План финансово-хозяйственной деятельности, или ФХД бюджетного учреждения - это документ, содержащий сведения обо всех доходах и расходах предприятия. Его формируют на финансовый год и плановый период. В статье речь пойдет о создании и утверждении плана ФХД бюджетного учреждения.
План ФХД бюджетного учреждения на 2019 год
О правилах составления плана ФХД бюджетного учреждения говорится в приказе Минфина РФ от 28.07.2010 № 81н. В нем содержатся основные требования, но конкретные правила органы госвласти и местного самоуправления определяют сами. Например, существуют: приказ Минсельхоза России от 08.02.2017 № 57 для бюджетных учреждений, которые находятся в ведении министерства, приказ МЧС России от 28.12.2016 № 702 для подведомственных учреждений и др.
Для получения полного доступа к порталу ПРО-ГОСЗАКАЗ.РУ, пожалуйста, зарегистрируйтесь . Это займет не больше минуты. Выберите социальную сеть для быстрой авторизации на портале:
Общее правило гласит, что утверждением ПФХД занимаются руководители бюджетных учреждений. Однако оно может быть изменено. К примеру, подведомственные МЧС бюджетные учреждения утверждают свои планы у руководителя соответствующего территориального органа МЧС.
Изменения в план ФХД бюджетного учреждения
В общем случае при необходимости изменений составляется новый план ФХД. Порядок внесения правок госорганы определяют самостоятельно. К примеру, Минсельхоз разрешает только те изменения, которые не связаны с законом о бюджете и сопровождаются обоснованием и расчетами. Федеральное агентство железнодорожного транспорта позволяет менять план не чаще, чем 1 раз в квартал.
Заполнение плана ФХД бюджетного учреждения
Разберем составление плана ФХД бюджетного учреждения. Документ состоит из 3 частей: шапка, содержательная часть и оформляющая. В первой части формы плана ФХД бюджетного учреждения указывается информация об учреждении, дата составления, период.
В содержательной перечисляются цели и виды деятельности учреждения, перечень работ и услуг, балансовая стоимость движимого и недвижимого государственного (муниципального) имущества, переданного в оперативное управление или купленного самим учреждением. В этой же части в таблице указывают финансовые показатели работы БУ. Отдельно прописывают расходы на закупки. Эти сведения позднее используют при составлении плана закупок. Кроме того, указываются сведения о средствах, которые передаются учреждению во временное пользование.
В заключительной части ставятся подписи ответственных должностных лиц.
Чтобы проверить, хватит ли средств на закупки, сделайте расчет плановых показателей. При расчете сформируйте показатели отдельно по каждому коду финансового обеспечения. В обосновании расходов учтите ГОСТы, СНиПы, СанПиНы, стандарты и регламенты. Читайте, какие выплаты включить в расчет и как обосновать расходы.
Проверка ФХД бюджетного учреждения
Проверка финансово-хозяйственной деятельности учреждения - объект внутренних и внешних контрольных мероприятий. Целью является определение законности, эффективности, результативности, продуктивности и целевого использования средств бюджета.
В ходе контрольных мероприятий выявляются факты:
- нецелевого, неэффективного, неправомерного использования бюджетных средств;
- нарушения правил ведения бухгалтерского учета, составления и представления бюджетной (бухгалтерской) отчетности.
По итогу проверки составляет акт, в котором описываются все нарушения. Могут быть выявлены следующие:
- расходование бюджетных средств с превышением необходимого (возможного) объема затрат, но при получении требуемого результата;
- расходование бюджетных средств без достижения требуемого (заявленного) результата;
- приобретение морально устаревшего оборудования или работ (услуг), выполняемых (оказываемых) с применением морально устаревших технологий (методов);
- необоснованное накопление на счетах остатков денежных средств;
- непогашение учреждениями в установленные сроки кредиторской задолженности при наличии соответствующих денежных средств;
- неиспользование поставленного и оплаченного оборудования;
- уплата авансовых платежей подрядным организациям по договорам, работы по которым на момент проверки не были начаты;
- оплата проектно-изыскательских работ, которые не нашли своего практического применения и др.
План закупок и план ФХД
Сроки создания плана закупок привязаны к срокам утверждения плана ФХД бюджетного учреждения. План закупок должен быть сформирован в течение 10 дней с момента утверждения ПФХД. В течение 3 дней региональные и муниципальные заказчики публикуют готовый документ в ЕИС, а федеральные - в ГИИС «Электронный бюджет».
Правила составления плана закупок диктуют постановления Правительства РФ от 05.06.2015 № 552 (для федеральных заказчиков) и от 21.11.2013 № 1043 (для остальных заказчиков). Этот документ включает:
- наименование и контакты заказчика, его ИНН, КПП, ОКОПФ, ОКПО, ОКАТО;
- код каждой закупки;
- цель процедуры;
- объект закупки;
- год публикации извещения;
- сроки торгов;
- обоснование закупочной процедуры;
- данные о необходимости общественного обсуждения;
- сведения об изменениях, которые были внесены в план;
- дата утверждения плана.
Вложенные файлы
- План ФХД - бланк.xls
- План ФХД - образец на 2019.docx
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Российский государственный профессионально-педагогический университет»
Кафедра правового и документационного обеспечения
Курсовая работа
по дисциплине «Управление персоналом »
на тему «Менеджер по персоналу, его задачи и функции в организации »
Екатеринбург, 2010
ВВЕДЕНИЕ
Жизнь нашего общества – это, прежде всего, мир труда людей занятых в материальном и духовном производстве, в производстве полезных действий по обслуживанию человека, по упорядочению сложных социальных процессов.
