Контроль и анализ выполнения планов предприятия. Постановка задач подчиненным

Программа обучения

1. Технологии и алгоритм постановки задачи. Перевод задачи в планы (задания).

Определение целей и задач. Связь задачи с поставленной целью.

Виды, особенности, характеристики задач. Требования к постановке задач.

Предпосылки успешного решения задач. Правила их постановки.

Технологии постановки задач (SMART), Управление по целям МВО, система ключевых показателей эффективности КРI, метод проблемного совещания...)

Ранжирование приоритетности задач.

Поиск средств и ресурсов коллектива для достижения результата.

Структурирование предмета задачи (содержательный анализ задач) на этапе перевода ее в задания (варианты путей решения).

2. Пошаговое планирование от цели к задачам, от задач к заданиям и конечному результату

Создание системы планирования работы сотрудников.

Выбор технологий планирования в соответствии со стратегией компании.

Выбор исполнителя. Учет его индивидуальных особенностей.

Предварительное пошаговое продумывание своих действий руководителя, учет возможностей подчиненных, прогноз ожидаемого результата

Определение сроков и адресация ресурсов, т.е. обеспечение их доступности для сотрудника (материальных, информационных, человеческих)

Алгоритм постановки задачи исполнителю : обозначение общей цели, постановка задач, планирование, делегирование полномочий и ответственности, мотивация на цель и стимулирование на выполнение задания

Какие роли начальников и подчиненных препятствуют постановке задач.

Ролевые позиции, неприемлемые для делегирования

Формулирование задания исполнителю с установкой на выполняемость и качество исполнения: учёт сроков, личностных особенностей, профессионализма исполнителя

Проверка понимания, исключить закрытые вопросы, получить развернутый ответ на открытые вопросы по восприятию задачи. Примеры проверочных вопросов подчиненному.

Методы повышения ответственности сотрудников за выполнение планов и результаты работы.

Основные ошибки руководителя по постановке задач подчиненным (одна задача несогласована с другой или кофликтует с ними по срокам и ресурсам, не объяснил, почему поставлена задача, каков должен быть результат, не проверил правильно ли понята задача, дал задачу подчиненному без навыков, задача невыполнима или не подкреплена ресурсами т.д.)

Модуль 3.

3.Контроль как функция управления

Предназначение и основные задачи контроль:

Диагностика состояния дел; Ориентирование; Стимулирование;

Корректировка действий; Распространение передового опыта;

Правоохранительная функция; Мотивирующая функция контроля.

Три аспекта управленческого контроля (установление, измерение, сравнение).

Почему и при каких условиях контроль мотивирует?

Алгоритм контроля: кто контролирует, в какой форме и в какие сроки.

Соответствие технологий контроля исполнения выбранной системе планирования.Как обеспечить соответствие между планированием работы и контролем исполнения?

Виды контроля: предварительный; текущий (система обратной связи); заключительный (итоговый).

Качественные характеристики контроля: стратегическая направленность; ориентация на результаты; соответствие направлению деятельности; своевременность; гибкость (адаптивность); простота; экономичность.

Обратная связь подчиненному в процессе контроля за исполнением задачи.

Выбор необходимых методов контроля работы сотрудников с разными уровнями компетентности и мотивированности.

Получение информации о работе сотрудников, которые находятся в зоне подчинения заместителя. Как руководителю более высокого ранга контролировать сотрудников, которые находятся в зоне подчинения его подчиненного?

Анализ технологий контроля, соответствующих разным типам задач.

Планирование объема контроля и возможностей его регулирования в системном или аварийном режиме

Планирование контролирующих действий

Определение границ управленческого контроля.

Раздаточный материал:

Тетради участников семинара, содержащие основной теоретический материал и ряд практических заданий.

Дополнительные методические материалы в электронном виде.

В прошлой статье мы с вами разобрали процесс , теперь же предлагаю вам обсудить как контролировать выполнения плана.

Основная задача руководящего звена не только правильная постановка планов, но и четкий контроль выполнения плана . Для того чтобы компания работала слаженно, как единый механизм, необходимо внедрять новые системы управления , а также использовать инновационные программные разработки, которые позволяют автоматизировать процесс контроля, сделать его более качественным и эффективным.

Чем раньше на предприятии будет налажена эффективная , тем более «безболезненно» пройдет этот процесс. Любые изменения в работе действующей компании влекут за собой перестройку определенных бизнес-процессов, переобучение сотрудников, прививание им новой культуры, дополнительные финансовые затраты.

К непосредственным обязанностям руководителя компании относятся:

правильная постановка планов;
четкое разграничение ответственности и полномочий;
контроль выполнения плана.

Кроме того, руководитель определяет, какие инструменты автоматизации для выполнения этих функций он будет использовать. В современной компании, где бизнес-процесс сопровождается огромным количеством задач и обязанностей, справиться вручную с делегированием обязанностей и контролем практически невозможно. Для этого следует использовать , которые призваны автоматизировать и облегчить процесс управления, сэкономить время руководства, затрачиваемое на контроль выполнения плана.

Постановка задач

Задачи, которые руководитель ставит перед своими подчиненными, должны быть конкретными. Устные задания без четкого указания определенным исполнителям, без определения зоны ответственности и сроков имеют низкую эффективность. Практика показывает, что в подавляющем большинстве случаев, что результат таких задач неудовлетворенный.
Основные правила постановки задач:

выданные задачи необходимо чтобы исключить ситуации, когда о поручении, о его содержании или сроке выполнения могут забыть;
задача должна быть конкретной и содержать все детали (срок выполнения, исполнитель и т. д.);
большие задачи нужно разбивать на несколько подзадач и устанавливать промежуточный контроль выполнения плана;
обязательно должны быть указаны срок и приоритет выполнения;
нужно указывать средства, которые следует использовать для выполнения планов;
нужно назначить исполнителя (соисполнителей), а также контролирующих.

