A személyi értékelés témakörében dolgozik. Értékelő központ

4.1 Az „Értékelő Központ” fogalma és főbb jellemzői.

4.2 Az értékelő központok története.

4.3 Az értékelési eljárás felépítésének technológiája.

4.1 Az "értékelő központ" vagy "értékelő központ" (AC) a szakmai képességek, készségek és személyes tulajdonságok mélyreható értékelésének módszere, amely lehetővé teszi egy személy hatékonyságának előrejelzését egy adott tevékenységben. A technológiaértékelés a személyzet értékelésére szolgáló módszerek összessége. Tartalmazza az adott pozíció betöltéséhez szükséges kompetenciák fejlesztését, felmérő tréninget, amely tesztsorozatból és írásbeli feladatsorból áll üzleti és szerepjátékokkal, beszélgetésekkel és prezentációkkal, interjúkkal, valamint a kapott adatok feldolgozásának technológiájával. a kiválasztott értékelési szempontoknak megfelelően, utólagos jelentésírással, amely jelzi az értékelt személy erősségeit és gyengeségeit, és konkrét ajánlásokat ad a szakember alkalmazására és fejlesztésére.

Az Értékelő Központ technológiája az, hogy a végzett tevékenységre jellemző, speciálisan szimulált szituációkban azonosítsa, elemezze és értékelje a szakember kifejeződési fokát a szakmailag fontos tulajdonságokban a sikeres munkavégzéshez, személyes jellemzőinek leírását, valamint a szakmai fejlődéshez szükséges feladatok megfogalmazását, ill. kiképzés.

Az értékelő központ a résztvevők kompetenciáinak felmérése azáltal, hogy megfigyeli valós viselkedésüket az üzleti játékokban. Külsőleg egy tréningnek tűnik - a résztvevőknek üzleti játékokat, feladatokat kínálnak, de nem a készségek és képességek fejlesztése a cél, hanem egyenlő esélyek arra, hogy mindenki megmutathassa erősségeit és gyengeségeit. Minden feladatban minden résztvevőhöz külső szakértőt rendelnek. Részletesen rögzíti gondozottja magatartását, amely a megfigyelt kompetenciára vonatkozik. Ehhez gyakran videofelvételt használnak. Emellett megfigyelők – a cég alkalmazottai – vesznek részt az értékelő tréningen.

Háromféle értékelés létezik:

A vezetők értékelése, a vezetők értékelése; egy alkalmazott összehasonlítása egy bizonyos szakmai személyzeti modellel (szakmai);

Szakemberek értékelése, amikor nincs speciális modell a szakember jellemzőire, majd az értékelés felépítésének sémája más - a sikeres szakemberek értékelése és összehasonlítása a sikertelenekkel; különbségek feltárása és a felvett személyek összehasonlítása sikeres szakemberekkel;

Munkaügyi tevékenység értékelése.

A szervezet típusa szerint az értékelés megkülönböztethető:

Értékelés lebonyolítása külső szakértők bevonásával vagy azok részvétele nélkül;

Értékelés lebonyolítása a szervezet területén vagy azon kívül különböző olyan központokban, ahol értékelő központok állnak rendelkezésre.

A személyzeti kutatás különböző módszereinek, értékelési módszereinek pontossága eltérő. Így külföldi tanulmányok szerint az ajánlások pontossága 12%; strukturálatlan interjú 15%; tesztek: személyes - 38%, képességek - 54%, szakmai - 55%. A személyzetértékelés legpontosabb módszerei a strukturált interjúk (63%) és az értékelőközpont (68%), ez utóbbi a legnehezebb.

Az értékelési központban az értékelések nagy pontosságát (0,6-0,7) egész eljárásrendszer biztosítja. Először is, a játékfeladatokat pontosan meghatározott kompetenciákhoz tervezték, és ideális esetben érvényesítették őket. Másodszor, az egyes kompetenciák felmérésére több feladat is kínálkozik, ami csökkenti a résztvevők esélyét arra, hogy álcázzák a valós fejlettségi szintjét. Harmadszor, minden résztvevőnek más-más szakértője van a különböző feladatokban, ami csökkenti a szubjektív tényezők hatását. Emellett különböző formátumokban kínálnak játékszituációkat - csoportos megbeszéléseket, páros játékokat, egyéni írásbeli feladatokat, hogy a feltételek megteremtődjenek, hogy minden résztvevőnek maximális lehetősége legyen kifejezni magát.

Az értékelő központ fél naptól két-négy napig tart, az értékelendő kompetenciák számától és az értékelés céljaitól függően. Kiegészíthető segédeljárásokkal - teszteléssel, interjúkkal a kompetenciákról, amelyek többletinformációt adnak és növelik az értékelés pontosságát.

A felső szintű vezetők értékelése során mintegy tíz vezetői kompetenciát értékelnek, ezért az értékelő központ időtartama általában 2-3 nap. Elvégzése után a szakértők még egy napot az érdemjegyek egyeztetésével töltenek, amelyeket nem számtani átlagként adnak meg, hanem annak eredményeként, hogy az egyes gyakorlatokon az egyes kompetenciáknál megbeszélik az egyes résztvevők viselkedésének árnyalatait. Az ezzel a módszerrel kapott becslések nagyon pontosak, és az értékelés elvégzésének költsége 400 és 800 dollár között mozog személyenként.

A felső- és középvezetők felmérésének gazdaságos módjaként ésszerű az értékelő központ használata a képzési igények azonosítása, eredményességének értékelése és a személyi tartalék képzése érdekében. Különösen felelősségteljes esetekben kiegészíthető segédmódszerekkel - tesztekkel, kompetenciainterjúkkal, pszichológiai mélyinterjúkkal.

A vezetői értékelő központok lebonyolítását általában tanácsadó cégektől rendelik meg. Pénzmegtakarítás céljából a nagyvállalatok belső személyzeti értékelő központot próbálnak létrehozni azáltal, hogy az alkalmazottakat felkészítik az értékelési központ vezetésére. Mielőtt ezt megteszi, fel kell mérnie ennek a lépésnek a költséghatékonyságát, mivel az értékelő központ szakemberei drágák, és általában inkább tanácsadó cégeknél dolgoznak.

Az Értékelő Központ a szakértők szerint a leghatékonyabb és legeredményesebb többoldalú módja egy személy értékelésének. Érvényesség, i.e. az értékelő központ megbízhatósági foka közel 70%, esetenként 90%

Sajátosságokértékelő központ:

è Ez egy értékelési módszer. Nem helyszín. Különféle értékelési módszereket alkalmaznak; a munka elemzése során kapott értékelési szempontokat használják fel;

è Strukturált feladatsor megléte, amely lehetővé teszi a jelöltek vagy alkalmazottak kiválasztását további előmenetel és fejlesztés céljából, a menedzsment tevékenységek modellezése; az egyes gyakorlatok viselkedési kritériumainak leírása; hálózati ütemezés és a teljes folyamat ütemezése;

è A tesztfeladatok sorozatában részt vevő emberek egy csoportjának jelenlétét jelenti; 6-12 főből álló, azonos rangú vagy tevékenységtípusú csoportok a teljes idő alatt kölcsönhatásba lépnek egymással;

è Képzett, képzett megfigyelők (szakértők) jelenlétét jelenti, akik értékelik a kívánt tulajdonságok megnyilvánulását az értékeltek csoportjában. A résztvevők eredeti értékelését egy csoportos megbeszélés során határozzák meg, amelyen minden megfigyelő (szakértő és alkalmazott) részt vesz. A gyakorlatokat a cég szakemberei értékelik;

è Az eredmény egységes pontszámok; a résztvevők visszajelzései és fejlesztési javaslatok; egyéni és összefoglaló jelentések.

Az Értékelő Központ a következőket tartalmazza:

è Módszerek kombinációja

è Megfigyelő csapat

è Kompetenciák összessége

è Résztvevő csoport

è Közös megbeszélés

Az értékelési technológiát a következő esetekben alkalmazzák:

Új alkalmazottak kiválasztása megüresedett pozíciókra;

A meglévő alkalmazottakból előléptetésre tartalék csoport összeállítása (diagnosztikájuk);

A fejlődés pályáinak meghatározása, a személyzet sikerének és magatartásának előrejelzése, ami fontos a vezetőváltás, az átszervezés, a szervezet gyors növekedése, valamint a személyzettel való munkavégzés és a munkavégzés stratégiai terveinek kidolgozása során. képzési programok.

Az értékelő központok alkalmazásának igénye a jelöltek kiválasztásában nyilvánul meg saját alkalmazottaik felvétele és előléptetése során (kiválasztás a megüresedett pozíciókra), valamint fejlesztési célokra, hogy azonosítsák az intenzív növekedés lehetőségét, és diagnosztizálják az erősségeket és gyengeségeket a szervezet munkájában. értékelt személy.

Összefoglalva, az „Értékelő központot” olyan esetekben használják, amikor szükség van a potenciál felmérésére (azaz azon tulajdonságok és képességek felmérésére, amelyeket korábban nem használtak a szakmai tevékenységekben), vagy kiválasztják a legképzettebb munkavállalót egy adott pozícióra. Emellett az „Értékelő központ” nagyban megkönnyíti a több jelölt kiválasztását, sok hasznos információval látja el a cégvezetést az alkalmazottak kompetenciáiról (a munkavállaló kilátásairól, hajlamáról a munkára vagy előléptetésre), valamint arról, hogy mit kell tenni a fejlődés érdekében. a személyzet kompetenciája a vállalatok és vállalkozások követelményeinek megfelelően (tervek kidolgozása a vállalati személyzet képzésére és fejlesztésére, motivációs rendszerek kidolgozása és egyedi ösztönzési módszerek kiválasztása).

