Ma ei tea, kui usaldusväärsed on allpool kirjutatud lood, kuid fakt, et F.N. Plevako oli meie ajaloo üks kuulsamaid juriste, on tõsiasi.
Näited tema säravatest esitustest kohtus.
1. Võtsin kingad jalast!
Ta kaitseb meest, keda prostituut on vägistamises süüdistanud, ja üritab temalt kohtus vigastuse eest märkimisväärset summat kätte saada. Juhtumi asjaolud: hageja väidab, et kostja meelitas ta hotellituppa ja vägistas seal. Mees teatab ka, et kõik oli hästi kooskõlas. Viimane sõna Plevako jaoks.
"Härrased žürii," ütleb ta. "Kui määrate minu kliendile trahvi, siis palun teil sellest summast maha arvata hageja jalanõudega määritud linade pesukulud."
Prostituut hüppab püsti ja karjub: "See pole tõsi! Võtsin kingad jalast!"
Naer saalis. Kohtualune mõistetakse õigeks.
2. "15 aastat ebaõiglast etteheidet"
Kord sai Plevako kohtuasja oma naise mõrva kohta ühe mehe poolt. Plevako tuli kohtusse nagu tavaliselt, rahulikult ja edus kindel ning ilma igasuguste paberite ja turvahällideta. Ja nii, kui kord kaitsesse tuli, tõusis Plevako püsti ja ütles:
Müra saalis hakkas vaibuma. Plevako jälle:
- Härrased žürii!
Saalis valitses surmvaikus. Advokaat jälle:
- Härrased žürii!
Saalis kostis kerget sahinat, kuid kõne ei alanud. Veelkord:
- Härrased žürii!
Siin saalis kostis rahva kauaoodatud vaatemängu rahulolematu mürin. Ja jälle Plevako:
- Härrased žürii!
Siin juba plahvatas saal nördimusest, tajudes kõike soliidse avalikkuse mõnitamisena. Ja jälle poodiumilt:
- Härrased žürii!
Midagi uskumatut on alanud. Saal möirgas koos kohtuniku, prokuröri ja hindajatega. Ja lõpuks tõstis Plevako käe, õhutades rahvast rahunema.
- Härrased, te ei talunud isegi 15 minutit minu katset. Ja mis tunne oli sellel õnnetul talupojal kuulata 15 aastat oma tõre naise ebaõiglasi etteheiteid ja ärritunud sügelemist iga tühise pisiasja pärast?!
Saal tardus, siis puhkes imetlusega aplausi.
Mees mõisteti õigeks.
3. 20 minutit
Advokaat F.N.Plevako kaitses väikese poe omanikku, poolkirjaoskavat naist, kes rikkus kauplemisaja reegleid ja sulges tehingu 20 minutit ettenähtust hiljem, mõne aja eelõhtul. usupüha. Kohtuistung tema asjas määrati kella 10-ks. Kohus lahkus 10 minutit hilja. Kõik olid kohal, välja arvatud kaitsja - Plevako. Kohtu esimees käskis Plevako üles leida. 10 minuti pärast astus Plevako kiirustamata saali, istus rahulikult kaitsekohale ja avas portfelli. Kohtu esimees noomis teda hilinemise pärast. Siis tõmbas Plevako kella välja, vaatas seda ja teatas, et kell on alles viis üksteist. Juhataja juhtis tähelepanu sellele, et seinakellal on kell juba 20 10. Plevako küsis esimehelt: - Ja kui palju on teie kellal, teie Ekstsellents? Juhataja vaatas ja vastas:
- Minu viisteist minutit üle üheteistkümne. Plevako pöördus prokuröri poole:
- Ja teie kellas, härra prokurör?
Ilmselgelt kaitsjale pahandusi teha sooviv prokurör vastas kavalalt naeratades:
- Minu kell on juba kakskümmend viis kümme.
Ta ei saanud teada, millise lõksu Plevako talle püstitas ja kui palju tema, prokurör, kaitset aitas.
Kohtuprotsess lõppes väga kiiresti. Tunnistajad kinnitasid, et kostja sulges poe 20-minutilise hilinemisega. Prokurör palus kohtualuse süüdi tunnistada. Sõna sai Plevako. Kõne kestis kaks minutit. Ta kuulutas:
- Kostja hilines tõepoolest 20 minutit. Aga, daamid ja härrad žüriis, ta on vana naine, kirjaoskamatu ja ei tea kelladest suurt midagi. Oleme kirjaoskajad ja intelligentsed inimesed. Kuidas sul kellaga läheb? Kui seinakell näitab 20 minutit, on esimehel 15 minutit ja prokuröri kellal 25 minutit. Kõige ustavam käekell kuulub muidugi härra prokurörile. Seega jäi mu kell 20 minutit maas, mistõttu jäin 20 minutit hiljaks. Ja ma pidasin oma kella alati väga täpseks, sest mul on kuld, Moser.
Nii et kui härra esimees avas prokuröri kella järgi istungi 15-minutilise hilinemisega ja kaitsja ilmus 20 minutit hiljem, siis kuidas saab nõuda, et kirjaoskamatul müüjannal oleks parem tööaeg ja ta saaks paremini aru kui prokurör ja mina. ?
Žürii arutas ühe minuti ja mõistis kohtualuse õigeks.
4. Allkiri.
Suur vene advokaat F.N. Plevako tunnustuseks on vandekohtunike religioosse meeleolu sagedane kasutamine klientide huvides. Kord leppis ta provintsi ringkonnakohtus kõneldes kohaliku kiriku kellalööjaga kokku, et alustab missa evangeliseerimist erilise täpsusega.
Kuulsa advokaadi kõne kestis mitu tundi ja lõpus hüüdis F.N.Plevako: Kui mu klient on süütu, annab Issand sellest märku!
Ja siis helisesid kellad. Vandekohtunikud tegid risti ette. Koosolek kestis mitu minutit ja töödejuhataja kuulutas kohtuotsuse süüdimatuks.
Otsuste tegemine on raske. Õigete otsuste tegemine on veelgi keerulisem. Oma otsuseid on võimatu kunagi kahetseda. Või äkki? Me teeme iga päev valikuid. Lihtsam: võta vihmavari või mitte, mida lõunaks süüa. Või vastupidi – kuhu tööle minna või sääste investeerida. Igaüks saab meie elu muuta. Ja mitte seda, et paremuse poole.
Endine CIA agent Morgan Jones on oma raamatus "Probleemide lahendamine luuremeetoditega" koostanud 14 võimsa tööriista kogumiku. Kasutage neid rehast mööda hiilimiseks ja õigete otsuste kiireks tegemiseks.
Miks me eksime
Tavaliselt toimub otsustusprotsess neljas etapis. Olete silmitsi vajadusega valida. Sa kaalud võimalusi, märkamata mõtlemise lõkse. Sina teed valiku. Ja siis elad sellega kaasa. Mida teha? Analüüsige probleeme. CIA nimetab seda meetodit struktureerimiseks.
Õigesti ja loovalt rakendades võivad struktureerimistehnikad oluliselt parandada meie võimet analüüsida, mõista, probleeme lahendada, - .
Struktureerimine on nagu kaart, ilma milleta ei saa reisides hakkama. See näitab, et tee algab konkreetsest punktist. Aga siis tee hargneb ja võib viia erinevad kohad. Ja millise tee te lähete ja kus teie teekond lõpeb, määrab mitte kaart (mõelge sellele, sellele on joonistatud puud ja jõed), vaid analüüs - ja sammud, mida te pärast seda astute.
Struktureerimine muudab analüüsimise lihtsamaks: see näitab, mida te kohe ei märka, ja aitab probleemist sügavamalt aru saada.
Kujutage ette inimest, kes ostis endale vesimadratsi ja läks magama. Hommikul ärkab ja näeb oma madratsil vett. Nördinult viib ta madratsi õue ja proovib sellele vett lisada.
