamikusan változó környezethez. Az organikus modell olyan típusú szervezeti struktúrákat tartalmaz, mint a mátrix, projektstruktúra.
A szervezeti struktúrák típusai.A következő szervezeti irányítási struktúrák léteznek:
1. Lineáris;
2. Többsoros (funkcionális);
3. Lineáris személyzet.
A vezetés lineáris szervezeti felépítése
Ez az egyik legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra. Jellemzője, hogy minden strukturális egység élén egyetlen vezető áll, aki minden jogkörrel felruházott, és a beosztott alkalmazottak egyedüli vezetését gyakorolja, és az összes irányítási funkciót az ő kezében összpontosítja. A lineáris menedzsmentnél minden kapcsolatnak és minden beosztottnak van egy vezetője, akien keresztül az összes vezérlőparancs egyetlen csatornán halad át. Ebben az esetben a felügyeleti hivatkozások felelősek a felügyelt objektumok összes tevékenységének eredményéért. A menedzserek objektumonkénti kiosztásáról beszélünk, amelyek mindegyike minden típusú munkát végez, fejleszti és meghozza az objektum kezelésével kapcsolatos döntéseket. Mivel a lineáris irányítási struktúrában a döntések a „felülről lefelé” láncon szállnak meg, és az alacsonyabb vezetési szint vezetője a felette lévő magasabb szint vezetőjének van alárendelve, ennek a szervezetnek a vezetőinek egyfajta hierarchiája kialakul. alakított.
Ebben az esetben a parancsegység elve érvényesül, melynek lényege, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. Felsőbb vezető testületnek nincs joga arra, hogy közvetlen felettesét megkerülve parancsot adjon egyetlen előadóművésznek sem. A lineáris irányítási struktúrában minden beosztottnak van egy főnöke, és minden főnöknek több beosztottja van. Egy ilyen struktúra kis szervezetekben működik a legalacsonyabb vezetési szinten (szakasz, brigád, osztály stb.). Lineáris struktúrában a szervezet irányítási rendszerét a termelési jellemzők szerint állítják össze, figyelembe véve a termelés koncentráltságának mértékét, a technológiai jellemzőket, a termékkört stb. A lineáris irányítási struktúra logikailag harmonikusabb és formálisan meghatározott, ugyanakkor kevésbé rugalmas. A vezetők mindegyike teljes hatalommal rendelkezik, de viszonylag csekély képességgel rendelkezik a szűk, speciális ismereteket igénylő funkcionális problémák megoldására. A vezetés lineáris szervezeti felépítésének megvannak a maga előnyei és hátrányai. A lineáris szerkezet súlyos hiányosságai bizonyos mértékig kiküszöbölhetők egy multilineáris szerkezettel.
A szervezetirányítás többsoros (funkcionális) szervezeti felépítése
A funkcionális irányítást a lineáris irányítási rendszerben a döntéshozatalhoz szükséges meghatározott típusú munkák elvégzésére szakosodott egységek bizonyos csoportja végzi. Az elgondolás az, hogy meghatározott kérdésekben bizonyos funkciók ellátását szakemberekre bízzák, vagyis minden irányító testület (vagy szereplő) bizonyos típusú tevékenységek ellátására szakosodott. Egy szervezetben általában az azonos profilú szakembereket speciális szerkezeti egységekre (részlegekre) vonják össze, például marketing osztályba, tervezési osztályba, könyvelésbe stb. Így a szervezetirányítás átfogó feladata a funkcionális kritérium szerint a középső szinttől indulva megoszlik. A vonalvezetés mellett létezik funkcionális menedzsment, ami kettős alárendeltséget teremt az előadók számára. Az univerzális vezetők helyett, akiknek meg kell érteniük és el kell látniuk az összes irányítási funkciót, a szakterületükön magas kompetenciával rendelkező és egy bizonyos irányért felelős szakemberekből álló stáb áll. Az irányítási apparátus ilyen funkcionális specializációja jelentősen növeli a szervezet hatékonyságát. A lineáris szerkezethez hasonlóan a többsoros szerkezetnek is megvannak a maga előnyei és hátrányai. Mind a lineáris, mind a többsoros irányítási struktúrák hiányosságait nagyrészt kiküszöböli a lineáris személyzeti struktúra.