4.2 Az értékelő központok eredete és fejlődése.

1942 (a második világháború évei) - EURÓPA - Anglia és Németország Fegyveres Erői Kiképzési és fejlesztési potenciállal rendelkező katonai személyzet kiválasztása, emberek vezetésére alkalmas tisztek kiválasztása.

1944 - USA - CIA - a hírszerző tisztek kiválasztására.

1945 - USA - OKGS - diplomaták és köztisztviselők kiválasztásának módszere.

1950-es évek – USA – AT&T – vezetői növekedést elemző program.

1960-80-as évek - Multinacionális cégek az Egyesült Államokban és Európában (IBM, Rank Xerox, Mars, Shell, Phillips, Siemens, Nestle stb.).

1990-2000-es évek - A magánszektorban működő cégek 50%-a, a közszféra 39%-a használja az Értékelő és Fejlesztő Központok technológiáját.

Az USA-ban a 70-es években kifejlesztett értékelési technológiát jelenleg Amerikában és Európában széles körben alkalmazzák, ahol a személyi munka lehetőség szerinti egységesítésére törekednek. Az amerikai értékelési technológia világszabványokon alapul annak megértésében, hogy milyennek kell lennie egy adott tevékenységi területen sikeres szakembernek, és szabványos profilcsomagot tartalmaz a különböző kategóriájú szakemberek számára. Az értékelő központ a 90-es évek elején érkezett Oroszországba. Jelenleg ez a személyzeti kutatási módszer új lendületet kapott. Az oroszországi viszonyokhoz igazított amerikai értékelési technológiát egyre gyakrabban alkalmazzák az orosz cégek.

Az értékelő központok népszerűsége a következő:

1. Verseny a munkaerőpiacon – „Háború a tehetségekért”. A személyi szükségletek folyamatosan emelkednek, szemben a korábbi évekkel, amikor a fizikai vagy félig gépesített munkavégzés szakképzetlen munkaerőt igényelt, akikre nem támasztottak magas követelményeket, és ilyen munkaerőt meglehetősen könnyű volt kiválasztani.

2. Magasan képzett pszichológusok és HR-esek beáramlása. A modern HR nemcsak a triviális nyilvántartást vezető hivatalnokokkal vértezte fel magát, hanem olyan szakemberekkel, akik nem csak a jelöltek szakmai felkészültségében, hanem személyes tulajdonságaikban is képesek észrevenni a meglehetősen finom különbségeket.

3. Számítógépes technológiák bemutatása. A technológia nagyon széles körű diagnosztikát tesz lehetővé. A helyi hálózatokat és internetet használó modern számítógépes rendszerek segítségével információgyűjtés történik az értékeltekről, beleértve a tesztek feldolgozását is. Példa erre a 360 web alapú módszertan automatizálása, amelyet már ma kínálnak Moszkvában.

4. PR és marketing eszköz. Az Értékelő Központ nemcsak a jelöltek azonosítását és értékelését teszi lehetővé, hanem a vállalathoz való viszonyulásuk kialakítását is. Vannak rá példák, amikor egy vállalat az értékelő központok segítségével nemcsak a számára megfelelő jelölteket választotta ki, hanem maga a folyamat során alakította ki a megfelelő attitűdöt a jövőbeni munkához.

5. Az eredmények magas érvényessége. A megbízhatóság tekintetében eddig az értékelőközpontnak nevezett feladatsor adja a legmagasabb eredményt.

Az értékelő központok érvényessége magasnak tűnik a következők szerint:

1. Először is, az értékelés időtartama miatt: 0,5-2 nap vagy több. Egyes esetekben ismertek a vezetők kiválasztására vonatkozó „események”, amelyek körülbelül egy hétig zajlottak.

2. Technológiai halmaz alkalmazása - "térfogatértékelés". Különféle módszerek segítségével, mindegyiknek megvan a maga előnye, igazán háromdimenziós képet kaphat. Ellentétben az egyedi módszerekkel, amelyek mindenféle "indexet", "stans"-t adnak - az értékelő központ során meglehetősen megbízható következtetések vonhatók le.

3. Az értékeltek megfigyelése során több megfigyelő is részt vesz. Ez minimalizálja az értékelők szubjektivitási tényezőjét és „egydimenziósságát”. Ideális esetben, ha a cégnél van egy általános értékbecslő, aki mindent tud, és mindenben van tapasztalata, ami aligha lehetséges. Ezen túlmenően az értékelő az értékelés lefolytatása során gyakran az „ő” vonala szerint értékeli a megfelelőség mértékét (minél jobban hasonlít az értékelő az értékelőhöz, annál alkalmasabb).

4.3 A személyzeti menedzsment hatékonyságának javítása iránti érdeklődést az magyarázza, hogy a piac fejlődésével és a verseny fokozódásával összefüggésben a személyi állomány minősége a vállalat jelentős előnyévé válik.

Az értékelési eljárások fontos eszközei a személyzetirányítási rendszer felépítésének.

Az egyedi értékelési eljárásokkal ellentétben az értékelés lehetővé teszi, hogy:

è különböző szempontokból és különböző feltételek mellett értékelni a szükséges minőségeket;

è készítsen előrejelzést az értékelt munkavállaló viselkedéséről különböző helyzetekben (elsősorban azokban, amelyekkel szakmai tevékenysége során találkozik);

è meghatározza a fejlesztési potenciált, egyéni fejlesztési programot készít;

è értékelje az olyan „nem nyilvánvaló” tulajdonságokat a HR-es alkalmazottak számára, mint például a hűség, az értékek, a döntési kritériumok stb.

Az értékelési rendszer hatékony felépítéséhez számos szabályt be kell tartani.

1. Objektivitás a munkavállaló értékelésében. Az értékelés célja, hogy a legmegbízhatóbb képet kapjunk a személyzet készségeiről. Ehhez az értékelési eljárásban van kiválasztva az értékelési szempontok és azok leírása. Emellett az értékelést több szakértő egyidejűleg végzi, az adatokat átlagolják. Ez lehetővé teszi a személyes attitűdök elkerülését a tantárgyak értékelése során.

2. Az értékelési szempontoknak egyértelműnek kell lenniük ahhoz, hogy az értékelésben részt vevő valamennyi résztvevő (tantárgyak és szakértők) megértse. Ezzel kapcsolatban az értékelésre való felkészülés során kiemelt figyelmet fordítanak arra, hogy a szakértők megegyezzenek egymás között abban, hogy mit értenek ezen vagy azon a kifejezésen és kritériumon.

3. Az értékelés összetettsége. A teljesebb kép érdekében nem az egyéni tulajdonságok összességét kell értékelni, hanem azok kapcsolatát és megnyilvánulását az adott szervezetben meghatározott munkakörülmények között.

4. Az értékelési rendszer kialakítása és megvalósítása céltudatos legyen, azaz egy meghatározott feladatra kidolgozott. Ahhoz, hogy az értékelés eredménye hatékony legyen az alkalmazásban, világosan meg kell érteni, mi a cél és mi legyen az eredmény. A felmérés elkészítésének és lefolytatásának teljes technológiája ezen múlik.

E szabályok figyelembevétele lehetővé teszi egy hatékony értékelési eljárás felépítését és megbízható adatok beszerzését.

Építési folyamat értékelési eljárások magába foglalja :

1. Az értékelés céljának meghatározása.

Egyes kritériumok jelentősége, a konkrét értékelési módszerek készlete, a szakértői csoport összetétele és még sok más függ a kitűzött céloktól, amelyek végső soron meghatározzák az eredményt.

A fő probléma, amellyel az értékelésre készülve szembe kell néznie, a célok összemosódása, elmosódottsága. A vevő leggyakrabban megfogalmazott megfogalmazása az értékelés megvitatása során: „Minden szempontból értékelje ki számomra az embereket, hogy megértsem, ki kicsoda, és utána gondolkodom, mit csináljak velük.” Egy ilyen problémafelvetésnél teljesen érthetetlen egy tanácsadó vagy a személyzeti szolgálat munkatársa számára, hogy az ügyfél milyen jellemzőket szeretne kapni, mit kell tartalmaznia a jelentésnek.

2. Az értékelési eljárás megtervezése.

Az értékelési folyamat szervezeti előkészítésének, formalizálásának lebonyolítása: határidők kitűzése, belső rendelések kiadása, az értékelésben résztvevők tájékoztatása. Az értékelési folyamat zökkenőmentes és hatékony lebonyolítása érdekében a formális előkészületeket gondosan kell elvégezni.

Először is világosan meg kell határozni a teljes eljárás időzítését és minden egyes szakaszát. Fontos mérlegelni, hogy milyen erőforrásokat vonnak be, és mennyi munkát kell majd elvégezni. Az egyes szakaszok időtartamát különböző mértékben befolyásolják:

Az értékelendő személyek száma;

Az értékelés mélységének foka, az értékelési eljárások száma és a résztvevők általi lefolytatásának ideje;

A szakértői csoport összetétele, képzésük szükségessége, külső szakértők bevonása az értékeléshez;

Nem szabványos kritériumok, új eszközök fejlesztése.

Másodszor, az elbírálási határidők jóváhagyását követően szervezeti előkészítésre kerül sor, amely magában foglalja a cég belső megrendeléseinek kiadását is.

Harmadszor, minden résztvevőt tájékoztatni kell az értékelés céljairól, időzítéséről és módszereiről.

A vállalatvezetés gyakran előszeretettel cselekszik burkoltan, az értékelést képzésnek álcázva, vagy céljait helyettesíti (például a képzést a személyi változások miatt a képzési igények diagnosztizálásaként adja át). Ennek eredményeként kialakul a munkatársak vezetőivel szembeni bizalmatlansága, a csapatban a motiváció csökkenése, az informális ellenzék befolyásának növekedése.

