Основные предложения по улучшению деятельности предприятия. Как мотивировать сотрудников и улучшить качество их работы

Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.

Условие 1. Модель «Поведение — взгляды — культура»

Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.

Условие 3. Семь видов потерь

Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.

Условие 4. Приверженность руководства

Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.

Условие 1. Модель «поведение — взгляды — культура»

Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.

В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.

При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.

Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.

На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.

Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

Владение знаниями

Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.

Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.
Организационные знания легко передаются от одного человека другому.
Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.
Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.
Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60-80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Условие 3. Семь видов потерь

Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.

Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:

суточная стоимость лечения отличается в разных больницах;
плата за рассмотрение заявки на ипотеку, а также ипотечные ставки существенно различаются у разных кредитных учреждений;
имеется большой разброс в плате за обучение в высших учебных заведениях;
годовые процентные ставки по разным кредитным картам сильно варьируют;
цена выполнения того или иного строительного проекта, предлагаемая разными подрядчиками, может существенно отличаться.

Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).

1. Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Примеры перепроизводства:

составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
изготовление лишних копий документов;
пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
ввод повторяющейся информации во множество документов;
бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

время такта;
питч;
стандартизированная работа;
выравнивание рабочей нагрузки;
изучение потребности в той или иной операции.

2. Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».

Примеры потерь второго вида:

большое количество обязательных подписей и разрешений;
зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
задержки в получении информации;
проблемы с программным обеспечением;
выполнение задачи разными отделами;

Инструменты для устранения потерь второго вида:

питч;
курьеры;
система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

поиск файлов на компьютере;
поиск документов в картотеке;
постоянное перечитывание справочников в поисках информации;
выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

стандартизированная работа;
перепланировка рабочего пространства;
вытягивающая система и супермаркет;
отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Примеры потерь четвертого вида:

отправка ненужных документов;
слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
слишком большое количество адресов в списке рассылки;
передача документов на следующий этап работы вручную;
выполнение одной задачи несколькими отделами;
неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

равномерное распределение рабочей нагрузки;
карта потока создания ценности;
непрерывный поток;
система документооборота;
стандартизированная работа;
средства визуального контроля.

5. Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Примеры потерь пятого вида:

дублирующие друг друга отчеты или информация;
ввод повторяющихся данных;
распространение недостоверной информации;
постоянная правка документов;
неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;
отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

методы сбора данных;
отслеживание документов;
стандартизированная работа;
система документооборота.

6. Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Примеры потерь шестого вида:

документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;
работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;
устаревшие документы;
устаревшее офисное оборудование;
недостаточная подготовка вспомогательного персонала;
покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

карта потока создания ценности;
стандартизированная работа;
карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
выравнивание рабочей нагрузки — хейдзунка;
визуальный питч;
система документооборота.

7. Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь седьмого вида:

ошибки при вводе данных;
ошибки при установлении цен;
передача неполной документации на следующие этапы обработки;
утеря документов или информации;
некорректная информация в документе;
неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

обеспечение предсказуемого результата;
средства визуального контроля;
стандартизированная работа;
система документооборота;
журнал учета остановок и незапланированных заданий;
короткие организационные совещания;
средства предупреждения ошибок.

8. Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь восьмого вида:

нарушение сроков выполнения проектов;
неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
частые прогулы и большая текучесть кадров;
неадекватная система управления результативностью;
недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

учет рабочих процессов;
стандартизированная работа;
система документооборота;
короткие организационные совещания;
обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

Как мне донести информацию о потерях до всех работников организации?
Какие потери можно быстро устранить?
Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

выделение необходимых ресурсов;
присутствие на стартовом совещании;
консультирование команды при необходимости;
проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
поощрение команды по результатам работы;
поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
Наличие необходимых инструментов.
Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников- универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.

На основании проведенного анализа научной организаций труда в Администрации Центрального округа мы можем предположить следующие мероприятия по усовершенствованию.

1. Введение регламентируемых перерывов в работе сотрудников администрации (каждые 2 продолжительностью часа 5-10 минут) или каждый час по 5 минут.

Такие регламентируемые перерывы должны помочь снизить нагрузку на работников Администрации. Перерывы должны быть обязательно регламентируемые потому что они более эффективны чем перерывы, устраиваемые самими сотрудниками.

2. Выделение места под комнату отдыха персонала.

Сотрудники получат возможность лучше отдохнуть во время перерыва, что даст новый прилив сил для продолжения работы.

