Реферат

Объем пояснительной записки 66 стр., рис. 6, табл. 12, источников 27.

Тема: работа службы управления персоналом предприятия: анализ и пути ее совершенствования (на примере ООО «НИИЭВМсервис»).

Ключевые слова: управление персоналом, учетная политика, образование, повышение квалификации, учет рабочего времени.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис»

Цель работы: на основании исследования и анализа состояния организации разработать мероприятия по совершенствованию работы службы управления персоналом.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ основных технико-экономических показателей, SWOT-анализ, анализ кадрового обеспечения за последние три года.

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

Дано предложение по совершенствованию учетной политики в области управления персоналом: разработка и внедрение программного комплекса «система управления персоналом»;

Предложены мероприятия по стимулированию персонала к изучению иностранных языков и повышению квалификации;

Предложен вариант печатной платы электронного термометра, что обеспечивает контроль за микроклиматом в рабочих помещениях предприятия.

Введение

1 Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения

2 Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»

2.1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия

2.1.3 Сфера деятельности и направления работы предприятия

2.1.4 Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервиc»

2.1.5 Основные продукты организации

2.2 Структура управления ООО «НИИЭВМсервис»

2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT- анализ предприятия

2.4 Анализ основных технико-экономических показателей

2.4.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования

2.5 Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»

3 Совершенствование работы службы управления персоналом

3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом

3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом

3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников

3.4 Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр.

3.4.1 Назначение проектируемого изделия

3.4.2 Технология монтажа

4 Кадровое обеспечение в системе управление охраной труда на предприятии

4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда

4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетенции кадров в вопросах охраны труда

4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации

4.4 Пути совершенствования подготовки кадров

Заключение

Список литературы

Введение

Предприятие - не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и предпосылками развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

На промышленных предприятиях Республики Беларусь службы управления персоналом только начинают создаваться. Однако, из-за отсутствия на рынке труда специалистов с профессиональным образованием в этой области, эти службы не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителей и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи – совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис» как один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

Объект исследования - ООО «НИИЭВМсервис».

В качестве предмета исследования изучается организация работы службы управления персоналом ООО «НИИЭВМсервис».

Цель работы: разработка предложений по совершенствованию управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис».

Задача работы: изучить методы управления персоналом в организации в современных условиях, выявить существующие проблемы и предложить пути их решения; проанализировать хозяйственную деятельность организации, выявить недостатки в работе службы управления персоналом, дать практические рекомендации по ее совершенствованию.

В дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис» за 2006‑2008 годы и специализированная литература по отдельным темам.

1. Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления . Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

руководство людьми (лидерство);

расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы .

Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Определения понятий в управлении персоналом
Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами
Персонал	Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал
Приобретение персонала	Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников
Планирование персонала	Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом
Назначение персонала	С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация трупа и рабочего времени, с другой - занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой
Развитие персонала	Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности
Высвобождение персонала	Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников
Оценкаперсонала	Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений
Оценка качества работы персонала	Установление степени соответствия сотрудников своей должности
Кадровое администриро-вание	Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке
Руководство персоналом	Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог
Контроллинг персонала	Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.11.2013


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Понятие, цели и функции управления персоналом в организации. Виды стимулирования трудовой деятельности. Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги. Основные пути совершенствования кадровой политики на предприятии.

дипломная работа , добавлен 09.05.2012


Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.

дипломная работа , добавлен 06.07.2010


Организационное проектирование системы управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом представительства авиакомпании "Эмирейтс эрлайн". Разработка единой службы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.10.2010


Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.

дипломная работа , добавлен 28.09.2010


Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.

контрольная работа , добавлен 27.11.2011

Управление персоналом на предприятии. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом (МУП "ХХХ")

Введение 3

1. Теоретические основы совершенствования деятельности службы управления персоналом на предприятии 5

1.1 Роль и значение кадровой службы в достижении стратегических и тактических целей предприятия 5

1.2 Служба управления персоналом: организационный аспект 11

1.3 Структурные подразделения кадровой службы, их задачи и функции 16

2. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт» 24

2.1 Диагностическая оценка службы управления персоналом на предприятии 24

2.2 Оценка методической и технической базы службы управления персоналом 31

2.3 Основные направления совершенствования деятельности службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт» 37

Заключение 49

Глоссарий 52

Список использованных источников 54

Приложение А Должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57

Приложение Б Положение о службе управления персоналом 64

Приложение В Разработка политики управления персоналом 71

Приложение Г Основные функции службы управления персоналом 72

Приложение Д Применение аутсорсинга 73

Введение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы,. Отраслевая принадлежность организации во многом предопределяет специфику конкретных форм и методов работы с персоналом, организацию деятельности кадровых служб и их руководителей. Система управления персоналом формируется под влиянием стратегии развития организации и стиля руководства высшего менеджмента.

Цель данной работы – показать, что собой представляют службы управления персоналом: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации, на примере МУП «Ветпродукт», которые хоть и создаются по западному образцу, но имеют ряд характерных черт, отражающих местную специфику.

Предметом исследования являются социальные и организационно-экономические отношения, возникающие в службе управления персоналом.

