ویژگی های مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک شرکت سیستم مدیریت استراتژیک

اهداف و مقاصد مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک مفهوم یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت یک سازمان است، از جمله:

• پتانسیل انسانی به عنوان اساس سازمان؛
• جهت گیری فعالیت های تولیدی به خواسته های موجود جامعه؛
• تنظیم انعطاف پذیر فرآیندهای درون سازمانی؛
• در نظر گرفتن و پاسخ به چالش های خارجی؛
• تمرکز بر دستیابی به مزیت های رقابتی پایدار در بلند مدت.

این مفهوم جهت توسعه سازمان، استفاده از پتانسیل و منابع موجود را برای یک دوره طولانی تعیین می کند.

مدیریت استراتژیکمجموعه ای از تصمیمات و اقدامات مدیریتی با هدف دستیابی به یک هدف جهانی و تحقق مأموریت سازمان است.

آنها سه سطح دارند:

1. مأموریت سازمان هدف اصلی عملکرد سازمان است. سازمان از طریق اجرای ماموریت به هدف اصلی خود می رسد. به عنوان مثال، برای سازمان های تجاری صنعتی، هدف اصلی کسب سود است، به ترتیب، ماموریت باید در دستیابی به این هدف کمک کند. به هیچ وجه برعکس.
2. هدف کلی - می تواند در شاخص های قابل اندازه گیری خاصی بیان شود و باید به صورت عینی مشخص شود. به عنوان مثال، برای یک سازمان تولیدی، چنین هدفی ممکن است حجم مشخصی از فروش محصول باشد.
3. اهداف کلیدی، اهداف شرکتی هستند که به هر نحوی باید در جهت دستیابی به هدف کلی باشند. اینها می تواند وظایف بخش های فردی، اهداف میانی باشد که با دستیابی به آنها سازمان به هدف کلی دست خواهد یافت.
4. اهداف مرتبه دوم گروهی از اهداف هستند که هر کدام با هدف کلیدی خاصی مطابقت دارد. این اهداف همچنین به تجسم واقعی هدف کلی کمک می کنند.

سیستم هدف را می توان به صورت نمودار زیر نشان داد.

استراتژی یک سازمان سیستمی از تصمیمات استراتژیک با هدف دستیابی به هدف کلی و تحقق مأموریت سازمان است.

بنابراین، مدیریت استراتژیک دارای سیستمی از اهداف است که بر اساس یک اصل سلسله مراتبی ساختار یافته است، اولویت همیشه به اهداف کلیدی سازمان داده می شود. برای دستیابی به هدف کلی و اهداف کلیدی در سطح استراتژیک، حل وظایف یا اهداف فرعی خاصی (اهداف درجه دوم) به عنوان بخشی از دستیابی به هدف جهانی ضروری است. این وظایف نباید نه با وظایف حوزه های دیگر، نه با اهداف حوزه های دیگر و نه با هدف جهانی مغایرت داشته باشد. اهداف مرتبه بعدی نیز نباید با یکدیگر یا با هدف جهانی در تضاد باشند. کلید مدیریت استراتژیک موفق، ترسیم مفهوم برنامه-هدف صحیح در سازمان با هماهنگی صحیح همه اهداف و عناصر فردی است. علاوه بر این، هر یک از اهداف مرتبه دوم نیز دارای تقسیم بندی خاص خود به وظایف جداگانه است.

سیستم مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک شامل توسعه عناصر زیر است:

تهیه بی هدف برنامه های بلندمدت، جستجوی راه حل های جهانی برای چندین سال آینده معیارهای مدیریت استراتژیک را برآورده نمی کند. در مقابل، مدیریت استراتژیک بر تعریف سیستماتیک سه جنبه متمرکز است:

1. کاری که اکنون سازمان باید انجام دهد.
2. برای دستیابی به اهداف مورد نظر در آینده چه باید کرد.
3. نحوه پاسخگویی به شرایط متغیری که سازمان در آن فعالیت می کند.

سیستم مدیریت استراتژیک اقداماتی را در زمان حال تعیین می کند که آینده مشخصی را فراهم می کند و برنامه ای برای آنچه که باید در آینده انجام شود تدوین نمی کند.

همه این فعالیت ها باید معیارهای زیر را داشته باشند:

• واقعیت و امکان سنجی؛
• انطباق با پتانسیل سازمان؛
• هماهنگی کلیه اقدامات و تبعیت از استراتژی سازمان.
• انطباق با شرایط خارجی که سازمان در آن فعالیت می کند.
• در دسترس بودن منابع؛
• خطر باید توجیه شود.

بنابراین، مدیریت استراتژیک نشان می دهد که نه تنها تنظیم یک برنامه، بلکه اطمینان از اجرای کل مجموعه اقدامات برای اجرای آن نیز مهم است.

ویژگی های مدیریت استراتژیک

مزایای مدیریت استراتژیک	معایب مدیریت استراتژیک
اداره کل سازمان بر اساس تمرکز کل سازمان بر یک جنبه کلیدی از استراتژی: آنچه شرکت می خواهد به آن دست یابد و چگونه به آن دست خواهد یافت.	مدیریت استراتژیک تصویر دقیقی از آینده ارائه نمی دهد. این یک آرزوی کیفی برای وضعیتی است که سازمان در آینده باید در آن قرار گیرد، چه موقعیتی در بازار داشته باشد و چه نوع فرهنگ سازمانی داشته باشد.
جهت دهی مدیران به نیاز به واکنش واضح تر به تغییرات نوظهور، فرصت های جدید و روندهای خطرناک.	مدیریت استراتژیک یک نظریه توصیفی ندارد که در هنگام حل مشکلات خاص در موقعیت های خاص چه کاری و چگونه انجام شود. این فلسفه کسب و کار است.
ارائه مبنای منطقی به مدیران برای ارزیابی جایگزین های احتمالی برای سرمایه گذاری در پروژه های فردی و توسعه کارکنان بر اساس وجود معیارهای مشخص برای ارزیابی این گونه پروژه ها.	شروع یک فرآیند مدیریت استراتژیک در یک سازمان به تلاش زیاد و زمان و منابع زیادی نیاز دارد.
اولویت های تخصیص توجیه شده استراتژیک برای منابع محدود.	ایجاد و اجرای برنامه ریزی استراتژیک ضروری است. برنامه استراتژیک باید انعطاف پذیر باشد، باید به تغییرات درون و بیرون سازمان پاسخ دهد. ایجاد سرویس هایی که محیط را رصد می کنند ضروری است.
توانایی دستیابی به تصمیم گیری سیستمی و به هم پیوسته در تمامی سطوح مدیریتی سازمان.	پیامدهای منفی خطاها در آینده‌نگاری استراتژیک به شدت در حال افزایش است.
هماهنگی تصمیمات استراتژیک متعدد رهبران مختلف برای کل سازمان.	مهمترین مؤلفه مدیریت استراتژیک نه آنقدر برنامه ریزی استراتژیک که اجرای برنامه استراتژیک است.
افزایش فعالیت کنترل و مقابله با تمایلات برای اتخاذ تصمیمات دفاعی یا تلافی جویانه.	اگر سازمانی توانایی ایجاد خدمات اجرای استراتژیک را نداشته باشد، نمی تواند به سمت مدیریت استراتژیک حرکت کند.

