از سایه تا نور بدون رسیدن. مدیریت از طریق مشارکت در تشکیل و کار هیأت مدیره شرکتهای تابعه

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

    اشکال برنامه ریزی و انواع اسناد برنامه ریزی در شرکت. مزایا و معایب ساختار مدیریت خطی شرح سیاست انگیزشی مدیریت. انواع مقدماتی، جاری و نهایی کنترل در مدیریت، محتوای آنها.

    گزارش تمرین، اضافه شده 10/02/2013

    کنترل به عنوان تابعی از مدیریت (حوزه فرآیند مدیریت). مفهوم و ماهیت، مراحل کنترل. نقش و کارکردهای کنترل در مدیریت اقتصادی. ویژگی های کنترل موثر انواع کنترل: مقدماتی، جاری، نهایی.

    کار دوره، اضافه شده در 2014/09/04

    قوانین سازماندهی مدیریت در یک شرکت. کارکردهای مدیریت در گردشگری: عملکرد برنامه ریزی، هماهنگی، انگیزش، کنترل، عملکرد سازمانی. مدیریت فرآیندهای کار و طراحی ساختارهای سازمانی. مدیریت نوآوری.

    پایان نامه، اضافه شده 10/26/2010

    انواع فعالیت ها و ساختار مدیریتی سازمان مورد مطالعه. مطالعه محتوای کار بر روی عملکردهای مدیریت پرسنل. تحلیل مقررات روابط کار در مدیریت پرسنل. مطالعه سیستم برنامه ریزی و ارزیابی نتایج کار.

    گزارش تمرین، اضافه شده در 2013/09/20

    ویژگی های کنترل به عنوان فرآیندی برای حصول اطمینان از دستیابی یک سازمان به اهداف خود و یک عملکرد مدیریتی مهم. انواع کنترل، علائم طبقه بندی آنها و الزامات آن. کنترل اولیه، فعلی و نهایی. مراحل کنترل در یک سازمان

    چکیده، اضافه شده در 2015/06/22

    بهبود مکانیسم مدیریت سازمانی بر اساس رویکرد سیستم علت-سیستم نوآورانه. مدیریت به عنوان یک سیستم مدیریت مدرن شرکت. وضعیت و سطح توسعه سازمان، تجزیه و تحلیل حوزه های کلیدی سیستم مدیریت.

    پایان نامه، اضافه شده در 2015/10/27

    مدیریت به عنوان یک مفهوم سازنده مدیریت سازمانی. استفاده از اهداف به عنوان عنصر برنامه ریزی و نظارت بر فعالیت ها. جایگاه و نقش مدیریت موثر در فعالیت های یک سازمان با استفاده از مثال مدیریت پرسنل یک سالن ارتباطات.

    ارائه، اضافه شده در 2015/02/01

    حامل اصلی ایده های رقابتی جدید و راه حل های غیر استاندارد کارکنان سازمان هستند. مدیریت نوآوری یکی از شاخه های تئوری مدیریت سازمان است. ایجاد سیستم مدیریت پرسنل در یک سازمان نوآور.

    کار دوره، اضافه شده در 12/28/2008

YUKOS به عنوان یک رهبر نفت روسیه ظاهر می شود، اگرچه وضعیت واقعی امور در این شرکت تا حدودی متفاوت به نظر می رسد.


یک ماه و نیم پیش، الیگارشی ها یا، به قولی که امروزه معمولاً به آن ها گفته می شود، نمایندگان مشاغل بزرگ در کرملین با ولادیمیر پوتین ملاقات کردند. در این نشست، همانطور که به یاد دارید، میخائیل خودورکوفسکی خاطرنشان کرد. او مستقیماً از رئیس جمهور پرسید که چرا شرکت دولتی روس نفت باید شرکت Severnaya نفت را با قیمت های گزاف خریداری کند و چرا نمایندگان ایالتی به این موضوع واکنش نشان ندادند. رئیس YUKOS همچنین از میزان فساد در مقامات مالیاتی شکایت کرد. جواب دیری نپایید. رئیس جمهور تصریح کرد که هر کسی، اما نه خودورکوفسکی، حق دارد به عنوان قاضی عمل کند: YUKOS بزرگترین ذخایر نفت را دارد - "او چگونه آنها را به دست آورد"؟ رئیس دولت همچنین به موضوع مالیات اشاره کرد و خاطرنشان کرد: زمانی YUKOS از روش های مختلفی برای فرار مالیاتی استفاده می کرد. در نتیجه، میخائیل خودورکوفسکی مجبور شد سر خود را آویزان کند و آنچه گفته شده را قورت دهد. این در حالی است که توبیخ رئیس جمهور به رئیس YUKOS مدت ها بود که دم می زد. واقعیت این است که در طول یک سال و نیم گذشته، میخائیل خودورکوفسکی به طور فعال شرکت خود را به عنوان یک ساختار تجاری استاندارد از همه جهات، پس در هر صورت، بهترین از آنچه اکنون در روسیه است، قرار داده است. طرح موضوع به این شکل اگر نه برای یک "اما"، به سختی کسی را هیجان زده می کند: YUKOS مدعی موقعیت استثنایی در جامعه نفتی است و نیاز به برخورد ویژه ای از سوی دولت دارد. به خصوص در حال حاضر - پس از اعلام بلند خرید سیب نفت. از این رو آموزه ها، تجلی عمومی صداقت، نکوهش رسا از آسیب ها و کاستی های اجتماعی است. درست است، همه حاضر نیستند با نقشی که YUKOS برای خود بر عهده گرفته است موافق باشند، زیرا هم گذشته اخیر و هم زندگی فعلی شرکت به هیچ وجه نمی تواند نمونه ای برای پیروی باشد.

سهام شخص دیگری به جیب او نمی خورد

در واقع، ذخایر هیدروکربنی متعلق به YUKOS چشمگیر است. این چیزی است که هر شرکتی در جهان آرزوی آن را دارد. بر اساس نتایج یک حسابرسی بین المللی انجام شده توسط شرکت مشاوره Miller&Lents، تا تاریخ 1 ژانویه 1999، ذخایر اثبات شده YUKOS بالغ بر 11.3 میلیارد بشکه یا بیش از 1.54 میلیارد تن نفت بوده است. از این میان، ذخایر توسعه یافته 3.4 میلیارد بشکه - بیش از 460 میلیون تن و ذخایر احتمالی - 4.7 میلیارد بشکه یا حدود 640 میلیون تن است. ذخایر اثبات شده شرکت تولید کننده اصلی Yukos Yuganskneftegaz به تقریباً 7.7 میلیارد بشکه (بیش از 1.05 میلیارد تن) و Tomskneft - 2.209 میلیارد بشکه یا حدود 300 میلیون تن می رسد.

با این حال، همانطور که رئیس جمهور روسیه به میخائیل خودورکوفسکی یادآوری کرد، روش به دست آوردن یا بهتر است بگوییم برداشتن این ذخایر نیز چشمگیر است. در آوریل 1993، طبق یک فرمان دولت، شرکت سهامی باز YUKOS تشکیل شد که در آن دولت 45٪ از سرمایه مجاز را دریافت کرد. در مارس 1995، رئیس بانک ONEXIM، ولادیمیر پوتانین، به نمایندگی از یک کنسرسیوم بانکی که شامل Imperial، Capital Savings، Menatep، Alfa Bank، Russian Credit و غیره بود، به دولت پیشنهاد داد: بانک ها آماده بودند به آنها وام بدهند. دولت در ازای حق مدیریت سهام دولت. بانکداران آن لحظه را خیلی خوب انتخاب کردند. کشور از عدم پرداخت ناله می کرد. به نظر می رسید هیچ کس در همه جا به کسی پول نمی داد. فرض کنید در آن زمان شرکت های نفتی به تنهایی 7536 تریلیون به دولت بدهکار بودند. مالیدن برای تصور وزن واقعی این مبلغ، شایان ذکر است که حذف بدهی در پرداخت حقوق بازنشستگی، حقوق ارتش، کارمندان وزارت امور داخلی، FSB، معدنچیان و غیره بیش از اندازه کافی است. و غیره انتقال سهام دولتی به عنوان وثیقه به معنای بازگشت آنها به دولت نبود، زیرا بودجه ای برای این کار در بودجه وجود نداشت. در نتیجه، دولت معلوم شد، همانطور که می گویند، به نفع خود است، زیرا مبلغی که از فروش یوکو دریافت کرده بود، مبلغی ناچیز بود. برای قانع شدن در این مورد، کافی است به میزان تولید و فروش نفت شرکت نگاه کنید.

در سال 1996، YUKOS 36.17 میلیون تن هیدروکربن تولید کرد که یک سوم - تقریباً 12 میلیون تن - به کشورهای غیر CIS صادر شد. در سال 1996، قیمت نفت روسیه در بازار جهانی به طور متوسط ​​20.81 دلار در هر بشکه یا 153.2 دلار در هر تن بود. محاسبه میزان دریافتی کار دشواری نیست: 1.84 میلیارد دلار. تکرار می کنیم این یک سال و فقط از صادرات نفت خام به کشورهای غیر CIS است. در این زمینه، کمی بیش از 310 میلیون دلار هزینه شده توسط میخائیل خودورکوفسکی برای 78 درصد از سهام YUKOS رقمی تمسخر آمیز به نظر می رسد.

ظرفیت های اصلی تولید و پالایش YUKOSSIBNEFTI

دارایی های موجود در NK Slavneft

انحصار استطاعت مالی

غرغر رانندگان در پمپ بنزین‌های کراسنویارسک امروز سخاوتمندانه با فحاشی‌های انتخابی همراه است.

«از ابتدای سال، قیمت بنزین در کراسنویارسک دو برابر شده است و تنها در ماه گذشته 60 درصد... انحصار بازار فرآورده های نفتی کراسنویارسک، NK Yukos است که مالک پالایشگاه نفت آچینسک است. ...با مشاهده این موضوع، برخی از نهادهای تجاری شروع به مذاکره مستقیم برای تامین سوخت و روان کننده ها نه با YUKOS، بلکه با شرکت Ufa Bashkirnefteprodukt کردند. قیمت نفت باشقیر برای ساکنان کراسنویارسک حدود دو برابر است و بنزین و سوخت دیزل حدود 20٪ ارزانتر از یوکوسف هستند، علیرغم این واقعیت که تحویل سوخت از باشکری بسیار گرانتر از آچینسک است. تاتیانا کریلوا، رئیس کمیته قیمت اداره منطقه کراسنویارسک می‌گوید: «بسیار دشوار است که در مورد سیاست قیمت‌گذاری NK Yukos صحبت کنیم، که به وضوح موقعیت انحصاری را در منطقه اشغال می‌کند. - YUKOS بر اساس برآوردهای کارشناسی، سیاست تبعیض آمیز را در قبال منطقه ما دنبال می کند. شرکت‌های او هم در منطقه ایرکوتسک و هم در خاکاسیا حضور دارند، اما قیمت‌های فروش در آنجا از ما کمتر است. من توضیحاتی که اکنون توسط نمایندگان YUKOS ارائه شده است (افزایش فصلی قیمت ها، تورم و غیره) بی اساس می دانم.
سرگئی آفاناسیف (www.flb.ru، 2002/06/18)

شرکت بزرگ از دیگران

با توجه به پوستر بزرگی که در دفتر یوکوس در مسکو آویزان شده است، این شرکت نفتی پیشرو در صنعت است. در اصل، داده های آماری مربوط به تولید نفت نیز این موضوع را نشان می دهد. اما اعداد، صرف نظر از اینکه چقدر صحیح هستند، همیشه وضعیت واقعی امور را منعکس نمی کنند.

در سال 1997، YUKOS 35.25 میلیون تن، در سال 1998 - 44.6 میلیون تن، در سال 1999 - 44.5 میلیون تن، در سال 2000 -49.55 میلیون تن، در سال 2001 - 58، 07 میلیون تن، در سال 2002 - 69.5 میلیون تن تولید کرد. همانطور که می بینید، سال به سال این شرکت در حال افزایش تولید نفت و در حجم نسبتاً زیادی است. البته تا حدی این به دلیل افزایش کارایی عملیاتی است. فرض کنید بلافاصله پس از پیش‌فرض - - در سال 1998 - - YUKOS شرکت‌های مستقلی را برای مدیریت دارایی‌های استخراج و پردازش ایجاد کرد که منجر به کاهش هزینه‌ها شد. با این حال، دلیل اصلی رشد تولید نفت، که نمایندگان YUKOS به سختی در مورد آن صحبت می کنند، در جای دیگری نهفته است.

برخلاف میادین تحت مالکیت سایر شرکت های نفتی، میادین تحت مالکیت یوکوس یا در مراحل اولیه توسعه هستند یا هنوز توسعه نیافته اند. در این راستا، متوسط ​​بهره‌وری یک چاه در YUKOS 20 تن در روز و متوسط ​​دبی چاه‌های جدید 140 تن در روز است، در حالی که میانگین ملی این ارقام به‌طور قابل توجهی کمتر است - به ترتیب 8 و 27 تن. تفاوت آشکار است. YUKOS همچنین یک مزیت مهم دیگر دارد. بیش از یک سوم کل ذخایر نفت در سه میدان - Mamontovskoye، Prirazlomnoye و Priobskoye متمرکز است. دومی در سال 1982 کشف شد و ذخایر قابل استحصال آن 680 میلیون تن نفت برآورد شده است. چنین تمرکز قوی ذخایر باعث می شود تا هنگام ایجاد زیرساخت های لازم، که در هزینه منعکس می شود، مقدار زیادی پول صرفه جویی شود. فرض کنید، اکنون هزینه تولید نفت یوکوس 2.5 دلار در هر بشکه است، در حالی که برای سایر شرکت ها این رقم بسیار بالاتر است.