Kuid madrats pumbatakse nii täis, et lõpuks puruneb. Siis läheb meie kangelane poodi ja ostab uue madratsi. Ja hommikul leiab sealt jälle vett. Lähemalt vaadates avastab ta, et ülalolevate naabrite juurest tilgub vett.
Ja nüüd on aeg öelda: "Oih", -
Ta lahendas probleemi, mille ta määratles järgmiselt: "Kuidas leke sulgeda?". Kuid tegelikult on probleem valesti määratletud. Ta peaks esitama hoopis teistsuguse küsimuse: "Kuidas vesi mu magamiskoha peale sattus?". On vaja eraldada tegelik probleem selle ilmingutest.
Enne probleemi lahendamist esitage endale küsimus: "Mis probleem tegelikult on?"
Instinktiivne ja struktureeritud lähenemine
Otsuste langetamiseks on kaks võimalust – instinktiivsed ja struktureeritud. Ja sagedamini läheme esimest "teed". Kuidas see välja näeb?
Esiteks on meie analüüs keskendunud lahendusele, mida me intuitiivselt eelistame. Teiseks alustame probleemi analüüsi järelduse sõnastamisega. Kolmandaks ajame segadusse probleemist mõtlemise ja selle analüüsi. Probleemi arutamine on nagu velotrenažööril pedaalimine: kulutad palju energiat, aga ei liiguta. Neljandaks oleme selle lähenemisviisiga väga avatud. Seetõttu teeme sageli vigu.
Kuid struktureeritud lähenemine aitab meie alateadvuse trikke kontrolli all hoida.
Stsenaariumipuu
Stsenaariumipuu on diagramm, mis näitab kõiki valikuvõimalusi. Ja igaühe tagajärjed. Iga selline ahel on eraldi stsenaarium. Näiteks võib stsenaariumipuu välja näha järgmiselt naise jaoks, kes otsustab võõra mehega kohtingule minna:
Proovige oma probleemi lahendamiseks kasutada skriptipuud.
Skriptipuu avab sõna otseses mõttes kolmanda silma. Näeme põhjuslikke seoseid, kuidas see teisest oleneb, märkame tugevaid ja nõrgad kohad. Ja mis kõige tähtsam, me näeme alternatiive, mida me lihtsalt poleks märganud.
Kui olete oma arvamuses liiga kindel, proovige Devil's Advocate'i. See on lihtne: peate kaitsma vastupidist seisukohta.
Seda väljendit kasutasid roomakatoliku kiriku ministrid, et kontrollida, kas lahkunu on pühakuks kuulutamist väärt. Arutelu käigus asusid kirikumehed "kuradi positsioonile" ja püüdsid ümber lükata argumente, mis pooldasid arutletava isiku pühakuks klassifitseerimist.
Pöörake oma varju poole - isiksuse osa poole, mida te ei aktsepteeri - et teada saada tõde -
Kuradi advokaadi tehnika on äärmiselt kasulik – me lõpetame probleemi ühekülgse vaatamise.
Negatiivne ja positiivne teave
Valige positiivne keel. Stanfordi teadlased on tõestanud, et inimesed vajavad negatiivse teabe mõistmiseks ja töötlemiseks rohkem aega kui positiivset. Eksperimendis osalejatele näidati selliseid kaarte nagu joonisel näidatud ja nad pidid võimalikult kiiresti vastama, kas pakutud väide vastab tõele. Proovi ise!
Vastajad kulutasid rohkem aega vastamisele, kui väide oli vale, kui siis, kui see oli tõene.
Me kulutame umbes 0,5 sekundit rohkem vale väite kontrollimisele kui õiglasele avaldusele. Tundub, et oleme nii sisse seatud, et kipume ausale väitele kiiremini vastama kui tegelikkusele mittevastavale.
Siin on see, mida agent Jones ise ütleb. “Kasutan struktureerimist isegi puslet kokku pannes. Esiteks rühmitan tükid värvi või tekstuuri järgi – oletame, et panen kõik taevast kujutavad sinised kokku. Seejärel jagan need tükid kuju järgi alagruppidesse. Nii et minu mõistus saab võimaluse valida sobivad valikud, jättes kõrvale palju ebavajalikku.
Kui ma pusle tükke ei rühmitaks, peaksin pidevalt kogu kasutamata elementide komplekti läbi vaatama – otsima neid, mis võiksid sobida. Ja nii läheneb enamik meist probleemide lahendamisele!
Mis on raamatust veel kasulik:
- - 14 struktureerimistehnikat
- - 7 olulised omadused meeled, mis meid eksivad
- - Kuidas emotsioonid meid juhivad ja segadusse ajavad
- - Sammud probleemile uue pilguga vaatamiseks
- - Divergentse ja konvergentse mõtlemise arendamise viise
- - Neli sammu hüpoteesi kontrollimiseks
- - Koostage põhjuse-tagajärje diagramm
- - harjutused igat tüüpi struktureerimise pumpamiseks
…430 lehekülge kasulik informatsioon mis õpetab teid tegema olulisi ja mis kõige tähtsam - õigeid otsuseid.
Nagu Albert Einstein ütles: "Ühtegi probleemi ei saa lahendada samal tasemel, kui see loodi." Need tööriistad õpetavad teile, kuidas probleemi teisel tasemel lahendada. Ja olla edukas. Ei mingeid süütetõrkeid. On alati.
Devil's Advocate on protsess, kus alternatiivi uuritakse kahest vastandlikust punktist, millest üks tajub võimalust positiivselt, teine negatiivselt.
Määrake üks grupi liige kuradi advokaadiks – inimene, kes kaitseb selgelt vale asja.
Määrake üks grupi liige kuradi advokaadiks – inimene, kes kaitseb selgelt valet asja või tegeleb šikeerimisega, otsides vigu, ebatäpsusi, kahtlaseid sätteid, vigu, kritiseerides erinevatest vaatenurkadest tehtud otsuseid. See aitab kiiresti teha igaühe jaoks õige, vastuvõetava ja igakülgselt põhjendatud otsuse. Pange tähele, et selles rollis olev inimene peaks olema orgaaniline, kõik ei ole meeles ja südames.
Enne lahkunu pühakuks kuulutamist määras katoliku kirik ametisse kuradi advokaadi, kes pidi esitama argumendid selle vastu, miks seda inimest ei võiks pühakuks kuulutada.
Turundusmeetodites on erilisel kohal eksperthinnangute meetodid (Delfiin, Ajujaht, Devil's Advocate jt), mis võimaldavad kiiresti saada vastuse turul toimuva sündmuse võimalike arendusprotsesside kohta, tuvastada tugevad ja nõrkused ettevõtted, hindavad teatud turundustegevuste tõhusust.
Nagu praktika näitab, saab grupimõtlemise vastu võitlemise tõhusaimaks ennetusvahendiks olla kuradi advokaadi toomine gruppi, kelle ülesannete hulka kuuluks väljapakutud ideede konstruktiivne kriitika.
Johnstonil polnud lähitulevikus hiiglasliku turulanguse võimalusest aimugi, kuid ta otsustas mängida kuradi advokaadina.
Nii paljud kolleegid analüütikud on mind ühel või teisel viisil inspireerinud, alustades Bob Prechterist, kes on vaieldamatult parim konsultatsiooniäris, kuni Bruce Babcockini, minu isikliku kuradi advokaadini. Frank Taucher ja Bob Prechter on ainsad inimesed, keda ma sel ajal tean, kes on uudiskirjade avaldamise võimaluse eest välja astunud ja isegi advokaadiarveid tasunud, püüdes kaitsta õigust printida ilma registreerimata USA valitsuse kaubafutuuride kauplemise komisjonis. CFTC) vastavalt põhiseaduse esimesele muudatusele.
On oluline, et kasutaja vaataks üle ja kinnitaks esialgsed ja üksikasjalikud välised spetsifikatsioonid. Kui seda mingil põhjusel teha ei saa (näiteks kasutajast sõltumatu projekti puhul), siis tuleks arendusorganisatsioonis endas moodustada spetsiaalne grupp, kes on kutsutud täitma kuradi advokaadi rolli; selle ülesandeks on hinnata spetsifikatsioone kasutaja vaatenurgast.