Контроль выполнения

Неопытные руководители часто делают одну ошибку — стараются контролировать каждый шаг сотрудников. Такой подход может быть оправдан лишь в некоторых случаях:

при введении новых направлений деятельности;
при выполнении задач новыми сотрудниками;
при работе с особыми клиентами.

В таких случаях вмешательство руководителя будет оправдано. Он может перепроверить, пересчитать, чтобы исключить дополнительные риски.

В других ситуациях необходимо передать исполнителям большую часть ответственности, однако делать это следует постепенно. Выполнение сложных задач — это хороший способ для сотрудников научиться самостоятельности, преодолеть страхи, научиться брать на себя ответственность и принимать решения.

Инструменты постановки и контроля задач

После того как на предприятии руководящий состав научился правильно формулировать и формировать задачи, контролировать выполнение плана , выстроил исполнительскую дисциплину, следует выбрать инструмент автоматизации процессов контроля выполнения планов — .

Если руководитель регулярно ставит определенные задачи перед исполнителями, ему просто необходим таск-менеджер или по-русски . Это должна быть удобная утилита, простая в использовании и максимально функциональна. В ней должно быть можно описывать задачу, указывать исполнителя, дату контроля.

Простая CRM система позволяет :

устанавливать задачу в течение нескольких минут — руководитель выбирает ответственного сотрудника, устанавливает сроки, может разбить одну задачу на несколько подзадач;
учитывать время выполнения поручения, есть возможность обсуждения задачи, внесения комментариев, добавления или смены исполнителей, соисполнителей, контролирующих;
таск-менеджер учитывает время выполнения задач, дает возможность обсуждения каждой задачи, комментирования, добавления участников, смены исполнителей;
можно следить за ходом выполнения задачи сразу же после ее постановки;
напоминание исполнителю и контролирующему о наступлении срока выполнения задачи;
вносить отчет исполнителю о выполнении;
переносить срок выполнения задачи, если руководитель считает это целесообразным;
формировать отчеты, в том числе об исполнительской дисциплине.

Как инструмент для управления задачами и контроля выполнения плана, позволяет сэкономить немало времени, значительно повысить эффективность управления , а также является незаменимым инструментом для развития бизнеса.

Формирование оптимальной организационной структуры, наиболее адекватно решающая поставленные задачи. Должна быть гибкой, манёвренной, решать главную цель предприятия.

Разработка системы мотивации, ориентированная на выполнение плановых заданий.

Формирование ресурсных потоков, в том числе финансовых, обеспечивающих реализацию плановых показателей.

Типы планирования.

Реактивное. Возврат к прошлому.

Инактивное или инертное. Предприятия будут развиваться как и раньше. В основном применяется для гостиничных комплексов.

Креативное. Упряждающее с учётом изменений внешних условий хозяйствования и поиска вариантов оптимального решения.

Интерактивное. Предполагает идеальное построение будущего с помощью системы целевых нормативов и идеального состояния внешней среды.

6. Организация и контроль выполнения плановых заданий

Контролинг , как новая концепция системного управления предусматривает обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе путём:

1. Адаптации стратегических целей к имеющимся условиям внешней среды.

2. Согласование оперативных планов со стратегическими с учётом приоритетности оперативных планов.

3. Координация и интеграция оперативных планов по структурным единицам с учётом приоритетных направлений развития.

4. Создание системы стимулирования работников по выполнению плановых заданий.

5. Создание системы контроля над использованием плана, корректировки их содержания и сроков реализации.

6. Адаптация организационной структуры управления к задачам и целям плана.

7. Разбиение процесса реализации плана на циклы с целью обеспечения возвратности планирования, контроля использования и принятия корректирующих решений.

8. Синхронизация целей предприятия и личностных целей предприятия с учётом конкретного вклада работника в достижение целей предприятия.

9. Обеспечение роста активов предприятия, как одного из важнейших средств достижения стратегических целей.

10. Непрерывная оценка (мониторинг) выполнения плановых заданий по наиболее значимым показателям.

11. Принятие решений об изменении направления развития с учётом проведённых планово-контрольных расчётов.

Этапы планирования в рамках цикла контролинга осуществляется по технологии встречных потоков, т.е в начале планирование производится сверху вниз, а затем встречный поток снизу вверх, поэтому одна из главных задач контролинга – это разработка методики корректировки плановых заданий, координации отдельных видов планов и формирования единого плана.

Отклонение факта от плана предусматривает анализ фактических данных по конкретным величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений, при этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определённой ему концепции. Организационные единицы при этом являются регулятором или объектами регулирования или одновременно и тем и другим.

Основные функции котролинга :

1. Информационная поддержка процесса планирования и корректировки планов с учётом изменяющихся условий внешней и внутренней среды.

2. Контроль за реализацией плановых заданий.

3. Оценка процесса и последствий принимаемых решений.

4. Выявление отклонения от план и подготовка рекомендаций по устранению причин. вызвавших эти отклонения.

В соответствии с функциями и задачами служба контролинга советует: «Как и когда планировать? Разрабатывать методы планирования и схему обработки информации, с также оценивать возможность реализации запланированных мероприятий.

