11. Munkavédelem. A biztonságos munkakörülményeket meghatározó tényezők.

12. Balesetek, sérülések és foglalkozási megbetegedések

13. Konfliktuskezelés a szervezetben. Konfliktuskezelési módszerek. Konfliktuscsökkentés

14. A konfliktus modern fogalmai. Konfliktus funkciók

15. A konfliktusok megelőzésének, megoldásának módszerei

16. Konfliktusos viselkedési stílusok. Konfliktusmegoldó módszerek.

17. Személyzetgazdálkodási és információs technológiák információs rendszere. A modern szoftverek jellemzői, osztályozása.

18. A szervezeti kultúra fogalma, felépítése, tartalma. A kultúra tipológiája, a főbb típusok jellemzői.

19. kérdés A szükséglet fogalma. Motívumok típusai. A motivációs rendszer felépítése.

20. kérdés: A munkamotiváció elméleti alapjai.

Helyi előírások, amelyek rendelkezésre állása a munkáltató számára kötelező:

22. kérdés. Személyzet. A fogalom tartalma és felépítése. Fogalmak összefüggései: humán erőforrás, személyzet, személyi állomány, államok, humán tőke.

23. kérdés

24. kérdés

25. kérdés

26. kérdés A szervezet személyzeti politikája: koncepció és tartalom, fejlesztési elvek. A személyzeti politika kapcsolata az üzleti stratégiával. A személyzeti politika típusai és összehasonlító jellemzőik.

1. Passzív személyzeti politika

2. Reaktív HR politika

3. Megelőző személyzeti politika

4. Aktív személyzeti politika

27. A szervezet személyzetével való munka tervezése. A személyzet stratégiai és operatív tervezésének tartalma a szervezetben.

28. Munkavállaló munkaerő-adaptációja: fogalma, típusai. Alkalmazkodás menedzsment rendszer. A munkavállaló érdekeinek és a szervezet érdekeinek integrálása.

29. A személyzeti menedzsment elméletének és gyakorlatának alakulása (a fő szakaszok és iskolák jellemzői).

30. Az állásra jelentkezők értékelésének fő kritériumai.

31. A humánerőforrás menedzsment modern fogalma: a fogalom lényege és összetevői.

32. Személyzetfejlesztés: koncepció, alapelvek. A személyzetfejlesztés típusai és módszerei.

33. Folyamatos tanulási rendszer: fogalom, lényeg. Az oktatási formák tartalma, előnyei és hátrányai.

34. Személyzeti karrier: koncepció, típusok. Karriertervezés. Pályaválasztás és a személyes orientáció típusai ebben a választásban.

35. Pályaszakaszok, azok tartalma. Szakmai krízisek, pályafutás közbeni válság: tartalom és a leküzdés módjai.

37 Személyzet kiválasztása. A személyi kiválasztás szakaszai és azok lényege. Értékelő interjú. Az értékelő központok és toborzó ügynökségek szerepe a személyzet kiválasztásában

39. A belső munkaerőpiac mechanizmusa és összefüggései. Toborzási szolgáltatások nyújtása munkáltatóknak. Állás árajánlat.

40. Személyzeti pályaorientáció: koncepció, célja, típusai. Általános és speciális pályaorientációs programok. Szakmai tanácsadás.

41. Motiváció: a folyamat fogalma és lényege. Motivációs mechanizmus. A személyzet motivációja a karrier szakaszaiban. Társadalmi motivációs program. társadalmi kritérium.

42. Fizetés: koncepció és funkciók. A bérek szervezésének szakaszai és jellemzői. A bérszervezés összetevői.

1. A fizetés, mint a munkatársak motiválásának módszere

43. Személyzeti javadalmazás: a szervezetek fogalma, céljai, alapelvei és politikái. A javadalmazási rendszer alapvető formái és típusai. A személyzet részvételének formái a szervezet tőkéjében és nyereségében.

Szociális juttatások és kifizetések a személyzetnek: célok és terjedelem. Társadalmi Levonások: társadalombiztosítási, nyugdíjpénztári, társadalombiztosítási járulékok. Cafeteria-szerű jutalmak.

II. Az elvégzett munka jellege szerint:

47. Szervezeti kultúra. Funkciók, fejlődési szakaszok. A szervezet imázsa. Hatás a szervezeti teljesítményre

48. Foglalkoztatás és munkanélküliség: fogalmak, jellemzők, típusok. A lakosság foglalkoztatásának fogalma és alapelvei, mutatói. A foglalkoztatás típusai és formái.

49. A munkanélküliségi ráta felmérése és a feltörekvő munkaerőpiac rövid ismertetése. A munkanélküliség fogalma és szintje. A munkanélküliségi osztályozás. A lakosság foglalkoztatásának szabályozása.

A munkanélküliségi osztályozás

A lakosság foglalkoztatásának szabályozása.

50. A munkamegosztás fajtái és határai. Gyártási, technológiai és munkafolyamatok. Munkakörülmények. Munkahely. A termelési művelet felépítése.

51. Társadalmi és munkaügyi viszonyok a piacgazdaságban. A társadalmi és munkaügyi viszonyok állami szabályozása. A Nemzetközi Munkaügyi Szervezet, mint a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok résztvevője.

52. Életszínvonal és életminőség: az életszínvonal fogalma, mutatói. A munkahelyi élet minősége. Humán fejlettségi index.

53. Munkaügyi normák és jellemzőik. Munkaügyi szabályozási módszerek. A munkaügyi norma megváltoztatásának eljárása

3. A munkaügyi normák megváltoztatásának eljárása

54. A munkaerő-tevékenység funkcionális költségelemzése (FSA).

1) Az első esetben:

2) A második esetben a fő feladatok a következők:

55 Kérdés. Munkaügyi ellenőrzés és a munkaügyi ellenőrzés végrehajtásának módszerei, a munkaügyi ellenőrzés irányai, szakaszai és módszerei.

56 Kérdés. A szervezet szociálpolitikája. Társadalmi fejlesztés tervezése.

58 Kérdés. Munkaügyi Szervezet. A munkaszervezés céljai és célkitűzései a vállalatnál. A munkaszervezés javítása.

59 Kérdés. A munkaszervezés gazdasági lényege. A munkaerő szervezése és arányosítása hatékonyságának mutatói.

60 Kérdés. A munka tudományos szervezése: feladatok, funkciók, a megjegyzések hatásának irányai a vállalkozás gazdasági, társadalmi folyamataira

61 Kérdés. A munkafolyamatok és a munkaidő költségeinek elemzési módszerei.

62. Munka termelékenysége. A munkatermelékenység mérési módszerei. A termelékenység növekedésének tényezői és tartalékai.