وزیر سابق سوخت و انرژی فدراسیون روسیه (اوت 1999 - مه 2000) ویکتور کالیوژنی، وزیر سابق دارایی فدراسیون روسیه (سپتامبر 1998 - سپتامبر 1999) میخائیل زادورنوف و رئیس سابق کمیسیون اوراق بهادار فدرال (مارس 1996 - سپتامبر) 1999 .) دیمیتری واسیلیف با یک شرایط متحد می شود: آنها مجبور شدند "به ابتکار" بچه های YUKOS استعفا دهند. زمانی کالیوژنی VNK را به خودورکوفسکی نداد، واسیلیف فعالانه از سهامداران کوچک YUKOS دفاع کرد و زادورنوف سعی کرد مالیات اضافی را بر بارون های نفتی اعمال کند... این سوال مطرح می شود که واقعاً چه کسی دولت را اداره می کند؟ آیا واقعاً نخست وزیر است؟

"ما با هیولا تنها خواهیم ماند"

ولادیمیر آچرتیشچف، معاون دومای دولتی:
امروز 69 کشور در سراسر جهان نفت و گاز تولید می کنند. از این تعداد، تنها دو نفر غنایم را به دستان خصوصی دادند. اینجا آمریکا (صد سال پیش) است. و روسیه... ما خصوصی‌سازی یلتسین را به یاد می‌آوریم، زمانی که صنایع با پول‌هایی به دست خصوصی می‌رفت، اما به دلایلی این واقعیت آشکار را به خاطر نمی‌آوریم که اولین رئیس‌جمهور روسیه رانت منابع طبیعی را به الیگارشی‌ها داد. تصادفی نیست که آقای خودورکوفسکی سرمایه شخصی خود را 7.8 میلیارد دلار می‌خواند؛ معاون یک شرکت نفتی 150 هزار دلار در ماه دریافت می‌کند. این غنی سازی از کجا می آید؟ به دلیل سود مازاد که دارایی دولت است. در 67 کشور جهان که شرکت های دولتی نفت درگیر تولید هستند، از سود مازاد برای پر کردن بودجه استفاده می شود.
("تیومن نیوز"، 21 نوامبر 2002)

همه چیز طبیعی است، همه مال من است

در یک کلام، YUKOS نه تنها با ذخایر و سپرده های خاص خوش شانس بود، بلکه بسیار خوش شانس بود. اما، با استفاده از اجاره طبیعی بسیار بالا، صاحبان شرکت این را کاملا طبیعی می دانند. علاوه بر این. آنها با خصومت از هرگونه تحرکات دولتی با هدف برقراری حداقل نظم در منطقه ذخیره استقبال می کنند. این امر به ویژه پیشنهاد وزارت توسعه اقتصادی و تجارت مبنی بر اینکه منابع هیدروکربنی واگذار شده به شرکت ها قبل از سال 93 که مجوز میادین به صورت رایگان و بدون رقابت صادر می شد، مشمول مالیات می شود. در اصل، صاحبان YUKOS در مبارزه خود با استفاده از قراردادهای اشتراک تولید (PSA) در روسیه با انگیزه های یکسانی هدایت می شوند. درست است، شعارهایی مانند "تضعیف امنیت ملی انرژی"، "کاهش درآمدهای بودجه" و غیره به طور گسترده در اینجا استفاده می شود. اما این نوع استدلال تنها می تواند بر افراد نادان تأثیر بگذارد. به گفته میخائیل خودورکوفسکی، کار شرکت های نفتی بر اساس رژیم مالیاتی ملی، درآمد بیشتری را به خزانه دولت وارد می کند تا تحت PSA. اما به دلایلی او این ایده را توسعه نمی دهد. واقعیت این است که اگر از PSA استفاده می‌شد، YUKOS باید بسیار بیشتر از آنچه اکنون می‌پردازد به دولت بپردازد. این دقیقاً رژیم PSA است که فرض می‌کند دولت در طی مذاکره با سرمایه‌گذار می‌تواند مساعدترین شرایط را برای خود به دست آورد، مثلاً بخشی اضافی از رانت منابع طبیعی. اکنون YUKOS با وجود موقعیت ممتاز خود، از نظر مالیات در شرایط مساوی با سایر تولیدکنندگان نفت قرار دارد. به عنوان مثال، او مالیات تولید را به همان نرخ 16.5 درصد هزینه نفت به دولت می پردازد، اگرچه او در حال توسعه میادین با افزایش بهره وری است.

با این حال، خطر اصلی در PSA برای مالکان Yukos در جای دیگری نهفته است. با استفاده گسترده از این مکانیزم که به عنوان یک رقیب واقعی برای سیستم سنتی عمل می کند، باید برای کاهش سرمایه شرکت که در حال حاضر حدود 21 میلیارد دلار است، آماده شوند. علاوه بر این، ما در مورد کاهش درآمد نه انتزاعی، بلکه بسیار خاص صحبت می کنیم. به یاد بیاوریم که میخائیل خودورکوفسکی 9.5٪ از سهام YUKOS را در اختیار دارد، بنابراین، سهام شخصی او در این شرکت نزدیک به 2 میلیارد دلار است. بلوک های بزرگ سهام و در نتیجه ثروت های شخصی عظیم نیز متعلق به لئونید نوزلین است که تا همین اواخر عضو شورای فدراسیون بود - 8٪ ، رئیس گروه Menatep Platon Lebedev - 7٪ ، معاون دومای ایالتی ولادیمیر دوبوف. - 7٪، میخائیل برودنو، معاون رئیس جمهور یوکوس - 7٪، واسیلی شاخنوفسکی، رئیس شرکت یوکوس-مسکو - 7٪. واضح است که نوسانات سرمایه در یک جهت یا جهت دیگر به طور مستقیم بر وضعیت جیب های شخصی تأثیر می گذارد.

در طول سال گذشته، یوکوس 49 درصد از تولید خود را تنها از سه منطقه مجوز تامین کرده است و 220 مجوز دارد.

P. Buchnev، معاون اداره مجتمع نفت و گاز منطقه ساخالین:

"رژیم PSA برای برخی از مقامات ما و حتی پادشاهان نفت ناخوشایند است، زیرا تحت آن شما نمی توانید چیزی را بدزدید یا پنهان کنید. یکی از روزنامه ها مقاله ای در مورد اینکه چه کسی "تولید" در PSA را سازماندهی کرد منتشر کرد. او معتقد است که این صاحب YUKOS، M. Khodorkovsky است. من به جرات می گویم که "رفیق یوکوس" از کنترل دولتی می ترسد، زیرا تحت یک PSA، همه جزئیات و اقلام بودجه بارها، شاید بتوان گفت، تا آخرین سنت، در چندین سطح توافق می شود. اما چه نوع الیگارشی روسی می تواند این را تحمل کند! من حتی در مورد حسابداری مواد اولیه استخراج شده توسط مولکپاق که توسط گمرک با دقت لیتر انجام می شود صحبت نمی کنم.

آقای خودورکوفسکی به همه اطمینان می دهد که ما در کشورمان سرمایه گذاری کافی داریم و ذخایر نفتی اثبات شده 150 تا 200 سال دوام خواهند داشت، بنابراین، آنها می گویند، ما می توانیم بدون PSA کار کنیم. اما در اینجا یک واقعیت جالب وجود دارد. در طول سال گذشته، YUKOS 49 درصد را ارائه کرد. تولید آن تنها از سه منطقه دارای مجوز، و دارای 220 مجوز. صحبت کردن در مورد ذخیره های بی شمار برای او آسان است. و ظاهراً او می خواهد جایگاه خود را در بازار نفت تا حد امکان طولانی کند. قیمت ها را دیکته کنید، سود اضافی دریافت کنید. اما هیچ تمایل واقعی برای سرمایه گذاری در ساخالین وجود ندارد.

("ساخالین شوروی"، 03/07/2003)

چرا YUKOS اینقدر xrenovo شد

لازم به ذکر است که از نظر میزان سرمایه، YUKOS بسیار جلوتر از سایر شرکت های نفتی است. به عنوان مثال، ارزش بازار LUKoil، که حتی نفت بیشتری تولید می کند، تنها حدود 12 میلیارد دلار، Surgutneftegaz - 10.5 میلیارد دلار، Sibneft - حدود 10 میلیارد، شرکت نفت Tyumen (TNK) - حدود 5 میلیارد دلار است. همانطور که می بینید، در صحنه نفت داخلی، YUKOS رهبر مطلق در این شاخص است. به گفته نمایندگان شرکت و همچنین کارشناسان، رسیدن به چنین سطح بالایی نه تنها به دلیل نتایج تولید بالا و کاهش هزینه ممکن بود. دو سال پیش، مدیریت YUKOS استانداردهای جهانی حاکمیت شرکتی را به عنوان یک دستورالعمل در نظر گرفت: در سال 1998، شرکت از شر دارایی های غیر اصلی خلاص شد، در سال 2000 اعضای مستقل را به هیئت مدیره معرفی کرد، از سال 2001 شروع به انتشار صورت های مالی در مطابق با استانداردهای بین المللی GAAP، یک کد حاکمیت شرکتی را تصویب کرد، شروع به صدور ADR کرد و در سال 2002 اطلاعاتی در مورد ساختار مالکیت فاش کرد. درست است، آنها طبق معمول در دنیای متمدن، مالکان را از مدیریت حذف نمی کنند. با این وجود، به نظر می رسید که شرکت تقریباً در همه زمینه ها نشان خود را حفظ کرده است. با این حال، اخیراً مشخص شده است که این کاملاً درست نیست. در اواسط فوریه، شرکت‌های روسی Alfa Group، Access/Renova و BP بریتانیا (BP) ایجاد ساختار جدیدی را بر اساس برابری اعلام کردند که شامل شرکت نفت تیومن (TNK)، SIDANCO و نفت متعلق به بریتانیا می‌شود. دارایی در روسیه در نتیجه، شرکتی در روسیه ظاهر می شود که یکی از سه شرکت بزرگ پس از LUKoil و Yukos خواهد بود: ذخایر آن به 9.488 میلیارد بشکه نفت و حجم تولید روزانه آن 1.2 میلیون بشکه خواهد بود. شرکت‌های روسی 97 درصد از سهام TNK، 56 درصد از سهام سیدانکو، 29.11 درصد از سهام روسیه پترولیوم که مجوز توسعه میدان گازی کوویکتا را در اختیار دارد، و همچنین سهام در ساختار جدید مشارکت خواهند کرد. پروژه های ساخالین-4 و ساخالین-5 به نوبه خود، BP 25٪ به اضافه یک سهم SIDANCO، 32.95٪ از سهام روسیه پترولیوم، سهام آن در ساخالین-5 و در تجارت پمپ بنزین در مسکو را به آنجا منتقل می کند. بریتیش پترولیوم برای داشتن 50 درصد از سهام شرکت جدید، باید 3 میلیارد دلار اضافی نقدی و سالانه 1.25 میلیارد دلار به مدت سه سال در قالب سهام خود بپردازد. برای صاحبان YUKOS، این یک شگفتی بسیار ناخوشایند بود که یکی از رهبران نفتی جهان به یک شرکت روسی که در میان محبوب‌ترین شرکت‌ها نبود توجه کرد. با مقادیر کاملا متفاوت بر این اساس، YUKOS ایده ماجراجویانه قدیمی را با YUKSI از انبارها بیرون آورد، آن را با پارچه ای پاک کرد و در پایان آوریل اعلام کرد که Sibneft را به مبلغ 3 میلیارد دلار در اختیار دارد.

