Töötab personali hindamise teemal. Hindamiskeskus

4.1 "Hindamiskeskuse" kontseptsioon ja selle peamised omadused.

4.2 Hindamiskeskuste ajalugu.

4.3 Hindamismenetluse koostamise tehnoloogia.

4.1 "Hindamiskeskus" ehk "Assessment Center" (AC) on professionaalsete võimete, oskuste ja isikuomaduste süvahindamise meetod, mis võimaldab ennustada inimese tulemuslikkust konkreetses tegevuses. Tehnoloogia hindamine on personali hindamise meetodite kogum. See hõlmab vastaval ametikohal töötamiseks vajalike pädevuste arendamist, hindamiskoolitust, mis koosneb testide ja kirjalike ülesannete seeriast koos äri- ja rollimängudega, arutelude ja esitlustega, intervjuudega, samuti saadud andmete töötlemise tehnoloogiaga. vastavalt valitud hindamiskriteeriumidele koos hilisema aruande kirjutamisega, mis toob välja hinnatava tugevused ja nõrkused ning annab konkreetsed soovitused spetsialisti kasutamiseks ja arendamiseks.

Hindamiskeskuse tehnoloogia on välja selgitada, analüüsida ja hinnata spetsialisti väljendusastet edukaks tööks vajalikes professionaalselt olulistes omadustes spetsiaalselt simuleeritud olukordades, mis on omased sooritatavale tegevusele, kirjeldada tema isikuomadusi ja sõnastada ülesandeid professionaalseks kasvuks ning koolitust.

Hindamiskeskus on osalejate pädevuste hindamine, jälgides nende tegelikku käitumist ärimängudes. Väliselt näeb see välja nagu koolitus - osalejatele pakutakse ärimänge ja ülesandeid, kuid nende eesmärk ei ole oskuste ja võimete arendamine, vaid kõigile võrdsed võimalused oma tugevate ja nõrkade külgede näitamiseks. Igas ülesandes määratakse igale osalejale välisekspert. Ta fikseerib üksikasjalikult oma hoolealuse käitumise, mis on seotud vaadeldava pädevusega. Sageli kasutatakse selleks videosalvestust. Lisaks osalevad hindamiskoolitusel vaatlejad – ettevõtte töötajad.

Hindamist on kolme tüüpi:

Juhtide hindamine, juhtivtöötajate hindamine; töötaja võrdlus teatud professionaalse personalimudeliga (professionaalne);

Spetsialistide hindamine, kui spetsialisti omaduste jaoks pole spetsiaalset mudelit ja siis on hinnangu koostamise skeem erinev - edukate spetsialistide hindamine ja nende võrdlemine ebaõnnestunud spetsialistidega; erinevuste leidmine ja töölevõetavate inimeste võrdlemine edukate spetsialistidega;

Tööjõu aktiivsuse hindamine.

Vastavalt organisatsiooni tüübile eristatakse hindamist:

Hindamise läbiviimine väliseksperte kaasates või ilma nende osaluseta;

Hindamise läbiviimine organisatsiooni territooriumil või väljaspool seda erinevates keskustes, kus on olemas hindamiskeskused.



Erinevate personaliuuringute meetodite, hindamismeetodite täpsus on erinev. Seega on välismaiste uuringute järgi soovituste täpsus 12%; struktureerimata intervjuu 15%; testid: isiklikud - 38%, võimed - 54%, professionaalsed - 55%. Kõige täpsemad personali hindamise meetodid on struktureeritud intervjuud (63%) ja hindamiskeskus (68%), kusjuures viimane on kõige keerulisem.

Hindamiste kõrge täpsuse hindamiskeskuses (0,6-0,7) tagab terve protseduuride süsteem. Esiteks on mänguülesanded täpselt välja töötatud konkreetsete pädevuste jaoks ja ideaalis valideeritud. Teiseks pakutakse iga pädevuse hindamiseks mitmeid ülesandeid, mis vähendab osaleja võimalusi oma arengu tegelikku taset varjata. Kolmandaks on igal osalejal erinevates ülesannetes erinevad eksperdid, mis vähendab subjektiivsete tegurite mõju. Lisaks pakutakse erinevas formaadis mängusituatsioone - grupivestlusi, paarismänge, individuaalseid kirjalikke ülesandeid, et luuakse tingimused, et igal osalejal oleks maksimaalne võimalus end väljendada.

Hindamiskeskus võib kesta poolest päevast kahe-nelja päevani, olenevalt hinnatavate kompetentside arvust ja hindamise eesmärkidest. Sellele võivad lisanduda abiprotseduurid - testimine, intervjuud kompetentside teemal, mis annavad lisainfot ja suurendavad hindamise täpsust.

Tippjuhtide hindamisel hinnatakse umbes kümmet juhipädevust, seetõttu on hindamiskeskuse kestvus reeglina 2-3 päeva. Pärast selle täitmist kulutavad eksperdid veel päeva, et kokku leppida hinnetes, mida ei anta aritmeetilise keskmisena, vaid iga harjutuse iga pädevuse juures iga osaleja käitumise nüansside arutamise tulemusena. Selle meetodi abil saadud hinnangud on väga täpsed ja hindamise maksumus jääb vahemikku 400–800 dollarit inimese kohta.

Hindamiskeskust on ratsionaalne kasutada ökonoomse viisina tipp- ja keskastmejuhtide hindamiseks, et välja selgitada koolitusvajadused, hinnata selle tulemuslikkust ja moodustada personalireserv. Eriti vastutusrikastel juhtudel saab seda täiendada abimeetoditega - testide, pädevuste intervjuude ja psühholoogiliste süvaintervjuudega.

Juhtidele mõeldud hindamiskeskuste läbiviimine tellitakse tavaliselt konsultatsioonifirmadelt. Raha säästmiseks püüavad suured ettevõtted luua sisemist personali hindamiskeskust, koolitades töötajaid hindamiskeskuse läbiviimiseks. Enne selle otsustamist peate hindama selle sammu tasuvust, kuna hindamiskeskuse spetsialistid on kallid ja eelistavad tavaliselt töötada konsultatsiooniettevõtetes.

Hindamiskeskus on ekspertide sõnul kõige tõhusam ja tulemuslikum mitmepoolne viis isiku hindamiseks. Kehtivus, st. hindamiskeskuse usaldusväärsus on 70% lähedal ja mõnel juhul 90%

Iseärasused hindamiskeskus:

è See on hindamismeetod. Mitte toimumiskoht. Kasutatakse erinevaid hindamismeetodeid; kasutatakse töö analüüsimisel saadud hindamiskriteeriume;

è Struktureeritud ülesannete seeria olemasolu, mis võimaldab valida kandidaate või töötajaid edasiseks edutamiseks ja arendamiseks, modelleerida juhtimistegevusi; iga harjutuse käitumiskriteeriumide kirjeldus; võrgu ajakava ja kogu protsessi ajastamine;

è Tähendab inimeste rühma kohalolekut, kes on seotud testülesannetega; 6-12 inimesest koosnevad rühmad, kes on sama auastme või tegevusliigiga, suhtlevad üksteisega kogu aja jooksul;

è See eeldab kvalifitseeritud, koolitatud vaatlejate (ekspertide) olemasolu, kes hindavad nõutavate omaduste avaldumist hinnatavate isikute rühmas. Osalejate esialgsed hinnangud selgitatakse välja rühmadiskussiooni käigus, millest võtavad osa kõik vaatlejad (ettevõtte eksperdid ja töötajad). Harjutusi hindavad ettevõtte spetsialistid;

è Tulemuseks on ühtsed hinded; osalejate tagasiside ja soovitused arendamiseks; üksik- ja koondaruanded.

Hindamiskeskus sisaldab järgmist:

è Meetodite kombinatsioon

è Vaatlejate meeskond

è Kompetentside kogum

è Osalejate rühm

è Ühine arutelu

Hindamistehnoloogiat kasutatakse järgmistel juhtudel:

Vabadele ametikohtadele uute töötajate valimisel;

Koostada olemasolevatest töötajatest edutamiseks reservgrupp (nende diagnostika);

Määrata kindlaks arenguteed, prognoosides personali edu ja käitumise teid, mis on oluline nii juhtkonna vahetusel, ümberkorraldamisel, organisatsiooni kiirel kasvul kui ka personaliga töötamise ja personaliga töötamise strateegiliste plaanide väljatöötamisel. koolitusprogrammid.

Hindamiskeskuste kasutamise vajadus väljendub kandidaatide valikus enda töötajate palkamisel ja edutamisel (valik vabadele ametikohtadele), aga ka arendustegevuse eesmärgil, et tuvastada potentsiaali intensiivseks kasvuks ning tuvastada tugevused ja nõrkused hindaja töös. hinnatav isik.

Kokkuvõtteks võib öelda, et “Hindamiskeskust” kasutatakse juhtudel, kui on vaja hinnata potentsiaali (st neid omadusi ja võimeid, mida varem kutsetegevuses ei kasutatud) või valida konkreetsele ametikohale kõige kvalifitseerituim töötaja. Lisaks hõlbustab “Hindamiskeskus” oluliselt mitme kandidaadi valimist, annab ettevõtte juhtkonnale palju kasulikku teavet töötajate kompetentside (töötaja väljavaadete ja eelsoodumuste kohta tööle või edutamiseks) ning selle kohta, mida tuleks enda arendamiseks ette võtta. personali pädevus vastavalt ettevõtete ja ettevõtete nõuetele (koostada ettevõtte personali koolitus- ja arendusplaane, töötada välja motivatsioonisüsteeme ja valida konkreetseid meetodeid üksikute töötajate stimuleerimiseks).