63. A vezetői állomány munkaidő-költségének és munkatartalmának vizsgálata.

64. A társadalmi-gazdasági rendszerek irányítása: koncepció, főbb jellemzők, életciklus szakaszok, fejlődési minták.

65. A külső belső környezet stratégiai elemzése: swot - elemzés, pest - elemzés. A külső és belső környezet tényezői.

66. A vezetői funkciók jellege, összetétele: fogalma, főbb kategóriái és jelentősége.

67. A menedzsment szervezeti felépítése: koncepció, főbb típusok és tervezési folyamat. Bürokratikus (hierarchikus) és organikus irányítási struktúra. Osu építőelemek.

68. A szervezet stratégiai taktikai terveinek rendszere. A tervek fogalma, típusai. A tervezés elvei és módszerei.

69. Okos modell. A célok fogalma, fajtái. Cél fa és cél menedzsment koncepció.

70. Szituációk modellezése és döntéshozatal. A probléma fogalma és a vezetői döntés. A vezetői döntések kialakításának modelljei és főbb szakaszai.

71. A vezetői döntések kialakításának és elfogadásának módszerei. A vezetői döntések osztályozása.

72. Menedzsment modellek. Az amerikai, japán, orosz vezetési modellek összehasonlító jellemzői.

74. Információs támogatás a menedzsment számára. A vezetői kommunikáció modellje A szervezeti kommunikáció típusai. Kommunikációs hálózatok és stílusok. A vezetői információk tartalma és típusai

Információs folyamat a szervezetben

A kommunikáció fogalma és lényege

Külső kommunikáció

Belső kommunikáció

3.2. Kommunikációs hálózatok

3.3. Kommunikációs stílusok

75. Szervezeti változásmenedzsment A személyzet változásra való felkészültségének felmérése. A szervezeti változtatások módszerei és végrehajtása.

1.1. A szervezeti mozgékonyság javítása

1.2. Változás az egyéni viselkedésben

1.3. A szervezeti változás okai

2.1. Szervezeti diagnosztika

2.2. A változásra való felkészültség meghatározása

3. A szervezeti változás mintái

5.1. Ember- és kultúraorientált módszerek

5.2. Feladat- és technológiaorientált módszerek

5.3. Struktúra és stratégia orientált módszerek

76. Az irányítás eredményességének értékelése. A hatékonyság típusai és a szervezeti hatékonyságot befolyásoló tényezők. A szervezeti eredményesség mutatóinak kiegyensúlyozott rendszere.

77. Csoportok és besorolásuk. A nagy és kis csoportok jellemzői.

78. Kiscsoportok szociálpszichológiai jellemzői. Dinamikus folyamatok kis csoportban. A kiscsoportos kapcsolatok alapelvei.

79. Nagy csoportok szociálpszichológiai jellemzői. A csoportközi kapcsolatok pszichológiája.

80. A kollektív, mint a csoportfejlődés legmagasabb foka. Csoportnyomás az egyénre. konformitás jelenség.

81. Vezetői kommunikáció a vezető tevékenységében. Funkciók, a kommunikáció szempontjai A kommunikáció kommunikatív, interaktív, perceptuális vonatkozásai. A kommunikáció pszichológiai akadályai.

30. Az állásra jelentkezők értékelésének fő kritériumai.

Az állásra jelentkezőket értékelő személyzeti szolgálat feladata alapvetően olyan munkavállaló kiválasztása, aki képes elérni a szervezet által elvárt eredményt. Valójában az elfogadás értékelése a szervezet humán erőforrása előzetes minőségellenőrzésének egyik formája.

Annak ellenére, hogy az értékelésnek nagyon sok különböző megközelítése létezik, mindegyiknek van egy közös hátulütője - a szubjektivitás, a döntés nagymértékben attól függ, hogy ki alkalmazza a módszert, vagy kit von be szakértőként.

Az értékelés objektivitásának problémája a következőképpen fogalmazható meg, az értékelési technológiára vonatkozó külön követelmények formájában. Úgy kell felépíteni, hogy a személyzetet értékeljék:

Objektíven – bármilyen magánvéleménytől vagy egyéni ítélettől függetlenül;

Megbízható - viszonylag mentes a helyzeti tényezők (hangulat, időjárás, múltbeli sikerek és kudarcok, esetleg véletlenszerű) befolyásától;

Megbízhatóan a tevékenységhez viszonyítva - fel kell mérni a valós készségszintet -, hogy egy személy mennyire sikeresen birkózik meg vállalkozásával;

Előrejelzési lehetőséggel - az értékelésnek adatokat kell szolgáltatnia arról, hogy egy személy milyen típusú tevékenységekre és milyen szinten képes potenciálisan;

Átfogóan - nemcsak a szervezet minden egyes tagját értékelik, hanem a szervezeten belüli kapcsolatokat és kapcsolatokat, valamint a szervezet egészének képességeit is.

Az értékelési folyamat és értékelési szempontok ne legyenek elérhetőek szűk szakemberi kör számára, hanem érthetőek legyenek mind az értékelők, mind a megfigyelők, mind maguk az értékeltek számára (vagyis rendelkezzenek belső bizonyíték tulajdonsággal).

Az értékelő tevékenységek végzése nem zavarhatja meg a csapat munkáját, hanem integrálódnia kell a szervezet teljes személyzeti munkarendszerébe oly módon, hogy valóban hozzájáruljon annak fejlődéséhez, fejlesztéséhez.

Általános szabály, hogy mielőtt a szervezet döntést hozna a felvételről, a jelöltnek több kiválasztási szakaszon kell keresztülmennie: 1) előzetes szűrőinterjún; 2) a jelentkezési lap kitöltése; 3) bérbeszélgetés (interjú); 4) tesztelés; 5) referenciák és eredmények ellenőrzése; 6) orvosi vizsgálat; 7) döntéshozatal.

1. Előzetes vetítési beszélgetés. A beszélgetést többféleképpen lehet folytatni. Egyes tevékenységeknél előnyösebb, ha a jelentkezők a leendő munkahelyére érkeznek, majd azt közvetlen vezető végezheti, más esetekben a humánerőforrás osztály szakembere.

A beszélgetés fő célja a jelentkező iskolai végzettségének, megjelenésének és meghatározó személyes tulajdonságainak felmérése. A hatékony munkavégzés érdekében a vezetőknek és a szakembereknek ebben a szakaszban célszerű a jelölt értékelésének általános szabályrendszerét alkalmazni.

2. Jelentkezési lap kitöltése. Az előzetes interjút sikeresen teljesítő jelentkezőknek speciális jelentkezési lapot és kérdőívet kell kitölteniük.

A kérdőívek száma minimális legyen, és olyan információkat kérjenek, amelyek leginkább a pályázó jövőbeni munkájának teljesítményéről árulkodnak. Az információk vonatkozhatnak múltbeli munkára, gondolkodásmódra, előfordult helyzetekre, de oly módon, hogy ezek alapján standardizált értékelést lehessen végezni a pályázóról. A kérdőív kérdéseinek semlegesnek kell lenniük, és minden lehetséges válaszra kell utalniuk, beleértve a válasz megtagadásának lehetőségét is. A pontoknak egymásból kell folyniuk.

