ساختار مدیریت سازمان اشکال سازماندهی سیستم مدیریت

مفهوم و معنای سازمان را در مدیریت در نظر بگیرید. هر گروه خاصی از افراد که برای اجرای اهداف خاص متحد شده اند را می توان به عنوان یک سازمان در نظر گرفت و در آن کلیه فرآیندهای سازمانی جاری را بررسی کرد. یک سازمان می تواند به خوبی سازماندهی نشده باشد، اما معیارهای بسیار خاص تری برای ارزیابی یک سازمان وجود دارد. می توانید راه هایی را برای سازماندهی واحدها در نظر بگیرید تا ارتباط آنها با وظایف آینده را شناسایی کنید. اجرای اهداف و مقاصد می تواند با فعالیت گروه های فردی سازمان که اهداف آنها با اهداف سازمان منطبق نیست با مشکل مواجه شود، همچنین می توانید شکل منطق ارتباط کارکنان را در حل وظایف مدیریتی و مدیریتی در نظر بگیرید. در مورد درجه سازماندهی کار قضاوت کنید. علاوه بر این، می توانید اسناد نظارتی را در نظر بگیرید که کارکنان را مجبور به انجام وظایف خود می کند. در این مورد باید به کامل بودن اسناد نظارتی توجه ویژه ای شود.

بنابراین، کار باید به گونه ای سازماندهی شود که کارکنان کار خود را مطابق با برنامه عملیاتی به طور مؤثر انجام دهند، جایگاه و اهداف خود را در سازمان بدانند و این اهداف باید با اهداف کل سازمان منطبق باشد. این عوامل باید در هنگام ساختن هر ساختار مدیریتی واقعی در یک سازمان در نظر گرفته شوند. برای اینکه سازمان به درستی عمل کند، موارد زیر مورد نیاز است:

اهداف باید برای همه کارکنان سازمان روشن باشد.

سیستم اهداف باید هدف جهانی را محقق کند:

کانال های ارتباطی اطلاعاتی نباید "گلوگاه" داشته باشند:

کارگران باید دستورالعمل‌های کاری روشنی داشته باشند که بر فعالیت‌هایشان حاکم است.

رضایت شغلی باید توسط سیستم انگیزشی انتخاب شده تضمین شود.

مدیریت سازمان ها در چارچوب یک سازوکار اقتصادی خاص اجرا می شود که در آن. تمایز بین استاتیک (ساختار سازمانی آن) و پویایی (فرایندهای تصمیم گیری مداوم) قوانین اساسی برای ایجاد ساختار مدیریت سازمانی

ساختار سازمانی باید بسیار ساده باشد:

نمودار سازمانی باید قابل مشاهده باشد:

هر کارمند باید شرح شغلی داشته باشد

کانال های اطلاعاتی باید انتقال اطلاعات را هم در جهت رو به جلو (انتقال تصمیمات مدیریت) و هم در جهت مخالف (کنترل اجرا) تضمین کنند.

خط تبعیت و مسئولیت باید مشخص باشد، باید از تبعیت مضاعف پرهیز کرد.

هماهنگی کلیه فعالیت ها توسط مدیریت در سطح معاونت سازمان انجام می شود.

تصمیمات نهایی جهانی در سطح رهبران سازمان با در نظر گرفتن امکانات و چشم اندازهای توسعه آن اتخاذ می شود.

وظایف مدیریت خط و واحدهای عملکردی باید محدود شود.

اجرای این قوانین به شما امکان می دهد موثرترین ساختار مدیریت سازمان را طراحی کنید.

بیایید به سراغ اصول ساختن سازمان برویم. برای آشکار ساختن پویایی توسعه ساختارهای سازمانی و ماهیت مشکلات متعددی که بر سر راه بهبود آنها قرار دارد، لازم است اصول روش شناختی طراحی یک سیستم مدیریت سازمانی مورد توجه قرار گیرد. اهمیت توجه دقیق به اصول مدیریت به این دلیل است که آنها مستقیماً بر ساختار دستگاه مدیریت تأثیر می گذارند و تنظیمات خاصی را در آن ایجاد می کنند. ما می توانیم اصول زیر را برای طراحی یک سیستم مدیریت سازمانی تدوین کنیم:

توسعه مبانی دموکراتیک مدیریت نقش مهمی توسط تعادل صحیح تمرکز و عدم تمرکز تصمیم گیری ایفا می کند که به تقسیم وظایف استراتژیک و جاری در مدیریت کمک می کند.

اصل رویکرد سیستماتیک در طراحی ساختار مدیریت مستلزم تشکیل مجموعه ای کامل از تصمیمات مدیریتی است که تمامی اهداف عملکرد سازمان را اجرا می کند.

اصل مدیریت پذیری مستلزم تعیین نسبت رئیس و تعداد کارکنان زیرمجموعه او است. توزیع تصمیمات مدیریتی بر اساس سطوح نیز در اینجا مهم است. که باید یک درجه منطقی از بارگذاری تصمیم گیرنده را فراهم کند.

اصل تطابق بین موضوع و موضوع مدیریت این است که. که ساختار مدیریت باید در درجه اول بر اساس ویژگی های شی مدیریت شکل بگیرد. ترکیب بخش های سازمان، ماهیت رابطه بین آنها توسط ویژگی های عملکرد هر دو پیوند ساختاری فردی و سیستم به عنوان یک کل تعیین می شود. ساختار مدیریت نه تنها جهت فعالیت را هماهنگ و تعیین می کند، بلکه خود توسط ماهیت فرآیندهای تولید تعیین می شود. تأثیر عملکرد سیستم کنترل بدون مطالعه کامل موضوع کنترل که ویژگی ها، وضعیت و روند توسعه آن باید مبنایی برای بهبود ساختارهای سازمانی در نظر گرفته شود، به سطح مناسبی نمی رسد.

اصل انطباق. در زمینه انواع وظایف تولیدی و اقتصادی، نقش هماهنگی واحدهای عملکردی افزایش می یابد. بنابراین بهبود ساختارهای سازمانی باید به صورت پویا مورد توجه قرار گیرد. این شرایط به ساختار پیش بینی شده نیاز به انعطاف پذیری، سازگاری، توانایی واکنش سریع به تغییرات در شرایط اقتصادی خارجی و داخلی را نشان می دهد. در این راستا بهبود جنبه اطلاعاتی به منظور تضمین تجلی و توسعه این اصل از اهمیت بالایی برخوردار است.

اصل تخصص. طراحی ساختار مدیریت باید به گونه ای انجام شود که از تقسیم فن آوری کار در تشکیل واحدهای ساختاری اطمینان حاصل شود.

اصل تمرکز به این معنی است که هنگام طراحی ساختار مدیریت، لازم است کار مدیریت با ماهیت تکراری عملیات، همگنی تکنیک ها و روش های اجرای آنها ترکیب شود. اصل تمرکز مستلزم کاهش همزمان تعداد سطوح مدیریتی است.

اصل مقررات حرفه ای شامل گروه بندی واحدهای عملکردی در هر سطح سازمانی است. هر پیوند باید برای دستیابی به مجموعه خاصی از اهداف کار کند و مسئولیت کامل کیفیت عملکرد عملکردهای خود را بر عهده بگیرد. در این راستا، تمایز کار بین متخصصان از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار است. به طوری که هر کدام بر اساس شایستگی خود تصمیم می گیرند.

اصل تنظیم حقوقی ایجاد هر زیرمجموعه ای همیشه معین است اما باید در قانون نیز پیش بینی شود. جنبه حقوقی در تشکیل واحدهای مدیریتی بیانگر شرایط و رویه عملکرد این واحد است. و همچنین میزان اهمیت و استقلال آن. هنجارهای حقوقی نیز تعادل اهداف عملکرد کلیه واحدهای ساختاری دستگاه اداری را کنترل می کند. نیاز به ایجاد یک بخش جدید یا سازماندهی مجدد بخش های موجود فقط توسط اهدافی که تولید برای مدیریت تعیین می کند دیکته می شود. لازم است ساختار مدیریتی به گونه ای طراحی شود که از انطباق با کلیه تصمیمات و تصمیمات سازمان های بالاتر از نظر توزیع وظایف و مسئولیت شخصی برای اجرای برخی تصمیمات اطمینان حاصل شود.

بر اساس اصول و تجربه عملی، لازم است تعدادی از اشکال معمولی پذیرفته شده در ساخت سازمان های اقتصادی را مشخص کنیم. ویژگی های تولید، درجات مختلف ادغام و تمایز فعالیت های هر یک از آنها، تشخیص:

خطی

کاربردی

خطی-عملکردی

ماتریس

ساختار ماتریسی- کارکنان دستگاه اداری

ساختار خطی: با ساختار مدیریتی خطی، روسای بخش های سطح پایین مستقیماً به یک رهبر سطح بالاتر گزارش می دهند و تنها از طریق او توسط یک سیستم سطح بالاتر به هم متصل می شوند. با چنین سازمان مدیریتی، هنگامی که یک رئیس مسئولیت کل دامنه فعالیت ها را بر عهده دارد و انتقال تصمیمات مدیریتی به هر یک از واحدهای هم سطح تنها از یک رئیس انجام می شود، اصل وحدت فرماندهی بیشترین اجرا را دارد. بنابراین مدیر مسئولیت کامل نتایج فعالیت های واحدهای زیرمجموعه خود را بر عهده دارد. اصل غالب ساخت یک ساختار خطی، سلسله مراتب عمودی است که سادگی و وضوح تابع را تضمین می کند.

در شرایط مدرن توسعه نیروهای مولد، یک ساختار خطی به شکل خالص آن قابل استفاده نیست، زیرا فقط برای حل مشکلات فعلی عملیاتی سازگار است. فقدان انعطاف پذیری و سازگاری به آن اجازه نمی دهد تا مشکلات پیچیده را به دلیل تغییر مداوم اهداف عملکرد حل کند. این امر لزوم معرفی ارگان های ویژه ای را برای انجام یک عملکرد خاص در تمام سطوح سلسله مراتب مدیریت، یعنی. ساختار مدیریت عملکردی

ساختار عملکردی تشکیل ساختار مدیریت عملکردی بر اساس اصل مدیریت تمام عیار است: هر مدیر حق دارد در مورد موضوعاتی که در صلاحیت خود است دستورالعمل دهد. این شرایطی را برای تشکیل کارکنان متخصص ایجاد می کند که به واسطه صلاحیت خود فقط مسئولیت یک حوزه کاری خاص را بر عهده دارند. چنین تمرکززدایی از کار بین بخش ها باعث می شود تا موارد تکراری در حل وظایف مدیریت خدمات فردی از بین برود. و فرصتی را برای تخصص در انجام کارهایی ایجاد می کند که از نظر محتوا و فناوری یکسان باشد که کارایی عملکرد دستگاه کنترل را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. در عین حال ساختار عملکردی دارای تعدادی معایب است:

اصل کنترل کامل تا حدودی اصل وحدت فرماندهی را از بین می برد. هر اجراکننده دستورالعمل هایی را دریافت می کند. به طور همزمان از چندین کانال ارتباطی از سوی مدیران مختلف عبور می کند. تخصص عملکردی کار، فرآیند مدیریت را که ماهیت یکپارچه دارد، می شکند.

ساختار مدیریتی که بر اساس اصل عملکردی ساخته شده است به توسعه انزوای روانی رهبران فردی کمک می کند که وظایف بخش های خود را وظایف بسیار مهمی می دانند. از این رو تضعیف پیوندهای افقی و نیاز به یک بدنه کنترل کننده و یکپارچه است. چنین اندامی در ساختار عملکردی وجود ندارد.

ساختار خطی-عملکردی . برای مدت طولانی، جهانی ترین شکل سازمان مدیریت یک ساختار خطی-عملکردی بر اساس ترکیبی از مزایای اشکال خطی و عملکردی در نظر گرفته می شد. این رویکرد یک تقسیم کار کیفی جدید در مدیریت ارائه کرد که در آن مدیران خط حق صدور دستور و تصمیم گیری با مشارکت و کمک خدمات عملکردی را حفظ کردند. این ساختار اصل وحدت فرماندهی را حفظ می کند و به این دستگاه اجازه می دهد تا شکل اصلی سازمانی مدیریت باقی بماند.

با توسعه همکاری های تولید و کار، کاستی هایی در مدیریت ظاهر شد:

عدم انعطاف و پویایی، که دستیابی به هدف را دشوار می کند.

نیاز دائمی به هماهنگی تصمیمات این امر منجر به کاهش سرعت در اجرای اهداف و افزایش هزینه های مدیریت می شود. هنگام حل مسائل مشکل ساز، ساختار خطی-عملکردی بی اثر می شود.

ساختارهای هدف برنامه . ماهیت ساختارهای برنامه-هدف در این واقعیت نهفته است که آنها مبتنی بر مدیریت یکپارچه کل سیستم تولید به عنوان یک کل به عنوان یک شی واحد متمرکز بر یک هدف جداگانه هستند. یکی از انواع سازه های برنامه-هدف سازه ای است که بر اساس اصل طراحی ساخته شده است. مجموعه‌ای از کارگران تخصیص داده می‌شوند که هر کدام درگیر حل نوع خاصی از مشکلات (پروژه‌ها) هستند که پیش روی سازمان ایجاد می‌شوند و جهت‌گیری هدف متفاوتی دارند. مدیریت پروژه انعطاف‌پذیری را فراهم می‌کند و به مدیران پروژه اجازه می‌دهد تا روی وظایف خاص تمرکز کنند. با چنین سازماندهی مدیریتی، اصل مدیریت متمرکز حفظ می شود، زیرا مدیر برنامه، که دارای تمام حقوق مدیریت است، در عین حال تابع رئیس سازمان است. این ساختار در سازمانی با طیف محدودی از محصولات پیچیده قابل قبول است.