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы российских и зарубежных ученых по проблемам теории менеджмента, управления персоналом, экономики и социологии труда, использования информационных технологий в управлении социально-экономическими процессами.

1. Теоретические основы совершенствования деятельности службы управления персоналом на предприятии

1.1 Роль и значение кадровой службы в достижении
стратегических и тактических целей предприятия

Вопросы управления персоналом приобретают сегодня первоочередное значение по ряду причин.

Во-первых, за последнее десятилетие произошло ухудшение основных составляющих трудового потенциала крупных и средних предприятий, а именно:

Средний возраст работников увеличился на три года, если в 1990 году самой многочисленной возрастной категорией была категориялет, то в скоро приведет к уменьшению числа подростков, вступающих в трудоспособный возраст. Если учесть, что данный процесс будет происходить на фоне увеличения числа лиц, достигающих пенсионного возраста (родившихся в структура и количество работников, их психологическая совместимость, здоровье, сплоченность в единую команду - все чаще становятся решающими, определяют эффективность производства и конкурентоспособность продукции, а значит и перспективы существования и развития организации.

Все это требует изменения приоритетов в работе, разработки оптимального, принципиально нового механизма и структуры управления персоналом.

Управление персоналом – это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учётом специфики, особенностей, объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые (или, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должны приносить прибыль фирме тем, что они облегчает реализацию ее стратегии.

Таким целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

При интеграции ожиданий фирмы и связанных с профессиональной личиваются возможности обработки и передачи информации, упрощается ой организации.

требуют столь же кардинальных изменений в управлении персоналом.

Первый этап - объединение всех структурных подразделений, занимающихся наймом и увольнением, мотивацией, условиями труда и быта работников, в единую службу управления персоналом.

Эта и опыт работы. Профессионально-квалификационная модель руководителя единой службы управления персоналом организации выглядит следующим образом (рис.2).

Рисунок 2 - Профессионально - квалификационная модель руководителя единой службы управления персоналом организации

Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.

1.2 Служба управления персоналом: организационный аспект

На первых вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу управления персоналом в организации.

В кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения.

В большинстве случаев отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности ; отделами организации труда и заработной платы ; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы роцедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба управления персоналом не будет заниматься развитием организации в целом, ей работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т. д.), а служба управления политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами.

В области занятости в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба управления персоналом, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты относительно целенаправленного обучения;

Привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

Принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

Типовая схема организации структуры службы управления персоналом включает: правило, выполняет отдельное подразделение.

1.3 Структурные подразделения кадровой службы, их задачи и функции

Служба управления персонала - это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы управления персоналом включает несколько секторов.

В к тому, что служба управления персоналом начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Отдел изучения и анализа персонала:

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений ;

Анализ и регулирование отношений руководства;

Управление производственными конфликтами и стрессами;

Социально-психологическая диагностика;

Соблюдение этических норм взаимоотношений;

Управление взаимодействием с профсоюзами.

Отдел найма и увольнения персонала:

Оформление и учета приема, увольнений, перемещений;

Организация персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке м к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения ой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались «другие направления», уже назван довольно широкий спектр проблем, - от «организации отдыха» и «создания морального климата» до «тском» варианте они чаще всего просто отсутствуют.

2. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры службы управления персоналом в МУП
«Ветпродукт»

2.1 Диагностическая оценка службы управления персоналом на предприятии

МУП «Ветпродукт» занимается оптовой и розничной торговлей ветеринарными препаратами и оборудованием.

Анализ Таблица 1 - Трудовые ресурсы МУП «Ветпродукт» за гг.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов МУП «Ветпродукт», т. е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования. В период с 2005 по 2007 годы наблюдается увеличение числа служащих с высшим образованием.

Таблица 2 - Распределение рабочих по возрасту МУП «Ветпродукт»

Группы рабочих по возрасту		Динамика

Данные о движении рабочей силы МУП «Ветпродукт» в гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Данные о движении рабочей силы МУП «Ветпродукт»

Для характеристики движения рабочей силы МУП «Ветпродукт» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Проанализируем степень использования трудовых ресурсов МУП «Ветпродукт» (таблица 4).

Таблица 4 - Использование трудовых ресурсов МУП «Ветпродукт»

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. Общий фонд рабочего времени меньше планового на 53610,35 ч. (таблица 4).

Служба управления персоналом функционирует в МУП «Ветпродукт» как законодательству и по охране труда, специалист по стимулированию и оплате труда .

Рисунок 3 - Организационная структура службу управления персоналом МУП «Ветпродукт»

Служба управления персоналом в МУП «Ветпродукт» состоит из четырех человек – начальник службы и три специалиста по определенным направлениям привлечения различных категорий персонала, обеспечивающих возможность отбора кандидатов исключительно на конкурсной основе; разработку и постоянное совершенствование методик отбора кандидатов на замещение вакантных рабочих мест; организацию процесса непосредственного привлечения и отбора персонала в соответствии с вышеуказанными плановыми управленческих решений, связанных с вертикальными и горизонтальными должностными перемещениями сотрудников по результатам проведенной оценки.

