В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:
Ø Волевой – способен преодолевать препятствия на пути к цели.
Ø Настойчивый – умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.
Ø Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.
Ø Психически устойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.
Ø Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.
Ø Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.
Ø Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.
Ø Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.
Ø Надёжен, держит слово, на него можно положиться.
Ø Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.
Ø Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.
Ø Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.
Ø Оптимистичен относительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.
Ø Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя.
Ø Способен менять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.
Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.
Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен уметь:
Ø Широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.
Ø Понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.
Ø Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.
Ø Принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.
Ø Не соглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.
Ø Рисковать и как можно реже ошибаться.
Ø Быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.
Современному руководителю совершенно необходимо быть хорошим психологом. Речь идёт не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как:
Ø Степень общительности, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёрами независимо от их характера.
Ø Манеру поведения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки.
Ø Деловые и профессиональные качества,
Ø И наконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.
Стили управления
1. Авторитарный – излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.
2. Демократический – опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.
3. Либеральный – не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.
6. Улаживание конфликта
При помощи административных способов воздействия
Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель.
Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.
Формулирование задания. Среди подчинённых – люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.
«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.
«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.
«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.
«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.
«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль.
Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишения провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу – благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.
Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должно содержать четыре основные части.
Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.
Вторая часть: формулирование критической оценки.
Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.
Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.
Не вызывает сомнения тот факт, что эффективность работы учреждения во многом определяется эффективностью управленческой деятельности его руководителя. Понятия «эффективное управление», «эффективный руководитель» прочно вошли в лексикон современной практики управления, к сожалению, так же, как и «неэффективное управление», «неэффективный руководитель».
В 30-е гг. XX в. с позиции так называемой «теории черт» были осуществлены первые попытки создания образа эффективного руководителя через выделение общих для лучших руководителей совокупностей личных качеств. Однако результаты большого числа исследований, посвященных определению этих качеств, были весьма противоречивы: во многих случаях эффективные руководители отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью, социальным участием, но в других ситуациях проявляли другие качества. Принципиально важный вывод, к которому пришли ученые, состоял в том, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств, т.е. нет личностных качеств, однозначно связанных с эффективностью деятельности человека в роли руководителя. Ни ум, ни решительность, ни воля, ни какое-либо другое качество не являются гарантами успеха, так же, как и недостаток каких-то качеств не обязательно ведет к неуспеху.
В образовании эффективность управления общеобразовательным учреждением часто связывается с термином управленческая культура руководителя.
К.М.Ушаков раскрывает понятие «культура», применительно к организации как:
Систему отношений, включающую много подсистем или специальных отношений, используемую группой людей или человеческим обществом с целью определения поведения в разных условиях и обстоятельствах; - систему представлений, ценностей, правил, норм, обычаев, верований, привычек, традиций, кодов, знаний, употреблений, практик, законов, знаков и т.д., известных и разделяемых членами общества и передаваемых через поколения в рамках общества;
Сочетание реакций, внешних и внутренних мотивов, которые общество в течение длительного времени воспринимает как верные;
Структурированную систему моделей мышления и поведения, которые характеризуют сообщество;
Тенденцию вести себя в обществе определенным образом;
Коллективное умонастроение, коллективное ментальное программирование .
В русле такого видения культуры имеет смысл говорить как о требованиях к современному руководителю организации, так и о стиле его управленческой деятельности, являющейся одним из компонентов управленческой культуры.
В соответствии с рассмотренными представлениями о современном руководителе и культуре к руководителю предъявляется ряд следующих требований, сформулированных М.Вудкоком и Д.Фрэнсисом на основании исследований по выделению основных факторов, влияющих на эффективное управление.
1 . Способность управлять собой и своим временем - интегративная способность, включающая в себя: равновесие между личностными и профессиональными запросами и потребностями; рациональное и результативное использование времени, вообще, и рабочего, в частности; эффективное ранжирование дел; целесообразное общение с окружающими; наличие чувства собственного достоинства; умелый «уход» от стрессов.
2. Наличие разумных личных ценностей - основные жизненные позиции, которые позволяют современному руководителю выносить правильные суждения о том, что важно, а что нет, и принимать правильные управленческие решения.
3. Наличие четких личных целей, ориентирующих руководителя на конкретные дела и их результаты и дающих возможность ранжировать силы, время и другие ресурсы управленческой деятельности.
4. Постоянный личный рост, развитие на основе знания себя и своих индивидуальных возможностей, что предполагает выделение времени для развития, положительное отношение к препятствиям, оценку собственного опыта, веру в свои силы, реагирование на изменения в карьере через управление профессиональным развитием.