برای سازمان هایی که تولید محصولات در طیف گسترده ای از محصولات تولیدی انجام می شود، می توان شکل جدیدی را توصیه کرد - "نوآوری" برنامه ریزی و معرفی نوآوری های مختلف در فناوری توسعه محصولات اساساً جدید و همچنین اجرای آنها. به گروه نوآوری اختصاص داده شده است. رؤسای بخش های عملکردی بر اجرای امور جاری اجباری تمرکز می کنند. این انعطاف پذیری و کارایی خاصی را در مدیریت ایجاد می کند.

ساختار ماتریسی . با رویکرد ماتریسی به سازمان مدیریت، ادغام مجموعه ای از کارهای با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده از اهمیت بالایی برخوردار است. اصل اساسی در اینجا بهبود تعامل بخش هایی است که راه حل مؤثری برای یک مشکل خاص ارائه می دهد. در ساختار، به موازات واحدهای عملکردی، بدنه های خاصی (گروه های پروژه) برای حل مشکلات خاص تولید ایجاد می شود. تیم های پروژه از متخصصان بخش های عملکردی مستقر در سطوح مختلف سلسله مراتب مدیریت تشکیل می شوند. اصل اصلی سازماندهی ساختار ماتریسی شبکه گسترده ای از اتصالات افقی است که تقاطع های متعدد آن با عمودی در نتیجه تعامل مدیران پروژه با روسای واحدهای عملکردی شکل می گیرد. مزیت این است که به شما امکان می دهد بدون دخالت در توسعه تخصص عملکردی بر موانع درون سازمانی غلبه کنید. مدیران پروژه حق تعیین اولویت و زمان حل یک کار خاص را حفظ می کنند و مدیر عملکردی یک پیمانکار خاص و روش راه حل را انتخاب می کند.

. ویژگی بارز آن این است که همه انواع مدیریت را منعکس می کند: خطی، عملکردی، موضوعی و هماهنگی همه جانبه فعالیت ها بین آنها را فراهم می کند و در عین حال وحدت مدیریت و کنترل راه حل های کلیدی سازمانی و فنی را در بالاترین سطح حفظ می کند.

بیایید ویژگی مقایسه ای ساختارهای سازمانی مدیریت را در نظر بگیریم. اصل وحدت فرماندهی در خطی - تا حد زیادی رعایت می شود، خطی-عملکردی - رعایت می شود، در ماتریس یا ماتریس-کارکن - به طور کامل رعایت نمی شود. الزامات صلاحیت برای یک رهبر در یک خطی - بالاترین، در یک عملکرد خطی - کمتر از یک ساختار خطی، در یک ماتریس یا ماتریس - کارکنان - کمتر از یک ساختار عملکردی خطی. تعداد سطوح در سلسله مراتب در خطی - بالاترین، در خطی-عملکردی - زیاد، در ماتریس یا ماتریس-کارکن - کمتر از ساختار خطی-عملکردی. تمرکز عملکردی در خطی - ضعیف، در خطی-عملکردی - متنوع تر از ساختار خطی، در ماتریس یا ماتریس-کارکن - متنوع تر از ساختار خطی-عملکردی. سازگاری در ارتباط با تغییر در هدف در خطی - هیچ، در خطی-عملکردی - ضعیف، ماتریس یا ماتریس-کارکن - سازگاری قابل قبول است. تخصص در خطی - نه، در خطی-عملکردی - بیشتر از ساختار خطی، ماتریس یا ماتریس-کارکن - بیشتر. اتصالات عمودی در یک ساختار خطی قوی هستند. e یک ساختار عملکردی خطی نسبت به یک ساختار خطی استحکام کمتری دارد، در یک ساختار ماتریسی یا ماتریسی-کارکنی از استحکام کمتری نسبت به ساختار عملکردی خطی برخوردار است. پیوندهای افقی در ساختار خطی بسیار ضعیف هستند، در ساختار عملکردی خطی قوی تر از ساختار خطی هستند، در ساختار ماتریس یا ماتریس-کارکن قوی هستند، جهت گیری محصول در ساختار خطی هیچ، در ساختار عملکردی خطی وجود ندارد. این ضعیف است، در یک ماتریس یا ستاد ساختار ماتریس کارکنان - قوی است

هر یک از اشکال ساختار سازمانی سازمان با نسبت متفاوتی از تمرکز و عدم تمرکز اختیارات و مسئولیت ها در سیستم مدیریت مشخص می شود.

با جمع بندی الزاماتی که برای ساختارهای مدیریتی نوین سازمانی اعمال می شود، باید توجه داشت که روش شناسی طراحی ساختارها از یک سو باید مبتنی بر اصول علمی مدیریت باشد و از سوی دیگر، ویژگی های فردی و تجربیات را در نظر بگیرد. مدیرانی که به خوبی از قابلیت های سازمان و آن دسته از الزاماتی که فعالیت های هر یک از بخش ها را تنظیم می کند آگاه هستند. در شرایط پیشرفت علمی و فنی، قبل از هر چیز لازم است وظایف و مسئولیت‌های اجرای وظایف و کارهای خاص، به دلیل پیوندهای ساختاری عمودی و افقی، به وضوح مشخص شود. توازن صحیح قوا و مسئولیت ها، تنظیم روشن فعالیت های مدیران و مجریان در سازمان، شرط ضروری برای توسعه مؤثر سازوکار اقتصادی است. این الزامات بر اهمیت رویکرد سیستماتیک به شکل‌گیری و بهبود ساختارهای سازمانی تاکید می‌کند و در کنار آن، نیاز به توسعه روش‌شناسی با جزئیات کافی که فرآیند طراحی ساختار مدیریت را نشان می‌دهد، نشان‌دهنده یک مسیر انتقال روشن است. از یک مرحله به مرحله دیگر

سیستم کنترل با تعدادی ویژگی مشخص می شود که مشکلات قابل توجهی را در حل این مشکل ایجاد می کند و محدودیت هایی را در مقیاس در طرح روشی اعمال می کند. این ویژگی ها به شرح زیر است:

سیستم کنترل دارای ویژگی های ثابت است. منعکس کننده شکل و ساختار مدیریت است.این در درجه اول یک طرح مدیریت سازمانی با عناصر تشکیل دهنده و ارتباطات متعدد است.

در سیستم مدیریت، می توان پویایی هایی را نیز مشخص کرد که محتوای فرآیند مدیریت را آشکار می کند. این به فعالیت هدفمند مدیران و مجریان اشاره دارد.

هر سیستمی در حضور اهداف عمل می کند. که به مرور زمان در حال تغییر هستند. ساختار خود محافظه کارتر است. از این رو الزامات انعطاف پذیری و سازگاری به طور اجتناب ناپذیری قبل از طراحی ساختار کنترل پدید می آید.

در میان بسیاری از عناصر رسمی ذاتی در سیستم مدیریت، یک عنصر غیررسمی نیز وجود دارد - شخصی که مشکل جو روانی را مطرح می کند و تا حدی هماهنگی یا ناهماهنگی در روابط تولید به آن بستگی دارد.

ویژگی های فوق الذکر اتصال در سیستم مدیریت نیازمند یک رویکرد یکپارچه به مسائل مربوط به ساخت پشتیبانی سازمانی برای سیستم مدیریت است. لازم است پیش نیازهای نظری زیر را که می توان به عنوان مبنایی برای روش شناسی توسعه یافته و طراحی ساختار مدیریت مورد استفاده قرار داد برجسته کرد:

وجود طرح‌های کنترل معمولی اساساً متفاوت، که یکی از آنها می‌تواند به عنوان مبنایی برای تجزیه و تحلیل و طراحی ساختار کنترل انتخاب شود.

هر سازمانی با تصمیم گیری مدیریت می شود. بنابراین، می توان فهرست کاملی از تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده در سازمان و فرآیند تقسیم آنها به سطوح (که مرحله مهمی در طراحی ساختار مدیریت است) را به روشی خاص برای رسمیت شناخت.

ماهیت تکنولوژیکی رابطه بین مدیران و مجریان در فرآیند تهیه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی نیز مشخص است، یعنی ترتیب عملکردهای مدیریتی یا مراحل فردی آنها تنظیم می شود.

برای توسعه یک دستگاه روش شناختی برای طراحی ساختار مدیریت، لازم است علاوه بر پیش نیازهای نظری، ماهیت طراحی سازمانی نیز روشن شود. طراحی سازمانی مدلسازی سیستم مدیریت سازمان است که قبل از ساخت آن یا در آستانه تحولات مهم انجام می شود. توالی وظایف طراحی سازمانی ناشی از تئوری کلی سیستم ها را می توان در نمودار زیر نشان داد:

1. رفع ترکیب و تعداد عناصر سیستم

2. انتخاب پیکربندی عناصر سیستم در فضا

3. طراحی ساختار سیستم

4. تدوین مقررات برای فرآیندهای رخ داده در سیستم

5.تثبیت روابط اطلاعاتی عناصر سیستم

6. طراحی فناوری تصمیمات مدیریتی.

اساس سازمانی سیستم مدیریت ساختار آن است. این ترکیب واحدهای موجود در سیستم مدیریت را تعیین می کند. تابعیت و ارتباط متقابل آنها، شکل تقسیم تصمیمات مدیریت به سطوح به عنوان یک نتیجه از تعداد سطوح مدیریت است. ساختار مدیریت شکل سازمانی است که فرآیند مدیریت در آن انجام می شود. برای طراحی یک ساختار مدیریت به اندازه کافی موثر - تعیین چنین نسبتی از عناصر سازمانی آن که در آن الزامات موضوع کنترل سریعتر و به موقع برآورده می شود.

تغییر ساختار سازمانی هنگام تغییر شکل مالکیت. ترکیب توابع مدیریت اجرا شده به طور قابل توجهی در بازار تغییر می کند. .تقویت کارکردهای مدیریت مرتبط با بازاریابی. مطابق با قانون مدنی فدراسیون روسیه، مشارکت های اقتصادی و شرکت ها توسط:

مشارکت عمومی

مشارکت ایمانی

شرکت با مسئولیت محدود

شرکت مسئولیت اضافی

شرکت های سهامی باز و بسته

شرکت های تابعه و وابسته

تعاونی های تولیدی

شرکت های واحد شهرداری ایالتی که مبتنی بر حق مدیریت اقتصادی و حق مدیریت عملیاتی هستند. شرکت های دولتی می توانند در سطح فدرال و منطقه ای باشند.

موسسات غیر انتفاعی: تعاونی مصرف، موسسات عمومی و مذهبی (انجمن ها)، بنیادهای موسسه. انجمن های اشخاص حقوقی (انجمن و اتحادیه ها).

به این ترتیب:

1. مهمترین شکل سازماندهی جامعه، ساختار سازمانی مدیریت است.

2. ساختار سازمانی بر اساس اصول رویکرد سیستماتیک طراحی شده است. مدیریت پذیری، مقررات حرفه ای و قانونی.

3. چندین طرح کنترل معمولی وجود دارد: خطی. خطی-عملکردی، ماتریسی هر یک از این طرح ها در شکل خالص خود به ندرت استفاده می شود. اما عناصر آنها در هر ساختار مدیریت واقعی سازمان وجود دارد. شکل سازماندهی ساختارهای مدیریتی به مقیاس سازمان بستگی دارد.

4. طراحی ساختارهای مدیریتی با روش های مختلفی انجام می شود. رایج ترین آنها روش مدل سازی سازمانی است.

5. ترکیب واحدهای ساختاری و روش های سازماندهی آنها به شکل مالکیت بستگی دارد.

مبحث 8. فرآیندهای سازمانی در سیستم مدیریت

تقسیم و تخصصی شدن کار دسته جمعی بهره وری آن را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. در عین حال، اگر رابطه بین بخش ها و کارکنان سازمان به طور واضح تعریف و هماهنگ نباشد، اثر تخصص از بین می رود، بنابراین یکی از وظایف اصلی مدیریت، کارکرد سازمان است که عبارت است از: ایجاد روابط دائمی و موقت بین تمام بخش ها، مشاغل و کارکنان و اطمینان از هماهنگی اقدامات آنها.

سازمان به عنوان یک فرآیند یک کارکرد است که ماهیت آن تضمین هماهنگی سیستماتیک بسیاری از وظایف و روابط رسمی افرادی است که آنها را انجام می دهند. بنابراین عملکرد سازمان را باید از 2 بعد در نظر گرفت:

شکل گیری ساختار سازمانی، یعنی تقسیم سازمان به بخش های متناسب با اهداف و استراتژی آن.

ایجاد روابط رسمی بین اعضای سازمان در ساختار آن.

مباحث شکل گیری و انواع اصلی ساختارهای سازمانی برای مدیریت سازمان ها در مبحث 7 کاملاً مورد توجه قرار گرفت که در این راستا به موضوعات هماهنگی مؤثر روابط درون سازمانی می پردازیم. ابزار اصلی تضمین کننده برقراری روابط رسمی است. بین کارکنان در سازمان و تقسیم اختیارات و مسئولیتها بین آنها فرآیند تفویض اختیار است. تفویض اختیار به معنای واگذاری وظایف و اختیارات به شخص خاصی است که مسئولیت اجرای آنها را بر عهده می گیرد.