رویکرد سنتی به مدیریت مبتنی بر پاسخ سازمان به تغییرات در محیط خارجی است - این مدیریت واکنشی است. این رویکرد اجازه می دهد تا در صورت انحراف از وضعیت مطلوب، تصمیمات خاصی اتخاذ شود که اجرای آنها به نتیجه مطلوب می رسد. در واقع کنترل واکنشی دارای توالی اقدامات زیر است: درجه انحراف از حالت مطلوب ارزیابی می شود، ماهیت و علت انحراف مشخص می شود، سپس تصمیم مدیریتی مشخصی اجرا می شود و سیستم به حالت مطلوب باز می گردد. سیستم در این مورد به یک سازمان خاص اشاره دارد.

مدیریت استراتژیک نه تنها باید در چارچوب اجرای پروژه هایی انجام شود که از استراتژی شرکت پشتیبانی می کند و نتایج ملموس می دهد، بلکه باید در چارچوب عملکرد سازمان به عنوان یک کل انجام شود. بنابراین مهمترین جنبه امکان ایجاد شرایط و محیطی در درون سازمانها است که به نفع سبک تصمیم گیری فعالانه باشد و بر این اساس، با واکنش منفعلانه به تغییراتی که قبلاً رخ داده است مقابله کند.

مدیریت فعال یک مدیریت استراتژیک است که بر «رهبری» متمرکز است.

اما مشکل دقیقاً در این است که نفوذ مدیریتی معمولاً پس از تغییر وضعیت فعلی و مشخص شدن آن انجام می شود. این رویکرد را می توان با خیال راحت پذیرفت تا زمانی که سرعت تغییرات محیطی به شما امکان "اصلاح" وضعیت را می دهد، که تنها در صورتی امکان پذیر است که این تغییرات خیلی سریع رخ ندهند.

ربع آخر قرن بیستم و آغاز قرن بیست و یکم روندی را نشان داد که بر خلاف تاریخ قبلی بشر، سرعت توسعه جامعه تقریباً دارای ویژگی انفجاری شد: تغییرات سریعتر اتفاق می افتاد و پیامدهای آنها کمتر می شد. قابل پیش بینی. I. Ansoff در دهه 1990. در مورد نیاز به مدیریت بر اساس به اصطلاح "سیگنال های ضعیف" نوشت و روندهای اصلی تغییرات احتمالی را در مراحل اولیه شناسایی کرد. به این معنا که با تشدید آشفتگی محیط بیرونی، به لزوم تسلط دقیق بر سبک مدیریت «پیشگیرانه» اشاره کرد.

مدیریت استراتژیک را می توان به عنوان مجموعه ای از پنج فرآیند مدیریتی مرتبط با یکدیگر در نظر گرفت.

مدیریت استراتژیک در سه سطح شرکتی، سازمانی و عملکردی انجام می شود.

1. در سطح شرکت، مشکلات استراتژی، اهداف اصلی، زمینه های کلیدی فعالیت و تامین منابع حل می شود.
2. در سطح شرکت، مشکلات استراتژی رقابتی عمدتاً حل می شود.
3. در سطح عملکردی، پیش نیازهای مشخصی برای اجرای استراتژی ایجاد می شود.

در حالت ایده آل، ساختار مدیریت استراتژیک از سطح شرکت شروع می شود و سپس حوزه تصمیم گیری استراتژیک به سطوح عملکردی پایین تر گسترش می یابد: سایت های تولید، بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، پرسنل. در نتیجه، این به شکل‌گیری رویکردی کاملاً جدید برای کسب‌وکار در شرکت و افزایش انتخاب قرار ملاقات‌ها برای موقعیت‌های مجری کمک می‌کند که به دانش در زمینه تجارت نیز نیاز دارند.

سطح شرکت در مدیریت استراتژیک با تمرکز بر مجموعه ای از انواع فعالیت های اقتصادی مشخص می شود که با فعالیت های آن سرویس یا بخش عملکردی خاص در چارچوب استراتژی کلی شرکت مطابقت دارد. یک شرکت موفق می شود که هر بخش عملکردی هم سازنده و هم کارآمد باشد. هر بخشی از شرکت باید کاری را که می تواند به خوبی انجام دهد و یک استراتژی عملکردی سنجیده و همسو با استراتژی تجاری شرکت داشته باشد.

در سطح عملکردی، توسعه استراتژی مستلزم اقدام فعال در عملکردهای خاص در سطوح مختلف سازمان است. در این سطح از مدیریت استراتژیک، همه چیز به چنین جهت گیری واحد عملکردی (بخش) مطابق با استراتژی کلی کسب و کار می رسد که هر کارمند مرتبط با آن به عنوان ادامه منطقی فعالیت های خود درک می کند.

به لطف مدیریت استراتژیک، عملکرد یک شرکت رقابتی امکان پذیر می شود. یک شرکت رقابتی از یک جهت گیری استراتژیک پیروی می کند، در حالی که یک شرکت دارای جهت گیری استراتژیک، به جای پذیرش زمینه رقابت به صورت مشخص، بخشی از رقابت را انتخاب می کند.

از طریق مدیریت استراتژیک، سازمان صرفاً سود را با کمترین هزینه به حداکثر نمی رساند، بلکه به دنبال مزایای استراتژیک مطابق با نوآوری های اجرا شده محصول، تولید یا سازمان است.

مدیریت استراتژیک فرض می کند که هدف شرکت کسب مزیت استراتژیک از طریق بهبود مستمر فرآیند تولید و محصول است. پیروی انحصاری از مسیر به حداقل رساندن هزینه های تولید با تداوم عملیات تولید، دسته بندی و طراحی محصولات در این مورد به مصلحت تلقی نمی شود. در حالی که این ساختار اهمیت نوآوری را نفی نمی کند، پس از دستیابی به هدف و کاهش هزینه ها، روش های تولید "روتین" می شوند و تغییر رد می شود.

مدیریت استراتژیک بر نوآوری در قالب انباشت تغییرات متقابل متوازن در محصول، تولید و سازمان تاکید دارد. در این زمینه ایجاد دانش تولید فقط اطلاعات نیست، بلکه نتیجه حل یک مشکل است. توانایی استفاده مؤثر از شرایط اخیر یکی از پایه های مدیریت استراتژیک است.

چشم انداز توسعه یک سازمان اغلب با ادغام زنجیره تولید همراه است. در بلندمدت، مدیریت استراتژیک می‌تواند واحدهای تولیدی را در زنجیره تولید، از مرحله اول تا آخرین مرحله تبدیل مواد خام به محصول نهایی، پیوند دهد که فرصت‌های بیشتری را در بازار فراهم می‌کند. مدیریت استراتژیک بر استفاده از سه شکل هماهنگی در زنجیره محصول متمرکز است:

اشکال هماهنگی در مدیریت استراتژیک

	فرم هماهنگی	مشخصه
	سلسله مراتب بوروکراسی و سلسله مراتبی- قبیله ای در سیستم شرکت های عمودی یکپارچه	این نوع زمانی معمول است که شرکت ها در یک صنعت فعالیت می کنند، اما در مراحل مختلف تولید محصول نهایی هستند.
	بازار برای شرکت های اتمی و مستقل	این شکل به طور ارگانیک در شرایطی توسعه می یابد که شرکت به نوعی به تامین کنندگان خارجی برای انجام قراردادهای کوچک وابسته است، اما فرآیند اصلی تولید به طور مستقل انجام می شود.
	مشاوره-تعاونی برای شرکت های مستقل، اما از نظر اقتصادی وابسته به یکدیگر	این فرم به جریان ایده ها بین شرکت ها و همچنین سفارشات مادی، پول و محصولات اجازه می دهد. منافع حاصل از اقدام جمعی به ایجاد هنجارهایی بستگی دارد که بر اقدامات فردی حاکم است. این نیز بخشی از مدیریت استراتژیک است، اما در حال حاضر در سطح انجمن شرکت ها.

