Magazin "HR szolgáltatás és személyzet"
Sok vezető azon a véleményen van, hogy a személyzet motivációjának befolyásolásának fő eszköze a pénz. Ahogy az egyik menedzser mondta nekem: "Ha van pénz, nincs motiváció, nincs motiváció."
Első pillantásra nehéz ezzel vitatkozni. Ki fog dolgozni pénz nélkül? A pénz célja, hogy kemény munkára motiválja az embereket. A fizetéseknek két fontosabb feladatot is meg kell oldaniuk: a vonzást és a megtartást jó munkások. Ha nehéz versenyképes fizetést fizetni az alkalmazottaknak (összehasonlítva más, ugyanabban a szektorban működő vállalatokkal), akkor ez komoly nehézségekhez vezet a képzett munkaerő megnyerésében és megtartásában. Ráadásul a cég a pénzen keresztül mutatja be a munkavállalónak, hogy értékeli munkáját és szakmai eredményeit.
De nem csak a pénz határozza meg az emberek üzlethez és a szervezethez való viszonyát. Ahogy egy orvos mondta: „Ha minden orvos csak a pénzért dolgozna, akkor az orvosok számára a legvonzóbb munkahely a hullaház lenne.”
Ahhoz, hogy jobban megértsük azokat a feladatokat, amelyeket a munkavállalók munkamotivációjának növelése érdekében meg kell oldani, magának a munkavállalónak a szemével kell szemlélnünk a helyzetet. Milyen esetben van benne őszinte vágy, hogy tudását, szakmai felkészültségét és tapasztalatát a lehető legtöbbet kamatoztassa munkájában? Mikor áll készen a kemény munkára, teljes odaadással? Ez a vágy nyilván csak akkor merül fel, ha a munkavállaló szoros kapcsolatot lát személyes érdekei között (karrier céljai, elismerés és tisztelet megszerzése, anyagi jólét, bizalom holnap stb.) a vállalatnál végzett munkával. Ezeket a kötelezettségeket a munkavállaló őszinte vágyként éli meg, hogy lelkiismeretesen dolgozzon a vállalat érdekében, ezek meghatározzák a cég hírnevéért, a partnerek és a fogyasztók szemében kialakult imázsát. Erre a hozzáállásra mutat példát Tom Peters és Robert Waterman „In Search of Excellence” című könyvében. Egy munkásról beszéltek a cégből Honda, aki órák után hazafelé, ha azt látja, hogy a látott Hondák ablaktörlői elgörbültek, megállt és megigazította őket. Egyszerűen képtelen volt ránézni arra, hogy valami nem működik jól a cége gépeiben.
Egy vállalat jóléte a munkatársak elkötelezettségétől függ
A szervezetben dolgozók a kulcsfontosságú sikertényezők, amelyek nélkül nem lehet jó eredményeket elérni az üzleti életben. Csak a vállalat iránt elkötelezett alkalmazottak hajlandóak többlet erőfeszítést tenni a munkájuk során anélkül, hogy további fizetést kérnének érte.
A legjobb vállalatok gyorsan észrevették, hogy a szervezetük iránt valóban elkötelezett alkalmazottak hatása megnőtt. A 70-es évek eleje óta a japán és az amerikai vállalatok, felismerve ezt, radikálisan megváltoztatták a munkaerőhöz való hozzáállásukat vállalkozásaikban.
– mondja Michael Armstrong, a legnagyobb amerikai cég igazgatótanácsának volt elnöke NÁL NÉL&T: „A vezető köteles felemelő légkört teremteni. Sok időt töltünk a munkával, ezért az embereknek élvezniük kell a munkájukat, és meg kell adni nekik az elismerést a munkájukért. Többet kell mosolyogniuk, mint összeráncolniuk a homlokukat, és jól érezniük magukat, beleértve azt is, ahol dolgoznak. Azt kell érezniük, hogy a hétfő a hét legjobb napja. Ha ilyen klímát tudsz teremteni egy társaságban, az emberek hegyeket mozgatnak meg helyetted. És ha ilyen emberek dolgoznak neked, akkor a győzelem garantált.”
Mit kell ehhez tenni? Nagy vagy nagyon nagy pénzt fizessek?
Gyakran idézik azt a keleti közmondást, hogy a lovat a vízhez vezethetjük, de megitatni nem tudjuk. Ugyanígy alkalmazhatunk alkalmazottat (és fizethetünk neki bármilyen pénzt), de nem szerethetjük meg vele a céget vagy a munkáját. Pénzen nem lehet szeretetet és odaadást vásárolni. Az alkalmazottak szervezetük iránti elkötelezettségének kialakítása nem korlátozódik a vezetőségtől érkező felhívásokra és felszólításokra.
Mitől függ az alkalmazottak szervezetük iránti elkötelezettsége?
Az elkötelezettség három összetevőből áll:
1. a vállalati értékekbe vetett hit és a szervezet céljainak elfogadása;
2. a munkába való bekapcsolódás, a legnagyobb erőfeszítések megtételének vágya a szervezet érdekében;
3. lojális hozzáállás a szervezethez, vágy, hogy tagja maradjon ennek a szervezetnek.
Az elkötelezettség mindhárom összetevője erősödik, ha a munkavállaló elégedett a munkakörülményeivel és a szakmai fejlődés lehetőségével, ha érdemei méltányos elismerésben részesülnek a vállalatnál, és lehetőséget lát a szakmai vagy munkahelyi fejlődésre. A munkatársak elkötelezettsége nő, az alkalmazottak akkor kezdenek jobban dolgozni, ha belső kötelezettségeik vannak a vállalattal szemben, ha megértik és elfogadják a vállalkozás céljait és célkitűzéseit. Így a cége problémáihoz való gondoskodó hozzáállás, a fejlesztéshez való hozzájárulás és a problémák megoldása iránti hajlandóság azon alapul, hogy a munkavállaló világosan megérti a vállalat fejlődésének céljait és irányát, valamint saját érdekeinek közelítésén alapul. érdekeit.
Ha egy szervezet nem tesz tudatos erőfeszítést alkalmazottai elkötelezettségének kialakítására, akkor eggyel kevesebb karja van a személyzet motivációjának befolyásolására.