Менеджер по стимулированию и оплате труда занимается формированием и и дополнительной оплаты труда, а также социально-экономической поддержки, дифференцированных по базовым категориям персонала.

Менеджер по трудовому законодательству и по охране труда занимается вопросами:

Охраны труда и техники безопасности.

Оперативное выполнение регистрационных функций по всем аспектам кадрового направления деятельности, включая: подготовку проектов соответствующих приказов и распоряжений, обеспечение их утверждения вышестоящим руководством, а также внутренние нормативно-методические документы по всем аспектам управления персоналом, за исключением части их, отнесенной решением руководства.

Служба вправе контролировать соблюдение всеми структурными подразделениями и должностными лицами требований утвержденных внутренних нормативно-методических документов по вопросам управления персоналом.

Сотрудники службы в рамках своей компетенции имеют право требовать от руководства структурных подразделений своевременной и полной передачи управленческой информации, необходимой для исполнения установленных им посредственно директором организации.

Административная ответственность подразделения реализуется в форме различных форм дисциплинарных санкций, применяемых руководством рудников, непосредственно виновных в применении к подразделению соответствующих экономических санкций.

2.2 Оценка методической и технической базы службы управления персоналом

Существует несколько методов анализа содержания работы . Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор ых обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Должностная инструкция начальника службы управления персоналом представлена в

Основным документом службы управления персоналом является Трудовой кодекс РФ и Положение о службе управления персоналом МУП «Ветпродукт» (Приложение Б).

Среди огромного а регистрации кадровой документации. Это книги учета и журналы. Перечислим основные виды журналов, регистрирующих кадровую документацию:

1. Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

2. Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним. телефонной, факсимильной связи.

Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки.

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи).

Средства сбора и ности отдела.

Наличие корпоративной вычислительной сети.

Корпоративная вычислительная сеть – это интегрированная, многомашинная, распределенная система одного предприятия, имеющего территориальную рассредоточенность, состоящая из взаимодействующих локальных вычислительных сетей структурных подразделений и подсистемы связи для передачи информации.

Наличие пакета прикладных программ на предприятии - «БОСС-кадровик», Microsoft office, правовая система «Гарант».

В службе управления персоналом используется программное обеспечение не только сторонних фирм производителей, но и собственное. К собственному программному обеспечению можно отнести единую базу данных и специальные программы, которые работают с этой базой данных.

К приобретенному пакету прикладных программ в относится система управления человеческими ресурсами БОСС-Кадровик от компании АйТи.

Исследование МУП «Ветпродукт» на предмет существующей автоматизированной информационной системы показало:

Наличие автоматизированного документооборота;

Наличие собственной единой для всех подразделений базы данных;

Наличие корпоративной сети;

Наличие собственного специализированного программного обеспечения, помогающего автоматизировать часть работ специалиста;

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что основная задача службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт» уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время возникла двусторонняя потреб

ность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах. Об

2.3 Основные направления совершенствования деятельности службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт»

На ближайшие 2 года были разработаны следующие базовые задачи:

Формирование сильной команды профессионалов МУП «Ветпродукт» (кадровый резерв на ключевые позиции; высокий общий уровень квалификации; акцент на работе с «лучшими»: сотрудниками с высоким потенциалом роста и ключевыми экспертами компании; привлечение лучших кадров с рынка и из других подразделений; единые цели и ценности);

Завершение изменения роли кадровой функции в организации - от «сервиса» к «партнерству» (активное участие во всех стратегических проектах компании, четкое соответствие целей бизнеса и кадровой функции, максимальное сближение кадровых инструментов и оперативной работы менеджеров, общий статус кадровой функции как ключевой в организации, а статус службы управления персоналом - как лучшей команды среди коллег);

Внедрение эффективной системы измерения деятельности кадровой функции;

Совершенствование работы по отдельным направлениям (планирование, мотивация, развитие, социальные программы);

Автоматизация деятельности службы управления персоналом (конечный продукт - автоматизация «на линии», «отчет у менеджера на столе»).

В мае 2008 персонала;

Наставничество;

Социальное развитие персонала;

Планирование персонала;

Противодействие мобингу персонала.

Исходя из того, что стратегия и политика управления персоналом должны уточняться в зависимости от стадий жизненного цикла предприятия, что и функции службы

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы службы управления персоналом и измерение ее распределение рабочих по образованию представлены соответственно в таблице 5.

Таблица 5 - Данные о движении рабочей силы МУП «Ветпродукт»

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на предприятии за счет проводимой кадровой политики, и повышения доли квалифицированного труда;

Внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на предприятии квалифицированных кадров.

Обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров (таблица 6)

Таблица 6 - Средний уровень заработной платы

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение кам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Управление составом сотрудников (ответственный – менеджер по подбору и адаптации персонала).

иод, чел.,

Чср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коб. пр. = 15/292*100% = 5,13%

- *100% = 93,93%

Распределение рабочих по образовании на анализируемом предприятии представлено в таблице 7, по трудовому стажу – в таблице 8.

