30. معیارهای اصلی ارزیابی داوطلبان استخدام.
وظیفه خدمات پرسنلی که داوطلبان استخدام را ارزیابی می کند، اساساً انتخاب چنین کارمندی است که بتواند به نتیجه مورد انتظار سازمان برسد. در واقع ارزیابی هنگام پذیرش یکی از اشکال کنترل کیفی اولیه نیروی انسانی سازمان است.
علیرغم این واقعیت که تعداد زیادی رویکردهای مختلف برای ارزیابی وجود دارد، همه آنها از یک اشکال مشترک رنج می برند - ذهنیت، تصمیم تا حد زیادی به این بستگی دارد که چه کسی از روش استفاده می کند یا چه کسی به عنوان یک متخصص درگیر آن است.
مشکل عینیت ارزیابی را می توان به صورت زیر، در قالب الزامات جداگانه برای فناوری ارزیابی، فرموله کرد. باید به گونه ای ساخته شود که کارکنان ارزیابی شوند:
به طور عینی - صرف نظر از هرگونه نظر خصوصی یا قضاوت فردی.
قابل اعتماد - نسبتاً عاری از تأثیر عوامل موقعیتی (خلق، آب و هوا، موفقیت ها و شکست های گذشته، احتمالاً تصادفی)؛
به طور قابل اعتماد در رابطه با فعالیت - سطح واقعی مهارت مهارت باید ارزیابی شود - چگونه یک فرد با موفقیت با تجارت خود کنار می آید.
با امکان پیش بینی - ارزیابی باید داده هایی را در مورد نوع فعالیت ها و در چه سطحی که فرد به طور بالقوه قادر است ارائه دهد.
به طور جامع - نه تنها هر یک از اعضای سازمان، بلکه ارتباطات و روابط درون سازمان و همچنین قابلیت های سازمان به عنوان یک کل مورد ارزیابی قرار می گیرد.
فرآیند ارزیابی و معیارهای ارزیابی نباید برای دایره باریکی از متخصصان قابل دسترسی باشد، بلکه برای ارزیاب ها، ناظران و خود ارزیابی شوندگان قابل درک باشد (یعنی آنها باید دارای شواهد داخلی باشند).
انجام فعالیت های ارزیابی نباید کار تیم را مختل کند، بلکه باید در سیستم کلی کار پرسنل در سازمان به گونه ای ادغام شود که واقعاً به توسعه و بهبود آن کمک کند.
به عنوان یک قاعده، قبل از تصمیم گیری سازمان در مورد استخدام، یک نامزد باید چندین مرحله انتخاب را طی کند: 1) مصاحبه غربالگری اولیه. 2) پر کردن فرم درخواست؛ 3) گفتگو برای استخدام (مصاحبه)؛ 4) آزمایش؛ 5) تأیید منابع و سوابق. 6) معاینه پزشکی؛ 7) تصمیم گیری
1. گفتگوی غربالگری اولیه. گفتگو را می توان به روش های مختلفی انجام داد. برای برخی از فعالیت ها ترجیح داده می شود که داوطلبان به محل کار آینده بیایند، سپس می تواند توسط مدیر خط انجام شود، در موارد دیگر توسط متخصص در بخش منابع انسانی انجام می شود.
هدف اصلی گفتگو ارزیابی سطح تحصیلات متقاضی، ظاهر او و تعریف ویژگی های شخصی است. برای کار موثر، توصیه می شود مدیران و متخصصان از سیستم کلی قوانین برای ارزیابی یک نامزد در این مرحله استفاده کنند.
2. پر کردن فرم درخواست. متقاضیانی که مصاحبه اولیه را با موفقیت پشت سر گذاشته اند باید فرم درخواست و پرسشنامه ویژه را پر کنند.
تعداد آیتم های پرسشنامه باید حداقل باشد و آنها باید اطلاعاتی را بخواهند که بیشتر از همه عملکرد کار آینده متقاضی را روشن کند. اطلاعات ممکن است مربوط به کارهای گذشته، طرز فکر، موقعیت هایی باشد که با آنها مواجه شده اند، اما به گونه ای که ارزیابی استانداردی از متقاضی بر اساس آنها انجام شود. سؤالات پرسشنامه باید خنثی باشد و هر گونه پاسخ احتمالی، از جمله احتمال امتناع از پاسخ را پیشنهاد دهد. نقاط باید از یکدیگر سرازیر شوند.
3. گفتگو برای استخدام (مصاحبه). مطالعات نشان داده است که بیش از 90 درصد از تصمیمات انتخاب شرکت های آمریکایی بر اساس مصاحبه گرفته می شود.
چندین نوع اساسی مکالمه برای استخدام وجود دارد:
طبق این طرح، مکالمات تا حدودی محدود است، اطلاعات دریافتی تصویر گسترده ای از متقاضی ارائه نمی دهد، روند گفتگو نمی تواند با ویژگی های نامزد سازگار شود، او را محدود می کند، امکانات کسب اطلاعات را محدود می کند.
رسمی ضعیف - فقط سؤالات اصلی از قبل آماده شده است، ناظم این فرصت را دارد که سؤالات برنامه ریزی نشده دیگری را نیز اضافه کند، و به طور انعطاف پذیر روند گفتگو را تغییر دهد. مصاحبه‌گر باید آمادگی بیشتری داشته باشد تا بتواند واکنش‌های نامزدها را ببیند و ثبت کند و از میان طیف احتمالی، دقیقاً همان موضوعاتی را انتخاب کند که در حال حاضر شایسته توجه بیشتر است.
نه بر اساس طرح - فقط لیستی از موضوعاتی که باید روی آنها صحبت شود از قبل آماده شده است. برای یک مصاحبه کننده با تجربه، چنین مکالمه ای منبع عظیمی از اطلاعات است.
4. آزمایش. منبع اطلاعاتی که می‌تواند اطلاعاتی در مورد توانایی‌ها و مهارت‌های حرفه‌ای کاندید ارائه دهد، هم نگرش‌ها، جهت‌گیری‌های بالقوه یک فرد و هم آن دسته از روشهای خاص فعالیتی را که واقعاً مالک آن است را توصیف می‌کند. آزمون می‌تواند این امکان را ایجاد کند که در مورد توانایی داوطلب برای رشد حرفه‌ای و شغلی، ویژگی‌های انگیزه و ویژگی‌های یک سبک فعالیت فردی نظری ایجاد کند.