Контроль реализации планов предполагает разработку методов ведения контроля в зависимости от вида плана, определённого места его проведения, способы передачи результатов контроля линейным руководителям, ответственным за выполнение плановых заданий, определение допустимых отклонений контрольных величин.

Служба контролинга взаимодействует со службами информатики, менеджмента, учётно-финансовыми службами.

В соответствии с тем, что контролинг управляет результатом, то необходимо, чтобы в организации службы контролинга явл.приоритетными в их взаимоотношении с другими службами.

Это предполагает повышение ответственности службы контролинга, обоснование методов корректировки деятельности предприятия и его подразделений.

Результаты контролинга находят свой выражение в планово-контрольных расчётах, под которыми понимается совокупность стоимостных показателей и механизмы их реализации, направленные на получение прибыли и поддержки необходимого уровня ликвидности.

8 .Разделы и показатели плана по труду и заработной плате, их характеристика .

Организац. структура, личностные характеристики и квалификация персонала – ключевые моменты для успеха малого бизнеса.

Известны 2 типа организации управления персоналом:

американский: индивидуальное принятие решений и инд.ответственность, специализация работника, быстрое продвижение по службе, найм работника на опред.время.

японский: коллективное принятие решений и отв-ть, неспециализированная деятельность, медленное продвижение, пожизненный найм.

Д.б. отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Организационная структура (список должностей). Рекомендуется формировать под определенную команду.

Разделы плана:

Штатное расписание на основе произв. программы и организационной структуры).- численность и профессиональный состав

Обосновывается мотивация и система оплаты труда

Определяется годовой фонд оплаты труда и отчислений (ЕСН)

Возможные источники набора кадров и их переподготовки, повышение квалификации работников и затраты на них.

План социально-культурных мероприятий и расходы по нему.

Определяется окончательная сумма расходов на содержание труд. ресурсов (ЕСН + оплата труда + затраты на подготовку = текущие расходы.

К показателям пл-ия относится:

Объем выработки на 1 чел. исходя из нормы часов и интенсивности загрузки

Количество работников и их квалификационный состав с учетом организ. структуры, функционального назначения, нормы выручки на 1 чел., сменности работы персонала и коллективного договора.

Почасовая оплата труда с учетом тарифа и нормы времени

Сдельная оплата труда, исходя из норм выручки, трудоемкости и расценок за 1цу выполненных работ.

общее время работы персонала в неделю, месяц, год; расчет отпусков

расчет производительности времени

коэффициент полезности использования рабочего времени

фонд оплаты рабочего времени

фонд оплаты труда

средняя заработная плата на 1-го работника

фонд оплаты труда по разовым договорам

Необходимо стимулирование и мотивация труда

Часто цели, которые были поставлены в начале деятельности организации, бывают достигнуты, или меняется приоритетность поставленных задач, в зависимости от внешних и внутренних условий деятельности. И тогда встает необходимость пересмотра или формулировки новых направлений деятельности с последующей корректировкой старых планов или разработкой новых.

1. Целеполагание

При этом необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

1) Цель должна быть определена однозначно, чтобы не допустить различных толкований работниками организации;

2) Цель должна быть достижимой имеющимися ресурсами организации;

3) Цель должна быть понятной для работников, иначе она теряет свою значимость и переходит в раздел демагогии, что может отрицательно сказаться на всей деятельности организации.

Принципы эти не новы и основаны на базе накопленных человечеством знаний в области организации деятельности. Руководство организации должно обладать достаточным образованием и практическим опытом, чтобы не ставить перед своей организацией слишком большой список целей. Широкий разброс основных направлений деятельности может дезориентировать работников, а противоречивость заставит опустить руки. Клиенты организации и потребители ее продукции (услуг) также должны быть осведомлены об основных целях деятельности, чтобы не возникало необоснованных и даже излишних коллизий (например, когда банк или торговая организация заявляют, что стремятся лишь удовлетворять потребности клиентов на самом высоком уровне, умалчивая о своих корыстных интересах). В условиях рыночной экономики (когда на алтарь поклонения водружен Золотой телец) совершенно незачем стесняться в выражении своих истинных намерений, никто из здравомыслящих людей это не осудит. Просто форма выражения намерений должна быть корректной, учитывающей специфику клиентов и самой деятельности организации.

2. Разработка стратегии

1) Сопоставление требований и возможностей организации

Планирование деятельности на длительный период требует сочетания двух векторов развития, не всегда совпадающих по направлению: внешних требований (времени, моды, отраслевых стандартов и контролирующих органов) и возможностей организации (имеющихся на момент планирования и предполагаемых в планируемом периоде). Как увязать в единое целое, именуемое планом, такое разнообразие?

Для начала стоит собрать в единую базу все внешние требования, которые документально регламентируют деятельность организации, и сопоставить с перечнем имеющихся у организации возможностей. Часто такое сопоставление в виде несложной таблицы дает наглядную картину распределения ресурсов организации для исполнения внешних требований. Недостающие для закрытия пробелов в таблице сопоставления ресурсы (персонал, средства или материалы) становятся основными вопросами, которые будут рассматриваться в процессе планирования. Излишки, остающиеся после того, как все внешние требования получат соответствующие ресурсы, также становятся предметом обсуждения при долгосрочном планировании (как и на что потратить с пользой для дела).