Требования к комнате отдыха

Согласно СНиПу 2.09.04-87 «Административные и бытовые здания», площадь помещения для отдыха в рабочее время рассчитывается, исходя из нормы 0,9 кв. м на человека. Но учитывая, что в администраций работает 84 человека, площадь в 84 кв. м предоставить не возможно, то предлагаем сделать комнату размером 30 кв. м, учитывая тот факт, что сотрудники будут приходить туда не все одновременно.

Должны присутствовать диваны и кресла

Если у организаций есть возможность, то можно поставить спортивные тренажеры (например велотренажер или настольный теннис);

Помещение должно быть светлым, человек испытывает радость при освещении не менее 2500 Lux (как в солнечный день), но для сотрудников которые могут вздремнуть за 5-10 минут нужно повесит темную шторку.

Дизайн и цвет самой комнаты должен отличаться от расцветки и дизайна кабинетов в организации.

Поддерживать температуру воздуха в комнатах отдыха не ниже 22?С (в холодный период года) так требует СНиП 2.09.04-87

Приток свежего воздуха в час должен составлять не менее 30 кубометров на человека.

Наличие тишины.

3. Выделение на Администрацию 1 автомобиля - что бы сотрудники могли передвигаться по служебным делам, не на автобусе или не тратили на время на ожидание машины

4. Дальнейшее улучшение условий труда

Улучшение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, производительность и качество выполняемой работы.

Приведение кабинетов и рабочих мест в соответствию с гостами по охране труда.

Установка более новых и более мощных кондиционеров, так как в летние время некоторые кондиционеры просто не справляются с возложенными на них функциями.

Установка пластиковых стеклопакетов, они лучше экономят тепло и гораздо проще в эксплуатаций. Их не надо заклеивать, и у них есть функции проветривания несколько видов.

Перестановка в кабинетах или обмен кабинетам между сотрудниками исходя из количества сотрудников и площади кабинета, так как на каждого сотрудника с современным рабочим компьютером полагается не менее 4,5 м? площади и расстояние между рабочими столами, на которых установлены мониторы, должно составлять по лицевой стороне не менее 2 м. Боковое расстояние между краями мониторов - не менее 1,2 м. Минимальное расстояние между глазами и поверхностью монитора - 0,5 м (в этом имеются нарушения в администрации).

5. Повышения преданности организации - это предложение сформулировано с учетом результатов, обнаруженных при тестировании.

Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию, работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер.

Способы повышения преданности могут быть материальные и не материальные. Остановимся на не материальных.

Слово «нематериальные» в названии методов не должно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат (и немалых). Суть их нематериальности состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений.

Способы повышения преданности можно разделить на две группы вознаграждений.

1. Видимые вознаграждения, к ним относятся:

Предоставление сотруднику отдельного кабинета;

Оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием;

Выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля;

Предоставление мобильной связи;

Места для парковки собственного автомобиля сотрудника.

Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности работника, а в большей - к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения тех кто, внес большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

2. Вторая группа вознаграждений публичные:

Вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации;

Введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта;

Введение книги почета;

Занесение их имён в Книгу Почёта организации;

Призы за победы в соревновании и конкурсах.

Конкурс в администрации может объявляться в разовом порядке. В этом случае целью конкурса может быть решение конкретной проблемы.

Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации труда. По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, можно выплачивать денежные премии, однако не они окажут основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени поддерживает их преданность организации.

Организация может позволить выпускать собственную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи служащих.

Весьма своеобразные поощрения - обед с главой администрации, на котором сотрудник может поделится своими предложениями и планами по работе.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, также нацелены на поддержание и развитие преданности организации.

Обучение других сотрудников, наставничество является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников.

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) - подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Проблема лояльности персонала является одним из ключевых факторов формирования ее стабильности как социально-экономической системы, а значит, и повышения продуктивности деятельности её сотрудников (в том числе и муниципальных служащих).

В западной литературе широкое использование применительно к вопросу лояльности персонала имеет термин commitment. При этом выделяется различные типы приверженности.

Первый - так называемая приверженность в силу долгосрочного сотрудничества Она базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника.

Существует также понятие аффективной преданности или лояльности по отношению к организации. В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами - о позитивном отношении к организации. При наличии данного вида преданности, сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи и проявлять большую инновативность.

В литературе упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации.

Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга. Лояльность, таким образом, - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Базой для формирования лояльности могут стать:

строгая, но справедливая политика вознаграждения,

удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,

ощущение внимания и заботы со стороны организации,

удовлетворенность своей карьерой в организации,

уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности.

Первый из них - материальное стимулирование. Строгая, но справедливая политика вознаграждения будет способствовать росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу администрации влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности.

Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы - очень важные условия благожелательности и уважения к своей организаций. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношения. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (льготный отдых, оплата спортклубов). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели - как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Избежать этого позволит применение технологии обратной связи - третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организаций. При этом мнения рядовых сотрудников об управлений становятся объектом внимания руководства.

Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности.

Заработная плата является самым краткосрочным мотиватором. Обычно через 3 месяца после ее повышения рвение людей работать «не помня себя» пропадает.

Принципы лояльности служащего:

1. Справедливое вознаграждение. Закон справедливого вознаграждения гласит: материальное вознаграждение за проделанную работу должно быть пропорциональным вложенным усилиям и пропорции должны быть примерно равны для работников того же уровня.

2. Удовлетворение важных потребностей. Человек проводит на работе не менее трети своей взрослой, активной жизни. Кто-то может довольствоваться малым и кроме зарплаты его ничто не интересует, но для большинства важно чувствовать себя необходимым, находиться на пути личной реализации и т.д.

3. Честные взаимоотношения, выполнение условий договора. Когда человек соглашается приступить к работе, то в первую очередь он опирается на известные ему условия договора. Очень важно, чтобы реальность не расходилась с тем, что говорили до поступления на работу. Многие изменения договора воспринимаются людьми, как несправедливые, особенно если они принимаются в одностороннем порядке.

4. Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте. Все большее количество людей осознают, что приятно быть и здоровым и богатым одновременно. Теперь становится важным уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.

5. Удовлетворенность руководством.

Исходя из всего этого, можно подвести некоторый итог. Понятие лояльность мы предлагаем рассматривать как эмоциональную, аффективную характеристику персонала, формирующуюся под влиянием огромного количества факторов, среди которых на первое место выходят либо факторы материального, либо нематериального стимулирования, и, как правило, это зависит от позиции, которую сотрудник занимает в организации.

Эксперты подчеркивают тот факт, что на руководящих позициях материальная составляющая лояльности начинает отходить на второй план. Кроме того, важную роль в обеспечении высокого уровня лояльности персонала играют коммуникации внутри организации и обратная связь, которая обеспечивает формирование доверительных отношений.

Связь между лояльностью и производительностью работы организации, несомненно, существует хотя бы в такой форме: не слишком лояльные сотрудники больше времени тратят на собственные нужды, чем на нужды организации (используя ресурсы организации, в частности, телефон, ксерокс, канцелярские принадлежности). Хотя более традиционно проблема «лояльности» связывается не с производительностью, а с таким прямым ущербом, вызванным таким нелояльным поведением, как разглашение конфиденциальной информации и т.п.

Измерить потери от нелояльности но только в тех организациях, где:

а) есть измерительная шкала или шкалы (например, введена система KPI-key performance index),

б) есть более и менее лояльные сотрудники, и мы можем отделить первых от вторых (для сравнительного анализа эффективности).

Для того, чтобы добиться выполнения второго условия создать инструмент для измерения уровня лояльности. Но, поскольку для создания инструмента требуется обосновать, какова будет экономия от его внедрения, то круг оказывается замкнутым.

Измерение уровня лояльности является как минимум непростой задачей. Основной рекомендацией для получения статистически значимой информации является проведение комплексного исследования с использованием анкетирования, исследования и интервью. Кроме того, сбор данных должен быть открытым, прозрачным, цель опроса должна быть понятна. Основной задачей является поиск либо создание вопросника, получение согласия на проведение интервью.

Для появления и повышения преданности сотрудника необходимо соблюдать 7 требовании.

Этап 1: «Любовь с первого взгляда».

На данном этапе большое значение имеет первое впечатление, которое сотрудник получает об администрации. Как прошла встреча нового сотрудника, как прошел первый рабочий день, который специалисты сравнивают с первым свиданием, как поддержали сотрудника в период его адаптации на новом месте. Важно, чтобы первый день прошел удачно, включая рабочее место и заданные четкие задачи.

Важным фактором на этом этапе является сам коллектив, его подготовленность к встрече с новым работником. Необходимо, чтобы коллеги по работе знали четкие функции нового работника, и каким образом его работа будет улучшать достижения организации.