گوشه های تاریک هرم براق

در زیر پوسته پر زرق و برق YUKOS، اگر با دقت نگاه کنید، مکان های زیادی وجود دارد که با این هاله جشن مطابقت ندارد. به عنوان مثال، شایان ذکر است که امروزه رهبران شرکت هر کاری ممکن و غیرممکن را انجام می دهند تا نشان دهند که چقدر به سهامداران اقلیت وفادار هستند. اما این کاملاً موفقیت آمیز نیست ، زیرا وقایع اواخر دهه 90 هنوز در حافظه جامعه نفت و همچنین سهامداران تازه است. پس از تصاحب شرکت نفت شرق، مدیریت YUKOS بدون اغراق با صاحبان بلوک های کوچک سهام برخورد کرد. کمیسیون اوراق بهادار فدرال (FCSM) حتی با آنها متحد شد و رئیس آن، دیمیتری واسیلیف، با کمک YUKOS، در پاییز 1999 مجبور به استعفا شد. به هر حال، جنگ طولانی مدت با سهامداران اقلیت، که منافع آنها توسط کنت دارت معروف بود، 15 تا 20 میلیون دلار برای شرکت هزینه داشت. با این حال، این تنها سهامداران اقلیت نبودند که دست سنگین مالکان YUKOS را احساس کردند. در سال 1993، به دنبال یک رقابت بین المللی، شرکت آمریکایی Amoco که در سال 1998 بخشی از BP شد، حق فعالیت به عنوان یک سرمایه گذار خارجی انحصاری در توسعه میدان Priobskoye را دریافت کرد. در پاییز 1999، ابتدا دومای ایالتی و سپس شورای فدراسیون قانونی را در مورد توسعه این رشته تحت شرایط PSA تصویب کردند. اما این مشارکت محقق نشد. YUKOS، در واقع، BP را از پروژه خارج کرد و مجبور شد بدون وقفه، بدون دریافت غرامت برای سرمایه گذاری در اجرای آن، آن را ترک کند. به هر حال، از دیدگاه سرمایه گذاران خارجی، استراتژی توسعه YUKOS تا حدودی عجیب به نظر می رسد. شرکت های نفتی در کلاس جهانی سود اصلی خود را از فروش محصولات پالایش شده - فرآورده های نفتی، گاز مایع و پتروشیمی ها دریافت می کنند، در حالی که تنها 30 تا 45 درصد درآمد از فروش نفت خام به دست می آید. با این حال، سیاست استراتژیک YUKOS بر این واقعیت استوار است که در پایین دستی، یعنی در پالایش نفت و فروش فرآورده‌های نفتی، تنها دارایی‌هایی مورد توجه قرار می‌گیرند که به قول میخائیل خودورکوفسکی، «قابلیت‌های فروش نفت ما را افزایش می‌دهند». اگرچه مشخص است که در مواجهه با شرایط نامطلوب قیمت در بازار جهانی، قوی ترین موقعیت ها دقیقاً آن دسته از شرکت هایی هستند که به طور گسترده در بخش فرآوری نمایندگی دارند.

چه کسی از والری هارتانگ می ترسد

معاون منطقه چلیابینسک، عضو کمیته بودجه و مالیات والری گارتونگ (گروه مناطق روسیه) لایحه ای را به دومای ایالتی معرفی کرد "0 حقوق شهروندان روسیه در درآمد حاصل از استفاده از منابع طبیعی فدراسیون روسیه". این سند مکانیسمی را برای توزیع مجدد به اصطلاح رانت طبیعی - درآمد حاصل از تولید و استفاده از نفت، گاز، سنگ معدن، چوب و سایر منابع ملی به نفع هر یک از 140 میلیون روس مشخص می کند. طبق محاسبات معاونت، این به هر یک از ساکنان کشور این امکان را می دهد که سالانه تا 300 دلار به حساب شخصی خود دریافت کنند... کور.: والری کارلوویچ، مخالفان شما می گویند که توزیع مجدد اجاره منابع طبیعی در سراسر هارتانگ منجر به این واقعیت که صنعت نفت جزء سرمایه گذاری خود را از دست خواهد داد. به عنوان مثال، رئیس YUKOS، میخائیل خودورکوفسکی، اخیراً از کمبود سرمایه در گردش شکایت کرد. و سپس شما هنوز باید با 140 میلیون روس دیگر به اشتراک بگذارید ...

هارتونگ: فقط به این دلیل که صاحبان شرکت های نفتی مشغول غنی سازی خود هستند، بودجه کافی برای به روز رسانی وجوه و تجهیزات وجود ندارد. سودهای دیوانه وار 200-300 درصد یا به خارج صادر می شود یا در داخل خاک جمع می شود. موافقم بخشی از رانت به عنوان سرمایه گذاری برای توسعه تولید استفاده شود. چقدر باید به بودجه، چقدر به حساب های شخصی جمعیت - اینها موضوعاتی هستند که مورد بحث قرار می گیرند. یک نکته مهم دیگر وجود دارد. اگر تمام اجاره بها را به مردم بدهید، تنها با هزینه مالیات بر درآمد 13 درصد می توانید یک بودجه فدرال تشکیل دهید! این بدان معناست که نیازی به اخذ مالیات از صنعت تبدیل نخواهد بود. اینجا مسیر توسعه اصلاحات مالیاتی است که امروز بحث های زیادی در مورد آن وجود دارد.»

مصاحبه توسط دیمیتری سوریوکوف ("Tribune"، 04/10/2003)


زمین های بایر مالیاتی Mosalsk

سوالات زیادی برای YUKOS از طرف دوستداران محیط زیست نیز وجود دارد. با قضاوت بر اساس اظهارات رسمی، به سادگی هیچ شرکتی "سبز" و اختصاص داده شده به حفظ طبیعت وجود ندارد. در واقع، همانطور که در پروژه ساخت خط لوله نفت آنگارسک-داقینگ گواه است، برعکس در حال وقوع است. به عنوان مثال، YUKOS حتی از این واقعیت که احتمال آلودگی دریاچه بایکال بسیار زیاد است، ناراحت نیست.

باید گفت که YUKOS در هر مناسبتی و در هر زوایایی از اطاعت خود از قانون صحبت می کند. درست است، خودفروشی وسواسی همیشه هشدار دهنده است. علاوه بر این، فقط پنج سال پیش، شرکت های تحت کنترل میخائیل خودورکوفسکی با موفقیت اصول کاملا متفاوتی را اجرا می کردند. تا سال 1997، در شهر کوچک موسالسک، منطقه کالوگا، در آدرس: خیابان لنین، ساختمان 42، بیش از 30 شخصیت حقوقی ثبت شده بودند که به هر طریقی با Rosprom مرتبط بودند. در محلی که در تئوری، دفتر یکی از بزرگترین هلدینگ‌های صنعتی روسیه باید در آن قرار داشته باشد، یک زمین خالی با یک خانه تخته‌شده و دو خانه ویران بدون پنجره یا در وجود داشت. قبلاً یک کارخانه خشک کردن سبزیجات در اینجا وجود داشت. اما موضوع این نیست. در سال 1997، Rosprom حدود 1 میلیارد روبل غیر مشخص را در قالب مالیات بر ارزش افزوده به بازرسی مالیات منطقه Mosalsky منتقل کرد. یعنی از شرکتی که دارایی های هنگفتی بود در کل سال با نرخ ارز آن زمان کمی بیش از 160 هزار دلار دریافت شد. به هر حال، در فوریه 1997، Rosprom وظایف مدیریت YUKOS را بر عهده گرفت و در آن زمان بود که میخائیل خودورکوفسکی رئیس هیئت مدیره مشترک Rosprom-YUKOS شد.

مراقب دست هایت باش

در عین حال، لحظات عجیب و غریب و اسرارآمیز در تاریخ دستیابی به دارایی های جذاب توسط سازه های میخائیل خودورکوفسکی تنها به نفت محدود نمی شود. بنابراین، ولادیمیر پوتین در دیدار با الیگارشی ها می توانست نمونه های دیگری نیز بیان کند. خوشبختانه، رئیس دولت دائماً این را یادآوری می کند. در پایان سال 2002، فرمانداران مناطق اسمولنسک، تامبوف، تولا و نوگورود نامه ای به نخست وزیر میخائیل کاسیانوف و دفتر دادستان کل ارسال کردند که در آن آنها خواستار بازگشت شدند. 20 درصد از سهام Apatita OJSC به مالکیت فدرال "، که به طور غیرقانونی متعلق به گروه Rosprom-Me-natep است. علاوه بر این. مورمانسک OJSC آپاتیت، تحت کنترل این گروه، یک انحصار در تولید کنسانتره آپاتیت است و به معنای واقعی کلمه بازوهای شرکت هایی را که روی این ماده خام کار می کنند، می پیچد. به ویژه، کارخانه آکرون مستقر در نووگورود، که بیش از 30 منطقه روسیه را با کودهای شیمیایی تامین می کند، سال گذشته مجبور شد آپاتیت را به قیمت 43 دلار در هر تن خریداری کند، در حالی که هزینه آن تنها 15 دلار بود. OJSC Apatit با فروش مواد اولیه از طریق شرکت های واسطه قیمت را به طور مصنوعی افزایش داد. همانطور که فرماندار منطقه اسمولنسک، ویکتور ماسلوف در آن زمان گفت، این یک "تروریسم اقتصادی" است. به گفته وی، OJSC Apatit هر ساله بین 250 تا 300 میلیون دلار از سود مالیات خود را از طریق مناطق فراساحلی برداشت می کند. دسامبر گذشته در اسمولنسک تجمع اعتراضی کارگران شرکت Dorogobuzh OJSC برگزار شد که از رئیس فدراسیون روسیه، دادستان کل و وزیر کشاورزی خواستند اقدامات مؤثری برای مهار خودسری Apatit OJSC انجام دهند و مقررات دولتی قیمت ها را تنظیم کنند. برای کنسانتره آپاتیت، و از گروه Rosprom -Menatep خواستار کنار گذاشتن روش‌های تجاری غیرصادقانه و غیرقانونی و بازگرداندن 20 درصد سهام آپاتیت به دولت شدند. اما تا به امروز هیچ تغییر قابل توجهی در سیاست گروه Rosprom-Menatep و یا در اقدامات آپاتیت تحت کنترل آن رخ نداده است. نمی توان داستان مرتبط با تلاش YUKOS برای به دست گرفتن کنترل میدان نفت، گاز و میعانات گازی Talakanskoye در یاکوتیا را به یاد آورد. بلوک مرکزی این میدان با ذخایر قابل استحصال 124 میلیون تن نفت و 47 میلیارد متر مکعب است. متر گاز در سال 2001 برای رقابت قرار گرفت و YUKOS آن را به طور کامل مسلح کرد. شرکت میخائیل خودورکوفسکی با شریک شدن شرکت کوچک یاکوت Sakhaneftegaz راه حلی ساده و بسیار زیبا پیدا کرد. این اتحاد، که پاداش غول‌پیکر 0.51 میلیارد را ارائه کرد. دلار - و برنده رقابت شد. درست است، به زودی مشخص شد که YUKOS قرار نیست این مبلغ را بپردازد. این محاسبات انجام شد که دولت یاکوتیا بخش جمهوری خواهان پاداش به مبلغ 300 میلیون دلار را "بخشید". عجیب است که این اتفاق باید در زمانی رخ می داد که یاکوتیا از سیل شدید رنج می برد و مجبور شد از مرکز فدرال درخواست کمک مالی کند. اما در آخرین لحظه نمایندگان محلی به خود آمدند و از تصویب لایحه مربوطه خودداری کردند. در یک کلام، هرمی که بر روی بنر شرکت YUKOS قرار دارد و ظاهراً باید نمادی از قدرت عمل، قدرت معنوی و هماهنگی تفکر باشد، بسیار کج به نظر می رسد. ظاهراً به همین دلیل است که میخائیل خودورکوفسکی و همکارانش آنقدر فعالانه آن را تصحیح می کنند ، اگرچه همانطور که می دانید ساختار پشتیبانی باید بسیار با دقت انجام شود.

MOSALSK - سرمایه مالیاتی YUKOS

شهر موسالسک پایتخت امپراتوری YUKOS است. واقع در منطقه کالوگا. جمعیت - 5 هزار نفر. در تمام سالهای قدرت شوروی و پس از شوروی، موسالسک گازرسانی نشده است، با چوب گرم می شود. یک استان معمولی روسیه: باغ های سبزیجات پشت حصارها، خوک ها و گوسفندان در خیابان ها و زیبایی طبیعت به شکل جنگلی در دو بلوک. در اینجا، در لنین، 42 ساله، بیشتر صنایع گروه MENATEP ثبت شده است، از جمله هیولای نفتی Rosprom و هلدینگ YUKSI، که قبل از سال نو وجود خود را قطع کرد. در مجموع، بیش از بیست شرکت فوق سودآور در این لیست وجود دارد. همه به بیت المال موصل مالیات می دهند. من در لنین، 42 ساله، یک زمین خالی با یک خانه تخته‌شده و دو خانه در حال فروریختن بدون پنجره و در، و همچنین یک دودکش در مجاورت آن‌ها پیدا کردم - یک کارخانه سابق خشک‌کن سبزیجات به سبک «بچه‌های سیاه‌چال» کورولنکو. در همان زمین خالی گرد و غبار زغال و چند غرفه بود که بازار مصل را تشکیل می داد. همانطور که مشخص شد، مالیات از غول های صنعتی تأثیر کمی بر وضعیت منطقه Mosalsky دارد. این یک استان کشاورزی معمولی است که مردم آن یک سال حقوق دریافت نمی کنند. آنها در باغ و هدایای جنگل زندگی می کنند.

موسالسک را با احساساتی متفاوت ترک کردم. من اینجا را ندیدم برای چه می آمدم - هیچ فانوس برنزی یا جاده های سنگ فرش شده با سنگ مرمر ندیدم ... اما سفر آموزنده بود. موسالسک یک الگوی کاملاً تحقق یافته از کشور ما است، خواننده. مانند شهر فولوف شچدرین یا ماکوندوی مارکز. به طور خلاصه، یک کشور چگونه است، تجارت آن نیز چگونه است، و چه نوع تجارتی مانند سرمایه آن است.»

