A munkavállaló életciklusa(The Employee Life Cycle – ELC) - elméleti modell, gyakran használják a HR területen. Leírja azokat a különböző szakaszokat, amelyeken a munkavállaló átmegy, amikor kapcsolatba lép a foglalkoztató céggel. Egy olyan vállalat számára, amely meg akarja tartani az értékes munkatársakat, fontos, hogy mindezen szakaszok világosan megértsék, mert mindegyiknél más-más igények és elvárások uralják a munkavállalót. Ezeket figyelembe kell venni, ha olyan értékes szakemberről van szó, akivel az Ön cége hosszú távú együttműködésben érdekelt. A munkavállaló életciklusának hat fő szakasza van:
A munkavállaló figyelmének felkeltése
A jelöltek keresése és kiválasztása
Munkavállalói választás
Alkalmazott felvétele
Az alkalmazottak megtartása a vállalatnál
Egy alkalmazott elbocsátása
Nézzük meg közelebbről az egyes szakaszokat.
1. A munkavállaló figyelmének felkeltése
Ebben a szakaszban még nincs valódi kapcsolat a potenciális munkavállaló és a vállalat között. A potenciális alkalmazott nemcsak hogy még nem dolgozik a cégnél, de valószínűleg még csak nem is hallott róla. Ez azonban egy kulcsfontosságú szakasz a vállalat számára, mert ebben a szakaszban kell felhívni a „megfelelő” emberek figyelmét, és meg kell kelteni őket, hogy ennél a cégnél dolgozzanak.
A leghíresebb és nagy cégek, felajánlás jó fizetés, gyorsan kiragadja a legjobb jelölteket. Mi van akkor, ha cége nem tud velük versenyezni méretben, márkában és fizetésben? Ezután a lehető leggyorsabban meg kell értenie, hogy milyen alkalmazottakra van szüksége, és milyen vonzó dolgokat kínálhat nekik, hogy az Ön cége javára döntsenek.
2. Jelölt keresése és kiválasztása
Ebben a szakaszban kezdődik az igazi kapcsolat a potenciális munkavállaló és a munkáltató között. Ekkor a munkáltatónak világosan meg kell értenie, hogy pontosan hogyan történik a jelöltek kiválasztása, és milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie a szükséges szakembernek. Ugyanebben a szakaszban kerül megvitatásra a munkavállaló kompenzációs csomagja (beleértve a fizetést, prémiumokat, kiegészítőket szociális garanciák stb.), amelyre szükség lesz egy megfelelő szintű szakember felvételéhez.
Ugyanebben a szakaszban születik döntés arról is, hogy a cég pontosan hogyan keresi és választja ki a jelölteket: ez lehet toborzó ügynökségeken keresztül végzett munka, álláskereséssel foglalkozó magazinok és újságok, álláshelyek, közösségi média stb. Ez a döntés nagymértékben függ attól, hogy kit szeretne felvenni, és milyen típusú szakemberek számára sikerült vonzó imázst kialakítania a cégének.
3. Munkavállalók kiválasztása a vállalat által
Tehát elkezdődött a toborzó kampány. A legjobb jelöltek már olvasnak az új megnyitóidról, és aktívan elküldik önéletrajzukat (vagy reméled). Most el kell döntenie, hogy melyik jelölt (azok közül, akik egyetértenek a fizetésével és egyéb feltételeivel) a legalkalmasabb a megüresedett pozícióra.
A kiválasztási folyamat gyakran nagyon hosszadalmasnak bizonyul, és alapos elemzést és időt igényel. Ha rossz jelöltet alkalmaznak, a tévedés költsége meglehetősen jelentős lehet a cég számára. És fordítva: a „saját” jelölt felvétele előnyökkel és előrelépéssel kecsegtet a szervezet számára.
Ebben a szakaszban kerül sor az önéletrajzok elemzésére, előzetes telefonos rövid interjúra, személyes interjúra (gyakran több szakaszban), és különféle jelöltértékelési rendszereket alkalmaznak.
4. Alkalmazott felvétele
Ebben a szakaszban szorosabb és stabilabb kapcsolat alakul ki a jelölt és a vállalat között. A jelölt ideiglenes vagy akár a cég alkalmazottja lesz állandó bázis. Ebben az időben az alkalmazottal való interakció folyamata általában a HR részleg kezéből „lebeg” arra az osztályra, ahol felvették. új alkalmazott. Ebben a szakaszban azonban nagyon hasznos lehet a HR szolgálat részvétele a sorsában. Az alkalmazkodási folyamatról van szó.
Egy új munkavállalónak szüksége lehet némi információra a vállalaton belüli szabályokról, a vállalati hagyományokról (formális és informális egyaránt), belső szerkezet cégek stb. Lehetnek olyan kérdései, amelyekkel nem mindig kényelmes a vezetőhöz fordulni, miközben a HR-es szakembert gyakran semleges figurának tekintik.
Az, hogy a munkavállaló a cégnél marad-e, és sikeres lesz-e benne a későbbi munkája, attól függ, mennyire sikeres a munkavállaló felvétele, későbbi adaptációja, mennyire felel meg az új hely elvárásainak, elképzeléseinek. A legkritikusabb esetben, ha a munkavállaló még mindig „nem szokja meg”, minden eddigi erőfeszítés tönkremegy, és a cégnek új jelölt után kell néznie.
5. Az alkalmazottak megtartása a vállalatban
Így, jó alkalmazott megtalálták, felvették, fokozatosan bekerült a dolgok lendületébe, és alkalmazkodtak a cégen belüli normákhoz. Tételezzük fel, hogy professzionalizmusa nem okozott csalódást a cégnek, és a munkavállaló sikeresen megbirkózik a feladataival. A cégnek most nem az a fő feladata, hogy megváljon értékes felvásárlásától, hanem hogy megtartsa ezt a dolgozót. A múltban sok munkás szinte „egy életre” vállalt munkát. Időnként előfordultak elbocsátások és áthelyezések, de a bérmunkás számára ezek inkább túlzás, mint szabály. Azóta a világ sokat változott, és most a dolgozók minden új Munka csak egy újabb lépésnek tekintik a felé vezető úton következő hely. Ha a munkáltató megérti, hogy a cég alkalmazottai a legfontosabb vagyona, és arra törekszik, hogy cégét ne a versenytársak inkubátorává alakítsa, hanem ezt az eszközt megőrizze magának, akkor ezt a szakaszt kell a legtöbbet adni. fokozott figyelmet. Tervezés kell karrier növekedés alkalmazottak, a munkavállalók rendszeres felmérése a számukra fontos kérdésekben, véleményük figyelembevételével, a személyzet elégedettségi felmérése és egyéb intézkedések, amelyek lehetővé teszik, hogy ne veszítse el a kapcsolatot az alkalmazottakkal.