A vezetés lineáris személyzeti szervezeti felépítése.
Egy ilyen irányítási struktúra esetén a teljes hatalmat a közvetlen vezető veszi át, aki egy bizonyos csapatot vezet. A konkrét kérdések kidolgozásában, a megfelelő döntések, programok, tervek elkészítésében funkcionális egységekből (osztályok, osztályok, irodák stb.) álló speciális apparátus segíti. Ebben az esetben az osztályok funkcionális struktúrái a fővonali vezetőnek vannak alárendelve. Döntéseiket vagy a vezérigazgatón keresztül, vagy (a hatáskörükön belül) közvetlenül a végrehajtó szolgálatok vezetőin keresztül hozzák meg. Így a vonali állományi struktúra speciális funkcionális egységeket (székházat) foglal magában, közvetlen vezetőkkel, amelyek segítik a szervezet feladatainak ellátását.
Az előadás célja:
Ismerkedjen meg a szervezeti struktúra létrehozásával a szervezési folyamat részeként.
Az előadás céljai:
Feltárja a szervezeti struktúra lényegét;
Emelje ki a szervezeti struktúra kialakításának szakaszait;
Adja meg a szervezeti struktúrák osztályozását;
Mutassa be a szervezeti struktúrák előnyeit és hátrányait;
Magyarázza el a központosítás és a decentralizáció szükségességét a menedzsmentben.
Terv:
1. Szervezeti struktúra kialakítása.
2. Bürokratikus szervezeti struktúrák.
3. Adaptív szervezeti struktúrák.
4. Centralizált és decentralizált szervezetek.
1. Szervezeti struktúra kialakítása.
A szervezet felépítésének megválasztásáról mindig a felsővezetők döntenek. Olyan struktúrát kell választani, amely a legjobban megfelel a szervezet céljainak, célkitűzéseinek, stratégiájának.
A szervezeti struktúra kialakításának szakaszai:
1. A szervezet horizontális felosztását a stratégia megvalósítása szempontjából legfontosabb tevékenységi területeknek megfelelő tág blokkokra.
2. Állítsa be a különböző beosztások hatásköreinek arányát!
3. A munkaköri kötelezettségeket meghatározott feladatok és funkciók összességeként határozza meg, végrehajtásukat konkrét személyekre bízza.
Az így kapott szerkezet nem a végleges verzió. Változtatni, át kell szervezni a szervezet működése során a terveiben bekövetkezett változásoknak megfelelően.
A szervezeti struktúrákat bürokratikus és adaptív struktúrákra osztják.
2. Bürokratikus szervezeti struktúrák (klasszikus vagy hagyományos vagy mechanikus).
A bürokrácia fogalmát eredetileg M. Weber fogalmazta meg. A bürokráciát egyfajta normatív modellként javasolta, amelynek megvalósítására a szervezeteknek törekedniük kell. A racionális bürokrácia rendszerét világos munkamegosztás, hierarchikus irányítási szintek, általánosított formális szabályok és szabványok egymással összefüggő rendszerének jelenléte, a képesítési követelményeknek megfelelő foglalkoztatás stb. jellemzi. Sok modern szervezet alkalmazza a bürokratikus struktúrát különböző területeken. módokon, mert. nagyon jól megfelel a legtöbb ipari vállalatnak, szolgáltató iparágnak és mindenféle kormányzati szervnek. A meghozott döntések objektivitása lehetővé teszi, hogy a hatékonyan irányított bürokrácia alkalmazkodjon a folyamatban lévő változásokhoz. A munkavállalók szakértelmük alapján történő előléptetése biztosítja a magasan képzett és tehetséges műszaki szakemberek és adminisztratív dolgozók folyamatos beáramlását egy ilyen szervezetbe. A bürokráciának vannak negatív jellemzői is, amelyek a szabványosított szabályok, eljárások és normák fontosságának eltúlzásával járnak, amelyek biztosítják, hogy az alkalmazottak elvégezzék feladataikat, valamint interakcióba lépjenek az ügyfelekkel és a nyilvánossággal. Ez ahhoz vezet, hogy a szervezet elveszíti a viselkedés rugalmasságát a külső és belső környezet változásaival kapcsolatban.