بولات استولیاروف، از مقاله "جادوگران شهر زمرد"،
"اوگونیوک"، 1998/07/20

از کجا باید در شرکتی که بحران را تجربه می کند شروع به کار کرد

در این مقاله پاسخ چه سوالاتی را خواهید یافت؟

    چگونه وضعیت شرکتی را که به شما پیشنهاد شده بود ارزیابی کنید

    کارهایی که قبل از شروع به کار باید انجام شود

    هنگام شروع کار چه اقداماتی باید انجام دهید؟

شرکتی که با مشکلات اقتصادی مواجه است، نیاز مبرمی به رهبری دارد که بتواند به طور موثر کسب و کار را بازسازی کند. بنابراین، شرکت های مشکل دار اغلب به مدیرانی که آماده کار در شرایط بحرانی هستند، دستمزد بسیار بالایی ارائه می دهند. با در نظر گرفتن وضعیت فعلی بازار مالی، این امکان وجود دارد که در آینده نزدیک چنین پیشنهاد سودآوری به سراغ شما بیاید. اما تا زمانی که مطمئن نشدید که وضعیت واقعاً قابل اصلاح است، برای پذیرش آن عجله نکنید. من به عنوان مدیر بحران برای چندین شرکت کار کرده ام که اخیراً یک شرکت خدمات مخابراتی بوده است. در مقاله، نکاتی را در مورد چگونگی ارزیابی چشم انداز مدیریت یک شرکت مشکل دار و نحوه ساختار کار در همان ابتدا به اشتراک خواهم گذاشت.

نحوه ارزیابی وضعیت یک شرکت

بارها به من پیشنهاد شد که سرپرستی شرکت های غارت شده ای را که به طور کامل فعالیت خود را متوقف کرده بودند، بر عهده بگیرم. من نپذیرفتم زیرا امکان بازگرداندن آنها به حالت عادی در مدت زمان نسبتاً کوتاه با استفاده از نیروها و وسایل موجود وجود نداشت. در چنین شرایطی صرف نظر از اینکه چه پولی به شما قول می دهند که شرکت را از بحران خارج کنید، توصیه می کنم پیشنهاد را رد کنید. شرکت هایی که از نقطه عدم بازگشت به حالت عادی کسب و کار عبور کرده اند به یک استراتژی جدید نیاز ندارند، بلکه به فناوری هایی با هدف انحلال شرکت و حفظ با ارزش ترین دارایی ها نیاز دارند. من همیشه بر اساس یک تحلیل متوازن تصمیم می گرفتم که آیا شرکت را "گرفتن" یا نه، و به طور مداوم ارزیابی می کردم:

    وضعیت اقتصادی شرکت؛

    موقعیت آن در صنعت؛

    عملکرد تیم؛

    در دسترس بودن منابع برای نجات

مرحله اول تحلیل شرایط اقتصادی شرکت

باید مشخص شود که با توجه به منابع موجود چقدر سریع می توان به تغییرات اساسی در اقتصاد بنگاه دست یافت. یک شرکت مضطرب معمولاً سال ها از سطح عملکرد تجاری صنعت عقب است. بر این اساس، برای احیای آن، باید با سرعت فوق العاده سریع حرکت کنید، یعنی در یک سال بر عقب ماندگی سه تا چهار ساله غلبه کنید. اولین منبع اطلاعاتی در مورد وضعیت شرکت که باید روی میز شما باشد، گزارش های سالانه است. آنها به شما امکان می دهند که دارایی و موقعیت مالی شرکت را در طول زمان ارزیابی کنید. علاوه بر این، من توصیه می کنم صورت های مالی دوره جاری را بررسی کنید (در آخرین گزارش سالانه گنجانده نشده است). این مهم است زیرا ممکن است وضعیت اخیراً به طور قابل توجهی بدتر شده باشد. با یک تحلیل سریع شروع به مطالعه اسناد می کنم. این شامل بررسی دقیق گزارش ها بر اساس ویژگی های رسمی و شناسایی مقالات مشکل ساز است. به عنوان مثال به زیان های کشف نشده سال های گذشته، وام ها و وام هایی که به موقع بازپرداخت نشده اند، توجه می کنم. علاوه بر اعداد واقعی، مطالعه بخش های تحلیلی گزارش و آشنایی با نظرات حسابرسان ضروری است. پس از تجزیه و تحلیل سریع، لازم است یک تحلیل عمیق تر انجام شود، که شامل ساخت مستقل گزارش های مالی تحلیلی است. برای انجام این کار، باید فرمی را به گزارش ارائه دهید که برای تجزیه و تحلیل عمیق مناسب باشد. به عنوان بخشی از چنین مطالعه ای، به ویژه، تجزیه و تحلیل عمودی و افقی ترازنامه، ارزیابی نقدینگی، پرداخت بدهی، ثبات مالی و سودآوری شرکت انجام می شود. من می خواهم توجه ویژه ای را به اهمیت تجزیه و تحلیل نسبت ها و شاخص های مالی در طول زمان جلب کنم (تحلیل نسبت های مالی). چنین تحلیلی به شما امکان می دهد موقعیت اقتصادی شرکت و جایگاه آن را در صنعت بهتر ارزیابی کنید. نسبت های مالی باید در نظر گرفته شود و آنها را نه تنها با یکدیگر، بلکه با منابع تخصیص یافته برای نجات شرکت مقایسه کرد. یک ضریب منفرد یا چند ضریب جداگانه تصویر عینی ارائه نمی دهند. همچنین باید نسبت به مقوله‌ای مانند نسبت‌های متوسط ​​صنعت محتاط بود. هر شرکت منحصر به فرد است، تا حد زیادی به اندازه و ویژگی های تجاری آن بستگی دارد، و بر این اساس، حتی در همان صنعت نیز گسترش قابل توجهی از ضرایب وجود دارد. بگذارید برای شما مثالی بزنم. در شرکت مخابراتی که من در آن کار می کردم، نسبت نقدینگی و پرداخت بدهی به طرز فاجعه باری پایین بود. اما در همان زمان، فرصتی برای افزایش چشمگیر فعالیت تجاری مشتریانمان وجود داشت. واقعیت این است که اگرچه مشتریان خدمات مدرن (اینترنت پرسرعت، تلفن IP، تجمیع دفتر) را از ما دریافت نکردند، اما هنوز به تامین کنندگان دیگر روی نیاورده بودند، یعنی به عنوان یک مشتری تضمینی برای ما باقی مانده بودند. تصمیم گرفتم که این وضعیت فرصتی برای پیشرفت فراهم کند و همانطور که بعداً مشخص شد ، محاسبه من درست بود: نوسازی سریع تجهیزات (به دلیل وام های ارائه شده با کمک سهامداران) امکان افزایش شدید فروش را فراهم کرد. افزایش سرعت داده به تنهایی بلافاصله منجر به افزایش 40 درصدی فروش در این بخش خدمات شد. در عرض هشت ماه، تمام وام ها به طور کامل بازپرداخت شد و نسبت نقدینگی و پرداخت بدهی عالی شد.

مرحله دوم تجزیه و تحلیل موقعیت شرکت در صنعت

هدف این مرحله درک این است که چه چیزی باید در استراتژی تغییر کند تا مزیت های رقابتی قابل توجهی ایجاد کند. ارزیابی جامع وضعیت صنعت و چشم انداز توسعه آن، مطالعه استراتژی رقبای اصلی و پیش بینی بازاریابی و سایر اقدامات آنها مفید است. علاوه بر این، شما باید ساختار هزینه شرکت خود و رقبای خود را مقایسه کنید و یک تحلیل SWOT انجام دهید. در نتیجه، شما می توانید ایده ای از موقعیت رقابتی شرکت در صنعت به دست آورید. مگر اینکه خودتان حداقل در چند سال گذشته در این صنعت کار کرده باشید، به کمک مشاوران نیاز خواهید داشت. در یک صنعت با فناوری پیشرفته و با رشد سریع، داشتن مشاوران همکار از میان مدیران ارشد شرکت های موفق بسیار مهم است. اجازه بدهید مثال دیگری بزنم. هنگامی که در حال بررسی فرصتی برای ریاست شرکت VPK-Telecom بودم، همکارانم به من کمک کردند تا چرخ را دوباره اختراع نکنم - آنها مسیرهای امیدوارکننده ای را برای توسعه تجارت پیشنهاد کردند. این شرکت دسترسی به خدمات را از طریق کدهای پین (با استفاده از کارت های پلاستیکی) فراهم می کرد. این جهت برای صنعت بسیار امیدوار کننده بود، اما شرکت در حالی که آن را توسعه می داد، به وضوح متحمل ضرر می شد. چندین دلیل وجود داشت: فقدان بخش تلفن IP، فرآیندهای تجاری توسعه نیافته، بهره وری پایین نیروی کار. منطق به من گفت: این مسیر فوق العاده امیدوار کننده را نمی توان بسته کرد - ما باید تلاش های لازم را برای توسعه آن صرف کنیم. اما پس از یک جلسه طوفان فکری با حضور همکارانم در صنعت مخابرات، تنها تصمیم درست، همانطور که بعداً مشخص شد، اتخاذ شد: بلافاصله این منطقه بسته شود و پس از عادی شدن وضعیت اقتصادی شرکت به آن بازگردد. در عمل خود بارها با موقعیت‌های به ظاهر متناقض مواجه شده‌ام که بهتر است یک کسب‌وکار را دوباره از صفر شروع کنیم تا اینکه بخواهیم یک کسب‌وکار موجود را احیا کنیم.

مرحله سوم تجزیه و تحلیل عملکرد تیم

طبق تجربه من، 98 درصد از کارکنان موجود باید ظرف دو سال جایگزین شوند تا کارها به سمت جلو حرکت کنند. در عین حال، تغییر 100 درصدی پرسنل کلیدی باید در سال اول تجدید ساختار رخ دهد. زمان و چشم انداز کمی برای بازآموزی کارکنان فعلی وجود ندارد، بنابراین من استخدام کارکنان جدید واجد شرایط را یکی از مهمترین عوامل موفقیت یک مدیر در یک مکان جدید می دانم. معمولاً پرسنلی که قبلاً در شرکت کار می کنند نمی توانند سهم قابل توجهی در بازسازی داشته باشند: قانون "شرکت چیست، تیم نیز چیست" اعمال می شود. اگر فرآیندهای تجاری در یک شرکت به درستی سازماندهی نشده باشند، جو منفی مربوطه ایجاد می شود. من مواردی را می شناسم که متخصصان خوب که خود را در شرکت های عقب مانده پیدا کردند، ظرف یک سال تنبل شدند و صلاحیت خود را از دست دادند. به روز رسانی کارکنان شما مستلزم هزینه های قابل توجه اضافی از شما خواهد بود که باید هنگام برنامه ریزی مالی در نظر گرفته شود. امروزه در بسیاری از صنایع کمبود نیروی انسانی وجود دارد. به عنوان مثال، در صنعت مخابرات ما کمبود مهندس وجود دارد و بیش از یک سال طول می کشد تا یک متخصص خوب جذب شود. شما می توانید با فریب دادن کارگران این روند را تسریع کنید، اما در این صورت باید حقوق بیشتری ارائه دهید. علاوه بر این، به خاطر داشته باشید که اخراج کارکنان قبلی نیز مستلزم هزینه هایی مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه است: در واقع، شما باید به هر کارمند اخراج شده تا پنج میانگین حقوق ماهانه پرداخت کنید.

مرحله چهارم تحلیل در دسترس بودن منابع برای نجات شرکت

بر اساس نتایج سه مرحله اول تجزیه و تحلیل وضعیت شرکت، می توانید یک طرح کسب و کار اولیه تهیه کنید. در مرحله آخر، چهارم، باید ارزیابی کنید که آیا منابع وعده داده شده توسط کارفرمای آینده شما برای انجام تغییرات لازم کافی است یا خیر. کمک می تواند در قالب اعتبارات و وام های مساعد، اجاره ترجیحی، انجام بخشی از کار (به عنوان مثال، وظایف حسابداری می تواند توسط یک بخش از ساختار هلدینگ انجام شود)، مشاوره، و غیره. اما اگر کمک کافی نیست، توصیه نمی کنم که شما مسئول توسعه بیشتر شرکت شوید. به نظر من، مهمترین چیز در جریان تجدید ساختار، دریافت وجوه استقراضی با نرخی است که از میانگین بازار بیشتر نباشد. به عنوان یک قاعده، چنین وجوهی می تواند توسط شرکت های موجود در هلدینگ یا توسط اشخاص ثالث تحت ضمانت های هلدینگ تامین شود.

قبل از تصدی پست چه باید کرد

اگر تصمیمی آگاهانه برای رهبری کسب‌وکاری گرفته‌اید که در حال بازسازی است، چندین مرحله وجود دارد که باید قبل از تصدی مسئولیت انجام دهید. یعنی: توافق در مورد شرایط کار با مالکان، تثبیت توافقات در قرارداد، جلب حمایت متخصصان خارجی (در صورت خرابکاری احتمالی پرسنل شرکت)، توسعه یک برنامه عملیاتی. علاوه بر این، باید تصمیم بگیرید که چگونه با سلف خود رابطه برقرار کنید. من سعی می کنم نکات مفیدی را ارائه دهم.