2) Основные ориентиры развития деятельности и структуры

Рыночная экономика диктует основное требование, необходимое для выживания и развития современной организации: получение прибыли (дохода) от деятельности. Это требование в завуалированной форме относится и к бюджетным организациям, ведь получение своей доли бюджета равноценно той же прибыли для организации, находящейся в «свободном» плавании. На что следует обратить основное внимание при планировании? Современные экономические теории (и старые, также) утверждают, что добиться повышения прибыли (дохода или доли бюджета) можно сокращением имеющихся расходов, повышением производительности и освоением новых рынков. Рассмотрим основные направления деятельности, которые следует развивать исходя из этих требований.

А) Сокращение расходов или издержек производства. Это можно сделать за счет ввода экономичного режима работы всех подразделений; повышения роли методов учета ресурсов и их использования; сокращения неэффективно работающего персонала; повышения производительности и качества работ с помощью жесткого контроля.

Б) Повышение производительности и эффективности деятельности. При этом необходимо учитывать параметры и факторы, от которых зависит эффективность и производительность. В производстве или торговле, финансовой или образовательной областях к подобным факторам можно отнести: оборудование, которое надо модернизировать или менять; новые технологии, которые надо внедрять; кадры, которые также необходимо менять или переучивать. К параметрам, оказывающим значительное влияние на эффективность деятельности, могут быть отнесены: моральный климат в коллективе, социально-бытовые условия, общественная значимость самой организации.

В) Освоение новых рынков товаров или услуг. Для этого надо использовать новые методы работы и новые технологии и здесь не последнюю роль будут играть: новое оборудование; специалисты, способные внедрить новые технологии или предложить новые методы работы.

Одному человеку не справиться с таким объемом работы по планированию, поэтому руководитель должен использовать основной доступный ресурс: персонал, который всегда играет главную роль в деятельности организации.

Современная организация обычно включает в себя множество подразделений, в которых работают специалисты, способные собрать необходимую для планирования информацию и провести первичную ее обработку. Руководитель может составить несложную таблицу, на базе которой можно сначала собрать информацию, необходимую для выбора основных направлений развития, а затем и распределить задания подчиненным с учетом специфики их работы.

Основные требования по планированию деятельности	Задачи по сбору и обработке необходимой информации	Подразделения, способные выполнить поставленные задачи
1. Сокращение расходов и издержек	Определение перечня расходов, сокращение которых даст экономию материальных ресурсов	Бухгалтерия (планово-экономический отдел, отдел учета ОС и материалов, отдел бюджетирования и пр.) Техническое управление (отдел энергетики, отдел техподдержки - системные аналитики)
	Определение перечня должностей и специальностей, сокращение которых даст экономию расходов по фонду оплаты	Кадровое управление (отдел по работе с персоналом) Административное управление (отдел бюджетирования, бизнес-аналитики)
	Определение перечня мер по повышению уровня контроля, дающих повышение производительности и сокращения расходов	Административное управление (отдел по работе с персоналом) Руководители подразделений (отделы или специалисты по оптимизации деятельности - аналитики, методологи)
2. Повышение производительности и эффективности	Определение перечня методов повышения производительности и эффективности действующих процессов и технологий	Подразделение по развитию (маркетинговый отдел, специалисты по информационным технологиям, бизнес-аналитики)
	Определение перечня новых технологий, способных повысить производительность труда и эффективность производства	Подразделение по развитию (специалисты по ИТ, маркетологи) Техническое управление (системные аналитики, специалисты по ИТ)
	Определение перечня специальностей, требующих переподготовки или требующихся для внедрения новых технологий	Подразделение по развитию Кадровое управление Руководители подразделений
3. Освоение новых рынков товаров и услуг	Определение перечня, объема и расходов по закупкам нового оборудования, материалов и внедрению новых технологий	Бухгалтерия Подразделение по развитию Подразделение по материально-техническому снабжению
	Разработка проекта по изменению структуры организации с учетом новых направлений деятельности	Подразделение по развитию (маркетинговый отдел) Руководители подразделений
	Разработка нового штата организации, создание списка новых специалистов или списка направляемых на переподготовку (повышение квалификации)	Административное управление Руководители подразделений

Используя подобную таблицу, руководитель может в короткие сроки и в необходимом объеме получить данные, которые требуются для разработки стратегии развития деятельности организации. В случае необходимости, стратегический план можно оперативно корректировать, используя повторно тот же механизм по сбору информации внутри организации. Обработкой информации может заниматься специальное подразделение (отдел развития или отдел маркетинга). Эффективность работы персонала зависит от правильно поставленных задач и распределения ролей, которые и составляют основную функцию руководителя.

3) Формы плана

Итак, данные, на основе которых строится разработка стратегического плана, собраны. В каком виде создавать план, что должно входить в него, помимо перечня имеющихся ресурсов и перечисления достигнутых ранее успехов?

Здесь также хорошим подспорьем может служить таблица, которая содержит:

Основные направления развития (цели и задачи),

Ресурсы и средства (с указанием источников финансирования), распределенные по направлениям,

Сроки, которые предполагаются для достижения поставленных целей (задач).