تفویض اختیار یکی از دشوارترین مشکلات مدیریتی است که در درجه اول به اندازه سازمان مربوط می شود تفویض اختیار وسیله ای است که مدیریت به وسیله آن وظایف و کارهای زیادی را بین کارکنان سازمان توزیع می کند که اجرای آنها برای دستیابی به اهداف ضروری است. در این میان، توانایی رسیدن به کار دیگران است و معنای مدیریت را تشکیل می دهد و امکان تفویض، انسان را به مدیر تبدیل می کند.

در صورتی که هر یک از کارکنان سازمان برای انجام وظایف خاصی محول شود، سازمان باید منابع لازم برای این امر را در اختیار وی قرار دهد، بنابراین در کنار وظایف، مدیر نیز ناچار به تفویض اختیارات مناسب است. اختیار یک حق محدود برای مدیریت منابع و تعیین اقدامات کارکنان یک سازمان است. اختیارات سازمانی دارای محدودیت های داخلی و خارجی است. حدود اختیارات در یک سازمان توسط استانداردهای سازمانی تعیین می شود - قوانین، مقررات مربوط به تقسیمات ساختاری، شرح وظایف، و همچنین هنجارهای فرهنگ شرکتی. محدودیت های بیرونی در قوانین مختلف قانونی وجود دارد و علاوه بر این، توسط سنت ها، آداب و رسوم و کلیشه های اجتماعی-فرهنگی جامعه شکل می گیرد.

قدرت ها با موقعیت مرتبط است، نه با شخص خاصی که در حال حاضر آن را در اختیار دارد. اگرچه در عمل مدیریت معمولاً از تفویض اختیار به شخص خاصی صحبت می کنند. جوهر تفویض اختیار شامل انتقال وظایف و اختیارات از سطوح بالاتر رهبری به سطوح پایین تر است.

فرآیند تفویض اختیار همیشه یک فرآیند دو طرفه است، زیرا هم شامل انتقال و هم پذیرش اختیار است. این فرآیند نه تنها خواست و تمایل رهبر، بلکه توانایی ها و رضایت زیردستان را نیز در نظر می گیرد. اگر زیردست از رهبر اختیار نپذیرد، تفویض صورت نمی گیرد. برای دستیابی به سازماندهی مؤثر تعامل، مدیریت باید اختیاراتی را به کارمند تفویض کند که برای انجام کلیه وظایف مرتبط با موقعیت وی کافی باشد. این قاعده در مدیریت، اصل انطباق نامیده می شود.

تفويض وظايف و اختيارات باعث ايجاد مشكل توزيع مسئوليت در سازمان مي شود.مسئوليت عبارت است از تعهد كارمند به انجام وظايفي كه ذاتي پست اوست و در قبال نتايج فعاليتهاي خود مسئول باشد. در عین حال، باید بین مسئولیت رهبر و مسئولیت مجری تمایز قائل شد. مسئولیت پیمانکار تعهد کارمند به انجام وظایف محول شده و پاسخگویی به نتایج کار است. مسئولیت مدیر تعهد به مسئولیت در انجام وظایف و نتایج کار کارکنان تابع او است. رهبر نباید مسئولیت را در سازمان «تار» کند و در صورت لزوم با تفویض بخشی از اختیارات خود نمی تواند بخشی از مسئولیت خود را به زیردستان منتقل کند و در عین حال مسئولیت آنها را ادامه دهد. بنابراین مسئولیت بر خلاف اختیار تفویض نمی شود. همه اینها گواه دشواری یافتن توازن بین وظایف، اختیارات و مسئولیت هاست اما این مشکل در هر سازمانی با در نظر گرفتن اهداف، ساختار و موقعیت مدیریتی خاص آن به نحوی حل می شود.

با توجه به اختیارات سازمانی، لازم است که آنها را به طور نزدیک و در عین حال متفاوت از سایر مفاهیم - قدرت در نظر بگیریم. اختیار عبارت است از حق تفویض شده، محدود و مخصوص موقعیت برای استفاده از منابع سازمان یا به طرق دیگری که کارمند دارای موقعیت خاصی در سازمان حق انجام آن را دارد. قدرت یک فرصت واقعی برای استفاده از منابع سازمان و عمل یا کاری است که یک شخص واقعاً می تواند انجام دهد، بنابراین می توان قدرت داشت و قدرت نداشت و بالعکس با داشتن قدرت، قدرت لازم را نداشت.

انواع اختیارات سازمانی را در نظر بگیرید. از نظر ماهیت قدرت، مرسوم است که 2 نوع اصلی قدرت سازمانی را تشخیص دهیم: خطی و ستادی، قدرت های خطی، نوع اصلی قدرت هایی هستند که همزمان با ظهور یک سازمان سلسله مراتبی ظاهر می شوند. دادن دستورات و دستورات، تصمیم گیری در مورد تمام مسائلی که در یک تیم تابع رهبر در محدوده تعیین شده توسط سازمان، قانون یا عرف ایجاد می شود. رهبر با اختیارات خطی، مدیر خط نامیده می شود. قدرت های خطی زیربنای شکل گیری یک ساختار سازمانی هستند، زیرا آنها مستقیماً از رئیس به زیردستان منتقل می شوند و تفویض آنها سلسله مراتبی از سطوح رهبری را در سازمان ایجاد می کند که به آن زنجیره اسکالر یا زنجیره ای از فرمان ها می گویند. فرمان‌های تشکیل‌شده توسط هیئت‌های مدیران خط مشخصه همه سازمان‌های رسمی نسبتاً بزرگ است.

پیدایش قوای اداری ناشی از پیچیدگی کار سازمانی و مدیریتی، تقسیم آن و در نتیجه تخصصی شدن رهبران است. در نتیجه این تخصص، دستگاهی شکل گرفته است که هدف اصلی آن کمک به مدیران خط در تصمیم گیری و اجرای تصمیمات است. در دستگاه اداری سازمان های مختلفی را می توان متمایز کرد که رهبران آنها از قدرت های سخت افزاری خاصی برخوردار هستند. وظایف مدیریتی خاص که توسط خدمات سخت افزاری انجام می شود شامل برنامه ریزی، مدیریت پرسنل و غیره می باشد.

دامنه قدرت‌های سخت‌افزاری می‌تواند بسیار متفاوت باشد، از بسیار جزئی تا گسترده و تقریباً خطی. اختیارات خاصی که به خدمات سخت افزاری تعلق می گیرد در سازمان های واقعی با مجموعه ای از عوامل تعیین می شود، مانند اهمیت کار این واحد و سهم آن در دستیابی به اهداف سازمان، سنت های سازمان، اختیارات رئیس سازمان، ارتباط وی با مدیریت عالی سازمان. انواع اصلی قدرت های سخت افزاری را می توان در نظر گرفت:

اختیارات تایید اجباری

عملکردی

موازی.

قدرت مشاوره دستگاه اداری به این معنی است که مدیران خطوط می توانند، اما ملزم به مشاوره از آن نیستند، زمانی که حل مشکلات مستلزم تخصص آن است. مدیر خط موظف به پیروی از آنها نیست، می تواند آنها را بپذیرد یا رد کند، بدیهی است که این حداقل اختیارات است و باید مدام مفید بودن و اثربخشی خود را به مدیریت خط ثابت کند.

اختیارات اجباری مذاکره - اختیارات سخت افزاری گسترده تر. آنها برای مدیر خط به معنای نیاز به بحث و هماهنگی با بخش های مربوطه دستگاه اداری و متخصصان آن تصمیماتی است که برای اتخاذ آماده می شود که برای افزایش اعتبار آنها طراحی شده است.

مجوزهای عملکردی نوع بسیار رایجی از مجوزهای سخت افزاری در سازمان های مدرن هستند. این به معنای حق تصمیم گیری مستقل از سوی رئیس است، اما نه در مورد همه مسائل، مانند اختیارات خطی، بلکه فقط در محدوده یک کارکرد معین، معمولاً مدیران دارای چنین حقوقی را مدیران کارکردی می نامند.

قدرت های موازی نوعی قدرت ماشینی به معنای حق نادیده گرفتن تصمیمات مدیران خط هستند البته این قدرت های خاص به ندرت مستقیماً در سازمان ها استفاده می شود.نمونه ای از قدرت های موازی در حوزه مدیریت مالی نیاز به دو امضا در اسناد مالی در صورت صرف مبالغ زیاد.

توزیع مؤثر اختیارات وظیفه مدیریت عالی سازمان است. رابطه بین خط و واحدهای عملکردی و همچنین بین آنها و عملکردهای سخت افزاری تا حد زیادی به نحوه حل موفقیت آمیز آن بستگی دارد. بنابراین، بسیار مهم است که کار کنیم و بر این اساس، واحدهای ساختاری مربوط به مدیریت خط خواهند بود و کدام یک به حوزه اختیارات اداری در نظر گرفته می شود تا مشخص شود کدام نوع - به حوزه اختیارات اداری است. اما باید در نظر داشت که توزیع اختیارات تا حد زیادی به نوع فعالیت سازمان بستگی دارد.

علاوه بر این، باید در نظر داشت که سازمان های بزرگ دارای یک دستگاه اداری متعدد و نسبتاً منشعب هستند که از بخش های زیادی با ساختار سلسله مراتبی تشکیل شده است. در این صورت مدیران سخت افزار در رابطه با زیردستان خود نیز دارای قدرت خطی هستند.

تفویض اختیار و تشکیل زنجیره اسکالر در سازمان با دو اصل مهم مدیریتی همراه است: اصل وحدت فرماندهی و اصل مدیریت پذیری که به طور قابل توجهی بر شکل گیری ساختار مدیریت سازمانی تأثیر می گذارد. اصل وحدت فرماندهی به این معناست که یک کارمند باید فقط یک سرپرست بلافصل داشته باشد و فقط از او وظایف و اختیارات دریافت کند و فقط در برابر او مسئول باشد. اجرای این قانون مستلزم تبعیت شدید است: کارمندی که مشکل مدیریتی دارد نمی تواند از طریق سرپرست مستقیم خود به یک مدیر سطح بالاتر رسیدگی کند. علاوه بر این، رئیس بالاترین رتبه نباید با دور زدن سرپرست فوری خود دستور دهد. به منظور افزایش انعطاف‌پذیری و کارایی، بسیاری از سازمان‌ها عمداً از پایبندی به اصل وحدت فرماندهی و به‌ویژه هنگام تشکیل ساختار مدیریت پروژه و ماتریس خودداری می‌کنند.

اصل مدیریت پذیری به این معنی است که رهبر می تواند به طور مؤثر کار تعداد محدودی از زیردستان را مدیریت و کنترل کند. برای هر رهبر، قاعده خاصی از مدیریت وجود دارد - تعداد معینی از کارمندان که مستقیماً تابع او هستند. تحقیقات مدرن نشان می دهد که ارزش هنجار کنترل پذیری می تواند بسیار متفاوت باشد، زیرا توسط مجموعه ای از شرایط خاص که اغلب در جهت مخالف عمل می کنند تعیین می شود. اول از همه، این ماهیت و درجه پیچیدگی وظایف انجام شده توسط زیردستان، انگیزه آنها، یعنی علاقه آنها به کار و نتایج آن، سطح صلاحیت و تجربه رهبر، فناوری کنترل و سایر عوامل است.

ارزش هنجار کنترل پذیری مستقیماً بر ساختار سازمان تأثیر می گذارد. در این حالت سازمان دارای ساختار مسطح است، هر چه میزان مدیریت پذیری کمتر باشد، سطوح مدیریتی بیشتر، ساختار سازمانی بالاتر خواهد بود.

موضوع: اشکال سازماندهی در سیستم مدیریت

نوع: تست | حجم: 51.03K | تعداد دانلود: 36 | اضافه شده در 26/10/09 ساعت 22:56 | امتیاز: +8 | امتحانات بیشتر

دانشگاه: VZFEI

سال و شهر: ورونژ 2008

مقدمه 3

1. اشکال سازماندهی در سیستم مدیریت 4

1.1 ساختار سازمانی 4

1.2 اصل سازمانی 8

2. فرآیندهای یکپارچه سازی در مدیریت 11

2.1 جهات (موضوع) اصلی ادغام: سازمانی، اقتصادی، فناوری، اطلاعاتی، پرسنلی و غیره.

نتیجه گیری 14

مراجع 15

برنامه های 16

معرفی

در ادبیات، مدیریت به عنوان مدیریت تولید، سیستمی از روش ها، اصول، ابزارها و اشکال مدیریتی که در کشورهای توسعه یافته برای بهبود کارایی تولید یا سایر فعالیت های اجتماعی توسعه یافته و اعمال می شود، تعریف می شود.

همانطور که می دانید روابط بازار در کشور ما در طول تاریخ خود تا به امروز بسیار ضعیف و در دوره 1930-1990 توسعه یافته است. کاملا غایب بودند همین امر را می توان در مورد واحدهای اقتصادی مستقل نیز گفت. بنابراین، هیچ پیش نیاز لازم برای توسعه تئوری و عمل مدیریت در روسیه وجود نداشت.

با این حال، نیاز به هماهنگی فرآیندهای تولید و فعالیت های مردم در هر شرایطی وجود دارد - خواه یک بازار باشد یا یک سیستم فرماندهی و کنترل، و بنابراین، نقاط مشترک خاصی وجود دارد که هیچ مدیریتی نمی تواند بدون آنها انجام دهد.

1. اشکال سازماندهی در سیستم مدیریت

1.1 ساختار سازمانی

ساختار سازمانی مدیریت مجموعه ای منظم از عناصر به هم پیوسته پایدار است که عملکرد و توسعه سازمان را به عنوان یک کل تضمین می کند.