4.2 Hindamiskeskuste päritolu ja areng.

1942 (Teise maailmasõja aastad) - EUROOPA - Inglismaa ja Saksamaa relvajõud väljaõppe- ja arenduspotentsiaaliga sõjaväelaste valik, inimesi juhtida suutvate ohvitseride valik.

1944 – USA – CIA – luureohvitseride valimiseks.

1945 – USA – OKGS – meetod diplomaatide ja riigiteenistujate valimiseks.

1950. aastad – USA – AT&T – juhtide kasvu analüüsi programm.

1960-80ndad – Rahvusvahelised ettevõtted USA-s ja Euroopas (IBM, Rank Xerox, Mars, Shell, Phillips, Siemens, Nestle jne).

1990-2000ndad - Hindamis- ja Arenduskeskuste tehnoloogiat kasutab 50% erasektori ja 39% avaliku sektori ettevõtetest.

USA-s 70ndatel välja töötatud hindamistehnoloogiat kasutatakse praegu laialdaselt Ameerikas ja Euroopas, kus püütakse personalitööd võimalikult standardiseerida. Ameerika hindamistehnoloogia põhineb maailma standarditel, et mõista, milline peaks olema edukas spetsialist konkreetses tegevusvaldkonnas, ja sisaldab standardset profiilipaketti erinevatele spetsialistide kategooriatele. Hindamiskeskus jõudis Venemaale 90ndate alguses. Praegu on see personaliuuringute meetod saanud uue hoo. Venemaa tingimustega kohandatud Ameerika hindamistehnoloogiat kasutavad Venemaa ettevõtted üha enam.

Hindamiskeskuste populaarsus on järgmine:

1. Konkurents tööturul - "Sõda talentide pärast". Nõuded personalile kasvavad pidevalt, erinevalt varasematest aastatest, mil käsitsi või poolmehhaniseeritud tööks oli vaja lihttöölisi, kellele ei seatud kõrgeid nõudeid ja selliseid töötajaid oli üsna lihtne valida.

2. Kõrgelt kvalifitseeritud psühholoogide ja personalispetsialistide sissevool. Kaasaegne personalijuhtimine ei ole relvastanud mitte ainult triviaalseid dokumente pidavat ametnikud, vaid professionaalid, kes suudavad tuvastada üsna peent erinevust mitte ainult kandidaatide kutseoskustes, vaid ka nende isikuomadustes.

3. Arvutitehnoloogiate tutvustus. Tehnoloogia võimaldab teha väga ulatuslikku diagnostikat. Kaasaegsete kohtvõrke ja Internetti kasutavate arvutisüsteemide abil kogutakse teavet hinnatava kohta, sealhulgas testide töötlemise kohta. Näiteks on 360 veebipõhise metoodika automatiseerimine, mida Moskvas juba täna pakutakse.

4. PR ja turundustööriist. Hindamiskeskus võimaldab mitte ainult kandidaate tuvastada ja hinnata, vaid kujundada ka nende suhtumist ettevõttesse. On näiteid, kus ettevõte hindamiskeskuste abil mitte ainult ei valinud endale sobivaid kandidaate, vaid kujundas protsessi käigus ka õige suhtumise tulevasse töösse.

5. Tulemuste kõrge kehtivus. Seni annab töökindluse osas kõrgeima tulemuse rida ülesandeid, mida nimetatakse hindamiskeskuseks.

Hindamiskeskuste kehtivus näib olevat kõrge järgmistel põhjustel:

1. Esiteks, hindamise kestuse tõttu: 0,5 - 2 päeva või rohkem. Mõnel juhul on teada juhtide valiku "üritused", mis toimusid umbes nädal aega.

2. Tehnoloogiate kogumi rakendamine - "mahuline hindamine". Erinevate meetodite abil, millest igaühel on oma eelised, saate tõeliselt kolmemõõtmelise pildi. Erinevalt üksikutest meetoditest, mis annavad igasuguseid "indekseid", "stange" - hindamiskeskuse käigus saab teha üsna usaldusväärseid järeldusi.

3. Hinnatava vaatluse käigus on kaasatud mitu vaatlejat. See minimeerib hindajate subjektiivsuse teguri ja nende "ühemõõtmelisuse". Ideaalis, kui ettevõttes on üldhindaja, kes teab kõike ja omab kogemusi kõiges, mis vaevalt võimalik on. Lisaks hindab hindaja hindamist tehes sageli vastavuse astet “oma” joone järgi (mida sarnasem on hindaja hindajaga, seda sobivam ta on).

4.3 Huvi personalijuhtimise tõhustamise vastu on seletatav sellega, et seoses turu arengu ja konkurentsi suurenemisega muutub personali kvaliteet ettevõtte oluliseks eeliseks.

Hindamisprotseduurid on oluline vahend personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

Erinevalt individuaalsetest hindamisprotseduuridest võimaldab hindamine:

è hinnata vajalikke omadusi erinevatest vaatenurkadest ja erinevatest tingimustest;

è koostama prognoosi hinnatava töötaja käitumise kohta erinevates olukordades (eelkõige nendes, millega ta oma kutsetegevuses kokku puutub);

è selgitada välja arengupotentsiaal, koostada individuaalne arenguprogramm;

è hindama personalitöötaja jaoks selliseid “mitteilmseid” omadusi, nagu lojaalsus, väärtused, otsustuskriteeriumid jne.

Hindamissüsteemi tõhusaks ülesehitamiseks tuleb järgida mitmeid reegleid.

1. Objektiivsus töötaja hindamisel. Hindamise eesmärk on saada kõige usaldusväärsem ettekujutus personali oskustest. Selleks on hindamismenetluses valik hindamiskriteeriume ja nende kirjeldus. Lisaks viivad hindamist läbi samaaegselt mitmed eksperdid ning andmed keskmistatakse. See võimaldab ainete hindamisel vältida isiklikke hoiakuid.

2. Hindamiskriteeriumid peavad olema üheselt arusaadavad kõigile hindamisel osalejatele (nii katsealustele kui ka ekspertidele). Sellega seoses pööratakse hindamiseks valmistumisel erilist tähelepanu sellele, et eksperdid lepiksid omavahel kokku, mida nad selle või teise termini ja kriteeriumi all mõistavad.

3. Hindamise keerukus. Täielikuma pildi saamiseks on oluline hinnata mitte individuaalsete omaduste kogumit, vaid nende seost ja avaldumist konkreetsetes töötingimustes antud organisatsioonis.

4. Hindamissüsteemi väljatöötamine ja rakendamine peaks olema eesmärgipärane, st konkreetse ülesande jaoks välja töötatud. Selleks, et hindamise tulemused oleksid rakendamisel tõhusad, on vaja selgelt aru saada, mis on eesmärk ja milline peaks olema tulemus. Sellest sõltub kogu hindamise koostamise ja läbiviimise tehnoloogia.

Nende reeglite arvestamine võimaldab teil luua tõhusa hindamisprotseduuri ja saada usaldusväärseid andmeid.

Ehitusprotsess hindamisprotseduurid sisaldab:

1. Hindamise eesmärgi kindlaksmääramine.

Teatud kriteeriumide olulisus, konkreetsete hindamismeetodite komplekt, ekspertgrupi koosseis ja palju muud sõltuvad püstitatavatest eesmärkidest, mis lõpuks määravad ka tulemuse.

Peamine probleem, millega tuleb kokku puutuda hindamiseks valmistumisel, on eesmärkide hägustumine, hägusus. Kliendi sagedasem sõnastus hindamist arutades: "Hinda inimesi minu jaoks igakülgselt, et ma saaksin aru, kes on kes, ja siis mõtlen, mida nendega edasi teha." Sellise probleemipüstituse puhul jääb konsultandile või personaliteeninduse töötajale täiesti arusaamatuks, milliseid omadusi klient soovib saada, mida peaks aruanne sisaldama.

2. Hindamismenetluse planeerimine.

Hindamisprotsessi organisatsioonilise ettevalmistuse ja vormistamise läbiviimine: tähtaegade seadmine, sisemiste korralduste väljastamine, hindamisest osavõtjate teavitamine. Hindamisprotsessi sujuvaks ja tõhusaks kulgemiseks tuleb hoolikalt läbi viia ametlikud ettevalmistused.

Esiteks on vaja selgelt määratleda kogu protseduuri ja selle iga etapi ajastus. Oluline on läbi mõelda, milliseid ressursse kaasatakse ja kui palju tööd on vaja teha. Iga etapi kestust mõjutavad erineval määral:

Hinnatavate inimeste arv;

hindamise sügavuse aste, hindamisprotseduuride arv ja nende läbimise aeg osalejate poolt;

Ekspertgrupi koosseis, nende koolitamise vajadus, välisekspertide kaasamine hindamiseks;

Mittestandardsed kriteeriumid, uute tööriistade väljatöötamine.

Teiseks, pärast hindamistähtaegade kinnitamist viiakse läbi organisatsiooniline ettevalmistus, mis hõlmab ettevõttesiseste tellimuste väljastamist.

Kolmandaks tuleb kõiki osalejaid teavitada hindamise eesmärkidest, ajastusest ja meetoditest.

