A stratégiai menedzsment jellemzői. A cég stratégiai irányítása Stratégiai irányítási rendszer

A stratégiai menedzsment céljai és célkitűzései

A stratégiai menedzsment a szervezet irányításának szisztematikus megközelítésének fogalma, amely magában foglalja:

• az emberi potenciál mint a szervezet alapja;
• a termelési tevékenység orientálása a társadalom meglévő igényeihez;
• a szervezeten belüli folyamatok rugalmas szabályozása;
• a külső kihívások figyelembevétele és reagálása;
• hosszú távon fenntartható versenyelőnyök elérésére összpontosítani.

Ez a koncepció hosszú távra meghatározza a szervezet fejlesztési irányát, a meglévő potenciál és erőforrások felhasználását.

Stratégiai vezetés egy globális cél elérését és a szervezet küldetésének megvalósítását célzó vezetői döntések és cselekvések összessége.

Három szintjük van:

1. A szervezet küldetése a szervezet működésének fő célja. A küldetés megvalósításával a szervezet eléri fő célját. Például az ipari kereskedelmi szervezeteknél a fő cél a profitszerzés, illetve a küldetésnek hozzá kell járulnia e cél eléréséhez. Semmiképpen sem fordítva.
2. Általános cél - bizonyos mérhető mutatókban kifejezhető, és objektív módon kell meghatározni. Például egy gyártó szervezetnél ilyen cél lehet a termékértékesítés bizonyos volumene.
3. A kulcsfontosságú célok olyan vállalati célok, amelyeknek így vagy úgy kell az általános cél elérésére irányulniuk. Ezek lehetnek az egyes részlegek feladatai, köztes célok, amelyek elérése esetén a szervezet eléri az általános célt.
4. A másodrendű célok olyan célok csoportjai, amelyek mindegyike egy adott kulcscélnak felel meg. Ezek a célok is hozzájárulnak az általános cél valódi megtestesítéséhez.

A célrendszert az alábbi diagrammal ábrázolhatjuk.

A szervezet stratégiája az általános cél elérését és a szervezet küldetésének megvalósítását célzó stratégiai döntések rendszere.

A stratégiai vezetés tehát hierarchikus elv szerint felépített célrendszerrel rendelkezik, mindig a szervezet kiemelt céljai élveznek prioritást. Az általános cél és a stratégiai szintű kiemelt célok eléréséhez a globális cél megvalósításának részeként bizonyos feladatok vagy részcélok (másodrendű célok) megoldása szükséges. Ezek a feladatok nem lehetnek ellentétesek sem más területek feladataival, sem más területek céljaival, sem a globális céllal. A következő sorrendű célok sem ütközhetnek egymással, sem a globális céllal. A sikeres stratégiai menedzsment kulcsa a megfelelő program-cél koncepció kialakítása a szervezetben minden cél és az egyes elemek megfelelő összehangolásában. Sőt, a másodrendű célok mindegyikének megvan a maga külön feladatokra való felosztása is.

Stratégiai menedzsment rendszer

A stratégiai menedzsment a következő elemek fejlesztését foglalja magában:

A hosszú távú tervek céltalan készítése, az univerzális megoldások keresése hosszú évekre előre nem felel meg a stratégiai menedzsment kritériumainak. Éppen ellenkezőleg, a stratégiai menedzsment három szempont szisztematikus meghatározására összpontosít:

1. Mit kell most tennie a szervezetnek.
2. Mit kell tenni a kívánt célok elérése érdekében a jövőben.
3. Hogyan reagáljunk a változó körülményekre, amelyek között a szervezet működik.

A stratégiai irányítási rendszer meghatározza a jelenben azokat a cselekvéseket, amelyek egy bizonyos jövőt biztosítanak, és nem készít tervet a jövőbeni tennivalókra.

Mindezen tevékenységeknek meg kell felelniük a következő kritériumoknak:

• valóság és megvalósíthatóság;
• megfelelés a szervezetben rejlő lehetőségeknek;
• minden cselekvés összehangolása és a szervezet stratégiájának való alárendelése;
• megfeleljen azoknak a külső feltételeknek, amelyek között a szervezet működik;
• az erőforrások rendelkezésre állása;
• a kockázatot igazolni kell.

A stratégiai menedzsment tehát azt sugallja, hogy nem csak a terv megfogalmazása fontos, hanem a megvalósításhoz szükséges teljes intézkedéscsomag végrehajtásának biztosítása is.

A stratégiai menedzsment jellemzői

A stratégiai menedzsment előnyei	A stratégiai menedzsment hátrányai
A teljes szervezet irányítása azon alapul, hogy az egész szervezet a stratégia kulcsfontosságú aspektusára összpontosít: mit akar elérni a cég és hogyan fogja elérni.	A stratégiai menedzsment nem ad pontos képet a jövőről. Ez egy minőségi kívánság arra vonatkozóan, hogy a szervezet milyen állapotban legyen a jövőben, milyen pozíciót foglaljon el a piacon, milyen szervezeti kultúrával rendelkezzen.
A vezetők tájékozódása a felmerülő változásokra, új lehetőségekre és veszélyes trendekre való egyértelműbb reagálás szükségességére.	A stratégiai menedzsmentnek nincs olyan leíró elmélete, amely előírja, hogy konkrét helyzetekben bizonyos problémák megoldása során mit és hogyan kell tenni. Ez az üzleti filozófia.
Racionális alapok biztosítása a vezetők számára az egyedi projektekbe történő befektetés és a személyzet fejlesztésének lehetséges alternatíváinak értékeléséhez, az ilyen projektek értékelésére vonatkozó egyértelmű kritériumok megléte alapján.	Sok erőfeszítést, sok időt és erőforrást igényel egy stratégiai menedzsment folyamat elindítása egy szervezetben.
Stratégiailag indokolt elosztási prioritások korlátozott erőforrások esetén.	Szükséges a stratégiai tervezés megalkotása és végrehajtása. A stratégiai tervnek rugalmasnak kell lennie, reagálnia kell a szervezeten belüli és kívüli változásokra. Olyan szolgáltatásokat kell létrehozni, amelyek figyelik a környezetet.
Az a képesség, hogy a szervezet minden irányítási szintjén rendszerszintű és egymással összefüggő döntéshozatalt érjünk el.	A stratégiai előrelátás hibáinak negatív következményei meredeken nőnek.
A különböző vezetők számos stratégiai döntésének koordinálása az egész szervezetre vonatkozóan.	A stratégiai menedzsment legfontosabb eleme nem annyira a stratégiai tervezés, mint inkább a stratégiai terv megvalósítása.
Az ellenőrzési tevékenység fokozása és a védekező döntések meghozatalára vagy a megtorlásra irányuló tendenciák elleni küzdelem.	Egy szervezet nem tud átállni a stratégiai menedzsmentbe, ha nincs kapacitása stratégiai végrehajtási szolgáltatások kiépítésére.