Основные направления развития	Требуемые ресурсы и средства		Сроки реализации	Исполнитель
Основные направления развития	Имеющиеся в наличии	Дополнительные	Сроки реализации	Исполнитель
1. Повышение количества и качества выпускаемой продукции	Развитие производства (расширение производственной базы, увеличение численности персонала)	Кредит в банке на развитие производства	от 1 года до 5 лет	Производственный цех (продукция) Бухгалтерия (расчеты и кредит) Отдел МТС (закупка сырья, оборудования и расходных материалов) Отдел кадров (набор работников, переподготовка) Отдел технического контроля (качество продукции) Планово-экономический отдел
	Складские запасы (увеличение)	Новые виды сырья и источники поставок		Бухгалтерия Отдел МТС
	Развитие производственного и выходного контроля за качеством	Новые средства и методы контроля		Отдел технического контроля Информационно-технический отдел
	Развитие инфраструктуры (энергетика, помещения, оборудование)	Новые технологии и оборудование		Информационно-технический отдел Планово-экономический отдел Отдел МТС
	Развитие социально-бытовой сферы	Кооперация с профильными организациями и органами управления		Планово-экономический отдел Отдел кадров
2. Освоение новых видов продукции (услуг)
3.

Сам стратегический план обычно состоит из нескольких основных разделов:

1) краткое описание современного состояния структуры и деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы иметь реальное представление о том, что представляет сама организация, и какое место на рынке товаров и услуг она занимает;

2) основные направления развития структуры и деятельности. В этом разделе даются краткие формулировки того, чем в будущем будет (может) заниматься организация, в каком виде и для чего. Тут могут рассматриваться вопросы расширения деятельности с целью укрепления позиций на рынке или освоения новых рыночных «ниш»; вопросы интеграции (кооперации) с родственными по деятельности организациями; вопросы перепрофилирования деятельности или организационного реинжиниринга (смена регистрационной формы) и т.п.;

3) поставленные задачи и цели с указанием конкретных сроков и требуемых для достижения средств и ресурсов. Здесь из собранных в предыдущем разделе возможностей выбираются те, что могут быть реализованы на основе имеющихся ресурсов и средств, описанных в первом разделе;

4) «аварийный» раздел, предусматривающий меры, направленные на сохранение самой организации при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Этот раздел должен включать минимальный перечень действий, направленных на сохранение имеющихся ресурсов и способностей организации для выживания на период неблагоприятных условий (внешних и внутренних, ведь от ошибок и просчетов никто не застрахован).

Для создания качественного плана необходимо использовать все возможности по сбору информации для наполнения вышеперечисленных разделов, одной из которых является опрос всего персонала (в виде анкеты или простого сбора предложений по расширению/модернизации деятельности). Это позволит использовать человеческий фактор с максимальной эффективностью и упрочить авторитет руководства, способного учитывать мнение тех, кто является фундаментом любой организованной деятельности.

3. Разработка тактики

Планирование в масштабе всей организации относится к прерогативе первого руководителя, получающего информацию от руководителей подразделений. Учесть при этом конкретные детали и изменения, которые затрагивают отделы и группы, составляющие основу структуры организации трудно и неэффективно. При стратегическом планировании необходимо опираться на соображения и планы, которые способны создавать руководители среднего звена. Для повышения эффективности планирования можно использовать методы планирования «снизу-вверх», совместив сбор данных для стратегического планирования со сбором предварительных планов по каждому подразделению в отдельности. Для этого можно использовать таблицу-матрицу, совмещающую сбор информации и начальное планирование на уровне подразделений.

Рассмотрим, что должно входить в матрицу, дающую возможность последующей оперативной обработки, повышающей согласованность взаимодействия подразделений и унифицирующей сбор информации. Разработкой такой таблицы матрицы лучше всего заниматься специалистам, в чьи функции входит постоянная работа по сбору и обработке информации: маркетологам, аналитикам и специалистам по ИТ. Если в организации есть подразделение, занимающееся вопросами развития, то им и «карты в руки». Приведем лишь основные параметры, которые должны учитываться при создании такой матрицы.

1) Детализация на уровне подразделений

Не каждый руководитель подразделения способен самостоятельно собрать необходимые сведения и создать план развития своего подразделения, иногда это связано с большой рабочей нагрузкой или с личностными характеристиками. Используя единую матрицу, руководитель подразделения сможет оперативно решить, кто из подчиненных специалистов может дать необходимые сведения или заняться поиском требуемой информации. Заполнение матрицы производится им на основе полученной информации с учетом тех задач, которые стоят перед подразделением сегодня, и тех задач, которые встанут перед подразделением в будущем, если план развития включает существенные изменения. Поэтому руководитель подразделения также может использовать основную матрицу, внеся в нее коррективы, учитывающие специфику деятельности. Матрица для работников подразделения может быть сокращена или расширена, но сохранение основной структуры позволит руководителю провести первичную обработку данных подчиненных и заполнить матрицу сводными данными для передачи руководству организации. Дополненная и утвержденная руководством организации сводная матрица по подразделению даст руководителю возможность создать тактический план развития подразделения на ближайшее время (1-3 года), в котором будут учитываться необходимые изменения (структурные, ресурсные и технологические). Довести такой план для подчиненных руководитель сможет в доступной форме (текстовый материал, размещенный в локальной сети или в бумажном виде на информационной доске). Это даст возможность всем работникам оценить перспективы развития и получить подтверждение актуальности их труда, вложенного в планирование (при заполнении матрицы подразделения).

2) Ресурсоемкость планов

Что необходимо учитывать при планировании деятельности руководителю подразделения, не впадая в патетику или пессимизм? В первую очередь, он должен учитывать способности и возможности подчиненных, которые будут востребованы при реализации плановых задач. Если перед подразделением планируется расширение сферы деятельности, овладение новыми методами и освоение новых технологий, обязательно потребуется представить, кто из подчиненных способен справиться с новыми задачами, кого следует подучить (переподготовка, повышение квалификации) за время, остающееся до начала реализации плана и какие новые специалисты понадобятся.