Tihti eelistab ettevõtte juhtkond tegutseda varjatult, maskeerides hinnangut koolituseks või asendades selle eesmärgid (näiteks personalimuudatuste koolituse edasi andmine koolitusvajaduse diagnoosimiseks). Selle tulemusena kujuneb personali usaldamatus juhtkonna vastu, motivatsiooni langus meeskonnas ja mitteametliku opositsiooni mõju suurenemine.

Eelettevalmistuse ja ametlike protseduuride läbiviimine vähendab selliste olukordade võimalust.

3. Hindamiskriteeriumide väljatöötamine.

Selles etapis määratakse kindlaks, milliste näitajate alusel teatud otsused tehakse. Kriteeriumide väljatöötamiseks on vaja läbi viia üksikasjalik analüüs ja kirjeldada tegevusi, mida hinnatavatelt töötajatelt oodatakse ning seejärel ekspertide rühma abiga koostada hindamissüsteem.

Kriteeriumide väljatöötamise protseduur koosneb mitmest etapist.

1. Töötajate poolt lahendatavate tegevuste ja ülesannete kirjeldus. Üldjuhul kaasatakse kirjeldusse ametijuhendid või viiakse läbi vestlus, et tuua esile olulised omadused. Samas tingimused, milles tegevus toimub, ülesannete kogum, vastutuse tase otsuste eest, kommunikatsioonide arv ja tase, välistingimuste mõju, standardiseerimine, tegevuste ühtsus, muutuste sagedus ja analüüsitakse palju muud.

2. Kriteeriumide rühma moodustamine, mille järgi hindamine toimub. Reeglina võib kriteeriumide kogum hõlmata teadmiste, oskuste ja võimete valdkonda, isikuomadusi, psühhofüsioloogilisi omadusi ja väärtussfääri tunnuseid.

4. Hindamisprotseduuride väljatöötamine ja vahendite kujundamine.

Pärast hindamiskriteeriumide valimist on vaja valida meetodite rühm, mis iseloomustab töötajat kõigi kriteeriumide järgi maksimaalse usaldusväärsusega. Hindamismeetodite kogumi põhinõue on nende optimaalne kombinatsioon, mis annab järelduse tegemiseks piisava hulga teavet. Sellega seoses on põhiülesanne valida protseduurid, mis võimaldavad hinnata mitut kriteeriumi üheaegselt erinevate nurkade alt ja erineval viisil.

Peamised hindamisel kasutatud meetodid:

1. Individuaalne testimine. Võimaldab hinnata nii psühhofüsioloogilisi omadusi kui ka isiksuseomadusi. Testide mugavus seisneb selles, et enamikku neist saab läbi viia paralleelselt suure rühma katsealuste abil, mis säästab oluliselt aega. Lisaks on paljudel testidel standardsed hindamisskaalad ja -klahvid, mis teeb tulemuste arvutamise lihtsamaks. Peamised nõuded selle tehnikarühmaga töötamisel on tulemuste tõlgendamise oskus.

2. Situatsioonilised-käitumuslikud testid. Reeglina toimuvad need rollimängudena, mis on suunatud konkreetse elu- või äriolukorra lahendamisele. Selle meetodi eesmärk on simuleerida subjekti käitumist kõige tüüpilisemas (või tema tegevuses nõutavas) olukorras, et hinnata tema kutseoskuste taset. Usaldusväärse info saamiseks on oluline, et olukorramängud viidaks läbi hindamise keskel, kui osalejatel on olnud aega veidi kohaneda ja välistingimustel on vähem mõju.

3. Psühholoogilised testid. Psühhodiagnostiliste meetodite (testide) uurimise eesmärk on saada teavet omaduste kohta, mis oluliselt mõjutavad inimese käitumist organisatsioonis ja tagavad tema professionaalse efektiivsuse. Testide kasutamine võimaldab korreleerida erinevate kandidaatide tulemusi nii omavahel kui ka grupi üldiste normidega. Lisaks võimaldab testide kasutamine teiste meetodite raames saadud infot selgitada ja täiendada.

4. Rühmaharjutused. Rühmaharjutusi kasutatakse kollektiivse tegevuse olukordade modelleerimiseks ja teabe saamiseks nende inimeste käitumise viiside ja vahendite kohta, samuti rühmas olevate inimeste suhtlemise tunnuste kohta nende jaoks ühise ülesande lahendamisel. Rühmaharjutustes hinnatakse osalejate suhtlemis- ja organiseerimisoskust, oma seisukohtade argumenteerimise oskust, järjepidevust, dünaamilisust, mõtlemise paindlikkust, loovust.

5. Eriharjutused. Eriharjutuste läbiviimise eesmärk on simuleerida uuritavale tegevusele iseloomulikke tüüpilisemaid ärilisi olukordi, need annavad võimaluse hinnata professionaalsuse taset, aga ka vaimseid ja organisatoorseid võimeid.

6. Organisatsiooni- ja juhtimismängud. Selle protseduuri eesmärk on hinnata uuritavate analüütilisi ja juhtimisomadusi, samuti nende keskendumist organisatsiooni efektiivsuse parandamisele, isiklike ja ettevõtte huvide tasakaalu. See on eriline diagnostiline protseduur. Mängus simuleeritakse juhtimissituatsiooni, et teha otsuseid organisatsiooni ja selle üksikute osade arengustrateegia kohta. Mäng põhineb selle organisatsiooni tegelike probleemide materjalil, mille käsitlemine on hetkel oluline ja võimaldab hinnata kandidaadi juhivõimeid.

7. Intervjuu. Intervjuu läbiviimine on suunatud mitme probleemi lahendamisele.

Esiteks tehakse intervjuu abil selgeks uuritava väärtussfäär ja elueesmärgid.

Teiseks annab intervjuu võimaluse eelmiste protseduuride käigus saadud lahknevusi selgitada või üle kontrollida.

Seetõttu on intervjuu reeglina hindamise viimane etapp.

8. Ringide hindamine (360 kraadi hindamine). Töötaja ringhindamist kutsuvad inimesed, kes temaga igapäevaprobleemide lahendamisel suhtlevad: juht, alluvad, kolleegid. Selle protseduuri läbiviimine võimaldab saada lisateavet õppeaine põhiomaduste kohta, võttes arvesse organisatsiooni kultuuri ja iseärasusi. Ringhindamise läbiviimiseks töötatakse välja spetsiaalsed tunnustega küsimustikud.

5. Ekspertide rühma valimine ja koolitamine

Selles etapis moodustatakse ekspertide rühm ja neile koolitatakse tulemuste analüüsimiseks ja tõlgendamiseks vajalikke oskusi.

Ühest küljest peab analüüsi tegemiseks eksperdil olema üsna suur praktiline kogemus; teisalt peaksid tema hinnangud olema võimalikult objektiivsed, mitte juurutama isiklikku suhtumist vaadeldavasse.

Ekspertgrupi professionaalne koosseis moodustatakse selliselt, et saada hinnang erinevatelt pooltelt ja seisukohtadelt. Reeglina hõlmab see teatud valdkondade spetsialiste ja kliendilt personaliteenuse esindajaid. Kui hindamine korraldatakse väliste konsultantide kaasamisega, siis peavad ekspertrühma kuuluma konsultatsioonifirma spetsialistid.

Koolitus on üles ehitatud mitmes suunas: spetsialistidele tutvustatakse hindamiskriteeriume ja nende kirjeldust, põhiprotseduure, vaatlusmeetodeid, arendatakse praktilise vaatluse ja analüüsi oskusi.

Hindamise käigus on eriline roll protsessi koordinaatoril, kelle ülesandeks on iga hindamisprotseduuri korraldamine ja õigesse suunda suunamine. Koordinaatori rolli valitakse isik, kellel on eriväljaõpe personali koolituse ja grupiprotsessidega töötamise alal.

6. Hindamise läbiviimine, mille käigus osalejad läbivad rea protseduure

Hindamine võtab reeglina mitu päeva. Protseduur nõuab kõigilt osalejatelt palju pingutusi, seega on kõige parem seda läbi viia mitmes etapis. Lisaks saab täielikuma ja usaldusväärsema teabe saamiseks kasutada mõne hindamisprotseduuri tulemusi teiste läbiviimisel ning nende töötlemiseks ja eelanalüüsiks kulub omajagu aega.

7. Tulemuste analüüs ja aruande koostamine

Pärast kõigi andmete saamist algab töö kõige raskem etapp - tulemuste analüüs. Hindamise käigus kogutakse sageli palju lisateavet, mis võib olla otsuste tegemisel oluline. Selleks, et mitte jätta märkamata olulisi fakte ja teisalt mitte uppuda infoküllusesse, tuleb selgelt meeles pidada hindamise eesmärki ja saadud andmete ulatust.

Analüüsi käigus võrreldakse erinevatest protseduuridest saadud andmeid ja taandatakse need ühtseks skeemiks.

1. Kõigepealt töödeldakse testiandmeid, mille põhjal koostatakse teatud omaduste tõsiduse profiil.

2. Rühmaharjutuste ja rollimängude tulemusi arutavad eksperdid, kes nõustuvad vaadeldavate andmetega.

3. Katsetulemusi võrreldakse ekspertvaatluste tulemustega ja koondatakse ühtseks hinnanguks, mis sisaldab iga kvaliteedi väljendusastet, selle avaldumise tunnuseid, võttes arvesse spetsiifilisi tingimusi, piiranguid, mis takistavad teatud omaduste avaldumist. .