A vezetés hagyományos megközelítése azon alapul, hogy a szervezet reagál a külső környezet változásaira – ez a reaktív menedzsment. Ez a megközelítés lehetővé teszi a kívánt állapottól való eltérés esetén bizonyos döntések meghozatalát, amelyek végrehajtása a kívánt eredményt éri el. Valójában a reaktív vezérlésnek a következő műveletsora van: felmérik a kívánt állapottól való eltérés mértékét, meghatározzák az eltérés természetét és okát, majd végrehajtanak egy bizonyos vezetői döntést, és a rendszer visszatér a kívánt állapotba. A rendszer ebben az esetben egy adott szervezetre vonatkozik.

A stratégiai menedzsmentet nemcsak a vállalati stratégiát támogató, kézzelfogható eredményeket hozó projektek megvalósítása, hanem a szervezet egészének működése keretein belül is meg kell valósítani. Ezért a legfontosabb szempont a szervezeten belüli olyan feltételek és környezet megteremtésének lehetősége, amely kedvez a proaktív döntési stílusnak, és ennek megfelelően ellensúlyozza a már megtörtént változásokra adott passzív választ.

A proaktív menedzsment egy stratégiai menedzsment, amely a „vezetésre” összpontosít.

De a probléma éppen abban rejlik, hogy a vezetői befolyásolás általában a jelenlegi helyzet megváltozása és ismertté válása után valósul meg. Ez a megközelítés mindaddig nyugodtan elfogadható, amíg a környezeti változás üteme lehetővé teszi a helyzet "korrigálását", ami csak akkor lehetséges, ha ezek a változások nem következnek be túl gyorsan.

A 20. század utolsó negyede és a 21. század eleje azt a tendenciát mutatta, hogy az emberiség korábbi történetétől eltérően a társadalom fejlődési üteme szinte robbanásszerű jelleget öltött: a változások gyorsabban mentek végbe, következményeik pedig egyre kisebbek lettek. kiszámítható. I. Ansoff még az 1990-es években. írt arról, hogy az úgynevezett "gyenge jelzések" alapján kell kezelni, már a legkorábbi szakaszban azonosítva a lehetséges változások fő trendjeit. Vagyis felhívta a figyelmet arra, hogy a külső környezet turbulenciájának erősödésével pontosan el kell sajátítani a "proaktív" vezetési stílust.

A stratégiai menedzsment öt egymással összefüggő irányítási folyamat összességeként fogható fel.

A stratégiai menedzsment három szinten valósul meg: vállalati, vállalati és funkcionális szinten.

1. Vállalati szinten a stratégia, a fő célok, a kiemelt tevékenységi területek, az erőforrás-ellátás problémái oldódnak meg.
2. Vállalkozási szinten elsősorban a versenystratégia problémái oldódnak meg.
3. Funkcionális szinten konkrét előfeltételek jönnek létre a stratégia megvalósításához.

Ideális esetben a stratégiai irányítási struktúra vállalati szinten kezdődik, majd a stratégiai döntéshozatal köre kiterjed az alacsonyabb funkcionális szintekre: termelőhelyek, marketing, pénzügy, kutatás-fejlesztés, személyzet. Ennek eredményeként ez hozzájárul egy teljesen új üzleti szemlélet kialakításához a vállalatban, és növeli a kinevezések választékát az üzleti területen is ismereteket igénylő előadói pozíciókra.

A stratégiai menedzsmentben a vállalkozás szintjét az jellemzi, hogy a gazdasági tevékenység típusaira összpontosít, amelyek megfelelnek az adott funkcionális szolgálat vagy részleg tevékenységeinek a vállalat átfogó stratégiája keretében. Egy vállalkozás akkor sikeres, ha minden funkcionális részleg produktív és hatékony. A vállalkozás minden részének meg kell tennie azt, amit jól tud, és jól átgondolt funkcionális stratégiával kell rendelkeznie, amely illeszkedik a vállalat üzleti stratégiájához.

Funkcionális szinten a stratégiafejlesztés a szervezet különböző szintjein bizonyos funkciókon belüli aktív cselekvést foglal magában. A stratégiai menedzsment ezen a szintjén minden az egyik vagy másik funkcionális egység (részleg) olyan orientációjához vezet, összhangban az átfogó üzleti stratégiával, amelyet minden hozzá kapcsolódó alkalmazott tevékenysége logikus folytatásaként fog fel.

A stratégiai menedzsmentnek köszönhetően egy versenyképes vállalat működése válik lehetővé. A versenyképes vállalat stratégiai orientációt követ, míg a stratégiailag orientált vállalat inkább a versenyszektort választja, ahelyett, hogy adottnak fogadná el a versenyterületet.

A stratégiai menedzsment révén a szervezet nem egyszerűen a legalacsonyabb költségek mellett maximalizálja a profitot, hanem stratégiai előnyöket keres a termék, a termelés vagy a szervezet megvalósított innovációinak megfelelően.

A stratégiai menedzsment feltételezi, hogy a cég célja stratégiai előny megszerzése a termelési folyamat és a termék folyamatos fejlesztésével. Kizárólag a termelési költségek minimalizálásának útját követni a gyártási műveletek állandóságával, a termékek választékát és kialakítását ebben az esetben nem tartják célravezetőnek. Bár ez a struktúra nem tagadja az innováció fontosságát, a cél elérése és a költségek csökkentése után a termelési módszerek „rutinná” válnak, és a változtatást elutasítják.

A stratégiai menedzsment az innovációra helyezi a hangsúlyt a termék, a termelés és a szervezet kiegyensúlyozott kölcsönös változásainak felhalmozódása formájában. Ebben az összefüggésben a termelési tudás létrehozása nem csupán információ, hanem egy probléma megoldásának eredménye. Ez utóbbi körülmény hatékony kihasználásának képessége a stratégiai menedzsment egyik alapja.

Egy szervezet fejlődési kilátásai gyakran a termelési lánc integrációjához kapcsolódnak. A stratégiai menedzsment hosszú távon a termelési láncban a termelési egységeket kapcsolhatja össze, az alapanyagok végtermékké történő átalakulásának első fázisától az utolsóig, ami még nagyobb lehetőségeket tesz lehetővé a piacon. A stratégiai menedzsment a termékláncokban a koordináció három formájának alkalmazására összpontosít:

A koordináció formái a stratégiai menedzsmentben

	A koordináció formája	Jellegzetes
	Hierarcho-bürokratikus és hierarchikus klán a vertikálisan integrált vállalkozások rendszerében	Ez a típus akkor jellemző, ha a vállalkozások ugyanabban az iparágban működnek, de a késztermék előállításának különböző szakaszaiban vannak.
	Az atomista és független cégek piaca	Ez a forma szervesen alakul ki azokban a helyzetekben, amikor a cég valamilyen módon külső beszállítókra van utalva a kisebb szerződések teljesítésében, de a fő gyártási folyamatot önállóan hajtják végre.
	Konzultatív-szövetkezet független, de gazdaságilag egymásra utalt cégek számára	Ez a forma lehetővé teszi az ötletek áramlását a cégek között, valamint anyagi megrendeléseket, pénzt és termékeket. A kollektív fellépés előnyei az egyéni cselekvéseket szabályozó normák megállapításától függenek. Ez is a stratégiai menedzsment része, de már a cégek társulási szintjén.