حقوق یک مدیر بحران

حقوق باید شامل یک بخش ثابت و پاداش باشد. قسمت ثابت باید مقدار قابل توجهی باشد. اگر شرکت دارای علائم ورشکستگی باشد، قسمت ثابت آن نباید کمتر از 10 هزار دلار در ماه باشد. فوراً صحبت های کارفرما را که باید با مبلغ کم شروع کنید رد کنید و سپس به صلاحدید او افزایش می یابد.

1. بخشی از حقوق ثابت.

توصیه می کنم از روش زیر استفاده کنید. یک مقدار پایه تعیین می شود. سپس اهداف به اصطلاح مدیریت تعیین می شود - برای شش ماه و برای دوره های بعدی. منظور من از اهداف مدیریت نتایجی است که باید در یک دوره زمانی مشخص به دست آورید: به عنوان مثال، شرکت را به سودآوری برسانید، یک سیستم ERP را پیاده سازی کنید، یک سیستم صورتحساب، ایجاد شعب کارآمد. دستیابی به هر هدف باید با افزایش متناظر در قسمت ثابت حقوق پاداش داده شود. به عنوان مثال، اجرای به موقع ERP ممکن است به معنای افزایش 20 درصدی در قسمت پایه باشد.

2. جوایز.طرح های پاداش زیادی وجود دارد. من می خواهم یکی از آنها را توصیه کنم. تخصیص پاداش سالانه به میزان 10٪ سود خالص در صورت سودآوری شرکت و 10٪ از مبلغی که سود خالص در صورت سودآوری شرکت افزایش می یابد، راحت است. این محاسبه با آداب و رسوم تجاری مطابقت دارد. سهامداران باید درک کنند که مدیرعامل بالفعل شریک آنهاست و ثروت او باید تا حد زیادی به مقداری که سود سهام در آن محاسبه می شود مرتبط باشد.

شرایط قرارداد شما

به عنوان یک قاعده، کارفرما عجله دارد و انواع "چیزهای کوچک" را برای بعد موکول می کند. با این حال، خجالتی نباشید - قرارداد باید مفصل باشد، به خصوص از نظر دستمزد و پاداش. تعیین وضعیت زمانی که مدیر کل به ابتکار کارفرما اخراج می شود (مقدار چتر به اصطلاح طلایی) به همان اندازه مهم است. در نهایت، هم برای کارفرما و هم برای مدیر کل آینده سودمند است که به توافق «در خشکی» برسند. من مواردی را می شناسم که کار انجام شده است، مدیر کل اطلاعات، منابع و زمان را در شرکت سرمایه گذاری کرده است، و کارفرما که در ابتدا وعده پاداش بزرگی را داده است، گزارش می دهد که به مدیر کل پول پرداخت کرده است. حقوق بالا دارد و معتقد است همین کافی است. طبق داستان های همکاران من، رهبران صنایع دفاعی به ویژه در این امر مقصر هستند. یکی از ترفندهای مورد علاقه پرداخت پاداش برای سال اول است تا مدیر کل یک سال دیگر بماند. و برای سال دوم، زمانی که شرکت در حال حاضر مانند آب نبات به نظر می رسد، هیچ پاداشی پرداخت نمی شود. من خودم را در چنین موقعیتی نیافتم، اما فکر می‌کنم که باید فلسفی با آن برخورد کرد: کارفرما مشتری است و از مشتری دعوا و شکایت نمی‌کنند، فقط یک مشتری بد را ترک می‌کنند. کارفرما خود را تنبیه می کند: شایعات در بین مدیران فورا پخش می شود و قطعاً شهرت آسیب خواهد دید. در نتیجه اثر منفی عدم پرداخت برای سهامداران بیش از خود پرداخت هزینه خواهد داشت.

ستون پنجم

هنگام تغییر مدیریت، خطر عینی شکست تجهیزات کلیدی و سیستم های مدیریت فرآیند کسب و کار وجود دارد (این امر به ویژه برای شرکت های با فناوری پیشرفته صادق است). اگر رهبر برکنار شده به میل خود پست خود را ترک نکند، اغلب شکست ها ناشی از اقدامات رهبر برکنار شده است. توصیه می کنم تیم حرفه ای خود را جمع آوری کنید (که در شرکت کار نمی کنند) که در صورت خرابکاری یا خرابکاری توسط مدیر قبلی قادر به بازیابی عملکردهای حیاتی شرکت خواهند بود. حتی اگر سهامداران با شرایط خوب از مدیر کل قبلی جدا شوند، بهتر است از پشتیبانی متخصصان خارجی استفاده کنید: قیمت ریسک بسیار بالاست. به عنوان مثال، عواقب خرابی تجهیزات یا سیستم صورتحساب در یک شرکت ارائه دهنده خدمات مخابراتی را تصور کنید: هزاران مشتری بدون ارتباط باقی می مانند یا شرکت قادر به صدور صورت حساب برای مشتریان نخواهد بود. من همیشه با جلب حمایت افراد کلیدی در صنعت و همچنین مدیر مالی و حسابدار از خودم محافظت می کردم. تشکیل چنین تیمی آسان نیست (به عنوان یک قاعده، افرادی که در آن قرار دارند در مشاغل خود سخت کار می کنند)، اما کاملاً ضروری است. حتی قبل از شروع به کار، باید با اعضای تیم مشورت کنید، مشکلات احتمالی و روش های حل آنها را الگو برداری کنید.

برنامه بازسازی عملیاتی

مدیر بحران موظف است احیای اقتصادی بنگاه را در مدت کوتاهی انجام دهد، یعنی نتایج فعالیت اقتصادی را بهبود بخشد. به عبارت دیگر، ما در مورد بازسازی عملیاتی و نه استراتژیک صحبت می کنیم (هدف از دومی تضمین رقابت پذیری بالا در بلند مدت است). بحران اقتصادی در بنگاه‌های مختلف به دلایل مشابهی به وجود می‌آید و بنابراین حل مشکلات بنگاه‌ها مستلزم اقدامات شناخته شده مدیرکل است.

    یک سیستم مدیریت راه اندازی کنید.هنگامی که تمام فرآیندهای تجاری یک شرکت را به طور دقیق مطالعه کنید، متوجه خواهید شد که آنها از بهینه فاصله زیادی دارند. اقدامات شرکت، بخش ها و کارکنان فردی شبیه حرکت براونی است. تقسیمات غیر ضروری وجود دارد که یکدیگر را تکرار می کنند. دستور العمل در این مورد به همان اندازه ساده به نظر می رسد که اجرای آن دشوار است: شما باید یک سیستم مدیریت جدید را در ترکیب با یک ساختار سازمانی جدید معرفی کنید.

    سعی نکنید عملکرد شرکت را در چارچوب سیستم مدیریت قدیمی بهبود بخشید - غیرممکن است.

    فقط اجرای یک سیستم جدید به شما امکان می دهد به پیشرفت های اساسی دست یابید. من شاهد حداقل چند شکست چند میلیون دلاری در این زمینه بوده ام (اما در آن شرکت نکرده ام، و این مشاهدات منجر به تعدادی نتیجه گیری می شود. سیستم ERM در حال اجرا باید تا حد امکان برای صنعت استاندارد باشد - این بسیار ارزان تر و قابل اعتمادتر است. به عبارت دیگر، از توسعه یک سیستم به طور خاص برای شرکت "بزرگ" خود اجتناب کنید. به نظر من، درست تر است که ساختار و فرآیندهای تجاری شرکت را با ERM تنظیم کنیم (و نه برعکس). بلوک های جداگانه فرآیندهای تجاری ممکن است نیاز به تنظیمات ویژه ERM داشته باشند. در این مورد، ابتدا کارمندان شما (اما نه متخصصان شرکت ارائه دهنده) باید الگوریتم های فرآیندهای تجاری شرکت را توصیف کنند. سپس این الگوریتم‌ها توسط کارمندان ارائه‌دهنده ERM پردازش می‌شوند و پس از آن، کارکنان شما باید دوباره درگیر شوند تا شفاف‌سازی‌های لازم را انجام دهند. یک رویه چند مرحله ای به زمان و تلاش زیادی نیاز دارد، اما در غیر این صورت ممکن است تحریفاتی در فرآیندهای تجاری ایجاد شود.

    در روابط با شرکا تجدید نظر کنید.من معتقدم این نکته نیاز به اظهار نظر طولانی ندارد. لازم است روابط با ارائه دهندگان خدمات بازسازی شود تا هزینه کمتری برای شرکت داشته باشد. معاملات و معاملات غیر منطقی با قیمت های بالاتر از قیمت بازار باید کاملاً حذف شود. ارزش تلاش برای یافتن ارائه دهندگان خدمات جایگزین را دارد. تمام این اقدامات با هدف کاهش قابل توجه هزینه خدمات انجام می شود. به عنوان مثال در یک شرکت مخابراتی موفق شدیم در کمترین زمان ممکن هزینه ترافیک اینترنت را چندین برابر کاهش دهیم. این کار از طریق جهت‌گیری مجدد به تأمین‌کنندگان جدید، و همچنین به لطف طرح کاهش هزینه با افزایش حجم و طرح کسب ترافیک پویا نامحدود (شامل کاهش محدودیت با کاهش حجم) انجام شد.

    تجهیزات را ارتقا دهید.این نکته مخصوصاً برای شرکت های با فناوری پیشرفته بسیار مهم است. من فقط یک مثال از تمرین خودم می زنم. تجهیزات جدید مخابراتی نرخ انتقال داده بالاتری را فراهم کرده است. در نتیجه نوسازی، حجم ترافیک مصرفی مشتریان 40 درصد افزایش یافت. مزیت هم برای مشتریان و هم برای شرکت آشکار است: مشتریان این فرصت را دارند که بسیار سریعتر کار کنند و شرکت درآمد اضافی دارد.

تعامل با مدیر کل سابق

تحت هیچ شرایطی مدیر کل سابق را رها نکنید تا در شرکت کار کند! نه به عنوان معاون، نه حتی به عنوان مشاور ستادی. تسلیم هیچ قانعی نشوید. این شخص هر چه باشد، سعی می کند ثابت کند که شما از او بدتر هستید. بهترین گزینه این است که با مدیر کل سابق موافقت کنید که او بدون اینکه کارمند تمام وقت باشید، به شما برای دریافت حقوق مناسب توصیه می کند. در عمل من، دوره مشاوره از دو هفته تا یک ماه به طول انجامید. در این مدت، تسلط بر یک کار جدید کاملاً امکان پذیر است.

وظایف تجدید ساختار عملیاتی

استراتژی کلی در طول تجدید ساختار عملیاتی را می توان به صورت زیر تدوین کرد: لازم است از تولید وجوه شخصی و جذب وجوه استقراضی به میزان کافی برای ایجاد مزیت های رقابتی اطمینان حاصل شود که متعاقباً رقابت پذیری بالا را برای بلند مدت تضمین می کند. در طول دوره بازسازی عملیاتی، افزایش درآمد ناخالص هدف اصلی نیست. علاوه بر این، پیگیری افزایش درآمد ناخالص، که سهامدارانی که از نظر اقتصادی پیچیده نیستند مشتاقانه منتظر آن هستند، می تواند منجر به شکست شود. واقعیت این است که شرکت در این مرحله عامل اصلی افزایش درآمد ناخالص - مزیت های رقابتی را ندارد. اجازه دهید با استفاده از مثال یک شرکت مخابراتی توضیح دهم. مدیران، به جای انجام کارها، می‌توانند تا جایی که می‌خواهند فروشنده‌ها را تعقیب کنند، اما اگر شرکت قادر به ارائه خدمات بدون وقفه و با سطح کیفی مورد نیاز - حتی خدمات سنتی - نباشد، فروش بیشتری نخواهند داشت. مدرن).

پس از تصدی پست چه باید کرد

اولین کاری که باید انجام دهید این است که وضعیت امور را در زمان ورود ثبت کنید. در حین انتقال پرونده ها توصیه می کنم علاوه بر مجموعه استاندارد گواهی پذیرش اسناد، ثبت حساب های پرداختنی و دریافتنی را نیز امضا کنید. این باید شامل داده های زیر باشد: نام شرکت، مبلغ قرارداد، شماره قرارداد، موضوع قرارداد (به طور خلاصه) و یک اظهار نظر ساده در مورد وضعیت اجرای قرارداد در روز انتقال. به این ترتیب وضعیت بدهی خود را در زمان تصدی مسئولیت ثبت خواهید کرد. این اقدام به جلوگیری از "اسکلت در کمد" کمک می کند. این اتفاق می افتد که پس از روی کار آمدن مدیر کل جدید، طلبکاران با توافقات "به درستی اجرا شده" ظاهر می شوند و پیشنهاد پرداخت آنها را می دهند. چنین شرایطی در صورتی ایجاد می شود که مدیریت قبلی پس از برکناری به امضای اسناد ادامه دهد. پس از تصدی پست، بلافاصله فهرست کامل اموال را شروع کنید - به معنای واقعی کلمه تمام نیروهای موجود خود را به سمت آن پرتاب کنید و در اسرع وقت آن را تکمیل کنید. شامل نمایندگان سهامداران یا شرکت هلدینگ در کمیسیون موجودی. هدف از موجودی، ثبت اموال موجود در زمان ورود شما و شروع مراحل مناسب در رابطه با اموال مفقود است. پس از شروع کار، اطلاعات بیشتر و مطمئن تری در مورد شرکت دریافت خواهید کرد. با در دسترس قرار گرفتن اطلاعات، لازم است برنامه بازسازی عملیاتی که قبلاً طراحی شده بود، اصلاح شود. به طور معمول، در شرکت های مشکل دار، بسیاری از مسائل مهم برای شرکت حل نمی شوند یا بسیار ضعیف حل می شوند. به عنوان مثال، یک طرح تجاری اغلب به صورت سطحی نوشته می شود (باید شامل برنامه های بازاریابی، عملیاتی و مالی باشد)، مأموریتی تدوین نشده است، و هویت شرکتی ایجاد نمی شود. اغلب، بازنگری اساسی سیستم پاداش برای کارکنان، روابط عمومی و مدیریت ارتباط با مشتری مستلزم بازنگری اساسی است. در خاتمه، من می خواهم یک بار دیگر تأکید کنم که مدیریت یک بنگاه اقتصادی در شرایط بحرانی یک فرآیند بسیار دشوار است. بنابراین، توصیه دیگر این است که اگر حداقل سه سال تجربه در مدیریت یک شرکت در شرایط عادی کسب و کار ندارید، سعی نکنید یک شرکت را در شرایط بحرانی مدیریت کنید.