Ha egy cég nem tudja megtartani a legjobb munkatársait, a HR részleg tevékenysége az új munkatársak folyamatos toborzására fajul. Az újoncok toborzása és betanítása krónikus tevékenységgé válik a HR-szakértők és a vonalvezetők számára, ami nemcsak sok időt vesz igénybe, hanem szép fillérekbe is kerül.
6. Alkalmazott elbocsátása
A leírt modellnek megfelelően a munkavállaló és a vállalat közötti kapcsolat utolsó szakasza a munkavállaló elbocsátását jelenti. Bizonyos szempontból ez elkerülhetetlen. Minden alkalmazott, így vagy úgy, elhagyja a céget. Ez megtörténhet annak eredményeként, hogy áthelyezik egy másik céghez, vagy azért, mert a munkavállaló úgy döntött, radikálisan megváltoztatja karrierjét, és teljesen kipróbálja magát. új iparág, vagy - sok év utáni nyugdíjazás következtében sikeres munka a cégnél, esetleg létszámleépítés miatti elbocsátás miatt... Sokféle lehetőség lehet.
Mindenesetre amint kiderül, hogy már nem lehet egy alkalmazottat a szervezetben tartani, meg kell próbálni segíteni neki, minél egyszerűbbé és fájdalommentessé tenni a távozását. Ez a cég érdeke. Ha a munkavállaló úgyis távozni fog, miért hagyja rossz emlékeket a cégről? A cég nem hízelgő jellemzői, adatai volt alkalmazottai, szinte fénysebességgel terjednek a munkaerőpiacon. Ha negatív vélemények nem elszigeteltek, ez súlyosan ronthatja a cég hírnevét, és egyben csökkenti annak esélyét is, hogy magas színvonalú szakembereket alkalmazzon. Mert a magasan kvalifikált szakembereknek mindig van választási lehetőségük, és nem fognak rossz hírű cégnél dolgozni. Ennek eredményeként a cég nem tudja pontosan azokat a munkavállalókat felvenni és megtartani, akikkel a vállalkozás nyerni tud, és nem tud stabil, erős szakemberekből álló csapatot létrehozni.
Amikor az utolsó szakasz - az elbocsátás szakasza - már túljutott, a kör bezártnak tekinthető. -ben alkalmazott alkalmazott új cég, ismét az új munkáltatóval való interakció egyik korai szakaszán megy keresztül, korábbi cége pedig jelenleg a többi alkalmazottal való interakció különböző szakaszaiban van. De semmi sem múlik el nyomtalanul, és a közös együttműködés tapasztalatai befolyásolják jövőbeli cselekedeteiket. Mindkét fél számára előnyös, ha ez a befolyás pozitív.
Mint tudják, világunkban minden bizonyos életciklusoknak van alávetve, beleértve a szervezeteket és a bennük lévő embereket is. Mi a életciklus szervezett, milyen elemeket tartalmaz, mi várható ennek a ciklusnak az egyes szakaszaitól, és - ami a legfontosabb - mit tegyen egy menedzser e folyamatok során? Erről beszélgetünk Tatyana Naumovich edzővel, a Trainings For Business értékesítési, tárgyalási és menedzsment tréner-tanácsadójával.
"T":Tatyana, meséljen többet a szervezet életciklusáról. Mi is ő valójában?
T.N.: Mint minden rendszer, egy szervezet is különböző „életi” periódusokon megy keresztül: keletkezik, fejlődik, megalakul, felvirágoztatási, majd hanyatlási időszakokat él át, ami után teljesen elfajul, vagy helyébe más cégek lépnek.
Ha egy szervezet életciklus-modelljét elemek láncolataként képzeljük el, akkor a sorrend a következő lesz:
Az egyes szervezetek életciklusa jelentősen eltérhet a többitől: például gyors növekedés / rövid stabilitási időszak / gyors hanyatlás vagy lassú növekedés / hosszú stabilitási időszak / meredek csökkenés stb.
Egy szervezet életciklusát nemcsak az befolyásolja belső tényezők, de szintén külső környezet, a verseny, a gazdasági, politikai helyzet és számos más fontos tényező.
„T”: Egy munkavállaló életciklusa különbözik valamiben egy szervezet ciklusától? Mire kell figyelni egy alkalmazott viselkedésének elemzésekor?
T.N.: A szervezet életciklusa mellett ott van a szervezeten belül a munkavállaló életciklusa is, és ez hasonló elven működik.
Ezek a munkavállaló viselkedésének és munkahelyi érzésének szakaszai különböző időszakokban, a felvétel pillanatától az elbocsátásig.
A munkaciklus sok tekintetben függ az ember elvárásaitól, iskolai végzettségétől, felelősségvállalási képességétől, bármilyen cél elérése iránti vágyától és minőségétől. szakképzésés egyéb személyes jellemzők.
Sok van belőle különböző megközelítések a munkavállaló életciklusának leírásához. Személy szerint közel állok ahhoz a megközelítéshez, amelynek alapja a munkavállaló és a vezető interakciója az ember szervezetben való tartózkodásának minden szakaszában.
A statisztikák szerint az emberek nagyjából a munka első három hónapjában elégedettek a fizetésükkel, a következő három hónapban kielégítőnek tartják a fizetésüket, hat hónap után pedig anyagi emelést szeretnének
A jelölt kiválasztása, alkalmazkodás, képzése és fejlesztése, motivációja, a munkavállaló munkájának megszervezése, kultúrájának irányítása - válságok mindegyik szakaszban lehetségesek, és ezek leküzdésének sikere három összetevőtől függ.
Hagyományosan „három C-nek” nevezhetők.
E képlet szerint
C1 maga a munkavállaló, stressztűrő képessége, személyes érettsége, Szakmai Képesítések, következtetések levonására, hibákból való tanulásra stb.
C2 - csapatban való együttműködés. Ez vonatkozik a kollégákkal való kapcsolatokra, a munkahelyi légkörre, a többi alkalmazott támogatására és segítségére a szakmai akadályok leküzdésében, valamint a munkahelyi problémák megoldásában.