A szervezetek céljaitól és célkitűzéseitől függően különféle típusú bürokratikus struktúrák alkalmazhatók. Ehhez különféle rendszereket használnak. részlegesítés- Ez az a folyamat, amikor egy szervezetet külön blokkokra osztanak fel, amelyeket osztályoknak, osztályoknak, szektoroknak nevezhetünk.
A bürokratikus struktúrák osztályozása.
1. Funkcionális szervezeti felépítés(11.1. ábra). Nagyon széles körben használják a középvállalatok. használt funkcionális részlegesítés- egy szervezet különálló elemekre való felosztásának folyamata, amelyek mindegyikének megvan a maga jól körülhatárolható konkrét feladata és felelőssége. Ez a személyzet csoportosítása az általuk végzett feladatok szerint. Hagyományos fő funkcionális blokkok: termelési, marketing, pénzügyi, értékesítési stb. részlegek. Kisebb egységekre (másodlagos részlegekre) oszthatók: mérnöki, javítási szolgáltatások stb. A struktúrát a korlátozott termékkört előállító, stabil külső körülmények között működő, standard feladatok megoldását igénylő szervezeteknél célszerű alkalmazni, például kohászati, gumiipari, nyersanyagipari cégeknél.
11.1. ábra - A funkcionális szervezeti struktúra blokkvázlata
Szerkezeti előnyök: serkenti az üzleti és szakmai specializációt, csökkenti a funkciók párhuzamosságát és az anyagi erőforrások felhasználását a funkcionális területeken, javítja a funkciók koordinációját a funkcionális területeken.
Szerkezeti hibák: az osztályok jobban érdekeltek céljaik és célkitűzéseik megvalósításában, mint a szervezet átfogó céljai, ami növeli a funkcionális területeken a konfliktusok lehetőségét, nagyon meghosszabbodik a parancslánc a vezetőtől a közvetlen beosztottig.
2. Divíziós szervezeti felépítés. Alkalmas széles termékskálával rendelkező, gyorsan változó igényekkel és technológiákkal rendelkező környezetben működő, több piacon, különböző országokban működő szervezetek számára. A felosztási struktúrák típusai:
11.2. ábra - A termék szervezeti felépítésének blokkvázlata
- Élelmiszerbolt(11.2. ábra). Bármely termék vagy szolgáltatás előállításának és marketingjének irányítása egy vezetőre száll át, aki az ilyen típusú termékekért felelős. A másodlagos szolgáltatások (termelési, műszaki és értékesítési) vezetői kötelesek neki beszámolni.
Szerkezeti előnyök: lehetővé teszi, hogy nagy figyelmet fordítson minden egyes terméktípusra, gyorsabban reagáljon a változó versenyfeltételekre, technológiára, fogyasztói igényekre, javítsa a munka koordinációját, mert egy adott termékkel kapcsolatos minden tevékenység egy személy irányítása alatt történik.
Szerkezeti hibák: költségnövekedés ugyanazon munka megkettőzéséből adódóan különböző típusú termékeknél.
