سیستم کنترل مبتنی بر KPI نظارت بر شاخص های کلیدی

پرسنل مبتنی بر KPI در روسیه به طور فزاینده ای محبوب می شوند. مزایای اصلی چنین مکانیزم هایی انعکاس منطقی فعالیت های شرکت است.

KPI: چیست؟

KPI (KPIs) مخفف انگلیسی برای "شاخص های عملکرد کلیدی" است، در زبان روسی به آن KPI - شاخص های عملکرد کلیدی (گاهی اوقات - پارامترها) گفته می شود. اما در صدای اصلی خارجی به عنوان یک هنجار استفاده می شود. KPI سیستمی است که به شما امکان می دهد عملکرد کارکنان شرکت را از نظر دستیابی به اهداف (استراتژیک و تاکتیکی) ارزیابی کنید.

"شاخص های کلیدی" به شرکت اجازه می دهد تا کیفیت ساختار و پتانسیل خود را در حل مشکلات تجزیه و تحلیل کند. یک سیستم نیز بر اساس KPI ها شکل می گیرد مهمترین عامل: اگر هیچ نشانه ای از هدف گیری وجود نداشته باشد، پس چیزی برای استفاده از "شاخص های کلیدی" وجود ندارد. و KPI، بنابراین، دو پدیده به هم مرتبط هستند. اول شامل پیش بینی نتایج کار و همچنین برنامه ریزی چگونگی دستیابی به این نتایج است.

چه کسی KPI را ارائه کرد؟

تاریخ پاسخ روشنی به این سوال نمی دهد، اما می توانیم نحوه حرکت مدیریت جهانی به سمت درک KPI ها، چیستی و چرایی مفید بودنشان را ردیابی کنیم. در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم، ماکس وبر جامعه‌شناس تشخیص داد که دو روش برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد: به اصطلاح «سلطانی» و شایسته سالار. طبق اولی ، رئیس ("سلطان") به صلاحدید خود ارزیابی کرد که چگونه یک فرد با وظایف خود کنار می آید. اصل عقلانی در اینجا نقش ثانویه ایفا می کند.

روش شایسته سالاری زمانی است که نتایج کار بر اساس دستاوردهای واقعی، با گنجاندن مکانیسم های اندازه گیری عینی ارزیابی می شود. این رویکرد توسط نظریه پردازان مدیریت اقتباس شد کشورهای غربیو به تدریج به آنچه ما به عنوان سیستم KPI می شناسیم متبلور شد. نقش مهمی در نظام‌بندی ارزیابی منطقی عملکرد پرسنل، آثار پیتر دراکر بود که به نظر می‌رسد مدیریت را به یک رشته علمی تبدیل کرده است. مفاهیم دانشمند به طور مستقیم بیان می کند که اهداف وجود دارد و از طریق شاخص های کلیدی عملکرد ارزیابی درجه دستیابی به آنها وجود دارد.

نکات مثبت KPI

خانه جنبه مثبتسیستم های KPI - وجود مکانیزمی برای ارزیابی کار و کار شرکت به عنوان یک کل که برای همه کارکنان شرکت شفاف است. این به مدیریت اجازه می دهد تا عملکرد تمام ساختارهای زیرمجموعه را در زمان واقعی ارزیابی کند، تا پیش بینی کند که چگونه وظایف حل می شود و اهداف به دست می آیند. مزیت بعدی KPI این است که مدیریت ابزاری برای تنظیم کار زیردستان دارد اگر نتایج فعلی از نتایج برنامه ریزی شده عقب بماند.

به عنوان مثال، اگر اندازه گیری عملکرد در نیمه اول سال نشان دهد که عملکرد به اندازه کافی بالا نیست، جلسات کاری برای شناسایی دلایل و تشویق کارکنان به انجام کار بهتر پس از شش ماه آینده برگزار می شود. یکی دیگر از جنبه های مثبت KPI بازخورد بین متخصص و مدیر است. اولی نه فقط دستورالعمل ها و گاهی اوقات نق زدن های به ظاهر مغرضانه، بلکه نظرات مستدل را دریافت می کند، دومی با مشخص کردن خطاها و کاستی ها در کار انجام شده توسط زیردستان، عملکرد بهتری دریافت می کند.

معایب KPI ها

نتایج ارزیابی‌ها در چارچوب KPI (شاخص‌های عملکرد به این ترتیب) ممکن است کاملاً درست تفسیر نشود و این مشکل اصلی این سیستم است. به عنوان یک قاعده، احتمال وقوع چنین مشکلی کمتر است، هر چه در مرحله تشکیل معیارها برای نحوه ارزیابی پارامترهای عملکرد توجه بیشتری شود. یکی دیگر از معایب KPI این است که برای اینکه یک شرکت بتواند این سیستم را پیاده سازی کند، باید منابع زیادی را صرف کند (معمولاً در زمان، نیروی کار و مالی محاسبه می شود). البته ما در مورد کار بر روی پارامترهای کلیدی عملکرد سطح مناسب توضیح صحبت می کنیم. این احتمال وجود دارد که بازآموزی در مقیاس بزرگ کارکنان باید انجام شود: متخصصان - به منظور تغییر وظایف و در نتیجه شرایط کار، در حالی که مدیریت باید بر روش های جدید ارزیابی کار زیردستان تسلط یابد. ممکن است شرکت آماده نباشد که به تیم زمان اضافی برای تسلط بر نوآوری ها بدهد.

ظرافت های اجرای KPI

وظیفه اصلی هنگام اجرای یک سیستم KPI ("از ابتدا") جلوگیری از نگرش منفی کارمندان نسبت به آن است. بنابراین، مدیریت شرکت نیاز دارد تا معنا و مزایای عملی نوآوری‌ها را به وضوح به هر یک از زیردستان منتقل کند، که کار آنها منوط به ارزیابی بعدی برای اثربخشی است. بهترین تکنیک در اینجا، به گفته برخی از کارشناسان منابع انسانی، این است ارائه فردی، توضیح برای متخصصان در موقعیت های خاص: KPI - چیست و چرا این سیستم را در شرکت پیاده سازی می کند.

تحمیل بی قید و شرط پارامترهای کارایی با دستور کار اشتباهی است، اما اقدام ضروری درخواست مقامات عالی شرکت است. به عنوان مثال، اگر یک مدیر خط به زیردستان در بخش خود در مورد اجرای قریب الوقوع KPIها اطلاع دهد، سپس این اطلاعاتهمچنین باید توسط مدیر کل تایید شود. یک متخصص باید درک کند که سیستم پارامترهای کلیدی عملکرد اختراع رئیس نیست، بلکه عنصری از سیاست استراتژیک کل شرکت است.

زمان بندی بهینه برای اجرای KPI

در میان کارشناسان، این نظر وجود دارد که شاخص های KPI، اگر در مورد یک سیستم صحبت می کنیم، باید به طور همزمان در تمام سطوح مدیریت شرکت - از متخصصان عادی تا مدیران ارشد - پیاده سازی شوند. با توجه به این دیدگاه، چارچوب زمانی پیاده سازی برای پارامترهای عملکرد کلیدی را نمی توان در طول زمان افزایش داد: سیستم بلافاصله شروع به کار می کند. تنها سوال این است که چگونه می توان لحظه ای را برای راه اندازی بهینه انتخاب کرد. این دیدگاه وجود دارد که کافی است تقریباً سه ماه قبل به کارمندان در مورد راه اندازی KPI ها اطلاع دهید. به نظر می رسد که این برای پرسنل شرکت کافی است تا ویژگی های ارزیابی آینده اثربخشی کار خود را مطالعه کنند.

همچنین یک تز وجود دارد که برای مدتی KPI می تواند به موازات سیستم پرداخت قبلی کار کند. بسته به درجه لیبرالیسم مدیریت، کارمند می تواند انتخاب کند که حقوق او بر اساس کدام طرح محاسبه شود. انگیزه کار بر اساس KPI جدید از طریق پاداش و پاداش امکان پذیر است که شرایط دریافت آن در پارامترهای کلیدی به وضوح بیان می شود.