4. Kogu hindamise käigus analüüsitakse uuritava töö dünaamikat, mille järgi on võimalik püstitada hüpoteese tema õpivõime, pingetaluvuse, töövõime kohta uutes tingimustes.

Pärast kõigi andmete koondamist koostatakse ühtne aruanne. Aruande vorm võib olenevalt hindamise eesmärgist olla erinev. Levinumad andmete esitamise vormid on järgmised.

1. Töötajate nimekirja järjestamine iga kvaliteedi järgi, tuletades iga kvaliteedi lõpliku keskmise ametiastme. Seda vormi kasutatakse vabale ametikohale kandideerijate hindamisel nii uute töötajate värbamisel kui ka personalimuudatuste läbiviimisel.

2. Kirjeldavad omadused koos soovitustega selle töötajaga edasiseks tööks. Seda vormi kasutatakse töötaja potentsiaali hindamisel personalireservi moodustamiseks või personali arengu kavandamisel, samuti organisatsiooniliste muudatuste kavandamisel.

3. Kutseoskuste ja -omaduste raskusastme hindamine punktiskaalal koos arengu- ja koolitussoovitustega.

See vorm on mugavam töötajate hindamisel koolitusprogrammi koostamiseks.

8. Aruande esitlus, tagasiside hindamisel osalejatelt

Hindamise oluline viimane moment on tulemuste esitamise kord. Tulemuste täies mahus ja maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks on vajalik tulemuste edastamisel juhtkonnale või personaliotsuste tegijatele aruandega kaasas olla. Esitlemisel tuleb meeles pidada mõnda asja. Enne tulemuste arutamist peaks juhtkond aruande läbi lugema ja oma küsimused sõnastama. Arutelu käigus on oluline selgitada kõik tekkinud küsimused ja kahtlused ning anda nende kohta lisainfot või sõnastada ülesanded üksikute kriteeriumide täiendavaks analüüsiks.

Tihtipeale tekib arutelude käigus juhtkonnal otsuseid, mis ei ole seotud hindamise eesmärgiga, näiteks väljaõppeks vajalike oskuste puudujäägi tuvastamisel tekib küsimus üksikute töötajate koondamise vajadusest. Sellistel juhtudel on vaja arutada, mille alusel selline otsus sündis. Otsuse tasakaalustatumaks ja põhjendatumaks muutmiseks võib vaja minna lisateavet. Vajadusel nõuavad mõned töötajad kordushindamist individuaalse tööprogrammi koostamisel.

Teine samm, mis vähendab inimeste stressi pärast hindamist, on hindamistulemuste põhjal iga õppeaine personaalne tagasiside. Osalist tagasisidet võib anda lõpliku hindamismenetlusena läbiviidava individuaalvestluse käigus. Kui selleks tingimusi pole, määratakse päevad, mil iga hindamise läbinud töötaja saab pöörduda vastutava isiku poole (enamasti on selleks personaliosakonna töötaja või hindamisse kaasatud konsultant) ja saada lisateavet või soovitusi. . Tagasiside käigus räägitakse talle, millised tugevused ja omadused on tal välja selgitatud, mis võib tema tööd segada, millele tuleb tähelepanu pöörata. Sageli voolab tagasiside uuele intervjuule, mille käigus juba saadud infot lihvitakse ja laiendatakse.

Kontrollküsimused ja ülesanded.

1. Mis on liitumiskeskus? Kuidas seda luua?

2. Mille poolest erinevad Hindamiskeskus, Arenduskeskus ja töötajate enesearengukeskused?

3. Milliseid vahendeid kasutatakse hindamiskeskuse läbiviimiseks?

4. Millist eeltööd on vaja teha, et Hindamiskeskus (AC) annaks tõhusaid tulemusi?

5. Kuidas hindamisprotseduur on üles ehitatud? Millised etapid paistavad silma?

6. Hindamiskeskuste teke ja areng.

7. Hindamiskeskuste populaarsus ja kehtivus.

Aruannete ja referaatide teemad

1. Hindamiskeskuse kontseptsioon. Selle ülesanded ja funktsioonid.

2. Peamised hindamiskeskuses kasutatavad meetodid.

3. Personali hindamise põhietapid.

4. Tehnoloogiad hindamiskeskuste korraldamiseks organisatsioonis.

5. Aruandlusvormid hindamiskeskuse tulemuste põhjal.

6. Kodune kogemus personali hindamiskeskuste tegevuses.

Kirjandus

6. Personali hindamine. Analüütikute keskus // www.acenter.ru

7. Bazarov T.Yu. Riigiteenistujate hindamistehnoloogia: konkurentsipõhise valiku probleemid. M., 1995.

8. Buravleva E.V. Personali tervikliku hindamise väärtus ja eelised // Personalijuhtimise käsiraamat. - 2002. - nr 1.

9. Personali hindamine. Karjäärinõustamiskeskus // www.profcenter.okclub.org

10. Töötuba kutsetegevuse psühholoogiast / Toim. Kulikova N.V. - Peterburi: Peterburi Riiklik Ülikool, 2000. a.

11. Hindamiskeskuse, arenduskeskuse läbiviimine // www.abmgroup.ru

12. Tarasov V.K. Personalitehnoloogia: juhtide valik ja koolitamine. L.: Masinaehitus. Leningrad. osakond, 1989.

13. Tkachenko S., Žarkov A. Kuidas mõõta kompetentsust. Hindamiskeskuse personali hindamismeetodi kohta // www.cfin.ru

Tõsiste ettevõtete vaba töökoha konkursi läbimise üks etappe on hindamiskeskus, AC (hindamiskeskus) ehk teisisõnu “hindamiskeskus”.

Intervjuu hindamiskeskuse formaadis, mis see on?

Hindamiskeskus või hindamisvestlus viiakse tavaliselt läbi viimases etapis, kui finalistide kogum on juba selgunud ja tööandja soovib valida parimatest parima. Hindamine on ettevõtte jaoks üsna kulukas protseduur ning kandidaadi jaoks on see võimalus oma kompetentse ja omadusi sügavuti ja eelarvamusteta hinnata. Seega, olenemata sellest, kas sooritasite hindamise edukalt või mitte, jääb kogemus teile, mis pole järgmise sammu jaoks vähetähtis.

Hindamiskeskuse võib läbi viia ettevõttesiseselt või kutsuda spetsialisti kolmandast osapoolest ettevõttest (näiteks Ecopsy, SHL, DDI).

Hindamisintervjuu. Mida me hindame?

Selle ürituse peamine eesmärk on hinnata kandidaadi pädevust. Eelnevalt valitakse hoolikalt pädevused, arutatakse nende ülimuslikkust ja tähtsust. Hindamisel valitakse reeglina 5+- kompetentsid, mis on ettevõttes ülesannete edukaks täitmiseks esmatähtsad. Seda meetodit kasutades saate hinnata kandidaadi potentsiaali, tema tugevaid ja nõrku külgi. See on kõige täpsem hindamismeetod, mis annab kandidaadist tervikliku pildi.

Seejärel töötatakse välja ülesanded selgete ja arusaadavate hindamiskriteeriumitega. Pärast hindamist ennast kulub spetsialistil tulemuste dešifreerimiseks mitu päeva.

Hindamiskeskus kestab keskmiselt mitmest tunnist ühe tööpäevani ehk täpselt nii palju aega kulub kandidaadil võimalikult palju avada ja näidata oma pädevuste tegelikku taset.

Kõik ülesanded, mida inimene peab täitma, on kujundatud nii, et konkreetsete ülesannete lahendamise näitel on näha ja hinnata korraga mitut parameetrit.

Hindamiskeskus võib sisaldada:

  • Testimine, küsimustikud
  • Põhjalik intervjuu
  • Pädevusvestlus
  • Ärimängud (simulatsioon)
  • Paarisrollimängud
  • Ettekanne etteantud teemal (analüütikaga)
  • Rühmarollimängud rollijaotusega

Kõik ülalkirjeldatud komponendid ei pruugi teile hindamise käigus kohtuda, sageli hõlmab see üritus intervjuusid ja ärimänge.

Kuidas hindamine käib

Hindamine on grupiintervjuu tüüp ja sarnaneb ärikoolitusega, kus kandidaat osaleb ärimängudes ja täidab ülesandeid. AC käigus modelleeritakse reaalsusele lähedased ärijuhtumid, mille lahendamisel kandidaat näitab teatud omadusi.

Vaatleme analüütilise esitluse näidet

Hindaja annab ülesande, selgitab, mida kandidaadilt oodatakse ja määrab selgelt aja ning jätab seejärel kandidaadi rahule. Kandidaat saab materjali, mille alusel tal on vaja äriprobleemi lahendada. Näiteks sai ta statistika erinevate turgude arengu kohta ja tal on vaja teha ettepanek mingi tootega konkreetsele turule sisenemiseks. Või saab ta ettevõtte viimase 2 aasta töökirjelduse, töötajate andmed, kasumiaruande ja muud sisendid. Ta peab pakkuma lahendust, mis aitab ettevõtte kriisist välja tuua.

Teatud aja möödudes naaseb hindaja ja hakkab töö tulemust kontrollima ehk kuulama kandidaadi ettekannet, mis sisaldab andmete analüüsi ja mõnda lahendust. Ja vaatlejad fikseerivad sel ajal kandidaadi esitatud teabe: kui asjatundlikult ta olukorda hindas, kas ta kasutas esitatud analüütikat, kui veenvalt ta räägib, oma ideed edastab jne.