В некоторых организациях разработаны специальные мероприятия, которые направлены на адаптацию нового специалиста с закрепленными лицами, которые отвечают за эффективное осуществление процесса адаптации нового служащего.

За один день к рабочему месту не привыкнешь, при этом у каждого человека этот процесс протекает индивидуально, поэтому необходимо найти к каждому работнику персональный подход. Весь смысл заключается в том, чтобы руководитель мы присмотреться к новому работнику, а сотрудник в свою очередь мог рассмотреть организацию изнутри.

Этап 2: «Мы с тобой одна команда».

Сотрудники должны ощущать себя членами одного целого механизма, единой командой. Для достижения такого механизма формируют корпоративный дух организаций. Устраиваются тренинги, мозговые штурмы, неформальное общение во время досуга (т.е. серьезные и направленные командообразующие мероприятия). Организация различных конкурсов и соревнований, объединяющих и сплачивающих коллектив.

Главной целью таких мероприятий создание командного духа у сотрудников это обязательно должен помнить руководитель.

Этап 3: «Мое богатство - мои сотрудники».

Важным постулатом, играющим значительную роль при построении системы развития, обучения персонала и его карьерного роста является тезис - «Мое богатство - мои сотрудники».

Инвестиции, сделанные в сотрудников, возвращаются в организацию, но для этого нужно создать стратегию развития своей команды. Сотрудники будут понимать, к чему им следует стремиться, а организация сможет правильно распределить и использовать свои ресурсы.

Для повышения квалификации отдельного специалиста или обучения персонала можно привлекать «со стороны» тренера или взять в штат специалиста, который будет заниматься развитием персонала, включая определение потребности в обучении и сам организационный процесс обучения персонала.

С начала будет казаться, что обучение персонала приносит высокие затраты, но при дефиците управленцев и специалистов на рынке труда, именно обучение персонала становится мотивирующим фактором, который повышает степень лояльности сотрудников к организации и их производительность.

Этап 4: «Любовь не продается».

Заработная плата достойного уровня это, безусловно, важный фактор, но необходимо помнить, что внимание и заботу к себе сотрудники обязательно оценят. Например, доставка служебным транспортом, организация обедов, оздоровительные путевки или абонемент в спортивный клуб повлияет позитивно на отношение к организации и к своему труду, повысив лояльность и производительность сотрудников.

Этап 5: «Принцип открытых дверей».

Позитивно сказывается на сотрудниках и политика «открытых дверей», заключающаяся в том, чтобы начальник организации всегда был доступен для подчиненных. Необходимо организовывать встречи руководителя с коллективом, планировать доступный график, по которому работник мог бы лично пообщаться при необходимости с начальником.

Сотрудники должны знать, что они не случайные люди и не пешки в «чужой игре», они команда, работающая заодно в основном составе. Люди должны иметь возможность высказывать свои мысли без угрозы, что инициатива наказуема, и т.о. понимать, что такое общение способно оказать влияние на организацию их труда.

Этап 6: «Мне с тобою по пути».

Команда единомышленников должна знать миссию организации, которую ей нужно четко донести, и не формально, а чтобы люди знали идею, ради которой они будут каждое раннее утро ходить на работу. Главным условием эффективной работы является совпадение целей организации с личными целями работников.

Этап 7: Нужно просто любить своих сотрудников и их преданность организации будет обеспечена.