C3 - a menedzser segítsége, akitől természetesen függ a csapat légköre és a kölcsönös segítségnyújtás megszervezése (a második „C”).
A menedzser ebben az esetben a minőség forrásaként működik. A végrehajtás minősége, a döntéshozatal, a csapaton belüli kapcsolatok stb.
"T": Ha a vezető kulcsszerepéről beszélünk ebben a folyamatban, milyen buktatók várhatnak a vezetőre a munkavállalóval való interakció különböző szakaszaiban?
T.N.: Itt azt javaslom kiemelni néhány kulcsfontosságú szakaszt az egyén szervezeten belüli „élettevékenységének” folyamatában, figyelembe véve tipikus hibák menedzser, és minden szakaszban figyeljen a menedzser feljegyzéseire.
A jelöltek kiválasztása
Ebben a szakaszban a vezető következő hibáiról beszélhetünk.
Leggyakrabban a vezetők attól tartanak, hogy a jelölt nem rendelkezik elegendő tapasztalattal, tudással és tulajdonságokkal megüresedett hely. És elkerülni lehetséges problémákat, valamint a képzés és a mentorálás megtakarítása érdekében a menedzserek olyan jelöltet választanak, aki személyes tulajdonságaiban lényegesen jobb. szükséges szint kompetenciák. Ez gyakran megtörténik válság idején, amikor sok magasan képzett szakember kerül egyszerre munkanélkülivé.
Nem szabad örülni, ha így olyan jelöltet kap, aki sokkal több tapasztalattal és tudással rendelkezik, mint amit a megüresedett állás sugall. Tapasztalatból azt mondhatom, hogy egy személy számára ez általában egy belső kompromisszum, és ezt a pozíciót ideiglenesnek tekinti. Valószínűleg egy ilyen alkalmazott nem lesz elégedett a tevékenység tartalmával, és nem marad sokáig a cégben.
Egy másik gyakori hiba új alkalmazottak toborzásakor, hogy nem ismerik őket belső motiváció. Ebben a szakaszban fontos emlékezni arra, hogy a pénzen kívül több tucat más is létezik megfoghatatlan formák motivációk, amelyek rendkívül fontosak lehetnek a jelölt számára. Meglepő módon ennek ismeretében sok vezető még mindig úgy gondolja, hogy ha egy alkalmazott elégedett a fizetésével, akkor teljes odaadással fog dolgozni.
A képzések során gyakran hozom fel példaként a statisztikákat, amelyek szerint az emberek nagyjából a munka első három hónapjában elégedettek a fizetésükkel, a következő három hónapban kielégítőnek tartják a fizetésüket, fél év után pedig anyagi emelést szeretnének. .
Emlékeztető a menedzsernek
Tehát a jelöltek kiválasztásakor nagyon fontos jól meghatározott munkaköri profillal rendelkezik. Ez azt jelenti, hogy a menedzsernek világosan meg kell értenie, hogy milyennek szeretné a jelöltet: milyen tapasztalattal, tudással és személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie.
Annak megértéséhez, hogy egy adott pozíció és a munka jellege mennyire okoz örömet a munkavállalónak, és kielégíti az igényeit, javaslom a rajz elkészítését. motivációs kártya a pozícióhoz. Vagyis írja le azokat a domináns motívumokat, amelyek kielégítőek lesznek ebben a pozícióban. Példák az ilyen motívumokra:
- — kommunikáció a szakterületükön dolgozó szakemberekkel;
- — független döntéshozatal;
- — részvétel a személyzeti irányításban;
- - izgalmas, feszült helyzetek hiánya stb.
Próbaidő, alkalmazkodás
Milyen hibákat követhet el egy menedzser ebben a szakaszban?
Ne feledje, milyen nehéz lehet az első napok egy új csapatban! Az alkalmazkodási szakasz az egyik legfontosabb. Egy személy jövőbeli sorsa a szervezetben, munkájának hatékonysága és a munkavállaló „életciklusának” időtartama nagymértékben függ tőle.
Előfordul, hogy a vezetőnek nincs elég ideje alkalmazkodni egy alkalmazotthoz, vagy nem tudja, hogyan viselkedjen megfelelően egy újonnan érkezett beosztottjával. Ekkor a menedzser úgy dönt, hogy „nem viselkedik semmiképpen”: kerüli a kommunikációt az újonnan érkezővel, a véletlenre bízza az alkalmazott megismerkedését a csapattal, fél adni. Visszacsatolás munkával kapcsolatban nem magyarázza meg funkcionális felelősségek stb.
Mindez további stressztényezőt jelent egy új ember számára, és akár állandó fluktuációt is okozhat.
Emlékeztető a menedzsernek
Annak érdekében, hogy az alkalmazkodási időszak a lehető legkényelmesebb és leggyorsabb legyen, a vezető készítsen egy úgynevezett „adaptációs lapot”. A következő elemeket tartalmazhatja:
- — Feladatok a próbaidő;
- – alkalmazkodási intézkedések;
- — A végrehajtás ellenőrzése.
Egy ilyen lap azoknak a vezetőknek lesz a leghasznosabb, akiknek kevés tapasztalatuk van az alkalmazottak bevonásával kapcsolatban, vagy nincs elég idejük. Ezenkívül ez a lista a legújabb alkalmazottat is segíti, számos kérdést eltávolít, és első alkalommal rövid távú cselekvési tervként szolgál.
Fejlesztés emberi Erőforrások segít növelni a vállalat vonzerejét a potenciális munkavállalók számára és növelni a meglévők elégedettségét/lojalitását
Továbbá olyan népszerű és hatékony alkalmazkodási intézkedések, mint: „welcome training”, képzés képzési Központ, mentorral való munka stb.
Oktatás és fejlesztés
Ahogy az egyik mondja modern bölcsesség, az analfabéták a 21. században nem azok lesznek, akik nem tudnak írni vagy olvasni, hanem azok, akik nem tudnak tanulni, tanulni és újratanulni. Következésképpen a személyzet képzése és fejlesztése régóta szinte minden szervezet HR osztályának egyik prioritása.
Nem szabad elhanyagolnunk azt a tényt sem, hogy sok modern szakember számára az egyik fontos motívum a vállalaton belüli képzés és készségfejlesztés lehetősége, amelyet figyelmen kívül hagyva a vezető elveszíti csapatát.