Vaatleme paarisrollimängu näidet

Kandidaat saab hindajalt ülesande, mis kirjeldab olukorda, kus on kaasatud 2 töötajat: kandidaat (juhendaja) ja alluv (hindaja ise saab täita alluva rolli). Seal on kirjeldatud alluva eeliseid, tema käitumist, tähtsust ettevõtte ja osakonna jaoks. Juht (meie kandidaat) peab andma talle tagasisidet pärast täitmata ülesannet, millel olid tagajärjed.

Hindaja läheb uuesti pensionile ja annab kandidaadile aega vestluse ettevalmistamiseks. Kui ette nähtud ettevalmistusaeg saab otsa, naaseb juhendaja tuppa ja nende vahel peetakse dialoogi. Vaatlejad kirjeldavad sel ajal kandidaadi juhtimisstiili, kuidas ta reageeris ühele või teisele alluva fraasile jne.

Vaatleme rühma rollimängu näidet

Kandidaat saab kirjelduse olukorrast, kus ta mängib konkreetse piirkonna müügijuhi rolli. Viimase kolme kuuga on müük langenud X% ning temal koos turunduse, ostu- ja klienditeeninduse juhtidega tuleb välja töötada plaan. Müügilanguse põhjused on selged, on teatud sissejuhatavad. Igal osalejal on oma positsioon (mängib rolli, tutvub materjaliga eelnevalt), on osaleja, kellega on kõige raskem kokku leppida, kellel on erinev seisukoht, on üks, kes toetab kandidaati ajal. vestlust ja on üks, kes jääb inertseks, arutelus ei osale. Kandidaadi ülesanne-lõpetage koosolek järgmise kvartali tegevuskavaga, millega nõustuksid kõik koosolekul osalejad.

Pärast teatud aja möödumist, mis on antud olukorra ja andmete uurimiseks, naaseb hindaja koos teiste "osakonnajuhatajatega" ruumi ja arutelu algab.

Vaatlejad fikseerivad sel ajal, kui hästi kandidaat olukorrast aru sai, kuidas ta oma seisukohta kaitseb, kas ta kuuleb teisi, kas kaasab passiivseid osalejaid jne.

Vaatlejad

Igas etapis võib vestlusega liituda sisepersonali töötaja, kes on samuti huvitatud kuulma, kuidas kandidaat teatud ülesandeid lahendab. Tavaliselt on hindamiskeskuses iga kandidaadi kohta 1-2 vaatlejat, kes ei sekku protsessi ega esita küsimusi, märgivad üles olulised punktid, oma mõtted.

Vaatlejatel on hindamiskeskuses oluline roll. Nende ülesandeks on võimalikult detailselt fikseerida ja kirjeldada kandidaadi käitumist ülesannete täitmisel, nad kasutavad NOKO tehnoloogiat - vaatlus, kirjeldamine, klassifitseerimine, hindamine. Vaatlejateks võivad olla hindamist läbi viiva välise ettevõtte töötajad või juhtpositsioonil olevad ettevõttesisesed töötajad. Seega on juhtidel võimalus kandidaadiga enne tema tööle asumist tuttavaks saada.

Põhjalik intervjuu

Sageli viiakse ettevõtte soovil hindamisel läbi ka süvaintervjuu. AC võib sellega alustada. Sellise intervjuu viib läbi sõltumatu spetsialist – psühholoog või isegi psühhiaater. Sellise vestluse tulemuseks on kandidaadi psühholoogiline portree. Hindamiskeskus on stressirohke, kuid väga tõhus hindamismeetod, millest on kasu mitte ainult ettevõttele, vaid ka kandidaadile.

Pädevusvestlus

See on struktureeritud vestlus, üks ühele. Eripäraks on kitsad ajaraamid, selgitused, tähelepanu detailidele.

Hindamine ja tagasiside

AC lõpus arutavad vaatlejad ja juhendaja kandidaadi käitumist ja annavad hindeid. See protsess välistab subjektiivse hindamise riski, võimaldab teil täpselt hinnata inimese omadusi ja potentsiaali.

Pärast hinnete kokkuvõtmist esitab hindamisettevõte kandidaadi kohta kirjaliku aruande sisepersonalile ja pärast seda saab kandidaat tagasisidet.

Ettevõtted ei tööta sujuvalt. Ühel “ideaalsel” hetkel osutub tulemus ootamatult oodatust madalamaks. Ja mitte alati ei saa inimesed aru, miks nende töö efektiivsus on langenud. Mis juhtus?

Ettevõtete töös ebaõnnestumiste põhjuseid ei suuda mõnikord selgitada isegi pädevad juhid. Sageli rakendatakse sellistel puhkudel juhtimisotsuseid, mis tekitavad siis uute probleemide sasipundar, mis vajavad lahtiharutamist.

Seitse korda mõõda lõika üks kord. Enne otsuse tegemist peate koguma vajaliku teabe. Infot materiaalsete ressursside seisu kohta on suhteliselt lihtne hankida. Kuid ammendav teave inimressursside kohta on keerulisem.

Tegelikult saab inimressurssi mõõta. Juhid teavad selliseid oma alluvate potentsiaali hindamise viise nagu psühholoogilised testid, erinevat tüüpi intervjuud ja hindamiskeskus.

Esitame välisallikatest võetud andmed erinevate personaliuuringute meetodite täpsuse kohta.

Kõige täpsemad personali hindamise meetodid on struktureeritud intervjuud ja hindamiskeskused. Viimane on kõige raskem.

Hindamiskeskuse meetod tekkis läänes Teise maailmasõja ajal. Ühendkuningriigis kasutati seda nooremohvitseride värbamiseks ja USA-s skautide värbamiseks. Hiljem võtsid selle kasutusele äriorganisatsioonid ja praegu kasutavad läänes peaaegu kõik suurettevõtted seda meetodit personali hindamiseks.

Hindamiskeskus jõudis Venemaale 1990. aastate alguses. Nüüd on selline inimressursi uurimise viis saanud uue hoo. Ja kui ettevõtete juhid pöörduksid sagedamini hindamiskeskuse poole, siis võib-olla ettevõtete arengu kriisifaasis on keskastme juhtide ja teiste töötajate juhtidel väiksem tõenäosus "lennata".

Tõepoolest, personali õige hindamise tulemusena leiab iga meeskonnaliige endale väärilise rakenduse ning juht tugevdab oma autoriteeti tänu oskusele hoolitseda inimressursi eest. Selline sünergiline efekt aitab kaasa selle personali hindamise meetodi populaarsuse suurenemisele.

Pädevus on moes. Pädevus on käitumisomaduste kogum, vajalik, et töötaja saaks konkreetse töö edukalt lõpetada. Teisisõnu, personali hindamise seisukohalt pole see elukutse, mitte inimese teadlikkuse valdkond millestki, vaid soovitud omaduste komplekt .

On tavaks tuua välja kaks tegurit, mis määravad eduka töö. Esimene on teadmised, oskused ja vilumused, mida on võimalik omandada õppeprotsessis ning kinnitada diplomite ja tunnistustega. Teine on seotud isiksusega. Inglise keeles nimetatakse seda performance. Need on omadused, mis võimaldavad teadmisi kasutada, otsuseid langetada, keeruliste ülesannetega toime tulla, mobiliseeruda, inimestega suhelda jne. Enne ettevõtte personali hindamist "hindamiskeskuse" meetodil määratakse kompetentsid. Ametikohal vajalike kompetentside väljaselgitamine põhineb sellel ametikohal toimuva tegevuse analüüsil.

Pädevused on sama mitmekesised kui elu ise, ümbritsev maailm. Näited kompetentsidest: juhtimisoskus, meeskonnatöö oskus, julgus ja sihikindlus, kliendile orienteeritus, otsustusvõime, inimteguriga arvestamise oskus, suhtlemisoskus.

Siin tahame hoiatada lugejat kiirustavate järelduste eest. Võiks ju arvata, et iga ettevõte vajab mingit standardset pädevuste kogumit. Loomulikult on kõigil vaja juhte ja inimesi, kes oskavad töötada meeskonnas jne. Kuid mitte iga hea omadus ei sobi igaks juhuks.

Näiteks seab üks ettevõte endale ülesandeks haarata uus turg. Teine ettevõte püüab säilitada juba võidetud positsioone. Ilmselt vajate esimesse ettevõttesse müügispetsialiste valides inimesi, kes on pealehakkavad ja agressiivsed selle sõna heas tähenduses ehk siis “jahimehe” tüüpi müüjaid. Teine ettevõte vajab "taluniku" tüüpi müüjaid - inimesi, kes suudavad hoolikalt "olemasolevat maatükki harida", "haritud puuvilju üles tõsta". Müügiesindaja ametikohale kandideerijate hindamisel hindamiskeskuse meetodil erinevad esimese ja teise äristruktuuri pädevused.

Hindamiskeskuse meetodis kasutatav pädevuse mõiste võib mõnikord olla vastuolus selle sõna üldkasutatava tähendusega. Näiteks pädevuse "oskus töötada meeskonnas" puhul on üheks peamiseks omaduseks kohanemisvõime, inimese võime "sobida" teatud meeskonda. Samas võidakse ebasobivaks pidada inimesi, kes on oma erialal pädevad, kui nad ei suutnud teiste meeskonnaliikmetega hästi koostööd teha.