Amikor az elkötelezett alkalmazottak aránya halványulni kezd
A közelmúltban egy novgorodi cég vezetőjének felkérésére személyazonosítással járó munkát végeztem további jellemzők a cégvezetés motivációjának növelése. Ugyanakkor a fő hangsúly a nem monetáris tőkeáttétel teljesebb kihasználásának lehetőségeinek felkutatásán volt. Az elemzés eredményeként azonosításra kerültek azok a főbb demotiváló tényezők, amelyek negatívan hatnak a vállalat vezetésének munkamoráljára. Mindenekelőtt az általuk vezetett egységek „jelentős munkajavulás elérése” képletből következő célok és célkitűzések világos megértésének hiánya volt. Emellett a vezetők saját megítélésük szerint nem voltak tájékozottak a cég helyzetéről, és a fennálló széthúzás miatt nem létezett a vezetőség, mint olyan. Az igazgatónak, aki egyben a cég tulajdonosa is, nem volt szokása vezetőket bevonni az üzletfejlesztéssel vagy a munka hatékonyságának növelésével kapcsolatos fontos döntések előkészítésébe konkrét területeken. A cégvezetés passzivitása, kiváró magatartása nagyrészt a tekintélyelvű vezetés következménye volt. Amint az elemzés kimutatta, a vezetők motiváltsága is alacsony volt a munkaeredmények tervezésének, összegzésének és értékelésének nem kellően világos rendszere miatt.
A motivációt csökkentő tényezők azonosítása után beszélhetünk a korrekciós módszerekről. Azonban a mérlegelést a cég vezetőjével együtt lehetséges módjai zsákutcába jutott a helyzet javulása a vezetők motivációja terén. A rendező őszintén elmondta: „Mindent értek, de nem tudok túltenni magam, nem tudok feladni a megszokott munkamódszereimet.” Legfőbb érve ugyanakkor a vezetők lehetőségeibe és potenciáljába vetett hit hiánya volt.
Köztudott, hogy az emberek közötti kapcsolatokban a viszonosság nélküli szerelem általában nem tart sokáig (bár természetesen vannak tragikus és szép kivételek is e szabály alól). A viszonzatlan szerelem gyakran gyűlöletté változik. Ugyanez igaz a munkavállaló és a szervezet kapcsolatára is. Az emberek fájdalmasan reagálnak a foglalkoztató szervezet irántuk tanúsított közömbös, hideg hozzáállására.
Egyszer az egyik vezetői szemináriumán amerikai cégek A menedzsment területén általánosan elismert szaktekintély, Peter Drucker azt kérte, hogy a hallgatóság felemelje a kezét, akinek a cégénél olyan alkalmazottak vannak, akik nem illik a menedzsmenthez, akik valami ballasztot képviselnek, és akiktől a cég szívesen megválna. a lehetőség. Elég sok kéz szállt fel a teremben. Aztán Drucker feltett egy második kérdést: „Mondd, voltak már ilyenek, amikor az Ön cégéhez jöttek dolgozni?” Csend volt a hallban. Ez a kérdés sok jelenlévőt elgondolkodtatott azon, hogy mit tesz (vagy nem tesz) a szervezet a dolgozói munkamotivációjának erősítése érdekében. (Ugyanezt a kérdést megismételve egy audiencián orosz vezetőkkel, pontosan ugyanazt a reakciót kaptam a jelenlévőktől újra és újra).
Az emberek elkötelezettsége nagyon gyakran elhal a cégben végzett munka során, válaszul a vállalattól kapott hozzáállásra.
Milyen tényezők befolyásolhatják negatívan az alkalmazottak cégük iránti elkötelezettségét? A különböző orosz vállalatok vezetői körében végzett felmérések azt mutatták, hogy az orosz vezetők a következőket tartják a fő tényezőknek:
Elégedetlenség a bérek szintjével
A munkavállalók munkaeredményekért járó ösztönzőinek egyértelmű rendszerének hiánya
Alacsony fizetés. A fizetési szint alacsonyabb, mint más cégeknél
Ellentmondás a javadalmazás és a munkajárulék között
A szociális juttatások igazságtalan elosztása
Bizonytalanság a jövőt illetően
A függetlenség korlátozása a döntéshozatalban
A karrierlehetőségek hiánya
A tudatosság hiánya (beleértve a vállalat céljait és küldetését)
A vezetőség percellenőrzése
A vezetőség bizalmának hiánya
A vállalati alkalmazottak felosztása első és második osztályra
Nincs helye a hibának
Szavak és tettek közötti eltérés (felsőbb vezetés)
A jóindulat hiánya a vezetéssel való kapcsolatokban
Befektetett eszközök értékcsökkenése
Látható, hogy a szervezetben kialakult irányítási rendszer az egyik legerőteljesebb tényező, amely negatívan befolyásolhatja a munkavállalók szervezete iránti elkötelezettségét.
Építési elkötelezettség
Hogyan legjobb cégek növeli a személyzet elkötelezettségét? Nézzük a legjobb cégek tapasztalatait.
Tiszteletteljes hozzáállás az emberekhez
amerikai cég IBM Több mint egy évtizede az alkalmazottak motivációjának alapja az emberekhez való odafigyelés. A három alapelv közül az első és legfontosabb IBM- ez az egyén tisztelete. Az angol fióktelep tevékenységének 1984-es éves áttekintése már kimondja, hogy ennek az elvnek a betartása magyarázza leginkább a cég folyamatos sikerét.A „Személyzet és IBM"és leírja annak elveit személyzeti politika, a vállalat vezetője, Louis Gerstner szavait idézik 1962-ben. „Úgy gondolom, hogy bármely vállalat sikerének vagy kudarcának valódi okai nagyon gyakran az arra a kérdésre adott válaszban rejlenek, hogy ez a vállalat tudja-e azonosítani a tehetségeket. Meggyőződésem, hogy ha egy szervezet túl akar élni a folyamatosan változó világunkban, akkor az alapvető elveken kívül mindent meg kell változtatnia.