5. مراجع و سابقه را بررسی کنید. اطلاعات به دست آمده از توصیه نامه ها یا گفتگو با افرادی که نامزد آنها را به عنوان توصیه کننده معرفی کرده است ممکن است این امکان را فراهم کند که مشخص شود نامزد در مکان های قبلی کار، تحصیل، محل سکونت چه کاری انجام داده و با چه موفقیتی انجام داده است. با این حال، جستجوی مراجع از سازمانی که نامزد در آن کار می کند، توصیه نمی شود. این می تواند به انتشار اطلاعاتی کمک کند که نامزد به آن علاقه ای ندارد و بعید است اطلاعات قابل اعتمادی برای مدیر منابع انسانی ارائه کند: مؤلفه نگرش عاطفی نسبت به فردی که سازمان را ترک می کند بسیار زیاد است. توصیه می شود در صورتی که مدت اخراج بیش از یک سال باشد و همچنین به همکاران سایر سازمان ها، انجمن های حرفه ای که نامزد در مورد مسائل تجاری با آنها تعامل داشت، برای توصیه به مکان های کار قبلی درخواست دهید.
ویژگی ها در بسیاری از کشورها گسترده است. به عنوان مثال، در آلمان، شرکت ها موظفند به یک کارمند ارجاعاتی بدهند که اساساً ویژگی های مشابهی دارند. در این سند، سازمان حق نشان دادن کاستی های کارمند را ندارد. در عین حال ، برخی از توصیه ها ، همانطور که بود ، در بین خطوط نشانه های غیرمستقیم خاصی از ویژگی های منفی کارمند مشاهده شده توسط خدمات پرسنلی وجود دارد.
همچنین تغییر محتوای برگه سوابق پرسنل مطلوب است. می توان موارد زیر را به سند اضافه کرد: فهرست اختراعات. فعالیت اجتماعی؛ مهارت های غیر حرفه ای، سرگرمی های سطح حرفه ای؛ زمانی که فرد می تواند کار را شروع کند. در بسیاری از شرکت ها، به جای برگه سوابق پرسنل شخصی، از رزومه-گواهی مشخص کننده یک شخص استفاده می کنند.
6. معاینه پزشکی. به عنوان یک قاعده، اگر کار الزامات خاصی را بر سلامت نامزدها تحمیل کند، انجام می شود.
7. تصمیم گیری مقایسه نامزدها ارائه نتایج برای بررسی توسط تصمیم گیرنده. اتخاذ و اجرای تصمیم.
رتبه بندی نامزدها
تجزیه و تحلیل فعالیت (به پیوست 3 مراجعه کنید) باید به سؤالات زیر پاسخ دهد:
یک کارمند برای انجام عملیات اولیه تولید چقدر زمان نیاز دارد؟
چه عملیات تولیدی را می توان در یک مفهوم کلی تر از محل کار گروه بندی کرد؟
چگونه محل کار را به گونه ای سازماندهی کنیم که بهره وری نیروی کار افزایش یابد؟
چه حالت عملیاتی برای این محل کار بهینه است؟
یک کارمند برای انجام این عملیات تولیدی چه ویژگی ها (ویژگی هایی) باید داشته باشد؟
چگونه می توان از اطلاعات به دست آمده از تجزیه و تحلیل محل کار برای ایجاد یک برنامه مدیریت پرسنل استفاده کرد؟
ما می توانیم (طرح 2.1) مراحل زیر را از تجزیه و تحلیل و طراحی (عقلانی سازی) محل کار تشخیص دهیم.
اطلاعات مربوط به مشاغل موجود جمع آوری شده در طول اجرای مراحل 1-6 می تواند مورد استفاده قرار گیرد:
برای طراحی گردش کار (مرحله 7 الف) و بیان بهینه موارد کار، وظایف و وظایف کارمند. گزینه های طراحی شده در مرحله 8 به دقت بررسی می شوند تا کاستی ها شناسایی و رفع شوند.
برای تشکیل فهرستی از معیارها برای ارزیابی نامزدها برای کار در موقعیت ها (مرحله 76).
نتایج تجزیه و تحلیل مشاغل را می توان در مسیر اجرای برنامه های پرسنلی زیر استفاده کرد (جدول 2.3).
روند تجزیه و تحلیل حرفه ای فعالیت ها، به عنوان یک قاعده، با آشنایی با اهداف، ساختار و طرح شبکه های اطلاعاتی سازمان آغاز می شود. سپس اطلاعاتی در مورد محتوای فعالیت توصیف شده از دیدگاه مجریان و رهبران آنها جمع آوری می شود.
به عنوان یک روش، به عنوان یک قاعده، از یک مصاحبه ساختاریافته با مجری و سرپرست فوری او استفاده می شود.
بر اساس نتایج جمع‌آوری اطلاعات اولیه، طرح‌واره‌سازی فعالیت تحلیل‌شده و بررسی نتایج به‌دست‌آمده از اهمیت بالایی برخوردار است.
ساختار معمولی یک حرفه ای.
ویژگی های توصیفی فعالیت:
توصیف پارامتریک (کل نگر) - نام، وضعیت، ساختار، اهداف و اهداف سازمان، فعالیت های اصلی انجام شده توسط کارکنان سازمان، اصول و هنجارهای اتخاذ شده در سازمان.
توصیف مورفولوژیکی (بر اساس عناصر) - ابزار کار مورد استفاده، محل کار، عناصر اصلی فعالیت (اقدامات و عملیات)، نتیجه مورد انتظار و الزامات آن.