Найти толкового работника всегда было проблемой, которую не решает связанное с безработицей наличие свободных рук. Во всех странах и во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей перспективе для развития бизнеса.
Развитие рыночной экономики в России дало толчок образованию сфер бизнеса, ранее не существовавших или существовавших в примитивных формах. По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.
Стали возникать фирмы, специализирующиеся в подборе персонала для организаций, проведении рейтингов, оценке работающего. Сегодня особое внимание уделяется подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. Вышел рекрутинг – профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.
1 МЕНЕДЖЕР ПО ПЕСОНАЛУ
Менеджер по персоналу - профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.
Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.
Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы.
Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.
1.1. Задачи менеджера по персоналу
Одной из основных фигур в Отделе управления персоналом является менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей кадрового менеджмента привело к тому, что в своем становлении такая профессия как менеджер по персоналу прошла через следующие профессиональные роли:
1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям (контрактам), включая коллективные договоры. Обычно он выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки.
3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации - обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Какие же задачи решает менеджер по персоналу?
Их очень много, и в различных организациях этот список может расширяться, в некоторых все эти функции делятся на несколько человек в отделе по работе с персоналом. Но в принципе можно выделить следующие ЗАДАЧИ HR
¾ организация работы службы персонала компании,
¾ разработка нормативных документов;
¾ формирование корпоративной культуры;
¾ найм персонала;
¾ мотивация персонала;
¾ аттестация и оценка персонала;
¾ обучение и развитие персонала,
¾ участие в стратегическом управлении организацией в рамках руководства персоналом;
¾ построение работы персонала в целом.
1.2. Функции менеджера по персоналу
1. Управление персоналом:
o выработка и проведение кадровой политики для реализации целей и задач работы компании;
o анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;
o проработка и ведение мотивационного и социального пакетов для сотрудников компании,
o подготовка и контроль соблюдения приказов, распоряжений и пр., связанных с процессом управления персоналом;
o исследования персонала в целях совершенствования работы компании;
o составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам, контроль прохождения ими испытательного срока;
o разработка и корректировка штатного расписания по фирме.
2. Набор персонала:
o описание вакансии (требования к кандидатам, анализ рынка труда, условия найма и пр.) совместно с ее заявителем, выработка метода подбора,
o выбор средств поиска персонала (рекрутинговые агентства, пресса и пр.), ведение работы с ними,
o помощь непосредственным руководителям-заявителям вакансий в подготовке к участию в собеседованиях с кандидатами (разработка вопросов, методика собеседования и пр.),
o проведение собеседований и, при необходимости, тестирований кандидатов.
3. Обучение и развитие персонала:
o изучение потребностей подразделений компании по обучению персонала;
o определение стратегии компании по выбору систем и форм обучения персонала;
o составление плана и бюджета обучения на основе потребностей структурных подразделений;
o организация и реализация учебных курсов, как самостоятельно, так и с помощью привлеченных специалистов в рамках утвержденного учебного плана;
o мониторинг персонала;
o оценка эффективности проведенного обучения, в том числе с помощью собеседований и аттестации.
4. Измерение эффективности работы сотрудников:
o разработка и внедрение критериев оценки эффективности сотрудников компании совместно с руководителями структурных подразделений;
o разработка и проведение форм и процедур оценки и аттестации персонала;
o организация, координация и контроль проведения процедур оценки эффективности персонала.
5. Система мотивации и социальной защиты:
o участие в разработке предложений по системе мотивации персонала компании,
o разработка и реализация предложений по развитию социальной сферы;
o контроль соблюдения утвержденных решений по мотивации персонала.
6. Документация и кадровое делопроизводство:
o проведение процедур оформления, перевода, увольнения сотрудников компании;
o ведение баз данных по сотрудникам,
o ведение кадровой документации (приказы и распоряжения по личному составу, штатные расписания, трудовые соглашения, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и проч. в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства);
o ведение учета фактического рабочего времени и отпусков сотрудников;
o перечень ведущейся и хранимой менеджером по персоналу документации отражен в Информационном регламенте компании и номенклатуре дел.
o участие в работе Совещания при Генеральном директоре;
o присутствие и работа на совещаниях, проводимых как в целом по компании, так и в рамках отдельных подразделений;
Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.
Для чего формируется система работы с персоналом
Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:
- обеспечить организацию квалифицированным персоналом}
- предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным}
- сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда}
- повысить удовлетворенность работников результатами труда}
- предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития}
- сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат}
- усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала}
- мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.
Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:
- эффективность при подборе и расстановке персонала}
- справедливость оплаты труда и мотивации}
- карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации}
- оказание помощи при решении личных проблем работника.
Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.
Из чего состоит работа с персоналом
Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.
- Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:
- прием, увольнение и перемещение}
- оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
- регистрация больничных листов}
- учет работников организации.
- Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:
- формирование отчетности}
- проведение оценочных процедур}
- изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
- составление различных планов по работе с персоналом.
- Работа по обучению персонала:
- плановое обучение}
- организация обучения в специализированных учебных центрах}
- организация тренингов различной направленности.
- Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:
- подбор и отбор персонала}
- расстановка работников по должностям}
- проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.
- Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.
В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.
Разработка плана по работе с персоналом
План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.
Оперативный план
Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.
Например, оперативный план может содержать планирование:
- потребности в специалистах,
- адаптации персонала,
- сокращения персонала на какой-то период времени,
- расходов на подбор и содержание работников,
- обучения персонала различной направленности,
- карьеры сотрудников в организации,
- формирования кадрового резерва,
- перемещений персонала,
- пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.
Стратегический план
Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.
Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.
Документы, регламентирующие работу с персоналом
Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.
Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.
Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.
Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.
Положение о работе с персоналом.
Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.
Правила внутреннего трудового распорядка
Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:
- формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины}
- эффективная организация трудового процесса}
- рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых}
- обеспечение высокого качества труда.
Должностная инструкция
Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:
- перечень должностных обязанностей работника}
- определение сферы ответственности работника}
- порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями}
- порядок замещения отсутствующего работника.
Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.
Штатное расписание
В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.
Положение о формировании кадрового резерва в организации
Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.
Положение об этапах адаптации персонала
Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.
Положение по подбору и отбору персонала
Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.
Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.
Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов
Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.
Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.
Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом
Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:
- Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
- Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.
Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:
- подбор кадров}
- система оплаты труда}
- обучение персонала}
- формирование кадровых процедур}
- социальные отношения.
Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.
В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.
Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.
За последние десятилетия специалистами в области управления человеческими ресурсами, было замечено качественное изменение рабочей силы. В настоящий момент - это образованные и более обеспеченные и мобильные люди, в круг интересов которых входит, кроме прочего, участие в принятии решений в компании. Люди, способные пойти на риск, в значительно меньшей степени верные организации либо компании, более самостоятельные и предприимчивые. Для эффективного управления современной генерацией работников необходима новая, более гибкая и совершенная политика, нежели ранее и это, в свою очередь, ставит все возрастающие требования к управлению организацией, в общем.
В современных условиях, такие качества как: опыт, знания, инициатива и предприимчивость сотрудников являются очень важными стратегическими ресурсами компаний. При этом наиболее часто возникающим среди подавляющего большинства организаций является вопрос: «Как справиться с разрывом, отделяющим развитие рыночных стратегий, новые организационные структуры и способы управление персоналом?». Чтобы добиться успеха, предприятиям необходимо при разработке концепций управления руководствоваться тем фактом, что в основе совершенствования методов и систем управления всегда находятся человеческие ресурсы.
Под влиянием динамического развития нынешних предприятий, а также, интернационализации их деятельности и возникновения подходящих условий на рынке труда в России, отношение к работе с персоналом изменилось довольно значительно. Совокупность таких значимых факторов как: новые разработки в области трудового законодательства, усложнение выполняемой работы, изменения трудовых отношений в сторону производственной этики и социальных ценностей, повышаемые требования к уровню квалификации работника - все это стало причиной актуальности предпринимательско-рыночного подхода, в основе которого находится слияние экономических и кадровых целеустановок.
Сегодня многие организации ощутили потребность преобразовать управление персоналом в единую эффективную и хорошо отлаженную систему, подчиненную соответствующей стратегии и состоящую из различных мер по работе с кадрами, которые сопряжены по времени и содержанию.
Работа с персоналом и кадровая политика.
Представляет из себя широкий комплекс мероприятий, единовременно или постоянно проводимых руководителями или же работниками кадровых служб организации. Данные мероприятия, как правило, связаны с формированием и развитием персонала для достижения стратегических задач, поставленных перед компанией.
Обычно, кадровая политика компании зависит от планов и программ и включает в себя такие мероприятия как: поиск компетентных и высококлассных специалистов, наем, подбор, расстановка, подготовка или переподготовка, профориентация, продвижение и работа с резервом на назначение вместе с необходимыми мерами по вхождению работника в должность и его дальнейшей адаптации, мотивация персонала, система оплаты труда и многое другое.
Оперативный план работы с персоналом является детализированным и разбитым по временному, объектному, структурному признакам план, в котором изложена подробная проработка действий, подкрепленных обоснованиями и необходимыми расчетами. В содержание оперативного плана входит:
- планирование потребности в сотрудниках;
- планирование методов привлечения персонала;
- планирование трудовой адаптации новых сотрудников;
- планирование сокращения либо высвобождения персонала;
- планирование обучения и др.
Управление персоналом в условиях рыночной экономики.
Эффективная стратегия управления персоналом компании необходима для соединения в единое целое многочисленные аспекты HR-менеджмента. Она способна стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников организации, в частности, на их квалификацию, трудовые и другие качества. Способна создать целостную комбинацию, состоящую из элементов политики управления персоналом, которая соответствует конкретной целевой группе. Если же хотя бы один из элементов, к примеру, система оплаты труда или , будет неудачно просчитанным, риск того, что неудачными окажутся и другие использованные инструменты значительно увеличивается. Поэтому, несогласованное, изолированное применение инструментов управления персоналом, способно повлечь негативные последствия на компанию и ее деятельность. Проще говоря, взаимосвязь отдельных элементов в системной комбинации возможна только благодаря использованию конкретных деталей и воспринимается работниками как составляющая единой системы управления организации, в которой они работают.
Что такое стратегия управления персоналом?
На самом деле, однозначного ответа на вопрос «Что такое стратегия управления персоналом?» не существует, так как многочисленные результаты научных дискуссий довольно противоречивы друг другу. Этим можно объяснить и противоречивость существующей сегодня терминологии. Тем не менее, несмотря на разногласия исследователей, имеются некоторые общие черты стратегии, по которым специалисты достаточно единодушны:
1. Стратегии управления персоналом, как правило, являются долгосрочными, поскольку нацелены они на разработку и изменение психологических мотиваций, установок и структуры трудового коллектива, а такие изменения происходят только спустя некоторое время.
2. Стратегии управления персоналом составляются с учетом большого количества факторов и неразрывно связаны с общей стратегией компании.
Использование организационных инструментов дает надлежащий результат только в случае, если сотрудники компании являются индивидуумами. Касаемо квалификации и мотивации можно сказать, что здесь организационные инструменты необходимы для направления поведения работников в русло интересов компании. Параллельно с работниками, объектами управления в отношении персонала также могут быть условия труда, структура персонала и прочее.