3. Bérelt beszélgetés (interjú). Tanulmányok kimutatták, hogy az amerikai cégek kiválasztási döntéseinek több mint 90%-át interjúk alapján hozzák meg.

A bérelhető beszélgetésnek több alapvető típusa van:

A séma szerint a beszélgetések némileg korlátozottak, a kapott információk nem adnak tág képet a jelentkezőről, a beszélgetés menete nem illeszthető a jelölt jellemzőihez, korlátozza, szűkíti az információszerzés lehetőségeit;

Gyengén formalizált - csak a fő kérdések készülnek előre, a moderátornak lehetősége van egyéb, nem tervezett kérdéseket is feltenni, rugalmasan megváltoztatva a beszélgetés menetét. A kérdezőbiztosnak felkészültebbnek kell lennie, hogy láthassa és rögzítse a pályázók reakcióit, a lehetséges spektrumból pontosan azokat a kérdéseket tudja kiválasztani, amelyek jelenleg nagyobb figyelmet érdemelnek;

Nem a séma szerint - csak a megérintendő témák listája készül előre. Egy tapasztalt kérdező számára egy ilyen beszélgetés hatalmas információforrás.

4. Tesztelés. Olyan információforrás, amely információt szolgáltathat a jelölt szakmai képességeiről és készségeiről, leírhatja mind a személy lehetséges attitűdjeit, irányultságait, mind a ténylegesen birtokolt tevékenységi módokat. A teszteléssel véleményt lehet alkotni a jelölt szakmai és munkahelyi növekedési képességéről, a motiváció sajátosságairól, az egyéni tevékenységi stílus jellemzőiről.

5. Ellenőrizze a referenciákat és a nyomon követést. Az ajánlólevelekből, illetve a jelölt által ajánlóként megnevezett személyekkel folytatott beszélgetésekből származó információk lehetővé tehetik annak tisztázását, hogy a jelölt pontosan mit és milyen sikerrel végzett korábbi munkahelyén, tanulmányain, lakóhelyén. Nem tanácsos azonban referenciát kérni attól a szervezettől, amelyben a jelölt dolgozik. Ez hozzájárulhat olyan információk elterjedéséhez, amelyek a jelöltet nem érdeklik, és nem valószínű, hogy megbízható információt nyújtanak a HR vezető számára: a szervezetből kilépő személyhez fűződő érzelmi attitűd összetevője túl nagy. Célszerű ajánlást kérni a korábbi munkavégzés helyére, ha a felmondás időtartama meghaladja az egy évet, valamint olyan kollégáknál, akik olyan szervezetekből, szakmai társaságokból állnak, akikkel a jelölt üzleti kérdésekben kapcsolatba került.

A jellemzők sok országban elterjedtek. Németországban például a cégeknek olyan referenciákat kell adniuk egy alkalmazottnak, amelyek lényegében azonos tulajdonságokkal rendelkeznek. Ebben a dokumentumban a szervezetnek nincs joga feltüntetni a munkavállaló hiányosságait. Ugyanakkor egyes ajánlások a sorok között mintegy közvetett utalásokat tartalmaznak a munkavállaló negatív tulajdonságaira, amelyeket a személyzeti szolgálatok észleltek.

A személyi nyilvántartó lap tartalmát is kívánatos módosítani. A dokumentumhoz a következő tételek adhatók hozzá: szabadalmak listája; társadalmi tevékenység; nem szakmai ismeretek, szakmai szintű hobbik; amikor az ember elkezdhet dolgozni. Sok vállalkozásban a személyes személyi nyilvántartó lap helyett egy személyt jellemző önéletrajz-igazolást használnak.

6. Orvosi vizsgálat. Általában akkor hajtják végre, ha a munka különleges követelményeket támaszt a jelöltek egészségére vonatkozóan.

7. Döntéshozatal. A jelöltek összehasonlítása. Az eredmények bemutatása a döntéshozónak megfontolásra. A határozat elfogadása és végrehajtása.

A jelöltek értékelései

A tevékenységelemzés (lásd 3. melléklet) a következő kérdésekre kell, hogy választ adjon:

mennyi időre van szüksége egy alkalmazottnak az alapvető termelési műveletek elvégzéséhez?

milyen termelési műveletek sorolhatók a munkahely általánosabb fogalmába?

hogyan lehet úgy megszervezni a munkahelyet, hogy növelje a munka termelékenységét?

milyen üzemmód az optimális ezen a munkahelyen?

Milyen tulajdonságokkal (tulajdonságokkal) kell rendelkeznie a munkavállalónak ennek a termelési műveletnek a végrehajtásához?

a munkahely elemzéséből nyert információk hogyan használhatók fel egy személyzeti menedzsment program elkészítéséhez?

A munkahely elemzésének és tervezésének (racionalizálásának) a következő szakaszait különböztethetjük meg (2.1. ábra),

Az 1-6. lépések végrehajtása során a meglévő állásokkal kapcsolatos információk felhasználhatók:

a munkafolyamat megtervezése (7a lépés) és a munkavállaló munkaelemeinek, kötelességeinek és feladatainak optimális tagolása. A tervezett opciókat a 8. lépés során gondosan ellenőrizzük a hiányosságok azonosítása és kiküszöbölése érdekében;

kritériumlista összeállítása a pozíciókat betöltõ jelöltek értékeléséhez (76. lépés).

A munkakörök elemzésének eredményei az alábbi személyi programok megvalósítása során használhatók fel (2.3. táblázat).

A tevékenységek professziográfiai elemzésének eljárása általában a szervezet információs hálózatainak céljainak, felépítésének és felépítésének megismerésével kezdődik. Ezután információgyűjtés történik a leírt tevékenység tartalmáról mind az előadók, mind a vezetőik szemszögéből.

Módszerként általában egy strukturált interjút alkalmaznak az előadóval és közvetlen felettesével.

Az elsődleges információgyűjtés eredményei alapján fontos az elemzett tevékenység sematizálása és a kapott eredmények vizsgálata.

A professiogram tipikus felépítése.

A tevékenység leíró jellemzői:

parametrikus leírás (holisztikus) - a szervezet neve, státusza, felépítése, céljai és célkitűzései, a szervezet alkalmazottai által végzett főbb tevékenységek, a szervezetben elfogadott elvek és normák;

morfológiai leírás (elemenként) - az alkalmazott munkaeszköz, a munkahely, a tevékenység fő elemei (cselekvések és műveletek), a várható eredmény és az azzal kapcsolatos követelmények;

funkcionális leírás - a műveletek, műveletek sorrendje, a tevékenység „technológiája”; munka- és pihenési mód; interakciós módok és kommunikációs hálózatok.