توصیف عملکردی - توالی عملیات، اقدامات، "فناوری" فعالیت؛ حالت کار و استراحت؛ راه های تعامل و شبکه های ارتباطی
کمی سازی عناصر فعالیت:
وظایف انتخاب شده و شرح آنها؛
تعداد کارشناسان و ارزیابی آنها در مقیاس های مختلف. روانشناسی:
الزامات تحمیل شده توسط فعالیت بر مجری؛ ویژگی های حرفه ای مهم یک مجری به عنوان مثال، اجازه دهید مشخصات گردش کار یک مدیر منابع انسانی را در نظر بگیریم. الزامات عمومی برای صلاحیت یک کارمند:
1) آموزش و تجربه کاری باید تجربه زیادی در این حرفه داشته باشد. سابقه کار - حداقل 6 سال؛
2) آموزش و پرورش کالج یا دانشگاه چهار ساله متخصص در منابع انسانی، مدیریت پرونده یا روانشناسی صنعتی؛
3) آگاهی از مهارت ها و توانایی ها. باید دانش تئوری و عملی مدیریت پرسنل، از جمله انتخاب، انتصاب و ارزیابی کارکنان را داشته باشد.
4) درجه مسئولیت. یک بخش متشکل از سه کارمند متخصص در مدیریت پرسنل را مدیریت می کند.
1. برای مرحله تشکیل یک سازمان، مهم ترین انواع فعالیت های مدیریت پرسنل مانند طراحی ساختار سازمانی، تعیین نیاز و محاسبه تعداد پرسنل، تجزیه و تحلیل وضعیت پرسنل در منطقه، تشکیل استراتژی پرسنلی، توسعه سیستمی برای جمع آوری، ذخیره و استفاده از اطلاعات پرسنل، تجزیه و تحلیل فعالیت ها و تعریف معیارهای ارزیابی برای استخدام، انطباق تازه واردان.
2. مفهوم «استراتژی پرسنلی» مجموعه ای از مدل های اساسی از نمایندگی ها و اصولی را در بر می گیرد که در کار با پرسنل سازمان استفاده می شود.
3. مراحل اصلی ساخت استراتژی پرسنلی عبارتند از: تنظیم، برنامه ریزی سیستم رویه ها، فعالیت ها و فناوری های پرسنلی و همچنین نظارت بر پرسنل.
4. زمینه های اصلی کار با پرسنل عبارتند از: برنامه ریزی منابع کار، جذب و انتخاب پرسنل، توسعه سیستم تشویقی، انطباق پرسنل، آموزش پرسنل، ارزیابی فعالیت کار، برنامه ریزی شغلی، آموزش پرسنل مدیریت، نظارت بر وضعیت اجتماعی و روانی و سازماندهی ارتباطات در شرکت.
5. برای حل وظایف نسبتاً ساده و کاملاً تعریف شده و همچنین کارهای معمولی که امکان خطا را فراهم می کند، ساختار ستاره و سلسله مراتبی به بهترین وجه مناسب است.
6. کمی سازی بر اساس تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی پیشنهادی، الزامات فناوری تولید، برنامه بازاریابی و همچنین پیش بینی تغییرات در ویژگی های کمی پرسنل است.
7. برای تعیین بخش‌های بازار کار در منطقه، داشتن اطلاعاتی در مورد گروه‌های اصلی حرفه‌ای و سنی، بازار منطقه‌ای مشاغل، سطح دستمزد بر اساس طبقه‌بندی کارگران، سطح اشتغال، موسسات آموزشی ضروری است. ، وضعیت جمعیتی و پیش بینی جمعیتی و همچنین ویژگی های ملی و فرهنگی ساکنان منطقه.
سوالات و وظایف
1. استراتژی های کارکنان باز و بسته سازمان چه تفاوت هایی دارند.
2. چه فرمولی نیاز کل شرکت به کارگران را تعیین می کند؟
3. چه پارامترهایی از سازمان طراحی شده باید در نظر گرفته شود و به یک یا نوع دیگری از ساختار خطی ترجیح داده شود؟
4. ارزیابی وضعیت جمعیتی منطقه و پیش بینی جمعیتی بر اساس چیست؟
5. چه سوالاتی با تجزیه و تحلیل فعالیت حل می شود؟
6. جوهر تحلیل حرفه ای فعالیت چیست؟
فصل 3
مدیریت منابع انسانی در مرحله رشد فشرده سازمان
برای مرحله رشد فشرده سازمان، به عنوان یک قاعده، وظایف اصلی زیر تعیین کننده می شود: جذب مصرف کنندگان جدید، ایجاد زیرساخت های جدید و تصویر سازمان.
بر این اساس محتوای فعالیت های خدمات پرسنلی در این مرحله تا حد زیادی بر جذب و جذب کارکنان جدید، ارزیابی کیفی و آینده نگر داوطلبان استخدام، سازماندهی گزینش رقابتی، تشکیل تیم های مدیریتی، حفظ فرهنگ سازمانی در بخش های جدید متمرکز است.
3.1 تشکیل خدمات پرسنلی
از آنجایی که دپارتمان پرسنل برای تامین بخش انسانی کار شرکت طراحی شده است که به عنوان تضمین مهمی برای اثربخشی فعالیت های سازمان عمل می کند، از مهمترین وظایف آن می توان به موارد زیر اشاره کرد:
کمک به شرکت در دستیابی به اهداف خود؛
استفاده موثر از مهارت ها و قابلیت های کارکنان؛
ارائه کارکنان با واجد شرایط و انگیزه به شرکت؛
تلاش برای رضایت کامل کارکنان از کارشان، برای بیان کامل خود؛
توسعه و حفظ کیفیت بالای زندگی که کار برای این شرکت را مطلوب می کند.
ارتباط مدیریت پرسنل با همه کارکنان؛
کمک به حفظ جو اخلاقی خوب؛
مدیریت ترافیک به نفع متقابل افراد، گروه های شرکت ها، جامعه.
دو ساختار مدیریت پرسنل در یک سازمان وجود دارد:
ساختار کارکنان مدیریت پرسنل - متخصصان بخش های مدیریت پرسنل درگیر در توسعه اصول کار با پرسنل سازمان، برنامه های خاص و سازماندهی رویدادهای پرسنل (مدیران منابع انسانی).
ساختار خطی مدیریت پرسنل، مدیرانی است که عملکردهای خاص کار با پرسنل را در راستای انجام وظایف مدیریتی خود (L-managers) اجرا می کنند.