مراحل ایجاد یک سیستم KPI

در واقع، پیاده سازی مکانیسم های KPI به این ترتیب چندین مرحله قبل از آن انجام می شود کار مقدماتی. اولاً، این دوره مربوط به تدوین اهداف استراتژیک است که برای شرکت تعیین می شود. به عنوان بخشی از همین مرحله از کار، مفهوم کلی به بخش های تاکتیکی تقسیم می شود که اثربخشی آن باید اندازه گیری شود. ثانیاً، توسعه شاخص های کلیدی عملکرد و تعریف ماهیت آنها است. ثالثاً، این کار بر روی توزیع اختیارات رسمی مربوط به اجرای سیستم است، به طوری که هر فرد مسئول سؤالی مانند "KPIs - آنها چیست؟"

بنابراین، تمام شاخص ها به افراد خاص (بخش) در شرکت اختصاص داده می شود. چهارم، تعدیل در فرآیندهای تجاری فعلی ممکن است ضروری باشد (اگر استراتژی به روز شده آن را ایجاب کند). پنجم، این توسعه است سیستم جدیدایجاد فرمول حقوق و دستمزد بر اساس معیارهای جدید پس از انجام تمام مراحل مشخص شده، می توانید سیستم KPI را راه اندازی کنید.

الزامات KPI

همانطور که در بالا ذکر شد، KPIها شاخص های کلیدی عملکرد هستند که به طور جدایی ناپذیر با اهداف شرکت مرتبط هستند. کیفیت هدف گذاری نیاز اصلی سیستم KPI است. اهداف را می توان بر اساس اصول مختلفی شکل داد، اما یکی از محبوب ترین آنها در محیط منابع انسانی، مفهوم SMART است. به معنای «ویژه»، «قابل اندازه‌گیری»، «دست‌یابی»، «مرتبط»، «محدود به زمان» و در نتیجه ارائه KPIهای کار شده و با کیفیت است.

نمونه هایی از اهدافی که این معیارها را برآورده می کنند: «بسیار باز (قابل اندازه گیری) فروشگاه های خرده فروشی(مشخص) در شهر (مرتبط) در سه ماهه اول (محدود به زمان)،» یا «فروش این همه بلیط هواپیما به فلان کشور در سه هفته». هر هدف باید به وظایف تقسیم شود که به نوبه خود به سطح KPIهای شخصی (برای کارمندان یا بخش ها) کاهش می یابد. عدد بهینه همانطور که برخی کارشناسان معتقدند 6-8 است.

اتوماسیون KPI

یکی از عوامل اجرای موفقیت آمیز KPI زیرساخت های تکنولوژیکی است. از آنجایی که KPI ها مجموعه ای از شاخص های منطقی هستند، یک کامپیوتر کار بسیار خوبی با آنها انجام می دهد. راه حل های نرم افزاری زیادی برای مدیریت KPI. قابلیت های موجود در چنین توزیع هایی بسیار گسترده است. در مرحله اول، ارائه راحت اطلاعات (در قالب نمودار، تجزیه و تحلیل، اسناد) در مورد فرآیندهای مربوط به KPIها است. این چه می دهد؟ به طور عمده، وحدت درک داده ها، کاهش احتمال سوء تعبیر اعداد. دوم، جمع آوری و محاسبه شاخص های عملکرد. ثالثاً، این یک تجزیه و تحلیل چند بعدی (با حجم بسیار زیاد اعداد) است که انجام آن برای شخص بدون برنامه دشوار خواهد بود. چهارم (اگر زیرساخت شبکه وجود دارد)، این تبادل اطلاعات بین کارکنان فردی و ایجاد کانال است. بازخورد"برتر-فرد"

KPI ها شاخص های کلیدی عملکرد هستند. شاخص ها متفاوت است. موارد کلیدی آنهایی هستند که بر سود تأثیر می گذارند. خود شاخص ممکن است کمی تغییر کند، اما سود می تواند به طور قابل توجهی تغییر کند.

به عنوان مثال، صاحب یک آرایشگاه محاسبه کرد که اگر میانگین صورت حساب یک آرایشگر را 100 روبل افزایش دهد، درآمد سالانه 300 هزار روبل افزایش می یابد. اگر هزینه ها ثابت بماند، سود افزایش می یابد. میانگین چکباربرا برای آرایشگاه یک شاخص کلیدی است.

چرا KPI مورد نیاز است؟

هدف از KPI تسهیل زندگی برای رئیس شرکت، صاحب کسب و کار و کارمندان عادی است. زمانی که تیم ما از دو نفر به 22 نفر رسید، سیستم KPI را پیاده‌سازی کردم. زمان زیادی برای حل مشکلات عملیاتی صرف شد و زمان کافی برای مسئولیت‌های مستقیم کارگردانی وجود نداشت. به لطف KPI، من اختیار و مسئولیت را به سطح مدیران بخش و کارمندان عادی واگذار کرده ام، اما با این وجود همه چیز را کنترل می کنم.

وقتی KPI ها مفید نیستند، واقعیت این است که شرکت به درستی با آنها کار نمی کند. این دقیقاً همان چیزی است که برای صاحبان مشترک یک کلینیک زیبایی رخ داد. آنها با قیف فروش کار کردند، شاخص‌ها را جمع‌آوری کردند، اما نمی‌دانستند در مرحله بعد با آنها چه کنند. و وقتی متوجه شدیم که چه شاخص‌هایی بر هر کدام تأثیر می‌گذارند و چه کسی باید مسئول هر کدام باشد، در سه ماه کسب‌وکار را از زیان‌آور به سودآور تبدیل کردیم.

نحوه کار با KPI ها

ما KPI ها را پیاده سازی می کنیم

نویسندگان کتاب های مدیریت، اجرای KPI ها را به عنوان یک رویه چند مرحله ای به تصویر می کشند: یادداشت کنید ساختار سازمانیشرکت ها، ساختار مالی، فرآیندهای کسب و کار. با این رویکرد، این روند حداقل شش ماه را تهدید می کند. کسب و کار بزرگاین ممکن است. اما کسب‌وکارهای کوچک نمی‌توانند برای این مدت زمان طولانی را مشخص کنند.

اما ساده تر و وجود دارد راه سریع. شما باید تعیین کنید که کدام شاخص ها بیشترین تأثیر را بر سود دارند و چه کسی در شرکت بر این شاخص ها تأثیر می گذارد. هیچ مجموعه جهانی از شاخص ها وجود ندارد. آنها برای هر کسب و کار فردی هستند. برای فروش آنلاین، شاخص های کلیدی هزینه هر کلیک و تبدیل وب سایت است. برای یک مرکز تماس - مدت زمان مکالمات اپراتور.

ما شاخصی را شناسایی کردیم که بر سود تأثیر می گذارد، فهمیدیم که به چه کسی بستگی دارد، و فردی را مسئول تعیین کردیم.

ما به کارکنان انگیزه می دهیم

قدم بعدی ایجاد یک سیستم انگیزش کارکنان است. گزینه محبوب، زمانی که پاداش یک کارمند با نتیجه کلی شرکت یا بخش مرتبط باشد، به خوبی کار نمی کند. کارمند مسئول نتایج خود است. اما چه تاثیری بر نتایج همکاران خواهد داشت؟ بنابراین، شما باید بدانید که یک زیردستان خاص چه چیزی را تحت تأثیر قرار می دهد و چه چیزی مسئول آن است، و پاداش های همه را به نتایج فردی خود گره بزنید.

باید در نظر گرفت که آیا کارمند به طور مستقیم یا غیر مستقیم تأثیر می گذارد نتایج مالی. تیم ما شامل یک تیم تحریریه است که برای سایت محتوا تولید می کند. محتوا برای افزایش تقاضا کار می کند، اما به طور غیر مستقیم. تحریریه مرکز هزینه است. بنابراین، گره زدن انگیزه سردبیر به سود فایده ای ندارد. اما بخش فروش برای تعداد تماس ها و تبدیل اپلیکیشن ها به فروش برنامه دارد. آنها مستقیماً بر درآمد تأثیر می گذارند.

نشانه یک سیستم انگیزشی خوب KPI زمانی است که یک کارمند در اواسط ماه می بیند که چقدر قبلاً انجام شده است و برای به دست آوردن هرچه می خواهد چه کارهایی باید انجام شود.

نتیجه گیری بر اساس KPI ها

کارکنان همیشه به اهداف خود نمی رسند. و نه همیشه به تقصیر خودت. وقتی دیدید مشکلی پیش می‌آید، عجله نکنید تا به کارکنان در راهرو شلیک کنید. ابتدا بفهمید دلیل آن چیست. اگر کارمند مقصر نیست، باید به او کمک کنیم و شرایطی را ایجاد کنیم که تحت آن بتواند به شاخص های هدف دست یابد.