Таблица 8 - Распределение рабочих по образованию в МУП «Ветпродукт»

Таблица 8 - Распределение рабочих по трудовому стажу в МУП «Ветпродукт»

Действия по управлению составом сотрудников на предприятии должны включать в себя:

Планирование предстоящих увольнений;

Определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся дников.

Процент

Повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

Создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

Процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

Процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего тственный - Учебно-производственный центр). Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Таблица 9 - Прошедшие обучение

Таблица 11 - Средний объем затрат на обучение

Действия по совершенствованию системы обучения персонала должны включать в себя анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на предприятии квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они прибыль.

Заключение

Развитие рыночных отношений, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые персонала в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Следует отметить стабильность коэффициента оборота по выбытию за года он составил 0,07. Общий фонд рабочего времени 467950 чел. - час.

Служба управления персоналом в МУП «Ветпродукт» состоит из четырех человек – начальник службы и три менеджера по определенным направлениям деятельности службы: менеджер по найму и увольнению персонала, менеджер по стимулированию и оплате труда, менеджер по трудовому законодательству и по охране труда. Все специалисты службы имеют высшее образование и опыт работы более трех лет.

Функций службы управления персоналом в МУП «Ветпродукт»: оформление и учет приема, увольнений, перемещений; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; разработка штатного расписания; охрана труда и техники безопасности.

В связи с появлением новых технологий в управлении персоналом, предложен новый состав функций службы управления персоналом: оценка и аттестация персонала; изучение морально-психологического климата; формирование корпоративной культуры и системы коммуникаций; социально-психологическая диагностика; разработка системы мотивации и стимулирования персонала; управление производственными конфликтами; оформление и учет приема, ава; регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития предприятия; оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров; разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации; анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала.

Для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, постоянно контролируя их деятельность и это будет приносить предприятию дополнительную прибыль.

Список использованных источников

2. Гражданский кодекс РФ в ред. от 01.01.2001 N 58-ФЗ

3. Барков персоналом. – М.: ЮристЪ,2007. – 451 с.

4. , Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива,2008. – 352 с.

5. , Суша работы менеджера. – Мн.: Книжный дом,2008. – 255 с.

6. Веснин менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ,2007. – 496 с.

7. , Наумов. – М.: ЮристЪ,2008. – 271 с.

8. Волков о человеческом факторе. – СПб: «Питер»,2008. – 211 с.

9. Ворожейкин социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ,2007. – 472 с.

10. Герчикова. – М.: ЮНИТИ,2008. – 321 с.

11. Грачев -кадры. – М.: Финпресс,2008. – 377 с.

12. Егошин персоналом. – Новгород: Издательство «Март»,2008. – 238 с.

13. Жариков управления. – М.: Проспект,2008. – 298 с.

14. , Гладышев социального управления. – М.: ЮристЪ,2007. – 314 с.

15. Иванцевич Дж. М., Лобанов ресурсы управления. – М.: Гардарике,2007. – 315 с.

16. Кабушкин кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ,2007. – 378 с.

17. , Захаров системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело,2007. – 412 с.

18. Кнорринг, практика и искусство управления. – М.: Дело,2007. – 199 с.

19. Кондраков для менеджеров. – М.: -школа «Интел-синтез»,2008. – 296 с.

20. Кочеткова основы управления персоналом. – М.: Зерцало,2007. – 303 с.

21. Кравченко организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ,2007. – 114 с.

22. Кричевский вы руководитель. – М.: Проспект,2007. – 301 с.

23. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа,2008. – 374 с.

24. Лифинец управления персоналом. – Иваново: Дом книги,2008. – 256 с.

25. Магура и отбор персонала. – М.: -школа «Интел-синтез»,2007. – 368 с.

26. , Курбатова персонал-технологии. – М.: -школа «Интел-синтез»,2007. – 376 с.

27. Макаров за работой. – М.: ЮристЪ,2007. – 291 с.

28. Маслов персоналом. – Новосибирск: Рассвет,2008. – 309 с.

29. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Высшая школа,2008. – 501 с.

30. Основы менеджмента. – М.: Дело,2008. – 426 с.

31. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало,2008. – 198 с.

32. Пугачев персоналом организации. – М.: ЮНИТИ,2008. – 250 с.

33. Социология и психология управления / Под ред. – Ростов-на-Дону: Феникс,2007. – 203 с.

34. Травин кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа,2008. – 362 с.

35. , Дятлов персонала предприятия.2-е изд. – М.: Финпресс,2008. – 203 с.

36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело,2007. – 515 с.

37. Управление персоналом организации / Под ред. – М.: Гардарике,2007. – 398 с.

38. Цветаев персоналом. – СПб: Питер,2007. – 301 с.

39. , Двинин и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА,1998. – 250 с.

40. Шекшня персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ,2008. – 268 с.

Маслов персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2008. стр. 45.

Шекшня персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 2008. стр. 85.

Цветаев персоналом. – СПб: Питер, 2007. стр. 105.

Анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

Анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации

Компания ЗАО «Тандер» - крупнейшая в России розничная сеть продуктовых магазинов «Магнит». 5 марта 1994 года компания «Тандер» впервые появилась на рынке продаж. Этот день считается Днем Рождения компании «Тандер». Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края.