برای اینکه بتوان حوزه های مختلف کار پرسنل را در سطح بخش های خاص اجرا کرد، ساختارهای مدیریت پرسنل شبکه گسترده ای ایجاد می کنند که در سطوح مختلف سازمان نفوذ می کند (نمودار 3.1 و 3.2).
معاون منابع انسانی
مدیر خدمات استخدامیمدیر روابط خدمات
|
طرح 3.1. سازماندهی خدمات مدیریت پرسنل در بیمه
شرکت ها
حتی در بزرگترین شرکت ها، بیش از 150 نفر به طور مستقیم در خدمات مدیریت پرسنل کار نمی کنند. به طور متوسط به ازای هر 200 کارمند یک متخصص وجود دارد.
به طور دقیق تر، تعداد کارکنان مورد نیاز برای انجام کار استخدامی و حسابداری را می توان با استفاده از فرمول زیر محاسبه کرد:
که در آن T، کل شدت کار محاسبه شده بر اساس هنجارهای استاندارد برای سال (سه ماهه) است. K 1 - تعداد پرسنل؛ F p - صندوق دستمزد.
آمار مربوط به اندازه خدمات مدیریت پرسنل برای برخی از انواع شرکت ها در جدول آورده شده است. 3.1.
ذخیره و استفاده از اطلاعات پرسنلی که از یک سو با ساختار پیش بینی شده سازمان مطابقت داشته باشد و از سوی دیگر نسبت به تغییرات احتمالی در آینده به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد.
اطلاعات پرسنل را می توان به عنوان مجموعه ای از داده های سازماندهی شده در مورد پرسنل سازمان درک کرد.
اینها پرونده های شخصی، سوابق پرسنلی و انواع دستورات برای قرار ملاقات، جابجایی، سفرهای کاری، مرخصی و اخراج هستند. مهم است که همه داده های پرسنلی به مدیریت سازمان اجازه دهد تا در هر زمان معین تصمیمات مدیریتی بهینه ای را بر اساس درک کافی از وضعیت پرسنل درون سازمانی اتخاذ کند.
معمولی ترین وظایفی که نیاز به پشتیبانی اطلاعاتی دارند شامل کار دفتری پرسنلی و مدیریتی، برنامه ریزی درون سازمانی و ارزیابی پرسنل است.
مدیریت سوابق پرسنل و مدیریت در درجه اول شامل تهیه جدول کارکنان، شرح وظایف، سفارشات برای پرسنل و انجام پرونده های شخصی است. بیشتر اوقات ، این ممکن است شامل اطلاعاتی در مورد محاسبه دستمزد کارکنان سازمان نیز باشد.
برنامه ریزی نیروی کار درون سازمانی شامل کار بر روی تجزیه و تحلیل، برآورد هزینه و کنترل است. بنابراین، هنگام سازماندهی آموزش کارکنان، لازم است که نیاز به آموزش و حجم کار کارکنان را تجزیه و تحلیل کنید، اطلاعاتی در مورد برنامه ریزی استفاده از آنها داشته باشید، هزینه های آموزش پیشنهادی را برآورد کنید، پس از آن می توانید به تهیه برنامه آموزشی واقعی اقدام کنید. اجرا و کنترل
هنگام تجزیه و تحلیل فعالیت ها، لازم است از روش های مختلفی استفاده شود:
- ? مشاهده مستقیم - مشاهده افراد در جریان کارشان؛
- ? روش انجام وظایف فردی؛
- ? روش الزامات فردی؛
- ? روش حوادث بحرانی؛
- ? مصاحبه تخصصی کارشناسان، سرپرستان فوری که فعالیت را به خوبی می شناسند.
- ? تجزیه و تحلیل اسناد تنظیم کننده فعالیت حرفه ای مورد مطالعه؛
- ? "عکس روز کاری" (توضیح روز کاری، نشان دهنده انواع اصلی کار و زمان صرف شده برای آنها و غیره).
با کمک این روش ها، شرح رسمی فعالیت بر اساس دلایل ذکر شده در زیر ایجاد می شود. در هنگام توصیف تا حد امکان خاص باشید. یک فعالیت به عنوان مجموعه محدودی از چرخه ها که دارای مراحل آماده سازی، اولیه، اصلی، نهایی و کنترل است، توصیف می شود. در عین حال، محتوای فعالیت در توضیحات ثابت شده است.
معمولاً اجزای فعالیت متخصص در جدول ارائه شده است. 1.4.
جدول 1.4
اجزای فعالیت مورد تجزیه و تحلیل
|
اجزاء |
|
|
اهداف، وظایف، الزامات |
انواع وظایفی که کارمند با آن روبروست، نتایج فعالیت هایی که باید به دست آید، مدیر یا مدیران وظایف، میزان مسئولیت و استقلال کارمند. |
|
سطح موقعیت در ساختار سازمانی، شرایط اجتماعی فعالیت، ماهیت فعالیت - جمعی یا بیشتر فردی |
|
|
فعالیت ها |
هدف فعالیت کارمند چیست: کار با افراد، با تجهیزات یا اسناد (به صورت الکترونیکی یا مکتوب) |
|
فرهنگ |
هنجارها و ارزش های سازمان |
چندین رویکرد اصلی برای تشکیل یک مدل شایستگی (معیارهای ارزیابی) وجود دارد:
- ? رویکردی مبتنی بر تجزیه و تحلیل نتایج کار مورد انتظار از یک کارمند در یک محل کار خاص؛
- ? از یک مدل شخصیت ایده آل ساخته شده بر اساس تجزیه و تحلیل یک پرتره روانشناختی، مطالعه ویژگی های یک کارمند موفق.
- ? رویکردی از طریق مطالعه الزامات موقعیت، مبتنی بر تجزیه و تحلیل خود کار، یا با مطالعه اسناد نظارتی که آن را تنظیم می کند، یا با تجزیه و تحلیل فعالیت با روش های مختلف حرفه ای.
- ? سایر رویکردها (مانند شبیه سازی بازی یا بررسی همتایان).
بسته به ویژگی های سازمان، میزان قطعیت و تثبیت فعالیت های انجام شده توسط کارکنان، مرحله تحلیل فعالیت می تواند در دو جهت مختلف اجرا شود.