Saját megfigyeléseim alapján nyugodtan kijelenthetem, hogy a humánerőforrás fejlesztése hozzájárul a vállalat vonzerejének növeléséhez a potenciális munkavállalók számára, és növeli a meglévők elégedettségét/lojalitását.
Emlékeztető a menedzsernek
Az alkalmazottak fejlesztési stratégiájának kidolgozásához fel kell mérni a jelenlegi helyzetet az „Emberi erőforrás fejlesztés” című könyvben feltett kérdések megválaszolásával, D. Joy-Matthews:
- — Milyen új készségek és képességek szükségesek az egyes alkalmazottak teljesítményének javításához?
- — Milyen tartalékokat használnak fel jelenleg a munkatermelékenység növelésére?
- – Milyen intézményi változások (új technológiák bevezetése, termelési folyamatok stb.) megfelelő humánerőforrás-fejlesztést igényelnek?
- — Milyen lehetőségei vannak a cégnek a személyzet fejlesztésére, képzésére?
- — Milyen változások javítják a vezetők és alkalmazottak magatartását a teljesítményükön?
Motiváció
Egy időben Karl Büchler német pszichológus mutatott rá először arra, hogy az emberek nem azért szerezhetnek örömet, mert szükségük van erre vagy arra, hanem abból, hogy valamit létrehoznak. Ennek megfelelően ez az indíték, ha elégedetlen marad, katasztrofális eredményekhez vezethet.
Milyen hibákat követhet el egy menedzser ebben a szakaszban?
Valójában, mint az alkalmazottak kiválasztásának szakaszában, itt az egyik súlyos hibákat a vezető figyelmen kívül hagyja a személy egyéni indítékait.
Sajnos sokan elegendőnek tartják a kielégítő elsődleges tényezőket, mint a fizetés, a munkahely és a fizetett szabadság teljes odaadás munkavállaló. Valójában ez nem igaz.
Memoa menedzsernek
Miután megtudta az alkalmazottak személyes indítékait, próbálja meg biztosítani azok végrehajtását:
- - Olyan munkát adjon az alkalmazottaknak, amely lehetővé teszi számukra a kommunikációt;
- — Csapatszellem kialakítása a munkahelyen;
- — Ne bontsa fel a kialakult informális csoportokat, ha azok nem okoznak valódi kárt a szervezetben;
- — A szervezet keretein kívüli társadalmi tevékenység feltételeinek megteremtése;
- — A személyzet pozitív visszajelzése az elért eredményekről;
- — Nagyra értékelik és bátorítják a beosztottak által elért eredményeket;
- — Beosztottak bevonása a célok megfogalmazásába és a döntések meghozatalába;
- — Delegálás beosztottakra további jogokatés hatáskörök;
- — A beosztottak előléptetése a karrierlétrán;
- — Olyan képzések és átképzések biztosítása, amelyek javítják az alkalmazottak kompetenciáját.
Profi színpadstagnálás és elbocsátás
Sajnos ma már nincs eszköz az érzelmi kiégés megelőzésére.
Még akkor is, ha a szervezet egésze és különösen a vezető képes figyelembe venni a munkavállaló vezérmotívumait és megfelelni elvárásainak, előbb-utóbb az ember szembesül a fáradtság és az elégedetlenség szindrómával.
A kiégés kezdeti szakaszában történő diagnosztizálásával a helyzet nemcsak kontrollálható, hanem meglehetősen gyorsan korrigálható is. Ha azonban a munkavállalói kiégés jelei túl későn derülnek ki, akkor elbocsátásról van szó.
Szóval a menedzser hibái.
- — Hétvégék vagy ünnepnapok előtt kezdjen beszélgetést az elbocsátásról.
- — Spontán értesítse az alkalmazottat az elbocsátásáról, ha rossz hangulata van.
- — Az elbocsátott személy munkahelyén, más alkalmazottak jelenlétében folytasson ilyen beszélgetést.
- — 20 percnél hosszabb ideig tartó felmondás bejelentése; szemrehányást tegyen a munkavállalónak, és áthárítsa rá a felelősséget a jelenlegi helyzetért.
- — Harmadik fél segítségével közölje a munkavállalóval a közelgő elbocsátást.
Emlékeztető a menedzsernek
A vezető hatáskörébe tartozik, hogy a munkavállaló felmentését a pozíciójából építő jellegűvé tegye. Például felajánlhat egy személynek egy másik pozíciót a vállalaton belül, vagy találhat egy érdekes állást a munkaerőpiacon.
A szakszerűtlenség csúcsának számít, ha hirtelen bejelenti valakinek: „Nem birkózott meg a kötelezettségeivel, keressen másik munkát.” Főleg, ha a vezető korábban nem adott negatív visszajelzést a munka minőségéről.
Úgy bánj az emberekkel, ahogy szeretnéd, hogy veled bánjanak. Ez az ősrégi posztulátum jól jön a beosztottak elbocsátásakor.
Ne feledje, hogy az elbocsátás az egyik legfájdalmasabb eljárás mind a kirúgott személy, mind a csapat számára.
Még ha a szervezet egészének és különösen a vezetőnek sikerül is figyelembe vennie a munkavállaló vezérmotívumait és megfelelni elvárásainak, előbb-utóbb az ember szembesül a fáradtság és az elégedetlenség szindrómával.
Ilyen helyzetben a vezető feladata, hogy helyesen magyarázza el az elbocsátott munkavállalónak és kollégáinak az elbocsátás objektív okait, anélkül, hogy ez befolyásolná a személy személyes jellemzőit. És ha lehetséges, köszönjük meg azt a hozzájárulást, amelyet a munkavállaló a cégnél végzett munkája során tett. Ez nem csak részben segít enyhíteni a feszültséget a csapatban, hanem támogatja a vezető hírnevét is.
"T":Tatyana, vannak általános ajánlások az alkalmazottak munkaciklusának meghosszabbítására egy szervezetben?
T.N.: A vezető részvétele fontos és szükséges a beosztott életciklusának minden szakaszában, az egyszerű szabályok betartása segít fenntartani értékes alkalmazottja társaságban:
- — Munkacélok kitűzése és figyelemmel kísérése, az elvárások világos megfogalmazása.
- — Kezdeményezés serkentése (ötletgyűjtés: csoportos, kétszemélyes, véleménykérés, kreatív megoldások kidolgozásában való részvétel).