Üks grupi liikmetest saab kuradi advokaadi rolli. Selles rollis olev isik peab aktiivselt koguma teavet, mis on vastuolus kavandatud tegevussuunaga, ja keskenduma seisukohtadele, millel pole toetust. Kuradi advokaat peab esitama väljapakutud ettepaneku vastu põhjendatud argumendid. Selline lähenemine aitab vältida grupi enneaegset konsensust probleemi määratlemisel.
Miks peaks aktsiariski preemiatel olema mingit pistmist riigivõlakirjade hinnavahega? Lihtne seletus on see, et investor, kes saab teenida 11%, investeerides Brasiilia dollarites nomineeritud valitsuse võlakirjadesse, ei lepi Brasiilia aktsiatesse investeerides oodatava 105% tootlusega (dollarites). Ent kuradi advokaadi rolli mängides võiks kriitik sellele vastu vaielda intress valitsuse võlakirja puhul, millelt tuleneb vaikevahe, ei ole tegelikult oodatav tulu, sest see põhineb pigem võlakirja hoidmisest tulenevatel lubatud rahavoogudel (kupongid ja põhiosa), mitte oodatavatel rahavoogudel. Tegelikult, kui tahame teada saada võlakirja riskipreemiat, peame eeldatava tootluse põhjal prognoosima sularahavood võttes arvesse maksejõuetuse riski. Selle tulemuseks oleks oluliselt väiksem maksejõuetuse vahe ja aktsiariski preemia.
Peamine erinevus kirurgilise meeskonna ja juhtprogrammeerija meeskonna vahel seisneb selles, et meeskonna liikmed jäävad sellesse kogu projektiga töötamise ajal ja igaühel neist on oma eriline roll, võttes arvesse tema erilisi andeid. Meeskonda juhib juhtiv programmeerija (kirurg), kuid siin kirjutab ta kõik programmid ja kogu meeskonna toodete dokumentatsiooni. Meeskonnal on ka assistent, kes uurib alternatiive, tegutseb peaprogrammeerija kuradi advokaadina ja suhtleb ülejäänud meeskonnaga. Brooks soovitab ka, et meeskonnal peaks olema administraator: inimene, kes tegeleb eranditult eelarvega, elutingimused, masinaaeg, personaliprobleemid.
Kontseptsiooni kujundamise etapis seab juht ülesande. Tavaliselt püüab inimene mõtlemise inertsist tulenevalt oma kogemustes ja teadmistes leida praegusega sarnase olukorra, omistada selle olukorra juba teadaolevale rühmale ja seejärel tegutseda teadaoleva mustri järgi. Seega taandatakse probleemi sõnastus sageli klassifitseerimisele. Seetõttu saab kontrollija selles etapis kas soovitada võimalikku otsustusmudelit või mängida kuradi advokaadi rolli, et testida ühe või teise mudeli tugevust.
Ma ei usalda juriste. Kes on advokaat, prokurör, kohtunik? Süsteemi peamised apologeedid, kes on sunnitud tegelema sofistikaga valede ja küünilisuse võidu nimel! Ei, nad ei võitle õigluse ja tõe eest – nad tegutsevad oma tööandjate huvides. Nad võivad vastu vaielda: kuidas on, sest leidub korralikke ideoloogilisi juriste, kes peavad ebavõrdset võitlust korruptsiooni ja ametnike seadusetuse vastu? Ja et argumentidele kaalu lisada, toovad nad näite “mittepalgasõdurist” Navalnõist tema projektidega “RosPil”, “RosYama” jne.
Juristid tõusid üles pärast Prantsuse revolutsiooni, kui nad sõnastasid katoliku kiriku klerikalismile tugineva uue ideoloogilise kontseptsiooni – ilmalikkuse, mis asendas monarhilise traditsionalismi.
Juristid on välja töötanud uued mängureeglid, kus avalikul konsensusel põhinev üldine tsiviilõigus on saanud kõigi eluvaldkondade peamiseks reguleerijaks.
Ühiskond, millele anti püha ja müstiline kuvand, kuulutati jõuallikaks.
Jean Jacques Rousseau oli uue doktriini prohvet. Veidi hiljem sai Napoleoni koodeks kogu Euroopa tsiviilõiguse kodifitseerimise aluseks ja sai dokumentaalseks aluseks liberalismi võidukale sammule, mis pühkis oma enesekindlal sammul minema traditsioonilise võimusüsteemi ja ideoloogilise maatriksi. vana maailm.
Meenutage filmi "Kuradi advokaat", kus paljastati ja kirjeldati reljeefselt kogu legaalse korporatsiooni tige olemus. Mida advokaat sageli otsib? Vabandused mõrvarile, vägistajale, aferistile ja petturile. Ja igal juhul, isegi kõige keerukamatel. Pettuse ja valega püüab ta oma klienti valgeks pesta. Näiteks USA-s põhineb kogu süsteem juriidilisel platvormil: seal dikteerivad diskursust juristid.
Selleks on loodud nn "õigusliku konflikti" võimalus, kui seaduse tõlgendamisel ja täitmisel on palju variatsioone.
Kõik on juristide kätes. See tähendab, et nende mõistes ei ole seadus universaalne – sellel võib olla üks või teine tähistus, teostus. Seadused saadiku kergusega, nende kuraatorite ettepanekul, võivad muutuda ka vastupidises tähenduses.
Üks selline seaduste keerutamise "meistrimees", kuulus "advokaadi poeg" Žirinovski Vladimir Volfovitš, on ilmekas näide saadikute ja õiguskorpuse küünilisusest ja hoolimatust. Mõned võtavad seadusi vastu “rahva nimel”, teised aga rakendavad neid riigi nimel ja otsustavad oma saatuse üle. Inimseadused ise on teeseldud. Seadused on ainult Jumalalt, kõik muu on prügi ja tolm, mida kannab ajaloo tuul. Üks aforismidest kõlab järgmiselt:
"Mida vähem on riigis õigusriiki, seda rohkem on advokaate."
Süsteem on nende mõjuagentide kaudu sunnitud säilitama illusiooni ülimuslikkusest, enda leiutatud “õigest”. Juristid peaksid seda mõtet rahvasse sisendama: õigus on sellel, kellel on rohkem õigusi! Ehk siis õigus on tugevaimal – tema kirjutab seadused ja dikteerib reeglid, millele kõik peavad vastuvaidlematult alluma.
"Kuradi advokaadi" rolli mängimine pole patt
Erapoolikute arvamuste vastu saab võidelda ka meetodi “arvesta vastupidist seisukohta” abil. Mitu korda olete olnud olukorras, kus kuulusite gruppi, mis pidi valima tegevussuuna või positsiooni? Mõnikord selgub arutelu käigus, et kõik grupi liikmed kiirustasid oma mõtted ülepeakaela ühes suunas, üksmeelse otsuse poole. Enne selle vastuvõtmist ütleb üks rühmaliikmetest umbes nii: „Oota üks hetk. Las ma mängin kuradi advokaadina ja räägin teise poole eest." See inimene vaidlustab seejärel otsuse, mis näis olevat kõigil täiesti selge. Tõepoolest, otsustusprotsess aeglustub. Võib-olla vaatab rühm probleemile uue pilgu. Mõnikord aitab vastupidise seisukoha valjuhäälne rääkimine probleeme tuvastada ja grupp peab oma esialgse otsuse ümber mõtlema või sellest üldse loobuma.
Vahel võib ka sinu enda otsus võita, kui sa seda tahad ja suudad endale "kuradi advokaadi" rolli mängida. Aga sa pead olema eriline "kurat". Enesekriitikast üksi ei piisa; peate arvestama ja ette kujutama võimalust, et teie arvamuse vastupidine on tõsi ja õige.