A tevékenységi elemek számszerűsítése:

kiválasztott feladatok és azok leírása;

a szakértők száma és értékeléseik különböző skálákon. Pszichogram:

a tevékenység által az előadóművészre támasztott követelmények; az előadóművész szakmailag fontos tulajdonságai. Példaként vegyük egy HR-menedzser munkafolyamatának specifikációját. A munkavállaló képesítésének általános követelményei:

1) képzés és munkatapasztalat. Nagy tapasztalattal kell rendelkeznie ebben a szakmában. Szakmai tapasztalat - legalább 6 év;

2) oktatás. Négy éves főiskola vagy egyetem, amely humán erőforrásokra, esetkezelésre vagy ipari pszichológiára szakosodott;

3) készségek és képességek ismerete. Ismernie kell a személyzeti menedzsment elméletét és gyakorlatát, beleértve az alkalmazottak kiválasztását, kinevezését és értékelését;

4) a felelősség mértéke. Egy három főből álló, személyzeti menedzsmentre szakosodott részleget irányít.

1. A szervezetalakítás szakaszában a legfontosabbak az olyan típusú személyzetirányítási tevékenységek, mint a szervezeti struktúra kialakítása, a szükséglet meghatározása és a létszámszámítás, a régió személyi helyzetének elemzése, személyi stratégia kialakítása a személyzeti információk gyűjtésére, tárolására és felhasználására szolgáló rendszer kidolgozása, tevékenységek elemzése és értékelési kritériumok meghatározása a toborzáshoz, az újonnan érkezők adaptálásához.

2. A „személyzeti stratégia” fogalma magában foglalja a reprezentációk és elvek alapvető modelljeit, amelyeket a szervezet személyzetével való munka során használnak.

3. A személyzeti stratégia felépítésének főbb szakaszai: szabályozás, eljárás-, tevékenység- és személytechnológiák rendszerének programozása, valamint személyi monitoring.

4. A személyzettel végzett munka főbb területei: munkaerő-erőforrás tervezés, munkaerő-toborzás és -kiválasztás, ösztönzési rendszer kialakítása, személyi állomány adaptációja, személyi képzés, munkaerő-aktivitás felmérése, karriertervezés, vezetők képzése, ellenőrzése a szociálpszichológiai helyzet és a vállalaton belüli kommunikáció megszervezése .

5. Meglehetősen egyszerű és jól definiált feladatok, valamint a hibalehetőséget adó rutinfeladatok megoldására a csillag- és hierarchikus felépítés a legalkalmasabb.

6. A számszerűsítés a javasolt szervezeti struktúra, a termeléstechnológiai követelmények, a marketingterv elemzésén, valamint a személyzet mennyiségi jellemzőiben bekövetkezett változások előrejelzésén alapul.

7. A régió munkaerő-piaci szegmenseinek meghatározásához információ szükséges a főbb szakmai és korcsoportokról, a szakmák regionális piacáról, a munkavállalói kategóriák szerinti bérszintről, a foglalkoztatás szintjéről, az oktatási intézményekről. , a demográfiai helyzet és a demográfiai előrejelzés, valamint a régióban élők nemzeti és kulturális jellemzői.

Kérdések és feladatok

1. Mi a különbség a szervezet nyitott és zárt személyzeti stratégiái között?

2. Milyen képlet határozza meg a vállalkozás teljes munkaerő-szükségletét?

3. A tervezett szervezet milyen paramétereit kell figyelembe venni, előnyben részesítve az egyik vagy másik típusú lineáris szerkezetet?

4. Mire épül a régió demográfiai helyzetének megítélése és a demográfiai előrejelzés?

5. Milyen kérdéseket old meg a tevékenység elemzése?

6. Mi a tevékenység szakmai elemzésének lényege?

Fejezet 3

HR MENEDZSMENT A SZERVEZET INTENZÍV NÖVEKEDÉSÉNEK SZAKASZÁBAN

A szervezet intenzív növekedésének szakaszában általában a következő fő feladatok válnak meghatározóvá: új fogyasztók vonzása, új alstruktúrák és szervezeti arculat kialakítása.

Ennek megfelelően a személyzeti szolgálat tevékenységének tartalma ebben a szakaszban nagyrészt az új munkatársak vonzására és toborzására, a munkavállalásra jelentkezők minőségi és perspektivikus értékelésére, a versenyképes kiválasztás megszervezésére, a vezetői csapatok kialakítására, a szervezeti kultúra fenntartására irányul az új divíziókban.

3.1 Személyi szolgálat kialakítása

Mivel a személyzeti osztályt úgy alakították ki, hogy biztosítsa a vállalati munka humán komponensét, amely fontos garanciát jelent a szervezet tevékenységének eredményességére, ezért a legfontosabb feladatai között azonosítható:

segíti a céget céljai elérésében;

az alkalmazottak készségeinek és képességeinek hatékony felhasználása;

magasan képzett és motivált alkalmazottak biztosítása a cég számára;

törekedni a munkavállalók munkájukkal végzett legteljesebb elégedettségére, a legteljesebb önkifejezésre;

olyan magas szintű életminőség kialakítása és fenntartása, amely kívánatossá teszi az ennél a cégnél történő munkát;

a személyzeti menedzsment kommunikációja az összes alkalmazottal;

segítségnyújtás a jó erkölcsi légkör fenntartásához;

forgalomirányítás az egyének, vállalkozáscsoportok, társadalom kölcsönös előnyére.

A szervezetben a személyzeti menedzsmentnek két struktúrája van:

A személyzeti menedzsment személyzeti felépítése - a személyzeti menedzsment osztályok szakemberei, akik részt vesznek a szervezet személyi állományával való munkavégzés elveinek kidolgozásában, konkrét programokban és a személyzeti rendezvények szervezésében (HR vezetők);

A személyzeti menedzsment lineáris struktúrája a gyakorlatvezetők, akik saját vezetői funkcióik ellátása során valósítják meg a személyzettel való munka sajátos funkcióit (L-menedzserek).

Annak érdekében, hogy a személyzeti munka különböző területeit az egyes részlegek szintjén meg lehessen valósítani, a személyzeti irányítási struktúrák kiterjedt hálózatot hoznak létre, amely áthatol a szervezet különböző szintjein (3.1. és 3.2. diagram).

HR alelnök

foglalkoztatási szolgálat vezetője

szolgálati kapcsolatok igazgatója

munkaügyi kapcsolattartó

3.1. Személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezése biztosítónál

cégek

Még a legnagyobb vállalatoknál is legfeljebb 150 ember dolgozik közvetlenül a személyzeti menedzsment szolgáltatásban. Átlagosan minden 200 alkalmazottra egy szakember jut.