Во вторую очередь руководителю понадобится определить, какие материальные и финансовые ресурсы понадобятся для реализации поставленных планом целей. Для этого обязательно потребуются предположительные расчеты, основанные на доступных данных, которые придется искать самостоятельно или привлекать к поискам специалистов из других подразделений.

В последнюю очередь руководитель должен оценить сроки, необходимые для реализации новых задач и расставить приоритеты. Запланированные сроки могут значительно отличаться от тех, что понадобятся впоследствии, поэтому следует в план включать интервалы времени с небольшим запасом. При воплощении плана в жизнь легче сокращать сроки, чем растягивать. Это снизит риски невыполнения плана в указанные сроки, уменьшит возникновение нестыковок с планами других подразделений и общим планом организации. Корректировки по ходу реализации плана подразделения также удобнее будет вносить в матрицу, которая была разработана и утверждена с некоторым запасом по времени.

3) Форма исполнения планов

Форма исполнения плана отдельного подразделения так же, как и общего плана организации, сильно зависит от матриц связанных общими процессами подразделений и всей организации, которые учитывают основные направления развития деятельности. Детализировать до уровня инструкции (рекомендации) и распределить плановые задания для подчиненных на основе матрицы гораздо легче, чем придумывать для каждого работника отдельный план, ломая голову над тем, что необходимо увязать эти планы в единое целое.

Основные направления развития подразделения (производственный цех)	Требуемые ресурсы и средства		Сроки реализации	Исполнитель
	Имеющиеся в наличии	Дополнительные	Сроки реализации	Исполнитель
1. Повышение количества продукции (в 2-3 раза)	Увеличение складских запасов Увеличение количества запасных частей и расходных материалов	Кредит в банке на закупку запасов, оборудования и оплату труда работников	Ежегодно	Бухгалтерия Отдел МТС Производственный цех (предварительные расчеты, заявки)
	Расширение парка оборудования или переход на 2-3 сменную работу			Бухгалтерия Отдел МТС Производственный цех (заявки, обоснование по многосменной работе)
	Увеличение численности персонала, переподготовка			Отдел кадров Производственный цех (направление на повышение квалификации)
	Подготовка графика работ и штатной структуры		Ежегодно	Производственный цех (начальник цеха, заместитель)
2. Повышение качества продукции	Внедрение новых методов контроля производства и оборудования	Фонд развития Кредит в банке		Производственный цех Информационно-технический отдел
	Внедрение новых методов контроля качества и оборудования			Производственный цех Информационно-технический отдел
	Переподготовка специалистов			Отдел кадров
	Изменение нормативно-технической документации		ежегодно	Производственный цех Информационно-технический отдел

План для подразделения с учетом деятельности каждого работника несет и большую морально-этическую нагрузку, служит сплочению коллектива, повышению активности работников, осознанию ими своей значимости в деятельности организации.

4. Учет особенностей деятельности по факторам

При стратегическом и тактическом планировании необходимо учитывать три основные группы факторов, способных повлиять на деятельность организации.

1) Внешние факторы

К внешним факторам можно отнести:
- изменение законодательства страны и региона;
- изменение внешнеполитической обстановки, влияющей на внешнеэкономические операции;
- изменение внутриполитической обстановки, влияющей на внутренний рынок товаров и услуг;
- изменения на рынке товаров и услуг, связанные с расширением деятельности конкурентов или изменением покупательского спроса.

2) Внутренние факторы

К внутренним факторам можно отнести:
- уровень организации производственных процессов,
- уровень развития административных методов управления,
- уровень контроля качества продукции или услуг,
- уровень развития информационно-технического обеспечения деятельности.

3) Социально-психологические особенности деятельности персонала

Большое влияние на деятельность всей организации имеют:
- психологический климат в коллективе, зависящий от уровня культуры и образования работников;
- социально-психологический настрой коллектива, зависящий от установок руководства организации;
- социальное обеспечение работников;
- бытовая устроенность работников и их семей.

Учет вышеперечисленных факторов при стратегическом и тактическом планировании повысит вероятность практической реализации планов, снизит возможные риски и позволит организации занять достойное место на рынке.

5. Реализация планов

Итак, данные собраны, планы разработаны и согласованы. Но самый хороший план окажется лишь замыслом, если он не будет воплощен в жизнь. Об этом часто забывают руководители, считающие, что достаточно отдать приказ и всё заработает само собой. Без правильно организованной процедуры исполнения плана, без правильного выбора ответственных исполнителей и без организации постоянного и надежного контроля за исполнением каждого этапа план так и останется бумажным документом, пылящимся на полке.

1) Принятие решения по реализации плана

Решение о начале работы по реализации плана отдается после того, как создана команда единомышленников, сознающих весь замысел и принявших определенную ответственность и роль, которую каждый будет играть весь период, требуемый для достижения поставленных целей. В противном случае, когда реализацией плана будут заниматься люди, считающие план лишь формальностью или оппозиционно настроенные, могут возникнуть (или будут создаваться) задержки и препятствия, грозящие разрушить план, перевести его в разряд несбыточных фантазий. Чем больше в организации степень бюрократизации, тем труднее воплотить план, направленный на оптимизацию деятельности, особенно связанной с реорганизацией административной структуры или внедрением новых методов работы, повышающих ответственность. Руководству организации необходимо опираться в реализации плана на самую динамическую часть коллектива, готовую разумно рисковать, принимать на себя ответственность и активно действовать в общих интересах.