جهت اول.اگر سازمان به تازگی ایجاد شده باشد، اگر فعالیت های مورد تجزیه و تحلیل فقط در حال شکل گیری باشد، اگر سازمان از تغییر چشمگیر آتی در شیوه های عملکرد آگاه باشد، می توان مدلی از فعالیت های سازمان به عنوان یک کل ساخت. و سطوح فردی سلسله مراتب را از طریق یک رویه بازی خاص، ایجاد شده خاص. این گزینه امکان تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی سازمان و تعیین مدل ساختار آینده نگر را فراهم می کند (جدول 1.5).
جدول 1.5
شرح محتوای کار بر روی تجزیه و تحلیل فعالیت ها، بسته به هدف ایجاد یک مدل شایستگی
|
ایجاد یک مدل شایستگی |
|
|
جذب کارکنان جدید |
تعیین وظایف حرفه ای انجام شده توسط کارمند. هدف: شرح فعالیت ها از طریق شمارش وظایف اصلی، شرایط الزامات رسمی برای نامزد. ترجمه شرح فعالیت به الزامات اساسی برای نامزد. هدف: شکل‌گیری یک مدل شایستگی که موفقیت فعالیت‌ها را در یک سازمان مشخص می‌کند |
|
ظرفیت کارمندان |
فعالیت از نقطه نظر شاخص های موفقیت، تعیین چشم انداز استفاده و تغییر فعالیت ها، برجسته کردن معیارهای پیش بینی موفقیت، ایجاد تصویری از گروه تجزیه و تحلیل می شود. |
|
توسعه پرسنل |
فعالیت مدیریت با حداقل تخصص، اما با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان تجزیه و تحلیل می شود. هدف: تشکیل طیف وسیعی از وظایف معمولی (مطابق با سطح موقعیت)؛ تشکیل پروفایلی از یک رهبر موفق در سطح خاصی از مدیریت در یک سازمان معین. فهرست و تعریف شایستگی ها تا حد امکان عملیاتی و راحت برای کار کارکنان سازمان تهیه می شود. |
جهت دوم.اگر سازمان برای مدت طولانی کار کرده است، اگر ساختار مؤسسه و انواع اصلی فعالیت ها قبلاً ایجاد شده باشد و وظیفه تجزیه و تحلیل، اصلاح و شاید اصلاح آنها باشد، می توان چنین کاری را با استفاده از آن انجام داد. رویه های ایجاد شده در چارچوب رویکرد "تحلیل فعالیت ها".
با توجه به جهت دوم، تجزیه و تحلیل فعالیت از طریق انجام می شود:
- ? شرح اقدامات حرفه ای آن دسته از کارمندانی که موقعیت های آنها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و دلایل و طبقه بندی اقدامات مدیریتی را برجسته می کند.
- ? تجزیه و تحلیل شرح وظایف، از جمله شرح و مشخصات فعالیت ها (الزاماتی که برای متقاضی این موقعیت اعمال می شود).
نتایج پیش بینی شده:
- ? تثبیت فعالیت های کارکنان سازمان در اسناد نظارتی؛
- ? تخصیص موجه و رسمی کردن الزامات حرفه ای برای کارکنان؛
- ? ارزیابی وضعیت فعلی و چشم انداز توسعه پتانسیل منابع انسانی سازمان. تدوین اهداف برنامه های پرسنلی؛
- ? بانک اطلاعات در مورد موقعیت ها و کارکنان سازمان؛
- ? سیستم سازی و تعمیق ایده های کارکنان در مورد اهداف، روش ها، عوامل اساسی فعالیت حرفه ای.
الزامات اصلی برای تجزیه و تحلیل فعالیت ها عبارتند از:
- ? در نظر گرفتن اجباری ویژگی های فرهنگ سازمانی و طرح های تعامل مورد استفاده در سازمان؛
- ? با در نظر گرفتن درجه نهادینه شدن و ساختار فعالیت مورد تجزیه و تحلیل.
سخنرانی 3. تجزیه و تحلیل فعالیت های کارکنان. دستورالعمل های شغلی
1. اهداف و مراحل تجزیه و تحلیل فعالیت های کارمند.
تحلیل فعالیت باید به سوالات زیر پاسخ دهد:
- یک کارمند چقدر برای انجام عملیات تولید اولیه نیاز دارد.
- چه عملیات تولیدی را می توان در یک مفهوم کلی تر از محل کار گروه بندی کرد.
- نحوه سازماندهی محل کار به گونه ای که بهره وری نیروی کار را افزایش دهد.
- چه حالت عملیاتی برای یک محل کار معین بهینه است.
- چه ویژگی هایی (ویژگی ها) یک کارمند برای انجام این عملیات تولیدی باید داشته باشد.
- چگونه می توان از اطلاعات به دست آمده از تجزیه و تحلیل محل کار برای ایجاد یک برنامه مدیریت پرسنل استفاده کرد.
می توان مراحل زیر را از تجزیه و تحلیل و طراحی (عقلانی سازی) محل کار تشخیص داد (شکل 5).
| مرحله 1. تجزیه و تحلیل ساختار سازمان و مکان هر گردش کار در آن | |||||
| مرحله 2. تعیین اهداف تجزیه و تحلیل RM، نحوه استفاده از اطلاعات مربوط به آن | |||||
| مرحله 3. انتخاب RMهای معمولی | |||||
| مرحله 4. انتخاب روش تجزیه و تحلیل PM و استفاده از آن برای جمع آوری داده های لازم | |||||
| مرحله 5. شرح RM | |||||
| مرحله 6: ایجاد مشخصات PM | |||||
| مرحله 7a. استفاده از اطلاعات برای طراحی RM | مرحله 7b. استفاده از اطلاعات برای تشکیل معیارهایی برای ارزیابی نامزدهای کار در یک موقعیت |
||||
| مرحله 8. ارزیابی و اجرای پروژه PM اصلاح شده | |||||
برنج. پنج مراحل تحلیل و طراحی محل کار (WP)
اطلاعات مربوط به مشاغل موجود جمع آوری شده در طول اجرای مراحل 1-6 می تواند مورد استفاده قرار گیرد:
- برای طراحی گردش کار (مرحله 7 الف) و بیان بهینه موارد کار، وظایف و وظایف کارمند. گزینه های طراحی شده در مرحله هشتم به دقت بررسی می شوند تا کاستی ها شناسایی و رفع شوند.