اگر کارمندی ماه به ماه برنامه را انجام ندهد و مشکل از او باشد، تنها چیزی که باقی می‌ماند این است که فردی را جایگزین او کنیم که از پس آن برآید. نه جذابیت و نه طرز رفتار خوبکتابچه های راهنما این عوامل در برابر شاخص ها ناتوان هستند.

ما سیستم KPI را ممیزی می کنیم

پیاده سازی و ایجاد یک سیستم KPI همه چیز نیست. شما باید درک کنید: سیستمی که شما پیاده سازی کرده اید یک بار برای همیشه نیست. همه چیز در تجارت دائماً در حال تغییر است. با هر تغییر، سیستم KPI ممکن است نیاز به تنظیم داشته باشد. شما باید برای این کار آماده باشید.

هنگامی که نیاز به تنظیم سیستم KPI دارید، مشخص کنید که کدام شاخص ها دیگر مرتبط نیستند، کدام یک باید جایگزین شوند و چه کسی باید مسئول شاخص های جدید باشد. تنظیم یک سیستم آسان تر از ایجاد آن از ابتدا است.

سیستم انگیزشی نیز نیاز به تعدیل دارد. بهتر است این کار با مشارکت کارکنان انجام شود. هر کارمندی اهداف شخصی دارد. و سیستم انگیزش زمانی بهترین کار را انجام می دهد که هم شما و هم کارمند بفهمید که او چه می خواهد و چه کاری باید برای شرکت انجام دهد تا به اهداف شخصی خود دست یابد. اگر کارمندی بخواهد ماهانه 150 هزار درآمد داشته باشد ، بگذارید حقوق او 75 باشد و بقیه - پاداش. بنابراین او متوجه می شود که 75 هزار هزینه دارد، اما اگر یک حرفه ای موفق باشد می تواند 150 درآمد داشته باشد.

یاد آوردن

• درک کنید که چه شاخص هایی بر سود تأثیر می گذارند و چه کسی در شرکت بر آنها تأثیر می گذارد.
• شاخص های کلیدی که بیشترین تأثیر را بر سود دارند را انتخاب کنید و مسئولیت آنها را تعیین کنید. 2-3 KPI واضح برای هر بخش تنظیم کنید.
• بر اساس شاخص های کلیدی کارکنان، انگیزه ایجاد کنید.
• نظارت کنید که آیا کارکنان به اهداف خود دست می یابند.
• وقتی شاخص ها به دست نمی آیند، دلیل آن را بفهمید. اگر کارمندی نیاز به کمک دارد، کمک کنید. اگر اینطور است، آن را با چیز دیگری جایگزین کنید.
• به طور مداوم KPI و سیستم انگیزشی را بررسی کنید. هنگامی که متوجه شدید سیستم به آنها نیاز دارد، تنظیمات را انجام دهید.

سیستم KPI وارد عمل شد شرکت های روسیچند سال پیش. در حال حاضر، هیچ روش واحدی برای ارزیابی شاخص‌های عملکرد کلیدی وجود ندارد شرکت های روسی، مجموعه ای از شاخص های خارجی استفاده می شود.

شاخص های کلیدی عملکرد KPI - آنها چیست؟

KPI (شاخص عملکرد کلیدی) - شاخص های کلیدی عملکرد - سیستمی از شاخص های کمی که عملکرد هر کارمند را منعکس می کند.

مزیت سیستم KPI انگیزه فعال کارکنان و شاخص های قابل مقایسه است. کارایی یک شاخص نسبی است که تمامی حوزه های فعالیت کارکنان را پوشش می دهد و نتایج را به صورت کمی بیان می کند. تعداد بهینه KPI برای یک کارمند بیش از پنج نیست.

چندین زیرگروه KPI در ارتباط با نتایج عملکرد زیر وجود دارد:

• آیتم هزینه - مقدار منابع صرف شده (بر حسب ارزش).
• آیتم بهره وری – درصد استفاده از ظرفیت؛
• آیتم کارایی - شاخص هایی که نسبت یک شاخص به شاخص دیگر را مشخص می کند (به عنوان مثال، نسبت درآمد به هزینه).
• مقاله نتایج بیان کمی از نتیجه یک فعالیت است.

وجود دارد چندین اصل برای توسعه یک سیستم KPI: شاخص باید از نظر کمی قابل اندازه گیری باشد، مرتبط با عملکرد شرکت باشد، اندازه گیری نتیجه نباید پرهزینه باشد (از نظر زمان و استفاده از منابع).

بسیاری از شاخص های کلیدی عملکرد به هم مرتبط هستند، بنابراین توصیه می شود که چندین بخش و متخصص با هم همکاری کنند تا به نتایج بهتری دست یابند. همچنین مدیران در سطوح مختلف باید اقدامات خود را در ارتباط با کارکنان به منظور ارتقای کارایی فعالیت ها و شاخص های عملکرد هماهنگ کنند.

انواع شاخص ها

شاخص های کلیدی عملکرد را می توان به دو نوع تقسیم کرد - عملیاتی و استراتژیک.

شاخص های عملیاتی منعکس می کنند فعالیت های جاریشرکت و بخش های آن، به شما امکان می دهد اهداف و مقاصد را مطابق با شرایط متغیر تطبیق دهید. آنها کیفیت سازمان تولید، تامین مواد اولیه و محصولات تولیدی را مشخص می کنند.

شاخص های استراتژیک نتایج فعالیت های شرکت را برای دوره منعکس می کند و به شما امکان می دهد برنامه های دوره بعدی را تنظیم کنید. آنها جریان های نقدی را بر اساس آنها مشخص می کنند، شاخص های عملکرد شرکت محاسبه می شود (به عنوان مثال،).

KPI برای چه مواردی استفاده می شود؟

KPI برای اندازه گیری عددی وظایف و اهداف تعیین شده استفاده می شود. پس از تدوین گزارش شاخص، می توان ارزیابی کرد که نتایج برنامه ریزی شده چقدر به دست آمده است، شاخص های برنامه ریزی شده چقدر دقیق و صحیح بوده اند.

پس از آن، شاخص های کلیدی عملکرد به تنظیم اهداف تاکتیکی و استراتژیک کمک می کند.

کل سیستم KPI به نتیجه "گره خورده است" اگر یک شاخص به هیچ وجه بر اجرای هدف تأثیری نداشته باشد، نمی تواند در این سیستم گنجانده شود.

این روش مبتنی بر دو نظریه است - ایده کنترل و بازنگری اهداف و مدیریت بر اساس اهداف. ماهیت تئوری ها به امکان پیش بینی نتایج در برابر اهداف تعیین شده و برنامه ریزی برای دستیابی به آنها از طریق اجرای KPI ها برمی گردد.

این سیستم برای اطمینان از اینکه کارکنان در حین انجام وظایف فعلی خود، دستیابی به اهداف خود را فراموش نمی کنند استفاده می شود. هنگامی که KPI ها برآورده شوند، به کارکنان پاداش داده می شود، که انگیزه ای قوی برای کارکنان است.

شاخص های کلیدی عملکرد به عنوان یکی از موثرترین سیستم های تشویقی و یکی از پیشرفته ترین سیستم های انگیزشی در سازمان شناخته می شوند.

به طور معمول، KPI برای ارزیابی عملکرد پرسنل اداری و مدیریتی (مدیران، مدیران، اقتصاددانان و غیره) استفاده می شود.

برای فروش

شاخص های کلیدی عملکرد در فروش بر اساس شاخص های زیر محاسبه می شوند:

• درآمد؛
• درآمد حاصل از فروش؛
• هزینه تولید؛
• درصد محصولات معیوب؛
• مقدار دارایی های جاری؛
• هزینه موجودی

در تولید

شاخص های کلیدی عملکرد در تولید بر اساس شاخص های زیر محاسبه می شوند:

• میانگین مصرف روزانه مواد خام؛
• حجم کار در حال انجام و موجودی ها؛
• بهره وری کارگران؛
• سایر هزینه های تولید؛
• تعمیر تجهیزات؛
• ذخیره سازی محصولات نهایی

نمونه هایی از KPI برای نمایندگان تخصص های مختلف

ویدیویی که توضیح می دهد چرا باید یک سیستم KPI را هنگام ایجاد فرآیندهای تجاری پیاده سازی کنید:

بحث (10)

KPI یکی از ابزارهای صرفه جویی در حقوق کارکنان است. هرچه بهتر کار کنند، هر ماه به دلایل مستقل برنامه را افزایش می دهند. در نتیجه حقوق همیشه از 65 تا 80 درصد اعلام شده است. بستگی به این دارد که شما در چه برنامه ای قرار گرفته اید و چگونه سایر کارمندان منابع مولد را به دست آورده اند. در نتیجه طمع، اشتراک گذاری، درگیری.