A stratégiai menedzsment további fejlesztése azt feltételezi, hogy a cégnek nemcsak versenyt kell biztosítania, hanem a cégek együttműködését is biztosítania kell a közös szolgáltatások megvalósításához, a "piaci játékszabályok" kialakításához és a kiegészítő befektetési stratégiák kialakításához. Ezt a lehetőséget az egyes iparágakban számos vállalatközi kapcsolat és külső ügynökség biztosítja, mint például: információs struktúrák, oktatási programok, képzési rendszerek, piaci megállapodások és szabályozó bizottságok, amelyek mindegyike a cégek közötti együttműködést szolgálja.

Az ágazati szintű stratégiai menedzsment egyik feltétele a versenyképesség vállalatközi együttműködéssel történő növelése érdekében az együttműködés céljának alapos megindoklása. Egy ilyen cél kialakítása tulajdonképpen az iparág versenystratégiájának igazolása és megvalósítása, amelyet a benne működő egyes vállalkozások stratégiái tudatosan támogatnak.

Az iparági szintű stratégiai menedzsment másik feltétele az iparágban általánosan elfogadott stratégiát nem követő cégek tevékenységének figyelemmel kísérése, illetve az ilyen cselekvéseket megakadályozó intézkedések összehangolt végrehajtása. Így a piac vállalatközi szabályozása az egyéni racionális cselekvések visszafogására irányuló közös érdeken alapul, ami kollektív racionalitást és társadalmi felelősségvállalást jelent.

Ily módon stratégiai menedzsment feladata nem alkalmazkodni kell a külső hatásokhoz, hanem megtanulni, hogyan lehet ezeket megelőzni és reagálni rájuk.

A stratégiai menedzsment a vezetés által meghozott cselekvések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja, hogy segítsék a szervezetet céljainak hosszú távú elérésében.

A stratégia lényegében olyan döntéshozatali szabályok összessége, amelyek irányítják a szervezet tevékenységét. Négy különböző szabálycsoport létezik:

1. A szervezet teljesítményének értékelése során alkalmazott szabályok a jelenben és a jövőben. Az értékelési szempontok minőségi oldalát szokták benchmarknak, a mennyiségi tartalmat pedig feladatnak nevezni.

2. Azok a szabályok, amelyek alapján kialakulnak a szervezet kapcsolatai külső környezetével. Például egy adott céggel kapcsolatban ezek olyan szabályok lesznek, amelyek meghatározzák: milyen típusú termékeket és technológiát fejleszt ki, hol és kinek adja el termékeit, hogyan érhet el fölényt a versenytársakkal szemben.

3. A szervezeten belüli kapcsolatok és eljárások kialakításának szabályai.

4. Azok a szabályok, amelyek szerint a szervezet napi tevékenységét végzi, ezeket fő működési módszereknek nevezzük.

A stratégiáknak számos megkülönböztető jellemzője van:

1. A stratégiaalkotási folyamat nem ér véget semmilyen azonnali cselekvéssel. Általában általános irányvonalak kialakításával zárul, amelyek előmozdítása biztosítja a szervezet növekedését, pozíciójának megerősítését.

2. A megfogalmazott stratégiát a keresési módszerrel stratégiai projektek kidolgozására kell használni. A stratégia szerepe a keresésben először is az, hogy segítse a figyelmet bizonyos területekre és lehetőségekre összpontosítani; másodszor, el kell vetni minden más lehetőséget, mint a stratégiával összeegyeztethetetlent.

3. A stratégia iránti igény megszűnik, amint a fejlődés valódi menete a szervezetet a kívánt eseményekhez juttatja.

4. A stratégia megfogalmazásakor nem lehet előre látni az összes lehetőséget, amely a konkrét tevékenységek megfogalmazásakor megnyílik. Ezért a különféle alternatívákról erősen általánosított, hiányos és pontatlan információkat kell használni.

5. Ahogy a keresési folyamat konkrét alternatívákat tár fel, pontosabb információk jelennek meg. Ez azonban megkérdőjelezheti az eredeti stratégiai választás érvényességét. Ezért a stratégia sikeres alkalmazása lehetetlen visszacsatolás nélkül.

6. Mivel a projektek kiválasztásához stratégiákat és benchmarkokat is használnak, úgy tűnhet, hogy ezek egy és ugyanaz. De ezek különböző dolgok, a mérföldkő a cél, amelyet a szervezet igyekszik elérni, a stratégia pedig a cél elérésének eszköze. Egy adott benchmark alatt indokolt stratégia nem lesz indokolt, ha a szervezet benchmarkjai megváltoznak.

7. Végül, a stratégia és az irányelvek felcserélhetők mind az egyes pillanatokban, mind a szervezet különböző szintjein. Egyes hatékonysági paraméterek (például a piaci részesedés) egyik pillanatban referenciapontként szolgálnak a cég számára, máskor pedig stratégiájává válnak. Továbbá, mivel az irányelveket és stratégiákat a szervezeten belül alakítják ki, tipikus hierarchia alakul ki: ami a vezetés legfelső szintjén van, az a stratégia elemei, az alsóbb szinteken irányvonalakká alakulnak.

A stratégiai menedzsment alapja a stratégiai tervezés, amely eleve hosszú távú és hosszú távú.

A stratégiai tervet kiterjedt kutatásokkal és bizonyítékokkal kell alátámasztani. Ezért mindenekelőtt elemezni kell mind a külső, mind a belső helyzet várható alakulását a szervezet stabil és fenntartható működésének feltételeit biztosító hatás szempontjából. Mivel a hosszú távú kilátásokat nem lehet pontosan megjósolni, javasolt az események alakulásának lehetséges alternatív szcenárióinak elemzése: optimista, pesszimista és legvalószínűbb.

A távoli jövőbeni események alakulásának előrejelzésének egyik legfontosabb feladata a különféle krízishelyzetek kialakulásának előfeltételeinek feltárása. Ugyanilyen fontos feladat az ütközések megelőzése, amikor a pillanatnyi célszerűségi megfontolások által megszabott közeljövő döntései ütközhetnek a globális stratégiai célokkal. Az ilyen helyzetekre jellemző példa az egyes területek tőkeépítésre történő felhasználása, amikor az ígéretes projektek megvalósítása során a közelmúltban épült építményeket le kell bontani. Ezért a hosszú távú fejlesztéseknek indokolniuk kell a területi és egyéb források lekötését, amelyekre az ígéretes projektek megvalósítása során felmerülhet az igény.