توسعه بیشتر مدیریت استراتژیک فرض می کند که شرکت باید نه تنها رقابت، بلکه همکاری شرکت ها را برای اجرای خدمات مشترک، شکل گیری "قواعد بازی در بازار" و ایجاد استراتژی های سرمایه گذاری مکمل فراهم کند. این امکان با وجود انواع روابط بین شرکتی و آژانس های خارجی در هر صنعت فراهم می شود، مانند: ساختارهای اطلاعاتی، برنامه های آموزشی، سیستم های آموزشی، توافق نامه های بازار و کمیسیون های نظارتی که هر یک به همکاری بین شرکتی خدمت می کنند.

یکی از شرایط مدیریت استراتژیک در سطح صنعت به منظور افزایش رقابت پذیری از طریق همکاری بین شرکتی، توجیه کامل هدف همکاری است. ایجاد چنین هدفی در واقع توجیه و اجرای استراتژی رقابتی صنعت است که آگاهانه توسط استراتژی های تک تک بنگاه های فعال در آن پشتیبانی می شود.

یکی دیگر از شرایط مدیریت استراتژیک در سطح صنعت، نظارت بر اقدامات شرکت هایی است که از استراتژی عمومی پذیرفته شده در صنعت پیروی نمی کنند و اجرای هماهنگ اقداماتی که از چنین اقداماتی جلوگیری می کند. بنابراین، تنظیم بین شرکتی بازار مبتنی بر منافع مشترک در مهار اقدامات عقلانی فردی است که دلالت بر عقلانیت جمعی و مسئولیت اجتماعی دارد.

به این ترتیب، وظیفه مدیریت استراتژیکسازگاری با تأثیرات خارجی نیست، بلکه یادگیری نحوه جلوگیری از آنها و پاسخ به آنها است.

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت است که منجر به توسعه استراتژی های خاصی می شود که برای کمک به سازمان در دستیابی به اهداف خود در بلندمدت طراحی شده است.

استراتژی در هسته خود مجموعه ای از قوانین تصمیم گیری است که سازمان را در فعالیت هایش هدایت می کند. چهار گروه مختلف از قوانین وجود دارد:

1. قوانین مورد استفاده در ارزیابی عملکرد سازمان در حال و آینده. جنبه کیفی معیارهای ارزیابی معمولاً معیار نامیده می شود و محتوای کمی یک وظیفه است.

2. قواعدی که به موجب آن روابط سازمان با محیط بیرونی آن شکل می گیرد. به عنوان مثال، در رابطه با یک شرکت خاص، اینها قوانینی هستند که تعیین می کنند: چه نوع محصولات و فناوری هایی را توسعه دهد، کجا و به چه کسی محصولات خود را بفروشد، چگونه به برتری نسبت به رقبا دست یابد.

3. قوانینی که به موجب آن روابط و رویه ها در داخل سازمان برقرار می شود.

4. قواعدی که سازمان بر اساس آن فعالیت های روزمره خود را انجام می دهد که روش های عملیاتی اصلی نامیده می شود.

استراتژی ها چندین ویژگی متمایز دارند:

1. فرآیند استراتژی با هیچ اقدام فوری خاتمه نمی یابد. معمولاً با ایجاد جهت گیری های کلی خاتمه می یابد که ارتقاء آنها رشد و تقویت جایگاه سازمان را تضمین می کند.

2. استراتژی تدوین شده باید برای توسعه پروژه های استراتژیک با استفاده از روش جستجو استفاده شود. نقش استراتژی در جستجو، اولاً، کمک به تمرکز توجه بر حوزه‌ها و فرصت‌های خاص است. دوم، نادیده گرفتن همه احتمالات دیگر به عنوان ناسازگار با استراتژی.

3. به محض اینکه سیر واقعی توسعه سازمان را به رویدادهای مورد نظر برساند، نیاز به استراتژی از بین می رود.

4. در تدوين يك استراتژي، نمي توان تمام امكاناتي را كه در هنگام تدوين فعاليت هاي خاص باز مي شود، پيش بيني كرد. بنابراین، باید از اطلاعات بسیار کلی، ناقص و نادرست در مورد گزینه های مختلف استفاده کرد.

5. همانطور که فرآیند جستجو جایگزین های خاص را کشف می کند، اطلاعات دقیق تری ظاهر می شود. با این حال، ممکن است اعتبار انتخاب استراتژیک اصلی را زیر سوال ببرد. بنابراین، استفاده موفق از استراتژی بدون بازخورد غیرممکن است.

6. از آنجایی که برای انتخاب پروژه ها از هر دو استراتژی و معیار استفاده می شود، ممکن است به نظر برسد که آنها یکی و یکسان هستند. اما اینها چیزهای متفاوتی هستند، Landmark هدفی است که سازمان به دنبال دستیابی به آن است و استراتژی وسیله ای برای رسیدن به هدف است. اگر معیارهای سازمان تغییر کند، استراتژی ای که تحت یک سری معیارها توجیه می شود، توجیه نخواهد شد.

7. در نهایت، استراتژی و دستورالعمل ها هم در لحظات فردی و هم در سطوح مختلف سازمان قابل تعویض هستند. برخی از پارامترهای کارایی (مثلاً سهم بازار) در یک لحظه به عنوان نقطه مرجع برای شرکت عمل می کنند و در لحظه دیگر به استراتژی آن تبدیل می شوند. علاوه بر این، از آنجایی که دستورالعمل‌ها و استراتژی‌ها در سازمان توسعه می‌یابند، سلسله مراتبی معمولی به وجود می‌آید: آنچه در سطوح بالای مدیریت قرار دارد، عناصر استراتژی هستند، در پایین‌تر به دستورالعمل‌ها تبدیل می‌شوند.

اساس مدیریت استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک است که ذاتا بلندمدت و بلندمدت است.

برنامه استراتژیک باید با تحقیقات و شواهد گسترده پشتیبانی شود. بنابراین، قبل از هر چیز، لازم است توسعه مورد انتظار از هر دو وضعیت خارجی و داخلی از نظر تأثیر بر تضمین شرایط برای عملکرد پایدار و پایدار سازمان مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. از آنجایی که دورنماهای بلندمدت را نمی توان به طور دقیق پیش بینی کرد، توصیه می شود سناریوهای جایگزین احتمالی برای توسعه رویدادها را تحلیل کرد: خوش بینانه، بدبینانه و محتمل ترین.

یکی از مهم‌ترین وظایف پیش‌بینی توسعه رویدادها در آینده دور، شناسایی پیش‌نیازهای بروز انواع موقعیت‌های بحرانی است. یکی دیگر از وظایف به همان اندازه مهم جلوگیری از برخورد است، زمانی که تصمیمات برای آینده نزدیک، دیکته شده توسط ملاحظات مصلحت لحظه ای، ممکن است با اهداف استراتژیک جهانی در تضاد باشد. نمونه بارز این نوع موقعیت‌ها، استفاده از مناطق خاص برای ساخت و ساز سرمایه است، زمانی که اجرای پروژه‌های امیدوارکننده باید سازه‌های اخیراً ساخته شده را تخریب کند. بنابراین، تحولات درازمدت باید به عنوان توجیهی برای ذخیره منابع سرزمینی و سایر منابع، که نیاز به آن ممکن است در طول اجرای پروژه های امیدوارکننده ایجاد شود، عمل کند.