- برای تشکیل فهرستی از معیارها برای ارزیابی نامزدهای کار در موقعیت ها (مرحله 7 ب).
نتایج تجزیه و تحلیل مشاغل می تواند در راستای اجرای برنامه های پرسنلی زیر مورد استفاده قرار گیرد:
| نام | |
| شرح شغل | بیانیه ای از ماهیت فرآیند کار، وظایف کارمند و میزان مسئولیت او، اطلاعاتی در مورد شرایط کار |
| مشخصات گردش کار | ویژگی های شخصی و حرفه ای که یک مجری باید داشته باشد |
| ایجاد پروژه محل کار | ترکیب بهینه عناصر، مسئولیت ها و وظایف مرتبط با این موقعیت شغلی |
| استخدام | در طراحی رویه هایی برای انتخاب و ارزیابی نامزدها برای موقعیت خصوصیات شخصی و حرفه ای که مجری باید داشته باشد استفاده می شود. |
| ارزیابی بهره وری نیروی کار | بهره وری برنامه ریزی شده و واقعی مورد استفاده برای محاسبه سطح "قابل قبول" (اخلاقی) بهره وری نیروی کار برای PM |
| آموزش پرسنل و ارتقاء صلاحیت | شرح وظایف و عملکردهای تولید، فهرستی از ویژگی ها و مهارت های حرفه ای مهم برای ایجاد برنامه های آموزشی موثر |
| برنامه ریزی و ارتقاء شغلی | داده ها در مورد وابستگی متقابل و توالی فرآیندهای تولید برای ایجاد برنامه های ارتقاء و چرخش بهینه |
| حقوق | داده های مربوط به شرایط کار، سطح بهره وری به منظور به دست آوردن مبنایی برای مقایسه، ارزیابی کافی و مشوق های موثر |
| ایمنی | اطلاعات در مورد شیوه های کار ایمن، مکان تجهیزات، و تعاملات کارگران برای ایجاد دستورالعمل های ایمنی، ارزیابی و پاداش به آنها برای اجرای آنها |
2. ساختار معمولی یک حرفه ای
تحلیل حرفه ای- تجزیه و تحلیل کار مجری، برجسته کردن وظایف اصلی، نتایج، فرآیندها، طرح های تعاملی که فعالیت را تا حد امکان کامل توصیف می کند.
روند تجزیه و تحلیل حرفه ای فعالیت ها، به عنوان یک قاعده، با آشنایی با اهداف، ساختار و طرح شبکه های اطلاعاتی سازمان آغاز می شود. سپس اطلاعاتی در مورد محتوای فعالیت توصیف شده از دیدگاه مجریان و رهبران آنها جمع آوری می شود. به عنوان یک روش، به عنوان یک قاعده، از یک مصاحبه ساختاریافته با مجری و سرپرست فوری او استفاده می شود. بر اساس نتایج جمع‌آوری اطلاعات اولیه، طرح‌واره‌سازی فعالیت تحلیل‌شده و بررسی نتایج به‌دست‌آمده از اهمیت بالایی برخوردار است.
حرفه ای- سندی که فعالیت و جایگاه آن را در سازمان توصیف می کند.
1. ویژگی های توصیفی فعالیت.
1.1. توصیف پارامتری (کل نگر):
- نام سازمان؛
- وضعیت سازمان؛
- ساختار سازمان؛
- اهداف و مقاصد سازمان؛
- فعالیت های اصلی انجام شده توسط کارکنان سازمان؛
- اصول و هنجارهای اتخاذ شده در سازمان.
1.2. توصیف مورفولوژیکی (بر اساس عناصر):
- وسایل کار مورد استفاده؛
- محل کار؛
- عناصر اصلی فعالیت (اقدامات، عملیات)؛
- نتیجه مورد انتظار و الزامات آن.
1.3. توضیحات عملکردی:
- توالی عملیات، اقدامات، "فناوری" فعالیت؛
- حالت کار و استراحت؛
- راه های تعامل و شبکه های ارتباطی
2. کمی سازی عناصر فعالیت:
- وظایف انتخاب شده، شرح آنها؛
- تعداد کارشناسان و ارزیابی آنها در مقیاس های مختلف.
3. روانشناسی:
- الزامات تحمیل شده توسط فعالیت بر مجری؛
- ویژگی های حرفه ای مهم یک مجری
3. تحلیل حرفه ای در فعالیت های مدیر پرسنل.
عنوان شغلی- مدیر منابع انسانی، بهره وری نیروی کار.
شرح کلی گردش کار. مدیر امور اداری مسئول مدیریت پرسنل سازمان X را انجام می دهد و مسئول برنامه ریزی و مدیریت برنامه های منابع انسانی است که شامل استخدام، مصاحبه های رقابتی، ارزیابی و انتصاب کارکنان، ترفیع و ترفیع، ارائه توصیه هایی برای تغییر وضعیت می باشد. سازمان و همچنین ایجاد سیستمی برای توزیع اطلاعات بین کارکنان. مدیر تحت کنترل کلی مدیریت خط کار می کند، در حالی که می تواند ابتکار عمل را به دست گرفته و در مورد اجرای وظایف محوله نظر مستقلی داشته باشد.
اقدامات مختص گردش کار مدیر:
- مشارکت در برنامه ریزی و تصمیم گیری کلی برای ایجاد یک سرویس پرسنلی یکپارچه و کارآمد.
- سیاست های سازمان را در سطوح مختلف از طریق توزیع خبرنامه، تشکیل جلسات و تماس های شخصی توضیح می دهد.
- انجام مصاحبه با نامزدها برای موقعیت ها، ارزیابی صلاحیت و شایستگی آنها برای برنامه های کاربردی.
- با مافوق در مورد مسائل مربوط به فعالیت های خود از جمله مشکلات انتصاب مشورت می کند. کارمندانی را که دوره آزمایشی را گذرانده اند استخدام می کند. جابجایی و اخراج کارکنان دائمی.