5. Умение эффективно решать проблемы, предполагающее постоянную нацеленность на решение проблем, выбор адекватных методов, использование системного подхода, определение ответственных за проблему, четкая постановка цели работы каждого, установление критериев для определения успеха, умелое обращение с информацией, эффективное планирование, выделение времени на анализ, эффективное координирование работы коллектива.
6. Способность к инновациям - интегративная способность руководителя, включающая положительную оценку творческого подхода в других людях, веру в свои творческие способности, умение выделять факторы, препятствующие творчеству, настойчивость в решении задач, умение порвать с традициями, потребность в переменах, использование системного подхода к решению проблем и отбору новаторских идей по их решению, умение учиться на ошибках, стремление к риску.
7. Способность влиять на окружающих, характеризующаяся умениями правильно оценивать окружающих, устанавливать взаимоотношения, ясно излагать мысли, наличием реалистичного представления о собственном «Я», уверенного поведения, стремления быть настойчивым, умением «услышать» другого, желанием его понять.
8. Знание современных управленческих подходов, предполагающее знание стилей управления и собственного стиля, изменение стиля управления в зависимости от потребности и ситуации, умение добиться от людей всего, чего они могут дать.
9. Способность руководить (умело использовать людские ресурсы) - формируемая и развиваемая способность руководителя. Она включает понимание собственной роли и факторов, влияющих на выполнение этой роли, адаптацию стиля управления к переменам в обществе, системный подход к анализу работы, квалифицированное делегирование полномочий и создание позитивной обратной связи, поиск активизации деятельности сотрудников и критериев успеха.
10. Умение обучать и развивать подчиненных - особое умение руководителя, связанное с его воспитательными функциями. Руководитель должен стремиться создать в коллективе положительную среду для учебы, анализировать потребности сотрудников в обучении, систематически оценивать сотрудников, знать сильные и слабые стороны подчиненных, ставить цели, требующие усилий, использовать возможности развития в процессе работы.
11. Способность формировать и развивать рабочие группы, характеризующаяся наличием навыков управления, созданием благоприятного психологического климата, заинтересованностью в результатах работы, правильным подбором работников и четким распределением между ними обязанностей, поддержкой личностного развития подчиненных, формированием эффективных внутриколлективных отношений, использованием конфликтов в конструктивных целях, поощрением работников, идущих на риск, предъявлением высоких требований к подчиненным.
Теоретиками менеджмента была выделена совокупность индивидуальных качеств для эффективного управления людьми. Рассмотрим эти качества подробнее.
1. Адаптационная мобильность - склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить других; желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание, предприимчивость и т.д.
2. Контактность - общительность, экстравертность (направленность на внешний мир и деятельность в нем); интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.
3. Стрессоустойчивость - интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.
4. Доминантность - властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер.
Деятельность руководителя - это, в первую очередь, управление процессами согласования различных видов деятельности в организации и анализа динамики процесса внутри группы и управления этой динамикой.
К главным управленческим функциям руководителя относятся: планирование (прогнозирование), организация, мотивация (целеполагание), регулирование и контроль. Они рассматривались в предыдущих главах.
Лидерство - это часть управления, но не все управление. Если человек является сильным лидером и слабым управляющим, тогда люди будут следовать к сложной цели.
Вместе с тем деятельность менеджера представляет ряд профессиональных требований к нему. Он должен обладать следующим набором способностей:
1) концептуальность, т.е. представлять деятельность фирмы в целом и адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира. Он должен обладать навыками стратегического планирования;
2) оперативность, т.е. обладать квалификацией на уровне принимаемого решения;
3) аналитичность, т.е. уметь эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь инструменты количественного анализа. Он должен уметь диагнозировать проблему и определять альтернативное решение;
4) способность к административным решениям, т.е. обладать навыками организационных решений и процедурных вопросов;
5) коммуникационность, т.е. уметь передавать свои идеи и разработки как в устной, так и в письменной форме;
6) коммуникабельность, т.е. уметь строить свои отношения в общении с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;
7) обладание, определенным уровнем технических знаний, включая специфические знания, необходимые для постановки и решения управленческих задач.
Вместе с тем, концепция ограничений исходит из того, что ее менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выяснив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.
Выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.
1. Неумение управлять собой. Руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены в управлении организацией.
2. Размытые личностные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.
3. Менеджер, не способный определить свои цели, не сможет достичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен нечеткостью личных целей.
4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные проблемы на потом. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии.
6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.
7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).
8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц.
9. Низкие организаторские способности. Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, об умении оптимально организовать трудовой процесс.
10. Неумение обучать. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности.