3.7 Основные предложения по улучшению деятельности предприятия

Для увеличения оборота розничной торговли необходимо привлекать долгосрочные заемные средства. Нужно также провести анализ основных средств предприятие с целью выявления зданий, сооружений, оборудования, которые могут быть реализованы или сданы в аренду. Это позволит провести дополнительные финансовые вливания в процесс производства. Также необходимо провести анализ запасов предприятия, их величина ежегодно снижалась. Наиболее безрисковым способом, пополнения источников формирования запасов, следует признать увеличение реального собственного капитала за счет накопления нераспределенной прибыли или за счет распределения прибыли после налогообложения в фонды накопления, при условии роста части этих фондов, не вложенной во внеоборотные активы. Другим способом увеличения оборота розничной торговли является увеличение размера заемных источников средств через привлечение долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов. При этом основные фонды, учитывая их величину, могут быть использованы в качестве залога по кредиту. Для повышения финансовой устойчивости предприятия нужно увеличить собственный капитал, снизить внеоборотные активы (продажа основных средств) и сократить величину запасов до оптимального уровня. Сократить дебиторскую задолженность, требовать предоплату за изготовленную продукцию и произведенные услуги, подать иски в суд для возврата дебиторской задолженности. Произвести сокращения в штате работников. Оставить тех чье образование соответствует выполняемой ими работе, у кого высокая производительность труда. Обеспечить покрытие собственными оборотными средствами материальные запасы предприятия. Для этого нужно увеличить собственные источники средств или снизить внеоборотные активы за счет продажи или сдачи в аренду основных средств, можно уменьшить запасы предприятия продав их на сторону, чтобы не привлекать дополнительные средства со стороны. Повысить рентабельность продукции. Для этого нужно увеличить прибыль от реализации продукции и снизить себестоимость продукции. Прибыль от реализации можно увеличить путем повышения цен на производимую продукцию и увеличения объема реализации. Себестоимость можно снизить путем сокращения затрат на производство за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, топлива, за счет боле полного использования производственных мощностей.

Таблица 2.10.

Расчет норматива товарного запаса на конец 2010 года

Год	Товарооборот	Тов. запас	Коэф. Lэ
2007	67353	1456,2	31,49
2008	81728	1345,2	22,14
2009	101032	1568	24,34
Базисный темп изменения коэффициента L, % 77,29
Среднегодовой темп изменения коэффициента L, % 87,92
2010 год	123739,954	1627,1	21,39

На основе таблицы 2.10 коэффициент L на планируемый год составит:

Lпл. = 24,34 * 87,92 / 100 = 21,39

ТЗпл. = = 1627,1 тыс. руб.

Таким образом, в планируемом году по сравнению с отчетным годом товарные запасы торгового предприятия должны увеличиться на 59,1 тыс. руб., что составляет 3,8 % от суммы товарных запасов 2009 года.

Заключение

Прохождение преддипломной производственной практики является важным элементом учебного процесса по подготовке специалиста в области экономики.

Во время её прохождения будущий экономист применяет полученные в процессе обучения знания, умения и навыки на практике.

Основными задачами производственной практики являются:

Получение практического опыта работы в качестве экономиста.

Улучшение качества профессиональной подготовки.

Воспитания специалиста в духе уважения к экономической деятельности.

Закрепление полученных знаний по общим и специальным экономическим дисциплинам.

Проверка умения студентов пользоваться законодательством, правовыми актами которые обязательно нужны в экономике.

Я освоила некоторые тонкости применения норм Российского права на практике в области экономики, поняла, как работают некоторые законы, подзаконные акты, которые мне были непонятны, осознал их значимость в практической деятельности.

Практическая деятельность мне помогла научиться самостоятельно решать определенный круг задач, возникающих в ходе работы экономиста. В частности, я научилась составлять некоторые виды экономических документов, анализировать их содержание и их форму. В процессе прохождения практики мне пришлось плотно столкнуться с вопросами анализа финансово – хозяйственной деятельности торгового предприятия. В ходе выполнения данной работы консультировалась с главным экономистом и руководителем практики Гуглеровой Еленой Владимировной – управленческим директором

Я еще раз убедилась, что на практике будет востребована основная часть знаний, полученных мной на занятиях. Без которых я бы не поняла экономической деятельности.

Список использованных источников:

1 Устав магазина «Colin’s»

2 С.Б. Барнгольц. - Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия: М.:Финансы и статистика, 1986. – 401 с.

3 М.И. Баканова.– Экономический анализ в торговле: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2006. – 400 с.

4 В.К. Скляренко, В.М. Прудников. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.-528 с.

5 И.В. Сергеев. – Экономика организации (преприятия): учеб. пособие. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 576 с.

6 Л.Т. Гиляровская. – Экономический анализ: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 615 с.

7 Д.Д. Балдоржиев. – Экономическа я теория: Учеб. пособие для вузов. – Смоленск, Смоленский регион IPA, 2002. – 400 с.

8 Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учеб. пособие / Т. Б. Бердникова. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 215 с.

9 Валевич, Р. П. Экономика торгового предприятия: учеб. пособие / Р. П. Валевич, Г. А. Давыдова. – Минск: Высшая школа, 2002. – 339 с.

10 Гиляровский, Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровский, Д. В. Лысенко, Д. А. Ендовицкий. – М. : ТК Велби, изд-во Проспект, 2006 – 360 с.