Pädevuste valikul on suur tähtsus kogu personali hindamise protsessis. Selles tööetapis tehtud viga kantakse automaatselt üle kõikidele selle teistele etappidele. Hindamiskeskuse tüüpprotseduur sisaldab tavaliselt ettevõtte töötajate või tööle kandideerijate uuringut viie kuni kümne pädevuse osas.

Algasid probleemid alla ja välja. Hindamiskeskus tuleks korraldada pärast hoolikat ettevalmistust. Oleme juba rääkinud ettevalmistava protsessi ühest komponendist - kompetentside tuvastamisest. Samal ajal määratakse hindamisparameetrid. Iga pädevuse piires eristatakse mitmeid käitumisilminguid.

Järgmised sammud õppeks ettevalmistamisel on hindamiskriteeriumide määratlemine, konkreetse hindamiskeskuse programmi väljatöötamine ja hinnatava personali ülesannete koostamine, hindajate koolitamine.

Mida me saame mõõta. Kui inimesed töötavad ülesandega, siis neid jälgitakse. Selles hindamiskeskuse etapis kogutakse teavet hinnatava personali kohta. Inimese tegevus või käitumuslik ilming on täpselt see, mida tuleks mõõta. Pädevuse osas saab iga tegevust hinnata positiivseks ja negatiivseks. Hindajad fikseerivad vaadeldava tegevuse ja kvalifitseerivad need ehk omistavad ühe või teise pädevuse ilmingutele.

Selle tulemusena võrreldakse neid positiivseid ja negatiivseid ilminguid ning inimene saab lõpliku hinnangu kogu pädevusele.

Hindamiskeskuses on enim levinud viie- ja üheksapalliskaalad.

Näiteks viiepallisel skaalal peetakse kõrgeimaks skooriks "viis" 80% positiivsetest ilmingutest ja negatiivsete puudumisest; madalaimat punktisummat ("üks") nimetatakse vastupidi 80% negatiivsetest käitumise ilmingutest ja positiivsete puudumisest. Vastuvõetav pädevuse arengu tase peegeldab keskmist punktisummat ("kolm") – see on 60% positiivsetest käitumismustritest ja mõne negatiivse mustri olemasolust.

Seega kajastub inimeste käitumine numbrites, mis annavad tulemustele analüüsimiseks mugava vormi.

Inimestega "elus" töötamise protseduur kestab kokku vähemalt neli tundi, vastasel juhul ei ole see piisavalt tõhus.

"Hindamiskeskuse" meetodil tehtud vaatluste tulemusi töödeldakse hoolikalt. See etapp on kogu protsessi pikim. Tehtud töö aruanne võib lisaks kvantitatiivsetele hinnangutele sisaldada üksikasjalikku järeldust hindamisele alluvate inimeste kohta, mis kajastab personali kvalitatiivseid omadusi.

Ärge ajage hindamist segamini diagnoosiga. Esiteks ei püüa hindajad kunagi "diagnoosi panna". Teiseks ei tehta vaatluse käigus mingeid järeldusi. See juhtub hiljem, hinnatud inimestega töö lõppedes. Kolmandaks annavad hindajad endast parima, et pääseda eemale subjektiivsest tajust, muutes üksteist hindamiskeskuse käigus. Uuritavat töötajat jälgib esmalt üks, siis teine, siis kolmas jne. Järeldus töötaja pädevuse kohta tehakse kõigi töös osalenud teadlaste hinnangu alusel tema käitumisele.

Neljandaks on kõikide hindajate jaoks välja töötatud sama toimingute algoritm, mida igaüks neist rangelt järgib.

Mis puudutab "diagnoosi" ehk psühholoogilist tüüpi, siis selle määratlus ei sisaldu hindamiskeskuse ülesandes. Samuti ei paluta hindajatel tuvastada inimeste selle või teise käitumise põhjuseid. Need on täiesti erinevad ülesanded.

Kuidas tööd korraldada. Kliendiga töötamisel on kaks lähenemisviisi. Esiteks annab klient oma kompetentside komplekti, mille järgi tuleks personali hinnata. Teise lähenemise korral selgitavad ja kirjeldavad teadlased ise, lähtudes ametikoha analüüsist, vajalikud kompetentsid. Peale ülesannete täpsustamist koostatakse hindamismetoodika, algab "otse" töö tellija personaliga. Seda saavad teostada mitte ainult spetsialiseerunud ettevõtte hindajad, vaid ka kliendi enda vahenditega või ühiselt. Usume, et "hindamiskeskuse" meetodil on võimalik oma personali hinnata, kui ettevõtte personaliosakonnas on koolitatud hindajad, on välja töötatud selge metoodika inimeste jälgimiseks ülesannete täitmisel ja hindamissüsteem. . Meie arvates võib hea personali hindaja saada igast inimesest, kui ta on piisavalt läbinägelik, tähelepanelik, kõrge intellektuaalse ja suhtlemisoskusega. Meie kogemus näitab, et spetsialiseeritud firmadest meelitatud personalijuhtide ja hindajate ühine töö on äärmiselt tõhus.

Mille jaoks hindamine on mõeldud? Meie agentuur viis läbi mitmeid kampaaniaid erinevate ettevõtete personali hindamiseks "hindamiskeskuse" meetodil. See tõi kaasa mitmeid huvitavaid järeldusi. Mis on hindamiskampaania eesmärgid?

Esiteks töötatakse välja individuaalne lähenemine inimestele. Töötajate potentsiaali, mis pole veel täielikult realiseerunud, saab välja selgitada ja hinnata. Juhtkonnale saab selgeks, mis suunas see või teine ​​alluv peaks arenema. Selgub, et ühele tuleb õpetada ajaplaneerimist, teisele - suhtlemiskunsti, kolmandale - otsustusvõimet. Teiseks määratakse personalivaliku kriteeriumide süsteem. Pärast hindamistegevust valitakse uued töötajad hoolikamalt, eksimise tõenäosus sobiva kandidaadi valikul väheneb järsult. Kolmandaks avastatakse loomulikult erinevad puudujäägid juhtkonna töös personaliga ning määratakse nende kõrvaldamise võimalused.

Tihedatel pööretel. Kogemus näitab, et ettevõtte töötajate kutseomaduste uurimine “hindamiskeskuse” meetodil on efektiivne uute inimeste tööle võtmisel, personali auditeerimisel ja sertifitseerimisel, töötajate koolitus- ja arendusprogrammide väljatöötamisel, enne tõsiste juhtimisotsuste tegemist. Loomulikult võib personali hindamine anda olulist abi ka kriisiolukordadest ülesaamisel.

Iga suurettevõte seisab kunagi silmitsi oma personali hindamise probleemiga. Selline monitooring on vajalik töötajate töö efektiivsuse (ehk teisisõnu efektiivsuse) taseme väljaselgitamiseks.

Kallid lugejad! Artiklis räägitakse tüüpilistest õigusprobleemide lahendamise viisidest, kuid iga juhtum on individuaalne. Kui soovite teada, kuidas lahendada täpselt oma probleem- võtke ühendust konsultandiga:

See on kiire ja ON VABA!

Töö viljakuse määramiseks on palju meetodeid ja tehnikaid. Ja nende seas ei ole viimasel kohal hindamiskeskuse komplekshindamise meetod.

Mis see on?

Hindamiskeskus (AC) on kõigist personali hindamismeetoditest kõige täpsem ja usaldusväärsem.

Selle abiga saate mitte ainult töötajat põhjalikult tundma õppida - tema psühholoogilisi omadusi, eeliseid ja puudusi -, vaid ka tuvastada:

  • mil määral ta vastab positsioonile, millel ta on (või võib-olla kavatseb asuda);
  • Millised professionaalsed omadused tal on?

Ja ka selleks, et välja selgitada tema potentsiaal spetsialistina.

See hindamistehnika on omamoodi võti ettevõtte edukaks toimimiseks.

Keskuse ajalugu

AC töötati algselt välja Saksamaa ja Suurbritannia armee ohvitseride valimiseks. See oli XX sajandi 30ndatel. Siis ei kandnud meetod veel sellist nime ja ristus olevikuga ainult oma olemuselt.

Just neil aastatel hakati esmakordselt hindama sõjaväelaste tegevust simuleeritud olukordades. Seda tehti ohvitseride oskuste ja nende lahinguvalmiduse uurimiseks, et üheselt teada, kuidas see inimene käituks, kui sarnane olukord reaalsuses juhtuks. Sellest sai Hindamiskeskuse asutamise alus.

Meetodit arendati edasi Teise maailmasõja ajal. Aja jooksul liikusid sellised katsed sujuvalt ärikeskkonda. Organisatsioonides on seda kasutatud alates 1956. aastast.

Ameerika suurim ettevõte AT&T ehitas seejärel hoone, mis oli mõeldud spetsiaalselt töötajate hindamiseks ja analüüsimiseks. Asutuse nimi oli lihtsalt Hindamiskeskus ja hiljem kandus nimi üle metoodikasse endale.

Meetod hakkas tasapisi levima ja juba 60-70ndatel kasutati jõuliselt USA ja Suurbritannia tööstusettevõtetes. Venemaal ilmus see 90ndatel, kui vanad meetodid ei andnud enam tulemusi.

Praegu peetakse AC-d õigustatult üheks parimaks hindamismeetodiks.