11. Неумение формировать коллектив. Формирование коллектива - процесс сложные и противоречивый. Это, прежде всего, связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок групповым можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива.
В современных условиях очень важное значение приобретают способности к стратегическому управлению, что предполагает наличие у менеджера пяти элементов:
- умение смоделировать ситуацию;
- способность выявить необходимость изменений;
- способность разработать стратегию изменений;
- способность использовать в ходе изменений надежные методы;
- способность воплощать стратегию в жизнь.
Исследования М. Вудкока и Д. Френсиса позволили выделить ряд требований, который будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия. К ним относятся:
1. В связи с меняющейся сложной окружающей средой от руководителей требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
2. В связи с эрозией традиционных ценностей от современного руководителя требуется способность проявлять свои личные ценности.
3. Так как существует огромная возможность выбора, то от руководителя требуется четкость в определении как целей выполняемой работы, так и собственных целей.
4. Постоянная поддержка собственного роста, развития посредством постоянного обучения.
5. Способность решать проблемы быстро и эффективно становится важнейшим качеством руководителя.
6. Руководители должны быть изобретательны и гибко реагировать на изменения ситуации, то есть они должны владеть приемами стратегического менеджмента.
7. В связи с затруднениями традиционных иерархических отношений, эффективное управление требует использование навыков влияния на людей, не прибегая к прямым приказам.
8. Так как многие традиционные методы управления исчерпали свои возможности, требуются новые, более современные управленческие приемы. Необходимо освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
9. От каждого руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».
11. Руководитель должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.
Стили руководства
Стиль руководства – это совокупность типичных, относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных для эффективного выполнения управленческих функций, и тем самым стоящих перед социально-экономической системой задач.
Стиль руководства – это способ принятия решения и передачи задач исполнителям. Лучший стиль тот, который обеспечивает наилучшие результаты. Стиль руководства выражается, следовательно, в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.
Стиль руководства находится в тесном отношении с методами управления. Функциональное назначение этих понятий идентично. Метод руководства – это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий. Метод – понятие вполне объективное, существующее вне и независимо от руководителя. Стиль руководства в основе своей тоже объективен, но опосредуется индивидуальными свойствами руководителя. Метод и стиль тесно взаимосвязаны, так как метод есть содержание стиля, а стиль можно считать формой реализации методов. В практической деятельности руководитель применяет следующие группы методов: организационно-административные и правовые, экономические и социально-психологические.
Стиль формируется под влиянием объективных и субъективных факторов. Объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:
Закономерности управления;
Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;
Социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы, потребности и пр.);
Уровень иерархии управления;
Способы и приёмы управления, используемые вышестоящими руководителями.
Субъективные слагаемые стиля (личностные качества руководителя):
Интеллект и общая культура руководителя;
Уровень профессиональной компетенции;
Особенности характера и темперамент;
Присущие ему нравственные ценности;
Умение внимательно относиться к запросам подчинённых;
Способность сплотить коллектив, создавать атмосферу увлечённости работой и др.
Следовательно, в стиле руководства следует различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приёмы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая, складывающаяся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяет высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее распространённым является их классификация по признаку характера отношений между руководителем и подчиненным. С этой точки зрения принято выделять три наиболее общих стиля руководства: директивный (авторитарный, командно-административный), демократический (кооперативный), либеральный (свободный, попустительский, невмешивающийся).
Характерные черты, соответствующие этим типам стилей руководства:
Признаки порядка распределения обязанностей;
Методы подготовки, принятия и организации выполнения решений;
Формы контактов с исполнителями;
Контроль деятельности подчинённых.
Директивный (авторитарный) стиль отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчинёнными. Руководитель – автократ догматичен, непременно жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, жестко контролирует действия подчиненных, требует пунктуального следования его указаниям. Критику не выносит и не признает своих ошибок, придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных. Работает много, может идти на риск, но расчетливо, в общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб, но не обязательно.
Демократический стиль в отличие от авторитарного предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной с их квалификацией и выполняемыми функциями; привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений; создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Руководитель-демократ лично занимается только наиболее важными и сложными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за собственные решения и за ошибки исполнителей. Поощряя инициативу подчиненных и подчеркивая свое к ним уважение, он дает указания не в форме предписаний, а в форме предложений, советов или даже просьб; учитывает мнение подчиненных, контроль осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива.
Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, дисциплина трансформируется в самодисциплину. Реальная власть и авторитет руководителя-демократа возрастает, так как он управляет без грубого нажима и атрибутов административного воздействия. Разделение на вышестоящих и остальных сотрудников менее строгое, руководство осуществляется в сотрудничестве, а работники получают полномочия для принятия решений.