اگر این تحریک و افزایش انگیزه است، پس این قابل درک است، اما اگر این صرفاً کاهش دستمزد برای کار فشرده تر است، پس این ناسزا است. کارفرمای من شاخص ها را از هوا خارج می کند و مرا به این «خواسته ها» گره می زند و در نتیجه اگر آنها را برآورده نکنم، انگیزه ام را از بین می برد. در نتیجه دنبال کار می گردم. چون می‌دانم فروش واقعی چیست و چقدر برای شرکت سود می‌آورم. اگر شاخص‌ها به سادگی و بدون در نظر گرفتن بازار، وضعیت اقتصادی و موارد دیگر به سادگی در حال پیشرفت در نظر گرفته شوند، پس این صرفاً راهی است به هیچ جا. تمام دانش غربی، به عنوان یک قاعده، حتی در عمل مشابه دارد یا در اتحاد جماهیر شوروی توسعه یافته است. این همه صرفه جویی و لینوکس از آنجا ناشی می شود. این واقعیت که ما در حال اتخاذ برخی از تجربیات پیشرفته هستیم یک توهم کامل است. فقط سطح فعالیت فکری واقعی در کشور بسیار پایین است. در بالا چیزی است که باید در زیر باشد. زمان نشان خواهد داد که این یک بن بست است. ما چینی نیستیم

1. پیاده سازی KPI در یک سازمان همیشه یک فرآیند دشوار است، به خصوص زمانی که همه در برابر آن مقاومت می کنند. یک مشاور یا شرکت خارجی که با چنین مسائلی سروکار دارد می تواند کمک کند.

   معرفی شاخص های کلیدی عملکرد با در نظر گرفتن عملکرد هر یک از کارکنان انگیزه افزایش کارایی سازمان (تشکیلات) به عنوان یک کل است. و اگر همه شرایط و شاخص های اصلی برای هر پست در آیین نامه پاداش و پاداش مطرح شده باشد، آیا این به اثربخشی نتایج کار همه و در کل کمک نمی کند؟ معرفی KPI ها دوباره اختراع چرخ نیست؟

   هنگام استفاده از KPI، در برخی موارد، ممکن است مجبور شوید به ابزارهای گزارش دهی ویژه متوسل شوید. علاوه بر این، یکی از کارمندان باید برای جمع آوری داده های لازم و تجزیه و تحلیل آنها تعیین شود و شما نیز به نوبه خود باید بررسی کنید. اگر تغییرات در کار شرکت خصوصی باشد، باید تغییرات مکرر در KPIها را زیر نظر داشته باشید و دلایل چنین تغییراتی را بررسی کنید. بنابراین، ابتدا منابع و توانایی های خود را ارزیابی کنید، برای وقت خود ارزش قائل شوید. شما باید به وضوح درک کنید که تلاش های شما در هنگام اجرای KPI ها چه سودی برای شما خواهد داشت.

   شاخص های کلیدی یکی از مهم ترین ابزارها برای افزایش کارایی کسب و کار هستند. مانند ورزش است - اندازه گیری شاخص ها به خودی خود به افزایش نتایج کمک می کند. البته، اجرای KPI ها بدون چالش نیست – کارمندان اغلب روش هایی را خراب می کنند که آنها را مجبور به کار بیشتر می کند. با این حال، نتیجه در قالب یک کسب و کار سودآورتر و قابل مدیریت بیشتر از تلاش ارزش دارد.

سلام! در این مقاله در مورد سیستم KPI صحبت خواهیم کرد.

امروز یاد خواهید گرفت:

1. KPI چیست.
2. نحوه محاسبه این شاخص
3. نحوه پیاده سازی سیستم KPI در یک شرکت
4. درباره مزایا و معایب این سیستم.

KPI در کلمات ساده چیست

KPI - این ضریب است که کارایی یک شرکت خاص را تعیین می کند: چقدر خوب عمل می کند و آیا به اهداف خود می رسد یا خیر.

رمزگشایی این مخفف به شرح زیر است - شاخص های کلیدی عملکرد، که معمولا به روسی به عنوان "شاخص های عملکرد کلیدی" ترجمه می شود.

اگر به معنای واقعی کلمه "کلید" ترجمه شود، کلمه "کلید" به معنای "کلید"، "مهم"، "شاخص ها" - "شاخص ها"، "شاخص ها" است، اما با کلمه "عملکرد" ​​مشکلاتی در ترجمه ایجاد می شود، زیرا در اینجا تفسیر بدون ابهام دشوار است. . استانداردی وجود دارد که صحیح ترین ترجمه را از این کلمه ارائه می دهد و آن را به دو اصطلاح تقسیم می کند: کارایی و اثربخشی. کارایی نشان می دهد که چگونه پول خرج شده و نتایج به دست آمده با یکدیگر مقایسه می شوند و اثربخشی نشان می دهد که شرکت تا چه اندازه توانسته به نتیجه مورد نظر دست یابد.

بنابراین، KPI به طور صحیح تر به عنوان "شاخص عملکرد کلیدی" ترجمه می شود. به بیان ساده به زبان سادهبنابراین، برای آدمک ها، می توانید ببینید که این سیستم به شما کمک می کند تا بفهمید چه اقداماتی برای بهبود کارایی باید انجام دهید. کارایی تمام اقدامات انجام شده در یک دوره زمانی مشخص و همچنین مزایای دریافتی شرکت از هر یک از کارکنان را در بر می گیرد.

شاخص های KPI به شرح زیر است:

• KPIهای عملکرد- نسبت منابع پولی و زمانی مصرف شده را با نتیجه به دست آمده نشان می دهد.
• KPI هزینه- نشان می دهد که چه تعداد از منابع استفاده شده است.
• نتیجه KPI- نتیجه به دست آمده در طول اجرای وظایف را نشان می دهد.

زیرا این سیستمپیاده سازی آسان نیست، شما باید قوانین و اصول خاصی را رعایت کنید که می توانند هنگام تغییر به KPI ها به دستیاران ضروری تبدیل شوند:

1. قانون 10/80/10.بیان می کند که یک شرکت باید 10 شاخص عملکرد کلیدی، 80 شاخص عملکرد و 10 شاخص عملکرد را تعریف کند. استفاده از شاخص‌های KPI بیشتر توصیه نمی‌شود، زیرا این کار باعث می‌شود مدیران را با کارهای غیرضروری بیش از حد تحت فشار قرار دهد و مطمئناً مدیران مشغول یافتن دلایل عدم تحقق شاخص‌هایی هستند که به طور کلی تأثیر کمی بر عملکرد دارند.
2. همسویی شاخص های عملکرد و برنامه استراتژیک.شاخص ها فعالیت های تولیدیاگر با عوامل موفقیت حیاتی فعلی (CSFs) ادغام شده در کارت امتیازی متوازن (BSC) همبستگی نداشته باشند، معنی ندارند.
3. قابلیت مدیریت و کنترل.هر بخش از شرکت که مسئول شاخص خود است باید منابعی برای مدیریت آن فراهم شود. نتیجه باید کنترل شود.
4. یکپارچه سازی فرآیندهای اندازه گیری عملکرد، گزارش دهی و بهبود عملکرد.لازم است فرآیندی برای ارزیابی عملکرد و گزارش‌دهی معرفی شود که کارکنان را به انجام اقدامات خاص مورد نیاز سوق دهد. برای این منظور باید جلسات گزارش دهی برای بررسی موضوع در حال حل شدن برگزار شود.
5. شراکت.برای افزایش موفقیت آمیز بهره وری، اطمینان از مشارکت بین همه کارکنان درگیر ارزش دارد. بنابراین راه اجرای سیستم جدید باید با هم توسعه یابد. این به همه اجازه می دهد تا مزایای نوآوری را درک کنند و همچنین از نیاز به تغییر متقاعد شوند.
6. تغییر تلاش ها به سمت مسیرهای اصلی.برای افزایش بهره وری، لازم است قدرت متخصصان را گسترش دهید: کمک، پیشنهاد توسعه KPI های خود، ارائه آموزش.