Для долгосрочного управления структурой персонала необходимо, прежде всего, выявить оптимальную структуру. Так, при структурировании персонала важными критериями являются квалификация, возраст, пол и даже иногда, национальность сотрудников. Взяв за основу данные критерии можно, с большой долей вероятности, определить сегменты (группы) персонала, которые способны максимально повлиять на достижение целей компании.
К примеру, если на предприятии работает относительно большое число сотрудников, которые принадлежат к категории от 60 до 65 лет, то это значит, что в ближайшем будущем необходимо начать процесс привлечения новых (молодых) специалистов. Или же, если в компании основная масса работников относится к категории от 35 до 45 лет - это значит, что подрастающая смена еще долго не получит возможности занимать руководящие должности и так далее.
Организация работы с персоналом.
Организация работы с персоналом, как явление представляет собой более объемное понятие, нежели просто « с кадрами
». Новые условия современных реалий изменили философию, сохранив при этом, стандартные классические задачи администрирования, но видоизменив их в соответствии со стратегической концепцией по руководству предприятия. При этом управление персоналом является не только одной из частей стратегии развития компании, но органически совмещается с ней. Такая политика должна быть ориентирована на планы и тенденции хозяйственного развития, а также, на достижение поставленных задач организации и обязана учитывать: сохранение рыночной независимости компании; ее долгосрочное развитие; необходимый рост организации и его самофинансирование; получение соответствующих дивидендов; финансовое равновесие; закрепление достигнутой прибыли.
Сегодня, основу концепции управления персоналом составляют:
- слияние управления персоналом и стратегии бизнеса;
- постоянно возрастающая роль личности сотрудника в определении своего развития;
- умение формировать и направлять мотивационные установки как одного работника, так и группы, в соответствии с общей стратегией развития предприятия и другое;
Если говорить кратко, то стратегическая роль управления персоналом определяется так: управление персоналом обязательно должно присутствовать на высшем уровне управления компанией; линейное руководство должно принимать участие в реализации управления персоналом; функция управления персоналом должна быть учтена при создании стратегии бизнеса.
Направления кадровой стратегии создаются с помощью:
- организации связей и отношений с рынком труда и трудовыми ресурсами фирмы;
- политики использования работников;
- создания и реализации стиля управления человеческими ресурсами;
- организации горизонтальной кооперации;
- организации условий труда и рабочего места в частности;
- политики признания и вознаграждения личных успехов сотрудников;
- выбора системы оплаты труда;
- политики повышения квалификации кадров;
- коммуникационной политики.
Новые функции управления человеческими ресурсами.
На сегодняшний день, имеется определенное количество несоответствий между новыми жесткими условиями бизнеса и практикой управления персоналом на территории России. Несомненно, роль функции управления персоналом значительно возросла, но при этом, специалисты по кадрам практически не занимаются управлением в соответствии со стратегией компании, а больше «тушат пожар». Линейные руководители не взаимодействуют со специалистами по кадрам и не могут использовать такие инструменты мотивирования, как наем и увольнение, зарплата и пр. Повышение квалификации рассматривается как второстепенная задача.
С другой стороны резко увеличилось значение таких факторов, как: конкуренция, необходимость в уменьшении издержек. Здесь же необходимо отметить, что уменьшилось влияние профсоюзов, видоизменились организационные структуры, а современный бизнес стал строиться вокруг потребителей и продуктов.
Все эти тенденции и процессы стали причиной возникновения функции управления человеческими ресурсами, которая постепенно заменяет собой практику отдела кадров. В ней люди рассматриваются как одна из ценностей компании, которую необходимо развивать, размещать и мотивировать, наряду с другими ресурсами, для выполнения стратегических задач организации.
Чтобы представить себе процесс эволюции управления и развития человеческих ресурсов в полной мере, не лишним будет ознакомиться с мнением менеджеров крупных американских и японских корпораций, которые считают, что:
1. Для будущих потребностей, планирование человеческих ресурсов станет частью формирования стратегии корпорации.
2. Руководитель станет одним из членов высшего звена и будет осведомлен полностью о планах бизнеса, технологии, продукте и сегментах рынка.
3. Функция управления человеческими ресурсами (УЧР) трансформируется в ключевой активатор в процессе подбора и использования человеческих ресурсов.
4. Основными критериями станут: широта и разнообразие квалификации, умение добиваться поставленных задач, умение работать в команде.
5. Превалирующей функцией УЧР станет гармоничное слияние корпоративных ценностей, культуры и целей.
Также, среди других функций УЧР называют: подбор и расстановку кадров, участие в разработках деловой стратегии организации, вознаграждение и мотивацию, оценку результатов труда и аттестацию, пенсионную политику, тренинг и развитие человеческих ресурсов, и регулирование климата в компании и многое другое.
Как показывает практика, политика УЧР, в общем, в частных компаниях гораздо более корректна и совершенна, чем в государственных учреждениях. Такое положение вещей связано, прежде всего, с тем, что задачей кадровой практики государственных предприятий является распределение работы между людьми, в нужное время и поддержание баланса между социальными и экономическими целями. В то же время, УЧР частных предприятий призваны совмещать имеющиеся человеческие ресурсы с корпоративными целями, а также, развивать сильную и целостную корпоративную культуру.
Таким образом, значительные технологические и структурные изменения, наряду с повышением гибкости, уровня конкуренции и многих других факторов стали причиной трансформации управления персоналом (кадровой политики) в управление человеческими ресурсами.
Различия между управлением человеческими ресурсами и кадровой политикой.