A környezet fejlődésének előrejelzése alapján a szervezetnek koncepcionális döntéseket kell hoznia, hogy meghatározza azokat a célokat, amelyeket a szervezetnek a jövőben el kell érnie. Ugyanakkor fontos a reális feladatok követelményének betartása. Ami a célok elérésének időzítését illeti, azokat általában egy bizonyos tartományban kell meghatározni, attól függően, hogy a valós események melyik forgatókönyv szerint alakulnak ki. Ezért a stratégiai terveket nem csak úgy kell megtervezni, hogy hosszú távon is koherensek maradjanak, hanem elég rugalmasak is legyenek ahhoz, hogy szükség szerint módosíthatóak és átirányíthatók legyenek.

A stratégiai tervezésben az első és legfontosabb döntés a szervezeti célok megválasztása lesz.

A szervezet fő általános célját - létezésének világosan kifejezett okait - küldetésének nevezik.

A küldetés részletezi a szervezet állapotát, és iránymutatást ad a célok és stratégiák meghatározásához különböző szervezeti szinteken. A szervezet küldetésnyilatkozatának (egy vállalat példájával) a következőket kell tartalmaznia:

1. A cég küldetése fő szolgáltatásai vagy termékei, fő piacai és főbb technológiái tekintetében.

2. A céggel kapcsolatos külső környezet, amely meghatározza a cég működési elveit.

3. A szervezet kultúrája. Milyen típusú munkakörnyezet létezik a cégen belül? Milyen típusú embereket vonz ez az éghajlat?

A megfelelő küldetés kiválasztásához a vezetőségnek két kérdésre kell válaszolnia: "Kik az ügyfeleink?" és „Milyen vevőink igényeit tudjuk kielégíteni?”. Ebben az összefüggésben az ügyfél bárki, aki felhasználja a szervezet tevékenységének eredményeit.

A vállalati célokat a szervezet átfogó küldetése és bizonyos értékek és célok alapján fogalmazzák meg és határozzák meg, amelyek a felső vezetést vezérlik. Ahhoz, hogy valóban hozzájárulhassunk egy szervezet sikeréhez, a céloknak számos jellemzővel kell rendelkezniük.

1. Először is, a céloknak konkrétnak és mérhetőnek kell lenniük. Céljait konkrétan, mérhetően kifejezve a menedzsment világos alapot teremt a későbbi döntésekhez és az előrehaladás értékeléséhez.

2. A konkrét tervezési horizont a hatékony célok másik jellemzője. A célokat általában hosszú vagy rövid időre tűzik ki. A hosszú távú cél egy adott cégnél körülbelül öt éves tervezési horizonttal rendelkezik. Magasabb szintű rendszerek esetén több ötéves periódusban is számolható. A rövid távú cél a legtöbb esetben a szervezet egyik terve, amelyet egy éven belül meg kell valósítani. A középtávú célok tervezési horizontja egy-öt év.

3. A célnak elérhetőnek kell lennie.

4. Ahhoz, hogy egy szervezet több célja legyen eredményes, kölcsönösen támogatnia kell egymást – vagyis az egy cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem akadályozhatják más célok elérését.

A stratégiai terveket nem szánják azonnali végrehajtásra. Ehhez ezek alapján taktikai és hadműveleti terveket dolgoznak ki, amelyeknek tartalmazniuk kell mind az irányelv, mind a számított mutatók részletes specifikációját, beleértve a végrehajtásuk elérhetőségének elemzését minden szükséges erőforrással. Ezért a hosszú távú tervek mutatóinak szerkezetét aggregált mutatókra kell korlátozni. Sőt, numerikus kifejezésük nem egy adott számmal, hanem számértékek tartományával ábrázolható.

A stratégia értékelése a munka eredményeinek a célokkal való összevetésével történik. Az értékelési folyamatot visszacsatolási mechanizmusként használják a stratégia módosítására. A hatékonyság érdekében az értékelést szisztematikusan és folyamatosan kell végezni. A megfelelően megtervezett folyamatnak minden szintet le kell fednie – fentről lefelé. A stratégiai tervezési folyamat értékelésekor öt kérdésre kell választ adni:

1. A stratégia belsőleg kompatibilis-e a szervezet képességeivel?

2. Tartalmaz-e a stratégia elfogadható szintű kockázatot?

3. Rendelkezik-e a szervezet elegendő erőforrással a stratégia megvalósításához?

4. A stratégia figyelembe veszi-e a külső veszélyeket és lehetőségeket?

5. A stratégia a legjobb módja a szervezet erőforrásainak felhasználásának?

A stratégiai menedzsment jellemzői

A stratégiai menedzsment a stratégiai célok lépésről lépésre történő kitűzésének, a stratégia kialakításának, végrehajtásának és korrekciójának megszervezésének folyamata. A stratégiai menedzsment összetevői a következők: - stratégiai tervezés, stratégiai marketing, stratégiai kontrolling, a vállalkozás üzleti tevékenységének és küldetésének meghatározása;

A vállalkozás szerepének megértése;

Hosszú és rövid távú céljainak kialakítása;

Vállalkozási stratégia kidolgozása;

A stratégia végrehajtása.

Jövőkép - a szervezet fejlesztésének koncepciója, amelyet tulajdonosai (részvényesei) dolgoztak ki a maximális stratégiai horizontra (10-15 év). A jövőkép kialakítása során a tulajdonosok választ adnak a stratégia kialakításának legfontosabb kérdéseire:

Melyek a cég legfontosabb értékei, üzleti alapelvei?

Ki a cég ügyfele, és milyen értékeket kínálunk neki?

Mi a vállalkozás kívánt léptéke, szerkezete és területi lokalizációja?

Mi a vállalat értékteremtési modellje?

Melyek a stratégiai irányítás tényezői?

A menedzsment fő funkciója az előrejelzés és a tervezés funkciója. Tekintsük ennek a függvénynek a következő összetevőit konkrét példák segítségével. A folyamat a vállalkozás küldetésének és szerepének meghatározásával kezdődik.

A küldetés a vállalkozás fő célja, létének egyértelműen kifejezett oka, amely alapján a vállalkozási célok fája készül. A küldetés megszervezésének koncepciója tükrözi a piacon meglévő lehetőségeket a sajátos igények kielégítésére, versenykörnyezetben biztosítva az ilyen típusú terméket ezen fogyasztói kategória számára. A küldetés a cég magja, testének legstabilabb része.

A tervezésnél nyilván abból kell kiindulni, hogy mire való a cég, mi a „küldetése” az üzleti világban. A legáltalánosabb megfogalmazásban a stratégiai menedzsment egy eszköz annak biztosítására, hogy a vállalat teljesítse küldetését.