نحوه محاسبه KPI

بند 1. برای محاسبه KPI، باید سه تا پنج شاخص عملکرد را انتخاب کنید که معیار ارزیابی متخصص خواهد بود. به عنوان مثال، برای یک بازاریاب اینترنتی، آنها می توانند به شرح زیر باشند:

1. تعداد بازدیدکنندگان سایت توسط یک متخصص جذب شده است.
2. رقمی که نشان می دهد مشتریانی که قبلاً با شرکت تماس گرفته اند، چند خرید انجام داده اند.
3. تعداد توصیه ها و پاسخ های قابل ستایش مشتری در شبکه های اجتماعی یا وب سایت سازمان پس از خرید یک محصول یا خدمات.

1. مشتریان جدید - 0.5؛
2. مشتریانی که سفارش تکرار کردند - 0.25؛
3. توصیه های مثبت - 0.25.

نکته 3. اکنون باید داده های مربوط به تمام شاخص های انتخاب شده برای شش ماه گذشته را تجزیه و تحلیل کنید و یک برنامه تهیه کنید:

نقطه 4. مرحله بعدی محاسبه شاخص های KPI در اکسل است. استفاده از فرمول برای محاسبه KPI ضروری است: شاخص KPI = وزن KPI*Fact/Goal.

در اینجا هدف شاخصی است که کارمند باید طبق برنامه به آن دست یابد و واقعیت این است که در واقعیت به چه چیزی رسیده است. رقم نهایی 113.70٪ است، این یک نتیجه خوب است، با این حال، اگر به جدول با جزئیات بیشتری نگاه کنید، می بینید که بازاریاب استانداردهای برنامه ریزی شده را به طور کامل رعایت نکرده است.

نکته 5. دستمزد را محاسبه می کنیم. ما بر این واقعیت تکیه خواهیم کرد که کل درآمد بازاریاب 800 دلار است که بخش ثابت (حقوق) 560 دلار و بخش متغیر (پاداش) 240 دلار است. برای یک شاخص 100٪، کارمند مستحق حقوق و پاداش کامل است، اما با توجه به اینکه از طرح فراتر رفته است، بازاریاب پاداش اضافی به میزان 13.7٪ پاداش، یعنی 32.88 دلار دریافت می کند. در نتیجه، حقوق کارمند 560 دلار + 240 دلار + 32.88 دلار = 832.88 دلار خواهد بود.

اما زمانی که یک کارمند برنامه را اجرا نمی کند و شاخص عملکرد او زیر 99٪ است، مقدار پاداش به نسبت کاهش می یابد.

با کمک چنین محاسباتی و تهیه جدول می توانید مشکلات و مشکلاتی را که یک بازاریاب اینترنتی با آن مواجه است مشاهده کنید.

عملکرد پایین ممکن است به این دلیل باشد که برنامه به درستی طراحی نشده است یا خود استراتژی وفاداری نادرست است. حوزه مشکل نیاز به نظارت دارد و اگر اوضاع به مرور زمان بهبود نیافت، راه درست برون رفت از شرایط تغییر شاخص های عملکرد است.

به لطف این رویکرد، درک درستی از اصل عملکرد KPI ها شکل می گیرد. بر اساس اهداف، محاسبه را می توان با مقادیر جدید تکمیل کرد. این می تواند سیستمی از جریمه ها، تعداد مشکلات حل شده و حل نشده و موارد دیگر باشد. به عنوان مثال، اگر کمتر از 70 درصد کار طبق برنامه انجام شود، کارمند به هیچ عنوان پاداشی دریافت نمی کند.

همچنین یک روش جایگزین برای محاسبه دستمزد نسبت به درصد تکمیل طرح وجود دارد:

KPI در عمل

شاخص عملکرد KPI تقریباً توسط تمام شرکت هایی که در فروش مستقیم شرکت دارند استفاده می شود. بیایید به چند نمونه برای یک مدیر فروش نگاه کنیم. با اتخاذ شاخص های کلیدی تایید شده، او تصویر روشنی از فعالیت های خود خواهد دید: برای او مشخص می شود که برای رسیدن به درآمد معین چه تعداد کالا باید بفروشد، کدام یک.

برای یک مشاور بیمه که تازه وارد این حرفه شده است، نسبت کارایی مطلوب 1/10 خواهد بود: برای فروش یک بیمه نامه، باید با 10 خریدار بالقوه ملاقات کنید.

یک نتیجه KPI نیز وجود دارد، به عنوان مثال، "تعداد مشتریان جدید کمتر از n نیست"، "حجم فروش کمتر از n نیست"، و غیره. این شاخص ها شخصی هستند و زمانی بهتر است که تعداد آنها کمتر از 5، و مهمتر از همه، آنها باید به راحتی قابل اندازه گیری و به وضوح فرموله شوند.

مدیران شرکت علاوه بر ایجاد انگیزه در کارکنان، از KPIها به عنوان ابزاری برای تجزیه و تحلیل کار زیردستان خود استفاده می کنند.

این سیستم به شما این امکان را می‌دهد که شکاف‌های فعالیت و در چه مرحله‌ای به وجود آمده است را به وضوح ببینید. به عنوان مثال، رئیس نظارت می کند پایگاه مشتریمدیر، تعداد تماس ها و ملاقات های کارمند. اگر این شاخص ها به میزان کافی برآورده شوند، اما فروش کمی وجود داشته باشد، می توانیم نتیجه بگیریم که کارمند فاقد دانش، مهارت یا دانش خاصی است. ویژگی های شخصیبرای کار موفق

KPI و برنامه ریزی سازمانی

شاخص های KPI را می توان در برنامه ریزی و نظارت بر فعالیت ها استفاده کرد. پس از انجام کار، شاخص های واقعی اندازه گیری می شوند و در صورت انحراف جدی از شاخص های برنامه ریزی شده، سمت بهتر، سپس تجزیه و تحلیل و تنظیم فعالیت های بعدی انجام می شود. از آنجایی که همه شاخص ها توسط فرآیند واقعی "دیکته" می شوند و به طور مستقل اختراع نمی شوند، چنین برنامه ریزی به دستیابی به اهداف ضروری سازمان کمک می کند.

نحوه ایجاد انگیزه در کارکنان برای دستیابی به KPI

به لطف استفاده از سیستم KPI، هنگام پرداخت دستمزد، شاخص های برنامه ریزی شده و واقعی ثبت می شود، این به مدیر درک روشنی از نحوه ایجاد انگیزه در کارمند می دهد. در عین حال، کارمند نیز به خوبی مزایا و معایب کار خود را می بیند و آگاه است که چه اقداماتی می تواند برای او پاداش به همراه داشته باشد و چه مجازات هایی در انتظار او است.

به عنوان مثال، یک مشاور بیمه بیش از آنچه که برنامه ریزی شده بود، بیمه نامه فروخت و پایگاه مشتریان خود را با مشتریان جدید زیادی گسترش داد. به این ترتیب او از برنامه فراتر رفت و علاوه بر دستمزد، پاداشی به صورت پاداش دریافت خواهد کرد. از طرف دیگر، اگر همان مدیر سیاست‌های بسیار کمتری از برنامه‌ریزی شده بفروشد، ممکن است پاداش خود را به طور کامل از دست بدهد و حقوق «لخت» دریافت کند، زیرا عملکرد شخصی او پایین خواهد بود.

با این حال، نه تنها با پول می توانید به کارکنان انگیزه دهید.

برای دستیابی به اهداف، می توانید با آموزش های جالبی که توسط شرکت پرداخت می شود، روزهای تعطیل برنامه ریزی نشده، هدایا و سایر "هویج ها" پاداش دریافت کنید که به اندازه پول به کارمند الهام می بخشد. اما در این حالت حقوق کارمند همیشه ثابت است و طبق سیستم KPI امتیازهایی محاسبه می شود که کارمند می تواند با پاداش های مورد نظر مبادله کند.

برای ایجاد KPI برای کارکنان، باید روی یک هدف مشترک برای همه کارمندان و انگیزه قوی تمرکز کنید. کار در یک تیم از متخصصان علاقه مند، مانند ساعت، می تواند به سرعت یک شرکت را به تمام اهداف خود سوق دهد.

در چه مواردی KPI مورد نیاز نیست؟

در یک شرکت جوان که به تازگی فعالیت خود را آغاز کرده است، معرفی یک سیستم KPI توصیه نمی شود. سیستم مدیریت اینجا هنوز شکل نگرفته است و پیشرفت موفقیت آمیز مرهون کار است مدیر کل. او اغلب وظایف متخصصان امور مالی و پرسنلی را نیز انجام می دهد.