بر اساس پیش بینی توسعه محیط، سازمان باید تصمیمات مفهومی برای تعیین اهدافی که سازمان باید در آینده به آن دست یابد، اتخاذ کند. در عین حال، رعایت الزامات وظایف واقعی بسیار مهم است. در مورد زمان دستیابی به اهداف، آنها، به عنوان یک قاعده، باید در محدوده خاصی تعیین شوند، بسته به اینکه رویدادهای واقعی در کدام سناریو ایجاد می شوند. بنابراین، برنامه‌های استراتژیک نه تنها باید به گونه‌ای طراحی شوند که در دوره‌های زمانی طولانی منسجم باقی بمانند، بلکه باید به اندازه‌ای انعطاف‌پذیر باشند که در صورت نیاز اصلاح شوند و مجدداً متمرکز شوند.

اولین و مهم ترین تصمیم در برنامه ریزی استراتژیک، انتخاب اهداف سازمان خواهد بود.

هدف کلی سازمان - دلیل واضحی برای وجود آن - به عنوان مأموریت آن شناخته می شود.

این مأموریت وضعیت سازمان را به تفصیل شرح می دهد و جهت و جهتی را برای تعیین اهداف و استراتژی ها در سطوح مختلف سازمانی ارائه می دهد. بیانیه ماموریت سازمان (با استفاده از مثال یک شرکت) باید حاوی موارد زیر باشد:

1. مأموریت شرکت از نظر خدمات یا محصولات اصلی، بازارهای اصلی و فناوری های اصلی آن.

2. محیط خارجی در رابطه با بنگاه که اصول کار بنگاه را تعیین می کند.

3. فرهنگ سازمان. چه نوع جو کاری در شرکت وجود دارد؟ چه نوع افرادی جذب این آب و هوا می شوند؟

برای انتخاب یک ماموریت مناسب، مدیریت باید به دو سوال پاسخ دهد: "مشتریان ما چه کسانی هستند؟" و "چه نیازهای مشتریان خود را می توانیم برآورده کنیم؟". مشتری در این زمینه هر کسی خواهد بود که از نتایج فعالیت های سازمان استفاده کند.

اهداف شرکت بر اساس ماموریت کلی سازمان و ارزش ها و اهداف خاصی که مدیریت ارشد بر اساس آنها هدایت می شود، تدوین و ایجاد می شود. برای کمک واقعی به موفقیت یک سازمان، اهداف باید دارای تعدادی ویژگی باشند.

1. اولاً اهداف باید مشخص و قابل اندازه گیری باشند. مدیریت با بیان اهداف خود به صورت عینی و قابل اندازه گیری، مبنای روشنی برای تصمیم گیری های بعدی و ارزیابی پیشرفت ایجاد می کند.

2. افق برنامه ریزی مشخص از دیگر ویژگی های اهداف مؤثر است. اهداف معمولاً برای دوره های زمانی طولانی یا کوتاه تعیین می شوند. هدف بلندمدت یک افق برنامه ریزی تقریباً پنج ساله برای یک شرکت خاص دارد. برای سیستم های سطح بالاتر، می توان آن را در چند دوره پنج ساله محاسبه کرد. هدف کوتاه مدت در بیشتر موارد نشان دهنده یکی از برنامه های سازمان است که باید در مدت یک سال تکمیل شود. اهداف میان مدت افق برنامه ریزی یک تا پنج ساله دارند.

3. هدف باید دست یافتنی باشد.

4. برای اثربخشی، اهداف چندگانه یک سازمان باید پشتیبان یکدیگر باشند – یعنی اقدامات و تصمیمات مورد نیاز برای دستیابی به یک هدف نباید مانع دستیابی به اهداف دیگر شود.

برنامه های استراتژیک برای اجرای فوری در نظر گرفته نشده اند. برای این، برنامه‌های تاکتیکی و عملیاتی بر اساس آنها توسعه می‌یابد که باید شامل مشخصات دقیق شاخص‌های دستورالعمل و محاسبه‌شده، از جمله تجزیه و تحلیل در دسترس بودن اجرای آنها با انواع منابع لازم باشد. بنابراین ساختار شاخص های برنامه های بلندمدت باید به شاخص های تجمیع محدود شود. علاوه بر این، بیان عددی آنها را می توان نه با یک عدد خاص، بلکه با طیفی از مقادیر عددی نشان داد.

ارزیابی استراتژی با مقایسه نتایج کار با اهداف انجام می شود. فرآیند ارزیابی به عنوان مکانیزم بازخورد برای تنظیم استراتژی استفاده می شود. برای مؤثر بودن، ارزیابی باید به صورت سیستماتیک و مستمر انجام شود. یک فرآیند به درستی طراحی شده باید همه سطوح - از بالا به پایین - را پوشش دهد. هنگام ارزیابی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، باید به پنج سوال پاسخ داد:

1. آیا استراتژی از لحاظ داخلی با قابلیت های سازمان سازگار است؟

2. آیا استراتژی مستلزم سطح قابل قبولی از ریسک است؟

3. آیا سازمان منابع کافی برای اجرای استراتژی دارد؟

4. آیا استراتژی خطرات و فرصت های خارجی را در نظر می گیرد؟

5. آیا استراتژی بهترین راه برای استفاده از منابع سازمان است؟

ویژگی های مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک فرآیندی است از تعیین گام به گام اهداف استراتژیک، تدوین استراتژی، سازماندهی اجرا و اصلاح آن. اجزای مدیریت استراتژیک عبارتند از: برنامه ریزی استراتژیک، بازاریابی استراتژیک، کنترل استراتژیک، تعریف کسب و کار و ماموریت شرکت.

درک نقش شرکت؛

توسعه اهداف بلند مدت و کوتاه مدت آن؛

توسعه استراتژی سازمانی؛

اجرای استراتژی.

چشم انداز - مفهوم توسعه سازمان که توسط صاحبان آن (سهامداران) برای حداکثر افق استراتژیک (10-15 سال) توسعه یافته است. با تشکیل یک چشم انداز، صاحبان به مهمترین سؤالات برای توسعه یک استراتژی پاسخ می دهند:

مهمترین ارزش ها و اصول تجاری شرکت چیست؟

مشتری شرکت کیست و چه ارزش هایی را به او پیشنهاد می کنیم؟

مقیاس مورد نظر کسب و کار، ساختار و بومی سازی سرزمینی آن چیست؟

مدل ارزش آفرینی شرکت چیست؟

عوامل کنترل استراتژیک کدامند؟

وظیفه اصلی مدیریت، کارکرد پیش بینی و برنامه ریزی است. اجزای زیر این تابع را با استفاده از مثال های خاص در نظر بگیرید. این فرآیند با تعریف ماموریت و نقش شرکت آغاز می شود.

مأموریت هدف اصلی شرکت است، دلیل واضحی برای وجود آن بیان شده است، که بر اساس آن درخت اهداف شرکت توسعه می یابد. مفهوم سازماندهی ماموریت منعکس کننده فرصت های موجود در بازار برای رفع نیازهای خاص، تامین این نوع محصول برای این دسته از مصرف کنندگان در یک محیط رقابتی است. ماموریت هسته اصلی شرکت، پایدارترین بخش بدن آن است.

بدیهی است که هنگام برنامه ریزی، باید از آنچه شرکت برای آن در نظر گرفته شده است، "ماموریت" آن در دنیای تجارت چیست. در کلی‌ترین عبارت، مدیریت استراتژیک وسیله‌ای برای اطمینان از انجام مأموریت شرکت است.

هدف گذاری سخت ترین و مسئولانه ترین مرحله برنامه ریزی است. تدوین ماموریت یک شرکت مهمترین تصمیم برای بنیانگذاران و مدیران ارشد است. تغییر ماموریت در واقع به معنای بستن شرکت قدیمی و باز کردن یک شرکت جدید به جای آن است، حتی اگر به همین نام باشد.

