Konkursi “Uus laine” võitis Venemaa esindaja Dan Rozin. Dan Rozin Osaleb saate edu Dan Rozin

Font: vähem Ahh Rohkem Ahh

Tõlkija A. Kalinin

Projektijuht E. Gulitova

Toimetaja V. Podobed

Tehniline toimetaja N. Lisitsyna

Korrektorid E. Tšudinova, M. Savina

Arvuti paigutus K. Svištšov, M. Potaškin

Kõik õigused kaitstud. Pole osa elektrooniline versioon Seda raamatut ei tohi ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata isiklikuks või avalikuks kasutamiseks mitte mingil kujul ega vahenditega reprodutseerida.

* * *

Sissejuhatus

Pole olemas vaatluste ja muljete poolest rikkamat tööd kui konsultandi töö. Minu pilgu – juhtimiskonsultandi pilgu – eest käis läbi sadu ettevõtteid: suuri ja väikeseid, vene ja lääne, era- ja riigiettevõtteid. Mida nad ei rakendanud - üksinda ja koos minuga: äristrateegia, uus ettevõtte kultuur, väärtussüsteem, talendijuhtimine, tulemusjuhtimine... Muutsime funktsionaalse struktuuri divisjoniks ja divisjoni struktuuri omaks. funktsionaalseks, eraldasime remondi allhankele ja, vastupidi, neelasime remondi, võtsime kiirkorras tööle tippjuhid ja sama kiiresti vallandasime. Tundsin lähedalt seda Ameerika ettevõtjat, kes lõi tuntud firma, ja sooritas seejärel enesetapu – põhjused pole teada. Viisin läbi hindamise ühe suure kindlustusfirma tegevjuhile, kes mõrvati päeval, mil meil oli plaanitud strateegiaseanss, ja seejärel püüdis uurija mõrva minu hindamisaruannet lugedes lahendada. Üks minu tuttav ärimees on vangis. Keegi on juba aja ära teeninud. On neid, kes töötasid YUKOSes kõrgetel kohtadel ja on uhked, et ei pidanud istuma. Nägin suurimate nõukogude ettevõtete baasil loodud ettevõtteid, mis said riigilt toetusi ja kõigest sellest hoolimata pankrotti läksid – ja nägin neid, mis organiseeriti nullist, ilma igasuguse toetuseta ja said viie-kuue aastaga turuliidriteks. Tean ka sadu juhte, kes aastast aastasse oma organisatsioone üles ehitavad ja neisse mitmesuguseid süsteeme juurutavad. Mõni asi läheb neil korda, mõni mitte ja siis nad proovivad uuesti, süttivad taas ümberkujundamise ideedest ja rakendavad neid uuesti.

Tihti ütlen klientidele, et me konsultandid oleme mesilased: me ise ei tea suurt midagi, aga kanname õietolmu (teadmisi ja kogemusi) ühest ettevõttest teise. Läänest vene keelde, telekommunikatsioonist tootmiseni, erasektorist avalikuni. Ja siin ma olen, mesilane, kes on lennanud 20 aastat, nuusutanud lilli ja ma tahan teile rääkida sellest, mida õppisin.

Minu vaatlusaastad olid Venemaa elus äärmiselt huvitav etapp. Selle aja jooksul jõudis Venemaale lääne juhtkond ja kasvas välja lääne traditsioonide järgi üles kasvanud juhtide galaktika.

2000. aastate alguses. minul ja mu kolleegidel ECOPSY-st oli võimalus külastada kõiki alumiiniumisulatusi ja hinnata võtmejuhte, kasutades süvahindamise meetodit. Ühes tehastes oli erakordselt kangekaelne, vene stiilis direktiivne juhtkond. Igapäevased töötajad, plaani täitmata jätmise eest hukkamine, keegi ei saa vandumata millestki aru - aga me hoolitseme töötajate eest ja töötajad armastavad meid (sellist tüüpi juhte võib leida kogu Suur-Venemaal, kõigis piirkondades tootmisettevõtted). Varsti pärast meie külastust peadirektor Tehase omanikuks sai austraallane Jack Hayner. Ta oli kõige haritum, armsam, intelligentsem inimene, kes ei rääkinud vene keelt. Eksperiment oli ausalt öeldes ekstreemne. Kuidas saab austraallane Venemaa tehast juhtida? Millist ühist keelt – kasvõi tõlgi vahendusel – suudab ta leida võimukäega harjunud ja traditsioonilisel vene autoritaarsel viisil toimetulevate Venemaa tootmistöötajatega?

Kaks aastat pärast tema ametisse nimetamist külastasime kolleegidega uuesti seda tehast ja vestlesime samade võtmejuhtidega - direktoritega. Nad kõik õppisid inglise keel, arutas töötajate julgustamise ja kaasamise küsimusi, püüdis alluvaid kuulata, äratas initsiatiivi, andis tagasisidet, arendas andeid läbi treeneritöö... See kõik tundus muinasjutuna. Ja ometi, faktid räägivad enda eest: vähem kui kahe aastaga suutis vene keelt mitteoskav Hayner usku pöörata tootmisdirektorid sinu usus. Nii dramaatilist muutust ei saanud ette kujutada. Niisiis, kas nende kodumaal pole prohveteid? Kas vene – nõukogude – inimesed on ideoloogianäljas? Kas ideaalide vaakumis on võimatu nii kaua elada? Lääne juhtimine osutus eredaks humanistlikuks õpetuseks, millest imbusid isegi kogenud vene tootmistöötajad. Ma ei saa öelda, et Hayner oleks näidanud silmapaistvaid äritulemusi - ta ei töötanud tehase peadirektorina kuigi kaua ega jõudnud palju ära teha. Kuid tippjuhtide meelsuse muutmine oli tema silmapaistev saavutus.

Hayner oli tõeline misjonär. Ta viis direktorid linnast välja ja viis neile isiklikult koolituse läbi. Ta õpetas neile juhtimise põhitõdesid, motiveerimist, delegeerimist ja tegevuse tähtsuse järjekorda seadmist. Loomulikult ei saanud me ilma SMART-eesmärkideta ja "kiireloomuline on oluline" skeemita. Hayneri misjonäriinnukus rikkus tema suhted emafirma snoobsete Moskva juhtidega – nad uskusid, et teavad ise kõike. Mul oli õnn pakkuda Jackile mitmeid koolitusseansse, mille eesmärk oli parandada tema suhtlemist keskasutusega. Ütlesin talle: „Te käitute nagu misjonär, kes tuli Aafrikasse, et pöörata põliselanikke tõelisse usku lääne juhtimisse. See juhtub tehases, kuid mitte Moskvas. Moskvas peate oma õpetaja rollist loobuma. See, mida ma välja pakkusin, sobis täielikult sellesama lääne juhtimise ideoloogiaga. Hayner kuulis mind ja järgmisel kohtumisel Moskvas tõusis püsti ja rääkis mulle, kui palju ta oli õppinud oma Vene kolleegidelt ja kui väärtuslikud on nende arvamused tema jaoks. Moskva tippjuhid ei saanud alguses aru ja siis sulasid.