A célok kitűzése a tervezés legnehezebb és legfelelősebb szakasza. A cég küldetésének megfogalmazása a legfontosabb döntés az alapítók és a felsővezetők számára. A küldetés megváltoztatása valójában azt jelenti, hogy bezárjuk a régi céget, és újat nyitunk a helyére, még ha ugyanazon a néven is.

A stratégiai célok egymással összefüggő hosszú távú feladatok és az ezek elérését szolgáló mutatók rendszere.

A cég küldetésének specifikációja a stratégiai céljai, pl. hosszú távú célok, például 10 év.

Feladatok. A specifikáció következő szintjét azok a feladatok jelentik, amelyeket egy adott stratégiai cél elérése érdekében meg kell oldani.

A stratégiai és az operatív menedzsment közötti különbségek

A stratégiai és az operatív menedzsment kilenc jellemző szerinti összehasonlítását az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat - A stratégiai és az operatív menedzsment összehasonlítása

jelek	Stratégiai vezetés	Operatív irányítás
Hierarchikus lépések	Leginkább felsővezetői szinten	Minden szintet magában foglal, főként a középvezetésre összpontosítva
Bizonytalanság	Jelentősen magasabb
Probléma típusa	A legtöbb probléma nem strukturált	Viszonylag jól felépített
idö Horizont	Hangsúly a hosszú távú, valamint a közép- és rövid távú szempontokra	Hangsúly a rövid és középtávú szempontokra
Szükséges információ	Mindenekelőtt a külső környezettől	Mindenekelőtt magától a vállalkozástól
Alternatívák tervezése	Az alternatívák köre széles	A spektrum korlátozott
	Koncentráció bizonyos fontos pozíciókra	Lefedi az összes funkcionális területet és integrálja azokat
Részletesség foka	alacsony	Viszonylag nagy
Alapvető ellenőrzött mennyiségek	A siker lehetőségei (pl. a piaci részesedés növekedése)	Profit, jövedelmezőség, likviditás

A stratégiai menedzsment jellemzőinek leírásakor figyelembe kell venni a stratégiai és az operatív menedzsment paramétereinek tartalmi különbségeit.

A stratégiai menedzsment esetében a „Jelen-Jövő” folyamat jellemzője a jövőre való törekvés.

A mozgás a sajátostól az általános felé történik, ami megfelel a jelen nyüzsgésétől a távoli tervezési horizont felé való mozgásnak - a jövő hegycsúcsai: konkrét feladatok - feladatok - stratégiai célok - a cég küldetése , miközben a tervezési piramis lábától felfelé haladunk, a kérdések, amelyekre válaszolunk, így változnak:

Pontosan mit kell tenni? Mit kell általában elérni? - Miért dolgozunk?

A rövid távról a hosszú távra való átálláskor a tervezés következő szakaszain megyünk keresztül: operatív tervezés - üzleti tervezés - stratégia kidolgozása.

Az operatív (vagy rövid távú) tervezés a közeljövő, egy nap és egy év közötti tervekre vonatkozik. A „hosszú távú” olyan változások elemzését és tervezését jelenti, amelyeknek tíz éven belül be kell fejeződniük. Tudniillik pontosan ez a tipikus időszak az ötlettől egy új autó- vagy repülőgépmárka megjelenéséig. A hosszú és a rövid távú tervezés közötti intervallumban középtávú, vagy üzleti tervezés - 3-5 évre.

A stratégiai és operatív irányítás paramétereinek tartalmi különbségei a következők.

A stratégiai döntések kidolgozása és ellenőrzése a vezetés legmagasabb szintjén történik. Az alsóbb szintek a stratégiai menedzsment információszolgáltatói funkcióit látják el. Az operatív döntések a vezetés minden szintjén születnek.

A társaság stratégiájának kialakítása bizonytalanság körülményei között zajlik. Ráadásul a bizonytalanságot a szervezeten kívüli és azon belüli folyamatok egyaránt generálják. A külső környezetet a szervezetet változásra kényszerítő tényezők instabilitása jellemzi. A belső tényezők bizonytalanságát a szervezet, mint komplex rendszer összetevőinek, alrendszereinek kapcsolata, egymásra utaltsága határozza meg. Az összetett rendszerek viselkedését azonban lehetetlen pontosan és részletesen modellezni; csak azonosítani és előre látni önfejlődésük tendenciáit.

Ez a következő különbségeket eredményezi a stratégiai és az operatív menedzsment között: a vezetési folyamat megszakítottsága és következetessége, valamint a stratégiai menedzsmentben a „puha” problémák túlsúlya, i. azokat, amelyeket a kezdeti paraméterek és a peremfeltételek bizonytalansága jellemez.

A diszkontinuitás azt jelenti, hogy a stratégiai döntések ritkán születnek, végrehajtásuk hosszú ideig, esetenként több évig is eltart. Nagyon komoly okokra van szükség a végrehajtásra már elfogadott stratégia kidolgozásának felfüggesztéséhez. Az operatív irányítás kevésbé szakaszos, a tervezés rutinszerű, a feladatok rövid távúak; főként "kemény", konkrét problémákkal foglalkozik.

A stratégiai tervezés során fontos a lehető legtöbb alternatíva előterjesztése és mérlegelése a folyamat korai szakaszában. Ez az eljárás csökkenti a tervezési hibák kockázatát, amelyek költségesek lehetnek. Minél több alternatíva van azonban, annál több időre és erőfeszítésre van szükség értékelésükhöz. Az operatív irányítás esetében a vezetők vagy jól strukturált, „kemény” problémákkal, amelyekre a megoldások programozottak, vagy „puha” döntésekkel foglalkoznak, de tévedés esetén alacsony a komoly károk kockázata.

A stratégia kialakításához nagy mennyiségű információra van szükség, amelyet különböző forrásokból és a legkülönfélébb folyamatokról szereznek be, mind a szervezet külső környezetében, mind a belső szervezeti rendszerekben. Nehéz dönteni az adatgyűjtésről, különösen, ha ezek alapján extrapolációkat készítünk a tényezők, folyamatok alakulásának jövőbeli trendjeiről, itt sokszor az intuíció és a tapasztalat a meghatározó.

Az operatív irányításhoz szükséges információgyűjtés folyamatai nagyrészt formalizáltak, forrásai stabilak és a szervezeten belül helyezkednek el, az információs adatok minősége és megbízhatósága ellenőrizhető. Ebben az esetben lehetőség nyílik a gépi információfeldolgozó és automatizált vezérlőrendszerek szélesebb körű kihasználására.

A tervezés és a menedzsment időskálája is eltérő. A stratégiai tervezés hosszú, általában három-öt éves időszakokra fókuszál, míg az operatív irányítás a hetek vagy hónapok munkáját igénylő feladatok megoldására irányul.