Сегодня, все больше компаний реализуют концепцию человеческих ресурсов, используя в такие моменты, как:
- планирование человеческих ресурсов;
- активные методы вербовки и отбора персонала;
- расширение масштабов внутрифирменного обучения персонала;
- использование формализованной оценки результатов труда для получения возможности пользоваться потенциалом работников в интересах организации более полно и пр.
Вместе с тем, во многих компаниях наблюдается развитие внутрифирменной социальной инфраструктуры, которая может включать в себя от врачебно-физкультурных диспансеров, детских садов и пр., до кафетериев. Довольно часто реализуются программы, связанные с улучшением условий труда, что в купе с вышеперечисленным свидетельствует о том, что функции управления персоналом, значительно изменились.
Современные подходы в работе с людьми отличаются комплексным характером, использованием большего количества элементов планирования и применением индивидуальных методов работы. Элементы управления человеческими ресурсами все больше ориентируются на качество подбора и найма, тренинг сотрудников, групповые методы труда. При этом неотъемлемым условием полноценной деятельности организации считается увеличение средств, которые выделяются на работу с персоналом.
Тенденции, развитие которых можно наблюдать уже сегодня заключаются в следующем:
1. Управление кадрами заменяется управлением человеческих ресурсов. Зачастую, «кадровики» не информированы о стратегиях компании, а связь между планированием и производством практически отсутствует. Функция же управления человеческими ресурсами отличается интегрирующим характером, и сама считается элементом стратегии.
2. Инструментализм кадровой функции преобразуется в УЧР, обладающим стратегической ролью. При этом акцент кадровой политики постепенно смещается с подбора и распределения кадров в сторону формирования и реализации стратегии компании.
Если при этом, стратегия компании нацелена на качество продукта, а потребность в «кадрах» легко удовлетворить с помощью рынка труда, то оптимальным решением может стать стратегия подбора и мотивации работников.
Если же целью компании является ценовая конкуренция продукта невысокого качества и не способен удовлетворить потребность в работниках, то лучшим вариантом будет использование стратегии развития человеческих ресурсов, с уклоном на тренинг.
В случае если целью стратегии является создание новых рынков для продукта с высокими ценами - целесообразным будет использовать внутренний рынок труда. Здесь, УЧР выступает в роли механизма, который обеспечит необходимое качество рабочей силы, благодаря ее развитию и мотивации, а также, достижению равновесия между целями работников и целями компании.
В период, когда многие компании переходят на инновационные стратегии развития бизнеса, привлечение, мотивация и поддержка людей, которые могут выполнить работу лучше других, является довольно важным делом, ведь сегодня зачастую, интеллигентная, творческая и целеустремленная рабочая сила - это мерило, благодаря которому одна компания отличается от другой.
3. Выполнение фрагментарных кадровых функций вытесняется использованием линейного управления УЧР. Вместе с прежними кадровыми функциями, УЧР пополнилось новой - оказанием помощи линейному менеджменту в его развитии и эффективном использовании организационного потенциала, а именно, находящихся в подчинении человеческих ресурсов.
4. Использование такой функции УЧР, как профессионализация. Интегративный и стратегический характер данной функции, в купе с интенсивным непосредственным участием линейного руководства в ее реализации, становятся основной причиной возникновения необходимости профессионализации УЧР. Так, если еще недавно, начальником отдела кадров мог быть назначен любой человек, обладающий повышенной дисциплинированностью, который был бы способен управлять служащими невысокой квалификации, то на сегодняшний день ситуация в корне изменилась. Упреждающая и растущая роль УЧР, вместе с повышением его статуса, усложнение технологии подбора, найма, развития, продвижения, мотивации и многое другое, делают данную профессию значимой для существования и эффективной работы компании.
5. Значительный акцент на управление изменениями. Не секрет, что ключевыми характеристиками современного бизнеса являются гибкость и способность меняться, а одним из барьеров, при этом, считаются люди. Именно поэтому, одной из главных функций УЧР является организационное развитие и управление изменениями. Замечено, что более высокий уровень образования, более широкая квалификация, способность к переобучению, уровень творчества персонала - все эти факторы значительно влияют на способность к изменениям. И все это в совокупности становится причиной того, что перед компанией ежегодно встают задачи, более сложные, с точки зрения, методов оценки и подбора, развития и тренинга персонала.
6. Углубление и расширение социального партнерства и трудовых отношений, становится все более значимой функцией УЧР. В экономике партнерство рассматривается как организационный принцип. Здесь, оно является показателем солидарности и признания в социальном контексте. Также, может быть представлено как признание разнообразных социальных интересов разных общественных групп, из чего происходит предоставление права участия в политических или экономических процессах и права принятия управленческих решений. Партнерство играет немаловажную роль при создании подходящего психологического климата в компании и улучшении трудовых отношений. В результате данной стратегии, работники, как правило, проявляют больше понимания к проблемам компании и более активны в повышении производительности труда.
Роль социального партнерства становится все более актуальной и в связи с этим, более заметным становится сдвиг от привычных коллективных переговоров между предпринимателями и профсоюзами в сторону системы совместных консультаций, при которой акцент приходится на эффективное использование ресурсов, создание материальных благ и увеличение прибыли посредством роста производительности.
7. Значительное изменение систем и принципов мотивации. От принципов эгалитаризма, в котором преобладает оплата за должность, система мотивации эволюционирует в принцип оплаты за результат и конкретный вклад в достижение поставленных организацией целей. Здесь, можно выделить несколько наиболее важных принципов мотивации:
- обратная связь, создание атмосферы взаимодоверия, убедительность принимаемых решений;
- сохранение занятости;
- в зависимости от достигнутых результатов, равные возможности для занятости, повышение оплаты труда и повышение в должности;
- тренинг;
- справедливое распределение доходов.