Pontosabban, a toborzási és könyvelési munkák elvégzéséhez szükséges alkalmazottak száma a következő képlettel számítható ki:

ahol T a munka teljes munkaintenzitása az évre (negyedévre) standard normák szerint számítva; K 1 - a személyzet létszáma; F p - béralap.

A személyzeti menedzsment szolgáltatások méretére vonatkozó statisztikákat egyes vállalkozástípusok esetében a táblázat tartalmazza. 3.1.

a személyi információk tárolása és felhasználása, amely egyrészt megfelelne a szervezet tervezett felépítésének, másrészt kellően rugalmas lenne a jövőbeni esetleges változásokhoz.

A személyzeti információ egy bizonyos módon szervezett adathalmazként értelmezhető a szervezet személyzetéről.

Ezek személyi akták és személyi nyilvántartások, és mindenféle kinevezési, költözési, üzleti utakra, szabadságra és elbocsátásra vonatkozó megrendelés. Fontos, hogy minden személyi adat lehetővé tegye a szervezet vezetése számára, hogy a szervezeten belüli személyzeti helyzet megfelelő megértése alapján bármikor optimális vezetői döntéseket hozzon.

A legjellemzőbb információs támogatást igénylő feladatok a személyi és vezetői irodai munka, a szervezeten belüli tervezés és a személyi értékelés.

A személyi és vezetői iratkezelés elsősorban létszámtáblázat, munkaköri leírások, személyi utasítások kialakítását, személyi akták vezetését foglalja magában. Leggyakrabban ez a szervezet alkalmazottainak bérszámítására vonatkozó információkat is tartalmazhat.

A szervezeten belüli munkaerő-tervezés magában foglalja az elemzéssel, költségbecsléssel és ellenőrzéssel kapcsolatos munkát. Tehát a munkatársak képzésének megszervezése során elemezni kell a dolgozók képzési igényét és leterheltségét, tájékozódni kell azok felhasználásának tervezéséről, megbecsülni a javasolt képzés költségeit, majd továbblépni a tényleges képzési terv elkészítéséhez, annak végrehajtás és ellenőrzés.

A tevékenységek elemzése során különféle módszereket kell alkalmazni:

• ? közvetlen megfigyelés - emberek megfigyelése munkájuk során;
• ? egyéni feladatok módszere;
• ? egyéni követelmények módszere;
• ? kritikus események módszere;
• ? a tevékenységet jól ismerő szakértők, közvetlen felettesek szakmai interjúi;
• ? a vizsgált szakmai tevékenységet szabályozó dokumentumok elemzése;
• ? „munkanap fotója” (a munkanap leírása, a főbb munkatípusok és az azokra fordított idő megjelölése stb.).

Ezen módszerek segítségével a tevékenység formalizált leírása készül az alábbiakban felsorolt ​​indokok alapján. Legyen a lehető legpontosabb leírásakor. Egy tevékenységet ciklusok véges halmazaként írnak le, amelyeknek előkészítő, kezdeti, fő, végső és ellenőrzési fázisai vannak. A leírásban ugyanakkor rögzítésre kerül a tevékenység tartalma.

Általában a szakember tevékenységének összetevőit a táblázat mutatja be. 1.4.

1.4. táblázat

A tevékenység elemezni kívánt összetevői

Alkatrészek
Célok, feladatok, követelmények	A munkavállalót terhelő feladattípusok, az elérendő tevékenységek eredményei, a feladatok igazgatója vagy irányítói, a munkavállaló felelősségének és függetlenségének mértéke
	A szervezeti struktúrában elfoglalt pozíció szintje, a tevékenység társadalmi feltételei, a tevékenység jellege - kollektív vagy egyénibb
tevékenységek	Mire irányul a munkavállaló tevékenysége: emberekkel, berendezésekkel vagy dokumentumokkal (elektronikus vagy írásos formában) végzett munka?
kultúra	A szervezet normái és értékei

A kompetenciamodell (értékelési kritériumok) kialakításának több fő megközelítése létezik:

• ? a munkavállalótól egy adott munkahelyen elvárt munkaeredmények elemzésén alapuló megközelítés;
• ? pszichológiai portré elemzésére épülő ideális személyiségmodellből, a sikeres munkavállaló tulajdonságainak vizsgálata;
• ? a munkakör követelményeinek tanulmányozásán keresztüli megközelítés, amely magának a munkának az elemzésére épül, akár az azt szabályozó szabályozó dokumentumok tanulmányozásával, akár a tevékenység különböző szakmák módszereivel történő elemzésével;
• ? egyéb megközelítések (pl. játékszimuláció vagy szakértői értékelés).

A szervezet sajátosságaitól, a munkavállalók által végzett tevékenységek bizonyosságának és rögzítettségének mértékétől függően a tevékenységelemzési szakasz két különböző irányban valósítható meg.

Első irány. Ha a szervezet csak most jött létre, ha az elemezni kívánt tevékenységek még csak formálódnak, ha a szervezet tudatában van a közelgő jelentős változásnak a működési módokban, akkor lehetőség nyílik a szervezet tevékenységének egészére vonatkozó modell felépítésére. és a hierarchia egyes szintjei egy speciális, speciálisan kialakított játékeljáráson keresztül. Ez a lehetőség lehetővé teszi a szervezet jelenlegi állapotának elemzését és a jövőorientált struktúra modelljének meghatározását (1.5. táblázat).

1.5. táblázat

A tevékenységek elemzésével kapcsolatos munka tartalmának leírása a kompetenciamodell létrehozásának céljától függően

kompetenciamodell létrehozása
Új alkalmazottak toborzása	A munkavállaló által végzett szakmai feladatok meghatározása. Cél: tevékenységek leírása a főbb feladatok, a jelölttel szemben támasztott formai követelmények felsorolásán keresztül. A tevékenység leírásának lefordítása a jelölttel szemben támasztott tartalmi követelményekké. Cél: az adott szervezetben végzett tevékenységek sikerességét meghatározó kompetencia modell kialakítása
kapacitás alkalmazottak	A tevékenység elemzése a sikermutatók szempontjából történik, meghatározva a tevékenységek alkalmazásának és megváltoztatásának kilátásait, kiemelve a sikeresség projektív kritériumait, portrét készítve a csoportról.
Fejlődés személyzet	A vezetői tevékenység elemzése minimális specializációval történik, de a szervezet sajátosságait figyelembe véve. Cél: jellemző feladatok körének kialakítása (a beosztás szintjének megfelelően); egy adott szervezetben egy adott vezetési szint sikeres vezetőjének profiljának kialakítása. A kompetenciák listája és meghatározása a lehető legoperatívabb és kényelmesebb legyen a szervezet dolgozóinak munkájához.

Második irány. Ha a szervezet már régóta működik, ha már kialakult az intézmény felépítése és a főbb tevékenységtípusok, és ezek elemzése, rögzítése, esetleg korrigálása a feladat, akkor az ilyen munka a a „Tevékenységelemzés” megközelítés keretében kialakított eljárások.