Szoros kapcsolat van a stratégiai és az operatív döntések között. Az operatív döntések mindig a stratégia megvalósításának elemei, és a hosszú távú célok elérését célozzák. Ezért a stratégia általánosabban fogalmazódik meg, kevésbé részletezve, mint az operatív célok.

A humán erőforrás felhasználása a stratégiai tervezésben és az operatív irányításban is eltérő. A stratégiai irányítást a felsővezetők végzik. Gyakran külső és belső tanácsadók bevonására van szükség. Szintén nagy szerepe van a szervezet sikerében érdekelt, vagy a stratégiai menedzsment folyamatát befolyásolni igyekvő embercsoportoknak - az úgynevezett támogató csoportoknak. A stratégiai menedzsment folyamatában magasak az emberi erőforrás költségek. Az operatív irányítást közép- és vonalvezetés végzi, ennek költségét a bérköltség tartalmazza.

A stratégiai és az operatív menedzsment a vezetői cselekvések következményeinek nyomon követésére és értékelésére vonatkozó követelmények tekintetében is különbözik.

Az elfogadott stratégiák eredményessége sokkal nehezebben értékelhető, mint az operatív irányítás eredményei. A stratégiai döntések következményeit csak az idő múlásával lehet kellő teljességgel felmérni, amikor már nehézkessé, esetenként lehetetlenné válik annak meghatározása, hogy bizonyos tényezők milyen hatást gyakorolnak a stratégia megvalósításának folyamatára. Az operatív irányítás következményeit általában nem választja el nagy idő a döntéstől, ezért az okokat, például a kudarcokat, meglehetősen könnyű elemezni.

A stratégiai és operatív döntések eltérnek a menedzsmentben részt vevő egyének vagy csoportok érdekeit tekintve, pl. érdekelt felek. A stratégiai döntések a vállalati céloknak vannak alárendelve, míg az operatív vezetés a helyi, magáncélokra koncentrálhat, például egy osztályra vagy csoportra.

A stratégiai döntések meghozatalának kockázata aránytalanul nagyobb a helytelen működési döntésekből eredő esetleges veszteségekhez képest, amit mind a döntések nagyságrendje, mind a környezet eltérő szintű bizonytalansága és összetettsége magyaráz.

Különbséget kell tenni a stratégiai és a hosszú távú menedzsment között is. A hosszú távú menedzsment azon a feltételezésen alapul, hogy az üzleti környezet fejlődésének jelenlegi tendenciái a jövőre is extrapolálhatók. Ebben az esetben könnyűnek tűnik a hosszú távú terv főbb paramétereinek meghatározása, mindenekelőtt a költségvetés elkészítése és a hosszú távú terv egyéb költségvetési alapú szakaszainak kiszámítása. Az így kialakított hosszú távú tervet rövidebb időszakokra lehet bontani.

A hosszú távú irányítás stabil szervezeti környezet mellett eredményes, azonban jelenleg nem sok szervezet működik ilyen körülmények között. Ezért a modern helyzetben, amikor a szervezeti környezet rendkívül összetett és dinamikus, elfogadhatóbb a stratégiai menedzsment filozófiája, amely azon a feltételezésen alapul, hogy a hosszú távú fejlődési trendeket nem lehet kellő bizonyossággal előre jelezni. . Ezért a stratégiai menedzsment a környezet bizonytalansága és összetettsége mellett a hosszú távú versenyelőnyök kialakításának módszereire összpontosít.

A stratégiai menedzsment és a hosszú távú tervezés közötti konkrétabb különbségek a szervezet céljaiban, célkitűzéseiben, módszertanában és a szervezet erőforrásainak értékelésében fejeződnek ki.

Így különösen a hosszú távú tervezés célja a tevékenységek eredményeinek és az erőforrásigény hosszú távú kiszámítása, míg a feladat az erőforrás-felhasználás optimalizálása különböző bonyolultságú determinisztikus matematikai modellek és számítógépes felhasználásával. programokat.

A stratégiai menedzsment célja a hosszú távú versenyelőny elérése a vállalat erősségeinek kihasználása, a gyengeségek kompenzálása alapján, figyelembe véve a szervezet külső környezete által generált előnyöket és veszélyeket.

A hosszú távú tervezés esetén a gazdálkodás eredményességének fő kritériuma a jövedelmezőség, a jövedelmezőség. Leggyakrabban ezt követelik meg a részvényesek az igazgatóságtól.

A stratégiai menedzsment a vállalat alkalmazkodóképességének növelésére, a külső környezet változó hatásaival szembeni stabilitásának növelésére összpontosít. A stratégiai vezetés a legfontosabb sikertényezőnek a szervezet humán erőforrását és a szervezeti kultúra rejtett tartalékainak felhasználását tekinti.

A stratégiai menedzsment a gazdasági fejlődés posztindusztriális időszakában az egyetlen lehetséges irányítási technológiává válik, amely komplex, folyamatosan és kiszámíthatatlanul változó külső körülmények között képes biztosítani a szervezet hatékony működését. A szervezet vezetési minőségének értéke kezd meghatározó szerepet játszani. Nemcsak a kitűzött célok elérésének lehetőségét határozza meg, hanem a túlélést is a kiélezett versenyben, amikor mindent bedobnak a versenyelőny elérése érdekében.

Ennek eléréséhez meg kell határozni a fogyasztói keresletet, meg kell adni a kiváló minőségű termékeket olyan új funkciókkal, amelyeket a versenytársak nem tudnak kínálni, és csökkenteni kell a gyártási költségeket. Ez egyrészt megköveteli a tudomány és technológia legújabb vívmányainak bevonását, az innovációt, a hatékony minőségirányítási rendszerek bevezetését, másrészt fokozott követelményeket támaszt az irányítás minőségével szemben. Ennek az az oka, hogy a hatékony gazdaság-, pénz- és marketingpolitika folytatásához hatékony gazdálkodásra van szükség, amely érzékeny a külső környezet állandóan bekövetkező változásaira és a versenyharcban az erőviszonyokra.

A stratégiai menedzsment jellemzői

A stratégiai menedzsmentben megnő az alkalmazott technológiák intelligenciaintenzitásának jelentősége - mind a menedzsmentben, mind a termelésben. A világkereskedelmi forgalomban jelentősen megnövekedett szabadalmak és know-how felhasználási engedélyek adásvételi aránya a versenyelőnyökért folytatott küzdelem szerves tényezőjévé válik. A versenyképesebb termékek, amelyek nagyobb fogyasztói keresletet okoznak, nyerik és meghódítják a piacot.

A cégek olyan szolgáltatásokat hoznak létre, amelyek feladata olyan termékek és szolgáltatások tervezésének és gyártásának biztosítása, amelyek a versenytársak által kínált termékek és szolgáltatások műszaki színvonalát és fogyasztói keresletét tekintve megelőzik vagy legalább nem alacsonyabbak. Különösen fontos a versenyelőnyt biztosító ötletek generálása, szisztematikus alapokra helyezve, a teljes innovációs lánc hatékony megszervezése az ötlet generálásától a termelésben és marketingben való megvalósításig.