Переменная часть оплаты труда при этом, становится более важной, гибкой. Компания получает возможность вознаграждать работника даже за краткосрочный результат.
8. Повышение квалификации преобразуется в развитие человеческих ресурсов. В наши дни, развитие человеческих ресурсов является важнейшим компонентом, влияющим на эффективность работы организации, поэтому, традиционные тренинги и повышение квалификации уже не справляются с решением новых задач в рамках УЧР.
Перечень перечисленных выше тенденций, которые проявляются в практике управления персоналом, конечно же, не является исчерпывающим и, тем не менее - именно благодаря ему функция УЧР в отечественных компаниях, поднялась сегодня на качественно новый уровень.
Основная мысль теории человеческих ресурсов базируется на мнении необходимости определенных инвестиций для полноценной эксплуатации этих самых человеческих ресурсов, а так же использовании их и активном развитии. Разумеется, при профессиональном развитии способностей работника, возрастает необходимость более полного и многовекторного использования новых знаний и умений, полученных по окончании повышения квалификации, а в некоторых ситуациях – использовать и личностные возможности работника: его творческий потенциал, психологические особенности и т.д.
Так, можно сказать, что концепция человеческих ресурсов отличается от концепции управления персоналом признанием целесообразности капиталовложений, которые связаны с привлечением более качественной рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, а также, созданием максимально удобных условий для выявления способностей и возможностей, заложенных в личности.
Таким образом, прогресс в управлении персоналом так же неизбежен, как и сама экономическая эволюция. Мы уверены, что компании, которые не игнорируют современные тенденции на рынке труда, будут всегда на лидирующих позициях.
Несмотря на большое количество рекомендаций и технологий HR-менеджмента, разработанных как западными, так и российскими специалистами, каждая компания по-своему подходить к вопросам управления персоналом. Рассмотрим краткий перечень программ работы с персоналом, которые будут направлены как на достижение целей бизнеса (ориентация на задачи), так и на интересы сотрудников и их удовлетворенность своей работой.
В настоящее время, несмотря на большое количество рекомендаций и технологий, разработанных как западными, так и российскими специалистами, каждая компания по-своему подходить к вопросам работы с персоналом.
В некоторых компаниях уже на этапе становления организуются большие службы персонала (если позволяют ресурсы), вводятся новые технологии. А некоторые компании могут «жить» без системной работы с персоналом долго (на практике – это компании-монополисты, которые могут себе позволить хорошо платить персоналу и они на данный момент не ощущают остро проблему поиска, удержания и развития персонала).
Требования к HR-менеджерам как основным технологам работы с персоналом, хотя и крутятся вокруг стандартного набора функций (подбор персонала, обучение и развитие, кадровое делопроизводство, мотивация и вознаграждение, оценка деятельности и потенциала), в каждой компании абсолютно разные. Например, ряд руководителей катастрофически не хотят нанимать на позиции менеджеров по персоналу психологов. В то же время, другие руководители предъявляют строгие требования к наличию психологического образования и считают основной обязанностью HR 3-5 часовой тестирование с последующими тренингами личностного роста.
Если в западных компаниях при построении системы работы с персоналом идет больше ориентация на технологии, то в российских компаниях очень много определяется индивидуальными предпочтениями владельцев или топ – менеджеров. Именно они определяют акценты в работе с персоналом, уделяя большое внимание одним аспектам и совершенно игнорируя другие.
Например, если в работе с персоналом более предпочтительна ориентация на задачи, совершенно могут упускаться из виду аспекты удовлетворенности трудом, взаимоотношений в коллективе, следовательно, меньшее внимание уделяется построению систем мотивации, внутренних коммуникаций, корпоративной культуры, проведению внутрифирменных мероприятий и т.п. Не удивительно, если компания впоследствии столкнется с текучестью кадров, хотя внешне вроде бы все нормально.
Если политика работы с персоналом больше ориентирована на людей, то персонал будет «счастлив», но ленив, тогда бесполезно удивляться снижению ключевых показателей, особенно при расширении бизнеса, в период изменений и т.п.
Мой опыт показывает, что в ряде российских компаний удовлетворение интересов работника («ориентация на людей») часто вообще не считается необходимым: «мы им платим деньги, что еще им надо».
Приведу пример из опыта работы в кадровом агентстве (услуги по подбору персонала). Как правило, организация очень тщательно подходит к вопросу подбора ключевых фигур: «у нас должны работать самые лучшие люди». В связи с этим задачу подбора такого уровня персонала часто поручают внешним консультантам. Иногда бывает затрачено немало ресурсов для поиска (а то и переманивания) нужного человека. Наконец, он выходит на работу и на следующий день звонит рекрутеру и говорит, что больше он в эту компанию не пойдет. В чем же дело? Не секрет, что первое впечатление о человеке играет очень большую роль. Также и первое впечатление о компании очень важно. Компания не только «покупает» персонал, а она еще и «продает» себя, а, следовательно, как и в любой продаже, вначале необходимо достойно встретить «клиента» (в данном случае будущего работника). Для этого и создаются программы адаптации, включающие не только знакомство с требованиями организации, но и тренинги командообразования и т.п. В данной ситуации проблема состоит не только в том, что необходимо заново искать нужного человека (а это порой не просто, потому что ценные специалисты находятся без работы только потому что сами еще не выбрали компанию, в которой хотят работать, а не потому что их не приглашают), а еще и в том, что «слух» о компании теперь распространяется по рынку соискателей и тогда нужный соискатель даже не приезжает на первое собеседование, услышав название компании.