- — Tanulmányozza beosztottjai egyéni jellemzőit, igényeit (figyeljen, interjúkat készítsen, szívből szívhez szóló beszélgetéseket folytasson).
- — Igyekezzen megérteni beosztottai igényeit az egyéni motiváció megválasztásához.
- — Adjon konstruktív visszajelzést: mondja el, melyek a fejlesztési területek, magyarázza el, miben lehet javítani, és természetesen ösztönözze a sikert és az erőfeszítést!
"T": Hogyan juthat konkrét menedzsment eszközökhöz az üzleti folyamatok kialakításához, a kölcsönös megértéshez és a csapat mikroklímájának javításához?
T.N.: Konkrét menedzsment eszközök a két leggyakoribb módon szerezhetők be: személyes élettapasztalatból és/vagy üzleti tréningen való részvétellel.
A Trainings For Business oktatói gyakorlati vezetői tapasztalattal rendelkeznek. Ezért képzéseinken csak olyan bevált eszközöket osztunk meg a résztvevőkkel, amelyek bizonyították hatékonyságukat és alkalmazhatóságukat a hazai üzleti életben.
Emellett az ügyfél személyzetének képzésére való felkészülés során nem absztrakt példákat készítünk, hanem egyedi eseteket, gyakorlatokat választunk ki, amelyek a vezetők életének valós helyzeteit illusztrálják.
Végül is az Ön eredménye a mi hírnevünk a piacon!
LÉTFONTOSSÁGÚ MUNKAVÁLLALÓI (MUNKAVÁLLALÓI) CIKLUS- egy elmélet a munkavállalói magatartásról, amely szerint ez a „munkavállaló érettségének” függvényében változik, vagyis az iskolai végzettségétől, a felelősségvállalási képességétől, a célok elérésének vágyától, a szakmai képzés minőségétől stb.
Vannak ALKALMAZOTT ÉLETCIKLUSOK:
1. Fő szakaszok sorozataként munkaügyi tevékenység dolgozó: kezdő, szakember, profi, tanácsadó
2. A karrier és a szakmai fejlődés „létra” kialakításának rendszere, eljárás létrehozása a munkavállalók professzionalizmusának, a karrierlétrán „lépésre” való felkészültségének felmérésére, valamint a növekedés (vagy csökkentése) tervezésére. bérek.
3. A munkavállalóval kapcsolatos egyes szakaszok-cselekvések sorozataként: toborzás és kiválasztás, értékelés, képzés és fejlesztés, munkájának megszervezése, kultúrájának irányítása, a kommunikáció irányítása, amelyben részt vesz, motiválás, elbocsátás.
A MUNKAVÁLLALÓI ÉLETCIKLUS menedzsment egy olyan technika a munkavállaló fejlődésének irányítására, amely lehetővé teszi a rá gyakorolt rendszerszintű befolyás eredményeként, hogy megváltoztassa „szakmai érettségének” szintjét. A módszertan a karrier diagram felépítésére szolgál A módszertan egyedisége annak alkalmazási lehetőségében rejlik, mind a szervezet részéről (jelen esetben életciklus-menedzsment rendszerről beszélünk), mind a karrier személyes felépítésére. diagram egy alkalmazott által. Ugyanakkor egyaránt használható szervezeten belüli és (vagy) szakmai karrier, valamint függőleges vagy vízszintes mozgatási eszköz
Szakmai karrier - azzal jellemezve, hogy egy adott munkavállaló a folyamatban az ő szakmai tevékenység különböző fejlődési szakaszokon megy keresztül: képzés, munkába állás, szakmai fejlődés, egyéni szakmai képességek támogatása, nyugdíjba vonulás. Egy adott alkalmazott sorban haladhatja meg ezeket a szakaszokat a különböző szervezetekben;
Szervezeten belüli karrier - egy szervezeten belül a munkavállalói fejlődés szakaszainak egymást követő változását takarja; három fő irányban valósul meg: Függőleges - ehhez az irányhoz kapcsolódik gyakran maga a karrier fogalma is, pl. ebben az esetben a legszembetűnőbb a fejlődés. A függőleges irány a strukturális hierarchia magasabb szintjére való felemelkedést jelenti; horizontális - ez vagy egy másik funkcionális tevékenységi területre költözést jelent, vagy egy bizonyos hivatalos szerepkör betöltését olyan szinten, amely nem rendelkezik szigorú formális megerősítéssel. szervezeti struktúra(például ideiglenes vezetői szerepkör betöltése célcsoport, programok stb.). A horizontális karrier magában foglalhatja az előző szinten végzett feladatok bővítését vagy bonyolítását is (általában a javadalmazás megfelelő változtatásával).
megszólítom ez a cikk Projektek tulajdonosai, menedzserei és vezetői1 a vállalkozásukban dolgozó emberek fejlesztésére, hogy a menedzserek egyszerűen és viszonylag gyorsan felismerhessék a szervezeten belüli létszámhiányt és túlerőt, és valahol előre láthassák alkalmazottaik „evolúciós” görbéjét.
Vállalkozásfejlesztési tanácsadóként sok céggel dolgozva gyakran szembesülök azzal a problémával, hogy a szervezeten belül fejleszteni kell az embereket. Különféle megközelítéseket figyelek meg ezen a területen, például a fejlesztést különféle tréningeken keresztül, látogatáson keresztül professzionális tanfolyamok továbbképzés, személyi fejlesztési tervek készítése és ezek alapján történő alkotás egyéni terveket. Előfordul, hogy a vállalati fürdőket és nyaralásokat a fejlődés és a csapategység elemeként, néha egyedüliként mutatják be. És más, más események.
mi a baj itt?
Íme, mi. Rengeteg egy-egy személy számára gyengén motiváló esemény születik, ahol leggyakrabban a fejlesztési tervek az egyik dimenzióban élnek, a munkavállaló pedig egy másikban. Emiatt vagy túl nehézkessé válik az emberek fejlesztése a vállalatoknál, vagy ez a munka teljesen hiányzik, Pazarlás időt és pénzt.
Azokban az esetekben, amikor a Megbízónak tudatos igénye van emberfejlesztésre, vele együtt dolgozunk a munkavállalói életciklus felhasználásával működő munkasémák felépítésében.