К концу 1996 года фирма «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии, и это позволило ей отказаться от собственных розничных точек и направить усилия на развитие технологий дистрибьюторского бизнеса. К апрелю 1997 года была сформулирована концепция развития компании «Тандер» как grocery-дистрибьютора, и она приступила к освоению нового для нее продовольственного сегмента рынка. Весной 1998 года «Тандер» приступил к практической реализации идей дистрибуции в области товародвижения.

Августовский кризис 1998 года, нанесший серьезный удар по всей экономике страны, на некоторое время замедлил развитие фирмы, и она была вынуждена закрыть Нижегородский филиал. В то же время, в период кризиса за короткий временной отрезок компания произвела полную реструктуризацию своей деятельности, перешла на новейшие формы и технологии работы, что позволило к августу 1999 года достичь докризисных объемов продаж.

В 1998 г была начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка, в г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Сash&Carry». В 1999 г такие магазины открылись и в других филиалах компании. Однако, анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует актуальным потребностям рынка и приняло решение об изменении некоторых принципов работы своих магазинов. В 2000 г все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть магазинов дискаунтеров получила название «МАГНИТ» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001 году сеть «МАГНИТ» стала крупнейшей розничной сетью в России.

В апреле 2006 года компания провела IPO (первичное размещение акций), большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года и в октябре 2009 года в рамках повторных размещений Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO (последующих размещений бумаг), были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

Выручка розничной сети «Магнит» за 3 месяца 2011 года выросла на 53,15% по сравнению с аналогичным отчетным периодом прошлого года и составила 75,03 млрд. руб. В течение 3 месяцев 2011 года Компания открыла 134 новых магазина (125 магазинов Магнит, 6 гипермаркетов и 3 магазина формата «Магнит-Косметик»). Общее число торговых объектов под управлением компании достигло 4189, включая 57 гипермаркетов. В марте 2011 года было открыто 53 магазина (49 ММ и 4 ГМ). По состоянию на 31 марта 2011 года совокупная торговая площадь магазинов сети «Магнит» - около 1,5 млн. кв.м. Прирост торговых площадей составил 35,98%.

В апреле 2010 года Генеральный директор ОАО «Магнит» Сергей Галицкий назван лучшим среди руководителей европейских компаний в секторе потребительского рынка международным финансовым журналом Institutional Investor.

Кроме того, «Магнит» занимает 152-е место в списке 250 крупнейших компаний мира, работающих в розничной торговле.

На 31 марта 2011 года в компании работает 125140 сотрудников 1214 населенных пунктах. Только в головной компании, которая находится в городе Краснодаре работает более 3500 сотрудников .

Компания имеет четко сформулированную миссию и цель. Миссия компании звучит следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». Цель определена следующим образом: «Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей».

Структура департамента управления персоналом ЗАО «Тандер» выглядит следующим образом:

Рис 3. Структура департамента управления персоналом Используемые аббревиатуры: ГК - головная компания, РЦ - распределительный центр, АТП - автотранспортное предприятие, ГМ - гипермаркет, ММ - магазин «Магнит»

Вопросами профотбора и расстановки кадров занимается Служба управления персоналом.

Собеседование - это, на наш взгляд, основной этап в процессе отбора персонала, в ходе которого работодатель должен получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить соответствие соискателя компетенциям вакантной должности. Кандидат во время собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю. Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала в ЗАО «Тандер». При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его менеджера. У опытных интервьюеров эффективность метода доходит до 80%.

Этапы отбора персонала:

Анализ анкет.

Организация собеседования.

Проведение собеседования.

Оценка кандидата.

Обратная связь соискателю по результатам собеседования.

При анализе анкет сотрудники службы управления персоналом обращают внимание на каждый пункт, указанный в таблице 3:

Таблица 3. Пункты, на которые обращают внимание при отборе кандидатов в ЗАО «Тандер»