اهداف استراتژیک سیستمی از وظایف بلندمدت مرتبط و شاخص های مربوط به دستیابی به آنها هستند.

مشخصه ماموریت شرکت اهداف استراتژیک آن است، یعنی. اهداف بلند مدت، به عنوان مثال، 10 سال.

وظایف سطح بعدی مشخصات، وظایفی است که برای دستیابی به یک هدف استراتژیک خاص باید حل شوند.

تفاوت بین مدیریت استراتژیک و عملیاتی

مقایسه مدیریت استراتژیک و عملیاتی بر اساس 9 ویژگی در جدول 1 ارائه شده است.

جدول 1 - مقایسه مدیریت استراتژیک و عملیاتی

نشانه ها	مدیریت استراتژیک	مدیریت عملیاتی
مراحل سلسله مراتبی	بیشتر در سطح مدیریت ارشد	شامل تمام سطوح با تمرکز اصلی بر مدیریت میانی است
عدم قطعیت	به طور قابل توجهی بالاتر است
نوع مشکل	اکثر مشکلات ساختاری ندارند	ساختار نسبتاً خوبی دارد
افق زمانی	تاکید بر جنبه های بلند مدت و همچنین میان مدت و کوتاه مدت	تاکید بر جنبه های کوتاه مدت و میان مدت
اطلاعات مورد نیاز	اول از همه از محیط بیرونی	اول از همه از خود شرکت
برنامه های جایگزین	طیف گزینه های جایگزین گسترده است	طیف محدود
	تمرکز بر برخی موقعیت های مهم	تمام مناطق کاربردی را پوشش می دهد و آنها را یکپارچه می کند
درجه جزئیات	کم	نسبتا بزرگ
مقادیر اصلی کنترل شده	پتانسیل های موفقیت (به عنوان مثال رشد در سهم بازار)	سود، سودآوری، نقدینگی

در تشریح ویژگی های مدیریت استراتژیک، باید تفاوت در محتوای پارامترهای مدیریت استراتژیک و عملیاتی را در نظر گرفت.

در مورد مدیریت استراتژیک، یکی از ویژگی های فرآیند "حال-آینده" آرزوی آینده است.

حرکت از جزئی به عمومی صورت می گیرد که با حرکت از شلوغی زمان حال به افق برنامه ریزی دور - قله های کوه آینده: وظایف خاص - وظایف - اهداف استراتژیک - ماموریت شرکت مطابقت دارد. ، در حالی که از پای هرم برنامه ریزی به سمت بالای آن حرکت می کنیم، سؤالاتی که به آنها پاسخ می دهیم به این صورت تغییر می کند:

دقیقاً چه کاری باید انجام شود؟ به طور کلی برای رسیدن به چه چیزی نیاز دارید؟ - چرا داریم کار می کنیم؟

زمانی که از کوتاه مدت به بلندمدت می رویم، مراحل برنامه ریزی زیر را طی می کنیم: برنامه ریزی عملیاتی - برنامه ریزی تجاری - توسعه استراتژی.

برنامه ریزی عملیاتی (یا کوتاه مدت) به برنامه هایی برای آینده نزدیک، چیزی بین یک روز تا یک سال اشاره دارد. «بلند مدت» به تحلیل و برنامه ریزی تغییراتی اطلاق می شود که باید طی ده سال به پایان برسد. همانطور که می دانید، این دقیقاً دوره معمولی از ایده تا عرضه یک برند جدید خودرو یا هواپیما است. در فاصله بین برنامه ریزی بلند مدت و کوتاه مدت، برنامه ریزی میان مدت یا کسب و کار - برای 3 - 5 سال است.

تفاوت اصلی در محتوای پارامترهای مدیریت استراتژیک و عملیاتی به شرح زیر است.

تصمیمات استراتژیک در بالاترین سطح مدیریت توسعه و کنترل می شوند. سطوح پایین تر وظایف ارائه دهندگان اطلاعات را برای مدیریت استراتژیک انجام می دهند. تصمیمات عملیاتی در تمام سطوح مدیریت گرفته می شود.

توسعه استراتژی شرکت در شرایط عدم اطمینان انجام می شود. علاوه بر این، عدم اطمینان هم توسط فرآیندهای خارج از سازمان و هم در درون آن ایجاد می شود. محیط خارجی با بی ثباتی عواملی که سازمان را مجبور به تغییر می کند مشخص می شود. عدم قطعیت عوامل داخلی توسط رابطه و وابستگی متقابل اجزا و زیر سیستم های سازمان به عنوان یک سیستم پیچیده تعیین می شود. با این حال، مدل سازی رفتار سیستم های پیچیده به طور دقیق و با جزئیات غیرممکن است. تنها می توان تمایلات خودسازی آنها را شناسایی و پیش بینی کرد.

این منجر به تفاوت‌های زیر بین مدیریت استراتژیک و عملیاتی می‌شود: ناپیوستگی و سازگاری فرآیند مدیریت، و همچنین غلبه مشکلات «نرم» در مدیریت استراتژیک، به عنوان مثال. آنهایی که با عدم قطعیت پارامترهای اولیه و شرایط مرزی مشخص می شوند.

ناپیوستگی به این معنی است که تصمیمات استراتژیک به ندرت اتخاذ می شوند و اجرای آنها زمان زیادی و گاهی چندین سال طول می کشد. دلایل بسیار جدی برای تعلیق توسعه استراتژی که قبلاً برای اجرا اتخاذ شده است مورد نیاز است. مدیریت عملیاتی کمتر متناوب است، برنامه ریزی معمولی است، وظایف کوتاه مدت هستند. عمدتاً با مشکلات "سخت" خاص سروکار دارد.

در برنامه ریزی استراتژیک، مطرح کردن و در نظر گرفتن هر چه بیشتر جایگزین ها در اوایل فرآیند بسیار مهم است. این روش خطر اشتباهات برنامه ریزی را کاهش می دهد که می تواند هزینه بر باشد. با این حال، هر چه جایگزین ها بیشتر باشد، زمان و تلاش بیشتری برای ارزیابی آنها لازم است. در مورد مدیریت عملیاتی، مدیران یا با مشکلات ساختاریافته، "سخت" که راه حل های آنها برنامه ریزی شده است، یا با تصمیمات "نرم" سر و کار دارند، اما در صورت مرتکب اشتباه، با خطر کم آسیب جدی برخورد می کنند.

برای توسعه یک استراتژی، به مقدار زیادی اطلاعات نیاز است که از منابع مختلف و در مورد فرآیندهای مختلف، چه در محیط بیرونی سازمان و چه در سیستم های داخلی سازمانی به دست آمده است. تصمیم گیری در مورد جمع آوری داده ها دشوار است، به ویژه اگر برون یابی روندهای آینده در توسعه عوامل و فرآیندها بر اساس آنها انجام شود؛ شهود و تجربه اغلب عوامل تعیین کننده در اینجا هستند.

فرآیندهای جمع آوری اطلاعات برای مدیریت عملیاتی تا حد زیادی رسمی است، منابع آن پایدار هستند و در داخل سازمان قرار دارند، کیفیت و قابلیت اطمینان داده های اطلاعاتی قابل کنترل است. در این صورت می توان از پردازش اطلاعات ماشین و سیستم های کنترل خودکار استفاده گسترده تری کرد.

مقیاس های زمانی برنامه ریزی و مدیریت نیز متفاوت است. برنامه ریزی استراتژیک بر دوره های زمانی طولانی، معمولاً سه تا پنج سال متمرکز است، در حالی که مدیریت عملیاتی با هدف حل وظایفی است که به هفته ها یا ماه ها کار نیاز دارند.