Hindamismeetodi eesmärgid ja eesmärgid

Andekate juhtide terav puudus kõigil juhtimistasanditel on iga suurettevõtte probleem nr 1. Just selline olukord sunnib juhte otsima selliseid töötajaid, kes viivad ettevõtte esiplaanile, mitte ei vea seda põhja.

Pädevate võimekate juhtide väljaselgitamine juhtide ja tavatöötajate seas on Hindamiskeskuse põhieesmärk.

Meetodi eesmärgid on järgmised:

  • Varustage organisatsioon pädevate töötajatega (juhul, kui meetodit kasutatakse värbamisel).
  • Diagnoosige ettevõtte töötajaid nende koolitus- ja arendusvajaduste osas. Julgustada töötajaid ennast arendama.
  • Andke võimalikult täpne hinnang juhtide ja teiste spetsialistide professionaalsetele omadustele.
  • Optimeerige organisatsiooni juhtimisfunktsiooni.
  • Moodustage personalireserv. Leidke töötajate hulgast need inimesed, kes on võimelised juhtima. Määrake nende jaoks edasise arengu ja edenemise programm.

AC võimaldab teha ettevõtte personali õige paigutuse ja "valamise".

Hindamiskeskuse eelised ja puudused

Sellel tehnikal on oma plussid ja miinused.

Eelised Puudused
AC annab töötajatele arusaamise selle ettevõtte strateegiast, kus nad soovivad töötada või juba töötavad. Personali hindamise sellisel viisil läbiviimine läheb maksma palju rohkem kui tavaline vestlus või töötajate sisetestimine.
AC on 100% objektiivne hinnang. Ainult selle tehnika abil on võimalik kaadreid nii terviklikult ja sügavuti uurida. Aeg. Kui vestlust või testi saab läbi viia ka väljaspool tööd, siis AC on võimalik ainult tööajal ja selleks kulub keskmiselt poolteist päeva.
Meetod selgitab välja töötajad, kes tahavad ja hakkavad arenema. Ja see võimaldab ettevõttel paremini investeerida töötajate koolitusse. Täisväärtusliku AC jaoks on vaja koolitada vaatlejaid, kes värvatakse organisatsioonis töötavate inimeste seast. Koolituse läbimiseks on vaja kolm päeva.
Programm on hinnatavatele kergesti tajutav. Selle tulemused on täiesti arusaadavad. —
Protseduur ise on teatud arenguetapp. Saadud hinnang äratab töötajates usaldust. —
Tagasiside motiveerib töötajaid ennast täiendama. —

Tüpoloogia

AC-sid on mitut tüüpi:

  • Traditsiooniline- personali pädevuste diagnostika.
  • Strateegiline- Organisatsiooni arengu prognoos, edasiste tegevuste strateegia ja ettevõtte töö suuna määramine.
  • Meeskonna loomine- selline AS ühendab erineva tasemega juhid ja spetsialistid üheks meeskonnaks.
  • Areneb- Seda tüüpi hindamiskeskus loob tingimused personali arendamiseks.
  • Individuaalne- pea igakülgne hindamine.

Hindamiskeskusel kui personali hindamise viisil on oma põhimõtted ja reeglid.

Põhimõtted

Skoor peab olema:

  • kompleks;
  • sõltumatu;
  • üheselt mõistetav.

Kõigil osalejatel peavad olema võrdsed võimalused oma võimete ja annete demonstreerimiseks ning samadel tingimustel.

Hindamine on ainult katsealuste nähtav käitumine, sisemisi põhjuseid uurimata. See võimaldab täpselt aru saada, mida õigeks objektiivseks analüüsiks vaja on: kuidas käitub töötaja konkreetses tööl välja kujunenud olukorras ja kui kõrge on tema efektiivsus.

Meetodi reeglid

  • On vaja võimalikult palju kõrvaldada tegurid, mis võivad testi tulemust mõjutada.
  • Osalejate võimalus käituda teadlikult viisil, mis eksperdile meeldib, aimates tema ootusi, tuleks minimeerida.
  • Veenduge, et kõik harjutused ja testid peavad sisaldama selgeid juhiseid, sealhulgas: protseduur; käitumisreeglid.
  • Te ei saa õppeaineid ülesande täitmise protsessis peatada, et teha midagi muud.

AC etapid

Hindamiskeskus koosneb mitmest etapist.

ma

Teatud ametikoha jaoks vajaliku eduka profiili koostamine.

Selles etapis arutavad eksperdid juhtidega, millised kompetentsid peaksid töötajal olema.

Näiteks keskastme juhi jaoks on see:

  • mõju personalile;
  • iseorganiseerumine;
  • otsustusvõime jne.

Kõik pädevused (see on oskus lahendada erialaseid probleeme) on hindamisel skaala koos kirjeldusega.

Igal ametikohal on oma spetsiifiline kompetentside tase, mis töötajal sellel ametikohal olemiseks peab olema. Etapp võimaldab teil määrata, millises arengufaasis on subjekti iga vajalik võime.

II

Hindamisprotsess.

Siin kasutatakse mitmeid lähenemisviise:

  • ärimäng;
  • intervjuu;
  • testimine.

Ärimäng on just need simuleeritud olukorrad, mis on AC aluseks.

Sellised hindamise tingimused võivad olla näiteks: läbirääkimised, töö klientide meelitamiseks, juhtkond jne. Mängu mängitakse spetsiaalselt koolitatud vaatlejate ees.

Mängu näide:

Ettevõtte direktor julgustas oma töötajaid preemiaga ja määras selle väljastamise teatud perioodiks. Kuid raha laekumise ajal oli oodatust väiksem. Ülesanne: tuleb töötajate seast valida, kellele maksta tasu ja kellest keelduda. Ja selgitage oma otsust neile, kes jäid preemiata.

Ühe ettevõtte, kus samalaadne mäng peeti, juhid selgitasid oma otsust järgmiselt: nad kas ütlesid preemiata jäänutele, et nad ei teeni seda, või tegid (juhid) kõik endast oleneva, kuid kõrgem juht käskis omal moel.

Test ja intervjuud pärast ärijuhtumite simulatsiooni võimaldavad koondada hinnangud üheks tervikuks ning muuta saadud tulemus eriti täpseks.

III

Tulemused.

Pärast töösituatsiooni sooritamist kuvavad mängu vaatlejad osaleja hinded kõigi vajalike kompetentside kohta.

See moodustab iga õppeaine profiili, milles on selgelt välja toodud tema võimete arengu mõõdupuu. Pea jaoks on kõik protokollis kirjas.

Tasub rääkida tagasisidest. Kõik tulemused edastatakse osalejatele. Näidatakse puudusi ja antakse soovitusi oskuste parandamiseks. See tõstab ettevõtte spetsialistide motivatsiooni enesearenguks.

Professionaalsete võimete diagnoosimise metoodika

Selge on see, et kahest ühesuguste funktsionaalsete kutseoskustega kandidaadist juhikohale sobib kõige paremini see, kelle pädevused on kõrgel tasemel. Sest oskusi on lihtne õppida, eriti kui ametikohale kandideerija õpib kiiresti, aga kompetentsi soovitud tasemele arendada pole nii lihtne.

See on vähemalt 1,5–2 aastat:

  • jõupingutused, mis on suunatud konkreetse võime parandamisele;
  • regulaarsed koolitused;
  • praktiline tegevus selles suunas.

Seega koosneb diagnoos kolmest punktist:

  • pädevusmudel.
  • Hindamisvahendid.
  • Tööriistade kombineerimine praktikaga.

Hindamisvahendid

Hindamisvahendid AC-s jagunevad kahte tüüpi: tuvastamine ja edendamine.

Kindlustavad tööriistad:

  • diagnoosimine;
  • kontrollmõõtmised;
  • äriomadus;
  • edutamise soovitused.

Reklaamitööriistad:

  • hinnang;
  • ekspertide valik;
  • kompetentsimudelite avalik konsolideerimine;
  • kihistumine;
  • pöörlemine.

Nende tööriistade kasutamine AC-s võimaldab anda töötajatele kõige objektiivsema hinnangu.

Mida AS-i käigus hinnatakse?

Kuigi igal juhtival positsioonil on oma edukuse profiil, hinnatakse enamasti viiepallisel skaalal järgmisi kriteeriume:

  • intellektuaalne;
  • emotsionaalne;
  • suhtlemine;
  • enesehinnang;
  • juhtimisoskused.

Skaalaindikaatorid on järgmised:

  • Absoluutne ebakompetentsus- töötaja on vastutustundetu ega tunne soovi muutuda, veel vähem areneda.
  • Ajutine ebakompetentsus- Kompetentsi saab arendada.
  • Keskmine- töötaja on tavaolukordades usaldusväärne.
  • Kõrge kompetentsus- spetsialist on eriti usaldusväärne isegi mittestandardsetel juhtudel.
  • Liidri skoor- AÜ liige on vääramatu jõu korral rahulik ja suudab kõige keerulisemates olukordades juhtida suvalist arvu alluvaid.

Hindamiskeskuse tulemused koostatakse aruandena iga programmis osaleja kohta.

Hindamiskeskus on kõige tõhusam viis personali potentsiaali hindamiseks. Ja selle tulemused pole mitte ainult võimaliku juhi tuvastamine, vaid ka suur saavutus osalejate jaoks, olenemata testi tulemusest.