ساختار مدیریت شامل مفاهیم کلیدی است: عناصر، ارتباطات (روابط)، سطوح، قدرت.

روابط بین عناصر ساختار کنترل عبارتند از:

عمودی، زمانی که یک تعامل بین یک رهبر و یک زیردست وجود دارد (به عنوان مثال، ارتباط بین مدیر شرکت و واحد ساختاری مدیریت).

افقی، زمانی که تعامل عناصر برابر وجود دارد (به عنوان مثال، ارتباطات بین مدیریت تقسیمات ساختاری در همان سطح).

انواع روابط درون سازمانی مشابه نوع ساخت ساختار مدیریتی آن است و به موارد زیر تقسیم می شود:

روابط خطی این رابطه بین رهبر و زیردستان اوست.

رابطه عملکردی این رابطه یک متخصص است که مجاز به انجام یک کار خاص در کل سازمان با سایر اعضای سازمان است.

روابط کارکنان مدیریت این نوع رابطه در مورد نمایندگی از حقوق و اختیارات شخصی صورت می گیرد. مسئولیت های شغلی در این مورد ارائه توصیه ها، مشاوره است.

قدرت ها به طور کلی به موارد زیر تقسیم می شوند:

اختیارات پرسنل خط؛

اختیارات پرسنل کارکنان؛

قدرت های عملکردی

بین تمام اجزای ساختار سازمانی مدیریت که در بالا نام برده شد، روابط پیچیده ای وجود دارد: تغییرات در هر یک از آنها باعث نیاز به تجدید نظر در سایر موارد می شود. افزایش تعداد عناصر و سطوح در ساختار سازمانی مدیریت ناگزیر منجر به افزایش چند برابری تعداد و پیچیدگی روابطی می شود که در فرآیند تصمیم گیری های مدیریتی به وجود می آیند. پیامد این امر اغلب کاهش سرعت در فرآیند مدیریت است که در شرایط مدرن مشابه بدتر شدن کیفیت عملکرد مدیریت سازمان است.

سیستم های اصلی مدیریت سازمان ها:

که در ساختار خطیمدیریت، هر مدیر رهبری را برای واحدهای زیرمجموعه در تمام انواع فعالیت ها فراهم می کند (پیوست 1). کرامت - سادگی، اقتصاد، وحدت نهایی فرماندهی. نقطه ضعف اصلی، الزامات بالای صلاحیت مدیران است. در حال حاضر عملا استفاده نمی شود.

- کاربردیساختار سازمانی یک رابطه نزدیک بین مدیریت اداری و اجرای مدیریت عملکردی اجرا می کند (پیوست 2). در این ساختار اصل وحدت فرماندهی نقض شده و همکاری با مشکل مواجه می شود. عملا استفاده نمی شود.

سیستم های مدیریت عملکردی با یک سیستم مدیریت خطی در یک ساختار چند سطحی متفاوت است، که در آن تقسیم کارکردهای مدیریتی بین بخش های سطوح یا رتبه های مختلف وجود دارد. هیئت حاکمه سطح معینی از سلسله مراتب، چندین نهاد سطح پایین را که زیرمجموعه آن هستند، مدیریت می کند و خود یک نهاد سطح پایین را مدیریت می کند. یکی از ویژگی های یک سیستم مدیریت عملکردی تفویض اختیار به سطوح سیستم است. این به شما امکان می دهد تا حل وظایف استراتژیک را در سطوح بالاتر با کارایی بیشتر متمرکز کنید. وظایف تاکتیکی بسته به پیچیدگی و منابع مورد نیاز در سطوح پایین تری قابل حل است که باعث افزایش کارایی و در بسیاری از موارد دقت تصمیم گیری می شود. عیب چنین ساختاری عدم تطابق و ناهماهنگی اهداف است (مثلاً تصمیم برای بازسازی یک کارگاه، توانایی های کارگاه های دیگر را محدود می کند، زیرا سازمان دارای منابع مالی و ابزار نامحدودی نیست).

- ساختار خطی-عملکردی- مرحله سلسله مراتبی بر اساس آن، مدیران خط، رؤسای مجرد هستند و توسط نهادهای عملکردی به آنها کمک می شود. مدیران ردیف سطوح پایین از نظر اداری تابع رؤسای عملکردی سطوح بالاتر مدیریتی نیستند. بیشتر مورد استفاده قرار گرفت (پیوست 3).

گاهی اوقات چنین سیستمی سیستم ستاد نامیده می شود، زیرا مدیران عملکردی سطح مناسب ستاد مدیر خط را تشکیل می دهند (پیوست 3، روسای عملکردی ستاد مدیر را تشکیل می دهند).

- بخش(ساختار شاخه) (پیوست 4) تقسیمات (شعبه ها) بر اساس منطقه فعالیت یا جغرافیایی تخصیص می یابد.

- ماتریسساختار (پیوست 5، 6) با این واقعیت مشخص می شود که مجری می تواند دو یا چند مدیر داشته باشد (یکی مدیر خط و دیگری مدیر برنامه یا جهت). چنین طرحی مدت‌هاست در مدیریت تحقیق و توسعه استفاده می‌شود و اکنون به طور گسترده در شرکت‌هایی که در بسیاری از زمینه‌ها کار می‌کنند استفاده می‌شود. این به طور فزاینده ای جایگزین خطی-عملکردی از برنامه می شود.

- چندگانهساختار ساختارهای مختلف را در سطوح مختلف مدیریت ترکیب می کند. به عنوان مثال، ساختار مدیریت شعبه را می توان برای کل شرکت اعمال کرد و در شاخه ها می تواند خطی-عملکردی یا ماتریسی باشد.

وظیفه مدیران این است که ساختاری را انتخاب کنند که به بهترین وجه با اهداف و مقاصد سازمان و همچنین عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر آن منطبق باشد. «بهترین» ساختاری است که سازمان را به بهترین نحو قادر می‌سازد تا با محیط بیرونی خود تعامل مؤثری داشته باشد، تلاش‌های کارکنان خود را به شیوه‌ای مولد و کارآمد توزیع و هدایت کند و در نتیجه نیازهای مشتری را برآورده کند و به اهداف خود با کارایی بالا دست یابد.

ساختار سازمانی دستگاه مدیریت نوعی تقسیم کار در مدیریت تولید است. هر بخش و موقعیت برای انجام مجموعه خاصی از وظایف یا کارهای مدیریتی ایجاد می شود. برای انجام وظایف زیرمجموعه، مقامات آنها دارای حقوق مشخصی برای تصاحب منابع هستند و مسئولیت انجام وظایف محوله به زیرمجموعه را بر عهده دارند.

1.2 اصل ساختن یک سازمان

الزامات زیادی برای ساختار مدیریت مدرن وجود دارد که نشان دهنده اهمیت کلیدی آن برای مدیریت است. عمده این الزامات برای ساختار سازمانی را می توان به صورت زیر تدوین کرد:

1. بهینه بودن. ساختار مدیریت در صورتی بهینه شناخته می شود که ارتباطات منطقی بین پیوندها و سطوح مدیریت در تمام سطوح با کمترین تعداد سطوح مدیریتی برقرار شود.

2. کارایی. ماهیت این الزام این است که در طول زمان از تصمیم گیری تا اجرای آن در سیستم کنترل شده، تغییرات منفی برگشت ناپذیر زمانی رخ ندهد که اجرای تصمیمات اتخاذ شده را غیر ضروری می کند.

3. قابلیت اطمینان. ساختار دستگاه کنترل باید قابلیت اطمینان انتقال اطلاعات را تضمین کند، از تحریف دستورات کنترلی و سایر داده های ارسالی جلوگیری کند و ارتباط بی وقفه در سیستم کنترل را تضمین کند.

4. سودآوری. وظیفه این است که اطمینان حاصل شود که اثر مطلوب مدیریت با حداقل هزینه برای دستگاه اداری حاصل می شود. ملاک این امر می تواند نسبت بین هزینه منابع و نتیجه مفید باشد.

5. انعطاف پذیری. توانایی تغییر مطابق با تغییرات محیط خارجی.

6. ثبات ساختار مدیریت. تغییر ناپذیری خواص اساسی آن تحت تأثیرات مختلف خارجی، یکپارچگی عملکرد سیستم کنترل و عناصر آن.

کمال ساختار سازمانی مدیریت تا حد زیادی به نحوه رعایت اصول ساخت و ساز در طول ساخت آن بستگی دارد:

1) توسعه مبانی دموکراتیک مدیریت، مطابق با این اصل، طراحی ساختار سازمانی مدیریت باید به حدی برسد که مدیریت تک نفره و مسئولیت شخصی برای انجام تجارت تضمین شود.

2) اصل یک رویکرد سیستماتیک هنگام طراحی ساختار مدیریت مستلزم تشکیل مجموعه ای کامل از تصمیمات مدیریتی است که تمام اهداف عملکرد سازمان را اجرا می کند.

3) اصل مدیریت پذیری مستلزم تعیین نسبت رئیس و تعداد کارکنان زیرمجموعه او است. در اینجا مهم توزیع تصمیمات مدیریتی بر اساس سطوح است که باید میزان منطقی بارگذاری مدیر تصمیم گیرنده را فراهم کند. اجرای این اصل در عمل به دلیل عدم وجود هنجارهای اثبات شده علمی کنترل پذیری، به طور قابل توجهی با مشکل مواجه شده است.

4) اصل تطابق بین موضوع و موضوع مدیریت یک اصل مهم روش شناختی است که شامل این واقعیت است که ساختار مدیریت باید اساساً بر اساس ویژگی های موضوع مدیریت شکل بگیرد. این نشان می دهد که ساختار مدیریت نه تنها جهت فعالیت را هماهنگ و تعیین می کند، بلکه خود توسط ماهیت فرآیندهای تولید تعیین می شود.

5) اصل سازگاری - در زمینه انواع وظایف تولیدی و اقتصادی، با تاکید بر پیچیدگی هر دو شی کنترل و فرآیندهای کنترل، نقش هماهنگی واحدهای عملکردی، الزامات ساختار طراحی شده انعطاف پذیری، سازگاری، و توانایی واکنش سریع به تغییرات شرایط اقتصادی خارجی و داخلی افزایش می یابد.

6) اصل تخصص، مطابق با این اصل، لازم است ساختار مدیریتی به گونه ای طراحی شود که از تقسیم کار فنی در تشکیل واحدهای ساختاری اطمینان حاصل شود.

7) اصل تمرکز به این معنی است که هنگام طراحی ساختارهای مدیریتی، ترکیب کار مدیریت با ماهیت تکراری عملیات، یکنواختی تکنیک ها و روش های اجرای آنها ضروری است، این اصل به طور همزمان مستلزم کاهش تعداد سطوح مدیریتی است.

8) اصل مقررات حرفه ای شامل گروه بندی پیوندهای عملکردی در هر سطح سازمانی است به گونه ای که هر پیوند برای دستیابی به مجموعه ای خاص از اهداف کار می کند و مسئولیت کامل کیفیت عملکرد عملکردهای خود را بر عهده دارد. در این راستا، تمایز کار بین متخصصان از اهمیت تعیین کننده ای برخوردار است، به طوری که هر یک از آنها بر اساس شایستگی خود با در نظر گرفتن ویژگی های تجاری مدیران آینده و مجریان سطوح مختلف تصمیم می گیرند.

9) اصل مقررات قانونی، مطابق با اصل، لازم است ساختار مدیریتی به گونه ای طراحی شود که از انطباق کلیه تصمیمات و تصمیمات یک سازمان بالاتر از نظر توزیع وظایف و مسئولیت شخصی اطمینان حاصل شود. اجرای تصمیمات معین، جنبه صحیح آن بیانگر شرایط و رویه عملکرد این واحد و همچنین میزان اهمیت و استقلال آن است، من تعادل اهداف عملکرد کلیه واحدهای ساختاری دستگاه اداری را کنترل می کنم.

بنابراین، اجرای این اصول ساخت ساختارهای مدیریت عملکردی، کار هماهنگ تمام سطوح مدیریت، توسعه پویا شرکت را تضمین می کند. هنگامی که به حد معینی رسید، ساختار سازمانی کارکردی موجود باید بازنگری شود، اثربخشی آن ارزیابی شود و در صورت لزوم تغییرات مناسب ایجاد شود - مثلاً به یک ساختار خطی-عملکردی تبدیل شود.

2. فرآیندهای یکپارچه سازی در مدیریت

2.1 جهت های اصلی (اشیاء) ادغام: سازمانی، اقتصادی، فناوری، اطلاعاتی، پرسنلی و غیره.

یکی از جایگاه های مهم در طراحی سازمان، مشکل برقراری روابط مورد نیاز بین بخش ها یا بخش های سازمان است. پروفسورهای دانشکده بازرگانی هاروارد، پی. لارنس و جی. لورش، بر اساس بررسی تعدادی از شرکت ها، به این نتیجه رسیدند که روابط بین بخشی، از جمله، تحت تأثیر عواملی مانند درجه تفاوت بین تقسیمات (تمایز) و درجه همکاری مورد نیاز بین بخشها (ادغام). این رویکرد به طراحی سازمانی که اغلب به عنوان تئوری تمایز و یکپارچگی از آن یاد می شود، بخشی از یک نظریه کلی تر از رویکرد موقعیتی به مدیریت سازمانی است.

ادغام (از لات. عدد صحیح - کل) - 1) ترکیب اجزای غیر مشابه در یک کل. 2) ایجاد یک سیستم جدید (انجمن) از عناصر قبلی غیر مرتبط (سازمان ها). 3) تقویت روابط بین شرکتهای مشمول انجمن.