Kui viiekümneaastased tootmismehed olid läbi imbunud lääne juhtimise ideedest, siis mida öelda noorte poiste ja tüdrukute kohta, kes tulid tööle lääne ettevõtetesse müügimeeste, sekretäride, tõlkijatena, vaatasid oma emigrantidest ülemusi, õppisid? tegi väga kiiresti karjääri, sai ise ülemusteks ja läks seejärel kõrgetele kohtadele Venemaa ettevõtted! Loomulikult said neist eluaegsed tõeliste õpetuste järgijad tõhus juhtimine seltskonda ja harjusid sõnavaraga, mille kohta venekeelseid tõlkeid pole: kaasamine, pühendumus, tulemuslikkuse hindamine, võimestamine... Omavahel tuli inglise keeles rääkida.

Mul vedas: nägin, kuidas lääne juhtkond jõudis Venemaa pinnale. Pealegi aitasin ma ise oma tagasihoidliku jõuga sellel juurduda.

Vaadates nutikaid ja kohmakaid, edukaid ja ebaõnnestunud katseid juurutada lääne lähenemisviise juhtimisse, selgus mulle selle õpetuse olemus, näitas, kui terviklik on lääne lähenemine juhtimisele (vaatamata üksikute teooriate mitmekesisusele), näitas oma tugevust ja samal ajal. aeg oma piiranguid. Aastakümnete pikkune nõustamistöö on aidanud mul mõista, kuidas saab lääne tehnoloogiaid rakendada nii, et need mõjuksid.

Samas olen näinud sadu ja sadu “valesid” juhtumeid, mis vastupidiselt teooriale ka toimivad. Olen täheldanud juhte, kes ei ole strateegilised, kes ei ole kaasatud, kes ei ehita õigeid süsteeme, kes ei rakenda KPI-sid, kes ei mõista hästi sõna "juhtimine" – ja need juhid ja nende ettevõtted on paljudel juhtudel. , ebatavaliselt tõhus. Kuna ma ise töötasin ja õppisin Lääne konsultatsioonifirmas RHR International, olin Lääne juhtimise tõeliste õpetuste järgija, töötasin mitte ainult konsultandina, vaid ka koolitajana, õpetasin Venemaa juhte juhtimist meie riigi kõigis nurkades, pikka aega pidasin neid juhtumeid eranditeks. Mitu aastat tagasi mõistsin, et need erandid moodustavad ühtse pildi, kuna neil on ühised jooned ning neid eristab ainulaadne ja omal moel tõhus lähenemine juhtimisele – ka terviklik ja üllataval kombel pole ikka veel keegi kirjeldanud! Ma nimetasin seda lähenemist oportunistlik erinevalt strateegiline. Jah, mul on jultumust väita, et olen avastanud ja kirjeldanud väga tõhusa, senitundmatu, sisemise loogikaga juhtimiskäsitlust, mida enne mind peeti eranditult ebaõigeks või selle puudumiseks.

Esimest korda, kui ma mõnda selle raamatu ideed avalikult tutvustasin, tuli minu juurde naine ja ütles: "Tänan teid õiguse eest olla oportunistlik." See on suurepärane sõnastus: jah, ma näen oma ülesannet anda juhtidele õigus oportunismile, näidata, et ka oportunistlik lähenemine ettevõtlusele võib olla tõhus.

Niisiis, kellele see raamat on mõeldud ja millest see räägib?

See raamat on mõeldud juhtidele, kes tunnevad juhtimise põhitõdesid ja on püüdnud ettevõtteid ümber kujundada. Raamat ei ole õpik: ma eeldan, et kõik põhitingimused ja juhtimisviisid on lugejatele teada.

See raamat peaks strateegidele huvi pakkuma, kuna räägin kõige praktilisematest ja uuenduslikud tehnoloogiad juhtimine järjekorras strateegiline juhtimine. Ma mitte ainult ei kritiseeri ega sea kahtluse alla strateegilist lähenemist juhtimisele, vaid näitan ka, millised strateegilised tehnoloogiad töötavad ja miks.

Samas toon välja alternatiivse, seni kirjeldamata oportunistliku juhtimiskäsitluse mustrid – räägin sellest, kuidas oportunistlik juht saab tõhusalt ehitada organisatsiooniline struktuur, korraldada tööd, motiveerida, hinnata ja arendada alluvaid. Näete, et kõigis neis valdkondades tegutseb oportunist teisiti kui strateeg – ebastandardne, lääne juhtimiskaanonite seisukohalt ebakorrektne –, kuid samas tema lähenemine toimib.

Ja ma tahan ka öelda, et seda raamatut saavad tajuda vaid pluralistliku ellusuhtumisega inimesed. Iga teema sees kirjeldatakse mitut, sageli vastandlikku ja üksteisega kokkusobimatut lähenemist ning ma väidan, et ükski neist pole absoluutselt õige – igaühel on õigus eksisteerida. Saate hakkama erinevatel viisidel ja olla siiski edukas.

Püüan kokku võtta traditsioonilised eeldused, mis moodustavad traditsioonilise juhtimisteooria aluse, ja võrrelda neid oma tõekspidamistega, mis olid selle raamatu aluseks.

Nüüd kontrollime neid teese praktikas.

1. peatükk
Kasvu juhtimine ehk oportunism toimib ka

Oportunism on suurte, fundamentaalsete kaalutluste unustamine hetkehuvide tõttu, hetkeliste õnnestumiste poole püüdlemine ja võitlus nende nimel ilma edasisi tagajärgi arvestamata, see on tulevase liikumise ohverdamine olevikule.

F. Engels

Kogu oportunismi iseloomustab kohanemisvõime, kuigi mitte kõik kohanemisvõimed pole oportunism.