ولادیمیر بندا | مدیر بحران، مسکو

بالاخره ترفیع گرفتی؟ تبریک می گویم! شما قبلاً حرفه ای بودن خود را ثابت کرده اید، اکنون زمان آن است که توانایی های مدیریتی و سازمانی خود را نشان دهید. زیرا یک موقعیت جدید نه تنها به معنای مسئولیت های جدید، بلکه به معنای نقش جدید در تیم است. آیا برای این آماده اید؟

تصمیم گرفتم توصیه هایی را برای روسای مشتاق بخش ها، بخش ها و شرکت ها جمع آوری کنم. به هر حال، بالا رفتن از نردبان شغلی یک نفر می تواند برای سایر اعضای تیم مشکل ساز شود و حتی بر فضای کار تأثیر منفی بگذارد.

کدام سبک رهبری را باید انتخاب کنید؟ چگونه به کارکنان انگیزه دهیم؟ روان اقلیم چیست و چگونه متوجه می شوید که منفی است؟ با این سؤالات به آنتونینا اولیانناسکایا، مشاور روانشناس در آژانس Wezom مراجعه کردم. به گفته او، 80 درصد از مدیران تازه کار، جنبه های روانی مدیریت تیم را نمی دانند یا حتی به آن فکر نمی کنند. و اگر نمی خواهید شاهد کاهش بهره وری و انبوه نامه های استعفای زیردستان ناراضی در یک یا دو ماه نباشید، باید درباره آن فکر کنید.

یک مدیر جدید چه کاری باید انجام دهد؟

1. سبک مدیریت دموکراتیک را انتخاب کنید

از سه سبک - اقتدارگرا (تصمیمات به صورت فردی توسط رهبر گرفته می شود)، دموکراتیک (تصمیمات به طور جمعی گرفته می شود، رئیس اجرا را کنترل می کند) و لیبرال (تیم خود تصمیم می گیرد، نقش رهبر حداقل است) - دموکراتیک است. چیزی که می تواند فضای کاری راحت و حداکثر بهره وری را فراهم کند. چون رئیس یک دموکرات است:

  • دستورات سختی نمی دهد، مانند ارتش، او به عنوان یک تیم کار می کند.
  • به زیردستان این اختیار را می دهد که به طور مستقل مسائل مربوط به صلاحیت های خود را حل کنند.
  • کارکنان را در حل مسائل سازمانی مشارکت می دهد.
  • ایده ها و ابتکارات خلاقانه را تشویق می کند.
  • ایجاد روابط قابل اعتماد با همکاران: از وضعیت فعلی امور در شرکت و برنامه های توسعه اطلاع می دهد.
  • پتانسیل کارمند را می بیند و کمک می کند.

سبک دموکراتیک باعث می شود که زیردستان احساس کنند که شریک هستند و نه صرفاً مجری. برای یک رهبر تازه کار، این سبک کلید موفقیت تیمی خواهد بود که او رهبر آن شده است.

تفاوت های ظریف.اگر مدیر از خارج می آید (نه از میان کارمندان بخش یا شرکت)، توصیه می کنیم:

  • بپرسید که سلف در این سمت چگونه بود، از چه سبک مدیریتی استفاده کرد.
  • آشنایی با تیم و فرآیندهای سازمانی؛
  • اهداف کاری اولویت دار را شناسایی کنید، آنها را با مدیریت ارشد و سپس با زیردستان در میان بگذارید.

فراموش نکنید که به پیشنهادات بخش که به شما سپرده شده است گوش دهید.

2. نه با دستور، بلکه با کمک مشارکت در حل مشکلات انگیزه ایجاد کنید

این روش به افزایش انضباط شخصی در تیم کمک می کند. پس از همه، مسئولیت تصمیمات گرفته شده به کارمندان منتقل می شود. این به معنای سبک مدیریت دموکراتیک است. کاری کنید که کارکنان احساس کنند مهم هستند. احساس یک چرخ دنده ساده در یک مکانیسم عظیم بعید است که شور و شوق را برانگیزد. و هنگامی که زیردستان شرکت کنندگان مهمی در فرآیند کلی شوند، مسئولیت پذیرتر به تجارت خواهند پرداخت.

اگر کارمندان نتوانند با این کار کنار بیایند، رئیس دموکراتیک از روش های سلطه جویانه استفاده نمی کند و به هیچ وجه در ملاء عام سرزنش نمی کند.

این قانون را به خاطر بسپارید: در ملاء عام تمجید کنید، در خلوت تنبیه کنید.

زیردستان نباید از فراخوانی به فرش بترسند. تنبیه در سبک دموکراتیک به معنای توضیح آنچه اشتباه است، یافتن دلایل و راه های رفع آن است.

3. یک تیم ایجاد کنید

به یاد داشته باشید که شما یک تیم (بخش، بخش یا شرکت) را رهبری می کنید، نه هر فردی. تیمی تشکیل دهید که پروژه های برنامه ریزی شده شما را اجرا کند. برای انجام این کار، مهارت های مدیریتی را توسعه دهید. برای تعیین اهداف برای تیم، تعیین نتایج، تبدیل اهداف به وظایف روشن، ایجاد انگیزه برای حل آنها، نظارت بر اجرا، حذف مشکلات و تعارضات پیش آمده آماده باشید.

و همچنین یاد بگیرید که افراد متناسب با وظایف را انتخاب کنید. به عبارت دیگر، به این امید که آب گوجه فرنگی بگیرید، لیمو را نفشارید.

اشتباه مدیران مبتدی این است که با این انگیزه که «خودم این کار را سریع‌تر و بهتر انجام خواهم داد» پتو را روی خود می‌کشند. با این رویکرد امکان تیم سازی وجود نخواهد داشت.

4. مغرور نباشید

  • اعتراف می کند که ارتقای شغلی تاج کار نیست و او فرمانروای جهان نیست.
  • درک می کند که یک موقعیت جدید یک مسئولیت بزرگ است.
  • قبل از ارتقاء، تجربه شخصی را در نظر می گیرد.
  • به کار روی خود ادامه می دهد، مهارت های شخصی و حرفه ای را بهبود می بخشد.
  • از موقعیت خود سوء استفاده نمی کند، در هر گوشه ای فریاد نمی زند که او همه چیز را بهتر می داند.

تکبر، مانند رفتار آگاهانه، کمکی به جلب احترام در چشم همکارانتان نخواهد کرد. اصل "من رئیسم، تو احمقی" نشانه یک سبک مدیریت مستبد است. شما نمی خواهید مردم پشت سرتان بی سر و صدا از شما متنفر باشند، درست است؟

5. فاصله اجتماعی را حفظ کنید

یافتن تعادل کامل بین دوستی و خدمت آسان نیست. هر مدیر با تجربه ای در این امر موفق نیست چه برسد به یک مبتدی. برخی از روسای جوان با یکی از زیردستان روابط دوستانه برقرار می کنند و از این طریق نگرش منفی را در میان سایر کارمندان ایجاد می کنند.

در تیم نباید آشنایی وجود داشته باشد. به فرهنگ ارتباطات تجاری پایبند باشید. ایجاد روابط بر اساس احترام متقابل.

اگر طرفدار استفاده از رابطه نام خانوادگی بین زیردستان و رئیس هستید، برای کارمندان روشن کنید که این دلیلی برای سهل انگاری در انجام وظایف نیست.

تفاوت های ظریف.اگر زیردستان از رئیس بزرگتر باشد چگونه ارتباط برقرار کنیم؟ در ارتباطات از یک خط شریک پیروی کنید. از ضمیر "شما" استفاده کنید. از درخواست مشاوره نترسید. پیام هایی مانند "می خواستم نظر شما را بدانم"، "نظر شما چیست" احترام به کارمند ارشد را نشان می دهد، احساس اهمیت او را افزایش می دهد و به شناسایی تجربیات ارزشمند و استفاده از آن برای توسعه شرکت کمک می کند.

نکته اصلی صدمه زدن به نفس زیردستان نیست، بلکه ایجاد یک رابطه تجاری راحت است. فاصله را به تدریج تنظیم کنید.

جو روانی حاکم بر تیم تا حد زیادی به سبک مدیریت رهبر بستگی دارد.

روان اقلیم چیست و چگونه می توان منفی بودن آن را درک کرد

اقلیم روانی یک حالت احساسی راحت است، فضایی که کارکنان در آن کار می کنند. شاخص های جو منفی در یک تیم عبارتند از:

  • گردش مالی کارکنان؛
  • مرخصی استعلاجی مکرر؛
  • بهره وری پایین نیروی کار؛
  • روابط متشنج بین همکاران؛
  • تحریک پذیری و نارضایتی عمومی؛
  • بی میلی کارکنان به بهبود؛
  • بی اعتمادی؛
  • ناسازگاری روانی؛
  • عدم تمایل به کار در یک دفتر.

نشانه های جو مثبت عبارتند از:

  • روابط دوستانه؛
  • اعتماد بالا در بین اعضای تیم؛
  • تمایل به حضور در یک تیم در طول ساعات کاری و گذراندن اوقات فراغت با هم (تفریح ​​شرکتی، آموزش مشترک، گردش و غیره)؛
  • عدم وجود درگیری های داخلی و "گروه بندی"؛
  • انسجام کارکنان در موقعیت های فورس ماژور، سطح بالای کمک متقابل (نه هر مردی برای خودش)؛
  • بحث آزاد در مورد مسائل جاری (هیچکس از بیان نظر خود نمی ترسد)؛
  • انتقاد از کسب و کار سالم؛
  • عدم فشار بر زیردستان

علاوه بر عوامل داخلی، جو تیم تحت تأثیر موارد زیر است:

  • شرایط فیزیکی کار؛
  • وضعیت فعلی امور در شرکت؛
  • وضعیت اقتصادی، سیاسی، اجتماعی کشور.

نحوه ارتباط و تعامل افراد حمایت شده با یکدیگر، اینکه آیا اغلب در تعارض هستند یا ابراز نارضایتی می کنند، نحوه برخورد با کارکنان بخش های دیگر (مرتبط) را تجزیه و تحلیل کنید.

روانشناسان توصیه می کنند که یک نظرسنجی ناشناس انجام دهید تا بفهمید چه نوع جو روانی در تیم حاکم است. و اگر رئیس یک اداره نتواند بر وضعیت کشور تأثیر بگذارد، می تواند به شرایط کار رسیدگی کند و دلایل نارضایتی را دریابد.

و در نهایت

برای مدیران تازه کار بسیار بیشتر از پنج توصیه وجود دارد. اما ما سعی کردیم توصیه های اساسی را انتخاب کنیم که به دنبال آن رهبر جوان به آرامی وارد نقش جدید می شود و موضوع بحث های منفی در تیم نمی شود.

اقتصاد روسیه عمدتاً یک اقتصاد نگهدارنده است. در کنار شرکت‌های هلدینگ و شرکت‌های بزرگ یکپارچه عمودی و افقی، گروه‌های نسبتاً کوچکی از شرکت‌های به هم پیوسته در اینجا فعالیت می‌کنند. انگیزه های ایجاد شرکت های تابعه متفاوت است. این شامل تفکیک نوعی از فعالیت است که نیاز به مجوز دارد به یک شخص حقوقی مستقل. و جداسازی انواع مخاطره آمیز کسب و کار به منظور کاهش ریسک زیان در صورت شکست. و ایجاد شرکت های تابعه در چارچوب رویکرد مدیریت پروژه مورد استفاده شرکت. و جداسازی اموال با ارزش به ویژه به عنوان یک اقدام پیشگیرانه در برابر تصاحب شرکت ها.

شرکت‌های هولدینگ، یا همانطور که از نظر علمی به آن‌ها گفته می‌شود، ساختارهای یکپارچه نیاز به تعامل نزدیک بین شرکت‌ها، هماهنگی فعالیت‌های جاری آنها و گاهی مقررات عملیاتی سرتاسری دارند. موضوع این مقاله بررسی این سوال است که چگونه یک شرکت مادر می تواند فعالیت های یک شرکت تابعه را به طور قانونی مدیریت کند.