و همچنین، نباید KPIها را در آن بخش هایی که به همین دلیل ممکن است بر سایر بخش های شرکت تأثیر منفی بگذارد، پیاده سازی کنید. به عنوان مثال یک سرویس فناوری اطلاعات که نمایندگان آن باید مشکلات محول شده (تعمیر تجهیزات اداری) را در در اسرع وقت. از این گذشته ، این اتفاق می افتد که رایانه یکی از کارمندان خراب می شود و کار متوقف می شود و کل بخش به کار این کارمند بستگی دارد.

اگر حقوق یک متخصص فناوری اطلاعات طبق سیستم KPI محاسبه شود، او بلافاصله سر کار نخواهد رفت. ابتدا باید یک درخواست برای رفع مشکل پر کنید. این برنامه باید توسط یک متخصص ارشد بخش فناوری اطلاعات تأیید شود، پس از آن کار برای اجرا در صف قرار می گیرد و در انتظار بررسی است.

در نتیجه، کاری که برای تکمیل آن به 5 دقیقه نیاز دارد، زمان بسیار بیشتری می برد، در این مدت، کار کل بخش، جایی که یک کامپیوتر خراب شده است، به هیچ وجه حرکت نمی کند.

به همین دلیل است که پیاده سازی عاقلانه یک سیستم KPI مفید است، در غیر این صورت می تواند آسیب های زیادی به بار آورد.

خطا در اجرای KPI ها

رایج ترین اشتباه، معرفی KPI برای آمار به تنهایی است.

در نهایت معلوم می‌شود که شاخص‌های یک بخش هیچ ارتباطی با شاخص‌های بخش دیگر ندارند.

به عنوان مثال، بخش تامین یک شرکت باید هزینه ها را کاهش دهد. بنابراین، کارکنان برای دریافت مواد اولیه با تخفیف، آنها را در حجم بالا خریداری می کردند و همچنین کالاهای معیوب خریداری می کردند. این منجر به ازدحام بیش از حد انبارها، انجماد منابع مالی در مواد خام شد که تمام مزایا را مسدود کرد.

در همین حال بخش تولیدشاخص اولویت خاص خود را داشت - ضریب بار تجهیزات تولید. برای استفاده بهینه از زمان، کارمندان محصولات خاصی را در مقادیر زیاد تولید کردند تا در دقایق با ارزش در تبدیل ماشین صرفه جویی کنند. اما این امر ناگزیر بر اجرای طرح فروش تأثیر گذاشت. بخش بازرگانی، زیرا مجموعه ای لازم وجود نداشت و در یک بازه زمانی خاص مشتری می توانست فقط یک نوع محصول را خریداری کند.

در نتیجه شرایطی پیش آمده که هرکسی پتو را به روی خود می کشد و هیچکس به هدف نمی رسد. نتیجه به صفر رسید و همه کارها بیهوده انجام شد.

یکی دیگر از اشتباهات رایج تمرکز انحصاری بر شاخص های مادی است که نتیجه آن است: سطح فروش، درآمد و غیره. با این حال، تنها زمانی که شاخص های کلیدی مالی نباشند، بلکه فعال باشند، می توان به اهداف بسیار مؤثرتر دست یافت.

به عنوان مثال، یک مدیر فروش باید چند تماس برقرار کند، چند جلسه برگزار کند، چند قرارداد باید منعقد کند تا به همان KPI منتهی شود؟ بر اساس چنین عوامل غیر مالی است که باید سیستم انگیزش کارکنان ایجاد شود و روسای بخش ها باید مستقیماً روی عوامل مالی تمرکز کنند.

و همچنین یک اشتباه جدی وضعیتی است که در آن افراد مسئول یک شاخص خاص شناسایی نمی شوند. به عنوان مثال، رویه تشویقی به معنای پرداخت پاداش یا کاهش آن توسط مدیر برای انجام یا عدم انجام طرح نیست. در این صورت، رئیس نمی تواند مسئولیت اعمال زیردستان خود را بر عهده بگیرد، زیرا فرصتی برای تأثیرگذاری بر آنها ندارد.

مزایا و معایب اجرای یک سیستم KPI

کار بر اساس سیستم KPI مزایای زیادی دارد:

• مشخص شده است که در شرکت هایی با چنین سیستمی، کارمندان 20 تا 30 درصد کارآمدتر کار می کنند.
• متخصصان به وضوح درک خواهند کرد که کدام وظایف اولویت دارند و چگونه آنها را تکمیل کنند.
• با یک سیستم به خوبی پیاده سازی شده از شاخص ها، نظارت بر فعالیت های شرکت تا حد زیادی تسهیل می شود، که به لطف آن، مشکلات از قبل در مرحله وقوع آنها شناسایی شده و قبل از ایجاد آسیب حل می شوند.
• هنگام محاسبه دستمزداصل انصاف صدق می کند: کسانی که با پشتکار کار کرده اند بیشتر می گیرند. این به سازمان امکان می دهد استعدادهای ارزشمند را حفظ کند.
• صندوق دستمزد وسیله ای برای ایجاد انگیزه در کارکنان است و نه منبع اصلی هزینه ها.

سیستم KPI نیز دارای معایبی است. اول از همه، عیب این است که زمان و تلاش زیادی برای اجرا صرف می شود، زیرا همه شاخص ها باید با جزئیات کار شوند. به احتمال زیاد ، لازم است کارمندان را مجدداً آموزش دهید ، اطلاعاتی در مورد تغییر شرایط کاری و وظایف جدید به آنها توضیح دهید.

با این حال، نقطه ضعف اصلی این است که اثربخشی همیشه به درستی ارزیابی نمی شود. در صورتی که در مرحله توسعه سیستم، معیارهایی که ارزیابی توسط آنها انجام می شود به طور بی عیب و نقص شکل گرفته باشد، می توان از این امر اجتناب کرد.

برای نوشتن این یادداشت صرف شد:

• 68338 کیلومتر برای سفر.
• 72 ساعت کار برای مکاتبات پستی.
• 423 ساعت کار برای آزمایش با یک تیم 30 نفره.
• 88 ساعت برای تهیه گزارش و سخنرانی در کنفرانس ها.
• 17 فنجان قهوه برای گفتگو با مردم عاقلدر بعد از مهمانی
• حدود 25 ساعت برای تایپ این متن و اصلاح باگ های آن :).
• یک کپی رایتر شکنجه شده تا حد مرگ که مجبور شد پیش نویس ها، ضبط های صوتی و به طور کلی از او تشکر کند.

پول و زمان زیادی. شاید پرهزینه ترین (از نظر اعصاب، زمان و هزینه) آزمایشی روی تیم خودم بود که به یاد آوردن آن به طرز باورنکردنی خجالت می کشم. اما بیشتر در مورد آن در زیر.

دیر یا زود، احتمالاً هر کارگردانی تمایل به پرداخت عادلانه دارد. برای کار انجام شده. و بسیاری از مردم در حال حاضر در تلاش برای پیاده سازی KPI (شاخص های کلیدی عملکرد) هستند. این کار به این صورت است: شما به عنوان صاحب کسب و کار، اهداف خاصی را به کارمندان اختصاص می دهید. آنها در فرآیند کار به اهداف خود می رسند یا ناکام می مانند. به کسانی که به آن دست می‌یابند یک نان (پاداش نقدی) داده می‌شود.

هدف این رویکرد پرداخت عادلانه است. به همان اندازه که کار کردید، همان چیزی بود که دریافت کردید. صادقانه است، منطقی است، فوق العاده است!

خوب منطقی است که:

• برای فروشندگان باید درصدی از گردش مالی تعیین شود. گرگ ها باید گرسنه باشند. (بله، یک نظر جایگزین وجود دارد که استفاده از چنین رویکردی به معنای "تحمیل مالیات اضافی بر خود است." اما در مورد من، همه چیز در اینجا منصفانه است :-)).
• پلانکتون اداری - تعیین حقوق. ثبات برای آنها شرط بسیار مهم وجود است.

اما با واحدهای خلاق (طراحان، برنامه نویسان) همه چیز بسیار پیچیده تر است.

اخیراً نظرسنجی از روسای آژانس‌های دیجیتال پیشرو و استودیوهای وب در کشور با موضوع «چگونه از KPI در رابطه با کار واحدهای خلاق استفاده می‌کنید» انجام دادیم، در نتیجه این تصویر را دریافت کردیم:

برخی از شرکت ها (15%) از KPI برای ارزیابی عملکرد برنامه نویسان و طراحان استفاده می کنند.

حدود 25 درصد از شرکت ها KPI را در آن پیاده سازی می کنند این لحظه/ با مقاومت در شرکت مواجه شوید یا طبق یک طرح ساده کار کنید.