Az ilyen munka eredményeként úgy tűnik egyszerű áramkör, és a Menedzsernek csak két dolgot kell emlékeznie és használnia a fejlődés irányításához: ez az ember „életszakaszok” a Vállalaton belül, és a munkavállaló kulcskészsége ebben a szakaszban. És nincsenek „felfújt” tervek és „eldobható” papírok.
Mi az alkalmazotti életciklus?
Minden vállalkozás élő szervezet. És mint minden élő szervezet, a Vállalat is az alkotó – a vezető – erőfeszítései és törekvései révén születik, idővel érik és elhalványul. Itt a szervezetek életciklusával van dolgunk (1. ábra).
A Vállalatok életciklusát szemlélve és a helyzetet több éven át elemezve megérthetjük, hogy egy vállalkozás melyik „életszakaszban” tart2, és mi következik.
Maguk a cégek is emberekből állnak, és az emberek is átélik a felnövekedés időszakait, és idővel a legkiválóbbak a „versenyháborúk” veteránjaivá válnak, míg mások kilépnek a szervezetekből. Más szóval, a szervezetek életciklusával együtt léteznek az alkalmazottak életciklusai is.
De mit adhat nekünk az életciklus az alkalmazottak fejlődése szempontjából?
Mindenekelőtt az „élet” és az emberi fejlődés felfogásának láthatósága vagy képszerűsége a Vállalaton belül. Ezenkívül minden „életszakasznak” megvannak a sajátos kompetenciái, amelyeknek a munkavállalónak meg kell felelnie. Ez a két paraméter elégséges az alkalmazottak fejlesztésének irányításához.
Az életciklus rendszerezése
A vezetési kérdések mindig megkövetelik a bizonyosságot és az átláthatóságot, és az emberfejlesztés esetében, amikor meg kell érteni, hogy mit kell fejleszteni és mit kell megkövetelni egy alkalmazotttól, az életciklus segíti a munkavállaló növekedését az adott Vállalaton belül.
Ahhoz, hogy az alkalmazottak fejlesztési folyamata kezelhető legyen, a következő lépéseket kell megtenni.
Az első lépés az Idő – Tudás és készségek diagram felépítése.
Először magát az életgörbét rajzoljuk meg, majd horizontálisan a munkavállaló „életszakaszait”, vertikálisan pedig tudásának és készségeinek közvetlen gyarapodását jelöljük (2. ábra).
A második lépésben az életciklusgörbe több részre oszlik - a 4 szint is bőven elég, bár egy ügyfelem a 6-ost használja, ahol az első szint a Menedzser utasításainak szigorú betartásának kompetenciáját jelzi, az utolsó hatodik szint a munkavállaló önfejlesztésének kompetenciáit mutatja be (3. ábra).
A harmadik lépésben minden szinthez hozzá kell rendelni a megfelelő alapkompetenciákat (lásd 1. melléklet). Megjegyzendő, hogy egy szakember esetében a kompetenciák listája a szakmai tevékenysége alapján kiegészíthető (4. ábra).
Felmerülhet a kérdés: mi az optimális kompetenciaszám? A válaszom az, hogy a javasolt készletből mindig a „kulcsfontosságú ismereteket és készségeket” kell kiválasztani, minden szinten elég lehet egy vagy két kompetencia.
Ezután a negyedik lépésben meg kell határozni, hogy a munkavállaló mennyi időt tölt az egyes szakaszokban, ez az „életideje”. Itt kell megjegyezni, hogy a „szintek megélése” a piac dinamikájától függ, ill versenykörnyezet. Ha a piac rendkívül dinamikus, akkor az élettartam minden szakaszban csökken. Ha a piac stabil, akkor a szakaszok élettartama meghosszabbítható, van idő a munkavállaló minőségi „felpumpálására” (4. ábra). És végül az ötödik lépés az életciklus összekapcsolása a munkavállaló aktuális tevékenységeivel. Miután az életciklus tele van kompetenciákkal, és az egyes szintek „élettartamát” meghatározták, a munkavállaló tudását és készségeit össze kell kapcsolni a havi tervével és tényével. Ebben az esetben kompetenciáinak felmérése szerepel a munkavállaló havi tervében (5. ábra).
Az értékelést az időszak végén, a tényleges eredményei alapján a közvetlen Vezető adja meg a munkavállalónak, ha a vállalkozás mérete kicsi; és Menedzser plusz Belső Ügyfél, amikor keresztfunkcionális kommunikációs problémák kezdenek megjelenni a vállalatnál.
Össze kell-e kötni az értékelést a fizetéssel? a válasz igen. A tudás és készségek összekapcsolásával a munkavállaló fizetésével a Társaság visszajelzést ad a munkavállalónak arról, hogy elégedett-e a növekedésével, vagy hagy kívánnivalót maga után. Azt mondhatjuk, hogy a rubelen keresztül könnyebb elérni az elmét, és bizonyos esetekben felébreszteni.
Egy kis magyarázat a belső kliensről. Remélem megérti, hogy bármely Vállalat tevékenysége számos folyamatból összefonódik. Mind a Társaságon belül, mind a piacon vannak beszállítók és ügyfelek. Tehát a Belső Ügyfél annak az osztálynak a vezetője, amely a folyamatot megelőző részleg munkatermékét átveszi (például az Ellátási osztálynál a belső vevő a Termelés).
Ezen túlmenően azáltal, hogy havonta felméri a munkavállaló hozzájárulását a közös ügyhöz, valamint tudásának és készségeinek gyarapodását, a Társaság nyomon tudja követni növekedésének dinamikáját, valamint a munkavállaló teljesítményét.
Szeretnék rámutatni egy gyakori vezetési hibára: sok vezető formálisan kezeli az értékeléseket, valamint az emberek fejlődését. El lehet kerülni ezt a hibát? Igen, ha a kompetenciamérés tényleges eredményeken alapul. Könnyen elkaphat egy hibát, ha két-három hónapon keresztül figyelemmel kíséri egy alkalmazott teljesítményét. Ilyen esetekben nincs látható összefüggés a teljesítmény növekedése és a kompetenciák növekedése között, vagyis az eredményeket cáfolja a munkavállaló pozitív növekedése.
A belső ügyfélnek megközelítőleg azonos a felelőssége az értékelés során, figyelembe kell vennie belső szállítója termékével való elégedettségét, mert a terméke minőségéért felel ügyfelének, aki lehet, hogy külső is; .
Hogyan működik?