Seda demonstreeriti 4. peatükis (Lord et al., 1984) käsitletud kognitiivsete meetodite leidmise uuringus tõlgendamiskallutatusega võitlemiseks. Ühes katserühmas korrati täpselt meie varem käsitletud uuringu protseduuri. Surmanuhtluse kasutamise pooldajad ja vastased analüüsisid kahte uuringut, millest üks kinnitas ja teine lükkas ümber väite, et surmanuhtluse kasutamine aitab kuritegevust vähendada. Nagu ka esialgses eksperimendis, mõjus see teave katsealustele uudishimulikult – katsealuste arvamuste polariseerumine ehk nad jagunesid kahte leeri, kus olid järsult vastandlikud tõekspidamised. Vaatamata sellele, et nad analüüsisid samu andmeid, millest oli raske kindlaid järeldusi teha, muutusid surmanuhtluse pooldajad veelgi ägedamaks, vastased aga veelgi tugevamalt selle kasutamisele vastu. Inimesed aktsepteerisid valikuliselt uuringu fakte, millega nad eelnevalt nõustusid. Ülejäänud kahes rühmas püüdsid teadlased seda eelarvamust "parandada", andes katsealustele konkreetseid juhiseid. Juhendis, mille eesmärk oli muuta katsealused avameelseteks, paluti neil "olla võimalikult objektiivsed ja erapooletud" ning sarnaselt kohtunikele või žüriidele "fakte õiglaselt ja erapooletult kaaluda". Teises juhendis, mille eesmärk oli panna katsealuseid mõtlema vastupidisele vaatenurgale, öeldi neile, kuidas võib tekkida kallutatud tõlgendus, ja paluti neil igas arutluskäigu etapis endalt küsida, kas nad annaksid konkreetsele sama kõrge või madala hinnangu. uurimine viiks vastupidise järelduseni.
Riis. 6.2. Vastandlikud seisukohad hoiab ära polariseerumise Pärast sama teabe lugemist, mis ei viinud kindlate järeldusteni surmanuhtluse mõju kohta kuritegevuse vähendamisele, avaldasid surmanuhtluse pooldajad ja vastased, kellele ei antud konkreetset korraldust olla andmete kaalumisel avatud meelega. , tugevdas nende arvamust veelgi. Arvamuste polariseerumine ei toimunud ainult neil katsealustel, kellele kästi "arvestada vastupidist seisukohta". (Allikas: Lord, Lepper ja Preston, 1984.)
Need erinevad juhised mõjutasid katsealuseid väga erineval viisil, nagu on näha jooniselt fig. 6.2. Kallutatuse vähendamiseks mõeldud juhiste järgimine ei mõjutanud polarisatsiooniefekti üldse. Vastupidise vaatenurga arvestamiseks mõeldud juhise täitmine viis aga polarisatsiooni kadumiseni. Surmanuhtluse pooldajate kindlustunne sellesse, et selle kasutamine toob kaasa kuritegevuse vähenemise, ei ole kasvanud ning nende suhtumine surmanuhtluse otstarbekusesse pole tugevnenud. Oma meelt ei muutnud ka katsealused, kes olid surmanuhtluse kasutamise vastu.
Miks üks õpetus töötas ja teine mitte? Tundub, et kui inimestelt palutakse olla ettevaatlik ja objektiivne, motiveeritakse neid lihtsalt probleemile hoolikamalt järele mõtlema. Hoolikam mõtlemine viib aga just väljakujunenud arvamuse ilmnemisel tekkiva sisemise järjepidevuse kalduvuse suurenemiseni. Katsealused, kellele õpetati olema avatud meelega, uskusid, et nad mõtlevad objektiivselt; aga tegelikult nad lihtsalt ei teadnud, kuidas tavaliselt töötab inimese mõistus, kellel on juba arvamus ehk antud juhul tema mõistus. Ja tõesti, kes meist on kunagi mõelnud, et ta ise arvab kallutatud – kas "nad" pole alati kallutatud? Katsealused, kellel paluti kaaluda vastandlikku seisukohta, ei teadnud samamoodi mõistuse loomupärasest eelarvamusest. Kuid juhiseid järgides genereerisid need katsealused võimalusi, mida nad poleks kunagi mõelnud, kui nad mõtleksid "tavaliselt". Kuna need mõtted ja ideed tulid neile pähe õpetuse kaudu, mõjutasid need nende mõtlemist ja hinnanguid. Peamine samm oli vastupidise vaatenurga inimestele nähtavaks ja tähenduslikuks muutmine.
Uurides joon. 6.2, võite arvata, et võit interpretatiivse eelarvamuse üle, kui arvestada vastupidist seisukohta, on vaid osaline. Kuigi katsealuste arvamuste polariseerumist polnud, ei kaldunud nad siiski mõõdukamatele seisukohtadele. See on tõsi, kuid lõppude lõpuks ei hävitatud Rooma ühe päevaga. Arvamuste polariseerumine on osa "karastumisprotsessist" (kõvenemine) hoiakuid ja arvamusi, mille tulemusena juurduvad need mõtetes veelgi sügavamale ja muutuvad vähem paindlikuks. Vastupidise vaatenurga arvestamise meetodi abil see protsess vähemalt peatati, kui mitte vastupidi. Selle tulemusena võib hoiakuid siiski olla võimalik muuta, kui esitatakse tugevaid tõendeid vastupidise arvamuse kasuks.
Küsimuste esitamine võib viia inimesed paradoksaalsete järeldusteni.
3. peatükis arutlesime, kuidas inimesed saavad järk-järgult uskuda oma sõnadesse või tegudesse, millesse olukorra tekitatud jõud on neid märkamatult tõuganud. Oleme näinud näiteks, et küsimustiku küsimusi saab kujundada nii, et need küsivad inimestelt enda kohta vastuseid, mis genereerivad eneseomistusi, mis panevad inimesi nägema iseennast teises valguses. Sarnast juhtküsimustega protseduuri saab rakendada ka sotsiaalpoliitiliste hoiakute muutmiseks. Tehnika põhineb üldtunnustatud vestlusreegli ärakasutamisel, mis näeb ette küsimustele vastamist, mitte vaidlustamist (Grice, 1975). Kui esitatakse õigesti püstitatud küsimused, siis järgides eelnimetatut
Riis. 6.3. "Parem või halvem?" Olles väljendanud oma ebakindlust küsimuses, ei saa tüdruk vähemalt üheselt eitavat vastust.
Selle reegli kohaselt on inimesed sunnitud õigustama seisukohti, mis on tegelikult nende endi arvamusele vastupidised.
Vaatleme näiteks Wilma juhtumit, kellel on soorollide suhtes üsna konservatiivne traditsiooniline vaade. Ühel päeval küsis sõber temalt: "Miks sa arvad, et naised on meestest paremad ülemused?" Kui järgida vestlusreeglit, siis vähemalt osa Wilma vastusest peaks olema pühendatud tema arvamusega üldiselt vastuolus oleva fakti selgitamisele: „Tegelikult ma ei tea, kas see on üldse tõsi, aga ma pean mõtlema. Noh, naised mõistavad paremini teiste inimeste vajadusi ja tundeid ning suudavad paremini rühmades konsensust säilitada." Selle vastusega kinnitab Wilma küsimuses väidet, et naised on tegelikult juhirollides paremad. Ja pärast seda on ta vaid ühe sammu kaugusel järeldusest, et ta pole nii traditsiooniline või et ta võib olla liiga konservatiivne. Lihtsalt natuke muutunud enesetunnetus pluss natuke – natuke eneseveendumust. Mitmed uuringud on leidnud tõendeid selle kohta, et seda salakavalat protseduuri saab tõhusalt kasutada hoiakute muutmiseks (Swann ja Ely, 1984; Swann et al., 1988). See hea viis sundida inimest kaaluma arvamusi, mis on vastuolus tema hoiakutega, samas mitte "käivitama" hoiakuid kaitsvaid kognitiivseid protsesse. Seda meetodit pidevalt rakendades saate seadeid järk-järgult õõnestada.