11 Ефимова, О. В. Финансовый анализ: учеб. пособие / О. В. Ефимова – М. : Бухгалтерский учет, 2002. – 528 с.

12 Иванов С. Г. Экономика торговли: учеб. пособие / С. Г. Иванов. – М. : Академия, 2004. – 144 с.

13 Ковалев, В. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения) / В.В. Ковалев. – М. : Финансы и статистика, 2004. – 432 с.

14 Кравченко, Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник для вузов / Л. И Кравченко. – М.: Новое знание, 2003. – 526 с.

15 Социальное развитие предприятия: учеб. пособие / под ред. Волгина Л. А. - М. : КНОРУС,2006.-544с.

16 Экономика торгового предприятия/ под ред. А. И. Гребнева. – М. : Экономика, 2000. – 337 с.

17 Экономика предприятий торговли: учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю. Л. Александрова. – Красноярск: Красноярский государственный торгово-экономический институт, 2002. - 456 с.

С этого года взяться за гуж пришлось не только «пионерам», но и большинству подразделений сервисного контура, и оказалось, что это не так страшно. Тем более что и сама система стала понятнее, логичнее и гармоничнее, ведь имелся опыт внедрения в подразделениях СХК.

В помощь как новичкам, так и «продвинутым пользователям» ПСР была разработана система управления улучшениями на СХК, которая объединила две системы: систему управления улучшениями и систему рацпредложений. Она понятно изложена в Положении о системе управления улучшениями ОАО «СХК», введенном на комбинате с 1 июля этого года. С этого же времени к обязательной эксплуатации всеми подразделениями принята автоматизированная система «Инноватор», которая позволяет своевременно учитывать все предложения по комбинату и отслеживать стадии их внедрения, формировать отчеты и рейтинги, делать анализ и оценку.

Во всех подразделениях назначены уполномоченные по улучшениям, которые прошли обучение новой деятельности. За примером не придется далеко ходить: 14 октября проводился семинар, на котором уполномоченный по улучшениям ОАО «СХК» Светлана Сивкова отвечала на вопросы коллег, а разработчик АС «Инноватор» Ольга Протасова учила их пользоваться ее детищем, внедренном в результате реализации проекта «Создание и внедрение сетевого программного продукта на ОАО «СХК» (модуль «Управление улучшениями»).

А что мне с того?

И все-таки конечный результат будет зависеть не от одних уполномоченных по улучшениям, лидеров малых групп и руководителей подразделений, а от того, что каждый из нас сделает или не сделает на своем рабочем месте. И подача предложений по улучшению (ППУ) - как раз такой случай, когда сделать много приятнее и выгоднее, чем не сделать. Приятнее - потому что эта деятельность отвечает нормальной человеческой потребности постоянно что-то вокруг себя улучшать и приносит удовлетворение. А выгоднее - потому что за последнее время на комбинате создана целая система мотивации для тех, кто ищет и находит пути к повышению эффективности работы своего подразделения и комбината в целом при помощи предложений по улучшению (смотрите рисунок).

Каждое принятое к реализации предложение вознаграждается. Премия автору за полезное улучшение (300 рублей) или премия за помощь во внедрении такого предложения (50 процентов от премии автору) не впечатляют вас размером? Но если работник заинтересован в улучшении работы подразделения, своего рабочего места, сколько предложений у него может возникнуть? И учите, что дополнительное авторское вознаграждение за внедренное приоритетное улучшение может достигать 80 тысяч рублей в зависимости от полученного экономического эффекта.

Кроме сиюминутных выгод, активность в подаче ППУ учитывается при начислении ИСН, то есть может повысить вашу зарплату на весь следующий год. А если ваша малая группа принимает количество ППУ в качестве показателя в своем плане развития и достигает его, то все ее члены могут повысить свой доход с помощью ИСН-2.

Наконец, вдруг вы подадите настолько дельное предложение, что оно будет отмечено на конкурсе СХК, ТВЭЛа или даже Росатома? Тогда вас ждет не только почет и уважение, но и солидная премия.

А вот если будете сидеть и думать: «Моя хата с краю», - крайними и останетесь. Так что настало время оглянуться вокруг себя и подумать: а что улучшить?

Куда смотреть?