این چه نوع سوالی است، خواننده خواهد گفت. من یک شرکت ایجاد کردم. او کاملاً متعلق به من است. من میتونم هر کاری بخوام باهاش ​​انجام بدم و او اشتباه خواهد کرد.

در شرکت های سهامی، صاحبان سهام، مالک اموال شرکت نیستند، توانایی آنها برای مشارکت مستقیم در مدیریت شرکت توسط قانون محدود شده است. در ماده 53 قانون مدنی آمده است: «شخص حقوقی از طریق دستگاه‌های خود که به موجب قانون و سایر اعمال حقوقی و اسناد تشکیل دهنده عمل می‌کنند حقوق مدنی کسب می‌کند و مسئولیت‌های مدنی را بر عهده می‌گیرد» (نه به دستور صاحبان سهام). فدراسیون روسیه. قانون «شرکت های سهامی» می افزاید که منافع یک شخص حقوقی توسط انحصاری دستگاه اجرایی آن که به نمایندگی از شرکت سهامی بدون وکالتنامه عمل می کند، انجام معاملات، استخدام و اخراج کارکنان، صدور می کند. دستورات الزام آور و غیره

طرح معمول برای بسیاری از شرکت های روسی، زمانی که رئیس شرکت مادر با مدیر شرکت تابعه تماس می گیرد و دستورات "الزام آور" به او می دهد، مشروع نیست. رئيس چنين شركتي نيز نمي تواند در مورد شركت زيرمجموعه يا رئيس آن دستوري صادر كند. چنین دستوری فاقد وجاهت قانونی خواهد بود. مشارکت مستقیم سهامداران در مدیریت شرکت محدود به تصمیم گیری در مجامع عمومی صاحبان سهام و جلسات هیئت مدیره است.

رویه روسیه تعداد زیادی از موارد را می شناسد که در آن یک شرکت تابعه دارایی های خود را بدون مجوز فروخت، به نفع مدیریت خود وارد معاملات شد یا وارد تقابل مستقیم با شرکت مالک شد. در چنین شرایطی، عدم وجود یک سیستم مستقر و رسمی برای مشارکت شرکت مادر در مدیریت فعالیت های شرکت های تابعه، استفاده از بخشنامه ها و تماس های تلفنی یا روابط دوستانه بین دو مدیر به عنوان روش اصلی مدیریت منجر به این واقعیت می شود. که "مالک" خیلی دیر از خودسری "شرکت فرعی" مطلع می شود و دیگر نمی تواند وضعیت را اصلاح کند.

رئیس شرکت می گوید چگونه ممکن است این باشد. اگر به هیچ وجه نمی توانم بر مدیریت عملیاتی فعالیت های آن یا تصمیمات اتخاذ شده توسط رئیس شرکت تأثیر بگذارم، چرا باید یک "شرکت تابعه" ایجاد کنم یا یک سهام کنترلی در شرکت مورد نیاز خود به دست بیاورم؟ البته شما می توانید این کار را انجام دهید. این کار را کاملاً قانونی و مشروع انجام دهید و با استفاده از روش ها و رویه های حاکمیت شرکتی، مسائل مدیریتی را در حدی که نیاز دارید در دستان خود متمرکز کنید. آنها در زیر مورد بحث قرار خواهند گرفت.

مشکل مدیریت و نظارت بر فعالیت شرکت های تابعه و وابسته به ویژه در مورد هلدینگ های بزرگی که دارای ساختارهای منشعب، تعداد زیادی شرکت های تابعه و گاهاً بیش از یک نوع فعالیت را انجام می دهند، مطرح است.

مدیریت از طریق واگذاری وظایف تنها دستگاه اجرایی به شرکت مدیریت

ساده‌ترین راه برای مدیریت فعالیت‌های یک شرکت تابعه، انتقال وظایف تنها دستگاه اجرایی آن به یک سازمان مدیریتی است که خود شرکت مادر یا شرکتی است که برای این منظور ایجاد شده است. تمرین دو گزینه افراطی برای ساختن یک سیستم کنترل طبق این طرح و بسیاری از میانی ها را می شناسد.

گزینه های افراطی عبارتند از:

(الف) تمرکز همزمان اکثر وظایف مدیریت "غیر تولیدی" در سطح شرکت مدیریت: تمرکز برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی، حسابداری، مدیریت جریان مالی، مدیریت پرسنل و غیره.

ب) حفظ کارکنان مدیریت در شرکت، اعطای اختیارات نسبتاً گسترده به آن (به عنوان یک قاعده در شخص مدیر اجرایی) با استفاده از طرح شرکت مدیریت فقط برای کنترل جریان های مالی (امضای اسناد پرداخت).

مدیریت شرکت های تابعه از طریق یک شرکت مدیریت دارای مزایا و معایبی است. از مزایا می توان به تمرکز واقعی مدیریت و کنترل، توانایی مانور منابع و امکان هماهنگی عملیاتی اشاره کرد. معایب شامل کاهش کارایی مدیریت و همچنین تعداد محدودی از اشیاء است که می تواند به طور واقعی و مؤثر توسط یک سازمان مدیریت مدیریت شود. برخی از مشکلات حقوقی نیز در اینجا به وجود می آید، مشکلات تشکیل یک سیستم انگیزشی برای مدیران، مشکلات روانشناختی در روابط با پرسنل شرکت.

قرارداد یا منشور

ماده 6، بند 2 قانون فدرال "در مورد شرکت های سهامی" می گوید: "شرکتی به عنوان شرکت فرعی شناخته می شود اگر شرکت تجاری (اصلی) دیگری (تضامنی) به دلیل مشارکت غالب در سرمایه مجاز خود یا مطابق با قراردادی که بین آنها منعقد شده باشد، یا در غیر این صورت توانایی تعیین تصمیمات اتخاذ شده توسط چنین جامعه ای را داشته باشد.»

در مورد قرارداد، کاملاً مشخص نیست که آیا قرارداد با سازمان مدیریت مشمول این ماده است یا خیر. از نظر صوری به نظر می رسد بله، اما در عمل هرگز به ذهن کسی خطور نکرده است که شرکت سهامی را زیرمجموعه سازمان مدیریت خود بداند. بدیهی است که می توان شرایطی را تصور کرد که در آن دو شرکت سهامی (وابسته یا غیر وابسته) می توانند بین خود قراردادی منعقد کنند که در آن حق یکی برای ارائه دستورالعمل های الزام آور به دیگری تعریف شود. البته نه در همه موضوعات: صلاحیت هیئت مدیره (و بسیاری از صلاحیت های مدیر کل) را نمی توان به یک ساختار شخص ثالث منتقل کرد (توافقنامه نمی تواند جایگزین هنجارهای قانون یا در تضاد با آن باشد). این موقعیت ها چیست؟ به عنوان مثال، قرارداد فرانشیز یا قرارداد بین یک شرکت ماهواره ای و تنها مصرف کننده محصولات آن. اما در عمل نویسنده مقاله با چنین طرحی مواجه نشده است.

در مورد تنظیم روابط توسط منشور، اینجا همه چیز واضح تر است. اساسنامه یک شرکت فرعی انواع معاملات یا فهرستی از تصمیمات انجام شده (تصویب شده) را تنها با توافق شرکت مادر تعیین می کند. چنین طرحی ضمن ایجاد شرایط لازم برای مدیریت موثر شرکت های تابعه، خطرات بیشتری را نیز برای شرکت مادر به همراه دارد. به ویژه: «شرکت مادر (تضامنی) که حق ارائه دستورالعمل های اجباری به شرکت فرعی را دارد، در قبال معاملاتی که توسط شرکت فرعی در اجرای این دستورالعمل منعقد می شود، با شرکت فرعی مسئولیت تضامنی دارد. شرکت مادر (تضامنی) تنها در صورتی حق دارد که دستورالعمل های اجباری به شرکت فرعی بدهد که این حق در قرارداد با شرکت فرعی یا اساسنامه شرکت فرعی پیش بینی شده باشد. ….

سهامداران یک شرکت فرعی حق دارند از شرکت اصلی (تضامنی) برای خسارات وارده به شرکت فرعی به تقصیر آن مطالبه غرامت کنند. ضرر و زیان تنها در صورتی ناشی از تقصیر شرکت اصلی (تضامنی) تلقی می شود که شرکت اصلی (تضامنی) از حق و (یا) فرصتی که در اختیار داشت برای ارتکاب عملی از سوی شرکت فرعی استفاده کرده باشد، با علم به اینکه در نتیجه این شرکت فرعی متحمل ضرر خواهد شد.»

هنجارهای قانونی فوق، هلدینگ ها را از استفاده از اشکال قراردادی یا قانونی برای ایجاد یک عمود مدیریتی منصرف می کند. و به نظر من بیهوده. به طور معمول، بعید است که مالک دستوراتی بدهد که عمداً قصد دارد به شرکت فرعی خود ضرر وارد کند. و اگر اشتباهی مرتکب شد، پس باید تاوان اشتباهات را بپردازید.

رایج ترین طرح برای مدیریت شرکت های تابعه، مشارکت مستقیم مدیران ارشد و یا حتی مالکان شرکت مادر در کار هیئت مدیره شرکت های تابعه است. این طرح فقط در هلدینگ هایی با تعداد کمی از شرکت های تابعه قابل اجرا است. اگر تعداد زیادی شرکت تابعه وجود داشته باشد، کارایی طرح به دلایل زیر به شدت کاهش می یابد. اگر مدیران ارشد بیش از حد در هیئت مدیره شرکت کنند، اضافه بار اتفاق می افتد که منجر به غیبت آنها در جلسات یا توضیح ناکافی تصمیمات اتخاذ شده می شود. اگر مدیران مختلف شرکت مادر را در هیئت مدیره شرکت های مختلف تابعه نمایندگی کنند، مشکل هماهنگی مواضع و تصمیمات اتخاذ شده آنهاست.

هنگام استفاده از این طرح، باید به خاطر داشت که صلاحیت هیئت مدیره "طبق قانون" از نقطه نظر حل و فصل مسائل مدیریت عملیاتی، کاملاً محدود است. در عین حال، قانون امکان گسترش صلاحیت هیأت مدیره شرکت را به هزینه صلاحیت دستگاه های اجرایی آن تنها از طریق انعکاس آن در اساسنامه شرکت می دهد. تصمیمات هیأت مدیره که خارج از صلاحیت این نهاد باشد وجه قانونی ندارد.

بنابراین، اگر هیئت های مدیریت شرکت تصمیم بگیرند که مدیر کل حق دارد هر گونه قراردادی را در مورد نقل و انتقال املاک و مستغلات فقط با توافق با هیئت مدیره امضا کند، اما این هنجار در اساسنامه شرکت منعکس نمی شود، در این صورت توافقات انجام می شود. به عقیده مدیر کل شرکت بدون رعایت این الزام، اعتراض در دادگاه غیرممکن خواهد بود. همچنین ارائه مطالبات مادی به مدیر متخلف (در صورت عدم وجود شرایط دیگر) غیرممکن خواهد بود.

بدین ترتیب برای استفاده از سیستم مدیریت از طریق مشارکت در تشکیل و کار هیات مدیره شرکت های تابعه، لازم است صلاحیت هیات مدیره به درستی مشخص شود. در ادامه در این مورد صحبت خواهیم کرد.

مدیریت از طریق نمایندگان

نوع مؤثرتر مدیریت از طریق هیئت مدیره، سیستم مدیریت از طریق نمایندگانی است که توسط بسیاری از هلدینگ های بزرگ استفاده می شود. ماهیت این طرح به شرح زیر است:

  • شرکت مادر تعیین می کند که چه تصمیماتی را می خواهد کنترل کند. این موارد طبق اساسنامه در صلاحیت هیأت مدیره است.
  • شرکت اصلی حداکثر تعداد نمایندگان خود را در هیئت مدیره در مجمع عمومی صاحبان سهام شرکت فرعی منصوب می کند.
  • شرکت مادر آیین نامه کار نمایندگان خود در هیئت مدیره شرکت های تابعه را تصویب می کند. این آیین نامه مقرر می دارد:
  1. فهرست موضوعاتی که در صلاحیت هیئت مدیره شرکت فرعی است، تصمیماتی که نمایندگان شرکت اصلی فقط بر اساس دستورالعمل آن اتخاذ می کنند.
  2. روش کار کارکنان شرکت اصلی برای ایجاد موضع در مورد موضوعی که برای بررسی توسط هیئت مدیره شرکت فرعی ارائه شده است.
  3. نحوه تعامل بین خود و با شرکت مادر چند نماینده منتخب در هیئت مدیره شرکت فرعی.

این مقررات برای کارکنان شرکت که به عضویت هیئت مدیره انتخاب می شوند الزامی است. این آیین نامه بخشی از توافق با سایر اشخاصی است که به ابتکار شرکت اصلی به عضویت هیئت مدیره شرکت فرعی پیشنهاد و انتخاب می شوند.