Az emberekről és fejlődésükről való gondoskodás
Cégvezetés DVAG("német vagyonkezelési tanácsadás") csatol nagyon fontos a munkavállalók számára a legkényelmesebb körülmények közötti kikapcsolódás lehetőségét, a pihenést edzéssel ötvözve, általános műveltségi és kulturális színvonaluk javításával, szórakoztatásával. Hosszú ideje a cégnél DVAG Fogadnak, hogy a siker legfontosabb feltétele a személyes fejlődés. Ezért a minden munkavállaló számára biztosított kiterjedt oktatási program kötelező részét rendszeresen lefolytatják képzési szemináriumok a személyes fejlődésnek szentelték. Képzési központok, ahol szemináriumokat tartanak, kivételesen szép helyeken találhatók, maximális kényelmet biztosítanak az alkalmazottak számára és felszereltek utolsó szó technológia. Ez megmutatja a hallgatóknak, hogy a cég vezetése mennyire értékeli őket.A cég vezetése a munkavállalók családtagjainak támogatásáról is gondoskodik. Az alkalmazottakat és házastársaikat mindig meghívják a cég által tartott közgyűlésekre, ahol a legjobbakat díjazzák. A legjobb alkalmazottak kitüntetésével a cég vezetése arra törekszik, hogy megmutassa családtagjaiknak, hogy számítanak megértésükre és támogatásukra. "Ha egy élettárs ellenünk van, mert a férj vagy a feleség túl kevés időt szentel a családnak a hosszú üzleti utak miatt, akkor a munkavállaló nem fog tudni magas eredményeket elérni a munkahelyén."
A vezető azon képessége, hogy befolyásolja a követői motivációját
Egy erős vezetőnek jövőképe kell, hogy legyen, képesnek kell lennie kommunikálnia ezt a jövőképet másokkal, és inspirálnia kell őket, hogy ezt az elképzelést valóra váltsák. Fontos, hogy a vezető fejlessze azt a képességét, hogy az embereket jobb teljesítményre ösztönözze, mint ahogyan azt gondolják, hogy teljesíteni tudnak, vagy jobban, mint amennyire belső motivációik ösztönzik őket. Sok példa van. Ez egyben a General Electric cég dokumentált politikája is a személyzettel való munkavégzéssel kapcsolatban, amelynek célja, hogy maximalizálja az egyes alkalmazottak potenciáljának azonosítását és felfedését. Mary Kay ezzel népszerűsíti a többi alkalmazott iránti tiszteletet, saját képességeikbe vetett bizalmat ébreszt bennük, segít másoknak abban, hogy magabiztosabbnak, hozzáértőbbnek és megbecsültebbnek érezzék magukat.
GYAKORLATI SZABÁLYOK ÚTMUTATÓ
MARY KAYAz alkalmazottak szervezetük iránti elkötelezettsége a bizalomra épül, és tükrözi a vállalat vezetése által gyakorolt döntéshozatali folyamatokat, az embermenedzsment elveit és a vállalat kommunikációs stílusát.
Minden vállalatvezető, az első vonalbeli vezetőktől az igazgatósági tagokig, közvetlenül hozzájárulhat az alkalmazottak és Mary Kay közötti egység kötelékének erősítéséhez a következőkkel:
¦ Mindig helyesen cselekedj, őszintén és etikusan.
¦ A végső döntés kihirdetése előtt mindig vegye figyelembe az emberi elemet bármilyen probléma megoldása során. Vezérlő elvként a helyes meghatározásához használja aranyszabály: Bánj másokkal úgy, ahogy szeretnéd, hogy veled bánjanak.
¦ Mielőtt bármit tenne, mindig kérdezze meg magát: „Hogyan fogadják ezt az alkalmazottak, és hogyan befolyásolja a morált?” Győződjön meg róla, hogy helyesen csinálja. Ha biztos benne, hogy helyesen cselekszik, de negatív felfogásra számít, beszéljen az alkalmazottakkal, mielőtt intézkedne.
¦ Mielőtt bármit is tenne, kérdezze meg magát: „Befolyásolja ez az alkalmazottak bizalmát?” A munkavállalói bizalom kiépítésének elsőrendű prioritásnak kell lennie. Az erkölcsi légkör minden vezető felelőssége.
¦ Amikor az alkalmazottakkal kommunikál, ne monológot, hanem beszélgetést folytasson. Hatékony kommunikáció- a kommunikáció nyílt, gyakori és időszerű.
¦ Hagyja, hogy az alkalmazottak végezzék a dolgukat. Lehetőleg csökkentse a bürokrácia szintjét, és hatalmazza fel a beosztottakat az önálló döntéshozatalra. Az alkalmazottak termelékenységét az átlagos teljesítményük alapján ítélje meg, ne a legrosszabb teljesítményük alapján.
¦ Az alkalmazottakkal való minden interakció során őszintén mutassa be, hogy tiszteli és értékeli őket. Legyen elérhető, nyitott, őszinte.
¦ Gondolkozz, mielőtt cselekszel vagy döntést hozol. A vállról vágással azt kockáztatja, hogy aláássa a beosztottak tiszteletét a döntéshozók iránt.
¦ Ne feledje, hogy az alkalmazottak— élő emberek, és életük sokdimenziós. Értékelje a köztük lévő személyes különbségeket, fogadja el körülményeiket, és tisztelje az egész személyt, aki minden ember.
¦ Mindig próbálj igazságos lenni. Ha kétségei vannak, döntsön a beosztott mellett.
Ez az egyszerű, egyoldalas szabályrendszer mostantól a Mary Kay összes vezetői számára szabványos, és a vezetői képzés központi témája.
Szeretnék emlékezni Konosuke Matsushita, a japán Matsushita Electric cég alapítójának és elnökének szerénységére, valamint arra, hogy kifejezte háláját alkalmazottainak. Egyik legközelebbi munkatársa elmesélte, hogy Matsushita a cég egyik évfordulós ünnepségén nagyszámú közönség előtt mondott beszédet, megköszönve mindenkinek a cég nevében végzett munkáját. Miután végzett, ahelyett, hogy elfoglalta volna helyét, lejött a pódiumról, a közönség elé állt és háromszor meghajolt. A szigorú parancsnoki lánccal rendelkező Japán számára ismeretlen volt egy ilyen magas pozíciót betöltő személy ilyen magatartása. Felnőtt férfiak százai hullattak könnyeket.
Vezető, annak érdekében a legjobb mód hatása erre munkamotivációés a beosztottak magatartása nem korlátozódhat túlnyomórészt adminisztratív eszközök (parancsok, utasítások, ellenőrzés, büntetés és pénzbeli ösztönzők) alkalmazására. Arra a kérdésre azonban, hogy a jutalmazáson és büntetésen kívül mi motiválhatja a beosztottakat jó munkára, a vezetők nem találnak azonnal választ. Az ilyen motiváló hatások listája azonban hosszú. Ennek a listának csak egy részét adom meg.