- Fogyasztó-orientált(11.3. ábra) . Minden üzletág bizonyos fogyasztói csoportok köré csoportosul. Előnyök és hátrányok
11.3. ábra - A szervezeti felépítés blokkvázlata, fogyasztóra orientálva
- Regionális(11.4. ábra) . Akkor használják, ha a szervezet tevékenységei nagy földrajzi területeket fednek le, különösen nemzetközi szinten. A regionális struktúra megkönnyíti a helyi jogszabályokkal, szokásokkal, fogyasztói igényekkel kapcsolatos problémák megoldását, egyszerűsíti a szervezet kommunikációját az ügyfelekkel. Előnyök és hátrányok hasonló a termék szerkezetéhez.
11.4. ábra - A regionális szervezeti felépítés blokkvázlata
3. Adaptív szervezeti struktúrák (organikus).
Az 1960-as évek óta egyes szervezetek olyan helyzetbe kerültek, hogy a környezetük olyan gyorsan megváltozott, a projektek olyan összetettekké váltak, a technológia olyan gyorsan fejlődött, hogy a bürokratikus szervezeti struktúrák akadályokká váltak működésük előtt. Lelassította a döntéshozatalt, a szervezetek nem tudtak hatékonyan reagálni a külső környezet változásaira. Ezért új, rugalmasabb típusú szervezeti struktúrák kerültek kialakításra és bevezetésre, amelyek jobban alkalmazkodnak a külső környezet gyors változásaihoz és az új technológiák megjelenéséhez.
Az adaptív struktúrák típusai:
1. Projektszervezés egy ideiglenes struktúra, amelyet egy adott probléma megoldására hoztak létre. A szervezet legképzettebb munkatársai egy csapatba tömörülnek, hogy egy komplex projektet meghatározott minőségi színvonalon, határidőre, a megállapított költségvetést túllépve megvalósítsanak. Amikor a projekt befejeződik, a csapat feloszlik. Tagjai új projektbe lépnek, visszatérnek szokásos munkájukhoz, vagy elhagyják a szervezetet. A fő előny: egy probléma megoldására való összpontosítás (például új típusú fegyver kifejlesztése, gát építése, rakéta kilövése a Holdra stb.).
2. Mátrix szervezeti felépítés(11.5. ábra) (a tervező szervezet opciója). A projektcsapat tagjai mind a projektmenedzsernek, mind azon funkcionális osztályok vezetőjének beszámolnak, amelyekben folyamatosan dolgoznak. A projektmenedzser rendelkezik projekt hatóság, sortól a személyzetig terjed . Általában felelős minden tevékenység és erőforrás integrálásáért, a tervezésért, ellenőrzi a projekt előrehaladását. A funkcionális osztályok vezetői feladataik egy részét átruházzák rá, és az elvégzett munka előrehaladását is ellenőrzik. A szerkezetet számos iparágban használják: vegyiparban, bankszektorban és biztosításban, elektronikában és számítástechnikában, még egyes kormányzati szervezetekben is. Alapvető hiba struktúrák: bonyolultság, sok probléma adódik a projekt- és funkcionális menedzserek jogosítványainak kikényszerítése miatt, ami aláássa az egyszemélyes irányítás elvét, és gyakran konfliktusokhoz vezet. Előnyök: lehetővé teszi a funkcionális struktúrákhoz képest nagyobb rugalmasság elérését, a munkaerő-erőforrások hatékonyan eloszthatók az új projektek megjelenésével, nagyobb koordinációt biztosít, jellemző a divíziós struktúrákra, mert A projektmenedzser koordinál minden kommunikációt a projekt résztvevői között.
11.5. ábra - A mátrix szervezeti felépítés blokkvázlata
3. Konglomerátum típusú szervezetek. Az egész szervezet a helyzetnek leginkább megfelelő formát ölti fel. Az egyik részlegben termékstruktúra használható, a másikban - funkcionális, a harmadikban - mátrix vagy projekt. A szervezet (vállalat) felső vezetése felelős a hosszú távú tervezésért, a politika kialakításáért, a cselekvések koordinálásáért és ellenőrzéséért az egész vállalaton belül. A központi csoporthoz számos önálló gazdasági egység csatlakozik, működési irányításban teljesen autonóm. Beszámolnak az anyavállalatnak a legfontosabb jövedelmezőségi célok eléréséről és a felső vezetés által meghatározott költséghatárok betartásáról. A részlegek felosztásától eltérően a cégek között nincs függőség. A konglomerátum bármely céget vásárolhat vagy eladhat, tevékenységének teljesítménye alapján ez nem érinti a többi részleg tevékenységét. A szerkezetet aktívan használják a csúcstechnológiás iparágakban.