تقریباً 30 درصد از شرکت‌ها بر اساس ارزیابی‌های ذهنی مدیران به کارکنان حقوق می‌دهند. یا بهتر است بگوییم 30 درصد آن را قبول دارند ;-)
30 درصد باقی مانده اعتراف نمی کنند.

جالب ترین چیز این است که بسیاری سعی کرده اند KPI ها را پیاده سازی کنند یا در حال حاضر تلاش می کنند. و نه چندان موفق. این بدان معنا نیست که KPI بد است. غذای بد پخته شده غیرممکن است. شاید ما ندانیم چگونه این KPI را آماده کنیم؟

اما آمار نشان می دهد که اکثریت قریب به اتفاق در اجرا با مشکل مواجه هستند. و این شبهه وجود دارد که همه یک مشکل مشترک دارند. بیایید سعی کنیم آن را بفهمیم.

اولین چیزی که هنگام اجرای KPI ها باید با آن روبرو شوید مقاومت تیم است

این سوال پیش می آید: چه چیزی توسعه دهندگان را هنگام اجرای KPI ها بیشتر نگران می کند؟

پس از انجام چندین آزمایش و بررسی بین همکاران، ما 6 دلیل اصلی را شناسایی کردیم:

1. ترس از تازگی.همه از نوآوری ها کاملاً می ترسند و فکر می کنند که اوضاع بدتر می شود (پول کمتر، کار بیشتر و غیره).
2. طرح غیر شفافبا استفاده از یک طرح جبران خسارت با پارامترهای زیاد، خطر عدم درک کارمندان را افزایش می دهیم. مردم زمانی که دقیقاً نمی دانند چگونه می توانند بهترین نتایج را کسب کنند یا اینکه چرا ناگهان پول کمتری دریافت کردند، ناامید و بی انگیزه می شوند.
3. "چرا انقدر زیاد؟"بله، این نیز اتفاق می افتد. اگر طرح به گونه ای ساخته شود که نتیجه این ماه فقط در دو یا سه ظاهر شود. «این ماه بدتر کار کردم، اما بیشتر کردم. بنابراین دفعه قبل من سیر نشدم. مدیران احمق هستند، از کار من چیزی نمی فهمند!»
4. اورژانس کارمند.تقریباً غیرممکن است که یک شخص به خود احساس کند و به او جایزه "منصفانه" بدهد.
5. وابستگی ناقصدستیابی به معیار از کارمند. به عنوان مثال، کاملاً به طراح بستگی ندارد که آیا طرحی که کشیده است فروخته می شود یا باید 50 ویرایش انجام دهد.
6. گزارش ها.من کسی را نمی شناسم که دوست داشته باشد گزارش بنویسد، زمان صرف شده را ثبت کند، یا قول "مهلت دقیق" بدهد.

اگر به این فهرست دقت کنید، متوجه خواهید شد که بیشتر شکایات مربوط به انتخاب، گنجاندن، شفافیت و کفایت معیارها است.

خوب. بنابراین، شما فقط باید با معیارهای خوب بیایید!

خوب، آنهایی که همه چیز را می فهمند، روی هیچ کس شناور نمی مانند، حتی در مصاحبه به راحتی توضیح می دهند. و برای اینکه همه چیز منصفانه باشد و من می خواهم بیشتر و بیشتر کار کنم.

به طور کلی، بیایید سعی کنیم معیارهای خوب را پیدا کنیم. (به هر حال، "خوب" - برای چه کسی؟). ما سه ذی‌نفع کلیدی داریم: مالک استودیو، مشتری و توسعه‌دهندگان.

معیار خوب از دیدگاه مشتری چه چیزی می تواند باشد؟ معمولاً همه چیز به پول (یا برخی نتایج واقعی) بستگی دارد:

• ROI -به طور کلی، این "بازده سرمایه گذاری های مالی" است. شاخصی که اقتصاددانان به دست می آورند کاملاً برای توسعه دهندگان قابل استفاده نیست: به هر حال، آنها نمی توانند تأثیر کار خود را کنترل کنند و آن را با پول اندازه گیری کنند. یعنی نمی توانند مستقیماً بر شاخص تأثیر بگذارند.
• هزینه کم ویژگیداشتن ویژگی کم هزینه برای مشتری مفید است. و برای توسعه‌دهنده، این یک شکست در الگو است ("چطور است که پول بیشتری برای کار ارزان به دست می‌آورم؟").
• درجه رضایت.من نمی دانم چگونه آن را محاسبه کنم، اما اگر در نظر بگیریم که مردم خوشبختی می خواهند یا حداقل نگرانی کمتری دارند (دیمیتری ساتین)، حتی می توانیم فرمول زیر را پیشنهاد کنیم:

با این حال، واقعیت‌ها اکنون به گونه‌ای است که آمدن و ارائه، مثلاً به یک طراح که دستمزدش به «رضایت» زودگذر مشتری بستگی دارد، راهی تضمین شده برای بدون طراح ماندن است. برای شروع کار این موضوع به یک بحران بسیار جدی نیاز است. یا بسیاری از طراحان اضافی خوب.

• تاریخ انتشار.به نظر می رسد همه چیز منطقی است: ما پروژه را به موقع تحویل می دهیم - پول زیادی دریافت می کنیم، آن را زودتر از موعد تحویل می دهیم - حتی پول بیشتری دریافت می کنیم. نشانگر مناسب است، اما یک مشکل از قبل شناسایی شده دارد: همه چیز به توسعه دهنده بستگی ندارد. یک گلوگاه از نظر زمان بندی اغلب از سمت مشتری-مدیریت ناشی می شود. (از این رو سؤال منصفانه: "چرا باید حقوقم را از دست بدهم، اگرچه این مدیر بود که محتوا را از مشتری استخراج نکرد؟").

خوب. این معیارها که برای مشتری خوب هستند، بدیهی است که برای توسعه دهنده خوب نیستند. (من هیچ توهمی ندارم، اکنون می توانید به راحتی 200 معیار مختلف دیگر را که برای تجارت مهم هستند ارائه دهید. بنویسید، ما در نظرات در مورد آن صحبت خواهیم کرد :))

اما شما می توانید بهره وری را اندازه گیری کنید! خیلی ساده است!

یا نه؟ چگونه باید آن را اندازه گیری کنیم؟ اگر من یک حصار را نقاشی می کردم، آن وقت همه چیز مشخص می شد. اما یک گرفتاری وجود دارد. افراد متفکر، خلاق و با استعداد زیادی در صنعت ما وجود دارند و هیچ کس نرده ها را رنگ نمی کند. بیایید به مثال برنامه نویسان نگاه کنیم. بنابراین، چه معیارهای ارزیابی عملکرد خوب به ذهن می رسد؟

• KSLOC.آیا میدانید این چیست؟ آیا می دانید کد هندو چیست؟ آن را اجرا کنید متوجه خواهید شد. KSLOC تعداد هزاران خط کد است. اگر این شاخص را به حقوق و دستمزد گره بزنید، منتظر هزاران خط کپی پیست باشید. یکی از دوستان من یک سفارش تکمیل شده در جایی در بنگلور دریافت کرد - یک اسکریپت PHP، فقط ده دلار، اما به اندازه 20 مگابایت. و کار کرد!
• مقدار تلخی در ساعت (WTF/h).تعداد صفحات ترسیم شده در روز، تعداد ویژگی های پیاده سازی شده در هر ساعت و غیره. به نظر یک معیار معمولی است - چیزی که در واقع می توان آن را شمارش کرد و برای توزیع چیزهای خوب استفاده کرد. با این حال، مشکلی شبیه به نکته قبلی پیش می‌آید: کاهش کیفیت به ازای کمیت، افزایش بدهی‌های فناوری. انگیزه، علاقه، رضایت - همه چیز به سرعت در حال سقوط است. در نتیجه گردش مالی و صلاحیت پایین.
• تعداد اشکالاتهر چه اشکالات کمتر باشد، بیشتر پرداخت می کنیم. همه چیز منطقی است، اینطور نیست؟ نه واقعا. آیا ردیاب اشکال در استودیوی شما پیاده سازی شده است؟ اگر بله، آن را فراموش کنید. تسترهای شما خیلی زود با برنامه نویسان در مورد اینکه چه تعداد باگ بنویسند و چه تعداد ننویسند به توافق می رسند تا به ضرر طرفین نباشد.
• در حال پردازش."اگر در محل کارتان دیر آمده اید، کار خوبی انجام نمی دهید." آیا این هم منطقی نیست؟ ما در حال دعوای اضافه کاری هستیم، مثلاً بعد از ساعت 18 برق را قطع می کنیم. با این حال، در اینجا باید به یاد داشته باشید که روانشناسی یک توسعه دهنده اساساً با روانشناسی پلانکتون اداری متفاوت است: اگر او تا عصر بنشیند، به این معنی است که او علاقه مند است (و این باید تشویق شود).