Поэтому, в идеале ориентироваться надо и на задачи бизнеса, и на интересы людей. На практике это достигается с трудом по нескольким причинам: Во-первых: на поведение людей в организации влияет много факторов и учесть их всех при построении системы невозможно. Во-вторых: для управления персоналом в широком понимании необходимы большие ресурсы (собственные службы персонала, приглашение консультантов извне и т.п.). Поэтому, каждая компания в определенные моменты своего развития вынуждена выбирать приоритеты.
В области управления персоналом для достижения необходимых результатов российские менеджеры, как правило, четко знают, что и как надо делать с персоналом (планировать, контролировать, делегировать и т.п.). Однако, на практике часто не придается значение фундаментально важным аспектам.
Приведу краткий перечень программ работы с персоналом. В перечень не включены функции подбора персонала и кадрового учета. Эти функции, так или иначе, существуют в каждой организации, и вопросов по поводу их необходимости не возникает.
Программы работы с персоналом, направленные на достижение целей бизнеса (ориентация на задачи)
- Анализ и проектирование должностей. К сожалению, не могу сказать, что мне повезло. Работая как внешним, так и внутренним консультантом я ни разу не встретила серьезного отношения к процессу формулирования требований к персоналу. Только одно упоминание о необходимости такого рода анализа, вызывает у руководителей ассоциации с должностной инструкцией старого образца, лежащей на полке и ни на что не влияющей. А ведь требования к персоналу – основа всех дальнейших программ управления производительностью – и правильного отбора, и расстановки, и оценки результативности, и построения систем развития и т.п.. Порой компании отказываются от этих проектов или не получают желаемого результата, потому, что сам результат (чего хотим от персонала) не ясен.
В современных условиях организации вовсе не обязательно оформлять требования к работнику в форме должностной инструкции. Можно придумать свою внутрифирменную форму описания требований и назвать ее так, как нравится. Важно, чтобы она была работающей. Во-первых, все будут знать, какой вклад та или иная должность (именно должность, а не конкретный сотрудник) должна вносить в общие результаты. Тем самым будет легче как руководителю, который управляет деятельностью подчиненного, так и подчиненному, который четко знает, что он должен делать в организации. Иногда бывает, что задачи у организации остались прежние, а с приходом нового начальника, специалисту приходится чуть ли не переквалифицироваться, чтобы их выполнять. При наличии требований к должности в ситуации прихода нового руководителя может поменяться стиль его общения с подчиненными, но не его требования к содержанию и качеству работы. Сами требования определяются изначально для каждой должности исходя из задач организации и меняются по мере перехода организации на другую ступень развития и т.п.
Так как процесс выстраивания системы проектирования должностей трудоемкий, необходимо начинать работать в этом направлении уже на этапе формирования организации.
- Оценка результативности. В этом случае всплывает в памяти слово «аттестация» и у современного руководителя меняется выражение лица: «вот формализмом нам как раз заниматься и некогда». В силу того, что сейчас с запада пришло много новых названий по сути одного и того же процесса, возникает путаница «что есть что, и зачем это все нужно». Суть не в названии, а в цели и в достоверности полученных результатов. В обязанности каждого руководителя итак входит контроль за работой подчиненного, который без проведения оценки работы невозможен. Другое дело, что результаты оценки менеджером работы подчиненного очень субъективны и порой не дают общей картины результативности, а тем более не выявляют причины низкой результативности. Новые методы оценки, которые в настоящее время появились на рынке HR-услуг направлены на увеличение достоверности и объективности результатов. Достоверность и объективность нужны не только руководству для правильной оценке ситуации, но и самому персоналу для того, чтобы быть уверенными, что их оценили по достоинству, особенно если на результаты оценки завязана система вознаграждения.
Как вы назовете процедуру оценки – дело ваше. Единственное, надо учитывать, что если конечной целью оценки является увольнение работника или ухудшение условий его работы, то тогда в соответствии с трудовым законодательством вы вынуждены будете назвать оценку «аттестацией» и проводить ее по всем правилам. По крупному, увольнение персонала по итогам оценки при нынешней системе трудового законодательства - сложный юридический вопроси и за него не советую браться без тщательной подготовки и, прежде всего, консультации с юристами.
- Оценка потенциала. Задачи оценки потенциала отличаются от задач оценки результативности. Оценка потенциала проводится обычно тогда, когда нужно выбрать «лучшего», «наиболее подходящего под требования»: при поиске персонала, особенно на ключевые позиции в компании; при отборе в кадровый резерв; при перемещении; при формировании проектных групп; возникновении новых задач и т.п.. В доказательство необходимости такой оценки могу только сказать, что тот, кто ее не использует, может сильно ошибиться в плане выбора «лучшего именно для своей компании» со всеми вытекающими отсюда проблемами: провал работы рабочей группы, так как при перемещении сотрудника с должности специалиста на должность руководителя оказалось, что он не умеет руководить; потеря самого работника, так как в случае, если он не справиться с должностью его необходимо будет уволить, так как на повторное понижение вряд ли кто соглашается и т.п.
Часто в качестве аргумента против оценки потенциала слышишь: « вот начнет действовать, тогда и посмотрю, на что он способен, а заранее определять его способности незачем». Оценка потенциала необходима для снижения риска ошибки. Естественно, она не дает стопроцентного прогноза успешности деятельности, так как во время работы включаются еще ряд факторов, не зависящих от способностей.