Módszerek, amelyeket a vezető használhat az alkalmazottak viselkedésének befolyásolására
(kivéve a jutalmat és a büntetést)
Személyes példa
Célokat kitüzni
Ellenőrzés
Hit
Kérjen tanácsot
Apellálj a jobb érzésekre
Munkaeredmények értékelése
Tájékoztatás
A csapatra támaszkodás
Az alkalmazottak függetlenségének és felelősségének bővítése
Játék a kíváncsiságra
Egóra játék
A verseny használata
Kérés
A bizalom megteremtése
Használja a vágyat, hogy befejezzen valamit, ami már elkezdődött
Munka gazdagítása (érdekesebbé, vonzóbbá teszi a munkát)
Új hagyományok megismertetése
A cég imázsának javítása a munkavállalók szemében
Az alkalmazottak ösztönzése munkájuk javítására
Kihasználva a munkavállaló azon vágyát, hogy jó hírnevet szerezzen
Mindezek a módszerek azonban csak azok számára lesznek hasznosak, akik új lehetőségeket keresnek a beosztottak motivációjának befolyásolására, nem korlátozódnak a szokásos sárgarépára és pálcikára. Nehéz elvárni, hogy a vezetőt olyan ajánlások segítsék, amelyek hosszú listákat tartalmaznak olyan módszerekről, amelyeket sikeresen alkalmazhat a beosztottaival kapcsolatban, ha nem érti az emberi pszichológiát, és nem látja, hogy ezen a területen különösebb fejlesztésre van szükség. .
Szervezeten belüli PR
Egy másik ok, amiért sok alkalmazott orosz szervezetek elveszti a motivációját - ez az egyértelmű stratégia hiánya a vezetőség körében a vállalatnál a személyzettel kapcsolatos információs politikát illetően. Információ sokban orosz cégek esetről-esetre kommunikálva a munkavállalókkal, nincs egyértelmű rendszer sem tartalmi, sem gyakorisági, sem a munkavállalók felé történő információtovábbítás csatornáinak megválasztásában. Emiatt az emberek nem csak a vállalat munkájával kapcsolatos legfontosabb kérdésekben vannak rosszul tájékozottak, romlik a vállalkozáshoz való hozzáállásuk, csökken a cég és annak céljai iránti elkötelezettségük.
Nehéz úgy beszélni a munkavállalók szervezete iránti elkötelezettségének fejlesztéséről, hogy ne gondoljuk át, milyen lesz a személyzetre vonatkozó tájékoztatási politika, milyen képet alkotunk a szervezetről, milyen felsővezetői képet szeretnénk kialakítani a munkavállalók körében, pontosan mit és milyen eszközökkel. meg kell tenni a tervezett elérése érdekében.
A vezetők egyre gyakrabban hallják, hogy nemcsak a politikában, hanem az üzleti életben is egyre nagyobb az igény a céltudatos munkára, amely a vezetőről alkotott kép kialakítását, a megnyilatkozásaival, tetteivel szembeni kedvező hozzáállást alakítja ki a követők körében. Szervezeten belüli PR - uh Ez a szervezet vezetésének a személyzetre vonatkozó információs politikája, amelynek célja, hogy a munkavállalók körében a legkedvezőbb hozzáállást alakítsa ki a vezetés cselekedeteivel és szándékaival szemben. Itt nagyon széles tevékenységi kör tárul elénk. Ide tartoznak a vezetés és a különböző részlegek alkalmazottai közötti találkozók, a vezetői beszédek a közgyűlések a szervezet dolgozói, rádiós műsorszórási képességek igénybevétele, belső vállalati hálózat (intranet), céges honlap, különféle nyomtatott anyagok kiadása, a legjobb munkatársak kitüntetése, céges rendezvényekés ünnepségek a szervezet számára jelentős dátumokon stb.
Louis Gerstner, az Igazgatóság elnöke és a cég vezérigazgatója IBM, egy másik módot használt a vezetés ötleteinek közvetítésére az alkalmazottakhoz. Írt egy könyvet, melynek neve: „Egy hang”. Ebben bemutatta véleményét a piacról, a jelenlegi helyzetről IBMés hogyan és hogyan fog fejlődni a piac IBM harcolnia kell a jövőért. Ezt a könyvet elküldte a cég minden alkalmazottjának.
Világszerte sok vállalatnál bevett gyakorlattá válik, hogy olyan vállalati kódokat írnak, amelyek rögzítik a szervezet alapvető értékeit, etikai elvek amit az alkalmazottaknak be kell tartaniuk.
Ralph Larsen - az igazgatótanács elnöke és a vállalat vezérigazgatója Johnson ésJohnson, jelzi, hogy a választott stratégia Johnson ésJohnson A versenyképesség növelése érdekében összhangban van a híres „Credo”-val – egy etikai kódexszel, amely megmutatja, milyennek kell lennie a vezetésnek, és milyennek kell lennie a vállalat alkalmazottainak. Az elmúlt évtizedekben a cég Johnson ésJohnson minden lehetséges módon aktívan használta és népszerűsítette a „Credo”-t, biztosítva, hogy ezáltal ne csak a saját munkatársai, hanem a közvélemény szemében is befolyásolható legyen a vállalatról alkotott pozitív kép. , ügyfelek és partnerek. Larsen azt mondja: „Százhetven vagy száznyolcvan különböző osztályt tudunk irányítani, mert a Hitvallás egyesíti őket... Amikor a következő cselekedeteinkről beszélünk, egy jelenlévő mindig felteheti a kérdést: „Hogyan működik ez illeszkedik a ""Credo"-hoz?" Ugyanez történt a szerkezetátalakítás során is Johnson ésJohnson. Ahogy a cég igazgatótanácsának elnöke, James Bourke mondta, a "Credo" a közös nevezőnk."
HITVÉTELÜNK
Meg vagyunk győződve felelősségünkről az orvosok és a betegek, az anyák és mindazok felé, akik termékeinket és szolgáltatásainkat használják.
Mindennek, amit csinálunk, a legjobb minőségűnek kell lennie.
Folyamatosan törekednünk kell költségeink csökkentésére, hogy az ésszerű árakat fenntarthassuk.
A vásárlói megrendeléseket gyorsan és pontosan kell teljesíteni.
Szállítóinknak és forgalmazóinknak magas nyereséggel kell rendelkezniük.
Tisztában vagyunk a velünk dolgozó munkatársainkkal szembeni felelősségünkkel különböző országok béke.