4. Központosított és decentralizált szervezetek.
Központosított szervezetek Olyan szervezetek, ahol a felső vezetés megtartja a fontos döntések meghozatalához szükséges felhatalmazás nagy részét.
Decentralizált szervezetek- olyan szervezetek, amelyekben a jogkörök az irányítás alacsonyabb szintjei között vannak megosztva. A középvezetők általában nagyon nagy hatáskörrel rendelkeznek.
A gyakorlatban nincsenek teljesen centralizált vagy decentralizált struktúrák. A központosítás mértéke meghatározza egy szervezet többé-kevésbé centralizált (decentralizált) minősítésének lehetőségét más szervezetekkel összehasonlítva. A központosítás mértékét a következők határozzák meg jellemzők:
1. Az alacsonyabb szinteken hozott döntések száma. Minél több döntést hoznak alacsonyabb vezetők, annál nagyobb a decentralizáció mértéke.
2. Az alacsonyabb szinteken hozott döntések jelentősége. A decentralizált szervezetekben a közép- és felsővezetők jelentős anyagi és munkaerő-erőforrások költségeivel kapcsolatos döntéseket hozhatnak a szervezet új irányainak meghatározásával.
3. Az alacsonyabb szinteken hozott döntések következményei. Ha a közép- és felsővezetők egynél több funkciót érintő döntéseket hoznak, akkor a szervezet decentralizált.
4. A beosztottak munkája feletti ellenőrzés mértéke. A decentralizált szervezetekben a felsővezetők ritkán tekintik át a beosztott vezetők napi döntéseit. Tevékenységük értékelését az elért összesített eredmény (jövedelmezőségi szint, növekedés stb.) alapján végzik.
Ugyanazon szervezeten belül az osztályokon belül eltérő mértékű központosítás is előfordulhat.
A központosítás előnyei:
Javítja az ellenőrzést és a koordinációt, csökkenti a kevésbé tapasztalt vezetők hibás döntéseinek számát;
Elkerüli azt a helyzetet, amikor egyes részlegek mások vagy a szervezet egészének rovására nőnek és fejlődnek;
Lehetővé teszi a központi igazgatási szerv munkatársai tapasztalatának, tudásának felhasználását.
A decentralizáció előnyei:
A nagy szervezetek központi irányítása lehetetlen a hatalmas mennyiségű információ és a döntéshozatali folyamat bonyolultsága miatt;
Döntési jogot ad annak a vezetőnek, aki a legközelebb áll a felmerült problémához, vagyis ő jobban ismeri azt;
Ösztönözze a kezdeményezést, és tegye lehetővé az egyén számára, hogy azonosuljon a szervezet egészével;
Segít felkészíteni a fiatal vezetőket magasabb pozíciókra.
Következtetések:
1. A szervezeti struktúrákat bürokratikus (funkcionális és divíziós) és adaptív (projekt, mátrix és konglomeratív) struktúrákra osztják. Mindegyik szerkezetnek megvannak a maga előnyei és hátrányai.
2. Olyan szervezeti struktúrát választanak, amely a legjobban megfelel a szervezet céljainak, célkitűzéseinek és stratégiájának. Változtatni, át kell szervezni a szervezet működése során a terveiben bekövetkezett változásoknak megfelelően.
3. Egy szervezet különböző mértékű központosítással (decentralizációval) rendelkezhet.
Irodalom:
Meskon M., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. – M.: Delo 2004.
ch. 12 „Szervezet építése”.