بین تصمیمات استراتژیک و عملیاتی رابطه تنگاتنگی وجود دارد. تصمیمات عملیاتی همواره عنصری از اجرای استراتژی بوده و در جهت دستیابی به اهداف بلندمدت است. بنابراین، استراتژی به صورت کلی تر، با جزئیات کمتر از اهداف عملیاتی تدوین شده است.

استفاده از منابع انسانی در برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت عملیاتی نیز متفاوت است. مدیریت استراتژیک توسط پرسنل مدیریت ارشد انجام می شود. اغلب نیاز به مشارکت مشاوران خارجی و داخلی دارد. نقش گروه هایی از افراد علاقه مند به موفقیت سازمان یا تلاش برای تأثیرگذاری بر فرآیند مدیریت استراتژیک - به اصطلاح گروه های پشتیبانی - نیز بسیار زیاد است. هزینه های منابع انسانی در فرآیند مدیریت استراتژیک بالاست. مدیریت عملیاتی توسط پرسنل مدیریت میانی و خطی انجام می شود و هزینه آن در هزینه دستمزد لحاظ می شود.

مدیریت استراتژیک و عملیاتی نیز از نظر الزامات نظارت و ارزیابی پیامدهای اقدامات مدیریتی متفاوت است.

ارزیابی اثربخشی استراتژی های اتخاذ شده بسیار دشوارتر از نتایج مدیریت عملیاتی است. پیامدهای تصمیمات استراتژیک را می توان با کامل بودن کافی فقط در طول زمان ارزیابی کرد، زمانی که تشخیص میزان تأثیر عوامل خاص بر روند اجرای استراتژی دشوار و گاهی غیرممکن می شود. عواقب مدیریت عملیاتی، به عنوان یک قاعده، با مدت زمان زیادی از تصمیم جدا نمی شود، و بنابراین دلایل، به عنوان مثال، شکست، بسیار آسان برای تجزیه و تحلیل هستند.

تصمیمات استراتژیک و عملیاتی بر حسب علایق افراد یا گروه های درگیر در مدیریت متفاوت است، به عنوان مثال. سهامداران. تصمیمات استراتژیک تابع اهداف شرکت هستند، در حالی که مدیریت عملیاتی می تواند بر اهداف محلی و خصوصی مانند یک بخش یا گروه تمرکز کند.

ریسک در اتخاذ تصمیمات استراتژیک به طور نامتناسبی در مقایسه با ضررهای احتمالی ناشی از تصمیمات عملیاتی نادرست بیشتر است که هم با مقیاس تصمیمات و هم با سطوح مختلف عدم اطمینان و پیچیدگی محیط توضیح داده می شود.

همچنین باید بین مدیریت استراتژیک و بلند مدت تمایز قائل شد. مدیریت بلندمدت بر این فرض استوار است که روندهای فعلی در توسعه محیط کسب و کار را می توان به آینده تعمیم داد. در این صورت تعیین پارامترهای اصلی برنامه بلندمدت، اول از همه، انجام بودجه بندی و محاسبه سایر بخش های برنامه بلندمدت مبتنی بر بودجه آسان به نظر می رسد. برنامه بلندمدت شکل گرفته از این طریق را می توان به دوره های زمانی کوتاه تری تقسیم کرد.

مدیریت بلندمدت در شرایط یک محیط سازمانی باثبات موثر است، اما در حال حاضر سازمان های زیادی در چنین شرایطی فعالیت نمی کنند. بنابراین، در شرایط مدرن که محیط سازمانی بسیار پیچیده و پویا است، فلسفه مدیریت استراتژیک که مبتنی بر این فرض است که پیش‌بینی روند توسعه بلندمدت با اطمینان کافی امکان‌پذیر نیست، قابل قبول‌تر است. . بنابراین مدیریت استراتژیک بر روش های شکل گیری مزیت های رقابتی بلندمدت در مواجهه با عدم قطعیت و پیچیدگی محیط تمرکز دارد.

تفاوت های خاص تر بین مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی بلندمدت در اهداف، اهداف، روش شناسی و ارزیابی منابع سازمان بیان می شود.

بنابراین، به طور خاص، هدف از برنامه ریزی بلندمدت محاسبه نتایج فعالیت ها و نیاز به منابع برای یک دوره طولانی است، در حالی که وظیفه بهینه سازی مصرف منابع با استفاده از مدل های ریاضی قطعی با درجات مختلف پیچیدگی و رایانه است. برنامه ها.

هدف مدیریت استراتژیک دستیابی به مزیت رقابتی بلندمدت مبتنی بر استفاده از نقاط قوت شرکت، جبران نقاط ضعف با در نظر گرفتن مزایا و تهدیدات ناشی از محیط بیرونی سازمان است.

در مورد برنامه ریزی بلندمدت، ملاک اصلی اثربخشی مدیریت، سودآوری، سودآوری است. این چیزی است که سهامداران اغلب از هیئت مدیره می خواهند.

مدیریت استراتژیک بر افزایش ظرفیت تطبیقی ​​شرکت، وظیفه افزایش ثبات آن در رابطه با تأثیرات متغیر محیط خارجی تمرکز دارد. مدیریت استراتژیک به عنوان مهمترین عامل موفقیت، نیروی انسانی سازمان و استفاده از ذخایر پنهان فرهنگ سازمانی را مد نظر قرار می دهد.

مدیریت استراتژیک در دوره پسا صنعتی توسعه اقتصادی به تنها فناوری مدیریتی ممکن تبدیل می شود که می تواند عملکرد مؤثر سازمان را در شرایط پیچیده، دائما و غیرقابل پیش بینی خارجی در حال تغییر تضمین کند. ارزش کیفیت مدیریت سازمان شروع به ایفای نقش تعیین کننده می کند. این نه تنها امکان دستیابی به اهداف تعیین شده را تعیین می کند، بلکه بقای خود را در برابر رقابت شدید، زمانی که همه چیز برای دستیابی به مزیت رقابتی پرتاب می شود، تعیین می کند.

برای دستیابی به آن، باید محدوده مورد نیاز مصرف کننده را تعیین کرد، محصولات باکیفیت با قابلیت های جدیدی را که رقبا نمی توانند ارائه کنند عرضه کرد و هزینه تولید را کاهش داد. این امر از یک سو مستلزم دخالت آخرین دستاوردهای علم و فناوری، نوآوری، معرفی سیستم های مدیریت کیفیت موثر و از سوی دیگر الزامات فزاینده ای را بر کیفیت مدیریت تحمیل می کند. این امر به این دلیل است که برای انجام یک سیاست اقتصادی، مالی و بازاریابی مؤثر، مدیریت مؤثر ضروری است که به تغییرات مداوم در محیط خارجی و تعادل نیروها در مبارزه رقابتی حساس باشد.

ویژگی های بارز مدیریت استراتژیک

در مدیریت استراتژیک، اهمیت شدت هوشمندی فناوری های مورد استفاده افزایش می یابد - هم در مدیریت و هم در تولید. سهم خرید و فروش مجوزهای استفاده از اختراعات و دانش فنی که در گردش تجارت جهانی رشد چشمگیری داشته است، در حال تبدیل شدن به یک عامل جدایی ناپذیر در مبارزه برای مزیت رقابتی است. محصولات رقابتی تر که باعث تقاضای مصرف کننده بیشتر می شوند برنده و بازار را تسخیر می کنند.