Если ваш опыт в подаче предложений пока невелик - проще всего начать с наведения порядка на своем рабочем месте. Недаром 16 октября представителей малых групп подразделений сервисного контура обучали инструменту ПСР «5С». Эту систему инструментов вполне можно назвать системой «наведения порядка и сохранения его навсегда» - для этого новый порядок обязательно нужно стандартизировать.

«5С» редко приносит серьезный экономический эффект, однако может сократить время на поиски нужного инструмента, исключить ненужные операции, снизить риск травматизма. Система может дать и большее: например, работники аналитической группы № 4 ЦЗЛ, реализуя инструмент ПСР «5С», освоили новый вид деятельности и обрели независимость. Раньше лаборанты заказывали реактивы в другой лаборатории, а создав у себя рабочее место препаратора, готовят их сами. Им больше не приходится постоянно ходить в другое здание и долго ждать заказанный реактив. Данный опыт был отмечен на отраслевом конкурсе эссе о результатах реализованных проектов ПСР. В нем успешно приняла участие работница ЦЗЛ Ольга Чикало, заняв третье место.

Наконец, знакомство с инструментом ПСР «5С» для многих прошедших обучение позволит получить первый опыт подачи и реализации ППУ, так как в качестве аттестационной работы в результате освоения шагов «5С» каждый обученный подаст не менее двух ППУ. И, таким образом, ряды активистов по подаче предложений по улучшениям на ОАО «СХК» пополнятся!

Марина Мифтахова

Вопрос: Добрый день Роман! Меня зовут Елена. Присоединяюсь к предыдущим вопросам и хочу поблагодарить за сайт. Много полезной информации, сразу видно у Вас большой опыт работы.

У меня следующая проблема. Я недавно устроилась работать в небольшое производственное предприятие экономистом и сейчас мой директор просит написать предложения по улучшению работы планово-экономического отдела. У меня небольшой опыт работы экономистом и что писать в предложениях я не знаю, посоветоваться не с кем. Помогите, пожалуйста, что написать? Елена.

Ответ: Добрый день Елена! Спасибо за оценку сайта. Стараюсь делать его интересным.

К сожалению, помочь конкретными советами я не могу, я просто не знаю Вашего предприятия. Ну может у Вас появятся мысли, если Вы посмотрите следующие статьи на сайте:

Через несколько дней Елена прислала «Предложения по улучшению работы ПЭО», которые я немного подкорректировал и публикую с ее разрешения:

Предложения	Цель	Мероприятия	Примечания
Создание системы анализа отклонений «Факт-План»	Контроль над переменными затратами.	Создание аналитических отчетов о причинах отклонения фактической себестоимости от плановой по 3 параметрам: 1. изменения связанные с отклонением в выпуске продукции; 2. изменения связанные с отклонением в нормах расхода сырья и материалов на производство готовой продукции; 3. изменения связанные с отклонениями в ценах на сырье и материалы, используемые в производстве продукции. (фактически это анализ описанный в статье:” “прим Роман)	После формирования фактической себестоимости
Создание системы статей затрат	Контроль над накладными расходами	Создание и утверждение статей затрат. Создание инструкции по отнесению расходов к каждой статье затрат. Осуществление и фактического исполнения бюджета по утвержденным статьям расходов. Важно чтобы сотрудники, пользующиеся информацией о накладных статьях понимали, какие расходы, отражает каждая статья.
Создание сводных отчетов	Мониторинг деятельности предприятия	Разработка и внедрение системы и формы отчетов. Утверждение периода предоставления. Создание консолидированного отчета. Создание .
Создание ежедневных отчетов (ежедневка)	Ежедневный мониторинг деятельности предприятия.	Создание из обособленных отчетов и ежедневное предоставление руководству. Отчет должен отражать укрупнено наиболее значимые показатели предприятия: производство, отгрузки, поступление денег, кредиторская и дебиторская задолженность. Факт за день, факт нарастающим итогом сравнение с соответствующими планами.	Наличие потребности в этих отчетах у руководителя предприятия
Экономическая экспертиза обоснованности затрат	Принятие управленческих решений на основе экономических показателей	Разработка системы экономических показателей
Создание бизнес-планов развития компании	Прогноз развития предприятия	Анализ исполнения бизнес-плана, прогноз товарооборота и рентабельности до конца года (моделирование ситуации). Расчет необходимых , Определение максимально возможного уровня инвестиций В случае дефицита бюджета расходов и инвестиций сформулировать предложения по компенсации дефицита (товарные кредиты, денежные кредиты, снижение издержек)