- سازماندهی آزمون کارکنان
- سیستم های آموزشی پرسنل را توسعه می دهد.
- سیستم ارزیابی عملکرد را توسعه می دهد و مدیران را برای ارزیابی عملکرد زیردستان آموزش می دهد.
- سوابق پرسنلی را حفظ می کند.
- سایر وظایف مربوط به فعالیت خود را انجام می دهد.
مشخصات محل کار مدیر
به عنوان مثال، در اینجا مشخصات گردش کار یک مدیر منابع انسانی است:
1. آموزش و تجربه. باید تجربه زیادی در این حرفه داشته باشد. سابقه کار - حداقل شش سال.
2. تحصیلات. کالج یا دانشگاه چهار ساله متخصص در منابع انسانی، مدیریت کسب و کار، یا روانشناسی صنعتی.
3. دانش، مهارت و توانایی. باید دانش تئوری و عملی مدیریت پرسنل از جمله انتخاب، انتصاب و ارزیابی کارکنان را داشته باشد.
4. درجه مسئولیت. یک بخش متشکل از سه کارمند متخصص در مدیریت پرسنل را مدیریت می کند.
ویژگی هایی مانند:
- انواع فعالیت های حرفه ای سنتی برای ساکنان منطقه؛
- ویژگی های سبک زندگی مرتبط با مناسک مذهبی یا مذهبی، شرایط آب و هوایی زندگی و غیره؛
- آزادی یا سنت در انتخاب حرفه توسط جوانان؛
- میانگین سنی که در آن خوداشتغالی شروع شد.
- میانگین سن تشکیل خانواده؛
- سنت های زندگی خانوادگی (به ویژه، اینکه آیا مرسوم است که همسر کار کند، میانگین تعداد فرزندان در یک خانواده، آیا خانواده های جوان به طور جداگانه زندگی می کنند).
با این حال، این تنها در مورد طراحی روش های ارزیابی که برای اهداف سازمان مناسب باشد، نیست. عنصر اصلی هر فن آوری ارزیابی، پیش نیاز قابل اعتماد بودن و قابلیت اطمینان نتایج به دست آمده، فعالیت بر روی تشکیل معیارهای ارزیابی است. در عین حال، ویژگی های تظاهرات فرهنگ سازمانی شرکت (بخش فرعی) که در آن ارزیابی پرسنل انجام می شود باید در نظر گرفته شود. فرهنگ سازمانی ویژگی جدایی ناپذیر یک سازمان است. از نظر فرهنگ سازمانی، هنجارها، قواعد و اصول ارتباط بین کارکنان در درون سازمان، نظام ارزش ها و الگوهای رفتاری، نگرش نسبت به فعالیت های انجام شده، نظام پاداش و تنبیه، روش های ارزیابی نتایج عملکرد، و غیره شرح داده شده است. این هنجارها، اصول و قواعد یک مدل تعمیم یافته و مشترک (اغلب در سطح ناخودآگاه) توسط پرسنل سازمان است که انتظارات معینی از کارکنان از مدیریت را شکل می دهد و چارچوبی را برای رفتار قابل قبول کاری و انجام وظایف تعیین می کند. در چارچوب مفهوم مدیریت پرسنل، چهار نوع فرهنگ سازمانی متمایز می شود: ارگانیک، کارآفرینی، بوروکراتیک و مشارکتی. هر یک از آنها با نوع فعالیت مشترک (روش تعامل در چارچوب حل مشکلات جمعی) و نوع مدیریت مرتبط است - مشخصه ای از نحوه (توسط چه کسی) تصمیم گیری (شکل مدیریت) و به چه روشی آنها اجرا می شوند (اهرم مدیریت) در شرایطی که فرهنگ سازمانی ارگانیک (پدرسالارانه) کارکنان به عنوان مجریان شامل نوع روابط خانوادگی عمل می کنند. در عین حال، آنها عمدتاً به نیازهای اجتماعی توجه دارند و در صورت در نظر گرفتن نیازهای اجتماعی زیردستان، نسبت به ابتکارات رهبری واکنش مثبت نشان می دهند. کارگران معنای فعالیت کارگری را نه در خود کار، بلکه در روابط اجتماعی که در فرآیند کار ایجاد می شود، می بینند. سازمان با توافق کارکنان با یک ایده مشترک هدایت می شود، محیط کار معمولا برای کارکنان راحت و دلپذیر است، رهبری مبتنی بر ایجاد و اجرای نظرات مشترک کارکنان در مورد جهت حرکت عمومی به سازمان است. فضا. رهبری که اعتماد به نفس دارد و به زیردستان خود اهمیت می دهد از اعتماد کارکنان برخوردار است که برای آنها بالاترین مقام است. بنابراین اهرم اصلی کنترل اقتدار رهبر است. زیردستان از رهبر انتظار دارند که در حل مشکلات شخصی آنها مشارکت داشته باشد و آماده است تمام مسئولیت نتیجه فعالیت های مشترک خود را به عهده او بگذارد. ملاک اصلی ارزیابی کارکنان در چنین واحدی از سوی رئیس، فداکاری شخصی است. نوع مدیریت با فرم مدیریت جمعی همراه است که به تصمیم گیری انحصاری توسط رهبر تیم دلالت دارد. نوع فعالیت مشترک - تعامل مشترک. در صورت غلبه فرهنگ سازمانی کارآفرینی، معمولاً کارکنان عمدتاً به اهداف شخصی خود علاقه مند هستند و نسبت به سنت ها، ارزش ها و وظایف خاص سازمان بی تفاوت هستند. پول اهرم اصلی کنترل، تأثیر بر پرسنل است، در حالی که بازار معیار اصلی اثربخشی پرسنل است. کارکنان از مدیریت انتظار دارند که به آنها آزادی عمل بدهد، بر اساس تلاش ها و سودشان به آنها پاداش دهد و به وعده های مزایا و دستمزدها عمل کند. در چنین محیطی، کارکنان فعال، فعال، فعال و پرخاشگر، با مشارکت در روابط رقابتی بعضاً سخت با همکاران، به طور مؤثر کار می کنند که از یک سو باعث ایجاد فضای افزایش اضطراب در تیم می شود