در حوزه ما مردم عمدتاً به این دلیل کار می کنند که به آن علاقه دارند.

نیازی به مداخله با قوانین شرکت احمقانه نیست.

• فاکتور تمرکزاین معیار از اسکرام مورد علاقه من به ما رسید. نشان می دهد که این کار چقدر باید به طور ایده آل طول می کشید، و در نهایت چقدر طول کشید. "تمرکز" تیم بر روی پروژه. آیا بر اساس این معیار امکان پرداخت پول وجود دارد؟ کاملاً، اما اگر مدیران شما «تکنولوژیک» نباشند، برنامه‌نویسان عمداً تخمین‌های زمان را افزایش می‌دهند و ریسک‌های خود را به حداقل می‌رسانند. نتیجه این رویکرد این است که مهلت‌ها تمدید می‌شوند، مشتری عصبانی می‌شود (یا از شما خرید نمی‌کند). بله، و هر جلسه برنامه ریزی در 10 دقیقه به دعوا و مشاجره تبدیل می شود.
• سرعت.همچنین از Scrum. "بهره وری" بدنام. در اینجا کاملاً غیر واضح است.

به شما امکان می دهد بسته به تعداد کارهایی که در مرحله قبلی انجام داده اند، پیش بینی کنید که تیم می تواند در مرحله بعدی چند کار را انجام دهد. مشکلات مانند فاکتور تمرکز است، به علاوه یک مورد دیگر اضافه می شود. اغلب یک مدیر (به ویژه یک مدیر بی تجربه) که احساس می کند عملکرد تیم را می توان "اندازه گیری کرد" شروع به استفاده از این ابزار "در جهت دیگر" می کند. اما سرعت نمی تواند معیار دقیقی باشد، زیرا ... نشان می دهد که انجام یک کار مشابه توسط یک تیم در شرایط یکسان چقدر ممکن است طول بکشد. با این حال، پس از تکمیل کار، تیم قبلاً تغییر کرده است: دقیقاً در چگونگی حل این مشکل خاص تجربه کسب کرده است. و متریک دوباره کار نخواهد کرد.

• زمان چرخهزمان از لحظه ای که ایده اجرای یک ویژگی در یک پروژه به وجود آمد تا لحظه ای که انجام شد چقدر سریع می گذرد؟

من شخصاً این معیار را بسیار دوست دارم. یکی از موارد کلیدی که ارزش اندازه گیری و بهینه سازی را دارد. اما توسعه دهندگان مستقیماً بر این عامل تأثیر نمی گذارند. این یک معیار بسیار سطح بالا است. اگر شروع به پرداخت پول به تیم خود بر اساس زمان چرخه آنها کنید، به این معنی است که شما به عنوان یک مدیر در تلاش برای حل مشکلات تیم و درک فرآیندها نیستید، بلکه به سادگی همه چیز را به تیم منتقل می کنید.

تلاش برای وابسته کردن دستمزد توسعه‌دهندگان به معیارهای سطح بالا، شاهدی بر ناتوانی مدیریتی است.

بنابراین، آیا می توان اثربخشی تیم را اندازه گیری کرد؟ بله، این امکان وجود دارد، به خصوص که ما حدود دوازده شاخص برای این موضوع نوشته ایم. و حدود دوجین مورد دیگر را می توان در نظرات در نظر گرفت. سوال دیگر این است که آیا حقوق یک توسعه‌دهنده باید به شاخص‌های عملکرد وابسته باشد؟ اما این در حال حاضر مخاطره آمیز است.

من شروع به کار می کنم و کارم را انجام می دهم - این خوب است، زیرا من یک حرفه ای هستم و به آن علاقه دارم. اما اگر آنها شروع به زورگویی با معیارهای احمقانه کنند، من این معیارهای احمقانه را بهینه خواهم کرد. من روزی 1000 خط می نویسم یا 10 طرح شیطون می کشم. و علاقه من به کار خیلی خیلی سریع خشک می شود، من احمقانه پول می خواهم. به این می گویند جایگزینی انگیزه درونی- خارجی

داستان یک جنون

یک روز، "یکی از دوستان خوب من"، رئیس یک استودیو، به این فکر افتاد که دستمزدهای بسیار منصفانه ای را معرفی کند، که یک سری پارامترها را در نظر می گیرد. طبیعتاً به این موضوع در سطح وسیعی پرداخته شد. ما مجموعه ای کامل از معیارها را نوشتیم، مانند:

- برنامه ماهانه برای ساعات کار و زمان واقعی کار.

- برنامه فروش سه ماهه؛

- تعداد بخشها و حقوق آنها.

- میزان ارتباط مثبت مشتریان (رضایت)؛

- تعداد درخواست های مکرر مشتری با پروژه های جدید؛

- جوایز در مسابقات تخصصی؛

- ارتباط منفی با مشتری؛

- تعداد اشکالات یافت شده توسط QA؛

- رشد حساب های دریافتنی؛

- تعداد اشکالات یافت شده توسط مشتری پس از شروع پروژه؛

- خواندن کتاب، نوشتن مقاله.

و حدود 20 مورد دیگر (لیست مفید، آن را بگیرید ;-)).

همه اینها در یک سیستم آورده شد. طبیعتاً سیستم باید متعادل می شد. بنابراین، در چند ماه اول تصمیم گرفته شد که آن را بر روی "جلدهای آب نبات" مجازی کالیبره شود. تابلوی بزرگی اختراع شد که لیستی از کارمندان روی آن کشیده شد. انواع "نبات های بسته بندی" روی تخته آویزان شد - بلافاصله به محض رسیدن پرداخت، پروژه به پایان رسید یا رویداد خوب (یا بد) رخ داد که بر حقوق در آینده تأثیر می گذارد.

به معنای واقعی کلمه در عرض 1 ساعت چهره کارمندان بسیار بسیار تیره و تار شد. چند روز بعد سؤالات شروع شد: "چرا به بسته بندی آب نبات کمتری نیاز دارم؟" یا "چرا به من یک بسته بندی آب نبات ندادند - من به واسیا کمک کردم؟"

حال و هوا نگران کننده شد. پس از یک هفته، ارزیابی پروژه 4 برابر بیشتر از قبل به طول انجامید و هر ارزیابی به یک بحث بی پایان بین توسعه دهنده و مدیر پروژه تبدیل شد. تا پایان ماه، تعداد کمی از مردم می خواستند به رفیق خود کمک کنند - آنها توضیح دادند که "کار خودشان به اندازه کافی وجود دارد." تعداد بی پایانی از موقعیت ها آشکار شد که رسمیت بخشیدن به آنها غیرممکن بود. بسیاری از بسته بندی های آب نبات بر اساس احساسات ذهنی صادر شد.

تعداد کمی از مردم می خواستند بدون بسته بندی آب نبات کار کنند و تنش افزایش یافت. بهره وری و انگیزه کاهش یافت. یک ماه بعد این برنامه لغو شد. بعد از چند ماه دیگر، اضطراب از بین رفت.

به عنوان نتیجه گیری:

ارزش اندازه گیری معیارهای مختلف و تفکر، تفکر، تفکر در مورد نحوه تأثیرگذاری بر آنها را دارد. اما معیارهای سطح بالا را مستقیماً به توسعه دهندگان و طراحان منتقل نکنید. و بیشتر.

یک توسعه دهنده از چهار جزء تشکیل شده است: بدن، قلب، ذهن و روح.

1. بدن به پول و امنیت نیاز دارد.
2. قلب - عشق و شناخت.
3. به ذهن - توسعه و خودسازی.
4. خودسازی برای روح».

S. Archipenkov

به دیگران احترام بگذارید و به آنها فرصت دهید تا آنچه را که دوست دارند انجام دهند)).

و آخرین مورد این ظن وجود دارد که هر مدیر باید خودش بفهمد که آیا سازمانش برای انتقال به KPI ها آماده است یا خیر. امیدوارم این مجموعه کوچک از مقالاتی که موفق به جمع آوری آنها شده ایم به تصمیم گیری درست کمک کند.