- Построение эффективных систем обучения персонала в соответствии с целями организации. На самом деле, рынок обучения в настоящее время востребован, и многие компании уже стали понимать, что обучать персонал надо. Однако, несмотря на то, что провозглашается необходимость анализа потребностей в обучении, на практике этому этапу уделяется мало времени, а то и вовсе не уделяется. Почему? Потому, что потребность организации в обучении своих сотрудников возникает, когда «реальное» не совпадает с «желаемым». Как можно определить совпадает ли «реальное» с «желаемым», если не знаем что есть «желаемое» (не проведен анализ работ, не составлены требования к персоналу), не знаем совпадает ли оно с «реальным» (не проводится как следует оценка результатов) и не знаем человеческие ресурсы компании – может в компании уже есть сотрудник с необходимыми навыками (не проводится оценка потенциала).
Кроме того, некоторые проблемы, которые организации решают путем обучения персонала, отнюдь не зависят от знаний и навыков сотрудников. Такая ситуация возникает часто в клиентоориентированных компаниях, когда повысить продажи пытаются с помощью обучения персонала, а на самом деле проблема в построение системы управления продажами.
Поэтому, для снижения риска неоправданных затрат, необходимо более тщательно подходить к вопросу построения системы обучении, а именно уделять больше времени на выявление потребностей в обучение (а для этого проводить анализ требований, оценку результативности и оценку потенциала); отделять проблемы, связанные с недостатком знаний и навыков персонала от проблем, связанных с управлением организацией; определять приоритеты исходя из задач организации в настоящее время и в будущем, отслеживать результаты.
Программы работы с персоналом, направленные на управления удовлетворенностью трудом
- Формирование корпоративной культуры (некоего свода ценностей организации). В российских компаниях с корпоративной культурой сложно. Прописать то ее можно, взяв за основу рекомендации с запада, а вот реализовать сложно (тут и менталитет другой и «не до этого»). Насколько мне известно, только крупные компании, которые уже находятся на этапе зрелости, внедряют у себя нечто подобное.
Однако, стандарты поведения персонала (имеются в виду не правила внутреннего трудового распорядка, которые являются больше документом, регулирующим дисциплинарные отношения) крайне необходимы. Должна быть прописана определенная этика взаимоотношений сотрудников как внутри организации, так и во вне. Какие пункты туда включать – дело каждой организации. Например, в рекламном агентстве стиль одежды сотрудников свободный, даже порой экстравагантный, однако, на результатах общения с клиентом это никак не сказывается, а порой и помогает (ведь люди работают творческие). В другой компании, напротив, если секретарь встречает посетителя в джинсах и свитере или говорит в трубку стандартное «але», желание работать с этой организацией сразу пропадает. Или другой пример, когда в организации находится «супер» сотрудник, к которому «на кривой козе не подъедешь». Из-за него одного может нарушиться вся система взаимодействия. Если его недоступность объясняется нехваткой времени – тогда вопрос в оптимизации его работы и в построении схем взаимодействия с ним. Если же подобное поведение – причина его характера, тогда здесь могут помочь стандарты рабочего поведения. Конечно, к этому вопросу надо подходить гибко (психология человека- вещь тонкая).
- Организация рабочего места и разработка программ адаптации персонала. Если сотрудника «очень долго ждали», но он приходит и вынужден искать сам себе место, ходить по коридору, где и он никого не знает и его никто не знает – при такой постановке вопроса у любого человека «опустятся руки».
- Построение систем материального стимулирования персонала. До сих пор многие компании строят систему материального стимулирования, не принимая в расчет основные принципы. Особенно актуально этот вопрос стоит в клиентоориентированных компаниях. Взять тех же менеджеров по продажам. В настоящее время при бурном росте количества компаний, занимающихся продажами, найти хорошего «продажника» непросто, еще сложнее его удержать. Поэтому нужно уделять большое внимание построению системы их материального стимулирования. Схем разработано уже не мало. Можно воспользоваться ими, можно разработать свои.
- Построение системы нематериальной мотивации. Результаты исследований показали, что повышение заработной платы является мотивирующим для сотрудников в течении трех месяцев. А что дальше – опять повышать? Необходимо продумывать дополнительную систему мотивации: социальные льготы, система поощрений и т.п.
- Система мониторинга удовлетворенности трудом. В первую очередь она нужна для того, чтобы ориентироваться в ситуации. Дело в том, что проблемы, связанные с неудовлетворенностью трудом могут проявиться значительно позже, чем они возникли. И может получиться так, что в самый неподходящий момент нужный сотрудник покидает компанию, не идет ни на какие переговоры, а руководитель не может понять, в чем дело. Дело в том, что данное решение могло созреть уже давно. Сотрудника удерживали в компании личные выгоды (чтобы стаж был и т.п.). Чтобы избежать такой ситуации и хотя бы приблизительно ориентироваться в реальном положении дел (всю правду вам все равно никто не скажет, какие бы системы оценки вы не придумали), необходимо периодически проводить мониторинг удовлетворенности.
- Проведение программ по созданию благоприятного климата в коллективе. Решению данного вопроса в некоторых компаниях совсем не уделяется внимание. Считается, что персонал в организации должен работать и только работать, а развлечения, типа командообразования – дело личное. Если у компании мало ресурсов, не обязательно устраивать частые и глобальные мероприятия, но организовать новогодний вечер, поздравить женщин с восьмым марта, сделать традицией поздравлять в отделах с днем рождения (или хотя бы не мешать этой традиции) – необходимо для «оздоровления» коллектива.
- Организации системы внутрифирменного PR. Персонал мотивирует к работе знание о том, что их организация стремится к достижениям и достигает запланированного результата, что в организации есть сотрудники, которые вносят наибольший вклад и т.п. В настоящее время организации уже стали уделять этому вопросу внимание, выпуская внутрифирменные газеты и т.п.
Тренинги и семинары на данную тему .