Mindenkit egyénként kell kezelni.
Tiszteletben kell tartanunk az önbecsülést, és el kell ismernünk minden alkalmazott érdemeit.
Az embereknek biztonságban kell érezniük magukat a munkahelyükön.
A díjazásnak méltányosnak és megfelelőnek kell lennie, a munkát tiszta, rendezett és biztonságos körülmények között kell végezni.
Az azonos képzettséggel rendelkező munkavállalók számára egyenlő foglalkoztatási, előléptetési és jutalmazási feltételeket kell megállapítani.
Biztosítanunk kell a hozzáértő és tisztességes kormányzást.
Egyformán felelősek vagyunk a társadalom felé, amelyben élünk és dolgozunk, valamint az egész globális közösség felé.
Jó állampolgároknak kell lennünk - részt kell venni nyilvános rendezvényeken, jótékonykodni, és ki kell fizetni az adókból a ránk eső részt.
Támogatnunk kell a társadalom, az oktatás és az egészségügy fejlesztését.
Fenn kell tartanunk és védenünk kell az általunk használt ingatlanokat környezetés a természeti erőforrások.
Fő célunk a részvényesek iránti felelősségvállalás.
Az üzletnek jó nyereséget kell hoznia.
Új ötletekkel kell kísérleteznünk.
Kutatásokat kell végezni, innovációs folyamatokat kell fejleszteni.
Új berendezéseket kell vásárolni, új termelőeszközöket kell beszerezni, új termékeket kell fejleszteni.
A kedvezőtlen időszakok figyelembevételével tartalékképzésre van szükség.
Ha ezen elvek szerint járunk el, részvényeseink elegendő osztalékban részesülnek.
A társaságot követve Johnson ésJohnson Rengeteg vállalat kezdett el alkalmazni az ilyen jellegű vállalati magatartási kódexeket az alkalmazottakra vonatkozóan, kialakítva bennük a munkához és a vállalathoz való megfelelő hozzáállást.
Összefoglalni a mellett igénybe vehető személyzeti motivációs lehetőségek mérlegelését anyagi ösztönzők, különösen meg kell jegyezni, hogy új utakat és megközelítéseket kell keresni a probléma megoldására. Ez az út különböző cégeknél eltérő lehet. Számos lehetőség nyílik azoknak a vezetőknek, akik valóban motiválni akarják a munkatársakat. Itt nincsenek kész receptek. Csak az emberek szervezeti viselkedésének pszichológiai mechanizmusainak megértése és az alkalmazottakhoz, problémáikhoz és törekvéseikhez való figyelmes hozzáállás ad esélyt a helyes út kiválasztására.
Lehet másképp is kezelni. Lehetsz egyszerűen jó előadó, vagy a lelked egy részét is beleteheted a munkádba. Az első dolog, ami eszünkbe jut, amikor az elhivatottságról beszélünk, hogy az jó. Végtére is, annak a személynek, aki őszintén a munkának szenteli magát, magas a motivációja, és ezáltal a termelékenysége. De az elhivatottság nem mindig garantálja sikeres karrier. Nézzük, miért.
Az elhivatottság csak akkor vezet kiváló eredményekhez, ha magas kompetenciával párosul.
Ha sokat dolgozik, és nagyon energikusan, de nem teljesen hozzáértően teszi, akkor úgy néz ki, mint egy evezős, aki teljes erejéből lendíti az evezőket, de a csónak helyben forog, vagy lebeg, de túl lassan és ki tudja hol. A hozzáértés hiányával együtt járó elhivatottságnak van egy másik buktatója is. Sokat teszel a társaságért, időt és energiát költesz, és természetesen szeretnéd, ha az erőfeszítéseidet megbecsülnék. De nem az erőfeszítés mértékét értékeli, hanem az eredményeket. És ha az eredmények sok kívánnivalót hagynak maguk után, ne várjon jóváhagyást és bónuszokat a főnöktől.
A személyes részvétel a munka pillanataiban kétélű fegyver.
Ebben az esetben minden kudarcot sokkal súlyosabban érzékelnek - személyes veszteségként. Ehhez járult még a bűntudat: valahol nem fejeztem be, nem gondoltam végig, nem irányítottam, és emiatt a kollégáim, partnereim vagy a menedzserem szenvedtek. Tévedés esetén sokkal hasznosabb a racionális, önkritika nélküli megközelítés. Amikor józanul elemezted, miért hibáztál, hogyan lehetett volna elkerülni a problémát, és mit tegyél legközelebb, hogy a helyzet ne ismétlődhessen meg. A belső „én”-ből fakadó érzelmek ebben az esetben nem a legjobb tanácsadók.
Általános szabály, hogy azok az emberek, akik teljes odaadással dolgoznak, nagyon igényesek másokkal szemben.
Úgy tűnik számukra, hogy mindenkinek a munkaidőn túl kell dolgoznia, szükség esetén fel kell vállalnia mások kötelezettségeit, a tartós bérfizetés ellenére is folytatnia kell a munkát stb. Ebből a pozícióból a racionálisan és távolságtartóan gondolkodó munkavállalók közömbösnek tűnnek a cég problémáival szemben. és hűtlen. Ezért előfordulhat, hogy a munkájuk iránt teljesen elhivatott emberek nem fejezik ki helyesen a kritikát, vagy éles megjegyzéseket tesznek kollégáiknak vagy akár főnöküknek. Ez nem mindig hasznos a vállalat céljainak szempontjából, és a kapcsolatok elmérgesedéséhez vezethet a csapatban, ami természetesen a kritizálót érinti.
Elérhetőség belső motiváció, a munkáltató iránti lojalitás, a közös célok elérésére irányuló őszinte vágy nagy érték, ha az érzelmek kontroll alatt állnak. Dolgozz örömmel és lelkesedéssel, közben ügyelj belső világodra – a munka és a személyes szempontok keveredése nem mindig járul hozzá a karrieredhez.