Kasv kui äritegevuse põhiväärtus

Kaasaegse lääne äri absoluutne põhiväärtus on kasvu väärtus. Väikeettevõtet – pagariäri, pagariäri, sajandeid muutumatult elanud restorani – ei tajuta tegelikult ärina. Ettevõtluse aluseks on soov kasvada ja eelistatavalt turust ees olev kasv.

Tegevjuhi rollis arutlesin aasta-aastalt, kui palju ettevõte on kasvanud, miks see on kasvanud ainult 30%, mitte 50%, mida on vaja järgmise aasta kasvu tagamiseks, kas on võimalus kvalitatiivseks läbimurdeks ja kasv 100 ja 200%... Aeg-ajalt esitas üks või teine töötaja provokatiivse küsimuse: “Miks meil on vaja edasi kasvada? Võib-olla peaksime lõpetama ja kvaliteeti parandama? Või tulla välja uute tehnoloogiatega? Miks rohkem kliente, suurem käive, rohkem töötajaid? Miks sa ei suuda ennast realiseerida ilma oma ettevõtet kasvatamata?” Küsimus oli üllatav ja kui ausalt vastasid, pidid ütlema, et vastust ei tulnud. Kasv on iseenesest väärtuslik. Ei mingit kasvu – äri kaotab oma mõtte. Jah, võite otsustada, et sel aastal me ei kasva, vaid keskendume tehnoloogiale ja kvaliteedile – aga ainult selleks, et valmistuda läbimurdeks ja järgmisel aastal järele jõuda: hankida veelgi rohkem kliente, kasvatada käivet, kasvatada kasumit jne. P .

Püüdes anda majanduskasvu ideele ratsionaalset seletust, võime öelda: kui peatute, siis surete, konkurendid saavad teist mööda. See väitekiri ei kannata aga kriitikat. Megafirmade pankrotistumise võimalus ei ole väiksem kui väikestel ja keskmise suurusega ettevõtetel ning oluline on mitte peatuda ennekõike mitte kvantitatiivsetes, vaid kvalitatiivsetes näitajates. Et mitte mängust välja langeda, pole üldse vaja suuremaks saada, peaasi, et saada paremaks.

Nii et üha kiirenev mahukasv on usuartikkel kaasaegne äri.

Üha kiirenev mahukasv on tänapäeva äris usuartikkel.

Usk strateegiasse

Kaasaegse äri järgmine usk on idee, et kasv on strateegia elluviimise tagajärg.

Ettevõtte arendamise peamine allikas on äristrateegia. Strateegia puudumine on häbiväärne. Talendisõja ajal kaalusid vestlusele tulnud kandidaadid heas vormis esita oma tulevasele tööandjale küsimus ettevõtte strateegia kohta. Kui selgus, et strateegiat polnud üldse või see polnud piisavalt ambitsioonikas, pöörati ümber ja lahkuti. Strateegia omamine oli investeeringute kaasamise ja kapitalisatsiooni kasvu vältimatu tingimus.

Olen ise rohkem kui korra läbi viinud strateegilisi seansse ja inspireerides tippjuhte strateegiat välja töötama, laususin mittestrateegide rumalust illustreeriva ütluse: „Keegi ei vii meid eksiteele: me ei hooli, kuhu minna. ”

Mis on strateegia? See on pikaajaline visiooniline plaan ettevõtte kiirendatud kasvuks, mis toob välja ettevõtte suured eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks.

Strateegia on pikaajaline kontseptuaalne plaan ettevõtte kiirendatud kasvuks, mis määrab ettevõtte ambitsioonikad eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks.

Strateegias on üks väga oluline omadus: see näitab mitte niivõrd seda, mida ettevõte teeb, vaid seda, mida ta teeb Mitte teeb. Kui geograafiline strateegia on vallutamine Venemaa turg, see tähendab, et ettevõte teeb kõik endast oleneva, et Venemaal kasvada, keeldudes projektidest (tarnetest) Kasahstani või Valgevenesse, isegi kui taktikaliselt tundub selline tegevus kasumlik. See on taktika ja strateegia kontrasti olemus. “Halb” – taktikaline – juhid teevad seda, mis on lühiajaliselt kasumlik, ja kaotavad seeläbi oma pikaajalise fookuse. "Tõelised" strateegilised juhid ohverdavad pikaajaliste strateegiliste eesmärkide saavutamiseks lühiajalise kasu.

Kust strateegia tuleb? Üks selle komponente on analüütika. Väga targad inimesed uurivad turgu, selle trende, analüüsivad võimalusi ja riske, kiiresti kasvavaid potentsiaalseid nišše, vaatavad tugevaid külgi ja nõrgad küljed ettevõtteid ja arvutada välja kõige võitvam strateegia, mis suudab tagada kiireima kasvu.

Strateegia näitab mitte niivõrd seda, mida me tegema hakkame, kuivõrd seda, mida me ei tee.

Samas on ilmselge, et analüütika pole strateegia ainus ega põhiline allikas: paljusid edukaks osutunud strateegilisi ideid ei suudetud toona olemasolevate andmete põhjal välja arvutada. See tähendab, et strateegia tegelik allikas on ettevõtlik intuitsioon.

Strateegia aluseks on idee ilu ja kontseptsiooni suursugusus. Kui vaadata paljude ettevõtete kriisieelseid strateegiaid, siis leiab sealt suure hulga ümmargusi ilusaid numbreid: miljard käivet, või kui miljard käivet niipea ei tule, siis miljard kapitalisatsiooni ehk 1000 kauplust. , või sagedamini esikoht... (Eelistatavalt muidugi esikoht turuosa osas - aga kui see pole võimalik, siis võid oma eesmärgiks kuulutada efektiivsuse esikoha.) Ümarate numbrite võlu on tõelise strateegia kohustuslik atribuut. Ja see näitab meile strateegilise lähenemise põhijoont: strateegid ei lähtu mitte tegelikkusest, vaid ideedest. Väga sageli ignoreerib strateeg tegelikkust, uskudes sügavalt, et idee määrab maailma.

Tean ühte peaaegu oligarhi, kes on loonud palju ärisid erinevates valdkondades. Üks tema äridest, pank, on Venemaa jaoks ainulaadne ja toob tõsist raha sisse; kõik teised on kahjumlikud. Samal ajal peitub iga ettevõtte aluseks helge hea idee. Ainult üks neist töötas, ülejäänud mitte. Minu tuttav oligarh jätkab uute äriideede väljamõtlemist. Tema saatjaskond reageerib skeptiliselt ja kritiseerib teda sageli, nimetades teda utoopiaks. Ta vastab sellele: "Kui ma pangaga välja mõtlesin, pidasid kõik ka minu ideed utoopiaks."