Дата рождения	В ЗАО «Тандер» принимают на работу только с 18 лет.
Адрес проживания, прописка, место рождения	Работать в компании могут только лица, имеющие Российское гражданство. Обязательно наличие краевой (областной) прописки или временной регистрации. В последнем случае обязательно проверить срок истечения регистрации (он не должен подходить к концу).
Паспортные данные	Паспорт должен быть в наличии (если утерян, для оформления необходимо временное удостоверение личности, которое выдается в паспортном столе). Категорически запрещается допускать к работе лиц без документов, удостоверяющих личность. Обращается внимание на своевременность обмена паспорта (по достижении возраста или паспорт старого образца на новый)
Образование	Если претендент обучается, уточняется, очно или заочно. Учебный отпуск компания не предоставляет. Необходимо обращать внимание и на студентов с юридического факультета, и на выпускников этого факультета - нереализованные амбиции правозащитника и знатока законов могут обернуться для работодателя повышенной конфликтностью, деструктивным поведением.
Трудовая деятельность	Желательно, чтобы у соискателя не было больших перерывов в работе. Если у соискателя много мест работы, в которых он работал по 2-6, мес., то есть вероятность, что и в компании «Тандер» он долго не задержится. Необходимо определить те места работы, на которых соискатель мог получить интересующий компанию профессиональный опыт. В собеседовании акцентируется внимание на этой трудовой деятельности. В процессе рассказа можно оценить, имеет ли соискатель правильное понимание о предлагаемой ему должности, а также сам опыт и его ценность.
Семейное положение	Для женщин: если недавно вступила в брак, возможно, скоро уйдет в декретный отпуск. Наличие у женщин маленьких детей - возможность частых больничных. Необходимо обязательно прояснить, с кем дети могут остаться. Положительный признак, если соискательница сама предлагает варианты решений. Если мужчина недавно женился - для него это положительный признак - необходимо содержать семью.
Личные качества, увлечения, хобби	Демонстративная религиозность, особенно сектантство - отрицательный признак, если претендент указывает на православное вероисповедание, и при этом согласен выполнять все требования руководства по графику работы, обязанностям - это может быть положительным признаком (не украдет, будет исполнительным). Чрезмерная увлеченность каким - то видом непрофессиональной деятельности, особенно психологией - может указывать на психологическое отклонения. Если набор ведется на должности, где необходима креативность в деятельности, то некоторые акцентуации, демонстративность воспринимаем как неотъемлемые и допустимые качества у творческих людей.
Приводы в милицию, уголовная ответственность, долговые обязательства	Согласно правилам компании не принимаются на работу лица, имеющие судимость, долговые обязательства на прежних местах работы, приводы в милицию.

Телефонное интервью может быть проведено в рамках отборочной процедуры, позволяет сузить круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны компании требованиям.

Задачи телефонного интервью: выяснить, насколько потенциальный кандидат отвечает формальным критериям; сделать так, чтобы человек с нужным опытом работы выслал резюме, пришел на собеседование.

Если телефонное общение показало, что кандидат может соответствовать открытой вакансии, необходимо пригласить на собеседование, назначить конкретную дату и время.

Наблюдая за работой службой управления персоналом в компании ЗАО «Тандер», мы выяснили, что она очень внимательно относится к процедуре проведения собеседований, проводит постоянное обучение менеджеров новым методикам проведения собеседований. Менеджер по набору персонала является первым человеком, с которым общаются кандидаты на вакантное место, поэтому и требования к компетентности менеджеров должны быть повышенными. Служба управления персоналом ЗАО «Тандер» разработала правила проведения собеседования, из которых мы можем выделить наиболее часто используемые.

Основные правила проведения собеседования.

Правило «20 / 80», то есть 20 % времени собеседования говорит тот, кто его проводит, а 80 % времени - кандидат. Для этого необходимо использовать открытые вопросы (Почему? Как? Каково Ваше мнение? Расскажите подробнее и др.), отвечая на которые кандидат не может отделаться однозначными отговорками («да», «нет»), раскрывается и становится более понятен.

Собеседование начинается с вопросов претенденту, а не с ответов на его вопросы. Так есть возможность получить от него более достоверную информацию, а претенденту, не зная какие в компании условия и требования, будет трудно давать желаемые ответы.

Время собеседования 30- 45 минут. Для должностей руководителей среднего и высшего звена - до 1,5 часов. Делать собеседование длительным по времени -более 1,5 часов -не рекомендуется из за снижения его эффективности по причинам утомления участников. Этого времени для профессионального интервьюера достаточно, чтобы оценить претендента (его внешний вид, манеру общения, коммуникабельность, уровень профессиональных знаний, уровень агрессивности, заинтересованность в работе, спрогнозировать обучаемость).

Необходимо периодически задавать «дублирующие» и уточняющие вопросы; формулировать одни и те же вопросы различными способами. Это позволит оценить искренность кандидата и избежать социально желаемых ответов.

При выборе того или иного кандидата необходимо обратить внимание на его физическое состояние: есть ли проблемы со здоровьем, имеющие значение для данной вакансии; насколько привлекательна внешность, манера держаться, речь, если это требуется для работы. Кроме того, необходимо прояснить следующие вопросы: сколько времени уходит на дорогу, есть ли какие-либо трудности дома, могут ли они повлиять на работу соискателя и т.п.

В процессе проведения собеседования запрещено отвлекаться на другие дела, в том числе и на телефонные звонки. Время собеседования- это время, которое менеджер по набору персонала сознательно уделил кандидату, запланировал в рабочем графике. Поэтому соблюдение данного требования - это соблюдение элементарных правил делового этикета.

Результатом любого собеседования должна быть оценка кандидата по определенным критериям, которая позволит снизить риски, связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе.

Мотивированность - насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в этой компании, сможет ли компания удовлетворить его потребности.

Управляемость - способность кандидата корректировать свое поведение согласно стандартов и правил компании.

Обучаемость - насколько соискатель способен обучаться.

Лояльность - характеристика кандидата, определяющая его возможную приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения.

Профессиональные навыки - насколько кандидат подходит компании по своим профессиональным навыкам, знаниям, опыту работы.

Безопасность - данный критерий отражает возможность возникновения проблем с кандидатом при решении конфликтных ситуаций между сотрудником и компанией.