Először is, a motiváció egy személy indítékrendszere. Az indíték az, ami egy viselkedést motivál. Például egy állásinterjún a következő motívumokat azonosíthatta a szépségszalonjában egy állásra jelentkezőtől: szakmai fejlődés, szakmai versenyeken való részvétel lehetősége, kreatív csapatban való munka, a rutin és a monotonitás elkerülése . Egy másik jelentkezőnél más indítékokat fedezhettél fel: stabil fizetés, konfliktusmentes csapatban végzett munka, fontosság jó kapcsolatokat a rendezővel. Vagyis az indítékok szigorúan egyéniek. Ami az egyik alkalmazottat motiválja, nem biztos, hogy a másikra hat. Másodszor, a motiváció olyan cselekvési rendszer, amely egy másik személy indítékait aktiválja. Például ezek az Ön vezetői lépései, amelyek arra ösztönzik a személyzetet, hogy szolgáltatói magatartást tanúsítsanak, és aktívan értékesítsék az otthoni ápolási termékeket. Hadd emlékeztesselek arra, hogy a személyzet „arany kezei”, a szolgálati magatartás, az értékesítési készségek és maguk a személyzettel szemben támasztott követelményeket leíró dokumentumok haszontalanok. Az alkalmazottaknak nemcsak „tudniuk” kell kiváló ügyfélszolgálatot nyújtani, hanem „akarniuk” is kell ezt tenni. Az Ön feladata, hogy megszorozza a személyzet „CAN” értékét a „WANT”-val. A „akarom” a motiváció.
Lee Iacocca, amerikai menedzser:„Amikor egy vállalkozás előremozdításáról van szó, minden az emberek motiválásáról szól.”
Milyen helyet foglal el a pénz a motivációs rendszerben? Egyrészt a pénz anyagi motiváció.
E.M., egy szépségszalon tulajdonosa és igazgatója:„Szalonunkban a szakemberek az alábbi feltételekkel dolgoznak. Ha a szakember teljesíti az értékesítési tervet, azaz meghatározott összegért otthoni ápolási termékeket ad el, akkor az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások költségének 35% -a, mínusz a fogyóeszközök költsége, plusz az értékesítés 10% -a. Ha egy szakember nem teljesíti az értékesítési tervet, akkor az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások költségének 30%-át kapja, levonva a fogyóeszközök költségét.
Másrészt a pénz megfoghatatlan motivátorként működhet. Például Ön az „Ismeretlen ügyfél” módszerrel értékelte a szolgáltatás minőségét szépségszalonjában. Ön azonosította azokat az alkalmazottakat, akik megfeleltek az „Ügyfélszolgálati és Aktív Értékesítési Szabványnak”, és alkalmazták az üzleti képzésben megszerzett tudást és készségeket ennek a szabványnak a megvalósításához. Ön prémiumot fizetett a „szolgálati” vezetőknek. Ez nem anyagi motiváció a szolgáltatási magatartásra és az értékesítésre. A bónusz formájában kapott pénz ebben az esetben a szabványnak való megfelelés pozitív értékelése volt. Bebizonyította, hogy vezetőként nagyra értékeli a színvonalon alapuló magas szolgáltatási eredményeket elérő alkalmazottakat.
A gyakorlat azt mutatja, hogy a pénzben rejlő potenciál mint motivátor, azaz a személyzet tevékenységének mozgatórugója eltúlzott. A gyakorlatban nem derül ki, hogy minél többet fizet egy szépségszalon vezetője az alkalmazottaknak, annál jobban dolgoznak és annál lojálisabbak. Ez az elv csak egy bizonyos mértékig érvényes. Fontos az a pénz, amit az alkalmazottak fizetés formájában kapnak. De nem motiválnak, hanem irányítanak, köteleznek, kényszerítenek. Megfelelő fizetés, jó életkörülmények, megfelelő nyitvatartási idő, és a szalon kényelmes elhelyezkedése nem motiválja, csak csökkenti munkatársai elégedetlenségét. Vagyis ezeknek a tényezőknek köszönhetően a munkatársai egyszerűen bejönnek a szépségszalonjába, és nem keresnek más munkát.
„Égő szemek”, aktivitás, energia és teljes odaadással végzett munka előidézhető, ha azonosítja és bevonja alkalmazottai valódi érdekeit és vágyait. Éppen ezért fontos a leendő munkavállaló indítékainak azonosítása a személyi kiválasztás szakaszában. Ezután az alkalmazkodási szakaszban rendszeresen kommunikáljon az alkalmazottal, aki aktív próbaidő hogy tisztázza az indítékait. Ezt követően, miután felvett egy személyt a személyzetbe, az egyéni beszélgetések során folyamatosan figyelje meg, hogy a szépségszalonban végzett munka mennyire megfelel az alkalmazott indítékainak. Hadd emlékeztesselek arra, hogy az egyén indítékai az élet során és a szakmai tapasztalat megszerzésével változhatnak.
R.O., a szépségszalon tulajdonosa és igazgatója:„Van egy jó fodrászom, aki nekem dolgozik, körülbelül 40 éves. Utóbbi időben depressziós és fáradt volt. Elkezdtem gondolkodni a munkahelyváltáson, mert ahogy öregszem, egyre nehezebb lesz az ügyfeleknek szolgáltatásokat nyújtani. Amikor bejelentettem egy második szalon küszöbön álló megnyitását, felpezsdült. Megbeszéltük vele, hogy két szalonban tud majd kezdő fodrászokat tanítani. Visszament az iskolába, hogy megtanulja a fodrászat tanításának technikáit.”
Ha Ön, mint egy szépségszalon vezetője egy motivációs rendszer kiépítésén gondolkodik, akkor fontos megértenie, hogy pontosan mire szeretné motiválni munkatársait.
MOTIVÁLJUK munkatársainkat, hogy dolgozzanak az Ön szépségszalonjában. Ebből a célból célszerű személyzetmegtartó rendszer kiépítése, vagyis szociális csomagot biztosítson a dolgozóknak, ami egy „szép” vállalkozásnál általában a következőket tartalmazza.
1. Biztosítás alkalmazottai egy balesettől. Így igazán odafigyel alkalmazottai egészségére. Megmutatod, hogy nem vagy kizsákmányoló, és nem csak a személyes profitod fontos számodra. Alkalmazottja megkapja a biztosítótársaság kötvényét, és megérti, hogy Ön mint munkáltató gondoskodott róla. Biztosítási esemény esetén a munkavállaló kap pénzbeli kompenzáció, és az iránta való törődésed konkrét anyagi kifejezést nyer.
2. Befizetés (kredit) képzésért, szakmai kiállítások látogatása a szépség és egészség területén. A képzés befizetésével vagy beszámításával egyrészt Ön, mint egy szépségszalon vezetője, szívességet tesz magának. Mert a munkavállaló a képzés eredményeként megszerzett tudását és készségeit az Ön ügyfelei javára fordítja. Másrészt kielégíti a munkatársak újdonság, szakmai fejlődés és teljesítmény iránti igényét.