Van egy ügyfelem - közepes méretű termelő cég, villamosenergia-iparral foglalkozik. Tulajdonos, személyi fejlesztési ügyekben haladó ember. Az alkalmazottakra emberként tekint, nem erőforrásként.
A projekt előfeltétele a munkavállalók sokirányú és széttagolt céljai voltak. A Társaság rendelkezett költségvetéssel és KPI-vel, fejlesztési projekteket osztottak ki, személyzetet, és képzésben sem volt hiány. De volt egy árnyalat - az összes felsorolt célnak nem volt „összeszerelési pontja”, kiderült, hogy pénzügyi mutatók saját életüket élték, saját projekteket dolgoztak ki, az alkalmazottak pedig saját programjuk szerint fejlődtek, amivel a többség egyszerűen nem rendelkezett. És ebben a helyzetben a legfontosabb az alkalmazottak alacsony teljesítménye.
2012 elején a Tulajdonossal megállapodtunk egy projektben a célkitőzési rendszer frissítésére3. A projektnek kulcsfontosságú mutatókat kellett volna kidolgoznia - KPI-ket, aktuális feladatokat, valamint az alkalmazottak készségeinek és tudásának felmérését. Nemcsak a célokat kellett volna kidolgoznia, hanem az egyes alkalmazottak KPI-it, feladatait és értékeléseit is egy profilba kell foglalni. Nyilvánvaló, hogy annyi profilnak kell lennie, ahány ember van a Vállalatban.
A projekt elindult. Először is azonosítottuk a folyamatokat és kidolgoztuk a KPI-ket. Áttekintettük a fejlesztési projekteket és meghatároztuk a feladatokat. És amikor rájöttek, hogy egy alkalmazottnak milyen készségekkel és tudással kell rendelkeznie, kezdték észrevenni, hogy a kompetenciák „ingatag” érték, és az ember növekedésével együtt nőnek a Vállalatban – úgymond van egy életciklusuk. Ennek a találékonyságnak az eredményeként sikerült összekapcsolnunk a „hosszú út szakaszait” azokkal a kompetenciákkal, amelyekkel minden dolgozónak rendelkeznie kell. Hogyan csináltuk ezt és mik az eredmények, olvassa el és nézze meg alább.
A formátum számít
Önmagában a célrendszer felépítése teljesen „technológiai” és következetes folyamat. De arra számítani, hogy a menedzsment akaratának megfelelően mindenki nagy lendülettel fogadja a projektet, azt jelenti, hogy felfújjuk a projekt közelgő befejezésével kapcsolatos elvárásokat. És ha rohansz, mint tudod, nem fogsz mosolyogni. Ilyenkor olyan formátumra van szükség, amely a lehető legnagyobb mértékben bevonja az embereket a munkába. A praxisomban régóta használom a „belső piac” formátumot, i.e. A Vállalaton belül piacot teremtek, ahol megjelenik egy Ügyfél, egy Szállító és egy termék, amelyet pénzre vagy más azzal egyenértékűre cserélnek. De, minden rendben van.
Először is, a piac kialakítása a Megrendelő és a Vállalkozók felkutatásával kezdődött. A Megrendelő a Társaság Tulajdonosa, az Előadók pedig egy ideiglenes munkacsoport. Az „ügyfél” megfogalmazta a megrendelését - a munkavállalói fejlesztés technológiai alapokra helyezését, az „érettségi szintek” - életciklusok kialakítását, a felvételtől a teljes önmegvalósításig.
Másodszor, megalakultunk munkacsoport– Végrehajtók megrendelése, a Társaság kiemelt munkatársai közül, amelybe az összes fő osztályvezető beletartozott. Összesen nyolc ember volt a csoportban.
Harmadszor munkavégzési szabályokat állapítottunk meg: az első szabály az időben történő munkavégzés (időben korlátoztuk a „megrendelés végrehajtási időszakot”. Összesen legfeljebb három óra volt a munkára); a második szabály - a csoport által létrehozott „terméket” „eladni” kellett, nem pedig eladni; harmadik szabály, hogy a Vásárlónak joga volt a csoport által javasolt terméket felülvizsgálatra küldeni mindaddig, amíg meg nem elégedett vele.
És elkezdődött a munka. Az első eredmény egy órával később jelent meg - meghatározták az „életszakaszok” számát - a munkavállaló érettségi szintjeit. 6 db volt (6. kép).
Felhívjuk figyelmét, hogy a szakaszok - szintek elnevezései nem tartalmazzák a szokásos „életkor” megnevezéseket, mint például gyermekkor, felnövés stb., hanem az elvégzett munka jellegét tükrözik, és az egyes szakaszok megjegyzései irányítják az olvasót hogy megértsük a mű lényegét.
Keményen kellett dolgozni a kompetenciakészlettel, ezt a második órában megcsináltuk, az eredmény a következő: az első kompetenciaszinten 3, a másodikon - 3, a harmadikon - 7, a negyediken - 6. Az ötödik és hatodik szinten 1-1 volt (7. ábra).
A csoport ezután hozzálátott egy olyan skála létrehozásához, amelyet bármely vezetőnek használnia kell alkalmazottainak érettségi szinten történő értékeléséhez. Egy ilyen vonalra azért van szükség, hogy elkerüljük a menedzser szubjektivitását, aki saját kívánsága szerint adhat osztályzatot, ami, mint érti, tetszéseket és nemtetszéseket vált ki, és gyakran nem határos az ember valódi teljesítményével. Ennek eredményeként a skála egy 1-től 5-ig terjedő sor formáját öltötte, ahol a 3-as értékelés a Menedzser elvárásainak felelt meg, a 2-es vagy 1-es értékelés pedig a kompetenciáknak való egyértelmű meg nem felelés miatt. Ugyanez, csak pluszjellel utal a 4. és 5. osztályzatra, amelyeket azért adnak, hogy a munkavállaló bizonyítsa a tudásban és készségekben való növekedését, és a szabványtól való bármilyen eltérést kommentálni kell, és nem csak az osztályzat kiadásával kell megúszni. . Szemléltetésképpen a 8. ábra az első érettségi szint értékelési skáláját mutatja be.
Mindössze három óra munkaidőt követően a munkavállalók életciklusát a Társaság valamennyi kulcsfontosságú személye meghatározta és egyeztette, és ami a legfontosabb, azt a Megrendelő - Tulajdonos jóváhagyta. Kérdések - mi ez és mit kell tenni ellene? nem volt senki. A következő lépés a csatlakozás volt jelenlegi tevékenységek alkalmazotti minősítéssel.