Kirjeldatud protseduuril on aga üks puudus. Võib-olla mäletate, et selged, täpselt määratletud hoiakud on vähem vastuvõtlikud eneseomistamisprotsesside kaudu muutumisele. Ja loomulikult ei too küsimuste esitamise meetod edu, kui inimene on oma paigaldamise õigsuses sügavalt kindel. Nagu mäletate, oli Wilma "üsna konservatiivne". Seevastu Connie on täiesti kindel oma konservatiivsetes vaadetes naiste rolli kohta ja selle tulemusena esitab ta väljakutse juhtivatele küsimustele, mis sisaldavad liberaalset eeldust. Kui küsida temalt, miks naised on parimad ülemused, teatab ta otse, et tavaliselt midagi sellist ei juhtu. Kui küsida, mis talle "tundlike meeste" juures kõige rohkem meeldib, vastab ta: "Nad teavad, et ma ei ole nõus nendega kohtama, seetõttu ei küsi nad selle kohta." Nii et Connie vaadete muutmiseks peame otsima teist meetodit? Või on neid siiski võimalik suunavate küsimuste meetodil “parandada”?
Vastus on: saate seda parandada. Just seda William Swann ja tema kolleegid tegid (Swann et al., 1988) ning nende sotsiaalpsühholoogilise "hoiakute parandamise" tulemusena sündis paradoksaalne "ülehoiaku" juhtküsimuse tehnika. Tehnika põhineb järgmisel arutluskäigul: inimesed, kes on oma hoiakutes täiesti kindlad – näiteks Connie – keelduvad küsimustele jaatavalt vastamast. ükskõik milline küsimused, mis viitavad nende endi vaatenurgast erinevale positsioonile. Selline inimene soovib, et te mõistaksite selgelt, millised on tema vaated (Swann, 1983). Ta vaidleb vastu isegi nendele küsimustele, millesse on “sisseehitatud” tema enda suhtumine, kuid äärmuslikumas versioonis: näiteks kui tema enda suhtumise hindeks on üheksapallisel skaalal “7” ja saadud sõnumil on hindeks "9". Kuidas ta vastu peab? Ta vaidleb, räägib vastuäärmuslik positsioon. Sel juhul võib täiesti enesekindel inimene olla sunnitud omistama endale antud küsimuses mõõdukamat seisukohta kui see, mille ta endale algselt omistas. Paradoksaalne, kuid ta muudab oma vaatenurka vastupidises suunas sellele, kuhu küsimus teda tõukas.
See on meetodi loogiline alus ja praktikas näeb see välja nii - Connie'lt tuleks küsida umbes nii: "Miks jagate mõnede meeste arvamust, kes arvavad, et naistel on parem paljajalu kõndida ja alati rase olla? ” või "Miks meestest alati teha paremaid ülemusi kui naised? Connie (loodetavasti) heidab need küsimused kõrvale, leiab, et on seda tehes väljendanud peaaegu liberaalseid mõtteid ja muudab lõpuks oma meelt "liberalismi" suunas, mida ta varem oma mõtetes ei kahtlustanud. Nüüd teame meetodi teoreetilisi ja praktilisi aspekte – kuidas on lood tulemustega? Kaks uuringut on leidnud, et paradoksaalsel tehnikal on kavandatud mõju inimestele, kes on oma hoiakutes sügavalt kindlad (Swann et al., 1988).
See paradoksaalne efekt ilmneb seetõttu, et inimesed, kes on kindlad oma arvamuses, tahavad, et teised mõistaksid selgelt, mida nad asjast arvavad. Nad ei ole äärmuslased, kellele see küsimus mõeldud on, ja nad püüavad seda väga näidata. Samuti on võimalik, et mängu tuleb protsess, mida arutasime 5. peatükis, psühholoogiline reaktsioonivõime. Väga enesekindlad inimesed võiksid arvata, et kui küsija esitab sellise äärmusliku küsimuse, eeldab ta, et nad "registreeruvad" igale aegunud või rumalale arvamusele, kui see on "nende poolel". Seetõttu on nad motiveeritud maksma oma õigust individuaalsele ja diferentseeritud positsioonile.
Nutikas mõjuagent suudab oskuslikult kombineerida suure tõhususega paradoksaalset meetodit, psühholoogilise reaktsiooni kasutamist ning aktsepteerimis- ja tagasilükkamissfääri muutmist. Alustades äärmuslikest seisukohtadest, mis on ilmselgelt veendatava tagasilükkamise sfääris, saab siis järjekindlalt väljendada vähem äärmuslikke väiteid, millega inimene suuliselt ei nõustu. Järk-järgult hakkab inimene mitte nõustuma väidetega, mis olid algselt tema aktsepteerimissfääris, kuni lükkab tagasi just selle seisukoha, mis muutis talle pakutud seisukoha vastuvõetamatuks (Varela, 1971).
psy.wikireading.ru
Kuradi advokaadi meetod
Devil's Advocate on protsess, kus alternatiivi uuritakse kahest vastandlikust punktist, millest üks tajub võimalust positiivselt, teine negatiivselt.
Määrake üks grupi liige olema kuradi advokaat – inimene, kes kaitseb selgelt valet eesmärki.
Määrake grupi üks liige kuradi advokaadiks – inimene, kes kaitseb selgelt vale asja või tegeleb sihikuga, otsib vigu, ebatäpsusi, kahtlasi sätteid, vigu, kritiseerib tehtud otsuseid erinevatest vaatenurkadest. See aitab kiiresti teha igaühe jaoks õige, vastuvõetava ja igakülgselt põhjendatud otsuse. Pange tähele, et selles rollis olev inimene peaks olema orgaaniline, kõik ei ole meeles ja südames.
Enne lahkunu pühakuks kuulutamist määras katoliku kirik ametisse kuradi advokaadi, kes pidi esitama argumendid selle vastu, miks seda inimest ei võiks pühakuks kuulutada.
Erilisel kohal turundusmeetodites on eksperthinnangute meetodid (Dolphin, Brainstorming, Devil's Advocate jt), mis võimaldavad kiiresti saada vastuse turul toimuva konkreetse sündmuse võimalike arendusprotsesside kohta, tuvastada tugevused ning ettevõtte nõrkusi, hinnata teatud muude turundustegevuste tulemuslikkust.
Nagu praktika näitab, saab grupimõtlemise vastu võitlemise tõhusaimaks ennetusvahendiks olla kuradi advokaadi toomine gruppi, kelle ülesannete hulka kuuluks väljapakutud ideede konstruktiivne kriitika.
Johnstonil polnud lähitulevikus hiiglasliku turulanguse võimalusest aimugi, kuid ta otsustas mängida kuradi advokaadina.
Nii paljud kolleegid analüütikud on mind ühel või teisel viisil inspireerinud, alustades Bob Prechterist, kes on vaieldamatult parim konsultatsiooniäris, kuni Bruce Babcockini, minu isikliku kuradi advokaadini. Frank Taucher ja Bob Prechter on ainsad inimesed, keda ma sel ajal tean, kes on uudiskirjade avaldamise võimaluse eest välja astunud ja isegi advokaadiarveid tasunud, püüdes kaitsta õigust printida ilma registreerimata USA valitsuse kaubafutuuride kauplemise komisjonis. CFTC) vastavalt põhiseaduse esimesele muudatusele.
On oluline, et kasutaja vaataks üle ja kinnitaks esialgsed ja üksikasjalikud välised spetsifikatsioonid. Kui seda mingil põhjusel teha ei saa (näiteks kasutajast sõltumatu projekti puhul), siis tuleks arendusorganisatsioonis endas moodustada spetsiaalne grupp, kes on kutsutud täitma kuradi advokaadi rolli; selle ülesandeks on hinnata spetsifikatsioone kasutaja vaatenurgast.