N.I., a Szépség- és Egészségközpont adminisztrátora:„Központunk igazgatója évente kétszer elküld kollégámat és engem az ügyfelekkel való munkavégzésről szóló szakmai üzleti tréningre, amely egy jól ismert nemzetközi kiállítás. Nem fizetünk ezért. Hat hónapja várunk erre az eseményre. Valóban szükségünk van az ünneplés légkörére és a hozzánk hasonló rendszergazdákkal való kommunikációra. Az ezen a képzésen eltöltött nap után ihletve indulunk haza, új ötletekkel, hogyan szolgáljuk ki jobban szalonunk ügyfeleit. Jó hangulat Körülbelül egy hónapig tart. Az ügyfelek megkérdezik: "Mi történt veled, miért mosolyogsz ennyire?"
3. Kedvezményes (kamatmentes) hitelezés alkalmazottak. Lehetetlen és szükségtelen ezt a lehetőséget minden alkalmazottnak megadni. De fontos, hogy biztosítsunk egy ilyen lehetőséget a kulcsfontosságú alkalmazottaknak, akik szépségszalonja szolgáltatási magját alkotják.
A.K., a SPA szalon tulajdonosa és igazgatója:„Ha segíthetek egy alkalmazottnak megoldani a problémáját életproblémák, akkor biztosan megcsinálom. Nem mindennapi problémákkal terhelt alkalmazottra van szükségem. Én például kamatmentes hitelezéssel foglalkozom. Ez egy eszköz a hűség megteremtésére. Bármely alkalmazott kapcsolatba léphet velem ilyen kölcsön iránti kérelmével. Nem mindenki kapja meg, de mindenkinek megvan a lehetősége. Ha egy alkalmazott lojális, betart minden szabályt, és folyamatosan tanul, akkor segítek. Itt nem a háláról van szó. Egyszerűen egy alkalmazottnak könnyebb dolgozni, ha nincsenek mindennapi problémák.”
4. Pénzügyi segítségnyújtás. Ha az Ön alkalmazottja vagy családja életében nehéz időszakok következnek be, akkor az anyagi és egyéb segítségnyújtás emberi és vezetői szempontból is becsületbeli dolga.
Mesélj rólunk barátaidnak:
Jevgenyij Drozzsin01.06.2009, 22:00 Szakmai vélemény 6323 0
Őszintén szólva nem számítottam erre végeredmény. Sőt, tekintettel a legutóbbi Loko–Spartak meccsre, a vendégeket részesítettem előnyben. De a futballban az előrejelzések nagyon gyakran nem válnak be. A vasutasok a hazaiak következő vereségei ellenére is rendesen néztek ki. A Lokomotiv az egész mérkőzést nagyon hozzáértően játszotta. Miután megfosztotta az ellenfelet a hadműveleti tértől, a Spartak számára szokatlan taktikát tudott bevezetni. A szélek blokkolásával a Loko nagyrészt megtagadta a lehetőséget olyan játékosoktól, mint Bystrov és Saenko, hogy megmutassák legjobb tulajdonságaikat. Igen, voltak veszélyes pillanatok M. Cech kapujánál, de minden epizódban hiányzott a játékosok koncentrációja a végén, és véleményem szerint a Spartak fáradtnak tűnt a hazai csapathoz képest. Ráadásul a Loko játékosai nagyon rendesen néztek ki az egyes küzdelmek során, közvetlenül az ellenfél térfelén próbáltak küzdeni, ezzel megakadályozva, hogy a vendégek gyors kontrákat hajtsanak végre. Igen, bizonyos mértékig a szerencse is a Loko-játékosok mellé állt, de ez mondható ráadásnak az önzetlen játékhoz, és mindent együttvéve megszületett a pozitív végeredmény. A Spartak ezen a találkozón nem állt készen az események ilyen fejlődésére. A Spartak enyhe területi fölényben volt végig a mérkőzésen, de a Lokomotiv eredményesebben játszott a támadások befejezésében. És azt sem lehet mondani, hogy az első félidőben szerzett két gól véletlen volt. Meglehetősen minőséginek bizonyultak a kivitelezésben. Egy másik riasztó minta a Loko legutóbbi meccsein az eltávolítások, még ha egyes epizódokban nem is teljesen indokoltak, de ezt döntse el a játékvezetői bizottság. Sok szó esett már a Loko játékosaiban rejlő lehetőségekről – igen, ez kétségtelenül létezik, de Yu.P. Semin mindenkiben felfedi, az idő eldönti. Az ilyen mérkőzéseken, amikor egy csapat előnye, bár kicsi, de az egyes játékosok teljesítményében, nagyon gyakran a találkozó kimenetele elsősorban a játékosok karakterének megnyilvánulásától, a hajthatatlanság megnyilvánulásától függ az egyes meccseken. epizódban, és nagy teljesítményt nyújtott az egész meccsen. Gyakran ez a körülmény vezet az ellenfél feletti győzelemhez. Ezekben a tulajdonságokban a Loko felülmúlta a Moszkvai Szpartakot. Nagyon fontos, hogy a megszerzett három pont nem engedte, hogy a bajnokság éllovasa messze elszakadjon az üldöző csapatok csoportjától, amelyben kellemesen a Lokomotiv Moszkva is található.
Az előrejelzés, mint látjuk, hálátlan feladat. Mindent a futballisták döntenek el a futballpályán, minden egyes meccsen.
Jevgenyij Drozzsin01.06.2009, 22:00 Szakmai vélemény 6323 0
A Nemzeti Kutatás újsága
Tomszki Politechnikai Egyetem
Nemzeti Kutatási Újság
Tomszki Politechnikai Egyetem
TPU partnerek
Megszokta, hogy teljes odaadással dolgozik
Mindig kellemes találkozni olyan emberrel, aki önzetlenül a kedvenc vállalkozása iránt elkötelezett, és teljes mértékben a munkájának szenteli magát. A kötelességtudat és a hihetetlen odaadás az idősek fő tulajdonságai tudományos munkatárs Elektronikai, Dielektrikumok és Félvezetők Problémakutató Laboratóriuma (ELTI), a műszaki tudományok doktora Tatyana Viktorovna Fursa.