Strateegia on ambitsioonikas fantaasia, mis piirneb utoopiaga ja mõnel juhul on see utoopia.

Strateegia on ambitsioonikas fantaasia, mis piirneb või on utoopia.

Pöördudes strateegilise ärikäsitluse objektiivsete tagajärgede poole, võime märkida veel mitmeid iseloomulikke jooni.

Esiteks. Strateegiline areng nõuab tõsiseid investeeringuid ja seega ka laenu. Ilma välislaenamiseta on võimatu midagi suurepärast eesmärki võtta. Ja sellepärast laenavad strateegid raha.

Meenub Venemaa ühe suurima süsteemiintegraatorite ettevõtte peadirektori, strateegiliste tõekspidamiste silmapaistva esindaja Stanislav Malinetski kaebus. Kuulnud osakonnajuhatajate äriplaane, ütles ta: „Miks keegi ei küsinud raha reaalseks arendamiseks? Keegi ei öelnud: anna miljon, anna 10 miljonit, anna 100 miljonit – ja suund kasvab mitte 30, vaid 200% võrra... Miks?!” See väide peegeldab Strateegi esimene reegel: võta laenu; Kui sa ei tea, mida teha, siis mõtle välja!

Teiseks. Hea strateegia tingimusteta atribuut on omandamised. Orgaaniline areng ei suuda saavutada tõeliselt ambitsioonikat kasvu. Las 70% ülevõtmistest statistika järgi ei vasta neile pandud ootustele - idee on tugevam kui statistika ja seetõttu Strateegi teine reegel on: võta ettevõtted üle, olenemata sellest, kas sul on neid vaja või mitte; Kui te ei saa integreeruda, olge rõõmsad, et tapsite oma konkurendi!

Kolmandaks. Parim investeerimisallikas on välisinvestorid. See tähendab, et meil on vaja IPO-d. Tehke ettevõte avalikuks- See Strateegi kolmas reegel.

Neljandaks. Investorid, nagu tavalised inimesed, usuvad trükisõna. Seetõttu on strateegilised ettevõtted altid aktiivsele PR-tegevusele. PR-kampaaniad ei ole suunatud mitte ainult nõudluse tekitamisele, vaid ka äri aluseks oleva strateegilise idee edendamisele. Strateegilise idee ilu pannakse proovile mitte niivõrd selle elluviimise, kuivõrd ümbritseva äriringkonna tunnustuse ja imetluse kaudu. Rääkige maailmale oma strateegiast – strateegi neljas reegel.

Strateegi neli reeglit:

1. Võtke laenu, kui te ei tea, milleks, siis mõtle välja.

2. Ülevõtmisettevõtted; isegi kui te ei saa integreeruda, olge õnnelikud, et tapsite oma konkurendi.

3. Tehke ettevõte avalikuks.

4. Jagage oma strateegiat maailmaga.

Investorid vaatavad tulevikku. Neid ei huvita mitte ainult ettevõtte praegune kasum, vaid ka strateegia. Ambitsioonikas eesmärk (tuntud ka kui strateegia, tuntud ka kui utoopia) ei paelub mitte ainult ettevõtte omanikku ja tema meeskonda, vaid ka turgu. See osutub isetäituvaks positiivseks ennustuseks: "Mul tekkis suurepärane idee – turg uskus ideed – äri sai raha." Esimesed sammud idee elluviimise suunas tõid kaasa äri kallinemise (investeeringukulud on läinud, aga kasumit veel pole). Omanik sai rikkaks. Võitis mitte kõige kasumlikum, vaid kõige strateegilisem ettevõte. Ettevõtluskonkurents on muutunud strateegiliste ideede võistluseks.

Häbiväärne oportunism

Kuigi ärigurud, äriraamatud ja ärikoolid propageerivad strateege, leidub siiski juhte ja ettevõtjaid, kes tegutsevad taktikaliselt. Samal ajal kogevad nad üsna sageli kas alaväärsuskompleksi (piinlik oma taktikalise orientatsiooni pärast) või jäljendavad strateege: nad töötavad välja strateegiaid, räägivad neist oma meeskonnale, kandidaatidele ja investoritele, kuid praktikas tegutsevad nad taktikaliselt.

Teen ettepaneku nimetada selline äri oportunistlik(meenutagem Engelsit ja Leninit, kes tembeldasid oma vastaseid poliitilisteks oportunistideks). Sõna "oportunism" pärineb ingliskeelsest võimalusest - "opportunity". Siin ei peeta silmas mingit spekulatiivset suurte võitude võimalust, vaid väikese võidu pragmaatilist hetketaktilist võimalust. Oportunistid ei ole Oblomovid ega pagariäri omanikud. Nad on aktiivsed, uuendusmeelsed inimesed, kes soovivad kasvada. Neid juhivad aga mitte globaalsed strateegilised ideed, vaid tänapäeva reaalsusest tulenevad väikesed taktikalised võimalused.

Võimalus on pragmaatiline lühiajaline taktikaline võimalus väikeseks võiduks.

ma toon sulle selge näide, mis näitab märgitud erinevust.

Näide 1. Panga territoriaalne areng: strateeg ja oportunist
Strateegiline pank kavandab oma territoriaalset arengut. Palgatakse konsultante (parim on muidugi McKinsey). Konsultandid viivad läbi turuuuring. Uurimistulemuste põhjal koostatakse esitlus. See esitab graafikud pangateenuste vajaduste küllastumise kohta Venemaa erinevates piirkondades. Seejärel tuuakse esile kriteeriumid: “esimesel horisondil läheme linnadesse, kus elab üle miljoni inimese”, “teisel horisondil...”, “kolmandal horisondil...”. Panga president toob direktorite nõukogule Venemaa kaardi, millele on pandud lipud. Kindlasti öeldakse, et parim regionaalne strateegia on eduka regionaalpanga ostmine. Režissöörid kogunevad kaardi ümber ja arutavad entusiastlikult võidukat sõjalist kampaaniat.

Geograafiline strateegia peab olema agressiivne, ambitsioonikas ja mõjuv. Vastasel juhul pole see strateegia.