Sest igaüks saab tagasiside abil kindlasti välja oma peamised vead ja saab soovitusi enda kallal töötamiseks.

AVALDUSID JA KÕNED VÕETAKSE 24/7 ja 7 päeva nädalas.

Tänapäeval tahavad suurettevõtted veenduda, et nende potentsiaalsed töötajad on piisavalt kompetentsed oma töökohustuste täitmiseks, seetõttu kasutatakse enne tööleasumist sageli personali hindamise meetodina Hindamiskeskust. Selle tehnoloogia rakendamisel antakse töötajatele praktilised reaalsuslähedased ülesanded ning soovijad peavad omakorda näitama käitumismustreid. Uuringu tulemusi kasutab komisjon järgnevate personaliotsuste tegemisel.

Eksperimendi raames kasutas hindamiskeskuse (AC) meetodit esmakordselt Ameerika Ühendriikides 1950. aastatel suurim sideettevõte AT&T. Edasi

tehnoloogiat hakati ülaltoodud ettevõttes jooksvalt rakendama ja juba 60ndatel järgisid AT&T eeskuju ka teised suurkorporatsioonid. Organisatsiooni sees loodi oma keskused personali testimiseks. Juba uuel aastatuhandel ilmusid üle maailma tuhanded AC-d, sealhulgas keskused Vene Föderatsiooni territooriumil.

Meetodi üks rajajaid oli D. McClelland, kes määratles töötajate hindamise põhireeglid, kusjuures välistatud on igasugune soolise, etnilise või sotsiaalsete tegurite alusel rõhumise ilming. Põhimõtete loetelu sisaldab proovide kasutamist ja tööjõu tõhusust mõjutavate kavatsuste määratlemist.

Tänapäeval peetakse AC-d üheks kõige autoriteetsemaks meetodiks personali valmisoleku hindamisel. Organisatsioonide arv, kes kasutavad oma keskusi, kasvab pidevalt igal aastal. Venemaal hakkas tehnika populaarsust koguma pärast NSV Liidu lagunemist – turusuhetele üleminek nõudis tõhusamat töökorraldust. Nüüd, kriisijärgsel perioodil, hindamiskeskuste arv kasvab.

Hindamiskeskuse ülesanded

Hindamiskeskus viiakse läbi spetsialisti kutseoskuste väljaselgitamiseks. Rõhk on spetsialisti praktiliste oskuste proovilepanekul tüüpilistes tootmisolukordades. Üldiselt aitab see meetod toime tulla järgmiste ülesannetega:

  • personalireservi moodustamine;
  • juhtkonna ümbersertifitseerimine;
  • ettevõtte juhendamine;
  • uute spetsialistide professionaalne kohandamine töökohal.

Ülaltoodu oli vaid soovituslik loetelu, kuna iga organisatsioon saab vahelduvvoolu kasutamise raames seada oma ülesanded. Ainus nõue on põhiseaduses ja Vene Föderatsiooni töökoodeksis sätestatud töötajate õiguste järgimine. Lisaks on oluline arvestada ettevõtte üldise arengustrateegiaga.

Statistika järgi kasutab üle 75% AC meetodit eranditult olemasoleva personali arendamiseks. Töötajate valikul Hindamiskeskuse koolituse tulemusi arvesse ei võeta või need ei ole vähemalt prioriteetsed. Organisatsiooni töötajate süstemaatiline kontrollimine tagab tööprotsessi kõrge efektiivsuse.

Protsessi korraldus

Tavaliselt tegelevad AK raames töötajate hindamisega personalispetsialistid. Peamised omadused, mis konsultantidel peaksid olema, on järgmised:

  • õiglus;
  • ausus;
  • ei mingeid eelarvamusi.

Hindamise kvaliteet sõltub sageli personalispetsialisti väljaõppe tasemest. Märkimist väärib ka see, et töötajate hindamisel osalevad ettevõtte ametlikud esindajad (tavaliselt antakse neile spetsiaalsed vormid). On olukordi, kus protsessi juhib tööandja ise.

Pädevuse määratlus

Peamine parameeter ettevõtte töötajate kontrollimisel on kompetentsus. Mõistet "pädevus" tuleks mõista kui professionaalsete oskuste kogumit, mis aitab teatud tööülesandeid lahendada. Spetsialistid eristavad kolme kompetentsiklassi:

  • nägemus (mõtlemise tüüp, planeerimine, ettenägelikkus, süsteemsed mõtted);
  • tegevused (motiveerituse tase, otsustamise otstarbekus, eesmärgipärasus);
  • suhtlemine (juhtimine, võime mõjutada teisi töötajaid).

AC meetodid

Hindamiskeskuses kasutatavad peamised meetodid on modelleerimine, testimine, intervjueerimine.

Modelleerimine

Spetsialistid töötavad välja olukorrad, millega alluvad võivad töökeskkonnas kokku puutuda. Koolitusel osalejate ülesandeks on välja töötada probleemile lahendus. Olenevalt ülesande omadustest saab seda täita nii individuaalselt kui ka inimeste grupis. Komisjon jälgib probleemide lahendamise protsessi ja teeb järeldused.

Näidisülesanne on määrata igale harule eelarve, kusjuures iga spetsialist peab kaitsma oma osakonna huve. "Ma jõuan esimesena kompromisslahenduseni," nii peaks ideaalis arvama iga osaleja. Samuti tuleb sageli ette olukordi, kus teatud töötajal palutakse vestelda töödistsipliini rikkuva alluvaga. Siin tuleks rõhku panna võimalusele esitada õigeid argumente, pidada mõõdukat vestlust, kasutada õigeid väljendeid. NC RChK andmetel kasutatakse Venemaa AC-des kõige sagedamini rollimängu põhimõtet.

Testimine

Testimine viiakse läbi eesmärgiga kontrollida potentsiaalse töötaja isiku- ja kutseomadusi, mis on olulised töö tulemuslikuks täitmiseks. Testides kasutatakse erinevaid psühhomeetrilisi meetodeid. Üksikasjalike vastuste saamiseks võib spetsialistidele pakkuda ka küsimustikke. Testimise tulemusena saadud andmed aitavad infot paremini korrastada.

Intervjueerimine

Intervjuu käigus selgub, kui huvitatud on töötaja ettevõttest. Samuti võib tööandja olla huvitatud sellest, milliseid karjäärieesmärke ta soovib administratsioonis saavutada. Intervjuu koostamise nõuete osas peavad spetsialistid küsima ainult täpselt esitatud küsimusi.

Mis puudutab Hindamiskeskuse töökorralduses kasutatavaid vahendeid personali hindamise meetodina, siis need sõltuvad konkreetsest meetodist ja eelarvest, mille organisatsioon AC-le eraldab.

Etapid

Hindamise tõhusus sõltub sellest, kui hästi see oli planeeritud. Parimate tulemuste saavutamiseks on oluline kaasata kõik järgmised sammud:

  1. Koolitus. Selles etapis määratakse kindlaks hindamise eesmärgid, millele tuleb pöörata erilist tähelepanu. Lähtuvalt püstitatud eesmärkidest töötavad nad välja ülesanded, programmi ja lähenemised testimisele. Lisaks lahendatakse korralduslikud küsimused (osalejate teavitamine koolitusest, materjalide kogumine, ruumide eraldamine tööliste gruppidele).
  2. Tähtis! Hindamine toimub alles pärast töötajalt kirjaliku kokkuleppe saamist. Samuti peab tööandja saama loa isikuandmete töötlemiseks.
  3. AC läbiviimine. Programmi määrab valitud metoodika, kas selleks on testimine, intervjueerimine vms. Eksperdid vaatlevad ja hindavad, erapooletu protsessi tagamiseks pole lubatud arutelu.
  4. Järeldus. Igale koolitusel osalejale arvutatakse koondhinded individuaalselt. Objektiivsuse tagamiseks peab iga hinnang olema põhjendatud. Edasi koostatakse kõigi lõpptulemustega täismahus aruanne, mis antakse üle ettevõtte juhile. Viimane hetk on kandidaatide või juba töötajate teavitamine saadud hinnetest.

Kui kaua hindamiskeskus aega võtab?

Kogu protseduur koos ülesannete ja hindamisega võtab aega mitmest tunnist 3 päevani. Hindamismenetlus võib pikeneda vaidlusaluste olukordade ilmnemise tõttu. Tavaliselt kulub tulemuste analüüsimiseks üks päev.

Hindamisfunktsioonid

Tehnoloogiaformaati tuleks vaadelda kahest küljest: millal võetakse tööle uus spetsialist ja millal hinnatakse juba ettevõttes töötavat spetsialisti reservist.

Kui hindamise viib läbi uus kandidaat, kontrollivad personaliametnikud esmalt tema CV-d, CV-d ja muid dokumente. Pärast seda kutsutakse töötaja vestlusele, kus toimub testimine ja vestlused. Saadud andmed on tehtud otsuste tegemiseks piisavad, samas kui mängu põhimõtet rakendatakse vaid suurettevõtetes, kus ühele kohale saab kandideerida kuni kümme kandidaati ning igasugune viga pole lubatud. Tuleb mõista, et hindamine on ettevõtte jaoks üsna kulukas.

Võimalik, et juba töötava tegelase treenimisel, kui tegemist on olulisemate positsioonidega, võib vaja minna mängusessiooni. Mängusessioonile järgneb lahutamatu seanss, kus kõik arutlevad skoori üle.