Возможны два варианта исполнения плана:

Административный, когда исполнитель определяется занимаемой должностью и отвечает за отдельный этап плана. При этом реализация плана может быть затруднена отсутствием координации между отдельными этапами;

Проектный, когда исполнитель отвечает за определенную планом цель, которая может включать несколько этапов. Исполнитель при этом должен координировать весь процесс достижения цели различными подразделениями, что повышает эффективность и значительно сокращает сроки.

Возможны и комбинации при реализации плана с учетом специфики деятельности организации и возможностей руководства по выбору подходящих исполнителей. Следует только оставлять роль главного координатора за руководителем организации, передача таких полномочий на средний уровень снижает актуальность самого плана.

2) Определение исполнителей

Исходя из вышеприведенных соображений, выбор исполнителей должен проводиться руководством с учетом следующих условий:

Хорошая профессиональная подготовка,

Способность к взаимодействию и высокая адаптивность к изменениям,

Хорошие навыки управления подчиненными,

Высокий уровень ответственности,

Корпоративная лояльность в сочетании с аналитическими способностями.

Возможно, что перед началом реализации плана руководству организации потребуется пересмотреть штатную структуру и сделать кадровые перестановки, назначив на ключевые должности наиболее способных работников.

3) Градация ответственности

Распределение ответственности согласно плану ведет и к изменению полномочий исполнителей, которые могут понадобиться для своевременного и полноценного воплощения задач, определенных при создании плана. Матрицы, которые использовались при сборе информации и организации обратной связи в процессе планирования, позволяют оперативно распределять ответственность по всем уровням с четкой привязкой по структуре организации. Чем выше зависимость одних отдельных исполнителей или подразделений от других при выполнении общих задач, тем выше уровень ответственности. Выявить такие зависимости несложно при создании на основе матриц блок-схем или диаграмм связей. Для этого можно использовать табличный процессор MS Excel или продукт MS Visio (потребуется перенос данных из матриц и их небольшая реорганизация). На приведенной блок-схеме цветом выделены уровни ответственности (красный - высокий, оранжевый, желтый и зеленый - убывающие уровни).

6. Контроль исполнения

Любой план, принятый к реализации, требует постоянного контроля со стороны руководства. Соблюдение сроков исполнения этапов, полнота реализации задач, достижение поставленных целей - это требует времени и определенных затрат, ведь руководитель не всегда имеет возможность самостоятельно контролировать исполнение всех планов. Но и передавать контролирующие функции в чужие руки небезопасно и непрактично, ведь ответственность за деятельность организации или ее подразделений лежит именно на руководителях. Что может служить подспорьем в таком ответственном деле, как контроль исполнения планов?

1) Средства контроля

В качестве средств контроля исполнения плана можно использовать (по возрастанию сложности и стоимости используемого программного обеспечения):

Систему обмена сообщениями MS Outlook, где с версии 2007 года можно использовать запланированную отсылку сообщений (отчетов) в рамках локальной сети;

Систему ведения проектов MS Project, где отчетность по проектным работам ведется в автоматическом режиме;

Систему электронного документооборота (СЭД), где исполнители в заданное время отправляют отчеты по выполненным работам служебные записки.

Руководитель может использовать различные формы отчетности, которые наиболее удобны для обработки и визуального восприятия. Наиболее удобной формой для обработки являются табличные формы - матрицы, которые можно использовать в качестве унифицированной для всей организации. В такой матрице задаются основные этапы для подразделений с разбивкой на пункты и задачи с указанием конкретных сроков и конкретных исполнителей. Периодичность сбора отчетов в виде заполненных матричных форм зависит от требований контролера, минимальный срок должен соответствовать периоду выполнения одного пункта (задачи). Исполнитель заполняет матрицу отметками об исполнении своих задач или вводит информацию о причинах, задержавших исполнение. Руководитель подразделения проверяет заполнение матрицы своими подчиненными и передает отчет руководителю организации (назначенному контролеру по всему плану), который проводит проверку согласованного исполнения плана и проводит корректировку (перераспределение ресурсов и средств для своевременного исполнения дальнейших этапов плана, или доведения неисполненных задач до требуемого результата).

График исполнения плана с поэтапной и позадачной разбивкой обязательно должен быть общедоступен для работников организации, что даст повышение активного участия в его реализации и оптимальной корректировки плана с учетом рационализаторских предложений.

В случае возникновения форс-мажорных обстоятельств, предусмотрительный руководитель, включивший в план «аварийный» раздел сможет ввести в дело предусмотренные резервы и значительно уменьшить риски, ставящие существование предприятие под угрозу. «Береженого бог бережет», - говорили наши предки, в современных условиях резкой изменчивости окружающего мира это правило придется как нельзя кстати.

2) Возможности корректировки плана

О возможности вносить корректировки в процессе реализации плана говорилось выше, для этого используется повторный сбор информации с помощью предложенных матриц, достаточно добавить еще одну графу - «Результат выполнения», в которой непосредственные исполнители или руководители подразделений будут вносить сведения о выполненных заданиях или причинах, вызвавших их невыполнение. На основании этих сведений можно будет оперативно вносить в план необходимые изменения и принимать обоснованные решения, ведущие к продолжению работ или изменению направления деятельности.