Oportunistlik pank ei planeeri oma geograafilist arengut. Just ühel ilusal päeval ütleb pangajuht juhatuse esimehele, et klient X tundis huvi, kas pangal on Samaras filiaal. Esimehel lähevad silmad särama (jah, ka sel juhul löövad silmad särama) ja ta käsib Samaras kohe filiaali avada. Samas on filiaalil klient juba algusest peale. Ja siis lennukis kohtub juhatuse esimees härra Igrekiga, kes töötab Penzas Prima-Bankis, kuid tahab lahkuda ja saab kliente ära viia – ja loomulikult ei saa esimees seda võimalust kasutamata jätta ja on seetõttu kohe nõus. koos Igrekiga Penzas filiaali avamiseks. Ja siis selgub, et panga IT-direktor on pärit Novosibirskist ja tal on seal palju sõpru. Ta räägib, kui kiiresti äri Novosibirskis kasvab, ja mainib, et onu on finantsjuht suur Novosibirski ettevõte, keda saab veenda panka teenindust otsima. Ja ennäe, Novosibirskis on juba tekkinud filiaal. Ja siis avaneb täiesti “vasakpoolne” võimalus: Donetski kesklinnas asuv hoone läheb panga omandusse. Juhataja annab juhised uurida Ukraina filiaali avamise võimalusi (seda enam, et mõned kliendid on juba ammu küsinud Ukrainas teenindamise võimaluse kohta) - ja nüüd on pank muutunud rahvusvaheliseks...

Jõuate kaardini, millel on märgitud oportunistliku panga filiaalid, ja näete täiesti ebaloogilist, süsteemitut ja inetut pilti: filiaalid on nii hästi kui võimalik. Olgu selleks strateegi harude kaart!

Kohutav, kas pole? Kas sellist oportunistlikku territoriaalset strateegiat saab õpetada üheski ärikoolis? Ainult kaasaegse juhtimise ketser on võimeline nii käituma. Noh, oleks tore sõnastada ilus strateegiline mõte: "Me läheme piirkondadesse oma klientide järel"– see on ilus ja isegi originaalne... Aga kuidas sellesse pilti põimida Novosibirski IT-direktori onu? Või kohtute lennukis Penza pankuriga? Ehk sõnastada mingi põhimõte "Inimesed enne strateegiat"? See on ka ilus. Ja strateegiliselt. Ainult Donetski peatänava majal polnud sellega midagi pistmist... Kuid patt oleks sellist ahvatlevat võimalust kasutamata jätta: asukoht on edutamise etapis oluline tegur...

. "ECOPSY Consulting" on konsultatsioonifirma, mille lõi 1988. aastal psühholoogiaprofessor Vladimir Stolin. Selle nimi on moodustatud sõnade "ECONOMICS" ja "PSÜHHOLOOGIA" kombinatsioonist. Aastatel 1991–2001 Ettevõte ECOPSY oli seotud rahvusvahelise ettevõttega RHR International ja kandis nime A-H-A International ECOPSY. Ise liitusin ECOPSYga 1989. aastal ning partneriks ja tegevjuhiks sain 2005. aastal. Ettevõte "ECOPSY" on spetsialiseerunud juhtimis- ja personalinõustamisele. Aastatel 2006–2009 saavutas ECOPSY edetabelis esikoha uudisteagentuur“Ekspert” personalijuhtimise valdkonnas tegutsevate konsultatsioonifirmade seas. Enamik selles raamatus esitatud ideedest on välja töötatud ECOPSY meeskonna poolt ja need on meie ettevõtte oskusteave. Minu ideid on praktiliselt võimatu eraldada ECOPSY omadest.

Peaaegu kõik nimed ja firmade nimed on raamatus arusaadavatel põhjustel muudetud. Pealegi on kõik kirjeldatud juhtumid ehtsad. Erandina on jäetud mitmete maailmakuulsate ettevõtete nimed, minu firma nimi “ECOPSY” ning otse välja toodud ka minu praeguste ja endiste kolleegide nimed, kelle arengutele oma loos toetun.

Ostke ja laadige alla 229 ₽ (€ 3,02 )

Tõlkija A. Kalinin

Projektijuht E. Gulitova

Toimetaja V. Podobed

Tehniline toimetaja N. Lisitsyna

Korrektorid E. Tšudinova, M. Savina

Arvuti paigutus K. Svištšov, M. Potaškin

Kõik õigused kaitstud. Selle raamatu elektroonilise versiooni ühtki osa ei tohi reprodutseerida ühelgi kujul ega mis tahes vahenditega, kaasa arvatud postitamine Internetti või ettevõtte võrkudesse, isiklikuks või avalikuks kasutamiseks ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata.

Sissejuhatus

Pole olemas vaatluste ja muljete poolest rikkamat tööd kui konsultandi töö. Minu pilgu – juhtimiskonsultandi pilgu – eest käis läbi sadu ettevõtteid: suuri ja väikeseid, vene ja lääne, era- ja riigiettevõtteid. Mida nad ei rakendanud - üksinda ja koos minuga: äristrateegia, uus ettevõtte kultuur, väärtussüsteem, talendijuhtimine, tulemusjuhtimine... Muutsime funktsionaalse struktuuri divisjoniks ja divisjoni struktuuri omaks. funktsionaalseks, eraldasime remondi allhankele ja, vastupidi, neelasime remondi, võtsime kiirkorras tööle tippjuhid ja sama kiiresti vallandasime. Tundsin lähedalt üht Ameerika ettevõtjat, kes lõi kuulsa ettevõtte ja sooritas seejärel enesetapu – põhjused on teadmata. Viisin läbi hindamise ühe suure kindlustusfirma tegevjuhile, kes mõrvati päeval, mil meil oli plaanitud strateegiaseanss, ja seejärel püüdis uurija mõrva minu hindamisaruannet lugedes lahendada. Üks minu tuttav ärimees on vangis. Keegi on juba aja ära teeninud. On neid, kes töötasid YUKOSes kõrgetel kohtadel ja on uhked, et ei pidanud istuma. Nägin suurimate nõukogude ettevõtete baasil loodud ettevõtteid, mis said riigilt toetusi ja kõigest sellest hoolimata pankrotti läksid – ja nägin neid, mis organiseeriti nullist, ilma igasuguse toetuseta ja said viie-kuue aastaga turuliidriteks. Tean ka sadu juhte, kes aastast aastasse oma organisatsioone üles ehitavad ja neisse mitmesuguseid süsteeme juurutavad. Mõni asi läheb neil korda, mõni mitte ja siis nad proovivad uuesti, süttivad taas ümberkujundamise ideedest ja rakendavad neid uuesti.