Az előzetes felkészülés és a formális eljárások lefolytatása csökkenti az ilyen helyzetek lehetőségét.

3. Értékelési szempontok kialakítása.

Ebben a szakaszban határozzák meg, hogy az egyes döntések milyen mutatók alapján születnek. A kritériumok kialakításához szükséges az értékelt munkavállalóktól elvárt tevékenységek részletes elemzése, leírása, majd szakértői csoport segítségével értékelési rendszer felállítása.

A kritériumok kidolgozásának folyamata több szakaszból áll.

1. A dolgozók által megoldandó tevékenységek, feladatok leírása. A leírásban általában munkaköri leírások szerepelnek, vagy interjút készítenek a lényeges jellemzők kiemelésére. Ugyanakkor a tevékenység végzésének körülményei, a feladatsor, a döntésekért való felelősség mértéke, a kommunikációk száma és szintje, a külső körülmények hatása, a szabványosítás, a tevékenységek egységessége, a változások gyakorisága , és még sok mást elemzünk.

2. Kritériumcsoport kialakítása, amely alapján az értékelést elvégzik. Általános szabály, hogy egy kritériumrendszer tartalmazhat egy tudásterületet, készségeket és képességeket, személyes tulajdonságokat, pszichofiziológiai jellemzőket és az értékszféra jellemzőit.

4. Értékelési eljárások kidolgozása, eszközök kialakítása.

Az értékelési szempontok kiválasztása után ki kell választani egy olyan módszercsoportot, amely minden szempont szerint a maximális megbízhatósággal jellemzi a munkavállalót. Az értékelési módszerek összességével szemben támasztott fő követelmény azok optimális kombinációja, amely a következtetés megfogalmazásához elegendő információmennyiséget biztosít. Ebben a tekintetben a fő feladat olyan eljárások kiválasztása, amelyek lehetővé teszik több kritérium egyidejű értékelését különböző szemszögből és különböző módokon.

Az értékelés során használt fő módszerek:

1. Egyéni tesztelés. Lehetővé teszi a pszichofiziológiai jellemzők és a személyiségjegyek értékelését. A tesztek kényelme abban rejlik, hogy nagy részük párhuzamosan is elvégezhető nagy csoporttal, ami jelentősen időt takarít meg. Ezenkívül sok teszt rendelkezik szabványos értékelési skálákkal és kulcsokkal, ami megkönnyíti az eredmények kiszámítását. A technikák ezen csoportjával végzett munka során az eredmények értelmezésének készsége a fő követelmény.

2. Szituációs-viselkedési tesztek. Ezek általában szerepjátékok formájában zajlanak, amelyek célja egy adott élet vagy üzleti helyzet megoldása. Ennek a módszernek az a célja, hogy szimulálja az alany viselkedését a legtipikusabb (vagy a tevékenységében megkívánt) helyzetben, hogy felmérje szakmai készségeinek szintjét. A megbízható információk megszerzéséhez fontos, hogy a szituációs játékok az értékelés közepén történjenek, amikor a résztvevőknek volt idejük kicsit alkalmazkodni, és a külső körülmények kevésbé befolyásolják.

3. Pszichológiai tesztek. A pszichodiagnosztikai módszerek (tesztek) tanulmányozásának célja, hogy információt szerezzünk azokról a tulajdonságokról, amelyek jelentősen befolyásolják az ember szervezetben tanúsított viselkedését, és biztosítják szakmai eredményességét. A tesztek használata lehetővé teszi a különböző jelöltek eredményeinek egymáshoz, valamint az általános csoportnormákhoz való viszonyítását. Ezen túlmenően a tesztek alkalmazása lehetővé teszi az egyéb módszerek keretében szerzett információk pontosítását, kiegészítését.

4. Csoportos gyakorlatok. A csoportgyakorlatokat a kollektív tevékenység szituációinak modellezésére és információszerzésre használják az emberi viselkedés módjairól és eszközeiről, valamint a csoportban lévő emberek interakciójának jellemzőiről, amikor közös feladatot oldanak meg. A csoportgyakorlatokon a résztvevők kommunikációs és szervezési készségeit, álláspontjuk érvelésének képességét, következetességét, dinamizmusát, a gondolkodás rugalmasságát, kreativitását értékelik.

5. Speciális gyakorlatok. A speciális gyakorlatok lebonyolításának célja a vizsgált tevékenységre jellemző legjellemzőbb üzleti helyzetek szimulálása, lehetőséget adnak a professzionalizmus szintjének, valamint a szellemi és szervezési képességek felmérésére.

6. Szervezési és vezetői játékok. Ennek az eljárásnak az a célja, hogy felmérje az alanyok elemzői és vezetői képességeit, valamint a szervezet hatékonyságának javítására, a személyes és vállalati érdekek egyensúlyára való összpontosítását. Ez egy speciális diagnosztikai eljárás. A játékban a vezetési szituációt szimulálják, hogy döntéseket hozhassanak a szervezet és egyes részeinek fejlesztési stratégiájáról. A játék e szervezet valós problémáinak anyagára épül, amelyek tárgyalása jelenleg fontos, és lehetővé teszi a jelölt vezetői képességeinek felmérését.

7. Interjú. Az interjú lebonyolítása több probléma megoldására irányul.

Elsőként egy interjú segítségével tisztázódik az alany értékszférája, életcéljai.

Másodszor, az interjú lehetőséget ad a korábbi eljárások során feltárt eltérések tisztázására vagy kétszeri ellenőrzésére.

Ezért általában az interjú az értékelés utolsó szakasza.

8. Körértékelés (360 fokos értékelés). A munkavállaló körkörös értékelését azok az emberek hívják, akik a mindennapi problémák megoldása során kapcsolatba lépnek vele: vezető, beosztottak, kollégák. Ennek az eljárásnak a végrehajtása lehetővé teszi további információk megszerzését a téma főbb tulajdonságairól, figyelembe véve a szervezet kultúráját és jellemzőit. A körkörös értékelés elvégzéséhez speciális kérdőíveket dolgoznak ki, amelyek jellemzői vannak.

5. Szakértői csoport kiválasztása és képzése

Ebben a szakaszban szakértői csoportot hoznak létre, és kiképezik őket az eredmények elemzéséhez és értelmezéséhez szükséges készségekre.

Egyrészt az elemzést végző szakértőnek meglehetősen nagy gyakorlati tapasztalattal kell rendelkeznie; másrészt értékeléseinek a lehető legobjektívebbnek kell lenniük, anélkül, hogy személyes attitűdöt vezetnének a megfigyeltekhez.

A szakértői csoport szakmai összetételét úgy alakítják ki, hogy különböző oldalakról és pozíciókról kapjon értékelést. Általában magában foglalja bizonyos területek szakembereit és az ügyfél személyzeti szolgáltatásának képviselőit. Ha az értékelés külső tanácsadók bevonásával történik, akkor a szakértői csoportnak a tanácsadó cég szakembereit kell tartalmaznia.

A képzés több irányba épül fel: a szakemberek megismerkednek az értékelési szempontokkal és azok leírásával, alapvető eljárásokkal, megfigyelési módszerekkel, fejlesztik a gyakorlati megfigyelés és elemzés készségeit.

Az értékelés során kiemelt szerepe van a folyamatkoordinátornak, akinek feladata az egyes értékelési eljárások megszervezése és megfelelő irányba irányítása. A koordinátor szerepére egy olyan személyt választanak ki, aki speciális képzettséggel rendelkezik a személyzet képzése és a csoportfolyamatokkal való foglalkozás terén.

6. Felmérés lebonyolítása, amely során a résztvevők egy sor eljáráson esnek át

Az értékelés általában több napot vesz igénybe. Az eljárás minden résztvevőtől sok erőfeszítést igényel, ezért a legjobb, ha több szakaszban hajtja végre. Ezen túlmenően a teljesebb és megbízhatóbb információk megszerzése érdekében egyes értékelési eljárások eredményei felhasználhatók mások lefolytatása során, és ezek feldolgozása, előzetes elemzése némi időt igényel.

7. Az eredmények elemzése és jelentés készítése

Az összes adat beérkezése után kezdődik a munka legnehezebb szakasza - az eredmények elemzése. Az értékelés során gyakran sok további információ kerül fel, amelyek relevánsak lehetnek a döntéshozatalban. Annak érdekében, hogy ne maradjunk le fontos tényekről, másrészt ne fulladjunk bele az információk bőségébe, egyértelműen emlékezni kell az értékelés céljára és a kapott adatok körére.

Az elemzés során a különböző eljárásokból nyert adatokat összehasonlítják és egyetlen sémára redukálják.

1. Mindenekelőtt a tesztadatokat dolgozzák fel, amelyek alapján bizonyos tulajdonságok súlyossági profilját állítják össze.

2. A csoportos gyakorlatok és szerepjátékok eredményeit a megfigyelt adatokban egyetértő szakértők vitatják meg.

3. A vizsgálati eredményeket összevetik a szakértői megfigyelések eredményeivel, és egyetlen értékelésben összegzik, amely tartalmazza az egyes tulajdonságok kifejeződési fokát, megnyilvánulási jellemzőit, figyelembe véve a speciális feltételeket, korlátozásokat, amelyek megakadályozzák bizonyos tulajdonságok megnyilvánulását. .

4. A teljes értékelés során elemzik a vizsgált személy munkájának dinamikáját, mely szerint hipotéziseket lehet felállítani tanulási képességéről, stressztűrő képességéről, új körülmények között való munkavégzéséről.