Для эффективного ведения собеседования интервьюерам необходимо делать записи и пометки. Для облегчения и структурирования данного процесса можно использовать заготовки (Список требований к кандидату в виде таблицы. Она позволит после собеседования сравнить кандидатов не только на уровне «нравится/ не нравится», но и в измеримой форме «может - хочет - управляем - безопасен») .

Также мы можем отметить, что в расстановке кадров внутри структурных подразделений служба управления персоналом не принимает прямого участия. Все перестановки сотрудников внутри секторов и отделов выполняются руководителями этих подразделений. В перемещении сотрудников между подразделениями служба управления принимает участие и помогает руководителям в подборе необходимых кадров из числа сотрудников компании. Для отбора же руководителей, топ-менеджеров службой управления разработана целая методика и создан стратегический кадровый резерв.

При заполнении вакансий руководителей любого уровня приоритет отдается сотрудникам, работающим в компании и включенным в кадровый резерв, что позволяет:

Быть точными в прогнозе успешности сотрудника в новой должности

Сократить время ввода сотрудника в должность за счет его знакомства с компанией

Сохранять и развивать единую управленческую культуру во всех подразделениях компании

Заблаговременно и целенаправленно готовить необходимое количество руководителей для обеспечения развития компании и повышения ее общего управленческого потенциала

Повышать привлекательность работы в компании за счет реальных перспектив карьерного роста.

Стратегический кадровый резерв - формируется для закрытия вакансий топ-менеджеров, для которых предвидеть точное время их появления и профессиональную специализацию не представляется возможным.

Сотрудники, составляющие стратегический кадровый резерв, обладают выдающимися способностями и высоким потенциалом развития, позволяющими им занять должности топ-менеджеров во временной перспективе 1-4 года.

Правила и процедуры выявления, отбора, учета и развития стратегического кадрового резерва едины для всех сотрудников и не зависят от занимаемой ими должности и того в каком подразделении они работают.

Информация о результатах отбора кандидатов хранится в базе данных стратегического кадрового резерва, доступ к которой имеют сотрудники отдела общекорпоративных технологий развития персонала и корпоративной культуры, ответственные за формирование Стратегического кадрового резерва, руководитель службы развития персонала и управления корпоративной культуры, директор по персоналу компании. Информация о результатах отбора в стратегический кадровый резерв может быть предоставлена кандидатам, их руководителям, директорам департаментов и заместителям генерального директора, а также генеральному директору.

Зачисление в Стратегический кадровый резерв осуществляется только с согласия сотрудника. Для развития резервистов могут быть использованы следующие методы:

Таблица 4

Методы развития участников стратегического кадрового резерва

Метод развития	Описание метода
1. Внешнее обучение
2. Внутренние тренинги и семинары	стандартные, специальные и факультативные программы
3. Коучинг	индивидуальные консультации
4. Развитие на рабочем месте	конкретные поручения/ задания из ежедневной работы, способствующие развитие конкретных компетенций
5. Развивающие назначения	руководство проектом или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития конкретной компетенции
6. Наставничество для резервиста	наблюдение за наставником топ-менеджером, обладающим высоко развитыми компетенциями; обсуждение с наставником его опыта, получение от него консультаций и советов
7. Наставничество резервиста	осуществление наставничества за прикрепленным сотрудником, нуждающемся в обучении и развитии, консультирование и подача обратной связи по результатам его деятельности, передача профессионального и управленческого опыта.
7. Обратная связь	обсуждение с коллегами, подчиненными, руководителями работы резервиста с точки зрения конкретной компетенции
8. Самообучение	анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы

Методы выбираются в зависимости от: текущего уровня развития управленческих компетенций резервиста, поставленных ему задач развития и текущих организационных возможностей.

Один раз в полугодие сотрудник службы управления персоналом дает оценку выполнения программы развития сотрудником, включенным в стратегический кадровый резерв, и рекомендует либо продолжить программу развития, либо исключить из стратегического кадрового резерва. При этом он может дать рекомендацию о переводе резервиста из одной группы в другую.

Таким образом служба управления персоналом уделяет повышенное внимание качественному отбору новых сотрудников, самое главное для компании -- это создание единой команды, которая будет трудиться в соответствии с миссией и целью компании. Поэтому очень важно отобрать лояльных и трудолюбивых кандидатов. В ЗАО «Тандер» сложилась серьезная система профотбора, которому уделяется повышенное внимание. Что касается расстановки кадров, то служба управления персоналом принимает в этом участие посредством создания стратегического кадрового резерва, который помогает выявить заинтересованных в повышении сотрудников, которые могут занять освободившиеся места. Изменения в расстановке кадров происходят в компании довольно часто, поэтому службе управления необходимо постоянно способствовать этому процессу, чтобы сотрудники перемещались в компании и занимали места в соответствии со своими амбициями и возможностями.