Minu vaatlusaastad olid Venemaa elus äärmiselt huvitav etapp. Selle aja jooksul jõudis Venemaale lääne juhtkond ja kasvas välja lääne traditsioonide järgi üles kasvanud juhtide galaktika.

2000. aastate alguses. minul ja mu kolleegidel ECOPSY-st oli võimalus külastada kõiki alumiiniumisulatusi ja hinnata võtmejuhte, kasutades süvahindamise meetodit. Ühes tehastes oli erakordselt kangekaelne, vene stiilis direktiivne juhtkond. Igapäevased töötajad, plaani täitmata jätmise eest hukkamine, keegi ei saa vandumata millestki aru - aga me hoolitseme töötajate eest ja töötajad armastavad meid (sellist tüüpi juhte võib leida kogu Suur-Venemaal, kõigis piirkondlikes tootmisettevõtetes) . Vahetult pärast meie visiiti sai tehase peadirektoriks austraallane Jack Hayner. Ta oli kõige haritum, armsam, intelligentsem inimene, kes ei rääkinud vene keelt. Eksperiment oli ausalt öeldes ekstreemne. Kuidas saab austraallane Venemaa tehast juhtida? Millist ühist keelt – kasvõi tõlgi vahendusel – suudab ta leida võimukäega harjunud ja traditsioonilisel vene autoritaarsel viisil toimetulevate Venemaa tootmistöötajatega?

Kaks aastat pärast tema ametisse nimetamist külastasime kolleegidega uuesti seda tehast ja vestlesime samade võtmejuhtidega - direktoritega. Kõik õppisid inglise keelt, arutlesid töötajate premeerimise ja kaasamise küsimuste üle, püüdsid alluvaid kuulata, äratasid initsiatiivi, andsid tagasisidet, arendasid andeid läbi coachingu... See kõik tundus muinasjutuna. Ja ometi räägivad faktid enda eest: vähem kui 2 aastaga suutis vene keelt mitteoskav Hayner lavastusjuhid oma usku pöörata. Nii dramaatilist muutust ei saanud ette kujutada. Niisiis, kas nende kodumaal pole prohveteid? Kas vene – nõukogude – inimesed on ideoloogianäljas? Kas ideaalide vaakumis on võimatu nii kaua elada? Lääne juhtimine osutus eredaks humanistlikuks õpetuseks, millest imbusid isegi kogenud vene tootmistöötajad. Ma ei saa öelda, et Hayner oleks näidanud silmapaistvaid äritulemusi - ta ei töötanud tehase peadirektorina kuigi kaua ega jõudnud palju ära teha. Kuid tippjuhtide meelsuse muutmine oli tema silmapaistev saavutus.

Kui viiekümneaastased tootmismehed olid läbi imbunud lääne juhtimise ideedest, siis mida öelda noorte poiste ja tüdrukute kohta, kes tulid tööle lääne ettevõtetesse müügimeeste, sekretäride, tõlkijatena, vaatasid oma emigrantidest ülemusi, õppisid? tegid väga kiiresti karjääri, said ise ülemusteks ja läksid siis Venemaa ettevõtete tippudele! Loomulikult said neist eluaegsed Tõhusa ettevõttejuhtimise Tõelise Õpetuse järgijad ja harjusid sõnavaraga, mille kohta venekeelseid tõlkeid pole: kaasamine, pühendumus, tulemuslikkuse hindamine, jõustamine... Omavahel tuli rääkida inglise keeles. .

Mul vedas: nägin, kuidas lääne juhtkond jõudis Venemaa pinnale. Pealegi aitasin ma ise oma tagasihoidliku jõuga sellel juurduda.

Mark Rosin

Edu ilma strateegiata. Paindlikud juhtimistehnoloogiad

Tõlkija A. Kalinin

Projektijuht E. Gulitova

Toimetaja V. Podobed

Tehniline toimetaja N. Lisitsyna

Korrektorid E. Tšudinova, M. Savina

Arvuti paigutus K. Svištšov, M. Potaškin

* * *

Sissejuhatus

Pole olemas vaatluste ja muljete poolest rikkamat tööd kui konsultandi töö. Minu pilgu – juhtimiskonsultandi pilgu – eest käis läbi sadu ettevõtteid: suuri ja väikeseid, vene ja lääne, era- ja riigiettevõtteid. Mida nad ei rakendanud - üksinda ja koos minuga: äristrateegia, uus ettevõtte kultuur, väärtussüsteem, talendijuhtimine, tulemusjuhtimine... Muutsime funktsionaalse struktuuri divisjoniks ja divisjoni struktuuri omaks. funktsionaalseks, eraldasime remondi allhankele ja, vastupidi, neelasime remondi, võtsime kiirkorras tööle tippjuhid ja sama kiiresti vallandasime. Tundsin lähedalt üht Ameerika ettevõtjat, kes lõi kuulsa ettevõtte ja sooritas seejärel enesetapu – põhjused on teadmata. Viisin läbi hindamise ühe suure kindlustusfirma tegevjuhile, kes mõrvati päeval, mil meil oli plaanitud strateegiaseanss, ja seejärel püüdis uurija mõrva minu hindamisaruannet lugedes lahendada. Üks minu tuttav ärimees on vangis. Keegi on juba aja ära teeninud. On neid, kes töötasid YUKOSes kõrgetel kohtadel ja on uhked, et ei pidanud istuma. Nägin suurimate nõukogude ettevõtete baasil loodud ettevõtteid, mis said riigilt toetusi ja kõigest sellest hoolimata pankrotti läksid – ja nägin neid, mis organiseeriti nullist, ilma igasuguse toetuseta ja said viie-kuue aastaga turuliidriteks. Tean ka sadu juhte, kes aastast aastasse oma organisatsioone üles ehitavad ja neisse mitmesuguseid süsteeme juurutavad. Mõni asi läheb neil korda, mõni mitte ja siis nad proovivad uuesti, süttivad taas ümberkujundamise ideedest ja rakendavad neid uuesti.

Minu vaatlusaastad olid Venemaa elus äärmiselt huvitav etapp. Selle aja jooksul jõudis Venemaale lääne juhtkond ja kasvas välja lääne traditsioonide järgi üles kasvanud juhtide galaktika.