3) Анализ реализации плана

Периодическое обновление информации, отражающей процесс реализации плана, даст возможность анализа недостатков и достижений, позволит оптимально распределять ресурсы и средства. Анализ уже выполненных этапов плана поможет создать базу рациональных методов в производственной и управленческой сферах деятельности, которая может быть использована при планировании дальней деятельности организации. В ходе создания такой базы данных, доступной для всех работников, также возможно использование имеющейся информационно-технической структуры организации. Создание библиотеки стандартных процедур и нестандартных решений, учитывающих специфику деятельности конкретной организации, дорогого стоит. Новый работник получит возможность в короткий срок получить основные сведения по своему профилю и освоить навыки, которые вряд ли мог получить в учебном заведении. Ветераны смогут сохранить свой бесценный опыт, чтобы последующая смена не пыталась заново «изобретать велосипед», растрачивая впустую время и средства.

В общем плане организация выполнения процесса предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия (организационной структуры), осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.

В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди, экономические отношения и технические средства.

Цель функции организации – подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий, и достижение запланированных целей.

В процессе организации выполнения процессов и операций можно выделить: а) организацию структуры управления процессом, б) организацию выполнения плановых заданий исполнителями.

Под организационной структурой управления процессом понимают структуру распределения задач управления, принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Как правило, структура управления видоизменяется при смене условий функционирования процесса.

В зависимости от характера реализуемого процесса в организационной структуре могут использоваться следующие виды департаментизации: линейная, функциональная, по результату и матричные (проектная и матричная). Департаментизация это принцип группирования (объединения) работ и исполнителей.

Организация выполнения плановых заданий

При организации выполнения плановых заданий внимание концентрируется на выполнении работы, т.е. на конкретных исполнителях, рабочих местах, вводимых ресурсах, координации ресурсов, участков работы и исполнителей.

Организация выполнения плановых заданий осуществляется на основе технологической модели, структуры управления процессом, планов, ресурсных возможностей и мотивации персонала. При проектировании технологической модели процесса определено, как, какими средствами и в какой последовательности будет выполняться работа, а при планировании в какие сроки и на каких участках должны выполняться работы процесса, сформированы календарные графики поставок необходимых ресурсов и производства продуктов.

В процессе организации выполнения планов производства осуществляется подстройка существующей организационной структуры к структуре управления процессом. Технологическая модель определяет состав работ и их взаимосвязь, и в идеале лежит в основе структуры процесса, ведь, по сути, основной целью организационной структуры является определение требований к исполнителям работ детального уровня технологической модели. Однако связи между технологической моделью, отдельными работами, и элементами организационной структуры на практике не всегда совпадают. Это обусловлено тем, что организационная структура определяется совокупностью выполняемых работ в целом, т.е. зависит не только от данной технологической модели, но и от номенклатуры, объема работ по отдельным процессам и реальных ресурсных возможностей.

Исполнители работ требуемой квалификации распределяются по рабочим местам и конкретным работам, до них доводятся плановые задания. Формируются рабочие графики использования персонала и нужное восприятие каждым исполнителем своей работы. Организуются своевременная поставка необходимых ресурсов на рабочие места (устанавливается и отлеживается кто, куда, когда и каким образом их поставляет) и передача продукта на следующий технологический этап. Обеспечивается техническое обслуживание производственного и управленческого процесса: оборудования, оснастки, транспортных средств, энергетики, средств обмена информацией и т.п. Осуществляется выравнивание профиля загрузки ограниченных ресурсов по наличию и срокам выполнения, посредством разнесения во времени задач и создания запасов. Организуется контроль выполнения рабочих заданий.

При формировании мотивирующих рабочих заданий следует руководствоваться следующими рекомендациями:

1. Объединяйте фрагментарные задачи. Это позволяет повысить разнообразие навыков и особенность задачи.

2. Формируйте естественные рабочие единицы. Следует проектировать задачи таким образом, чтобы они объединялись в конкретное единое целое. Это способствует формированию у работников ответственного отношения к выполняемой ими работе и поощряет рассматривать ее как нечто значимое и важное, а не как скучную и никому не нужную деятельность.

3. Налаживайте прямые взаимоотношения с клиентами. Клиент – это внутренний или внешний пользователь продукта. Для повышения разнообразия навыков, автономности и обратной связи менеджеры должны стремиться устанавливать прямые взаимоотношения между работниками и клиентами.

4. Расширяйте рабочие задания по вертикали. Расширение рабочего задания по вертикали в определенной мере сокращает разрыв между аспектами «выполнения» рабочего задания и «управления» им, т.е. повышает степень автономии исполнителя.

5. Создавайте каналы обратной связи. Обратная связь позволяет исполнителям не только получать информацию о том, насколько хорошо они выполняют свою работу, но и постоянно контролировать, не снижается ли качество их работы.

Проектировать рабочие задания необходимо осознанно и тщательно, учитывая требования постоянно изменяющейся окружающей среды, технологические процессы, применяемые в организации, а также навыки, способности и предпочтения исполнителей.

Важным моментом в организации процесса выполнения планов является создание рабочих команд, которые были рассмотрены в разделе 2.4 второй главы.

Рабочие графики персонала необходимы для обеспечения выполнения процессов и операций человеческими ресурсами.

Они отвечают на следующие вопросы:

для работника:

Какого числа работнику следует выйти на работу?

В какую смену он должен выйти на работу?

На каком рабочем месте он должен работать?

для менеджера процесса:

Кто именно будет работать у него в данный календарный рабочий день, в данную смену?

На каком рабочем месте у него будет работать каждый конкретный работник?

По рабочему графику каждый работник должен:

Получить положенное по закону количество выходных (как правило, два) в неделю;