A második irány szerint a tevékenység elemzése a következőkön keresztül történik:

• ? az elemzés tárgyát képező munkavállalók szakmai tevékenységének leírása, kiemelve a vezetői tevékenységek indokait és besorolását;
• ? a munkaköri leírások elemzése, beleértve a tevékenységek leírását és specifikációját (az erre a pozícióra jelentkezőre vonatkozó követelmények).

Várható eredmények:

• ? a szervezet alkalmazottai tevékenységének szabályozási dokumentumokban történő rögzítése;
• ? a munkavállalókkal szemben támasztott szakmai követelmények indokolt kiosztása, formalizálása;
• ? a szervezet humánerőforrás-potenciáljának jelenlegi állapotának és kilátásainak felmérése. Személyi programok céljainak megfogalmazása;
• ? információs bank a szervezet beosztásairól és alkalmazottairól;
• ? a dolgozók elképzeléseinek rendszerezése, elmélyítése a szakmai tevékenység céljairól, módszereiről, lényeges tényezőiről.

A tevékenységek elemzésének fő követelményei a következők:

• ? a szervezeti kultúra és a szervezetben alkalmazott interakciós sémák sajátosságainak kötelező figyelembevétele;
• ? figyelembe véve az elemzett tevékenység intézményesültségi fokát és szerkezetét.

3. előadás A munkavállalók tevékenységének elemzése. Munkautasítások.

1. A munkavállaló tevékenységének elemzésének céljai és szakaszai.

A tevékenységelemzésnek a következő kérdésekre kell választ adnia:

• mennyi időre van szüksége egy alkalmazottnak az alapvető termelési műveletek elvégzéséhez;
• milyen termelési műveletek csoportosíthatók a munkahely általánosabb fogalmába;
• hogyan lehet a munkahelyet úgy megszervezni, hogy növelje a munka termelékenységét;
• milyen üzemmód az optimális egy adott munkahelyen;
• milyen tulajdonságokkal (tulajdonságokkal) kell rendelkeznie a munkavállalónak ennek a termelési műveletnek a végrehajtásához;
• hogy a munkahely elemzéséből nyert információk hogyan használhatók fel egy személyzeti menedzsment program elkészítéséhez.

A munkahely elemzésének és tervezésének (racionalizálásának) a következő szakaszait különböztethetjük meg (5. ábra).

1. lépés: A szervezet felépítésének és az egyes munkafolyamatok helyének elemzése benne
2. lépés: Az RM elemzés céljainak meghatározása, az ezzel kapcsolatos információk felhasználása
3. lépés: A tipikus RM-ek kiválasztása
4. lépés: PM-elemzési módszer kiválasztása és a szükséges adatok összegyűjtése
5. lépés: Az RM leírása
6. lépés: PM specifikáció létrehozása
7a lépés. Információk felhasználása az RM tervezéséhez			7b lépés. Információk felhasználása a pozícióra jelentkezők értékelési kritériumainak kialakításához
8. lépés: A módosított PM projektjének értékelése és végrehajtása

Rizs. 5. A munkahely elemzésének és tervezésének szakaszai (WP)

Az 1-6. lépések végrehajtása során a meglévő állásokkal kapcsolatos információk felhasználhatók:

• a munkafolyamat megtervezése (7a lépés) és a munkavállaló munkaelemeinek, kötelességeinek és feladatainak optimális tagolása. A tervezett opciókat a 8. lépés során gondosan ellenőrizzük a hiányosságok azonosítása és kiküszöbölése érdekében;
• kritériumlista összeállítása a pozíciókat betöltõ jelöltek értékeléséhez (7b. lépés).

A munkakörök elemzésének eredményei az alábbi személyi programok megvalósítása során használhatók fel:

Név programokat
Munkaköri leírás	Nyilatkozat a munkafolyamat lényegéről, a munkavállaló feladatairól és felelősségének mértékéről, a munkakörülményekről
Munkafolyamat specifikáció	Személyes és szakmai tulajdonságok, amelyekkel az előadóművésznek rendelkeznie kell
Munkahelyi projekt készítése	Az ehhez a munkakörhöz kapcsolódó elemek, felelősségek és feladatok optimális kombinációja
Toborzás	Használják a jelöltek kiválasztására és értékelésére szolgáló eljárások megtervezésére azon személyes és szakmai tulajdonságok betöltésére, amelyekkel az előadóművésznek rendelkeznie kell.
A munka termelékenységének értékelése	A PM munkatermelékenységének „elfogadható” (etikai) szintjének kiszámításához használt tervezett és tényleges termelékenység
Személyzeti képzés és képzettségfejlesztés	Gyártási feladatok és funkciók leírása, szakmailag jelentős tulajdonságok és készségek listája a hatékony képzési programok elkészítéséhez
Karriertervezés és előléptetés	Adatok a termelési folyamatok egymásra utaltságáról és sorrendjéről az optimális promóciós és rotációs programok létrehozásához
Fizetés	A munkakörülményekre, a termelékenységi szintre vonatkozó adatok az összehasonlítási alap, a megfelelő értékelés és a hatékony ösztönzés érdekében
Biztonság	Információk a biztonságos munkavégzésről, a berendezések elhelyezkedéséről és a munkavállalók interakcióiról a biztonsági utasítások elkészítéséhez, értékelésükhöz és jutalmazásuk végrehajtásáért

2. A professiogram tipikus felépítése

Szakmai elemzés- az előadó munkájának elemzése, kiemelve a tevékenységet a lehető legteljesebben leíró főbb feladatokat, eredményeket, folyamatokat, interakciós sémákat.

A tevékenységek professziográfiai elemzésének eljárása általában a szervezet információs hálózatainak céljainak, felépítésének és felépítésének megismerésével kezdődik. Ezután információgyűjtés történik a leírt tevékenység tartalmáról mind az előadók, mind a vezetőik szemszögéből. Módszerként általában egy strukturált interjút alkalmaznak az előadóval és közvetlen felettesével. Fontos, hogy az elsődleges információgyűjtés eredményei alapján sematizáljuk az elemzett tevékenységet, és megvizsgáljuk a kapott eredményeket.

Professiogram- a tevékenységet és a szervezetben elfoglalt helyét leíró dokumentum.

1. A tevékenység leíró jellemzői.

1.1. Paraméteres leírás (holisztikus):

1. a szervezet neve;
2. szervezeti állapot;
3. szervezeti felépítés;
4. a szervezet céljai és célkitűzései;
5. a szervezet alkalmazottai által végzett fő tevékenységek;
6. a szervezetben elfogadott elvek és normák.

1.2. Morfológiai leírás (elemenként):

1. az alkalmazott munkaeszközök;
2. munkahely;
3. a tevékenység fő elemei (akciók, műveletek);
4. a várt eredményt és a vele szemben támasztott követelményeket.