2000. aastate alguses. minul ja mu kolleegidel ECOPSY-st oli võimalus külastada kõiki alumiiniumisulatusi ja hinnata võtmejuhte, kasutades süvahindamise meetodit. Ühes tehastes oli erakordselt kangekaelne, vene stiilis direktiivne juhtkond. Igapäevased töötajad, plaani täitmata jätmise eest hukkamine, keegi ei saa vandumata millestki aru - aga me hoolitseme töötajate eest ja töötajad armastavad meid (sellist tüüpi juhte võib leida kogu Suur-Venemaal, kõigis piirkondlikes tootmisettevõtetes) . Vahetult pärast meie visiiti sai tehase peadirektoriks austraallane Jack Hayner. Ta oli kõige haritum, armsam, intelligentsem inimene, kes ei rääkinud vene keelt. Eksperiment oli ausalt öeldes ekstreemne. Kuidas saab austraallane Venemaa tehast juhtida? Millist ühist keelt – kasvõi tõlgi vahendusel – suudab ta leida võimukäega harjunud ja traditsioonilisel vene autoritaarsel viisil toimetulevate Venemaa tootmistöötajatega?

Kui viiekümneaastased tootmismehed olid läbi imbunud lääne juhtimise ideedest, siis mida öelda noorte poiste ja tüdrukute kohta, kes tulid tööle lääne ettevõtetesse müügimeeste, sekretäride, tõlkijatena, vaatasid oma emigrantidest ülemusi, õppisid? tegid väga kiiresti karjääri, said ise ülemusteks ja läksid siis Venemaa ettevõtete tippudele! Loomulikult said neist eluaegsed Tõhusa ettevõttejuhtimise Tõelise Õpetuse järgijad ja harjusid sõnavaraga, mille kohta venekeelseid tõlkeid pole: kaasamine, pühendumus, tulemuslikkuse hindamine, jõustamine... Omavahel tuli rääkida inglise keeles. .

Mul vedas: nägin, kuidas lääne juhtkond jõudis Venemaa pinnale. Pealegi aitasin ma ise oma tagasihoidliku jõuga sellel juurduda.

Riik sai Dan Rozini muusikalistest annetest teada tänu vokaalsetele teleprojektidele. 18-aastaselt sai noormees STS-i kanali saates “Edu” osaleja. Ja 19-aastaselt võitis ta noorte esinejate konkursi " Uus laine-2018" Sotšis. Maineka etenduse võit inspireeris noort kunstnikku, kes on juba oma karjääri edukalt alustanud: ta õpib Shchepkini teatrikoolis, kirjutab muusikat, esineb palju, tuuritab, mängib filmides.

Lapsepõlv ja noorus

Dan sündis 20. aprillil 1999 Moskvas. Isa - Zakhar Rozin, näitleja ja telesaatejuht. Ema - Inna Luneva, ajakirjanik, telesaatejuht.

"Tahtsin saada astronaudiks, aga vanemad kasvatasid mind lapsepõlvest peale muusikuks," räägib laulja enda kohta konkursi Uus Laine ankeedis.

Laps ilmutas tegelikult juba varakult huvi muusika vastu: ta armastas klassikat kuulata ning 4-aastaselt hakkas ta ise muusikat kirjutama ja naudib seda protsessi enda sõnul siiani.

Varsti läks andekas poiss muusikakooli klaverit õppima. Paralleelselt õpingutega osaleb ta erinevatel loomingulised võistlused, lastelavastused, õpib keeli - inglise ja heebrea keelt, valdab iseseisvalt kitarri ja muid muusikainstrumente.

2012. aastal alustas Dan koostööd muusikale produtseeriva ettevõttega Stage Entertainment Russia ja mängis lavastuses "The Sound of Music". 14-aastaselt osales noor näitleja teleprojekti “Hääl” esimese hooaja castingul. Lapsed”, kuid “Pimede ülekuulamiste” lavale ei jõudnud.

2014. aastal astus noormees Riiklikku Pop- ja Jazzkunsti Muusikakooli (GMUEDI) ja lõpetas selle asutuse 2016. aastal. Ja samal aastal sai temast Štšepkini Kõrgema Teatrikooli (V. I. Koršunovi töökoda) üliõpilane.

Loomine

Ja kuigi noore kunstniku loominguline elulugu algab peaaegu lapsepõlves, saab ta populaarsust täisealiseks saades.

2017. aasta novembris sai muusikuks pürgija osaliseks STS telekanali saates “Edu”, milles astub lavale 16 andekat vokalisti, kes võistlevad parima tiitli nimel. Teleprojektis esitas Dan selliseid kuulsaid laule nagu grupi “New York”, “Way Down We Go” ja muid hitte.

Dan sai kohe juurde sadu tuhandeid fänne, kes teda toetasid ja uskusid tema tingimusteta võitu. Võib-olla oleks see juhtunud, kuid Dan lahkus saatest kuu aega hiljem ja lendas USA-sse, et osaleda Broadway Dreams Foundationi New Yorgi projektis.

"Mul oli unistus - esineda Broadwayl... Ma lendasin minema, et naasta ja laulda veelgi paremini, veelgi rohkem!", kirjutas võistleja oma Facebooki lehel.

Nii laulis Dan 18-aastaselt legendaarsel Broadway laval duetis New Yorgi muusikasaali staari Kapathia Jenkinsiga.

“Saal oli täis produtsente, kes minu kohta sosistasid: “... Venemaalt? ... Sellise jazziliku vokaaliga? ... Sellise inglise keelega? … Kas sa teed nalja? Ja siis - seistes seistes...! Mulle! 18-aastane poiss, keda kallistab suurepärane jazzlaulja!!! Kas see pole mulje?!” meenutab laulja neid võidukaid hetki.

Dan Rozini esinemine uuel lainel 2018. aastal

Noormees armus New Yorki. Tema sõnul uputab see linn ta tema poolt nii armastatud 20. sajandi alguse atmosfääri:

"Džässi algus! Bluusi algus! Gospelmuusika algus. Algus kõigele, mida me kaasaegses muusikas hingame!

2018. aastal astus Dan järjekordse sammu suure kuulsuse teel - temast sai maineka noorte esinejate konkursi “New Wave 2018” võitja ja ajaloo noorim.

Tänavusel vokaalikonkursil osales 15 võistlejat 10 riigist üle maailma: Aserbaidžaan, Itaalia, Bulgaaria, Kasahstan, Ukraina, Kreeka, Armeenia jt. Rozin edestas konkurenti vaid 1 punktiga (kogu võistluse punktide kogusumma põhjal). Laulja sõnul aitas tal võidule kaasa aus töö ja pühendumus.