Mutassuk be a stratégiai menedzsment főbb jellemzőit, amelyek szükségesek egy szervezet hatékony irányításához modern körülmények között.

• 1. Sikeresnek lenni a szervezet tevékenységének céltudatosnak kell lennie, azaz. A szervezetnek stratégiával kell rendelkeznie amely meghatározza a szervezet irányítási rendszerének működését.
• 2. A szervezet hatékonyságát az határozza meg, hogy milyen mértékben valósítja meg a stratégiai célokat.
• 3. Stratégia nem megváltoztathatatlan, de jelentős változások esetén módosítani kell a szervezet külső környezetében vagy a stratégiai tervek megvalósítása során.
• 4. A vezetés megszerzéséhez és megtartásához a stratégiának egyedinek kell lennie.

Ez utóbbi azzal magyarázható, hogy csak szabványos technológiákat alkalmazva, szabványosan meghatározva a vezérlőobjektum kívánt pozícióját, a létrehozott termékeket vagy a nyújtott szolgáltatások szintjét, standard sikertényezőket, legfeljebb a már elért eredmények megismétlését remélhetjük. elérte a vezető. A vezető szerep elnyeréséhez és megőrzéséhez olyan egyedi stratégiára van szükség, amely magában foglalja azt, amivel a versenytársak nem rendelkeznek, és lehetővé teszi versenyképesebb termékek előállítását vagy az ügyfelek által preferált szolgáltatások nyújtását.

R. Koch a sikeres szervezeti stratégia kialakításának szabályait megfogalmazva az elsőben ezt mondja: "Meg kell különbözni a versenytársaktól, és képesnek kell lennie arra, amit ők nem vagy nem tudnak megtenni." És tovább magyarázza: "Ez szelektivitást igényel, valamint gondos odafigyelést nemcsak a piacon elfoglalt pozíciókra, hanem azokra a készségekre is, amelyek hozzájárulnak a sikerhez."

A stratégiai menedzsment és a menedzsment közötti különbség szerint O. S. Vikhansky, abban, hogy "a felső vezetés fókuszát a környezetre helyezzük annak érdekében, hogy megfelelően és időben reagálhasson az abban bekövetkező változásokra". Vagyis a stratégiai menedzsmentben a szervezet felső vezetésének tevékenységében a fő hangsúly a szervezeten belüli vezetésről a szervezeten kívüli vezetés felé tolódik el.

D. Shendelés C. Haggen definíciója szerint a stratégiai menedzsment "a szervezet és környezete közötti kapcsolat azonosításának és létrehozásának folyamata, amely a kiválasztott célok megvalósításából, valamint a környezettel való kapcsolat kívánt állapotának elérésére irányuló kísérletekből áll az erőforrások allokációján keresztül, amely lehetővé teszi a szervezet számára és egységei hatékonyan és eredményesen működjenek." A stratégiai menedzsment szoros definícióját, a szervezeten kívüli menedzsmentet is hangsúlyozva találjuk J. Higgins:"A stratégiai menedzsment egy szervezet küldetésének megvalósításának folyamata a szervezet környezetével való interakciójának menedzselésével."

A menedzsmentben a külső környezettel való interakció szervezése felé történő hangsúlyeltolódást elsősorban a benne bekövetkezett változások magyarázzák, mint például a modern szervezet hatékonyságára gyakorolt ​​befolyásának növekedése, a a benne végbemenő változások sebessége és a verseny globalizációja.

Ugyanabban az időben J. Pierceés R. Robinson a stratégiai menedzsment meghatározásakor nem tesznek különbséget a szervezeten kívüli és "belső" vezetés között, ezt úgy értelmezik, mint "a szervezet céljának elérését szolgáló stratégiák megfogalmazására és végrehajtására irányuló döntések és cselekvések összességét".

M. X. Mescon, M. Albertés F. Headuary a stratégia alatt egy részletes, átfogó, átfogó tervet kell érteni, amely a szervezet küldetésének megvalósítását és céljainak elérését hivatott biztosítani. A stratégiai tervezés, mint a vezetés által hozott cselekvések és döntések összessége, amelyek a szervezet céljainak elérését segítő konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek.

A. A. Thompsonés A. J. Strickland a stratégiát egy vállalat vezetési tervének kell tekinteni, amelynek célja pozíciójának megerősítése, az ügyfelek elégedettsége és céljainak elérése. A stratégiai terv magában foglalja az ellátást és a termelést, a pénzügyeket, a marketinget, a személyzetet és a kutatás-fejlesztést egyaránt. Stratégia hiányában a vezetőnek nincs átgondolt terve és egységes programja a kívánt eredmények elérésére. Véleményük szerint "a sikeres stratégia és annak ügyes megvalósítása éppen a tökéletes gazdálkodás jelei, amelyekben meg kell bízni".

Az, hogy nehéz körülmények között kell irányítani egy szervezetet, világosan kifejezett minták és trendek hiányában, igényessé teszi a stratégiai menedzsment technológiákat. Sőt, ez nemcsak a gazdasági tevékenység területére vonatkozik, hanem minden olyan tevékenységi területre is, ahol az irányítás összetett, folyamatosan változó körülmények között, egyértelműen kifejezett minták és trendek hiányában történik.

A stratégiai menedzsment magában foglalja a vezető szakmai készségeinek összes fő menedzsmenttechnológiáját. Ha a stratégiai menedzsment vezetési technológiáiról beszélünk, amelyek fenntartható versenyelőnyt biztosíthatnak, vezető pozíciót szerezhetnek és megtarthatnak az értékesítési piacokon, ma már nemcsak a termékek előállításához vagy szolgáltatásnyújtásához szükséges csúcstechnológiákról kell beszélnünk, hanem a magas színvonalról is. menedzsment technológiák. Mert csak a magas szintű menedzsment technológiák képesek biztosítani a vezető pozíció megszerzését és megtartását egy erős versenykörnyezetben.

A stratégiai menedzsment olyan kulcsfontosságú szakaszokat tartalmaz, mint a szervezet külső és belső környezetének elemzése, valamint küldetésének és alapvető fejlesztési céljainak elemzésén alapuló meghatározása, amelyek a szervezet stratégiai irányait képezik. A fejlődését meghatározó stratégiai jellegű problémák megkövetelik a stratégiai helyzetek elemzését, amelyekben stratégiai döntéseket kell hozni, valamint előrejelzéseket kell készíteni a stratégiai helyzetek alakulására, figyelembe véve a meghozandó döntéseket. Az előrejelzések lehetőséget adnak a várhatóan meghozandó stratégiai döntések várható eredményeinek értékelésére és a szervezet stratégiai céljaival leginkább összhangban lévő alternatív megoldás kiválasztására.