یکپارچه سازی فرآیند دستیابی به وحدت تلاش کلیه زیر سیستم ها (بخش های) سازمان برای اجرای وظایف و اهداف آن است. ادغام مراحل چرخه عمر محصول بر اساس افق مستلزم تشکیل یک سیستم مدیریت اطلاعات یکپارچه و واضح است که باید در درجه اول شامل شاخص های کیفیت و کمیت هزینه ها برای مراحل تحقیق، طراحی و آماده سازی فناوری تولید باشد. همچنین شاخص های تولید، اجرا، بهره برداری و حذف محصول واقعی از تولید.

سه حوزه ادغام وجود دارد. یکپارچه سازی سیستم از یک طرف با تلفیق وظایف مدیریتی بین واحدهای فنی و عملکردی (ادغام داخلی وظایف برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل) تضمین می شود - ادغام افقیو از سوی دیگر - ادغام عمودی (بین سطحی) تعامل سیستم ها - ادغام عمودی. در شرایط مدرن، یک جهت بسیار مهم ادغام شرکت های کسب شده (ادغام شده) در یک شرکت است (پیوست 7). این فرآیند با ایجاد هلدینگ ها، گروه های مالی و صنعتی همراه است. ادغام شرکت خریداری شده به عنوان مجموعه ای از وظایف درک می شود که هدف آن متحد کردن شرکت ها - شرکت کنندگان در فرآیند ادغام به گونه ای است که یک واحد اقتصادی مؤثر ایجاد کند.

جهت های اصلی ادغام افقی وجود دارد:

سازمانی - نیاز به آنها در ارتباط با منسوخ شدن ساختارهای اصلی شرکت (کلی، مدیریتی، ارتباطی و غیره) ایجاد می شود.

پرسنل - به دلیل مغایرت بین سطح تحصیلی و صلاحیت پرسنل با نیازهای موجود، درگیری ها و غیره؛

اقتصادی - دگرگونی بخش مالی، که عمدتاً با نیاز به منطقی کردن مصرف وجوه، بازگرداندن نظم در سیاست های اعتباری و سهام، جلوگیری از ورشکستگی همراه است.

فن آوری - معمولاً با رویکرد انفجار به اصطلاح فناوری که در پایان چرخه عمر فناوری زیربنایی رخ می دهد همراه است. در اینجا، تمام امکانات برای بهبود محصول تولید شده بر اساس آن تمام می شود و هزینه ها با سرعت بیشتری نسبت به بازده آنها شروع به رشد می کنند. بنابراین، انتقال به فن آوری های تولید اساساً جدید مورد نیاز است.

پیش نیازهای اطلاعاتی شامل تشکیل کانال های ارتباطی قابل اعتماد است که امکان دریافت به موقع اطلاعات قابل اعتماد در مورد وضعیت، خلق و خوی کارکنان، نیات شرکا و رقبا را فراهم می کند.

یکپارچگی، یعنی یکپارچگی در مدیریت، ناشی از نیازهای خود تولید و مدیریت آن است. این یک انجمن است، از یک سو، اقدامات مدیریتی تخصصی در مراحل مختلف مدیریت در یک فرآیند مدیریت واحد، و از سوی دیگر، تقسیمات، صنایع به یک ارگانیسم تولیدی واحد - یک شرکت.

بنگاه اقتصادی به نوبه خود می تواند در اشکال مختلف سازمانی اقتصاد بازار ترکیب شود. حدود این انجمن با روابط دقیق تولید و مدیریت تنظیم می شود.

فرآیندهای یکپارچه سازی تا زمانی انجام می شوند که به نرخ بالای نوآوری، تحرک جهت گیری مجدد فناوری، معرفی اختراعات، سطح بالای اشتغال در یک محیط بسیار رقابتی کمک کنند.

نتیجه

اهمیت انتخاب یک ساختار مدیریتی مؤثر، قبل از هر چیز با این واقعیت توضیح داده می شود که برای کار مولد شرکت و پاسخ به موقع به عوامل خارجی و داخلی دائماً در حال تغییر، به مناسب ترین ساختار مدیریتی برای آن نیاز دارد که می تواند تغییر کند. و به مرور زمان مدرن شوند.

ساختارهای مدیریت سازمانی محافظه‌کارانه‌ترین عناصر سیستم مدیریت هستند، زیرا تغییر آنها همیشه بر منافع کل تیم‌ها تأثیر می‌گذارد و الزامات خاصی برای حفظ ثبات سیستم وجود دارد. در عین حال، ساختار مدیریت هر شرکت باید الزامات وضعیت بازار را برآورده کند، در غیر این صورت ممکن است فعالیت شرکت ناکارآمد باشد.

ساختار عملکردی توسط شرکت‌هایی اعمال می‌شود که مزیت رقابتی خود را بر اساس برتری فن‌آوری می‌سازند تا توانایی برآوردن نیازهای بازارها بر دیگران. تا زمانی که مدیریت عالی قادر به اعمال هماهنگی و کنترل متقابل عملکردی بر اجرای فعالیت های کلیدی سازمان باشد، مؤثر است.

اجرای اصول مدرن ساخت ساختارهای مدیریت عملکردی، کار هماهنگ تمام سطوح مدیریت، توسعه پویا شرکت را تضمین می کند. زمانی که به حد معینی رسید، ساختار سازمانی عملکردی موجود باید بازنگری شود.

به منظور ادغام یک سازمان به اندازه کافی موثر، مدیران باید اهداف کلی سازمان را همیشه در ذهن داشته باشند. اگر هر بخش و هر کارمند به تنهایی کار کنند، این کافی نیست. مدیریت باید سازمان را به عنوان یک سیستم باز نگاه کند.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. بالاشوف A.P.، مبانی مدیریت. - M: "کتاب درسی ووزوفسکی"، 2008. - 288 ص.

2. برنج ع.الف. مبانی مدیریت: دوره ای از سخنرانی ها. - Minsk: AupPRB, 2004. - 222 p.

3. Vesnin V.R. مدیریت. - م: "چشم انداز" 2004. - 502s.

4. ولادیمیروا I.G. ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت// اقتصاد. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری. کنترل. 2004، شماره 4. ص 87-93.

5. گرچیکووا I.N. مدیریت: Proc. برای دانشگاه ها - ویرایش چهارم - M.: UNITI-DANA، 2004. - 499 S.

6. گونچارف V.I. مدیریت: Proc. سود. - مینسک: میسانتا، 2003. - 623 ص.

7. Kabushkin N.I. مبانی مدیریت: کتاب درسی. برای دانشگاه های ویژه اقتصادی / N.I.Kabushkin - ویرایش پنجم، استر - مینسک: دانش جدید، 2002. - 336 ص.

دوستان! شما یک فرصت منحصر به فرد برای کمک به دانش آموزانی مانند شما دارید! اگر سایت ما به شما در یافتن شغل مناسب کمک کرده است، مطمئناً می‌دانید که چگونه کاری که اضافه کرده‌اید می‌تواند کار دیگران را آسان‌تر کند.

اگر کار کنترل به نظر شما بی کیفیت است یا قبلاً این کار را دیده اید، لطفاً به ما اطلاع دهید.

سیستم- مجموعه ای از عناصر متقابل که دارای یک هدف مشترک هستند و عملکردهای خاصی را انجام می دهند و دارای ویژگی هایی هستند که در عناصر آن وجود ندارد.

انواع سیستم ها: بیولوژیکی، فنی، اجتماعی-اقتصادی (سازمانی).

سازمان- گروهی از افراد، ادارات، شرکت ها که فعالیت های آنها برای دستیابی به اهداف مشترک متحد و هماهنگ است.

ویژگی های اصلی سیستم های اجتماعی-اقتصادی:

سیستم اجتماعی-اقتصادی معمولاً یک سیستم باز است

· «کار مشترک همه عناصر سیستم از کار هر یک به طور جداگانه مهمتر است» (ر.اکوف).

سیستم یک کل است که نمی توان آن را با تجزیه و تحلیل بخش های جداگانه درک کرد

سیستم مدیریت (مدیریت)- عناصری از سازمان که وظایف مدیریتی را با هدف دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند.

ساختار سازمان- مدل شماتیک آن که ترکیب واحدها، عملکردها و پیوندهای ارتباطی آنها را نشان می دهد.

موضوع مدیریت- کارکنان سازمان که وظایف مدیریتی را انجام می دهند و به سایر کارکنان دستور می دهند.

کنترل شی- کارکنان سازمان که دستورالعمل های موضوع مدیریت را دنبال می کنند و نتایج فعالیت های خود را به وی گزارش می دهند.

ساختار سازمان، نشان دادن تابعیت اشیاء مدیریتی به موضوعات مدیریتی نامیده می شود ساختار مدیریت.

ساختار تولید- این ترکیب مشاغل، سایت ها، کارگاه ها، سایر واحدهای تولیدی و ارتباطات بین آنها است که اجرای فعالیت اصلی را تضمین می کند.

بسته به تعداد سطوح مدیریت، ساختار سازمان می تواند «بالا» یا «مسطح» باشد.

انواع ساختارهای حاکمیتی

مزایای ساختار خطی:

1. وحدت تابعیت

2. مسئولیت کامل

عیب: مشکل در حصول اطمینان از شایستگی بالای تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیران خط در تمام وظایف و حوزه های مدیریت.

مزیت ساختار عملکردی: راه حل مناسب تر برای طیف محدودی از مسائل توسط مدیران عملکردی.

معایب:

1. دشواری هماهنگی دستورات چند رئیس

2. کاهش مسئولیت مجریان در نتیجه زیردستی های متعدد

"دفتر مرکزی" در ساختار "دفتر مرکزی" نام رمزی برای گروهی از متخصصان عملکردی یا واحدهای مدیریتی است.

از مزایای این سازه می توان به مزایای ساختارهای خطی و عملکردی اشاره کرد:

1. وحدت تابعیت

2. مسئولیت کامل

3. راه حل های شایسته

عیب ساختار ستاد: بار زیادی بر دوش رهبران در هماهنگی تصمیمات ستاد.

همانطور که عمل نشان داده است، ساختار مدیریت ترکیبی، که تابع خطی و عملکردی را ترکیب می کند، موثرترین است و در تمام بخش های تولیدی و غیر تولیدی استفاده می شود.

ساختارهای سازمانی

تمیز دادن "بوروکراسی"(یا "مکانیستی") ساختارها: عملکردی و تقسیمی و "ارگانیک. آلی"(یا "انطباقی") ساختارها: طراحی و ماتریس.

ساختارهای بوروکراتیک سازمان ها

ساختار عملکردی بر اساس تقسیم بندی سازمان ( بخش بندی) روی مناطق عملکردی

جدول 5

حوزه های عملکردی مشترک برای اکثر سازمان ها

ساختارهای بوروکراتیک هستند کاربردیو تقسیمی

با دامنه وسیعی از اختیارات یک نهاد مدیریتی بالاتر، مدیریت نامیده می شود متمرکزو با مقدار زیادی از اختیارات واگذار شده (تفویض شده) به واحدهای ساختاری پایین - غیر متمرکز

درجه عدم تمرکز بالاتر از:

1. تصمیمات بیشتری در سطوح پایین سلسله مراتب مدیریت گرفته می شود.

2. تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین مدیریت اهمیت بیشتری دارند.

3. عملکردهای بیشتری تحت تأثیر چنین تصمیماتی قرار می گیرند.

4. تأییدیه های کمتری نیاز به تصمیم دارد.

مزایای ساختار مدیریت عملکردی (متمرکز):

1. تعداد و میزان تصمیمات بد اتخاذ شده توسط رهبران بی تجربه را کاهش می دهد.

2. به شما امکان می دهد تا به طور مؤثر از تجربه و دانش پرسنل مدیریت بالاترین بدنه مدیریتی استفاده کنید

3. از وسایل فنی و تجهیزات واحدهای عملکردی به طور کامل و اقتصادی استفاده می کند.

مزایای یک ساختار مدیریتی تقسیمی (غیر متمرکز).

1. به موقع بودن و کارایی تصمیم گیری ها را افزایش می دهد.

2. هنگام انتقال اختیارات به رئیس بخش در مورد طیف گسترده ای از مسائل، به او اجازه می دهد تا در تجارت خود احساس یک کارآفرین مستقل کند.

3. به آماده سازی رهبران جوان برای موقعیت های بالاتر کمک می کند.

4. فرصتی را برای مشارکت دادن طیف وسیع تری از کارکنان در مدیریت فراهم می کند.

نکته اصلی تبدیل ساختار مدیریت عملکردی به یک ساختار تقسیمی، تلاش برای ترکیب مزایای شرکت های بزرگ با مزایای کسب و کار کوچک است.

ساختارهای ارگانیک سازمان ها

پروژه (مدیریت هدفمند برنامه)سازمان اعمال می شود اگر:

1. یک هدف جدید برای سازمان تعیین می شود یا ارتباط یکی از اهداف شناخته شده به طور قابل توجهی افزایش می یابد.

2. دستیابی به هدف تنها با تلاش مشترک هماهنگ متخصصان مختلف سازمان امکان پذیر است.

ساختار کنترل ماتریسیدر صورت لزوم، همراه با مدیریت معمول "عمودی"، برای انجام مدیریت دائمی یا منظم فعالیت اصلی "به صورت افقی"، در امتداد زنجیره فناوری استفاده می شود.