Isiklik elu

Profiilides tunnistab noor staar, et tal pole tüdruksõpra. Kuid fännid, otsustades tellimuste järgi "Instagram", palju. Noortele fännidele meeldivad uued fotod nende iidolist. Praegu annab ta kogu hoolitsuse ja kiindumuse oma armastatud lemmikloomale - kass Timofeyle, tema jaoks on ta sama pereliige.

IN vaba aeg noormees õpib keeli – itaalia ja prantsuse keelt. Armastab lugemist (lemmikautor - , ja teised), hokit ja Bolognese spagette.

Dan Rozin nüüd

"New Wave" võitja lähiplaanide hulka kuulub debüütalbumi väljaandmine.

“Minu plaanid on lihtsad, aga suurejoonelised! Alustuseks tehke oma etendus ja esinemine ning siis näeme! Hea meelega laulaksin ka duetti: ta on minu jaoks iidol ja eeskuju,” rääkis laulja.

Noormehe loomingulised plaanid on tõeliselt ambitsioonikad. Lõppude lõpuks on neil koht mitte ainult muusika jaoks. Dan õpib näitlejaks ning arendab tõsiselt karjääri teatris ja kinos. Hetkel filmib ta Alexey Frandetti sõjadraamat “Minu õnn”, mis jõuab ekraanile 2019. aastal. Filmis esineb ka Rozini hääl: laulja esitab ühe heliribadest.

Mitte nii kaua aega tagasi minu lehel

Võitja rahvusvaheline võistlus Sotši noortest uue laine esinejatest pääses finalisti Dan Rozin Venemaalt, nagu ütles konkursi Uus Laine žürii esimees Igor Krutoy pressikonverentsil ajakirjanikele.

“Esimese koha (võttis) Dan Rozin. Teist kohta jagasid Armeenia esineja (Gevorg Harutyunyan) ja Daria Antonyuk. Ja kolmandal kohal on Kreeka laulja (Demy),“ ütles Krutoy.

Dan Rozin, esinemised, laul ja video

Tänavune võistlus oli intrigeeriv kuni lõpuni – alles kolmandal ja viimasel võistluspäeval selgusid favoriitide nimed. Enne seda hindas žürii, mida esindasid kodumaise show-äri staarid, osalejaid väga erinevalt, andmata kellelegi võimalust liidriks saada.

Pärast viimaseid katseid asus Rozin ootamatult juhtima, kuigi võttis esialgu koha esikolmiku lähedal. Sellest tulenevalt jagunesid kohad järgmiselt: “Uus laine 2018” võitjaks tuli Dan Rozin; Teise koha saavutas ka Venemaalt pärit võistleja Daria Antonyuk - tüdruk on avalikkusele tuttav pärast projektis “Hääl” osalemist. Kolmanda koha saavutas Armeeniast pärit esineja Gevorg Harutyunyan. Konkursi favoriidiks peetud Kreekast pärit laulja Demi jäi finaalis neljandaks.

Dan Rozin hämmastas publikut oma vokaali jõu ja võimega end laval hoida. Poiss on alles 19, kuid temas on juba näha tõelise lavakuninga algust. Loovus on tema eluviis, mis on palja silmaga nähtav.

Dan Rozin, esinemine New Wave 2018, video:

Dan Rozin, elulugu

Nimi: Dan Rozin
Sünniaeg: 20. aprill 1999. a
Tähtkuju: Jäär
Vanus: 19 aastat vana
Sünnikoht: Moskva, Venemaa
Tegevused: laulja, näitleja, saates “Edu” osaleja, konkursi “Uus laine 2018” võitja
Sildid: laulja
perekonnaseis: ei ole abielus

Riik sai Dan Rozini muusikalistest annetest teada tänu vokaalsetele teleprojektidele. 18-aastaselt sai noormees STS-i kanali saates “Edu”. Ja 19-aastaselt võitis ta Sotšis noorte esinejate konkursi “Uus laine 2018”. Maineka etenduse võit inspireeris noort kunstnikku, kes on juba oma karjääri edukalt alustanud: ta õpib Shchepkini teatrikoolis, kirjutab muusikat, esineb palju, tuuritab, mängib filmides.

Loomine

Ja kuigi noore kunstniku loominguline elulugu algab peaaegu lapsepõlvest, saab ta populaarsust täisealiseks saades.

2017. aasta novembris sai muusikuks pürgija osaliseks STS telekanali saates “Edu”, milles astub lavale 16 andekat vokalisti, kes võistlevad parima tiitli nimel. Teleprojektis esitas Dan selliseid kuulsaid laule nagu Frank Sinatra “New York”, Kaleo “Way Down We Go” ja muid hitte.

"Mul oli unistus - esineda Broadwayl... Ma lendasin minema, et tulla tagasi ja laulda veelgi paremini, veelgi rohkem!" kirjutas võistleja oma Facebooki lehel.

Nii laulis Dan 18-aastaselt legendaarsel Broadway laval duetis New Yorgi muusikasaali staari Kapathia Jenkinsiga.

“Saal oli täis produtsente, kes minu kohta sosistasid: “... Venemaalt? ... Sellise džässiliku vokaaliga? ... Sellise inglise keelega? … Kas sa teed nalja? Ja siis - seistes seistes...! Mulle! 18-aastane poiss, keda kallistab suurepärane jazzlaulja!!! Kas see pole mulje?!” meenutab laulja neid võidukaid hetki.

Noormees armus New Yorki. Tema sõnul uputab see linn ta tema poolt nii armastatud 20. sajandi alguse atmosfääri:

"Džässi algus! Bluusi algus! Gospelmuusika algus. Algus kõigele, mida me kaasaegses muusikas hingame!

2018. aastal astus Dan järjekordse sammu suure kuulsuse teel - temast sai maineka noorte esinejate konkursi “New Wave 2018” võitja ja ajaloo noorim.

Isiklik elu

Profiilides tunnistab noor staar, et tal pole tüdruksõpra. Kuid Instagrami tellimuste järgi otsustades on fänne palju. Noortele fännidele meeldivad uued fotod nende iidolist. Praegu annab ta kogu hoolitsuse ja kiindumuse oma armastatud lemmikloomale - kass Timofeyle, tema jaoks on ta sama pereliige.

Mega Belaya Dachas - podmoskvas on avatud uus laste elukutsete linn KidBurg

Boonus protsendina palgast zup 3