شرکت ها خدماتی را ایجاد می کنند که وظیفه آنها تضمین طراحی و تولید محصولات و خدماتی است که از نظر سطح فنی و تقاضای مصرف کنندگان برای محصولات و خدمات ارائه شده توسط رقبا جلوتر یا حداقل پایین تر از آنها نیستند. از اهمیت ویژه ای تولید ایده هایی است که می توانند مزیت رقابتی ایجاد کنند، سازماندهی موثر کل زنجیره نوآوری را از تولید یک ایده تا اجرای آن در تولید و بازاریابی را بر مبنای سیستماتیک قرار دهند.

اجازه دهید ویژگی های اصلی مدیریت استراتژیک لازم برای مدیریت موثر یک سازمان در شرایط مدرن را ارائه کنیم.

• 1. برای موفق شدن فعالیت های سازمان باید هدفمند باشد، یعنی. سازمان باید استراتژی داشته باشد که عملکرد سیستم مدیریت سازمان را تعیین می کند.
• 2. اثربخشی سازمان با میزان دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین می شود.
• 3. استراتژی تغییر ناپذیر نیست، اما هنگامی که تغییرات قابل توجهی رخ می دهد باید تغییر کند در محیط بیرونی سازمان یا در حین اجرای برنامه های استراتژیک.
• 4. برای به دست آوردن و حفظ رهبری، استراتژی باید منحصر به فرد باشد.

مورد دوم با این واقعیت توضیح داده می شود که تنها با استفاده از فناوری های استاندارد، تعیین موقعیت مطلوب شیء کنترلی، محصولات ایجاد شده یا سطح خدمات ارائه شده، عوامل موفقیت استاندارد، در بهترین حالت، می توان امیدوار بود که نتایجی را که قبلاً داشته اند تکرار شود. توسط رهبر به دست آمده است. برنده شدن و حفظ رهبری مستلزم یک استراتژی منحصر به فرد است که شامل چیزهایی باشد که رقبا ندارند و به شما امکان می دهد محصولات رقابتی تری تولید کنید یا خدمات مورد علاقه مشتری را بیشتر ارائه دهید.

R. Koch با تدوین قوانین توسعه یک استراتژی سازمانی موفق، در اولین مورد از آنها می گوید: "شما باید با رقبا متفاوت باشید و بتوانید کارهایی را که آنها نمی توانند انجام دهند یا نمی توانند انجام دهند." و در ادامه توضیح می دهد: "این امر مستلزم گزینش و همچنین توجه دقیق نه تنها به موقعیت هایی است که در بازار اشغال می کنید، بلکه به مهارت هایی که به موفقیت کمک می کند."

تفاوت بین مدیریت استراتژیک و مدیریت، با توجه به او اس ویخانسکی،در انتقال تمرکز مدیریت ارشد به محیط به منظور پاسخگویی مناسب و به موقع به تغییرات رخ داده در آن. یعنی در مدیریت استراتژیک تمرکز اصلی در فعالیت های مدیریت عالی سازمان از مدیریت «درون» سازمان به مدیریت «خارج» سازمان منتقل می شود.

دی شندلو سی. هاگنمدیریت استراتژیک را این گونه تعریف می کند: «فرایند شناسایی و ایجاد ارتباط بین سازمان و محیط آن، شامل اجرای اهداف انتخاب شده و تلاش برای دستیابی به وضعیت مطلوب روابط با محیط از طریق تخصیص منابع، که به سازمان اجازه می دهد. و واحدهای آن به طور مؤثر و کارآمد عمل کنند." تعریف دقیقی از مدیریت استراتژیک، همچنین با تأکید بر مدیریت "خارج" سازمان، در آن یافت می شود جی هیگینز:"مدیریت استراتژیک فرآیند مدیریت برای دستیابی به ماموریت یک سازمان از طریق مدیریت تعامل سازمان با محیط خود است."

تغییر تأکید در مدیریت به سمت سازماندهی تعامل با محیط خارجی، قبل از هر چیز با تغییراتی که در آن رخ داده است، مانند افزایش تأثیر آن بر کارایی یک سازمان مدرن، افزایش در سرعت تغییرات در آن و جهانی شدن رقابت.

در همان زمان جی. پیرسو آر رابینسونهنگام تعریف مدیریت استراتژیک، آنها بین مدیریت "خارج" و "درون" سازمان تمایز قائل نمی شوند و آن را به عنوان "مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات برای تدوین و اجرای استراتژی های طراحی شده برای دستیابی به هدف سازمان" درک می کنند.

M. X. Mescon، M. Albertو F. Headuaryاستراتژی را به عنوان یک برنامه دقیق، جامع و جامع که برای اطمینان از اجرای ماموریت سازمان و دستیابی به اهداف طراحی شده است، درک کنند. آبرنامه ریزی استراتژیک، به عنوان مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیریت که منجر به توسعه استراتژی های خاص طراحی شده برای کمک به سازمان در دستیابی به اهداف می شود.

A. A. تامپسونو A. J. Stricklandاستراتژی را به عنوان یک برنامه مدیریتی برای یک شرکت با هدف تقویت موقعیت، جلب رضایت مشتریان و دستیابی به اهدافش درک کنید. برنامه استراتژیک هم شامل تامین و هم تولید و هم مالی و هم بازاریابی و هم پرسنل و هم تحقیق و توسعه است. در صورت نبود استراتژی، مدیر برنامه مدون و برنامه واحدی برای دستیابی به نتایج مطلوب ندارد. به عقیده آنها «یک استراتژی موفق و اجرای ماهرانه آن دقیقاً نشانه مدیریت کامل است که باید به آن اعتماد کرد».

نیاز به مدیریت یک سازمان در شرایط دشوار در غیاب الگوها و روندهای واضح بیان شده، فناوری های مدیریت استراتژیک را مورد تقاضا قرار می دهد. علاوه بر این، این نه تنها در مورد حوزه فعالیت اقتصادی، بلکه در مورد سایر حوزه های فعالیت نیز صدق می کند، مدیریتی که در آن در شرایط پیچیده و پیوسته در حال تغییر در غیاب الگوها و روندهای مشخص شده انجام می شود.

مدیریت استراتژیک، همانطور که بود، همه فن آوری های مدیریت اصلی مهارت های حرفه ای مدیر را در بر می گیرد. صحبت از فناوری‌های مدیریتی مدیریت استراتژیک که می‌تواند مزیت رقابتی پایدار، کسب و حفظ موقعیت پیشرو در بازارهای فروش را فراهم کند، امروزه نه تنها باید در مورد فناوری‌های بالا برای تولید محصولات یا ارائه خدمات صحبت کنیم، بلکه باید در مورد بالا نیز صحبت کنیم. فن آوری های مدیریت زیرا تنها فناوری های مدیریتی بالا قادر به تضمین دستیابی و حفظ رهبری در یک محیط بسیار رقابتی هستند.

مدیریت استراتژیک شامل مراحل کلیدی مانند تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و درونی سازمان و تعریف بر اساس تجزیه و تحلیل ماموریت و اهداف توسعه اساسی است که جهت گیری های استراتژیک سازمان را تشکیل می دهد. مشکلات ماهیت استراتژیک که توسعه آن را تعیین می کند، مستلزم تجزیه و تحلیل موقعیت های استراتژیک است که در آن تصمیمات استراتژیک باید اتخاذ شود و همچنین توسعه پیش بینی هایی برای توسعه موقعیت های استراتژیک با در نظر گرفتن تصمیماتی که قرار است گرفته شود. پیش بینی ها فرصتی را برای ارزیابی نتایج مورد انتظار تصمیمات استراتژیک که انتظار می رود اتخاذ شوند و انتخاب راه حل جایگزینی که بیشترین سازگاری با اهداف استراتژیک سازمان را دارد، فراهم می کند.