Üks grupi liikmetest saab kuradi advokaadi rolli. Selles rollis olev isik peab aktiivselt koguma teavet, mis on vastuolus kavandatud tegevussuunaga, ja keskenduma seisukohtadele, millel pole toetust. Kuradi advokaat peab esitama väljapakutud ettepaneku vastu põhjendatud argumendid. Selline lähenemine aitab vältida grupi enneaegset konsensust probleemi määratlemisel.
Miks peaks aktsiariski preemiatel olema mingit pistmist riigivõlakirjade hinnavahega? Lihtne seletus on see, et investor, kes saab teenida 11%, investeerides Brasiilia dollarites nomineeritud valitsuse võlakirjadesse, ei lepi Brasiilia aktsiatesse investeerides oodatava 105% tootlusega (dollarites). Kuradi advokaadi rolli mängides võis kriitik aga väita, et riigivõlakirjade intressimäär, millelt intressivahe võetakse, ei ole tegelikult oodatud tulu, kuna see põhineb lubatud rahavoogudel (kupongid ja põhiosa). ), mis tulenevad pigem võlakirja hoidmisest kui eeldatavatest rahavoogudest. Tegelikult, kui tahame välja selgitada võlakirja riskipreemia, peame eeldatava tootluse hindama eeldatavate rahavoogude põhjal, võttes arvesse maksejõuetuse riski. Selle tulemuseks oleks oluliselt väiksem maksejõuetuse vahe ja aktsiariski preemia.
Peamine erinevus kirurgilise meeskonna ja juhtprogrammeerija meeskonna vahel seisneb selles, et meeskonna liikmed jäävad sellesse kogu projektiga töötamise ajal ja igaühel neist on oma eriline roll, võttes arvesse tema erilisi andeid. Meeskonda juhib juhtiv programmeerija (kirurg), kuid siin kirjutab ta kõik programmid ja kogu meeskonna toodete dokumentatsiooni. Meeskonnal on ka assistent, kes uurib alternatiive, tegutseb peaprogrammeerija kuradi advokaadina ja suhtleb ülejäänud meeskonnaga. Brooks soovitab ka, et brigaadil peaks olema administraator: inimene, kes tegeleb eranditult eelarve, elamistingimuste, masinaaja, kaadriküsimustega.
Kontseptsiooni kujundamise etapis seab juht ülesande. Tavaliselt püüab inimene mõtlemise inertsist tulenevalt oma kogemustes ja teadmistes leida praegusega sarnase olukorra, omistada selle olukorra juba teadaolevale rühmale ja seejärel tegutseda teadaoleva mustri järgi. Seega taandatakse probleemi sõnastus sageli klassifitseerimisele. Seetõttu saab kontrollija selles etapis kas soovitada võimalikku otsustusmudelit või mängida kuradi advokaadi rolli, et testida ühe või teise mudeli tugevust.
Ekspertide keskendumine
Meetod on üks probleemi ühise näost-näkku arutamise vorme. Eksperdid kaaluvad uuritavat olukorda põhjalikult, “keskenduvad” sellele. Peamine eesmärk on paljastada selle probleemi struktuur, teha võimaluse korral kindlaks kõik tegurid, mis seda olukorda määravad, luua nendevaheline seos. Arutelu on asjalikum kui klassikalises versioonis ajurünnak, st möödub ilma asjatute "lollusteta".
Komisjoni meetod
See seisneb ka probleemi ühises arutelus. Peamine erinevus keskendumisest on soov välja selgitada, milles on pakutud lahenduste erinevate variantide vastuolu, leida maksimaalne arv “kokkuleppepunkte” ja jõuda konsensusele.
Lahenduste integreerimise meetod
Põhimõtteliselt sarnaneb see vahendustasu meetodiga, kuid rohkem vormistatud. See seisneb probleemile ühise lahenduse väljatöötamises, mis põhineb üksikute lahenduste tugevate külgede väljaselgitamisel ja nende kombineerimisel. Meetodit rakendatakse mitmes etapis. Esimeses etapis esitatakse ekspertidele probleem ning nad kaaluvad ja lahendavad seda üksteisest sõltumatult. Seejärel sisestavad eksperdid eelnevalt ettevalmistatud kujul oma individuaalsed otsused, st analüüsitud olukorra tõlgenduse või sündmuste arengu prognoosi. Järgmises etapis arutavad eksperdid ühiselt probleemi ja pakutud lahendusi, et tuvastada tugevused iga üksikotsuse kohta, mis ka vormis fikseeritakse. Üksiklahenduste esitamisel on võimalikud variatsioonid - kas iga lahendus esitatakse autori poolt ja argumenteeritakse üksikasjalikult või jälgitakse otsuste anonüümsust, et vältida võimude survet. Kui kõik lahendused on läbi arutatud ja igaühe tugevused välja selgitatud, valmistatakse üksikute lahenduste eeliseid kombineerides sünteesitud lahendus.
ärimäng
Meetodit saab rakendada erinevates vormides. Levinuim vorm on analüüsitud protsesside ja (või) prognoositava nähtuse edasise arengu modelleerimine erinevates versioonides ning saadud andmete ülevaatamine. Ärimängu läbiviimise protseduuri väljatöötamine on üsna keeruline ülesanne ja sellele tuleks pöörata tõsist tähelepanu. Järgmised mängu elemendid peaksid olema selgelt määratletud ja ametlikult kirjeldatud: eesmärgid ja eesmärgid, osalejate rollid, süžee ja reeglid. Oluline verstapost iga ärimäng on peegeldus - mitte ainult mänguprotsessi enda, vaid ka uuritava nähtuse modelleerimise tulemuste analüüs.
"Kohtu" meetod (Devil's Advocate meetod)
See on üks sortidest ärimängud. Arutelu püstitatud probleemi üle teostatakse vormis kohtuvaidlusi: "Protsess üle probleemi" on modelleeritud. Valitakse "advokaat", "prokurör", "kohtunik", "žürii" ja teised "protsessis" osalejad. Igaüks kaitseb oma seisukohta analüüsitava või ennustatava nähtuse suhtes. Lõplik otsus tehakse kahes etapis: "žüriide" hääletamine ja otsuse konkretiseerimine "kohtunike" poolt.
Eksperdid uurivad probleemi samamoodi, nagu arstid uurivad patsienti: selgitavad välja „sümptomid“ ja probleemi põhjused, analüüsivad seda, panevad „diagnoosi“ ja prognoosivad olukorra arengut.
"Kollektiivne märkmik"
Töö alguses kogunevad kõik eksperdid kokku, neile räägitakse tekkinud probleemi olemusest ja sõnastatakse ülesanne. Seejärel töötab iga ekspert teatud aja oma märkmikuga (võimalik, et erinevad eksperdid keskenduvad probleemi erinevatele külgedele). Ekspertiisi läbiviimise teine etapp seisneb märkmikute kogumises, teabe süstematiseerimises (uurimisrühma või ekspertrühma juhi poolt) ning seejärel ühises näost näkku arutelus kogunenud ja süstematiseerituna jõuavad eksperdid probleemile lahenduseni.