Az összes adat összegyűjtése után egyetlen jelentés készül. A jelentés formája az értékelés céljától függően eltérő lehet. Az adatmegjelenítés leggyakoribb formái a következők.

1. Az egyes minőségekhez tartozó alkalmazottak listájának rangsorolása az egyes minőségek végső átlagos besorolásának levezetésével. Ezt az űrlapot a megüresedett pozícióra jelentkezők értékelése során használják, mind új alkalmazottak toborzásánál, mind pedig személyi változtatások végrehajtásánál.

2. Leíró jellemzők az alkalmazottakkal végzett további munkára vonatkozó ajánlásokkal. Ezt az űrlapot akkor használják, ha felmérik a munkavállaló potenciálját a személyi tartalék képzésére vagy a személyi fejlesztési tervezésre, valamint a szervezeti változások tervezésére.

3. A szakmai készségek és tulajdonságok súlyosságának értékelése pontskálán, fejlesztési és képzési ajánlásokkal.

Ez az űrlap kényelmesebb, ha az alkalmazottakat értékeli egy képzési program felépítéséhez.

8. A beszámoló bemutatása, az értékelésben résztvevők visszajelzése

Az értékelés egyik fontos utolsó mozzanata az eredmények bemutatásának eljárása. Az eredmények maradéktalan és maximális hatékonyságú felhasználása érdekében az eredmények vezetési vagy személyi döntéshozók felé történő továbbításakor a jelentéshez mellékelni kell. Néhány dolgot érdemes szem előtt tartani az előadás során. Az eredmények megvitatása előtt a vezetőségnek el kell olvasnia a jelentést, és meg kell fogalmaznia a kérdéseit. A megbeszélés során fontos minden felmerülő kérdés, kétség tisztázása, és azokkal kapcsolatban további információkkal szolgálni, vagy feladatokat megfogalmazni az egyes kritériumok további elemzéséhez.

A megbeszélések során a vezetésnek gyakran vannak olyan döntései, amelyek nem kapcsolódnak az értékelés céljához, például a képzéshez szükséges készségek hiányának megállapítása során felmerül a kérdés, hogy szükség van-e egyes alkalmazottak elbocsátására. Ilyen esetekben meg kell vitatni, hogy milyen alapon született egy ilyen döntés. További információkra lehet szükség, hogy a döntés kiegyensúlyozottabb és indokoltabb legyen. Szükség esetén egyes alkalmazottak újraértékelést igényelnek egyéni munkaprogram összeállításával.

Egy másik lépés, amely csökkenti az emberek stresszét az értékelés után, az egyes tantárgyak személyes visszajelzése az értékelés eredményei alapján. Részleges visszajelzés adható a végső értékelési eljárásként lefolytatott egyéni interjú során. Ha ennek nincs feltétele, olyan napokat jelölnek ki, amelyeken az értékelésen átesett munkavállaló felkeresheti a felelőst (leggyakrabban a személyzeti osztály alkalmazottja vagy az értékelésben részt vevő tanácsadó) és további információkat vagy ajánlásokat kaphat. . A visszajelzés során elmondják neki, milyen erősségeit, tulajdonságait azonosították, mi zavarhatja a munkáját, mire kell odafigyelni. A visszajelzések gyakran egy új interjúba folynak át, amely során a már kapott információkat finomítják, bővítik.

Ellenőrző kérdések és feladatok.

1. Mi az a csatlakozási központ? Hogyan kell létrehozni?

2. Mi a különbség az Értékelő Központ, Fejlesztő Központ és a munkavállalói önfejlesztő központok között?

3. Milyen eszközöket használnak az Értékelő Központ lebonyolításához?

4. Milyen előmunkálatok szükségesek ahhoz, hogy az Assessment Center (AC) hatékony eredményeket hozzon?

5. Hogyan épül fel az értékelési eljárás? Milyen szakaszok tűnnek ki?

6. Az értékelő központok eredete és fejlődése.

7. Az értékelő központok népszerűsége és érvényessége.

Riportok és absztraktok témái

1. Az értékelő központ fogalma. Feladatai és funkciói.

2. Az értékelő központban alkalmazott főbb módszerek.

3. A személyi értékelés főbb szakaszai.

4. Technológiák értékelési központok szervezésére egy szervezetben.

5. Jelentéstételi űrlapok az Értékelő Központ eredményei alapján.

6. Hazai tapasztalat a személyzeti értékelő központok tevékenységében.

Irodalom

6. Személyi értékelés. Analyst Center // www.acenter.ru

7. Bazarov T.Yu. Értékelési technológia köztisztviselők számára: a versenyszellekció problémái. M., 1995.

8. Buravleva E.V. A személyzet átfogó értékelésének értéke és előnyei // A személyzeti menedzsment kézikönyve. - 2002. - 1. sz.

9. Személyzeti értékelés. Pályaorientációs Központ // www.profcenter.okclub.org

10. Workshop a szakmai tevékenység pszichológiájáról / Szerk. Kulikova N.V. - Szentpétervár: Szentpétervári Állami Egyetem, 2000.

11. Az Assessment-Centre, Development-Centre lebonyolítása // www.abmgroup.ru

12. Tarasov V.K. Személyzeti technológia: vezetők kiválasztása és képzése. L.: Gépészet. Leningrád. osztály, 1989.

13. Tkachenko S., Zharkov A. Hogyan mérjük a kompetenciát. Az értékelő központ személyzetértékelési módszeréről // www.cfin.ru

A komoly cégek megüresedésére kiírt pályázaton az egyik állomása az értékelő központ, az AC (értékelő központ), vagy más szóval az „értékelő központ”.

Interjú az értékelő központ formátumában, mi az?

Az értékelő központot vagy értékelő interjút általában a végső szakaszban tartják, amikor a döntősök köre már meghatározásra került, és a munkáltató a legjobbak közül a legjobbat akarja kiválasztani. A felmérés meglehetősen költséges eljárás egy cég számára, egy jelölt számára pedig lehetőség arra, hogy mélyen és előítéletek nélkül felmérje kompetenciáit és tulajdonságait. Így akár sikeresen vizsgázott, akár nem, a tapasztalat Önnél marad, ami a következő lépésnél nem lényegtelen.

Az értékelési központot a vállalaton belül is lebonyolíthatja, vagy külső cég (például Ecopsy, SHL, DDI) szakembere is meghívható.

Értékelő interjú. Mit értékelünk?

A rendezvény fő célja a jelölt kompetenciájának felmérése. A kompetenciákat előre gondosan kiválasztják, megbeszélik elsőbbségüket és fontosságukat. Az értékeléshez általában 5+- kompetenciák kerülnek kiválasztásra, amelyek kiemelten fontosak a vállalati feladatok sikeres elvégzése szempontjából. Ezzel a módszerrel felmérheti a jelölt potenciálját, erősségeit és gyengeségeit. Ez a legpontosabb értékelési módszer, amely teljes képet ad a jelöltről.

Ezután világos és érthető értékelési szempontokkal dolgozzák ki a feladatokat. Maga az értékelés után a szakembernek több napig tart az eredmények megfejtése.

Az értékelő központ átlagosan több órától egy munkanapig tart, pontosan ennyi idő kell ahhoz, hogy a jelölt a lehető legnagyobb mértékben megnyíljon, és megmutathassa a kompetenciáinak valós szintjét.

Minden olyan feladatot, amelyet egy személynek el kell végeznie, úgy tervezték meg, hogy a konkrét feladatok megoldásának példájával egyszerre több paramétert is megtekinthessen és értékelhessen.

Az értékelő központ a következőket tartalmazhatja:

• Tesztelés, kérdőívek
• Mélyinterjú
• Kompetenciainterjú
• Üzleti játékok (szimuláció)
• Páros szerepjátékok
• Előadás adott témában (analitikával)
• Csoportos szerepjátékok szereposztással

Nem feltétlenül minden fent leírt komponens találkozik Önnel az értékelés során, gyakran ez az esemény interjúkat és üzleti játékokat foglal magában.

Milyen az értékelés

Az értékelés a csoportos interjú egy fajtája, és hasonló az üzleti tréninghez, ahol a jelölt üzleti játékokban vesz részt, és feladatokat hajt végre. Az AC során a valósághoz közel álló üzleti eseteket modellezik, melyek megoldásában a jelölt bizonyos tulajdonságokat mutat.

Vegyünk egy példát egy elemző prezentációra

Az értékelő megadja a feladatot, elmagyarázza, mit várnak el a jelölttől, és egyértelműen rögzíti az időt, majd békén hagyja a jelöltet. A jelölt olyan anyagot kap, amely alapján üzleti problémát kell megoldania. Például statisztikákat kapott a különböző piacok alakulásáról, és javaslatot kell tennie arra, hogy valamilyen termékkel lépjen be egy adott piacra. Illetve megkapja a cég elmúlt 2 év munkájának leírását, az alkalmazottak adatait, eredménykimutatást, egyéb inputokat. Olyan megoldást kell kínálnia, amely segít kihozni a vállalatot a válságból.

Egy bizonyos idő elteltével az értékelő visszatér, és elkezdi ellenőrizni a munka eredményét, vagyis meghallgatja a jelölt előadását, amely adatelemzést és valamilyen megoldást tartalmaz majd. A megfigyelők pedig ilyenkor rögzítik a jelölt által közölt információkat: milyen hozzáértően mérte fel a helyzetet, használta-e a közölt elemzéseket, mennyire meggyőzően beszél, közvetíti elképzelését stb.