A stratégiai helyzet elemzése és fejlődésére vonatkozó előrejelzések elkészítése után, figyelembe véve a meghozott stratégiai döntések várható hatását, kidolgozzák a szervezetfejlesztési stratégiát és annak végrehajtási programját. A szervezet stratégiájának kidolgozása és a végrehajtási program elfogadása után a menedzsment ciklus lép működésbe, amely biztosítja az elfogadott program végrehajtását (1.1. ábra).

A megvalósítási ciklus olyan szakaszokat foglal magában, mint a stratégia végrehajtására irányuló intézkedések, a végrehajtás előrehaladásának és a külső és belső környezet változásainak nyomon követése, az eredmények elemzése a stratégia megvalósítása, és szükség esetén a korábban meghozott stratégiai döntések kiigazítása (1. ábra)..2).

Rizs. 1.1.

Rizs. 1.2.

A szervezet hatékony stratégiai irányítása érdekében főbb szakaszainak következetes végrehajtása szükséges. Ez nem azt jelenti, hogy mindig célszerű mondjuk egy stratégiai helyzet alakulására vonatkozó előrejelzés teljes körű kidolgozása, de ismerni kell annak alakulásában várható trendeket. E nélkül nem lehet helyesen felmérni a meghozott döntések várható következményeit, ami azt jelenti, hogy nem lehet kellő magabiztossággal olyan stratégiai döntést hozni, amely jelentős hatással lehet a szervezet sikerére.

Ezután a stratégiai menedzsment minden egyes fenti szakaszát tárgyaljuk. Először is meg kell határozni, hogy mi a stratégia és a stratégiai menedzsment, ami nélkül a professzionális irányítás egyszerűen lehetetlen. Adjuk meg a stratégia és a stratégiai menedzsment definícióit, a menedzsmenttudomány egyetlen definíciórendszerébe "ágyazva".

A stratégiai menedzsment jellemzői:

** A külső környezet dinamizmusa annyira megnehezítette a stratégiai menedzsment feladatát, hogy a modern szervezet célja lett. alkalmazkodás a változásokhoz . A vállalatok követik a külső környezetet, és azok a cégek sikeresek, amelyek a környezetet építik (alakítják).

A külső környezet dinamikájának figyelembevételének szükségessége kapcsán a stratégiai menedzsment koncepciójának fejlesztésének jelenleg két iránya különböztethető meg.

1 - "rendszeres stratégiai menedzsment" - a stratégiai tervezés logikus továbbfejlesztése, és két egymást kiegészítő alrendszerből áll: a stratégia elemzésére és tervezésére szolgáló alrendszerből és egy stratégia végrehajtási alrendszerből. Az irány lényege a stratégiai lehetőségek kezelésében rejlik. Ez az irány mélyen fejlett és elterjedt.

2- "valós idejű stratégiai menedzsment" - a váratlan stratégiai problémák megoldásához kapcsolódik. Olyan iparágakban fejlődik ki, ahol a külső környezet változásai olyan gyakorisággal fordulnak elő, és olykor annyira kiszámíthatatlanok, hogy azonnali megfelelő reagálást igényelnek. A szervezetnek egyszerűen nincs ideje felülvizsgálni stratégiáját. Lényegében a szervezet kénytelen egyszerre finomítani a stratégián és megoldani a felmerült stratégiai problémákat.

Példa: önmagunk megváltoztatásával megváltoztatjuk a világot = analógia a vállalatokkal

** Másrészt a stratégiai menedzsment célja az alkalmazkodás mellett az fejlődés. Ráadásul a fejlődés nemcsak mennyiségi, hanem minőségi változásokat is jelent.

3. ábra A vállalat növekedése és fejlődése

**A stratégiai menedzsment terméke az lehetséges . A szervezet potenciálja a rendelkezésére álló erőforrásokból és azok pótlásának forrásaiból, kapcsolataiból, pozíciójából és a szervezeti rendszer egészéből áll. A potenciál nemcsak az erőforrások összessége, hanem ezen erőforrások leghatékonyabb felhasználása is a cél elérése érdekében. Maga a szervezetben rejlő potenciál a szervezet versenyelőnyének kialakulásának forrása, ezért folyamatos fejlesztésre, fejlesztésre szorul. A szervezet potenciálja a szervezet stratégiai erőforrása, amely biztosítja stabilitását nem megfelelő makrokörnyezeti feltételek mellett, lehetővé teszi a külső tényezők negatív hatásának semlegesítését. Másrészt a potenciál a stratégiai menedzsment terméke, vagyis a stratégiai menedzsment folyamatában mi alakítjuk ki a szervezet potenciálját.

A külső környezet dinamizmusa miatt az erőforrások mozgósításának alapja a szervezet erőforrásainak a stratégia egyes összetevőihez való hozzárendelése és azok időbeni helyes elosztása. Az erőforrások mozgósításának folyamata a stratégia megvalósításának szakaszában az erőforrások hatékony allokációja mellett magában foglalja a tőkebevételi források felmérését és megtartását is. A vezetés ne csak tisztában legyen azokkal a forrásokkal, amelyekből pénzhez juthat, azok felhasználásának lehetőségeivel és korlátaival, a tőkeköltséggel, hanem mindent meg kell tennie ezen források megőrzéséért, és szükség esetén újak beszerzésére a megvalósításhoz. stratégiákat. Az erőforrások elosztásának fő eszköze a költségvetés elkészítése és végrehajtása, amely nem csak készpénzre, hanem készletekre, tőkére, értékesítésre stb.

** A stratégiai menedzsment további jellemzői a következők:

Rugalmas reagálás a külső környezet impulzusaira és zavaraira,

A szervezetben a külső környezet követelményeinek megfelelő időben történő változtatások végrehajtása,

Az emberi potenciálra építve

fogyasztó orientáció,

Koncentráljon a hosszú távú túlélésre versenyelőnyök megszerzésével.

Az adattömb figyelembevételének szükségessége, nem pedig annak egyes összetevői (nem egy korlátozott problémakör)

A versenyképesség hosszú távú biztosítása

Egyetlen univerzális irányítási módszer hiánya.

Ily módon stratégiai vezetés egy korszerű eszköz a szervezet fejlesztésének irányítására, melynek célja a potenciál növelése a versenyképesség elérésével a külső környezet fokozódó változásaival és az ezzel járó bizonytalansággal szemben.

A hosszú távú tervezés lehetetlenségének felismerését egy változó környezetben először a Shell vezetősége támasztotta alá. A hosszú távú irányítási lehetőségek egyikeként megfogalmazódott az átmenet a jövő-előrejelzés folyamatától a vállalati tevékenység modellezéséig a fejlesztési forgatókönyvek meghatározásával a környezet dinamikus és összetett jellemzőinek azonosítása érdekében, valamint a stratégiai irányzatra való átállásra. menedzsment a leírt feladatok megoldásával.

Előző