Delphi meetod
Tegemist on ekspertgrupi kaug- ja anonüümse küsitlusega mitmes voorus, kooskõlastatult ekspertide arvamustega. Eksperdid on kutsutud küsimustikud uuritava probleemi kohta. Standardiseeritud küsimuste aste võib olla erinev (need võivad olla nii suletud kui ka avatud, eeldavad nii kvantitatiivset kui ka kvalitatiivset vastust). Variatsioonid on võimalikud ka eksperthinnangute argumenteerimise ja põhjendatuse osas (võivad olla kohustuslikud või mitte). Delphi meetodit rakendatakse reeglina 2-3 voorus ning korduvate küsitluste käigus kutsutakse eksperdid tutvuma kas iga eksperdi arvamuste ja argumentidega või keskmise hinnanguga. Eksperdid saavad korduvate voorude käigus oma hinnangut muuta, võttes arvesse kolleegide argumente või jääda samale seisukohale ja avaldada põhjendatud kriitikat muude hinnangute suhtes. Eksperthinnangute ühildamiseks on erinevaid meetodeid (ekspertide kvalifikatsiooniga või ilma (kaalukoefitsientidena), äärmuslike hinnangute kõrvalejätmisega või ilma jne). Delphi meetodil on väga olulisi eeliseid, mis muudavad selle mõnikord hädavajalikuks. Esiteks võimaldab töölt puudumine ja anonüümsus vältida võimudele orienteerumist, mis võiks tekkida ekspertide koondamisel ja oma arvamuse avalikustamise korral. Teiseks on ekspertidel võimalus oma meelt muuta, ilma et oleks oht "nägu kaotada". Delphi meetod - meetod kiire otsing lahendusi, lähtudes nende genereerimisest spetsialistide grupi poolt läbiviidava "ajurünnaku" käigus ning eksperthinnangute põhjal parima lahenduse väljavalimisest. Delphi meetodit kasutatakse eksperthinnangute tegemiseks, korraldades eksperthinnangute kogumise ja matemaatilise töötlemise süsteemi.
Kuradi advokaat, tarneahela optimeerimise antimuster
Arvatakse, et kliendid on nende tarnijate parimad kaitsjad, kuid kas on tark olla kuradi kaitsja?
Hüüdnimi: tarnija põrgust
Probleem- Ettevõte sõlmis suure tehingu kalli tarkvara tarnijaga tarneahela optimeerimiseks. Reeglina müüvad tarkvaramüüjad lisaks süsteemile endale konsultatsiooniteenused. Seega ei osuta tarnija nõutud teenust täies mahus, vaid klientfirma jätkab ajas kulude suurendamist, hoolimata sellest, et tööde tarnetähtaegadest pidevalt mööda minnakse.
Uskumatu aga tõsi: tarkvaratootjate väidete järgi peaks nende süsteemi kasutamisest saadav kasum Moore’i seaduse järgi kasvama kiiremini kui arvutusvõimsus.
Kontekst: Ettevõtte juhtkond otsib meeleheitlikult võimalusi tarneahelate optimeerimiseks. Juba praegu on palju aega kulunud nende endi ebaõnnestunud püüdlustele probleemi lahendada ja seetõttu tekib juhtidel tunne, et vaatamata püüdlustele lahendust leida, jääb kogu algatus soiku. Ettevõtte ees seisev ülesanne on keeruline – see hõlmab paljusid muutujaid ja piiranguid. Arvestada tuleb ka nõudluse keeruliste mustritega ja keegi ei oska selgelt öelda, milline statistiline lähenemine probleemi lahendab. Juhtkond tunnistab selgelt, et probleemi lahendamine nõuab teadmisi ja kogemusi, mida nende enda töötajatel ei ole.
Soovitatav lahendus: Kui olid programmid ettevõtete juhtimiseks, inspireerisid kõik avanevad võimalused. Tarnijad lubasid probleemidele lihtsat lahendust: tarnija pidi tänu ainulaadsele tehnoloogiale ja metoodikale lahendama kõik keerulised küsimused ise. Tänu konkreetsele tarnijale leidis ettevõtte juhtkond lõpuks võimaluse delegeerida ülekaaluka probleemi lahendamine välisele organisatsioonile. Töötajad võtavad süsteemi hea meelega vastu, kuna see annab neile teatud võimalused ja vastab nende ootustele.
tulemused: tarnijale kulutatakse suuri summasid ja tulemused võimaldavad parimal juhul negatiivseid mõjusid minimaalselt siluda. Ei ole selge, kas tarneahelad on tarkvaramüüjaga töötamise tulemusel tegelikult paranenud. Probleemid ülemäära kõrge tase laoseisu ja kaubapuudust saab mingil määral lahendada üsna keerulise süsteemi kasutamisega, mille seadistamine nõuab tervelt töötajate meeskonnalt mitu kuud tööd. Samas ei vaidlusta tarnija kunagi kliendi seisukohta ja ütleb talle seda, mida klient kuulda tahab. Kuna kõik tarnija jutud on omamoodi vastukaja ettevõtte soovidele, ei suuda selline projekt midagi uut tuua, hoolimata lubadusest kasutada revolutsioonilisi tehnoloogiaid ja meetodeid. Kui tarnija kaob järgmisel päeval, naaseb ettevõte lihtsalt sinna, kus ta oli enne lepingu sõlmimist tarkvara tarnijaga, mis muudab kogu projekti jäätmed jõud ja vahendid. Sügavas südames on mõned juhid kogu olukorrast teadlikud, kuid kui projekt avalikult ebaõnnestunuks kuulutatakse, võivad nad kannatada, sest nad toetasid algselt määratud tarnijat.
Lähenemisviisi populaarsuse põhjused: Tarnijad on õppinud võrgutamise kunsti. Nende esindajate hulgas on muljetavaldava mainega tõsiseid eksperte, kellel on tavaliselt väga suurte ettevõtete kogemus. Mõned neist esindajatest võisid kunagi olla isegi osakonnajuhatajad rohkem seltskonda klient. Tarkvaramüüjate töötajate hulgas on ka kandidaate ja teaduste doktoreid. Enamikku nende tehnilistest kommentaaridest on võimatu mõista, kuid ilmselgelt mõistavad sellised inimesed äri palju paremini, kui see võimaldab enda kogemus klient. See müüjate pakutav "kõik ühes" komplekt on täpselt see, mida juhid soovivad – võimalust lõõgastuda. Tarnijad kasutavad pidevalt ka trendikat tehnilist kõnepruuki, värskeid moesõnu, mis tabavad kõiki, kes konkreetses valdkonnas tegutsevad. Selleteemalistel konsultatsioonidel osalevad töötajad on ka tarnija poole pöörduvad: ta lubab säilitada tavapärast töökorda, parandades vaid nähtavaid probleemkohti.
Ebaõnnestumise põhjused: tarneahelate optimeerimisel on muudatused vältimatud, olenemata sellest, kui karmid, ebamugavad ja ebatõhusad need ka poleks. Juhtide jaoks tähendab muutus tavaliselt uute oskuste, sageli keerukate tehniliste oskuste omandamist, kui nad on kogu oma senise karjääri jooksul omandanud vaid suurte meeskondade juhtimiseks vajalikud inimeste oskused. Tarnija lubab revolutsioonilist lahendust, kuid samas rahustab juhtkonda, et süsteemi juurutamine kulgeb valutult. Selle tulemusena on tarnija lihtsalt nõus kõigega, mida klient temalt nõuab ja olukord ei muutu kuidagi (kuigi väliselt on kõik uhkelt sisustatud). Teisisõnu, tarnija tegevus peegeldab lihtsalt klientettevõtte juhtkonna ja töötajate soove. Selline "kaja" annab muidugi mugavustunde, kuid sellise tarnijaga töötamisest on vähe kasu, sest see ei anna välja uut infot. Lisaks, kuigi idee "töötajate mõjuvõimu suurendamisest" kõlab ahvatlevalt, saab tarneahela optimeerimist maksimeerida piisavalt kõrge (füüsilise või loogilise) automatiseerimisega, nii et paljud ettevõtte madalamad ametikohad on ohus. Keerulisi muudatusi hoolikalt vältides ei võimalda tarnija ka suuri parandusi.
Probleemi positiivne muster: Parim viis lahendage "ostupõrgu" probleem – valige oma müüjad hoolikamalt ja olge eriti ettevaatlik ettevõtete müüjatega, kes on oma olemuselt ettevõtete võrgutamise eksperdid. Siis, kui ettevõte on juba sellise tarnijaga seotud, on vaja välja töötada konkreetne lähenemine: probleemile kõvasti, inimeste suhtes pehme. Peate tarnijaga lahku minema ja leppima tõsiasjaga, et projektile kulutatud raha raisati. Selle asemel, et projekti eest vastutavaid inimesi karistada, peaks ettevõte püüdma saadud kogemusi maksimaalselt ära kasutada, sellest kõigile oma töötajatele rääkima, et sarnane olukord ei korduks.