سوالات تستی

1. تفاوت های اصلی ساختار مدیریت و ساختار تولید چیست

2. چه عواملی بر میزان کنترل پذیری تأثیر می گذارد

3. معایب اصلی ساختار "بالا" چیست؟

4. در چه شرایطی استفاده از ساختار «مسطح» مناسب است

5. تفاوت بین گزارش خطی و عملکردی چیست؟

6. مزایا و معایب ساختار عملکردی سازمان چیست

7. مزایا و معایب ساختار تقسیمی سازمان چیست

8. در چه مواردی استفاده از ساختار مدیریت پروژه ضروری است

9. در چه مواردی استفاده از ساختار مدیریت ماتریسی توصیه می شود، چه مزایایی دارد

10. چه دلایلی مدیریت را برای ایجاد تغییرات در ساختار سازمان ترغیب می کند

ساختار عمودی

سازمان فعالیت عبارت است از توزیع (تخصیص) منابع سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک. توزیع منابع در تقسیم کار بین واحدها و خدمات خاص، در ایجاد یک خط رسمی قدرت و در ایجاد مکانیزمی برای هماهنگی وظایف مختلف منعکس می شود.

سازماندهی فعالیت ها بسیار مهم است، زیرا از یک استراتژی سرچشمه می گیرد. استراتژی تعیین می کند که چه کاری باید انجام شود و سازماندهی فعالیت ها - نحوه انجام کار. ساختار سازمانی ابزاری است که مدیران به وسیله آن منابع را تخصیص می دهند.

ساختار سازمانی ساختاری است که در آن سازمان نحوه توزیع وظایف، تخصیص منابع و هماهنگی بین بخش ها را تعیین می کند.

فرآیند سازماندهی فعالیت ها منجر به ایجاد ساختارهای سازمانی می شود که در آن وظایف و منابع توزیع می شود. ساختار سازمانی جنبه های مدیریتی را تعیین می کند:

1) واگذاری وظایف رسمی به کارمندان و ادارات.

2) روابط رسمی پاسخگویی، از جمله خطوط اختیارات، مسئولیت تصمیم گیری، تعداد سطوح سلسله مراتب، میزان کنترل مدیریتی.

3) توسعه سیستم هایی که هماهنگی مؤثر کار کارکنان بخش های مختلف را تضمین می کند.

ایجاد وظایف رسمی و روابط رسمی پاسخگویی، سیستم کنترل عمودی را در سازمان فراهم می کند. ویژگی های ساختار سازمانی عمودی در نمودار مربوطه منعکس شده است که به صورت بصری ساختار سازمانی را نشان می دهد.

سازمان ها تعداد بسیار زیادی از وظایف را انجام می دهند. اصل اساسی در اینجا این است که اگر به کارگران فرصت تخصصی داده شود، کار می تواند کارآمدتر انجام شود. تخصصی شدن کار، که گاهی اوقات به آن تقسیم کار نیز گفته می شود، درجه ای است که وظایف یک سازمان به مشاغل جداگانه تقسیم می شود. در شرایط تخصص عمیق، کارگر یک وظیفه واحد را محول می کند. این کار، به عنوان یک قاعده، بسیار دشوار نیست، اما باید با هزینه نسبتاً کم کار، از نظر اقتصادی انجام شود.

با وجود مزایای قابل توجه تخصص، بسیاری از شرکت ها از آن دور می شوند. در شرایط تخصص بیش از حد عمیق، کارکنان خود را منزوی می‌بینند و کارهای خسته‌کننده یکنواختی انجام می‌دهند. برخی از شرکت‌ها کار را با جذاب‌تر کردن، پیچیده‌تر کردن آن، یا با تشکیل تیم‌های کاری به گونه‌ای که کارمندان می‌توانند بین شغل‌ها بچرخند، جایگزین یکدیگر شوند و کارهای مختلف را در یک تیم انجام دهند، غنی‌تر می‌کنند.

زنجیره فرماندهی یا زنجیره فرماندهی، خط ناگسستنی قدرت است که همه کارکنان یک سازمان را به هم مرتبط می کند و تعیین می کند که چه کسی به چه کسی گزارش می دهد. بر دو اصل استوار است.

وحدت فرماندهی به این معناست که هر کارمند فقط در برابر یک مافوق پاسخگو باشد.

اصل زنجیره اسکالر مستلزم یک خط اختیاری کاملاً تعریف شده است که همه کارکنان شرکت را در بر می گیرد. قدرت و مسئولیت برای وظایف مختلف باید به اشتراک گذاشته شود. همه کارکنان باید بدانند که چه کسی به چه کسی گزارش می دهد، و همچنین تمام سطوح بعدی مدیریت تا بالاترین سطح.

زنجیره فرماندهی نشان دهنده ساختار قدرت در یک سازمان است. قدرت، حق رسمی و مشروع (مشروع) یک مدیر برای تصمیم گیری، دستور دادن و تخصیص منابع به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر سازمان است. قدرت دارای سه ویژگی است:

مقام ملبس به قدرت است، نه شخص.

قدرت توسط زیردستان به رسمیت شناخته می شود.

قدرت از بالا به پایین در امتداد سلسله مراتب عمودی توزیع می شود.

مسئولیت طرف دیگر قدرت است. مسئولیت، تعهد کارکنان به انجام وظایف محوله یا فعالیت های مشخص شده است. معمولاً مدیران دارای قدرت و بر این اساس دارای مسئولیت هستند. وقتی مدیران مسئولیت های زیادی دارند اما قدرت کمی دارند، انجام وظایف ممکن است، اما دشوار است. در این شرایط مدیران بر هنر متقاعدسازی و شانس تکیه می کنند. اگر رهبران دارای قدرت باشند، اما دارای مسئولیت نباشند، می توانند به ظالم تبدیل شوند. استفاده آنها از قدرت می تواند غیرقابل پیش بینی ترین عواقب را داشته باشد.

مسئولیت پذیری به شما امکان می دهد مکانیزمی برای ترکیب قدرت و مسئولیت ایجاد کنید. مسئولیت پذیری به این معناست که افراد دارای قدرت و مسئولیت، وظایفی را که انجام داده اند به افراد بالای سرشان در زنجیره فرماندهی گزارش دهند. زیردستان باید بدانند که در قبال تکالیف پاسخگو هستند و قدرت و مسئولیت انجام آنها به آنها محول شده است. مسئولیت پذیری می تواند بخشی از ساختار سازمانی باشد.

مفهوم دیگر مرتبط با قدرت تفویض اختیار است. تفویض اختیار فرآیند انتقال قدرت و مسئولیت توسط مدیران به سمت‌هایی در سلسله مراتب در سطحی پایین‌تر از آنهاست. در حال حاضر، اکثر شرکت ها مدیران را تشویق می کنند تا بخشی از اختیارات خود را به زیردستان در پایین ترین سطوح واگذار کنند تا از حداکثر انعطاف پذیری در خدمت رسانی به مشتریان و سازگاری با محیط اطمینان حاصل کنند.

قدرت خطی و کارکنان است. در بسیاری از سازمان ها، اهمیت زیادی به تمایز بین اختیارات خط و ستاد داده می شود، که نشان می دهد مدیران در واحدهای خطی یا کارکنان (عملکردی) کار می کنند. تقسیمات خطیانجام وظایفی که با هدف و مأموریت اصلی شرکت مرتبط است. در یک شرکت توسعه نرم افزار، بخش های خطی برنامه های کامپیوتری را ایجاد و می فروشند. ادارات و کارکنانی که مستقیماً در تولید محصولات یا ارائه خدمات دخالت دارند معمولاً به حلقه اصلی سازمان تعلق دارند. مرکز فرماندهیشامل متخصصان با مهارت های ویژه لازم برای پشتیبانی از فعالیت های بخش های خطی می شود. ستاد به واحدهای خط و مدیریت مشاوره می دهد. محدوده دپارتمان های ستادی معمولاً شامل تحقیقات، بازاریابی، روابط کار، تحقیقات، حسابداری و منابع انسانی است.

از آنجایی که چنین واحدهایی نوعی ستاد برای مدیریت سازمان هستند و در انجام وظایف فردی و اغلب مدیریتی تخصص دارند، به قیاس با ستاد ارتش یا واحدهای عملکردی نامیده می شوند.

قدرت خطی به این معنی است که افرادی که در پست های رهبری هستند قدرت رسمی برای هدایت و کنترل کار گزارش های مستقیم خود را دارند. قدرت ستاد قبلا، پیش از اینخطی این حق را به متخصصان کارکنان می دهد تا در زمینه صلاحیت خود مشاوره، توصیه و مشاوره ارائه دهند. قدرت کارکنان اساساً یک رابطه ارتباطی است. متخصص کارکنان ممکن است مشاوره فنی به مدیر ارائه دهد.

اشکال سازمان

در تئوری مدیریت مدرن، دو شکل سازمان متمایز می شود: مدل مکانیکی و مدل ارگانیک. آنها بر پایه های اساسا متفاوت ساخته شده اند و دارای ویژگی های خاصی هستند که امکان شناسایی زمینه های استفاده منطقی و چشم انداز توسعه بیشتر را فراهم می کند.

1. مدل مکانیکی

طراحی سازمانی که هدف آن دستیابی به سطح بالایی از تولید و کارایی مبتنی بر استفاده گسترده از قوانین و رویه ها، اختیارات متمرکز و تخصص بالای کار است.

در نیمه اول قرن XX. انتشارات زیادی در مورد شکل گیری ساختار سازمان به عنوان یکی از وظایف اداری از جمله برنامه ریزی و مدیریت منتشر شده است. نویسندگان سعی کردند اصولی را تعریف کنند که مدیران در حل مشکلات خود باید بر اساس آنها رهنمون شوند. فایول مجموعه ای از اصول را پیشنهاد کرد که در مدیریت یک شرکت بزرگ زغال سنگ در فرانسه مفید بود. برخی از این اصول مربوط به عملکرد مدیریت است. چهار مورد از آنها متعلق به مدل مکانیکی هستند.

اصل تخصص. فایول تخصص را بهترین وسیله برای استثمار افراد و گروه های کارگران می دانست. در زمان ایشان حد تخصص (یعنی نقطه بهینه) تعریف نشده بود. مدیریت علمی تعدادی روش برای افزایش تخصص کار پیشنهاد کرده است. این روش‌ها، مانند استانداردهای کاری، بر دامنه‌ی فنی و نه رفتاری کار تأکید دارند.

اصل یک طرفه مطابق با این اصل، کار باید بر اساس تخصص گروه بندی شود: مهندسان باید با مهندسان، بازاریابان با بازاریابان، حسابداران با حسابداران گروه بندی شوند. چارچوب دپارتمانی که بیشتر با این اصل مطابقت دارد، چارچوب عملکردی است.

اصل قدرت و مسئولیت. به گفته فایول، به مدیر باید قدرت قابل توجهی برای انجام وظایف محوله داده شود. از آنجایی که مسئولیت های مدیران ارشد به طور قابل ملاحظه ای برای آینده سازمان اهمیت بیشتری نسبت به مدیران پایین تر دارد، اعمال این اصل ناگزیر به تمرکز قدرت می شود. تمرکز قدرت یک نتیجه منطقی است، نه تنها به این دلیل که مدیریت ارشد مسئولیت بیشتری دارد، بلکه به این دلیل که کارهای پیچیده تری را در سطح خود انجام می دهد، که در آن بسیاری از کارگران درگیر هستند و نتایج از عمل دور است.

اصل زنجیره اسکالر نتیجه طبیعی اجرای سه اصل مورد بحث، قرار گرفتن مدیران رتبه در زنجیره از بالاترین مقام تا پایین ترین سطح است. زنجیره اسکالر برای همه پیوندهای عمودی یک سازمان مشترک است. تمام ارتباطات از سطح پایین باید از سطح مناسب در تیم عبور کند. پیوندهای لایه بالایی باید از زیر لایه ها عبور کنند.

نوشته های فایول بخشی از ادبیات در این زمینه شده است. محققانی مانند Mooney و Reilly، Follet و Urwick اصولی را که باید در برنامه ریزی ساختار و مدیریت سازمان ها رعایت شود، تعریف کرده اند. بیایید ایده‌های یکی از نویسندگان، ماکس وبر، که سهم مهمی در مدل مکانیکی، توصیف کاربرد آن و معرفی اصطلاح «بوروکراسی» داشت، بحث کنیم.

اصطلاح «بوروکراسی» معانی مختلفی دارد، مانند معنای سنتی مفهوم مدیریت. در فرهنگ لغت حرفه ای، بوروکراسی به پدیده های منفی در سازمان های بزرگ اطلاق می شود: تشریفات اداری، تاخیرهای رویه ای، و موانع معمول برنامه ها. اما در کار وبر، بوروکراسی به شیوه خاصی از سازماندهی کنش جمعی اشاره دارد. علاقه وبر به بوروکراسی نشان‌دهنده درک او از راه‌هایی است که سلسله‌مراتب مدیریتی توسعه می‌یابد که به موجب آن یک گروه واقعاً می‌تواند بر گروه‌های دیگر تسلط یابد. طراحی سازمانی شامل تسلط است به این معنا که مرجع حق قانونی دارد که از دیگران درخواست تسلیم کند. جستجوی او برای اشکال سلطه که در جامعه شکل می گیرد او را به مطالعه ساختار بوروکراسی سوق داد.