1.3. Funkcionális leírás:

1. műveletek sorozata, cselekvések, tevékenység „technológiája”;
2. munka- és pihenési mód;
3. interakciós módok és kommunikációs hálózatok.

2. A tevékenységi elemek számszerűsítése:

1. kiválasztott feladatok, leírásuk;
2. a szakértők száma és értékeléseik különböző skálákon.

3. Pszichogram:

1. a tevékenység által az előadóművészre támasztott követelmények;
2. az előadóművész szakmailag fontos tulajdonságai.

3. Szakmai elemzés a személyzeti vezető tevékenységében.

Munka megnevezése- HR vezető, munkatermelékenység.

A munkafolyamat általános leírása. A vezető látja el az X szervezet személyi állományának irányításának felelős adminisztratív munkáját, felelős a humánerőforrás-programok tervezéséért és lebonyolításáért, amelyek magukban foglalják a munkaerő-felvételt, a versenyinterjúkat, az alkalmazottak értékelését és kinevezését, előléptetéseket és előléptetéseket, javaslattételt a státusz változásaira. a szervezet, valamint a munkavállalók közötti információelosztási rendszer kialakítása. A vezető a vonalvezetés általános irányítása alatt dolgozik, miközben kezdeményezheti és önállóan véleményt nyilváníthat a rábízott feladatok végrehajtásáról.

A menedzser munkafolyamatára jellemző műveletek:

1. Részt vesz az általános tervezésben és döntéshozatalban az egységes és hatékony személyzeti szolgáltatás kialakítása érdekében.
2. Hírlevelek terjesztésével, értekezletek szervezésével és személyes kapcsolatfelvétellel ismerteti a szervezet szabályzatát különböző szinteken.
3. Készítsen interjúkat a jelöltekkel, értékelje képzettségüket és alkalmasságát a pályázatra.
4. Konzultál a felettesekkel a tevékenységével kapcsolatos kérdésekben, beleértve a kinevezési problémákat is; próbaidőn lejárt alkalmazottakat toboroz; állandó alkalmazottakat áthelyez és elbocsát.
5. Az alkalmazottak tesztelésének megszervezése.
6. Személyzeti képzési rendszereket fejleszt.
7. Teljesítményértékelési rendszert dolgoz ki, és képezi a vezetőket a beosztottak teljesítményének értékelésére.
8. Személyi nyilvántartást vezet.
9. Tevékenységével összefüggő egyéb feladatokat lát el.

Menedzser munkahelyi specifikáció

Példaként íme egy HR-menedzser munkafolyamatának specifikációja:

1. Képzés és tapasztalat. Nagy tapasztalattal kell rendelkeznie ebben a szakmában. Szakmai tapasztalat - legalább hat év.

2. Oktatás. Egy négyéves főiskola vagy egyetem, amely humán erőforrásokra, üzletvezetésre vagy ipari pszichológiára szakosodott.

3. Tudás, készségek és képességek. Ismernie kell a személyzeti menedzsment elméletét és gyakorlatát, beleértve az alkalmazottak kiválasztását, kinevezését és értékelését.

4. A felelősség mértéke. Egy három főből álló, személyzeti menedzsmentre szakosodott részleget irányít.

jellemzők, mint például:

• a régió lakosai számára hagyományos szakmai tevékenységtípusok;
• vallási vagy vallási rítusokhoz kapcsolódó életmódbeli jellemzők, az élet éghajlati viszonyai stb.;
• szabadság vagy hagyomány a fiatalok szakmaválasztásában;
• az átlagos életkor, amikor az önálló vállalkozói tevékenység megkezdődött;
• a családalapítás átlagos életkora;
• a családi élet hagyományai (különös tekintettel arra, hogy a feleségnek szokás-e dolgozni, átlagosan mennyi gyermek van egy családban, él-e külön a fiatal család).