Vegyünk egy példát egy páros szerepjátékra

A vizsgázó feladatot kap az értékelőtől, melyben leírják azt a helyzetet, amikor 2 munkatárs érintett: a jelölt (vezető) és a beosztott (a beosztott szerepét maga az értékelő is betöltheti). Leírják a beosztott érdemeit, viselkedését, fontosságát a vállalat és az osztály számára. A menedzsernek (a jelöltünknek) visszajelzést kell adnia neki egy olyan teljesítetlen megbízás után, amelynek következményei voltak.

Az értékelő ismét nyugdíjba vonul, és időt ad a jelöltnek az interjú előkészítésére. Amikor lejár a felkészülési idő, a facilitátor visszatér a terembe, és párbeszédet folytatnak közöttük. A megfigyelők ebben az időben leírják a jelölt vezetési stílusát, hogyan reagált a beosztott egyik vagy másik mondatára stb.

Vegyünk egy példát egy csoportos szerepjátékra

A jelölt leírást kap arról a helyzetről, amelyben egy adott régió értékesítési vezetőjének szerepét tölti be. Az elmúlt három hónapban az eladások X%-kal estek vissza, és neki a marketing, beszerzés, ügyfélszolgálat vezetőivel együtt tervet kell kidolgoznia. Az eladások visszaesésének okai egyértelműek, vannak bizonyos bevezető okok. Mindegyik résztvevőnek megvan a maga álláspontja (szerepet játszik, előre áttanulmányozza az anyagot), van, akivel a legnehezebb megegyezni, akinek más a nézőpontja, van, aki támogatja a jelöltet a beszélgetést, és van, aki inert lesz, nem vesz részt a vitában. Jelölt feladat-fejezze be a találkozót a következő negyedévre vonatkozó cselekvési tervvel, amellyel a találkozó valamennyi résztvevője egyetért.

Egy bizonyos idő elteltével, amely a helyzet és az adatok tanulmányozására áll rendelkezésre, az értékelő visszatér a terembe a többi „osztályvezetővel”, és megkezdődik a megbeszélés.

A megfigyelők ekkor rögzítik, hogy a jelölt mennyire értette meg a helyzetet, hogyan védi meg álláspontját, hall-e másokat, bevon-e passzív résztvevőket stb.

Megfigyelők

Az interjúhoz bármely szakaszban csatlakozhat egy belső HR-es, akit az is érdekel, hogy a jelölt hogyan old meg bizonyos feladatokat. Általában az értékelő központban minden jelöltre 1-2 megfigyelő kerül, aki nem avatkozik bele a folyamatba és nem kérdez, megjegyzi a fontos pontokat, gondolataikat.

A megfigyelők fontos szerepet játszanak az értékelő központban. Feladatuk a jelölt viselkedésének minél részletesebb rögzítése és leírása a feladatok ellátása során, a NOKO technológiát - megfigyelés, leírás, osztályozás, értékelés - alkalmazzák. A megfigyelők lehetnek az értékelést végző külső cég alkalmazottai, vagy a vállalat belső alkalmazottai vezető beosztásban. Így a vezetőknek lehetőségük van megismerni a jelöltet a munkába állása előtt.

Mélyinterjú

Gyakran a vállalat kérésére mélyinterjút készítenek az értékeléskor. Az AC kezdődhet vele. Egy ilyen interjút független szakember - pszichológus vagy akár pszichiáter - készít. Egy ilyen beszélgetés eredménye a jelölt pszichológiai portréja. Az értékelő központ egy stresszes, de nagyon hatékony értékelési módszer, amely nemcsak a vállalatnak, hanem a jelöltnek is előnyös.

Kompetenciainterjú

Ez egy strukturált beszélgetés, egy az egyben. Megkülönböztető jellemzői a szűkös időkeretek, a pontosítások, a részletekre való odafigyelés.

Értékelés és visszajelzés

Az AC végén a megfigyelők és a facilitátor megbeszélik a jelölt viselkedését, és pontokat adnak. Ez a folyamat kizárja a szubjektív értékelés kockázatát, lehetővé teszi egy személy tulajdonságainak és potenciáljának pontos felmérését.

A pontszámok összesítése után az értékelő cég írásos jelentést készít a jelöltről a belső HR-nek, majd ezt követően a jelölt visszajelzést kap.

A cégek nem működnek zökkenőmentesen. Egy „tökéletes” pillanatban az eredmény hirtelen alacsonyabbnak bizonyul a vártnál. És nem mindig értik az emberek, hogy miért csökkent a munkájuk hatékonysága. Mi történt?

A vállalatok munkájában bekövetkezett kudarcok okait néha még az illetékes vezetők sem tudják megmagyarázni. Gyakran ilyen esetekben vezetői döntéseket alkalmaznak, amelyek aztán új, megfejtendő problémák szövevényéhez vezetnek.

Hétszer mérje meg egyszer. Mielőtt döntést hozna, össze kell gyűjtenie a szükséges információkat. Az anyagi erőforrások állapotáról viszonylag könnyen beszerezhető információ. De az emberi erőforrásokkal kapcsolatos kimerítő tájékoztatás nehezebb.

Valójában az emberi erőforrás mérhető. A vezetők ismerik beosztottaik potenciáljának felmérésének olyan módjait, mint a pszichológiai tesztek, a különféle interjúk és az értékelő központ.

Külföldi forrásokból származó adatokat közölünk a személyügyi kutatás különböző módszereinek pontosságáról.

A személyzetértékelés legpontosabb módszerei a strukturált interjúk és az értékelő központok. Az utolsó a legnehezebb.

Az értékelési központ módszere Nyugaton a második világháború idején keletkezett. Az Egyesült Királyságban fiatal tisztek, az USA-ban pedig felderítők toborzására használták. Később a gazdálkodó szervezetek is átvették, és jelenleg Nyugaton szinte minden nagyvállalat alkalmazza ezt a módszert a személyzet értékelésére.

Az értékelő központ az 1990-es évek elején érkezett Oroszországba. Most új lendületet kapott az emberi erőforrások tanulmányozásának ez a módja. És ha a vállalkozások vezetői gyakrabban folyamodnának az értékelő központhoz, akkor talán a cégek fejlődésének válságos szakaszaiban a középvezetők és más munkavállalók vezetői kevésbé „repülnének”.

A személyi állomány helyes értékelése eredményeként ugyanis minden csapattag talál magának méltó alkalmazást, a vezető pedig a humánerőforrás-gondozó képességének köszönhetően megerősíti tekintélyét. Egy ilyen szinergikus hatás hozzájárul e személyi értékelési módszer növekvő népszerűségéhez.

A kompetencia divat. A kompetencia viselkedési jellemzők összessége, szükséges ahhoz, hogy a munkavállaló sikeresen befejezze az adott munkát. Vagyis a személyi értékelés szempontjából ez nem egy szakma, nem az emberi tudatosság területe, hanem kívánt tulajdonságkészletet .

Szokásos két tényezőt kiemelni, amelyek meghatározzák a sikeres munkát. Az első a tanulási folyamat során megszerezhető, oklevéllel és bizonyítvánnyal igazolható tudás, készségek és képességek. A második a személyiséggel kapcsolatos. Magyarul performance-nak hívják. Ezek olyan tulajdonságok, amelyek lehetővé teszik a tudás felhasználását, döntéshozatalt, összetett feladatokkal való megbirkózást, mozgósítást, emberekkel való kommunikációt stb. A vállalat személyi állományának „értékelőközpont” módszerrel történő értékelése előtt megtörténik a kompetenciák meghatározása. A pozícióhoz szükséges kompetenciák azonosítása a pozícióban végzett tevékenységek elemzésén alapul.

A kompetenciák olyan változatosak, mint maga az élet, a körülötte lévő világ. Példák a kompetenciákra: vezetői képesség, csapatmunkára való készség, bátorság és kitartás, ügyfélorientáltság, döntéshozatal, emberi tényező figyelembe vétele, kommunikációs készség.

Ezúton szeretnénk figyelmeztetni az olvasót az elhamarkodott következtetésekre. Végül is azt gondolhatja, hogy minden vállalatnak szüksége van valamilyen szabványos kompetenciakészletre. Természetesen mindenkinek szüksége van vezetőkre, csapatban dolgozni tudó emberekre stb. De nem minden jó tulajdonság alkalmas minden alkalomra.

Például az egyik vállalat azt a feladatot tűzi ki maga elé, hogy megragadjon egy új piacot. Egy másik cég a már elnyert pozíciók megtartására törekszik. Nyilvánvaló, hogy az első cég értékesítési szakembereinek kiválasztásakor olyan emberekre lesz szükség, akik határozottak és agresszívek a szó jó értelmében, vagyis a „vadász” típusú eladókra. A második cégnek „gazdálkodó” típusú eladókra lesz szüksége - olyan emberekre, akik képesek gondosan „megművelni a meglévő földterületet”, „felhordani a termesztett gyümölcsöket”. Az értékesítési képviselői pozícióra jelöltek értékelése során az értékelőközpont módszerével az első és a második üzleti struktúrára vonatkozó kompetenciák eltérnek.

Az értékelőközpont módszerében használt kompetencia fogalma néha ellentmondhat e szó általánosan használt jelentésének. Például a "csapatban való munkavégzés képessége" kompetencia esetében az egyik fő tulajdonság az alkalmazkodóképesség, az egyén azon képessége, hogy "beilleszkedjen" egy bizonyos csapatba. Ugyanakkor a szakterületükön kompetens személyek alkalmatlannak minősülhetnek, ha nem tudnak jól együttműködni a csapat többi tagjával.