به گفته وبر، ساختار بوروکراسی «از نظر دقت، ثبات، انضباط و قابلیت اطمینان بر هر شکل دیگری برتری دارد. این امر رهبران سازمان را قادر می سازد تا نتایج اقدامات و واکنش های مدیریتی به این نتایج را با دقت بالایی پیش بینی کنند. تفاوت بوروکراسی با سایر سازمان‌ها در این است که «ماشین را به شیوه‌های تولید غیرمکانیکی تبدیل می‌کند». این کلمات معنای مدل مکانیکی سازمان را بیان می کند.

وبر برای دستیابی به حداکثر سود از رویکرد بوروکراتیک معتقد است که یک سازمان باید دارای ویژگی های زیر باشد:

1. تمام وظایف باید به کارهای تخصصی تقسیم شود. از طریق تخصص، کارفرمایان به متخصصان شغل تبدیل می شوند و مدیریت می تواند آنها را برای انجام کارآمد وظایف مسئول بداند.

2. هر کار مطابق با سیستمی از قوانین انتزاعی انجام می شود که همگنی و هماهنگی وظایف مختلف را تضمین می کند. این عمل مدیر را قادر می سازد تا عدم قطعیت در انجام کار را به دلیل تفاوت های فردی از بین ببرد.

3. هر عنصر و هر خدمت سازمان به گونه ای طراحی شده است که کار را تنها تحت هدایت یک مدیر انجام دهد. مدیران با تفویض وظایف از سطح بالای سلسله مراتب، اختیارات خود را حفظ می کنند. یک زنجیره ناگسستنی در ساختار فرمان وجود دارد.

4. هر یک از کارکنان سازمان با حفظ فاصله اجتماعی با زیردستان و مشتریان به صورت غیرشخصی و رسمی با سایر کارکنان و مشتریان ارتباط برقرار می کنند. هدف از این عمل این است که اطمینان حاصل شود که ویژگی های شخصی و دوست داشتنی ها در تحقق اهداف سازمان تداخلی ایجاد نمی کند.

5. فعالیت در یک سازمان بوروکراتیک بر اساس صلاحیت فنی کارگران است که محافظت در برابر اخراج های خودسرانه است. به طور مشابه، ارتقاء بر اساس ارشدیت و موفقیت است. کار در یک سازمان به عنوان یک شغل مادام العمر دیده می شود و درجه بالایی از وفاداری ایجاد می شود.

این پنج ویژگی بوروکراسی تشریح کننده سازمان هایی است که فایول آنها را کارآمدترین آنها می دانست. فایول و وبر همین نوع سازمان را توصیف کردند که کارکردهای آن در دستیابی به اهداف سازمان به روشی «ماشین گونه» بسیار مؤثر است.

مدل مکانیکی شامل انواع ساختارهای سازمانی مانند ساختارهای خطی، خطی کارکنان، عملکردی و تقسیمی است.

مدل مکانیکی به دلیل ویژگی‌های ساختاری زیر سطح بالایی از کارایی را ارائه می‌کند:

1. پیچیدگی بالا، زیرا تأکید بر تخصصی بودن کار است.

2. تمرکز بالا، زیرا تأکید بر اختیار و مسئولیت است.

3. درجه بالایی از رسمی شدن، از آنجایی که کارکردها به عنوان اساس مدیریت مشخص می شوند.

این ویژگی های سازمانی و قابل تحویل اساس یک مدل سازمانی پرکاربرد را تشکیل می دهند. با این حال، شاید نه تنها از مدل مکانیکی استفاده شود.

2. مدل ارگانیک

هدف مدل ارگانیک طراحی سازمانی دستیابی به سطوح بالای سازگاری و توسعه با استفاده محدود از قوانین و رویه‌ها، تمرکززدایی قدرت و درجه نسبتاً پایین تخصص است. مدل ارگانیک طراحی سازمانی به شدت با مدل مکانیکی متفاوت است زیرا ویژگی های سازمانی آنها نتیجه معیارهای عملکرد متفاوت است. در حالی که مدل مکانیکی برای حداکثر کارایی و بهره وری تلاش می کند، مدل ارگانیک برای حداکثر رضایت، انعطاف پذیری و توسعه تلاش می کند.

سازمان ارگانیک انعطاف پذیر و سازگار با محیط است زیرا مستلزم استفاده بیشتر از پتانسیل انسانی است. مدیران برای دستاوردهای عملی تشویق می شوند که به رشد کارکنان و افزایش مسئولیت آنها کمک می کند. فرآیندهای تصمیم گیری، کنترل و توسعه هدف در تمام سطوح سازمان غیرمتمرکز و تقسیم شده است. ارتباط در همه جهات اتفاق می افتد، نه فقط از بالا به پایین در زنجیره فرمان. چنین اقداماتی با هدف بهبود ماهیت مدل ارگانیک انجام می شود: یک سازمان تا حدی مؤثر خواهد بود که ساختار آن

حداکثر فرصت ها را برای کارمند در تمامی تعاملات و در تمامی روابط با سازمان فراهم می کند. هر یک از اعضا، با در نظر گرفتن تجربیات، ارزش‌ها، آرزوها و انتظارات گذشته خود، رویکرد را برای ایجاد و حفظ احساس کرامت و ارزش شخصی مساعد و مساعد می‌دانند.»

مدل سازمانی که احساس اهمیت و مسئولیت شخصی را در افراد ایجاد می کند و رضایت، انعطاف و توسعه را فراهم می کند دارای ویژگی های زیر است:

1. نسبتاً ساده است، زیرا از اهمیت تخصص می کاهد و دامنه کار را گسترش می دهد.

2. به دلیل عدم تاکید بر اقتدار و افزایش عمق کار، نسبتاً غیرمتمرکز است;

3. نسبتاً غیر رسمی است زیرا بر محصول و مشتری به عنوان مبنای مدیریت تأکید دارد.

ایدئولوگ پیشرو در کاربرد مدل ارگانیک RensisLickert است. تحقیقات او در دانشگاه میشیگان او را به این استدلال سوق داد که ساختار ارگانیک از چندین جهت ساختاری به شدت با سازمان مکانیکی متفاوت است. مهم ترین تفاوت ها در پیوست شماره 1 ارائه شده است.

لازم به ذکر است که نوع ارگانیک ساختار مدیریت تنها در مرحله اولیه توسعه خود قرار دارد و کمتر سازمانی از آن به شکل خالص استفاده می کند. اما عناصر این رویکرد به ساختار مدیریت کاملاً گسترده شده است، به ویژه در آن دسته از شرکت هایی که به دنبال انطباق با یک محیط پویا در حال تغییر هستند. مدل ارگانیک شامل انواع ساختارهای سازمانی مانند ماتریس، ساختار پروژه است.

انواع ساختارهای سازمانی

ساختارهای مدیریت سازمانی زیر وجود دارد:

1. خطی;

2. چند خطی (عملکردی);

3. کارکنان خطی.

ساختار سازمانی خطی مدیریت

این یکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است. مشخصه آن این است که در رأس هر واحد ساختاری یک رهبر وجود دارد که دارای تمام اختیارات است و رهبری انحصاری کارکنان زیردست را انجام می دهد و تمام وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند. با مدیریت خطی، هر پیوند و هر زیردست دارای یک رهبر است که تمام دستورات کنترلی از طریق یک کانال واحد عبور می کنند. در این حالت، لینک های مدیریتی مسئول نتایج تمام فعالیت های اشیاء مدیریت شده هستند. ما در مورد تخصیص مدیران به ازای هر شی صحبت می کنیم که هر کدام انواع کارها را انجام می دهند، توسعه می دهند و تصمیمات مربوط به مدیریت این شی را می گیرند. از آنجایی که در یک ساختار مدیریت خطی، تصمیمات در امتداد زنجیره "بالا به پایین" اتخاذ می شود و رئیس سطح پایین مدیریت تابع رئیس سطح بالاتر بالای او است، نوعی سلسله مراتب رهبران این سازمان خاص است. شکل گرفت.

در این مورد، اصل وحدت فرماندهی اعمال می شود که ماهیت آن این است که زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند. یک نهاد مدیریتی بالاتر حق ندارد به هیچ مجری با دور زدن مافوق مستقیم آنها دستور بدهد. در ساختار مدیریت خطی، هر زیردستان دارای یک رئیس و هر رئیس دارای چندین زیرداست. چنین ساختاری در سازمان های کوچک در پایین ترین سطح مدیریت (بخش، تیپ، بخش و غیره) عمل می کند. در یک ساختار خطی، سیستم مدیریت سازمان با توجه به ویژگی های تولید، با در نظر گرفتن درجه تمرکز تولید، ویژگی های فن آوری، طیف محصولات و غیره مونتاژ می شود. ساختار مدیریت خطی از نظر منطقی هماهنگ تر و به طور رسمی تعریف شده است، اما در عین حال کمتر انعطاف پذیر است. هر یک از رهبران دارای قدرت کامل، اما توانایی نسبتا کمی برای حل مشکلات عملکردی است که نیاز به دانش محدود و تخصصی دارد. ساختار سازمانی خطی مدیریت دارای مزایا و معایبی است. کاستی های جدی ساختار خطی را می توان تا حدودی توسط یک ساختار چند خطی برطرف کرد.

ساختار سازمانی چند خطی (عملکردی) مدیریت سازمان

مدیریت عملکردی توسط مجموعه خاصی از واحدهای متخصص در انجام انواع خاصی از کار لازم برای تصمیم گیری در سیستم مدیریت خطی انجام می شود. ایده این است که انجام وظایف خاصی در مورد موضوعات خاص به متخصصان واگذار می شود، یعنی هر نهاد حاکم (یا مجری) در انجام انواع خاصی از فعالیت ها متخصص است. در یک سازمان، به عنوان یک قاعده، متخصصان با همان مشخصات در واحدهای ساختاری تخصصی (بخش ها)، به عنوان مثال، یک بخش بازاریابی، یک بخش برنامه ریزی، حسابداری و غیره ترکیب می شوند. بنابراین، وظیفه کلی مدیریت سازمان، با توجه به معیار عملکردی، از سطح میانی شروع می شود. مدیریت کارکردی در کنار مدیریت خط وجود دارد که تبعیت مضاعف را برای مجریان ایجاد می کند. به جای مدیران جهانی که باید همه وظایف مدیریتی را درک کرده و انجام دهند، کادری از متخصصان با صلاحیت بالا در زمینه خود و مسئول یک جهت خاص وجود دارد. چنین تخصصی عملکردی دستگاه مدیریت به طور قابل توجهی اثربخشی سازمان را افزایش می دهد. مانند ساختار خطی، ساختار چند خطی دارای مزایا و معایب خود است. کاستی های ساختارهای مدیریتی خطی و چند خطی تا حد زیادی توسط ساختار کارکنان خطی برطرف می شود.

ساختار سازمانی کارکنان خطی مدیریت.

با چنین ساختار مدیریتی، قدرت کامل در اختیار مدیر خط است که سرپرست تیم خاصی است. در تدوین موضوعات خاص و تهیه تصمیمات، برنامه ها، طرح های مناسب، دستگاه ویژه ای متشکل از واحدهای عملکردی (بخش ها، ادارات، دفاتر و غیره) به او کمک می کند. در این حالت، ساختارهای عملکردی بخش‌ها تابع مدیر خط است. آنها تصمیمات خود را یا از طریق رئیس اجرایی یا (در حدود اختیارات خود) مستقیماً از طریق روسای خدمات اجرایی مربوطه انجام می دهند. بنابراین، ساختار خط-کارکن شامل واحدهای عملکردی ویژه (ستاد) با مدیران خط است که به آنها در انجام وظایف سازمان کمک می کند.

هدف از سخنرانی:

با ایجاد یک ساختار سازمانی به عنوان بخشی از فرآیند سازمان آشنا شوید.

اهداف سخنرانی:

ماهیت ساختار سازمانی را آشکار کنید.

مراحل طراحی ساختار سازمانی را برجسته کنید.

یک طبقه بندی از ساختارهای سازمانی ارائه دهید.

نشان دادن مزایا و معایب ساختارهای سازمانی؛

لزوم تمرکز و عدم تمرکز در مدیریت را توضیح دهید.

طرح:

1. ایجاد ساختار سازمانی.

2. ساختارهای سازمانی بوروکراتیک.

3. ساختارهای سازمانی تطبیقی.

4. سازمان های متمرکز و غیر متمرکز.

1. ایجاد ساختار سازمانی.

تصمیم گیری در مورد انتخاب ساختار سازمان همیشه توسط مدیران ارشد گرفته می شود. لازم است ساختاری انتخاب شود که به بهترین وجه با اهداف، اهداف، استراتژی سازمان سازگار باشد.

مراحل طراحی ساختار سازمانی:

1. انجام تقسیم سازمان به صورت افقی به بلوک های وسیع مربوط به مهمترین حوزه های فعالیت برای اجرای استراتژی.

2. نسبت اختیارات مناصب مختلف را تعیین کنید.

3. مسئولیت های شغلی را به عنوان مجموعه ای از وظایف و وظایف خاص تعریف کنید، اجرای آنها را به افراد خاص محول کنید.

ساختار حاصل نسخه نهایی نیست. این باید تغییر کند، در جریان عملکرد سازمان مطابق با تغییرات در برنامه های آن سازماندهی شود.

ساختارهای سازمانی به دو دسته بوروکراتیک و تطبیقی ​​تقسیم می شوند.

2. ساختارهای سازمانی بوروکراتیک (کلاسیک یا سنتی یا مکانیکی).