Több mint harminc éve, 1975 óta vizsgálja annak a jelenségnek a természetét és lényegét, hogy a mechanikai gerjesztés energiáját elektromágneses tér energiájává alakítja a kompozit dielektromos anyagok szerkezeti inhomogenitásaira és hibáira, és az elért eredmények ellenére úgy véli, hogy még túl korai véget vetni. 2006-ban védte meg doktori disszertációját \"Mechanoelektromos átalakulások kompozit dielektromos anyagokban\" témában, amelyben nagyméretű kísérleti anyagra támaszkodva a mechanoelektromos átalakulások jelenségének fizikai természetét és a nem- A kompozit dielektromos anyagok számos szerkezeti és mechanikai jellemzőjének roncsolásos vizsgálata, amelyek analógjai nem léteznek.
Ez a módszer, amely mechanikai hatásként használja a pulzáló rugalmas gerjesztést, nem árt elkészült termékek, de érzékenyebb az anyag belső inhomogenitásaira a jól ismert akusztikai módszerekhez képest. A kompozit dielektromos anyagok mechanikai szilárdságának meghatározására szolgáló, roncsolásmentes módszert szabadalmaztattak és gyártási körülmények között teszteltek.
A mai napig a roncsolásmentes vizsgálati módszer kidolgozása szinte befejeződött. Az új módszert még nem adaptálták a gyártási körülményekhez és nem is tanúsították, de a feltalálók a közeljövőben készen állnak az anyagok mechanikai jellemzőinek mérésére szolgáló műszerek gyártásának megkezdésére. Amint Tatyana Viktorovna elmagyarázta, az egyes problémák megoldásához, például a kompozit anyagokban lévő alkatrészek hibásságának vagy érintkezésének minőségének meghatározásához különböző eszközökre van szükség.
A kutatás során sok paramétert mérő berendezésen dolgozunk, de a gyakorlatban egy anyag konkrét jellemzőjének meghatározásához egyetlen érték mérése szükséges, így minden esetre egy-egy készüléket kell készíteni. Ezek a jelenleg elérhető elemalap ismeretében kompakt eszközök lesznek, nem nagyobbak egy szappantartónál.
A Tatyana Viktorovna vezette tudományos csoport kompozit építőanyagokat tanulmányoz, ezért az új találmánynak elsősorban az építőipari vállalatokat kell érdekelnie.
értünk dolgozunk építőanyagok. Ezeket az anyagokat széles körben használják fontos szerkezetekben, amelyek nagy terhelésnek vannak kitéve, és működés közben összeeshetnek. Ezért szükséges elvégezni a bemeneti és áramszabályozás ezek a nagy, összetett termékek. Találmányunk segíteni fog az ilyen szabályozás végrehajtásában. Ez egy olcsó és hozzáférhető eszköz lesz építőipari szervezetek lehet majd vásárolni.
A készülék forgalomba hozatala előtt azonban gyártási körülmények között kell tesztelni. Ez segít azonosítani az ügyfelek igényeit és kiküszöbölni a hiányosságokat.
Sok más nőhöz hasonlóan Tatyana Viktorovnának is egyesítenie kell az anyai és a kutatói feladatokat. A lány igyekszik segíteni a házimunkában, de orvosi egyetemi tanulmányai miatt erre kevés lehetősége van, így a legtöbb gond az anya vállára hárul. Biztos abban, hogy a legtöbb karriert befutó nő ilyen nehéz helyzetben van.
Egy nőnek, akinek van családja, de nincs házvezetőnője, bármelyik szakmai tevékenység nehezebb, mint egy férfinak. Főleg, ha tudományt csinálsz. Hiszen mindig egy tudományos probléma jár a fejedben, és a házimunkák végzése közben is akarva-akaratlanul visszatérsz hozzá. Néha lehetséges megoldást találni egy problémára pusztán a háztartási feladatok elvégzésével.
A beszélgetésben Tatyana Viktorovna bevallotta, hogy hozzászokott a teljes odaadással dolgozni, ezért munkamániásnak tartja magát. A teljesítetlen kötelesség vagy a befejezetlen ügyek érzése kísérti, és ideje nagy részét a munkának szenteli. Ami megmarad, azt háztartási munkákra költik, és gyakorlatilag nincs idő a pihenésre. Ha sikerül szabad percet találnia, Tatyana Viktorovna könyvet vesz, és belemerül az irodalom világába. Elmondása szerint hangulata szerint választ könyvet: Gumiljov művei Usztyinova detektívtörténetei mellett hevernek a polcon. Természetesen vannak találkozások régi barátokkal, sítúrák, de az olvasás a kedvenc időtöltésem.
Tatyana Viktorovna igényes a munkájára. A kísérletek jelentős részét ő maga végzi, de munkaidejének nagy részét természetesen a kutatási irányok, megoldási módszerek kidolgozása tölti ki. tudományos feladatokat, a kapott eredmények elemzése és cikkírás.
Szeretek magam is kísérleteket végezni, útközben elemezni az eredményeket, módosítani és kiegészíteni. Ha kevés tapasztalattal rendelkező hallgatókra vagy asszisztensekre bízol egy kísérletet, gyakran mindent sablon szerint hajtanak végre, nem figyelnek a részletekre.
Ennek ellenére Tatyana Viktorovna folyamatosan vonzza a hallgatókat a tudományos tevékenységekhez. Több mint harminc oklevelet védtek meg vezetése alatt.
Ma nagyon nehéz a fiatalokat a tudomány felé vonzani. A fiatalok pragmatikusabbak lettek, arra törekszenek, hogy már most mindent megszerezzenek, a tudományos tevékenység pedig a jövőért végzett munka, ami kis bevételt hoz. Ezért vannak, akik félúton távoznak, kár, de ez az ő döntésük. Úgy gondolom, hogy a fiatalokat anyagilag támogatni kell, és akkor belekezdenek a tudományba, újraélesztik azt. A személyzet öregszik, és kevés a tudós generációja.
Maga Tatyana Viktorovna számára a tudomány a kábítószerrel rokon – minél többet csinálja, annál mélyebbre vonja magába. Nem olyan könnyű feladni ezt a tevékenységet, ezért nem látja magát a tudományon kívül, és befejezi a roncsolásmentes tesztelési módszerek fejlesztését, és gyártási eszközöket készít. Még mindig számos tudományos kérdés van, amely megoldást és finomítást igényel.
Szóval... minden még előtte van!
Larisa BOGOMAZOVA.