A kompetencia megválasztása nagy jelentőséggel bír a teljes személyzetértékelési folyamat szempontjából. A munka ezen szakaszában elkövetett hiba automatikusan átkerül az összes többi szakaszba. Az értékelő központok szokásos eljárása általában a vállalat alkalmazottainak vagy álláskeresőinek tanulmányozását foglalja magában öt-tíz kompetenciában.

Le és ki a bajok kezdődtek. Gondos előkészítés után értékelőközpontot kell tartani. Az előkészítő folyamat egyik összetevőjéről – a kompetenciák azonosításáról – már szóltunk. Ezzel egyidejűleg meghatározzák az értékelési paramétereket. Az egyes kompetenciákon belül több viselkedési megnyilvánulást különböztetnek meg.

A vizsgálat előkészítésének következő lépései az értékelési szempontok meghatározása, egy konkrét értékelő központ programjának kidolgozása és az értékelt személyi állomány feladatainak előkészítése, az értékelők képzése.

Mit mérhetünk. Miközben az emberek egy feladaton dolgoznak, figyelik őket. Az értékelő központ ezen szakaszában információkat gyűjtenek az értékelt személyzetről. Egy személy cselekvését vagy viselkedési megnyilvánulását pontosan meg kell mérni. A kompetencia tekintetében minden cselekvés értékelhető pozitívként és negatívként is. Az értékelők a megfigyeltek cselekedeteit rögzítik és minősítik, azaz egyik vagy másik kompetencia megnyilvánulásainak tulajdonítják.

Ennek eredményeként ezeket a pozitív és negatív megnyilvánulásokat összehasonlítják, és a személy végső értékelést kap a teljes kompetenciára vonatkozóan.

Az értékelő központban az öt- és kilencfokú skála a leggyakoribb.

Például egy ötfokú skálán a legmagasabb pontszám - "öt" - a pozitív megnyilvánulások 80% -a és a negatívak hiánya; a legalacsonyabb pontszámot ("egy") éppen ellenkezőleg, a viselkedés negatív megnyilvánulásainak 80% -ának és a pozitívak hiányának nevezik. A kompetenciafejlesztés elfogadható szintje az átlagos pontszámot ("három") tükrözi – ez a pozitív viselkedésminták 60%-a és néhány negatív minta jelenléte.

Így az emberek viselkedése számokban tükröződik, amelyek elemzésre alkalmas formát adnak az eredményeknek.

Az emberekkel végzett „élő” munka összesen legalább négy órát vesz igénybe, különben nem lesz elég hatékony.

Az "értékelő központ" módszerrel végzett megfigyelések eredményeit gondosan feldolgozzák. Ez a szakasz a leghosszabb az egész folyamatban. Az elvégzett munkáról szóló beszámoló a mennyiségi értékeléseken túl tartalmazhat az értékelés alá vont személyekre vonatkozó részletes következtetést, amely tükrözi a személyi állomány minőségi jellemzőit.

Ne keverje össze az értékelést a diagnózissal. Először is, az értékelők soha nem próbálnak „diagnosztizálni”. Másodszor, a megfigyelés során nem vonnak le következtetéseket. Ez később, az értékelt személyekkel végzett munka végén történik. Harmadszor, az értékelők mindent megtesznek azért, hogy elkerüljék a szubjektív észlelést, egymást változtatva az értékelési központ során. A vizsgált dolgozót először az egyik, majd a másik, majd a harmadik és így tovább figyeli. A munkavállaló kompetenciájára vonatkozó következtetést a munkában részt vevő összes kutató magatartásának értékelése alapján vonják le.

Negyedszer, minden értékelő számára ugyanazt a cselekvési algoritmust dolgozták ki, amelyet mindegyikük szigorúan követ.

Ami a „diagnózis” vagy pszichológiai típust illeti, annak meghatározása nem szerepel az értékelő központ feladatai között. Ezenkívül az értékelőket nem kérik arra, hogy azonosítsák az emberek ilyen vagy olyan viselkedésének okait. Ezek teljesen más feladatok.

Hogyan szervezzük meg a munkát. Az ügyféllel való együttműködésnek két megközelítése van. Először is, az ügyfél megadja a saját kompetenciáit, amelyek alapján értékelni kell a személyzetet. A második megközelítésben a kutatók maguk határozzák meg és írják le a szükséges kompetenciákat, a pozíció elemzése alapján. A feladatok meghatározása után elkészül az értékelési módszertan, megkezdődik az „élő” munka a megrendelő személyzetével. Ezt nem csak egy erre szakosodott cég értékbecslői végezhetik, hanem a megrendelő saját forrásaiból vagy közösen is. Meggyőződésünk, hogy az „értékelő központ” módszerrel lehetséges a saját személyzet értékelése, ha a vállalkozás személyzeti osztályán képzett értékbecslők működnek, világos módszertan van az emberek megfigyelésére a feladatok végrehajtása során, és kidolgozott egy értékelési rendszert. . Véleményünk szerint bárkiből jó stábértékelő válhat, ha kellően éleslátó, figyelmes, magas intellektuális és kommunikációs képességekkel rendelkezik. Tapasztalataink azt mutatják, hogy a HR vezetők és a szakcégekből bevont értékbecslők közös munkája rendkívül eredményes.

Mire való az értékelés?Ügynökségünk több kampányt is lebonyolított a különböző cégek személyi állományának felmérésére „értékelő központ” módszerrel. Ez számos érdekes következtetéshez vezetett. Mik az értékelési kampány céljai?

Először is az emberekhez való egyéni megközelítést alakítják ki. Azonosítható és felmérhető a munkavállalókban rejlő, még nem teljesen kiaknázott potenciál. A vezetés számára világossá válik, hogy ennek vagy annak a beosztottnak milyen irányba kell fejlődnie. Kiderül, hogy az egyiknek az időgazdálkodást, a másiknak a kommunikáció művészetét, a harmadiknak a döntési képességet kell megtanítania. Másodszor, meghatározzák a személyzet kiválasztási kritériumrendszerét. Az értékelési tevékenységek után az új alkalmazottakat körültekintőbben választják ki, a megfelelő jelölt kiválasztásakor jelentősen csökken a hiba valószínűsége. Harmadszor, természetesen feltárulnak a vezetés személyzettel végzett munkájának különféle hiányosságai, és meghatározzák azok megszüntetésének módjait.

Szűk kanyarokban. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a vállalati alkalmazottak szakmai kvalitásainak „értékelő központ” módszerrel történő vizsgálata eredményes új emberek munkába állásakor, a személyi állomány auditálása és tanúsítása során, dolgozói képzési és fejlesztési programok kidolgozásakor, komoly vezetői döntések meghozatala előtt. Természetesen a személyi felmérés a krízishelyzetek leküzdésében is jelentős segítséget nyújthat.

Bármely nagy cég egyszer szembesül a személyzet felmérésének problémájával. Az ilyen monitorozásra azért van szükség, hogy megtudjuk, milyen hatékonysággal (vagy más szóval: hatékonysággal) dolgoznak a munkavállalók.

Kedves olvasóink! A cikk a jogi problémák megoldásának tipikus módjairól szól, de minden eset egyedi. Ha tudni akarod, hogyan pontosan megoldja a problémáját- forduljon tanácsadóhoz:

Gyors és INGYENES!

Számos módszer és technika létezik a munka eredményességének meghatározására. És köztük nem az utolsó helyet foglalja el az Értékelési Központ komplex értékelésének módszere.

Ami?

Az Assessment Center (AC) a legpontosabb és legmegbízhatóbb személyzetértékelési módszer.

Segítségével nemcsak mélyrehatóan megismerheti a munkavállalót - pszichológiai tulajdonságait, előnyeit és hátrányait -, hanem azonosíthatja:

• mennyire felel meg az általa betöltött (vagy esetleg elfoglalni kívánt) pozíciónak;
• Milyen szakmai jellemzői vannak?

És azt is, hogy megtudja, milyen lehetőségei vannak szakemberként.

Ez az értékelési technika egyfajta kulcsa a vállalat sikeres működésének.

A központ története

Az AC-t eredetileg a német és a brit hadsereg tiszteinek kiválasztására fejlesztették ki. A XX. század 30-as éveiben volt. Akkor a módszer még nem viselt ilyen nevet, és csak lényegében metszett a jelennel.

Ezekben az években alkalmazták először a katonaság fellépésének szimulált helyzetekben történő értékelését. Ennek célja a tisztek készségeinek és harci felkészültségének tanulmányozása volt, annak érdekében, hogy egyértelműen megtudjuk, hogyan viselkedne ez a személy, ha a valóságban hasonló helyzet fordulna elő. Ez lett az alapja az Értékelési Központ megalapításának.

A módszert a második világháború alatt fejlesztették tovább. Idővel az ilyen kísérletek simán átkerültek az üzleti környezetbe. A szervezetekben 1956 óta használják.

Az AT&T, Amerika legnagyobb vállalata ezután egy épületet épített, amelyet kifejezetten az alkalmazottak értékelésére és elemzésére terveztek. Az intézmény neve csak Assessment Center volt, majd a név később magába a módszertanba is átkerült.

A módszer fokozatosan terjedni kezdett, és már a 60-70-es években erőteljesen alkalmazták az USA és Nagy-Britannia ipari vállalataiban. Oroszországban a 90-es években jelent meg, amikor a régi módszerek már nem hoztak eredményt.

Jelenleg az AC joggal tekinthető az egyik legjobb értékelési módszernek.

Az értékelési módszer céljai és célkitűzései

A tehetséges vezetők akut hiánya a vezetés minden szintjén az első számú probléma minden nagyvállalatnál. Ez a helyzet arra készteti a vezetőket, hogy olyan alkalmazottakat keressenek, akik előtérbe helyezik a vállalkozást, nem pedig a mélypontra húzzák.