Megszámoltak minket!
Fentebb már megjegyeztem, hogy az alkalmazottak életciklusának megértése és átgondolása keveset ad, ha nem kapcsoljuk össze az ember kompetenciáit az eredményével. Célunk itt az, hogy egy személyt olyan kulcsfontosságú készségekre és ismeretekre összpontosítsunk, amelyek segítik őket teljesítményének növelésében az aktuális feladatok elvégzésében. Más szóval, egy eredmény nélküli értékelés egyszerűen idő- és erőfeszítéspazarlás. Ugyanakkor, ha a termelékenység növekszik, akkor indokolt a munkavállaló „jó” vagy „kiváló” értékelése, és ez a „jó” ok arra, hogy a munkavállalót a következő érettségi szintre helyezzük.
Az életciklus kialakításának időpontjában a Társaság minden dolgozója már meghatározta a kulcsindikátorokat (KPI) és az aktuális feladatokat. Ezért a foglalkozáson kialakított kompetenciák könnyen összekapcsolhatók a munkavállaló funkcionalitásával, csak tapasztalatszerzés maradt a dolgozók értékelésében, valamint az összetett és nem szabványos helyzetek kezelése.
Volt összefüggés a fokozatok és a fizetés között? Igen, létrejött egy ilyen kapcsolat. A 3-as pontszám lehetővé teszi, hogy a munkavállaló „tervezett” rubelhez jusson, az 1-es vagy 2-es pontszám csökkenti a béreket, a 4-es vagy 5-ös pontszám pedig növeli a munkavállaló jövedelmét. Nem részletezem, hogyan történik ez, csak annyit mondok, hogy ez az aritmetika egyszerű.
A tapasztalat pedig a nehéz hibák fia...
A piacra kerülő termékek nem maradnak meg eredeti formájában, hanem folyamatosan fejlesztik. Ez az érettségi szintekkel történt – a Társaság kulcsfontosságú munkatársainak munkájának eredményeként. Valamennyi fejlesztése azon alapult, hogy kiküszöbölte a dolgozói fejlesztési felmérések során felmerült problémákat.
Három hónap telt el a projekt kezdetétől a problémalista megjelenéséig. Ebben az időszakban egy csomó kérdés és sok „mi lenne, ha” gyűlt össze, és az Ügyfél támogatást kért. Ennek eredményeként megállapodás született több kétórás megbeszélés lebonyolításáról az osztályvezetőkkel, amelyek célja az összetett esetek, nem szokványos helyzetek elemzése volt.
Az első probléma az, hogyan kell megfelelően értékelni egy alkalmazottat?
A felmerült problémák megoldására a formátumot használtuk ötletelés, amelyben kivétel nélkül minden, a kompetenciák felmérésével kapcsolatos probléma elhangzott, és a problémák listája prioritást kapott. Itt ódákat zengek a csoportos bölcsességről - a munka eredményeként egy egyszerű, de érthető alkalmazottértékelési „technológia” alakult ki (9. ábra).
– mondja a jogi osztály vezetője
A munkavállaló minden feladatát minden első szintű kompetencia szerint értékelem. Mindemellett munkásságának értékelése során érdekel, az alapvető ill szakmai kompetenciák személy. Figyelembe veszem a helyesírást, a jogi normaalkalmazás pontosságát, az iratok pontosságát, gondos kezelését. Egy alkalmazott növekedése szempontjából számomra az a fontos, hogy ő érdeklődik iránta önálló munkavégzés. Az a pont, amikor döntés születik a beosztott következő szintre való áthelyezéséről, az egyik „ellenőrzési feladat” elvégzése, ha egy konkrét munkavállalóról beszélünk, akkor ez a feladat a szerződések önálló kidolgozása.
A második probléma az, hogy mit kezdjünk a „formális” értékelésekkel?
Fentebb említettem egy vezetési problémát – a formális értékelések akkor merülnek fel, amikor a menedzser ténylegesen leiratkozik, „normál” értékelést adva a munkavállalónak. Az ügyfelem sem volt kivétel a menedzserek közül, akik elkezdték mindenkinek a „normát” meghatározni – 3, és megfeledkeztek beosztottaik növekedéséről és fejlődéséről.
A szalma két helyen került lerakásra: először bevezették a KPI-t - Személyzeti menedzsmentet, amelyen keresztül a beosztottak teljesítményét ellenőrzik; másodszor, megjegyzés nélkül megvétózták a minősítéseket. A munkavállalók eredményeivel és fejlődésével szembeni „figyelmetlenség” most hatással van a menedzser eredményeire és jövedelmére.
A harmadik probléma az, hogy mennyi az egyes szintek élettartama?
Sajnos a projekt elején az egyes szintek határidőinek időtartama nem volt annyira szembetűnő, és kiesett a szemünk elől, de mára egyértelműen szembetűnővé vált a határidők hiánya, és az életciklusok „gumi”-nak bizonyultak, ennek következtében nincs mozgás az érettségi szintek mentén. A munkatársak növekedésének ösztönzése a közeljövő feladata, ezen dolgozunk most.
eredmények
Az „összeszerelő pont” keresése eredményeként lehetőség nyílt a különböző típusú Vállalati célok összehangolására, összekapcsolására, pl. mennyiségi KPI-k, minőségi célok - dolgozói feladatok és emberfejlesztési célok, és ez történt:
1. Az alkalmazottak termelékenysége átlagosan havi 5%-kal növekszik.
2. Az első három hónapban a bérmegtakarítás havi 10%. Ez úgy történik, hogy bevezetik a csak az eredményért való fizetés elvét.
3. Projekt megtérülése (Tanácsadó fizetése) – 2 hónap. A hátralévő 10 hónap a projekt jövedelmezőségének növekedésének tekinthető (ha éves szinten számoljuk).
Melléklet 1. Munkavállalói kompetenciák listája fejlettségi szint szerint - életciklus
1, sokan azt feltételezhetik, hogy az emberfejlesztési projektek vezetőinek HR vezetőknek kell lenniük, de én hajlok arra, hogy bővítsem a horizontot, és a közvetlen osztályvezetőket is bevonjam a munkatársak fejlesztésébe, mert mindegyiknek inkább mentornak vagy mentornak kell lennie. Edző, majd rendelkezzen a menedzser összes többi tulajdonságával.