پس از تجزیه و تحلیل وضعیت استراتژیک و تدوین پیش‌بینی‌های توسعه آن، با در نظر گرفتن تأثیر مورد انتظار تصمیم‌های استراتژیک اتخاذ شده، استراتژی توسعه سازمان و برنامه‌ای برای اجرای آن تدوین می‌شود. پس از تدوین استراتژی سازمان و اتخاذ برنامه برای اجرای آن، چرخه مدیریت برای اطمینان از اجرای برنامه اتخاذ شده وارد عمل می شود (شکل 1.1).

چرخه اجرا شامل مراحلی مانند اقدامات برای اجرای استراتژی، نظارت بر پیشرفت اجرای آن و تغییرات در محیط خارجی و داخلی، تجزیه و تحلیل نتایج است. اجرای استراتژی و در صورت لزوم تعدیل تصمیمات استراتژیک قبلی (شکل 1.2).

برنج. 1.1.

برنج. 1.2.

برای اطمینان از مدیریت استراتژیک مؤثر سازمان، اجرای مداوم مراحل اصلی آن مورد نیاز است. این بدان معنا نیست که همیشه مصلحت است، مثلاً، یک پیش بینی در مقیاس کامل برای توسعه یک موقعیت استراتژیک، اما لازم است روندهای مورد انتظار در توسعه آن را بدانید. بدون این، ارزیابی صحیح پیامدهای مورد انتظار تصمیمات اتخاذ شده غیرممکن است، به این معنی که نمی توان یک تصمیم استراتژیک با درجه اطمینان کافی اتخاذ کرد که می تواند تأثیر بسزایی در موفقیت سازمان داشته باشد.

در ادامه به هر یک از مراحل فوق مدیریت استراتژیک می پردازیم. ابتدا باید تعریف شود که استراتژی و مدیریت استراتژیک چیست که بدون آن مدیریت حرفه ای به سادگی غیرممکن است. اجازه دهید تعاریف استراتژی و مدیریت استراتژیک را که در یک سیستم واحد از تعاریف علم مدیریت گنجانده شده است، ارائه دهیم.

ویژگی های مدیریت استراتژیک عبارتند از:

** پویایی محیط بیرونی کار مدیریت استراتژیک را چنان پیچیده کرده است که هدف سازمان مدرن تبدیل شده است. سازگاری با تغییر . شرکت ها از محیط بیرونی پیروی می کنند و شرکت هایی که محیط را می سازند (شکل می دهند) موفق می شوند.

در ارتباط با نیاز به در نظر گرفتن پویایی محیط خارجی، در حال حاضر دو جهت برای توسعه مفهوم مدیریت استراتژیک متمایز می شود.

1 - «مدیریت استراتژیک منظم» - توسعه منطقی برنامه ریزی استراتژیک است و از دو زیر سیستم مکمل تشکیل شده است: یک زیر سیستم برای تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی یک استراتژی و یک زیر سیستم برای اجرای یک استراتژی. جوهر جهت گیری در مدیریت فرصت های استراتژیک نهفته است. این جهت عمیقا توسعه یافته و گسترده است.

2- «مدیریت استراتژیک بلادرنگ» - با حل مشکلات استراتژیک غیرمنتظره همراه است. در صنایعی که تغییرات در محیط خارجی با چنین فرکانس اتفاق می‌افتد و گاهی آنقدر غیرقابل پیش‌بینی است که نیاز به واکنش کافی فوری دارد، توسعه می‌یابد. سازمان به سادگی زمانی برای بررسی استراتژی خود ندارد. در اصل، سازمان مجبور است به طور همزمان استراتژی را اصلاح کند و مشکلات استراتژیک به وجود آمده را حل کند.

مثال: با تغییر خودمان، دنیا را تغییر می دهیم = قیاس با شرکت ها

** از سوی دیگر، هدف مدیریت استراتژیک، علاوه بر سازگاری، می باشد توسعه. علاوه بر این، توسعه نه تنها به معنای تغییرات کمی، بلکه همچنین تغییرات کیفی است.

شکل 3. رشد و توسعه شرکت

**محصول مدیریت استراتژیک است پتانسیل . پتانسیل سازمان عبارت است از منابع و منابع تجدید آنها که در اختیار دارد، ارتباطات، موقعیت و سیستم سازمانی به طور کلی. پتانسیل تنها مجموعه ای از منابع نیست، بلکه کارآمدترین استفاده از این منابع برای رسیدن به هدف است. پتانسیل سازمان خود منبع شکل گیری مزیت رقابتی سازمان است و به همین دلیل نیازمند توسعه و بهبود مستمر است. پتانسیل سازمان یک منبع استراتژیک سازمان است که ثبات آن را در شرایط نامناسب محیطی کلان تضمین می کند و به شما امکان می دهد تأثیر منفی عوامل خارجی را خنثی کنید. از طرفی پتانسیل محصول مدیریت استراتژیک است، یعنی در فرآیند مدیریت استراتژیک، پتانسیل سازمان را شکل می دهیم.

با توجه به پویایی محیط بیرونی، مبنای بسیج منابع، تخصیص منابع سازمان به تک تک اجزای استراتژی و توزیع صحیح آنها در طول زمان است. فرآیند بسیج منابع در مرحله اجرای استراتژی، همراه با تخصیص مؤثر منابع، ارزیابی و حفظ منابع دریافتی سرمایه را نیز در بر می گیرد. مدیریت نه تنها باید از منابعی که می تواند برای به دست آوردن پول استفاده کند، امکانات و محدودیت های استفاده از آنها، هزینه سرمایه، آگاهی داشته باشد، بلکه باید تمام تلاش خود را برای حفظ این منابع و در صورت لزوم به دست آوردن منابع جدید برای اجرا انجام دهد. استراتژی ها. ابزار اصلی برای تخصیص منابع، تهیه و اجرای بودجه است که می تواند نه تنها پول نقد، بلکه موجودی، سرمایه، فروش و غیره را نیز پوشش دهد.

** به عنوان ویژگی های اضافی مدیریت استراتژیک، عبارتند از:

پاسخ انعطاف پذیر به تکانه ها و اختلالات محیط خارجی،

اعمال تغییرات به موقع در سازمان متناسب با نیازهای محیط خارجی،

ساخت بر روی پتانسیل انسانی

جهت گیری مصرف کننده،

با دستیابی به مزیت های رقابتی بر بقای طولانی مدت تمرکز کنید.

نیاز به در نظر گرفتن آرایه داده، و نه اجزای جداگانه آن (نه طیف محدودی از مشکلات)

تضمین رقابت در دراز مدت

فقدان یک روش واحد جهانی برای مدیریت.

به این ترتیب، مدیریت استراتژیک ابزاری مدرن برای مدیریت توسعه یک سازمان است که با هدف افزایش پتانسیل از طریق دستیابی به رقابت در مواجهه با تغییرات فزاینده در محیط خارجی و عدم قطعیت مرتبط با آن انجام می شود.

ایده تحقق عدم امکان برنامه ریزی بلندمدت در یک محیط در حال تغییر ابتدا توسط پرسنل مدیریت شل اثبات شد. به عنوان یکی از گزینه های مدیریت بلندمدت، گذار از فرآیند پیش بینی آینده به مدل سازی فعالیت های شرکت با تعریف سناریوهای توسعه به منظور شناسایی ویژگی های پویا و پیچیده محیط و گذار به سمت استراتژیک تدوین شد. مدیریت با حل وظایف شرح داده شده.

قبلی