При оценке деятельности службы управления персоналом (СУП) в качестве предмета оценки могут выступать:1.уровень реализации функций, оцениваемый по критериям соответствия нормам корпоративной культуры и философии управления, приоритетам кадровой политики организации, оперативным, кадровым решениям и мероприятиям.2.соответсвие действий заранее принятому и одобренному руководством организации плану работы.3. соотношение затрат по использованию кадровых технологий полученным результатам. К экспертизе деятельности СУП целесообразно привлекать:1.топ-менеджеров организации, которые осуществляют текущий контроль работы всех структурных подразделений организации,2. Независимых экспертов, которые могут привлекаться в качестве аудиторов для осуществления комплексной экспертизы с периодичностью, определяемой руководством оранизации, руководителя и ведущих специалистов службы управления персоналом в рамках программы самоменнеджмента структурных подразделений, 3. Руководителя ведущих специалистов службы управления персоналом в рамках программы самоменеджмента структурных подразделений,4. Работников предприятия, независимо от занимаемой должности, для выявления их отношения к осуществляемым кадровым процедурам и мероприятиям.

В процессе оценки эффективности работы службы управления персоналом необходимо учитывать, что динамика основных показателей, характеризующих результативность кадровой работы, далеко не всегда полностью определяется деятельностью только СУП. Свой вклад в совокупный результат вкладывают менеджеры всех уровней. Показатели эффективности работы СУП:1. Изменение численности персонала по предприятию и по отдельным категориям, подразделениям. Данный показатель оценивает результаты кадровой политики в области комплектования персонала.Ч=Ч1/Ч0*100%,Ч-изменение численности персонала, Ч1-численность персонала после реализации мероприятий новой кадровой политики, Ч0-численность персонала до проведения мероприятия;2.Текучесть персонала в целом по предприятию, по категориям и подразделениям, по причинам увольнения.Данный показатель оценивает эффект от реализации мероприятий по социальной защите, развитию, стабилизации коллектива. К т =У/Ч ср, Кт-коэффициент текучести, У-кол-во уволенных раб-в(по собств. Желанию, за наруш. Дисциплины, несоответ-е занимаемой долж-ти). Ч ср -среднесписоч. Числ-ть персонала;3. Изменение выработки на одного работника в целом по предприятию, по отдельным группам персонала, по подразделениям.Данный показатель оценивает эффект от изменения системы мотивации труда, повышения квалификации, расстановки кадров. В=Vпр/Чср, где В-выработка на одного работника, Vпр-объем производства продукции, Чср-среднесписочная численность персонала;4.Количество работников, прошедших повышение квалификации и переобучение, в том числе в сравнении с предыдущим периодом. Данный показатель оценивает эффек-ть работы по повышению квалификации работников. Коб=Чоб1-Чоб 0, Iоб= Чоб1/Чоб 0 Коб-коэф-т обучения, Чоб-численность персонала прошедшего обучение, Iоб-индекс динамики персонала, прошедшего обучение.5.Доля работающих на участках с тяжелыми и вредными условиями труда. Дан. Показ-ль оценивает эффект от мероприятий по оптимизации условий труда. Ут=Чвут/Чср, Ут-доля раб-в, занятых на работе с вредными и тяжелыми условиями труда, Чвут-число работников, занятых на работе с вредными и тяжелыми условиями труда;6. Динамика потерь рабочего времени, определение зависимости от факторов (болезни прогулы, простой и т.д.).Данный показатель оценивает эффект от мероприятий по укреплению дисциплины, улучшению социальной защиты персонала, создания социально-психологического комфорта в коллективе Прв= ФРВпл - ФРВфакт, Дпрв. I= Прв i/Прв, где Прв i - потери рабочего времени общие, Првi- потери общего времени по одной из причин (прогул, простой, неявка по болезни, с разрешения администрации, отпуска учащимся, простои и т.д.) Дпрв i -

доля потерь рабочего времени по

причине в общих потерях рабочего

времени, ФРВ - фонд рабочего времени

плановый и фактический.7. Заработная плата (рост уровня оплаты труда в целом по предприятию и для отдельных категорий, погашение задолженности по зарплате). Данная показатель Оценивает изменения, произошедшие в области оплаты труда. Ззп = (Знач - Звыпл) /Зач, где Ззп - процент задолженности по заработной плате, Звыпл - фактически выплаченная зарплата, Знач – начисленная зарплата, Кзпi=Зсрi1 – Зсрi0, где Кср i – коэффициент роста зарплаты по i категории работников, 3 - средняя зарплата по категории работников в расчетном и

базисном периоде. Количественная оценка приведенных показателей позволяет перейти к определению собственно эффективности работы службы управления персоналом.

Наличие многообразия подходов к принятию решений в системе управления персоналом, требует, чтобы подход к оценке эффективности этих решений основывался на едином и общем для всего системы параметром. Таким, параметром является совпадение целей организации с целями системы управления персоналом, так как последняя является частью системы управления предприятием и ее эффективность в конечном счете определяется конечным результатом деятельности организации. Но поскольку конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, поэтому должна применяться их система, отражающая различные стороны развития трудового потенциала организации (численностъ персонала, профессионально- квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.), измерение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат. Принятые решения реализуются через деятельность персонала, поэтому показатели оценки эффек-ти работы СУП, харак-е качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функц. Обязанностей с учетом итогов работы предприятия, должны рассм-ся с позиций эффективн-ти менеджмента организации в целом.