و از سوی دیگر باعث می شود کارمندان با آنها همکاری کنند. حداکثر بهره وری مسئولیت نتیجه فعالیت بر عهده کسانی است که برای دستیابی به نتیجه آماده ریسک پذیری هستند. سازمان با ابتکار آزادانه کارکنان هدایت می شود، رهبری مبتنی بر تجربه و اقتدار مدیر است، کارهای روزمره توسط هر یک به روش خود انجام می شود و اصلاح می شود و تضاد با مدیریت مظهر فردیت فرد تلقی می شود. کارمند تصمیمات به طور مستقل توسط کارمندان گرفته می شود، محیط کار هیجان انگیز، ناراحت کننده و مملو از فرصت های تجاری خلاقانه است. نوع مدیریت با فرم مدیریت بازار مشخص می شود که در آن تصمیمات مطابق با قوانین بازار اتخاذ می شود. نوع فعالیت مشترک - مشترک - انفرادی. در صورت غلبه فرهنگ سازمانی بوروکراتیک، اهرم اصلی کنترل استفاده از زور است که بر اساس دستورات و مجازات ها انجام می شود. سازمان توسط رهبری قوی هدایت می شود، رهبری مبتنی بر قدرت و موقعیت است، کارکردها و مسئولیت ها به کارکنان اختصاص می یابد. در چنین محیطی، خواسته ها و علایق افراد تابع منافع سازمان است، ارتباطات تجاری اغلب محدود و تابع قوانین خاصی است، اطلاعات در دسترس اکثر کارکنان نیست و محیط کار پایدار، ایمن و قابل پیش بینی است. هر تصمیمی توسط مدیریت بالاتر گرفته می شود، انتقاد از اقدامات مدیریت مجازات دارد، کنترل بر فعالیت های پرسنل جامع و دائمی است. دستورات یک رهبر موثر در این فرهنگ سازمانی مورد بحث قرار نمی گیرد، کارکنان منظم، فناورانه، اجرایی هستند، اما اغلب فاقد ابتکار عمل هستند و می توانند به طور موثر در چارچوب وظایف مشخص شده خود کار کنند. نوع مدیریت با یک فرم مدیریت بوروکراتیک همراه است که در آن تصمیمات توسط مدیریت بالاتر اتخاذ می شود. نوع فعالیت مشترک به صورت مشترک – متوالی است. با فرهنگ سازمانی مشارکتی، هدف تیم دستیابی به یک نتیجه در سطح تیم است. سازمان با بحث های عمیق هدایت می شود، ارتباطات غنی و باز است، مشکلات بر اساس همکاری نزدیک و برابری حل می شود و درگیری ها برای حل و فصل باز و سازنده باز می شود. در چنین فضایی، متخصصانی متمرکز شده‌اند که برای پیشرفت شخصی و حرفه‌ای خود تلاش می‌کنند و در عین حال به خوبی می‌دانند که هرکس به تنهایی قادر به انجام کارهای بسیار کمتری نسبت به کار گروهی است (تجلی قانون هم افزایی). در چنین واحدهایی، همکاری و کمک متقابل به طور فعال در حال توسعه است، افراد در بحث ها و تصمیم گیری ها شرکت می کنند و آماده کار برای دستیابی به اهدافی هستند که فراتر از منافع شخصی آنها (در برخی موارد، فراتر از زندگی خود) است. کارکنان توسط مدیریت به عنوان شرکای دیده می شوند که می توانند به طور موثر کار کنند و منبع مفیدی از اطلاعات برای بهینه سازی عملکرد باشند. نوع مدیریت در چنین محیطی با شکل مدیریتی دموکراتیک همراه با ایجاد قوانین دموکراتیک، اما اجباری که اهرم اصلی مدیریت است، مشخص می شود. نوع فعالیت مشترک - مشترک - خلاق. در یک بخش فرعی با غلبه یک یا آن فرهنگ سازمانی (در شرایط کفایت آن با اهداف سازمان و نوع فعالیت مشترک)، محتوای معیارهای ارزیابی پرسنل باید بر این اساس شکل گیرد. قبل از تشکیل معیارهای ارزیابی، رویه ای برای تجزیه و تحلیل فعالیت های ارزیابی شوندگان انجام می شود. نیاز اصلی برای تجزیه و تحلیل فعالیت، در نظر گرفتن اجباری ویژگی های فرهنگ سازمانی، تجزیه و تحلیل ویژگی های وظایف در حال حل و مطالعه طرح های تعامل مورد استفاده در سازمان است. اگر فعالیت به دلایلی قابل تجزیه و تحلیل نباشد، طراحی و مدل سازی آن انجام می شود و سپس معیارهای ارزیابی تدوین می شود. چندین رویکرد اصلی برای تشکیل معیارهای ارزیابی وجود دارد:
- - تشکیل معیارها از طریق شرح نتیجه نهایی فعالیت های کارکنان.
- - شکل گیری معیارها از طریق ایجاد یک مدل شخصیت ایده آل، مطالعه تصویر روانشناختی یک کارمند موفق در این موقعیت؛
- - تشکیل معیارها از طریق مطالعه الزامات موقعیت و تجزیه و تحلیل اسناد نظارتی.
- - تشکیل معیارها با استفاده از روش های حرفه ای.
- - تشکیل معیارها با استفاده از روش های ارزیابی کارشناسی.
توالی اقدامات برای ایجاد معیارهای ارزیابی به شرح زیر است:
- 1) تشکیل یک گروه تحلیلی؛
- 2) تجزیه و تحلیل فعالیت های کسانی که ارزیابی می شوند.
- 3) برجسته کردن ویژگی های فردی، اقدامات، ویژگی های رفتاری؛
- 4) معیارها تشکیل معیارهای ارزیابی;
- 5) ارزیابی کارشناسانه معیارها توسط مدیریت شرکت.
- 6) تصویب فهرست معیارهای ارزیابی.
در نتیجه کار بر روی تشکیل معیارها، مدلی با شرح الزامات کارمند و شرایط موفقیت او ایجاد می شود و سپس برنامه ای برای انجام مراحل ارزیابی ایجاد می شود.