مفهوم بوروکراسی در ابتدا توسط M. Weber صورت‌بندی شد. او بوروکراسی را به عنوان نوعی مدل هنجاری پیشنهاد کرد که سازمان ها باید برای رسیدن به آن تلاش کنند. سیستم بوروکراسی منطقی با تقسیم کار روشن، سطوح سلسله مراتبی مدیریت، وجود یک سیستم به هم پیوسته از قوانین و استانداردهای رسمی تعمیم یافته، استخدام مطابق با الزامات صلاحیت و غیره مشخص می شود. بسیاری از سازمان های مدرن از ساختار بوروکراتیک در موارد مختلف استفاده می کنند. راه ها، زیرا برای اکثر شرکت های صنعتی، صنایع خدماتی و انواع سازمان های دولتی بسیار مناسب است. عینی بودن تصمیمات اتخاذ شده به یک بوروکراسی با مدیریت مؤثر اجازه می دهد تا با تغییرات جاری سازگار شود. ارتقای کارمندان بر اساس شایستگی آنها، هجوم مداوم متخصصان فنی و کارکنان اداری با استعداد و واجد شرایط را به چنین سازمانی تضمین می کند. بوروکراسی همچنین دارای ویژگی های منفی است که با اغراق در اهمیت قوانین، رویه ها و هنجارهای استاندارد شده مرتبط است که تضمین می کند که کارکنان وظایف خود را انجام می دهند و همچنین با مشتریان و مردم تعامل دارند. این امر منجر به این واقعیت می شود که سازمان انعطاف پذیری رفتار را در رابطه با تغییرات محیط بیرونی و داخلی از دست می دهد.

بسته به اهداف و اهداف سازمان ها می توان از انواع ساختارهای بوروکراتیک استفاده کرد. برای این کار از سیستم های مختلفی استفاده می شود. بخش بندی- این فرآیند تقسیم یک سازمان به بلوک های جداگانه است که می توان آنها را بخش ها، بخش ها، بخش ها نامید.

طبقه بندی ساختارهای بوروکراتیک.

1. ساختار سازمانی عملکردی(شکل 11.1). بسیار گسترده توسط شرکت های متوسط ​​استفاده می شود. استفاده شده بخش بندی عملکردی- فرآیند تقسیم یک سازمان به عناصر مجزا که هر یک وظایف و مسئولیت های خاص خود را دارند. این به گروه بندی پرسنل بر اساس وظایفی که انجام می دهند مربوط می شود. بلوک های عملکردی اصلی سنتی: بخش های تولید، بازاریابی، امور مالی، فروش و غیره. آنها را می توان به واحدهای کوچکتر (بخش های ثانویه) تقسیم کرد: مهندسی، خدمات تعمیر و غیره. استفاده از ساختار در سازمان هایی که طیف محدودی از محصولات را تولید می کنند، که در شرایط خارجی با ثبات کار می کنند و نیاز به حل وظایف استاندارد دارند، به عنوان مثال، شرکت های صنعت متالورژی، صنعت لاستیک و صنایع مواد خام توصیه می شود.

شکل 11.1 - بلوک دیاگرام ساختار سازمانی عملکردی

مزایای ساختار: تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای، کاهش تکرار کارکردها و مصرف منابع مادی در حوزه های عملکردی، بهبود هماهنگی عملکردها در حوزه های عملکردی.

ایرادات ساختاری: ادارات ممکن است بیش از اهداف کلی سازمان علاقه مند به دستیابی به اهداف و مقاصد خود باشند که با افزایش احتمال درگیری در حوزه های عملکردی، زنجیره فرماندهی از رئیس تا زیردست مستقیم بسیار طولانی می شود.

2. ساختار سازمانی بخش. مناسب برای سازمان هایی با طیف گسترده ای از محصولات، فعال در محیطی با نیازها و فناوری های به سرعت در حال تغییر، فعال در چندین بازار، در کشورهای مختلف. انواع سازه های تقسیمی:

شکل 11.2 - بلوک دیاگرام ساختار سازمانی محصول

- خواربار(شکل 11.2). اختیار مدیریت تولید و بازاریابی هر محصول یا خدمات به یک مدیر که مسئولیت این نوع محصول را بر عهده دارد منتقل می شود. روسای خدمات ثانویه (تولید، فنی و فروش) باید به وی گزارش دهند.

مزایای ساختار: به شما امکان می دهد به هر نوع خاص از محصول توجه زیادی داشته باشید، به شرایط متغیر رقابت، فناوری، تقاضای مصرف کننده سریعتر پاسخ دهید، هماهنگی کار را بهبود بخشید، زیرا تمام فعالیت ها برای یک محصول خاص تحت هدایت یک نفر است.

ایرادات ساختاری: افزایش هزینه ها به دلیل تکرار کار مشابه برای انواع محصولات.

- مصرف کننده محور(شکل 11.3) . همه بخش ها حول گروه های مصرف کننده خاص گروه بندی می شوند. مزایا و معایب

شکل 11.3 - بلوک دیاگرام ساختار سازمانی جهت مصرف کننده

- منطقه ای(شکل 11.4) . زمانی استفاده می شود که فعالیت های سازمان مناطق جغرافیایی وسیعی را به ویژه در مقیاس بین المللی پوشش دهد. ساختار منطقه ای حل مشکلات مربوط به قوانین محلی، آداب و رسوم، نیازهای مصرف کننده را تسهیل می کند و ارتباط سازمان با مشتریان را ساده می کند. مزایا و معایبمشابه ساختار محصول

شکل 11.4 - بلوک دیاگرام ساختار سازمانی منطقه ای

3. ساختارهای سازمانی تطبیقی ​​(ارگانیک).

از دهه 1960 برخی از سازمان‌ها در موقعیتی قرار گرفته‌اند که محیط آنها به سرعت تغییر کرده است، پروژه‌ها آنقدر پیچیده شده‌اند، فناوری به سرعت پیشرفت کرده است که ساختارهای سازمانی بوروکراتیک مانعی برای عملکرد آنها شده است. این امر سرعت تصمیم گیری را کند کرد و سازمان ها نمی توانستند به طور موثر به تغییرات محیط خارجی پاسخ دهند. بنابراین، انواع جدیدی از ساختارهای سازمانی انعطاف پذیرتر شروع به توسعه و پیاده سازی کردند که با تغییرات سریع محیط خارجی و ظهور فناوری های جدید سازگاری بهتری خواهند داشت.

انواع سازه های تطبیقی:

1. سازمان پروژهیک ساختار موقتی است که برای حل یک مشکل خاص ایجاد شده است. واجد شرایط ترین کارمندان سازمان در یک تیم گرد هم می آیند تا یک پروژه پیچیده را به موقع با سطح کیفی معین، بدون فراتر رفتن از بودجه تعیین شده، اجرا کنند. پس از اتمام پروژه، تیم منحل می شود. اعضای آن به یک پروژه جدید می روند، به کار معمولی خود باز می گردند یا سازمان را ترک می کنند. مزیت اصلی: تمرکز بر حل یک مشکل (به عنوان مثال، توسعه نوع جدیدی از سلاح، ساخت سد، پرتاب موشک به ماه و غیره).

2. ساختار سازمانی ماتریسی(شکل 11.5) (گزینه سازمان طراحی). اعضای تیم پروژه هم به مدیر پروژه و هم به رئیس بخش های عملکردی که دائماً در آنها کار می کنند گزارش می دهند. مدیر پروژه دارد اختیار پروژه،از خط تا پرسنل . به طور کلی مسئول یکپارچه سازی کلیه فعالیت ها و منابع، برنامه ریزی، کنترل پیشرفت پروژه است. رؤسای بخش های عملکردی بخشی از وظایف خود را به وی محول می کنند و همچنین پیشرفت کار انجام شده را کنترل می کنند. این ساختار در بسیاری از صنایع استفاده می شود: شیمیایی، بانکداری و بیمه، الکترونیک و محاسبات، حتی در برخی از سازمان های دولتی. پایه ای نقصساختارها: پیچیدگی، مشکلات زیادی به دلیل تحمیل اختیارات مدیران پروژه و عملکرد به وجود می آید که اصل فرماندهی یک نفره را تضعیف می کند و اغلب منجر به درگیری می شود. مزایای: به شما امکان می دهد در مقایسه با ساختارهای عملکردی به انعطاف پذیری بیشتری دست یابید، منابع نیروی کار را می توان به طور موثر با ظاهر شدن پروژه های جدید توزیع کرد، هماهنگی بیشتری را فراهم می کند، ویژگی ساختارهای تقسیمی، زیرا مدیر پروژه تمام ارتباطات بین شرکت کنندگان پروژه را هماهنگ می کند.

شکل 11.5 - بلوک دیاگرام ساختار سازمانی ماتریسی

3. سازمان هایی از نوع کنگلومرا.کل سازمان شکلی را به خود می گیرد که به بهترین وجه مناسب شرایط است. در یک بخش، یک ساختار محصول را می توان استفاده کرد، در دیگری - کاربردی، در سوم - ماتریس یا پروژه. مدیریت ارشد سازمان (شرکت) مسئول برنامه ریزی بلند مدت، توسعه سیاست، هماهنگی و کنترل اقدامات در کل شرکت است. گروه مرکزی توسط تعدادی از شرکت ها که واحدهای اقتصادی مستقل هستند و در مدیریت عملیاتی کاملاً مستقل هستند، به هم پیوسته است. آنها برای دستیابی به اهداف کلیدی سودآوری و برآورده کردن محدودیت های هزینه تعیین شده توسط مدیریت ارشد به شرکت مادر گزارش می دهند. برخلاف بخش‌بندی، هیچ وابستگی بین شرکت‌ها وجود ندارد. کنگلومرا می تواند هر بنگاهی را خریداری یا بفروشد، با توجه به عملکرد فعالیت های آن، این امر بر فعالیت سایر بخش ها تأثیری ندارد. این ساختار به طور فعال در صنایع با تکنولوژی بالا استفاده می شود.

4. سازمان های متمرکز و غیرمتمرکز.

سازمان های متمرکزسازمان هایی که در آن مدیریت ارشد بیشتر اختیارات لازم برای تصمیم گیری های مهم را حفظ می کند.

سازمان های غیر متمرکز- سازمان هایی که در آنها قدرت ها به سطوح پایین مدیریتی توزیع می شود. به عنوان یک قاعده، مدیران میانی دارای اختیارات بسیار زیادی هستند.

در عمل، هیچ ساختار کاملاً متمرکز یا غیرمتمرکزی وجود ندارد. درجه تمرکزامکان طبقه بندی یک سازمان به عنوان کم و بیش متمرکز (غیرمتمرکز) در مقایسه با سایر سازمان ها را تعیین می کند. درجه تمرکز با موارد زیر تعیین می شود مشخصات:

1. تعداد تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین تر. هر چه بیشتر تصمیمات توسط مدیران پایین‌تر گرفته شود، درجه تمرکززدایی بالاتر است.

2. اهمیت تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین تر. در سازمان‌های غیرمتمرکز، مدیران میانی و پایین‌تر می‌توانند با تعریف جهت‌گیری‌های جدید برای سازمان، تصمیمات مربوط به هزینه منابع مادی و نیروی کار قابل توجه را اتخاذ کنند.

3. پیامدهای تصمیمات اتخاذ شده در سطوح پایین تر. اگر مدیران میانی و پایه تصمیماتی بگیرند که بیش از یک کارکرد را تحت تأثیر قرار دهد، سازمان غیرمتمرکز می شود.

4. میزان کنترل بر کار زیردستان. در سازمان های غیرمتمرکز، مدیران ارشد به ندرت تصمیمات روزانه مدیران زیرمجموعه را بررسی می کنند. ارزیابی فعالیت های آنها بر اساس کل نتایج به دست آمده (سطح سودآوری، رشد و غیره) انجام می شود.

در همان سازمان، ممکن است درجات مختلفی از تمرکز در بخش ها وجود داشته باشد.

مزایای تمرکز:

کنترل و هماهنگی را بهبود می بخشد، تعداد تصمیمات اشتباه مدیران کم تجربه را کاهش می دهد.

از وضعیتی که برخی از بخش ها به هزینه دیگران یا سازمان به عنوان یک کل رشد و توسعه می یابند اجتناب می کند.

امکان استفاده از تجربه و دانش کارکنان دستگاه اداری مرکزی را فراهم می کند.

مزایای تمرکززدایی:

به دلیل حجم عظیم اطلاعات مورد نیاز و پیچیدگی فرآیند تصمیم گیری، مدیریت متمرکز سازمان های بزرگ غیرممکن است.

به رهبري كه به مشكل پيش آمده نزديكتر است حق تصميم گيري مي دهد، به اين معني كه او آن را بهتر مي داند.

ابتکار عمل را تحریک کنید و به فرد اجازه دهید که با سازمان به عنوان یک کل هویت پیدا کند.

به آماده سازی رهبران جوان برای موقعیت های بالاتر کمک می کند.

نتیجه گیری:

1. ساختارهای سازمانی به دو دسته بوروکراتیک (عملکردی و تقسیمی) و تطبیقی ​​(پروژه، ماتریسی و ترکیبی) تقسیم می شوند. هر ساختاری مزایا و معایب خاص خود را دارد.

2. ساختار سازمانی انتخاب می شود که به بهترین وجه با اهداف، اهداف و استراتژی سازمان منطبق باشد. این باید تغییر کند، در جریان عملکرد سازمان مطابق با تغییرات در برنامه های آن سازماندهی شود.

3. یک سازمان ممکن است درجات مختلفی از تمرکز (تمرکززدایی) داشته باشد.

ادبیات:

مسکون ام.، آلبرت ام.، هدوری ف. مبانی مدیریت. - M.: Delo 2004.

فصل 12 "ساخت سازمان".