Näide: Fabrikam on väike Hispaania kaubamärk, millel on oma jaemüügivõrk, mis hõlmab umbes 100 kauplust. Nende turg on üsna suur, kuid ettevõtet peetakse suhteliselt väikeseks tegijaks. Nagu paljudel selle valdkonna ettevõtetel, on enamik nende toodetest valmistatud Hiinas, mis tähendab üsna pikka teostusaega. Müük Hispaanias moodustab üle 80% ettevõtte kogukasumist, kuid Fabrikam on juba asunud sisenema naaberriikide, eelkõige Portugali ja Prantsusmaa turgudele. Suuresti tellimuste täitmine koos kasvava edasimüüjate võrgustikuga avaldab ettevõtte tarneahelale märkimisväärset survet. Fabrikam töötajad usuvad, et nende tarneahel ei ole piisavalt hea, et jõuda üleeuroopalisele tasemele. Näiteks tehakse kogu prognoosimine "kodus" ja kõik usuvad, et selle täpsus pole kaugeltki ideaalne. Tarneahelate optimeerimiseks teeb ettevõte katseid (POC) mitme tarnijaga. Nende katsete läbiviimisele kulub väga vähe jõupingutusi ja veel vähem uuringute käigus kasutatud tehnoloogiate ja ka saadud tulemuste analüüsile. Lisaks propageerivad mitmed ettevõttes pikka aega olnud töötajad, kes on selle jaoks väärtuslikud, endiselt "koduseid" lahendusi. Kuid ilma vajalike ressursside ja tõeliste sügavate oskusteta ei too need ettevõtmised kasu.
Teatud hetkel otsustab juhtkond korraldada reisi Silicon Valleysse, mis on omamoodi tehnoloogiline meka. Reisi eesmärk on hinnata nende väljavaateid mitmete ettevõtete abiga, kes loovad erinevaid tehnoloogiaid, mida peetakse USAs tipptasemel ja millest enamik pole veel Euroopas ilmunud. Reisi ajal kohtub ettevõtte meeskond Brianiga Genialysist. Enne Genialyst töötas Brian Põhja-Ameerika jaemüügiosakonna müügidirektori asetäitjana. tohutu ettevõte. See Põhja-Ameerika divisjon oli suurem kui Fabrikam. Genialys asutasid 1,5 aastat tagasi Delphise kolm tippjuhti, juhtiv tarkvaramüüja, kes on tuntud turu kõrgeimate hindade poolest. Kolmest asutajast kahel on Ivy League'i ülikoolide kraad. Mõni tund hiljem korraldab Brian veebikonverentsi Fabrikam juhtkonna ja orgu saabunud meeskonnaga.
Konverents läheb suurepäraselt. Genialyse visioon on Fabrikam’i eesmärkidega täielikult kooskõlas ja isegi ületab neid. Lisaks tehakse USA-s äri 50 korda kiiremini kui vanas Euroopas. Genialysis on see kõik olemas vajalikke vahendeid ja töötajate meeskond, kes saab mõne tunni pärast tööle asuda. Genialys on valmis tegema Fabrikamist oma peamise kliendi Euroopas. Hinnad Genialys on lihtsalt kõrged, peaaegu samad, mis Delphis. Fabrikam’i juhtkond on aga veendunud, et Genialys pakub neile tarneahela optimeerimise vallas uuenduslikku toodet. Kuue kuu pärast ulatub kasum miljonite eurodeni kuus ja võimaldab Genialys teenuste eest täielikult tasuda. "Kui soovite parimat, olge valmis maksma," mõistavad Fabrikam'i juhid.
Möödub aasta ja projekt jätkub. Genialys sai projekti eelarve paika – see nõudis mõningast sisendit ja paari lihtsat arvutust. Kuid kõik prognoosid, mida Fabrikam nii väga vajas, on "arendamisel". Genialyse eksperdid lendavad pidevalt USA läänerannikult Euroopasse, kuid neil on neist ärireisidest juba kõrini. Hispaania töötajad püüavad endiselt mõista, kuidas Genialyse keerukad statistilised meetodid töötavad nende tarneahela probleemide lahendamisel. Projektile on kulutatud miljoneid, kuid tegelikke tulemusi pole. Juhtkond läheb närvi, kuid kui õhkkond kuumeneb, läheb grupp olulisi Genialyse töötajaid Hispaanias asuvasse Fabrikam'i peakorterisse ja kinnitavad klientidele, et kõik läheb plaanipäraselt.
Tulemused on nende puudumisel silmatorkavad, kuid Genialys saab ikkagi oma raha.
Mõned grupi liikmed võtavad arutelust aktiivselt osa ja seega domineerivad seda. Kõigile “võrdsete õiguste” tagamiseks luuakse nimelised rühmad, milles iga osaleja annab oma panuse arutelusse ja otsuste tegemisse.
Liikmete võrdõiguslikkuse tagamiseks on nominaalrühma töö jäigalt üles ehitatud: iga osaleja esitab kirjalikult oma ideed püstitatud probleemi ja pakutava lahenduse kohta ning tahvlile on kõigile nähtavad peamised ettepanekud. Arutelu ei alga enne, kui iga osaleja on sõna võtnud ja oma ideid esitanud. Pärast seda, kui rühma liikmed on tutvunud kogu arvamuste ringiga, algab avatud arutelu ettepanekute selgitamiseks ja hindamiseks. See osa nominaalrühma tööst on struktureerimata ja spontaanne.
5.4. Delphi grupi mudel.
Delfi meetodi järgi on juhi ülesanne välja selgitada ja võrrelda ekspertide arvamusi arutatava probleemi kohta. Spetsialistid väljendavad oma suhtumist probleemisse kirjalikult, juhindudes ankeetidest ning rühmajuht teeb neist kokkuvõtte spetsiaalses kokkuvõttes, seejärel tagastatakse osalejatele äsja tehtud järeldused ja uus küsimustik probleemi kohta. Igaüks neist saab võimaluse tutvuda kolleegi arvamustega, kasutades uut teavet, korrigeerib tema ettepanekuid. Küsimustike jagamise ja tulemuste kogumise protsess jätkub seni, kuni osalejad jõuavad üksmeelele probleemi lahenduses.
Eelised hõlmavad järgmisi funktsioone:
Lai ülevaade probleemist ja selle põhjalik analüüs;
Rohkem teadmisi, fakte ja alternatiive;
Arutelu selgitab probleemipüstitust ja vähendab ebakindlust võimalike tegevussuundade osas;
Otsuste tegemisel osalemine aitab kaasa töötajate rahulolu suurenemisele ja stimuleerib suurt aktiivsust selle elluviimisel.
Puudused:
See võtab palju aega, kui lahendus on programmeeritav ja ressursse raisatakse;
Kompromisslahendused ei pruugi kedagi rahuldada;
Grupimõtlemine ja rühmanormid takistavad erinevate vaadete väljendamist ja arvamuste mitmekesisust;
Pole otsustajat.
5.5. Devil's Advocate mudel.
Kahtleja rolli grupi liikmete poolt väljendatud oletustes ja arvamustes võtab endale "kuradi advokaat", kelle peamiseks ülesandeks on julgustada oma liikmeid probleemi käsitlusi ümber mõtlema, loobuma ennatlikust konsensusest või ebamõistlikest oletustest. Legaliseeritud kuradi advokaadid sunnivad juhte ja teisi töötajaid uurima ja selgitama iga lahendusega kaasnevaid riske. Sellist lähenemist nimetatakse multiplikatiivseks kaitsmiseks, st kui otsuse tegemisel osaleb mitu erineva valikuga “advokaadi”. Vähemuste arvamusi ja ebapopulaarseid seisukohti peaksid kaitsma kõige mõjukamad töötajad, kes tegelikult rühmakoosolekutel sõna võtavad.