  • شرکت مادر از طریق نمایندگان خود از تصویب آیین نامه ای برای تشکیل هیئت مدیره شرکت فرعی اطمینان حاصل می کند که پیش بینی می کند مواد موجود در موارد دستور کار برای اعضای هیئت مدیره ارائه شود.
  • هنگامی که نماینده (نماینده ارشد) مطالبی را در دستور کار دریافت می کند، آنها را به بخش مجاز شرکت مادر منتقل می کند. این بخش تدوین و تصویب تصمیم در خصوص موضوع مطروحه توسط خدمات دستگاه مدیریت شرکت مادر را سازماندهی و به نمایندگان می رساند. نمایندگان بر اساس دستورالعمل های دریافتی رأی می دهند.
  • در صورت لزوم ترغیب شرکت فرعی به تصمیم گیری لازم، شرکت اصلی از طریق نمایندگان خود در جلسه هیأت مدیره شرکت فرعی، موضوع مربوطه را مورد بررسی قرار می دهد.

این طرح برای مدیریت شرکت های تابعه پیشرفته ترین طرح از نظر فناوری است و در عمل توسط بسیاری از هلدینگ ها از جمله RAO ES، Svyazinvest، AFK Sistema و سایر شرکت ها استفاده می شود.

در اینجا لازم به ذکر است که چنین طرح مدیریتی به دلیل عدم امکان گسترش بیش از حد صلاحیت هیئت مدیره به طور عینی محدود شده است.

مدیریت از طریق هیئت مدیره

از این مکانیسم می توان برای هماهنگ کردن سریع فعالیت های شرکت ها و همچنین ایجاد سیستمی از انگیزه های مادی و غیر مادی قانونی برای مدیران شرکت های تابعه استفاده کرد. ماهیت آن در گنجاندن روسای شرکت های تابعه در هیئت مدیره شرکت مادر نهفته است.

صلاحیت هیئت مدیره را می توان با درجه آزادی قابل توجهی پیکربندی کرد. کافی است به فهرست موارد قابل حل «سایر مواردی که با تصمیم مدیر کل شرکت برای رسیدگی به هیئت مدیره ارائه می شود» اضافه شود. به عنوان اعضای هیئت مدیره، مدیران شرکت های تابعه در توسعه تصمیمات مدیریت مشارکت دارند. تصمیمات مربوط به نهادهای مدیریتی شرکت های تابعه فقط می تواند ماهیت مشورتی داشته باشد. با این حال، یکی از اعضای هیئت مدیره، طبق شرایط قرارداد منعقد شده با وی، باید از اجرای تصمیم گرفته شده اطمینان حاصل کند. قراردادی که توسط یک شرکت با اعضای هیئت مدیره منعقد می شود ممکن است سیستم پاداش مادی را برای اعضای هیئت مدیره پیش بینی کند که به اجرای تصمیمات اتخاذ شده توسط هیئت مدیره بستگی دارد.

مدیریت از طریق برون سپاری

این طرح کنترل بسیار رایج است. ماهیت آن انتقال اجرای برخی وظایف مدیریت یک شرکت فرعی (مدیریت مالی، حسابداری، مدیریت پرسنل و غیره) به شرکت مادر یا یک شرکت تخصصی ویژه ایجاد شده تحت شرایط قرارداد است. این طرح با گزینه شرکت مدیریت تفاوت دارد زیرا وظایف تنها دستگاه اجرایی در این مورد توسط مدیر کل شرکت فرعی حفظ می شود.

یکی از انواع این طرح، برون سپاری متخصصان است - قرار دادن کارکنان شرکت مادر در اختیار شرکت تابعه برای پر کردن پست های مدیریتی. چنین مدیر سطح متوسطی خود را، گویی، در تابعیت مضاعف می بیند: به دلیل شرح شغل و مسئولیت های شغلی، در برابر رئیس "دختر". به موجب قرارداد کار منعقده به رئیس شرکت مادر. مشکلی که مانع از استفاده گسترده از چنین طرحی می شود، ظهور تضاد منافع داخلی در بین متخصصان "تفویض شده" است.

مدیریت از طریق برنامه ریزی و کنترل متمرکز

تقریباً همه شرکت های هلدینگ از این مکانیسم تا حدی استفاده می کنند. ماهیت آن در مشارکت فعال کارکنان شرکت مادر در تهیه برنامه مالی و اقتصادی (بودجه) شرکت فرعی، تصویب این سند برنامه ریزی توسط هیئت مدیره شرکت فرعی و نظارت بعدی بر رعایت موارد تعیین شده است. اهداف

اجرای این سازوکار مستلزم تصویب یک آیین‌نامه واحد از سوی کلیه شرکت‌های تابعه برای تهیه برنامه (بودجه) است که رویه‌های مصالحه‌ای مناسب را پیش‌بینی می‌کند و همچنین مسئولیت انحصاری دستگاه اجرایی و مدیریت شرکت را در مجموع دارد. به دلیل ارائه دیرهنگام این سند برای تصویب در هیات مدیره، عدم رعایت شاخص های مصوب.

مسئولیت طبیعتاً باید دارای یک جزء مادی باشد که در آیین نامه انگیزش مدیران ارشد مصوب کلیه شرکت های تابعه آمده است.

مدیریت از طریق ایجاد فضای قانونی واحد در هنگام تنظیم رویه تصمیم گیری

ماهیت رویکرد در توسعه متمرکز و تأیید توسط نهادهای مجاز شرکت های تابعه یک سیستم اسناد نظارتی داخلی است که رویه فعالیت های بدنه های مدیریتی و روش اتخاذ تصمیمات مدیریتی اساسی را تعیین می کند. بنابراین، "قوانین بازی" یکسانی در داخل هلدینگ شکل می گیرد.

این اسناد علاوه بر مقررات مربوط به فعالیت های نهادهای مدیریتی (از جمله کمیته های هیئت مدیره) عبارتند از:

  • مفهوم توسعه بلند مدت شرکت (سالانه به روز می شود)؛
  • آیین نامه تنظیم برنامه مالی و اقتصادی سالانه (بودجه).
  • مقررات مربوط به نحوه تهیه و تصمیم گیری در مورد اجرای معاملات عمده، معاملات اشخاص ذینفع، معاملات املاک و مستغلات.
  • مقررات تصمیم گیری در خصوص صدور برات، اجرای سایر انواع وام در بازار مالی و همچنین اعطای وام و ضمانت نامه.
  • قوانین تصمیم گیری در رابطه با معاملاتی که در برنامه مالی و اقتصادی (بودجه) شرکت پیش بینی نشده است.
  • اصول کلی تهیه و انعقاد قراردادهای تجاری؛
  • استانداردهای هزینه بین شرکتی؛
  • مقررات مربوط به نحوه برگزاری مسابقات و مناقصات هنگام انتخاب تامین کنندگان محصولات و خدمات.
  • مقررات مربوط به انجام ممیزی داخلی؛
  • مقررات مربوط به سیستم انگیزش مدیریت؛
  • مقررات مربوط به انگیزه کارکنان؛
  • مقررات مربوط به اسرار تجاری؛
  • مقررات سیاست اطلاعاتی؛
  • مقررات مربوط به سیاست تقسیم سود؛
  • توافق استاندارد با مدیر کل؛
  • توافق استاندارد با یکی از اعضای هیئت مدیره؛
  • مقررات مربوط به روش انتخاب و استخدام کارکنان؛
  • مقررات مربوط به روش صدور گواهینامه کارکنان؛
  • مقررات نظارت بر اجرای تصمیمات اتخاذ شده؛

و دیگران.

همچنین تنظیم فرآیندهای تجاری با تخصیص نقاط کنترل اضافی نیست. ناگفته نماند که نیاز به داشتن مقررات واحدهای ساختاری و شرح وظایف پرسنل وجود دارد.

کل مجموعه اسناد فوق الذکر سیستم استانداردهای داخلی هلدینگ را تشکیل می دهد. وجود چنین مقررات و مقرراتی نه تنها به تعیین رویه برای تهیه و اتخاذ تصمیمات مناسب بر اساس اهداف توسعه شرکت اجازه می دهد، بلکه همچنین می تواند رویه های کنترلی لازم را در این رویه ادغام کند، از جمله مواردی که توسط بخش های شرکت مادر انجام می شود.

کنترل

یک عنصر مهم از مکانیسم های حاکمیت شرکتی که برای ایجاد عمود مدیریت در هلدینگ استفاده می شود، کنترل است. به عنوان یک قاعده، چنین کنترلی چند سطحی است و شامل موارد زیر است:

1) نظارت بر وضعیت شرکت. به عنوان بخشی از این فرآیند، شرکت مادر رونوشت‌های تایید شده از اسناد تشکیل دهنده و مهم‌ترین اسناد عنوان شرکت‌های تابعه (حقوق زمین، املاک، مجوزها، پتنت‌ها، علائم تجاری، مالکیت معنوی و غیره) را متمرکز می‌کند. ضمناً بر حسن اجرای (ثبت مجدد به موقع، تمدید اعتبار) مدارک مربوطه نظارت می شود. چنین کنترلی حفظ نقدینگی دارایی را تضمین می کند و خطرات مرتبط را کاهش می دهد.

نظارت شامل جمع آوری و تجزیه و تحلیل رونوشت صورتجلسه تصمیمات مجامع عمومی سهامداران، هیئت مدیره و مدیریت است. دریافت و مطالعه دقیق صورت‌های مالی، گزارش‌های فصلی ناشر، گزارش‌های حقایق با اهمیت و سایر اسناد مهمی که وضعیت شرکت را مشخص می‌کند. مبنای قانونی برای جمع آوری چنین اطلاعاتی مواد 89 و 91 قانون فدرال "در مورد شرکت های سهامی" است. علاوه بر این، مقررات مربوط به سیاست اطلاعاتی شرکت فرعی ممکن است ارائه چنین اسنادی را به طور منظم به سهامدار عمده ارائه دهد.

2) كنترل در چارچوب كار هيئت مديره/هيئت مديره. این نوع کنترل با شنیدن دوره‌ای گزارش‌های روسای شرکت‌های تابعه در مورد پیشرفت اجرای استراتژی مصوب، نتایج تحقق اهداف برنامه‌ریزی شده در جلسات هیئت‌های مدیریت مربوطه شرکت مادر تضمین می‌شود.

3) کار نهادهای کنترل داخلی. وجود واحد کنترل داخلی به خودی خود کنترل بر اجرای عملی برنامه ها، مقررات داخلی و رویه های اتخاذ شده را تضمین می کند. همان واحد باید تحقیقات داخلی را در مورد حقایق تخلفات کشف شده انجام دهد.

یکی از طرح های سازماندهی کنترل، ارائه خدمات کنترل داخلی/حسابرسی داخلی توسط شرکت مادر یا واحد ویژه ایجاد شده به صورت قراردادی است.

4) ممیزی خارجی شرکت مادر، به عنوان یک قاعده، این فرصت را دارد که نه تنها نامزدی حسابرس را به شرکت تابعه خود پیشنهاد دهد، بلکه با تصمیم مجمع عمومی سهامداران، تأیید این نامزدی را نیز تضمین کند. این شرایط به شرکت مادر اجازه می‌دهد که خود را به مطالعه گزارش‌های رسمی حسابرسان خارجی محدود نکند، بلکه با موسسه حسابرسی تماس نزدیک داشته باشد تا انواع سوء تفاهم‌ها و سوء تفاهم‌ها در روابط شرکت فرعی با حسابرس خود را شناسایی کند. اجرای توصیه های حسابرس؛

5) کمیسیون حسابرسی تشكيل كميسيون حسابرسي شركتهاي تابعه از نمايندگان خدمات كنترلي شركت اصلي نيز راهكار موثري براي سازماندهي كنترل است.

بنابراین، طیف گسترده ای از اشکال و روش های حاکمیت شرکتی وجود دارد که ایجاد یک عمود مدیریتی بسیار مؤثر در هلدینگ را ممکن می سازد.

استفاده از چنین روش مدیریتی به عنوان "قانون تلفن" تا حد زیادی مبتنی بر سنت های اقتصاد سوسیالیستی است. در اینجا یک زمینه انگیزشی نیز وجود دارد: شرکت مادر، طبق روال تعیین شده، می تواند مدیرکلی را که دوست ندارد جایگزین کند.

مگر اینکه سهامدار، مدیرعامل شرکتش هم باشد. اما اکنون در مورد هلدینگ صحبت می کنیم.

ما در مورد امکان استفاده از یک طرح مدیریت از طریق نمایندگان، سازگاری آن با هنجارهای قانون فعلی و اصول بهترین شیوه های حاکمیت شرکتی، الزامات ارائه نمایندگان و مکانیسم های ویژه ای که حفاظت از منافع یک شرکت فرعی را تضمین می کند، صحبت کردیم. در مقاله «در مورد نماینده یک سهامدار در هیئت مدیره یک شرکت سهامی» که در شماره پنجم شهریور ماه سال 1383 مجله منتشر شده است.

به منظور جلوگیری از اشتباه، نماینده شرکت مادر باید دستورالعمل های روشن (ترجیحاً کتبی) در مورد روش رأی گیری هنگام انتخاب هیئت مدیره، بر اساس پیش بینی حد نصاب مورد انتظار و نتایج رأی گیری سایر شرکت کنندگان در جلسه داشته باشد.

بدیهی است نمایندگان شرکت مادر در هیئت مدیره شرکت فرعی به طرح ناهماهنگ (بودجه) رای «مخالف» خواهند داد. با بازنگری