Ez azonban nem csak a szervezet céljainak megfelelő értékelési eljárások kialakításáról szól. Minden értékelési technológia fő eleme, a kapott eredmények megbízhatóságának és megbízhatóságának előfeltétele az értékelési kritériumok kialakítására irányuló tevékenység. Ugyanakkor figyelembe kell venni annak a vállalkozásnak (alosztálynak) a szervezeti kultúrájának megnyilvánulásait, amelyben a személyzet értékelését végzik. A szervezeti kultúra a szervezet szerves jellemzője. A szervezeti kultúra szempontjából a dolgozók közötti kommunikáció normái, szabályai és alapelvei a szervezeten belül, az értékrend és viselkedésminták, az elvégzett tevékenységekhez való viszonyulás, a jutalmazás és büntetés rendszere, a teljesítmények értékelésének módszerei, stb. Ezek a normák, alapelvek és szabályok egy általánosított és megosztott (sokszor tudattalan szinten) a szervezet személyzete által egy olyan modell, amely a vezetés felé bizonyos elvárásokat formál a munkavállalókkal szemben, és meghatározza az elfogadható munkavégzés és a feladatellátás kereteit. A személyzeti menedzsment fogalmán belül a szervezeti kultúra négy típusát különböztetjük meg: organikus, vállalkozói, bürokratikus és részvételi kultúrát. Mindegyikhez kapcsolódik a közös tevékenység típusa (a kollektív problémamegoldás keretein belüli interakció módja) és a menedzsment típusa - jellemzője annak, hogyan (ki) hozza meg a döntéseket (vezetési forma) és milyen módon. Olyan helyzetben, ahol organikus (patriarchális) szervezeti kultúra, a munkavállalók a családi típusú kapcsolatokba bevont szereplőként lépnek fel. Ugyanakkor elsősorban a társadalmi igényekkel foglalkoznak, és pozitívan reagálnak a vezetés kezdeményezéseire, ha az figyelembe veszi beosztottjaik szociális igényeit. A munkások a munkatevékenység értelmét nem magában a munkában látják, hanem a munkafolyamat során kialakuló társadalmi kapcsolatokban. A szervezetet a munkatársak egyetértése irányítja egy közös elképzeléssel, a munkakörnyezet általában kényelmes és kellemes a munkavállalók számára, a vezetés azon alapul, hogy a munkavállalók közös nézeteit alakítsák ki és valósítsák meg a szervezetbe való általános mozgás irányáról. tér. A magabiztos, beosztottaival törődő vezető élvezi a munkatársak bizalmát, akik számára ő a legmagasabb tekintély. Ezért az irányítás fő karja a vezető tekintélye. A beosztottak elvárják a vezetőtől, hogy részt vegyen személyes problémáik megoldásában, és készek ráhárítani minden felelősséget közös tevékenységük eredményéért. Az ilyen egységben dolgozó alkalmazottak vezetői értékelésének fő kritériuma a személyes odaadás. A vezetés típusa a kollektivista irányítási formához kapcsolódik, amely magában foglalja a csapat vezetőjének egyedüli döntéshozatalát. A közös tevékenység típusa – közösen kölcsönhatásba lépő. A vállalkozói szervezeti kultúra túlsúlya esetén a munkavállalók főszabály szerint személyes céljaik érdeklik őket, és közömbösek a szervezet hagyományai, értékei és sajátos feladatai iránt. A pénz az ellenőrzés fő karja, a személyzetre gyakorolt ​​befolyás, míg a piac a személyzet hatékonyságának fő mérőeszköze. Az alkalmazottak elvárják a vezetéstől, hogy szabadságot adjon nekik feladataik elvégzésében, jutalmazza őket erőfeszítéseik és nyereségük szerint, és tartsa be a juttatásokra és bérekre vonatkozó ígéreteket. Ilyen környezetben az aktív, proaktív és agresszív munkatársak hatékonyan dolgoznak, részt vesznek a kollégákkal olykor kemény versenyviszonyban, ami egyrészt fokozott szorongásos légkört teremt a csapatban, másrészt arra készteti a munkatársakat, hogy együtt dolgozzanak. maximális hatékonyság. A tevékenység eredményéért azok vállalják a felelősséget, akik készek kockázatot vállalni az eredmény elérése érdekében. A szervezetet a munkavállalók szabad kezdeményezése irányítja, a vezetés a vezető tapasztalatán és tekintélyén alapul, a mindennapi munkát mindenki a maga módján végzi és módosítja, a vezetéssel való konfliktus pedig a vezető egyéniségének megnyilvánulása. munkavállaló. A döntéseket a dolgozók önállóan hozzák meg, a munkakörnyezet izgalmas, nyugtalanító és tele van kreatív üzleti lehetőségekkel. A gazdálkodás típusát a piacirányítási forma jellemzi, amelyben a döntések a piac törvényeinek megfelelően születnek. A közös tevékenység típusa - közös-egyéni. A bürokratikus szervezeti kultúra túlsúlya esetén az irányítás fő karja a parancsok és büntetések alapján végrehajtott erőszak alkalmazása. A szervezetet erős vezetés irányítja, a vezetés a hatalmon és a pozíción alapul, a funkciókat és felelősségeket az alkalmazottakhoz rendelik és rendelik hozzá. Ilyen környezetben az egyének vágyai, érdekei alárendelődnek a szervezet érdekeinek, az üzleti kommunikáció gyakran korlátozott és meghatározott szabályokhoz kötődik, a legtöbb munkavállaló számára nem elérhető az információ, a munkakörnyezet stabil, biztonságos és kiszámítható. Bármilyen döntést a felsőbb vezetés hozza meg, a vezetés tevékenységének kritikája büntetendő, a személyzet tevékenysége feletti ellenőrzés átfogó és állandó. A hatékony vezető utasításai ebben a szervezeti kultúrában nem kerülnek megbeszélésre, a munkatársak fegyelmezettek, technológiásak, végrehajtóak, de gyakran hiányzik a kezdeményezőkészségük, és a jól meghatározott feladataik keretein belül hatékonyan tudnak dolgozni. A vezetés típusa egy bürokratikus irányítási formához kapcsolódik, amelyben a döntéseket a felsőbb vezetés hozza meg. A közös tevékenység típusa közös-konszekutív. A részvételen alapuló szervezeti kultúra mellett a csapat célja az egész csapatra kiterjedő eredmény elérése. A szervezetet elmélyült megbeszélések vezérlik, a kommunikáció gazdag és nyitott, a problémák megoldása szoros együttműködés és egyenlőség alapján történik, a konfliktusok nyitottak és konstruktív megoldásra késztetnek. Ilyen környezetben olyan szakemberek koncentrálódnak, akik saját személyes és szakmai fejlődésükre törekednek, és ugyanakkor jól tudják, hogy mindenki egyedül sokkal kevesebbre képes, mint csoportos munkával (a szinergia törvényének megnyilvánulása). Az ilyen egységekben az együttműködés és a kölcsönös segítségnyújtás aktívan fejlődik, az emberek részt vesznek a megbeszélésekben és a döntéshozatalban, és készek dolgozni olyan célok elérése érdekében, amelyek túlmutatnak személyes érdekeiken (egyes esetekben a saját életükön is). Az alkalmazottakra a vezetőség olyan partnerként tekint, akik hatékonyan tudnak dolgozni, és hasznos információforrást jelentenek a teljesítmény optimalizálásához. Az ilyen környezetben zajló gazdálkodás típusát a demokratikus, de kötelező törvények megalkotásával összefüggő demokratikus irányítási forma jellemzi, amely az irányítás fő karja. A közös tevékenység típusa - közösen kreatív. Az egyik vagy másik szervezeti kultúra dominanciájával rendelkező alosztályban (a szervezet céljainak való megfelelősége és a közös tevékenység típusa esetén) ennek megfelelően kell kialakítani a személyi értékelési szempontok tartalmát. Az értékelési szempontok kialakítását megelőzi az értékeltek tevékenységét elemző eljárás. A tevékenység elemzésének fő követelménye a szervezeti kultúra sajátosságainak kötelező figyelembevétele, a megoldandó feladatok sajátosságainak elemzése és a szervezetben alkalmazott interakciós sémák tanulmányozása. Ha a tevékenység több okból kifolyólag nem elemezhető, akkor annak tervezése, modellezése, majd értékelési szempontok kidolgozása történik. Számos fő megközelítés létezik az értékelési kritériumok kialakítására:

• - kritériumok kialakítása a munkavállalói tevékenység végeredményének leírásán keresztül;
• - kritériumok kialakítása egy ideális személyiségmodell megalkotásával, egy sikeres munkavállaló pszichológiai portréjának tanulmányozása ebben a pozícióban;
• - kritériumok kialakítása a szabályozó dokumentumok helyzetére vonatkozó követelmények tanulmányozása és elemzése révén;
• - kritériumok kialakítása a professziográfia módszereivel;
• - kritériumok kialakítása szakértői értékelési eljárások alkalmazásával.

Az értékelési kritériumok létrehozásához szükséges műveletsor a következő:

• 1) analitikai csoport létrehozása;
• 2) az értékelt személyek tevékenységének elemzése;
• 3) az egyéni tulajdonságok, cselekvések, viselkedési jellemzők kiemelése;
• 4) kritériuml. Értékelési szempontok kialakítása;
• 5) a kritériumok szakértői értékelése a vállalkozás vezetése által.
• 6) az értékelési szempontok listájának jóváhagyása.

A kritériumok kialakítására irányuló munka eredményeként egy modell készül, amely leírja a munkavállalóval szemben támasztott követelményeket és sikerességének feltételeit, majd kidolgozzák az értékelési eljárások végrehajtásának programját.