Az Értékelő Központ fő célja a hozzáértő, alkalmas vezetők azonosítása a vezetők és a hétköznapi dolgozók körében.

A módszer céljai a következők:

• Biztosítsa a szervezetet hozzáértő személyzettel (amennyiben a módszert a toborzás során alkalmazzák).
• Diagnosztizálja a vállalat alkalmazottait képzési és fejlesztési igényeik szempontjából. Ösztönözze a személyzetet az önfejlesztésre.
• Végezze el a legpontosabb értékelést a vezetők és más szakemberek szakmai tulajdonságairól.
• Optimalizálja a szervezet irányítási funkcióját.
• Személyi tartalék létrehozása. Keresse meg azokat az embereket az alkalmazottak között, akik képesek vezetővé válni. Határozzon meg számukra egy további fejlődési és előmeneteli programot.

Az AC lehetővé teszi a megfelelő elhelyezést és „öntvényezést” a cég személyzete körében.

Az Assessment Center előnyei és hátrányai

Ennek a technikának megvannak az előnyei és hátrányai.

Előnyök	Hibák
Az AC lehetővé teszi a dolgozók számára, hogy megértsék annak a vállalatnak a stratégiáját, amelyben dolgozni szeretnének vagy már dolgoznak.	A személyzeti felmérés ilyen módon történő lebonyolítása sokkal többe kerül, mint egy átlagos interjú vagy az alkalmazottak belső tesztelése.
Az AC 100%-ban objektív értékelés. Csak ennek a technikának a segítségével lehet ilyen átfogóan és mélyrehatóan tanulmányozni a kereteket.	Idő. Ha egy interjú vagy teszt munkaidőn kívül is lebonyolítható, akkor az AC csak munkaidőben lehetséges, és átlagosan másfél napot vesz igénybe.
A módszer azonosítja azokat az alkalmazottakat, akik szeretnének és fognak fejlődni. Ez pedig lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megfelelőbben fektessen be a személyzet képzésébe.	A teljes értékű AC-hez megfigyelők képzése szükséges, akiket a szervezetben dolgozók közül toboroznak. A képzéshez három nap szükséges.
A program könnyen észlelhető az értékelés alatt állók számára. Eredményei teljesen érthetőek.	—
Maga az eljárás egy bizonyos fejlődési szakasz. Az így kapott értékelés bizalmat ébreszt a munkavállalókban.	—
A visszajelzések önfejlesztésre ösztönzik a munkatársakat.	—

Tipológia

Az AC-k többféle típusa létezik:

• Hagyományos- a személyzeti kompetenciák diagnosztikája.
• Stratégiai- A szervezet fejlődésének előrejelzése, a további cselekvések stratégiájának és a vállalati munka irányának meghatározása.
• Csapatépítés- egy ilyen AS különböző szintű vezetőket és szakembereket egyesít egy csapatba.
• Fejlesztés- Az ilyen típusú értékelő központ feltételeket teremt a személyzet fejlődéséhez.
• Egyedi- a fej átfogó értékelése.

Az értékelő központnak, mint a személyzet értékelésének módja, megvannak a maga elvei és szabályai.

Alapelvek

A pontszámnak a következőnek kell lennie:

• összetett;
• független;
• félreérthetetlen.

Minden résztvevőnek egyenlő esélyekkel kell rendelkeznie arra, hogy megmutassa képességeit és tehetségét, és azonos feltételekkel kell rendelkeznie.

Az értékelés csak az alanyok látható viselkedése, a belső okok vizsgálata nélkül. Ez lehetővé teszi, hogy pontosan megértsük, mire van szükség a helyes objektív elemzéshez: hogyan viselkedik a munkavállaló egy adott munkahelyi helyzetben, és milyen magas a hatékonysága.

Módszer szabályok

• A lehető legnagyobb mértékben ki kell küszöbölni azokat a tényezőket, amelyek befolyásolhatják a vizsgálat eredményét.
• Minimálisra kell csökkenteni annak lehetőségét, hogy a résztvevők szándékosan úgy viselkedjenek, hogy a szakértő tetszését elnyerje, előrevetítve elvárásait.
• Győződjön meg arról, hogy minden gyakorlatnak és tesztnek világos utasításokat kell tartalmaznia, beleértve a következőket: eljárás; viselkedési szabályok.
• Nem állíthatja meg az alanyokat a feladat elvégzésének folyamatában, hogy valami mást tegyen.

Az AC szakaszai

Az Értékelő Központ több szakaszból áll.

én

Egy bizonyos pozícióhoz szükséges sikeres profil készítése.

Ebben a szakaszban a szakértők megbeszélik a vezetőkkel, hogy a munkavállalónak milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie.

Például egy középvezetőnél ez:

• a személyzetre gyakorolt ​​hatás;
• önszerveződés;
• döntési képesség stb.

Minden kompetencia (ez a szakmai problémák megoldásának képessége) értékeléskor egy skála leírással.

Minden pozíciónak megvan a maga sajátos kompetenciaszintje, amellyel a munkavállalónak rendelkeznie kell ahhoz, hogy ezt a pozíciót betölthesse. A szakasz lehetővé teszi annak meghatározását, hogy az alany minden szükséges képessége a fejlődés melyik szakaszában van.

II

Értékelési folyamat.

Itt többféle megközelítést alkalmaznak:

• üzleti játék;
• interjú;
• tesztelés.

Az üzleti játék pontosan azok a szimulált helyzetek, amelyek az AC alapját képezik.

Az értékelés ilyen feltételei lehetnek például: tárgyalások, ügyfelek bevonzására irányuló munka, menedzsment stb. A játékot speciálisan képzett megfigyelők előtt játsszák.

Példa a játékra:

A társaság igazgatója prémiummal bátorította alkalmazottait, és meghatározott időszakra jelölte ki annak kiadását. De abban az időben a pénzeszközök átvétele kevesebb volt a vártnál. Feladat: az alkalmazottak közül ki kell választani, hogy kit adjon bért és kit utasítson el. És magyarázza el az ítéletét azoknak, akik bónusz nélkül maradtak.

Egy hasonló játékot lebonyolító cég vezetői így indokolták döntésüket: vagy azt mondták a bónusz nélkül maradóknak, hogy nem kapták meg, vagy ők (a vezetők) mindent megtettek, de egy magasabb vezető utasította a maga módján.

Az üzleti esetek szimulációját követő teszt és interjúk lehetővé teszik az értékelések egy egésszé összevonását, és az így kapott eredmény különösen pontossá tételét.

III

Eredmények.

A munkahelyzet végrehajtása után a játék megfigyelői megjelenítik a résztvevő pontszámait az összes szükséges kompetenciára vonatkozóan.

Ez képezi az egyes tantárgyak profilját, amelyben világosan kirajzolódik képességei fejlettségének mértéke. Minden rögzítve van a jelentésben a fej számára.

Érdemes a visszajelzésekről beszélni. Minden eredményt közölnek a résztvevőkkel. Jelzik a hiányosságokat, és javaslatokat tesznek a készségek fejlesztésére. Ez növeli a cég szakembereinek motivációját az önfejlesztésre.

A szakmai képességek diagnosztizálásának módszertana

Egyértelmű, hogy a két azonos funkcionális szakmai felkészültséggel rendelkező jelölt közül vezetői pozícióra az a legalkalmasabb, akinek a kompetenciái magas szintűek. Mert a készségek könnyen elsajátíthatók, főleg, ha a pozícióra jelentkező gyorsan tanul, de nem olyan egyszerű a kompetenciát a kívánt szintre fejleszteni.

Ez legalább 1,5-2 év:

• kifejezetten egy adott képesség fejlesztésére irányuló erőfeszítések;
• rendszeres edzések;
• ez irányú gyakorlati tevékenységek.

Tehát a diagnózis három pontból áll:

• kompetencia modell.
• Értékelési eszközök.
• Az eszközök és a gyakorlat kombinálása.

Értékelési eszközök

Az AC értékelési eszközei 2 típusra oszthatók: megállapításra és előmozdításra.

Meghatározó eszközök:

• diagnózis;
• ellenőrző mérések;
• üzleti jellemzők;
• promóciós ajánlások.

Promóciós eszközök:

• értékelés;
• szakértői kiválasztás;
• a kompetenciamodellek nyilvános megszilárdítása;
• rétegzés;
• forgás.

Ezen eszközök használata az AC-ban lehetővé teszi az alkalmazottak legobjektívebb értékelését.

Mit értékelnek az AS során?

Bár minden vezető pozíciónak megvan a maga „sikerprofilja”, a legtöbb esetben a következő kritériumokat értékelik egy ötfokú skálán:

• szellemi;
• érzelmi;
• kommunikáció;
• önbecsülés;
• vezetői képességek.

A skála mutatók a következők:

• Abszolút alkalmatlanság- a munkavállaló felelőtlen, nem érzi magát a változásra, még kevésbé a fejlődésre.
• Ideiglenes alkalmatlanság- A kompetencia fejleszthető.
• Átlagos- a munkavállaló normál helyzetekben megbízható.
• Magas kompetencia- a szakember különösen megbízható, még a nem szabványos esetekben is.
• Leader pontszám- az AU tagja nyugodt vis maior esetén, és a legnehezebb helyzetekben is képes tetszőleges számú beosztott irányítására.

Az Assessment Center eredményeit a program minden résztvevője számára jelentésként állítják össze.

Az értékelő központ a leghatékonyabb módja a személyzet potenciáljának felmérésére. Eredménye pedig nem csak a lehetséges menedzser azonosítása, hanem a résztvevők számára is nagy eredmény, függetlenül a teszt eredményétől.

Mert mindegyikük a visszajelzések segítségével biztosan rájön a fő hibáira, és ajánlásokat kap a saját magukkal való munkához.

A JELENTKEZÉSEKET ÉS HÍVÁSOKAT 24/7 és a hét minden napján.

Manapság a nagyvállalatok meg akarnak győződni arról, hogy potenciális munkatársaik kellően kompetensek legyenek a munkavállalási kötelezettségeik teljesítéséhez, ezért a munkavállalás előtt gyakran használják az Értékelő Központot, mint személyi értékelési módszert. A technológia alkalmazása során a dolgozók a valósághoz közeli gyakorlati feladatokat kapnak, a jelentkezőknek pedig magatartási mintákat kell bemutatniuk. A vizsgálat eredményeit a bizottság felhasználja a későbbi személyi döntéseihez.

Egy kísérlet részeként az Assessment Center (AC) módszerét először az Egyesült Államokban alkalmazta az 1950-es években a legnagyobb kommunikációs cég, az AT&T. További

A technológiát a fenti vállalkozásnál folyamatosan alkalmazni kezdték, és már a hatvanas években más nagyvállalatok is követték az AT&T példáját. A szervezeten belül saját központokat hoztak létre a tesztelő személyzet számára. Már az új évezredben több ezer AC jelent meg világszerte, beleértve az Orosz Föderáció területén található központokat is.

A módszer egyik megalapítója D. McClelland volt, aki meghatározta a munkavállalók értékelésének alapvető szabályait, miközben kizárt a nemi, etnikai vagy társadalmi tényezőkön alapuló elnyomás minden megnyilvánulása. Az elvek listája tartalmazza a minták felhasználását és a munka hatékonyságát befolyásoló szándékok meghatározását.

Ma az AC az egyik leghitelesebb módszer a személyzet felkészültségének felmérésére. Évről évre folyamatosan növekszik azoknak a szervezeteknek a száma, amelyek saját központot állítanak össze. Oroszországban a technika a Szovjetunió összeomlása után kezdett népszerűvé válni - a piaci kapcsolatokra való áttérés hatékonyabb munkaszervezést igényelt. Most, a válság utáni időszakban az Értékelő Központok száma növekszik.

Az Értékelő Központ feladatai

Az értékelő központot a szakember szakmai készségeinek meghatározására végzik. A hangsúly a szakember gyakorlati készségeinek tipikus gyártási helyzetekben való tesztelésén van. Általában ez a módszer segít megbirkózni a következő feladatokkal:

• személyi tartalék létrehozása;
• a vezetőség újraminősítése;
• vállalati coaching;
• új szakemberek szakmai adaptációja a munkahelyen.

A fentiek csak tájékoztató jellegűek, hiszen az AC használatának keretein belül minden szervezet meghatározhatja a saját feladatait. Az egyetlen követelmény a munkavállalók jogainak tiszteletben tartása, amelyeket az Alkotmány és az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve ír elő. Ezenkívül fontos figyelembe venni a vállalkozás átfogó fejlesztési stratégiáját.

A statisztikák szerint több mint 75%-uk kizárólag a meglévő munkatársak fejlesztésére használja az AC módszert. Az alkalmazottak kiválasztásakor az Értékelő Központban folyó képzések eredményeit nem veszik figyelembe, vagy legalábbis nem prioritásként kezelik. A szervezet személyzetének szisztematikus ellenőrzése biztosítja a munkafolyamat magas hatékonyságát.

A folyamat szervezése

Az AC keretein belül általában a személyzeti szakértők foglalkoznak a munkavállalók értékelésével. A legfontosabb tulajdonságok, amelyekkel a tanácsadóknak rendelkezniük kell:

• Igazságszolgáltatás;
• őszinteség;
• nincs előítélet.

Az értékelés minősége gyakran függ a HR szakember képzettségi szintjétől. Azt is érdemes megjegyezni, hogy a vállalat hivatalos képviselői részt vesznek a munkavállalók értékelésében (általában speciális űrlapokat kapnak). Vannak helyzetek, amikor a folyamatot maga a munkáltató irányítja.

A kompetencia meghatározása

A vállalati alkalmazottak ellenőrzésének fő paramétere a kompetencia. A „kompetencia” kifejezést olyan szakmai készségek összességeként kell érteni, amelyek segítenek bizonyos munkaügyi feladatok megoldásában. A szakemberek három kompetenciaosztályt különböztetnek meg:

• látás (gondolkodás típusa, tervezés, előrelátás, rendszerszemléletű gondolatok);
• cselekvések (motiváció szintje, a döntéshozatal célszerűsége, céltudatosság);
• kommunikáció (vezetés, más alkalmazottak befolyásolásának képessége).

AC módszerek

Az Értékelő Központban alkalmazott fő módszerek a modellezés, tesztelés, interjúkészítés.

Modellezés

A szakemberek olyan helyzeteket dolgoznak ki, amelyekkel a beosztottak esetleg találkozhatnak a munkakörnyezetben. A tréning résztvevőinek feladata a probléma megoldásának kidolgozása. A feladat jellemzőitől függően egyénileg és csoportosan is elvégezhető. A bizottság figyelemmel kíséri a problémák megoldásának folyamatát, és következtetéseket von le.

Példa feladat az egyes ágazatok költségvetésének meghatározása, miközben minden szakembernek meg kell védenie osztálya érdekeit. „Én leszek az első, aki kompromisszumos megoldásra jut” – ideális esetben minden résztvevőnek így kellene gondolkodnia. Ezenkívül gyakran vannak olyan helyzetek, amikor egy bizonyos alkalmazottat megkérnek, hogy beszéljen egy beosztottjával, aki megsérti a munkafegyelmet. Itt a megfelelő érvek feladásának, a mértékletes beszélgetésnek, a megfelelő kifejezések használatának lehetőségére kell helyezni a hangsúlyt. Az NC RChK adatai szerint a szerepjáték elvét leggyakrabban az orosz AC-k használják.

Tesztelés

A tesztelés célja a potenciális munkavállaló személyes és szakmai tulajdonságainak ellenőrzése, amelyek fontosak a hatékony munkavégzés szempontjából. A tesztek különféle pszichometriai módszereket alkalmaznak. A részletes válaszadás érdekében kérdőíveket is fel lehet ajánlani a szakembereknek. A tesztelés eredményeként kapott adatok segítik az információk jobb rendszerezését.

Interjú

Az interjú során kiderül, mennyire érdeklődik a munkavállaló a cég iránt. A munkáltatót az is érdekelheti, hogy milyen karriercélokat szeretne elérni az adminisztrációban. Ami az interjú összeállításának követelményeit illeti, a szakembereknek csak pontosan feltett kérdéseket kell feltenniük.

Ami az Értékelő Központ szervezetében alkalmazott eszközöket illeti, mint a személyzet értékelésének módszerét, ezek attól függnek, hogy a szervezet milyen konkrét módszert és költségvetést szán az AC-nak.

Szakasz

Az értékelés hatékonysága attól függ, hogy mennyire volt jól megtervezve. A legjobb eredmény érdekében fontos, hogy a következő lépések mindegyikét tartalmazza:

1. Kiképzés. Ebben a szakaszban meghatározásra kerülnek az Értékelés céljai, amelyekre különös figyelmet kell fordítani. A kitűzött célok alapján feladatokat, programot, tesztelési megközelítéseket dolgoznak ki. Emellett szervezési kérdéseket is megoldanak (a résztvevők tájékoztatása a képzésről, anyagok gyűjtése, helyiségek kiosztása dolgozói csoportok számára).
2. Fontos! Az értékelésre csak a munkavállaló írásbeli megállapodása után kerül sor. A munkáltatónak engedélyt kell kérnie a személyes adatok feldolgozásához is.
3. AC vezetése. A programot a választott módszertan határozza meg, legyen az tesztelés, interjú stb. A szakértők megfigyelik és értékelik, vita nélkül, hogy biztosítsák a pártatlan folyamatot.
4. Következtetés. A tréning minden résztvevője számára az összpontszámot egyénileg számítják ki. Az objektivitás érdekében minden értékelést indokolni kell. Továbbá teljes értékű jelentés készül az összes végeredményről, amelyet átadnak a cég vezetőjének. Az utolsó pillanat a jelöltek vagy már alkalmazottak tájékoztatása a kapott osztályzatokról.

Mennyi ideig tart az Értékelő Központ?

A teljes eljárás, beleértve a feladatokat és az értékelést is, több órától 3 napig tart. Az értékelési eljárás vitatható helyzetek előfordulása miatt meghosszabbodhat. Az eredmények elemzése általában egy napot vesz igénybe.

Értékelési jellemzők

A technológiai formátumot két szempontból érdemes mérlegelni: amikor új szakembert vesznek fel, és amikor a tartalékból egy olyan szakembert értékelnek, aki már dolgozik a cégnél.

Amikor egy új jelentkező értékelést végez, a HR-esek először az önéletrajzát, önéletrajzát és egyéb dokumentumait ellenőrzik. Ezt követően a munkavállalót interjúra hívják, ahol tesztelésre és interjúkra kerül sor. A megszerzett adatok elegendőek lesznek a meghozott döntésekhez, míg a játék elvét csak a nagyvállalatoknál alkalmazzák, ahol egy pozícióra akár tíz jelölt is pályázhat, és semmilyen hiba nem megengedett. Meg kell érteni, hogy az értékelés meglehetősen drága a vállalat számára.

Előfordulhat, hogy egy játékmenetre lehet szükség, ha egy már működő karaktert edzünk, ha a legfontosabb pozíciókról van szó. A játékmenetet egy integrált ülés követi, ahol mindenki megbeszéli a pontszámokat.