Либеральный стиль отличается отсутствием размаха в работе, безынициативностью, постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принять на себя ответственность за решения и их последствия, особенно когда они неблагоприятны. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение, легко раздает невыполнимые обещания.
Руководитель-либерал нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, в общении очень вежлив, но не способен реализовать предложения подчиненных.
Тот или иной тип руководства обычно не встречается в чистом виде. В реальной жизни в поведении почти каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо из них.
Контрольные вопросы
1. Кого называют руководителем?
2. В чем заключается управленческая функция «руководство»?
3. В чем отличие деятельности функциональных и линейных руководителей?
4. Какие основные задачи решает руководитель?
5. Какими качествами должен обладать руководитель?
6. Какие требования предъявляются к современному руководителю?
7. Какая из групп качеств руководителя самая главная?
10. Чем отличаются методы руководства от стилей руководства?
11. Какие параметры лежат в основе определения различных стилей руководства?
В результате исследований было получено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности. Они были классифицированы в 37 категорий, охватывающих базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, имеющим высокие показатели. Результаты обработки показали, что для различных уровней управления обеспечивают продуктивность работы следующие характерные качества: для высших руководителей - развитость концептуального мышления; для средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; для низших - деятельное знание технических аспектов выполняемых задач.
Профессионально стратегическим управлением всегда занимались политики и военные. Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкурентной борьбе. В этом плане становится необходимым изучение факторов, определяющих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании. Решение этой стратегической задачи делает необходимым анализ и оценку подходов, лежащих в основе системы подготовки кадров, стратегического управления подготовкой человека будущего.
Общие требования к лицам, принимающим решения стратегического уровня. Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведенные Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:
ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;
принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;
стремление увеличить количество своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»;
исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;
стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;
значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;
понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;
концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.
В результате исследований путем анализа многочисленных опросов руководителей высшего звена из высокоприбыльных компаний было получено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности. Они были классифицированы в 37 категорий, охватывающих базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, имеющим высокие показатели. Результаты обработки показали, что для различных уровней управления обеспечивают продуктивность работы следующие характерные качества персонала управления: для высших руководителей - развитость концептуального мышления; для средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; для низших - деятельное знание технических аспектов выполняемых задач.
При этом аналитическую группу качеств составили способности:
формировать долгосрочные и краткосрочные цели;
выявлять существенно важные характеристики окружающей среды;
вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений.
Исходя из этой классификации качеств преуспевающих менеджеров, руководитель на стратегическом уровне должен обладать стратегическим мышлением и иметь аналитические способности. На каждом иерархическом уровне управленцы должны обладать профессиональными и личными качествами, соответствующими этому уровню.
Исходя из вышесказанного, необходимые качества современного менеджера - это:
ум - для анализа ситуаций, оценки обстановки, постановки задач подчиненным;
беспристрастность - для подчинения всего персонала организации логике решения задач;
гуманность - для учета моральных факторов, возможных слабостей подчиненных и выбора соответствующих форм воздействия;
мужество - для сохранения личной стойкости, готовности корректировать свое состояние в соответствии с логикой развития событий;
строгость - для поддержания дисциплины и порядка в организации.
Стратегическое мышление
Стратег - это, прежде всего, абстрактный мыслитель, действует совместно с тактиком, конкретизирующим его абстрактные планы, программы. Стратег воплощает заказы политиков, используя механизмы стратегического управления обществом, фирмой, учитывая их наличные и потенциальные ресурсы.
Полководцы отмечали различие логик боя и войны, которые часто не только не совпадали, но и принципиально различались. Стратег обращает внимание на целое, где абстрактная цель и сущность войны сохраняется. Цель абстрактной войны - лишить неприятеля возможности сопротивления. Тактик сосредоточен на актуальном, ситуационном в деятельности. Он реализует инструментальную функцию боя. Целевая функция, идущая от заказчика, политика, является периферической для «инструмента» (войска).
В стратегии инструментальность военной деятельности сочетается с целевой функцией, и уже становится мало лишь обезоружить противника. В рамках инструментальной функции боя существуют свои инструментальные цели и способы их достижения. История имеет достаточно примеров различия между достижением инструментальных целей (тактика) и целей войны (стратега). Примером может быть «Пиррова победа» или отход и последующий разгром Наполеона после сражения под Бородино.
Анализ стратегических и тактических целей показывает, что в организации управления для целей тактических характерны технологичность и задачность, а стратегических - усложнение (до возникновения проблем) форм управления. В практической деятельности управленцев это проявляется в специфике управления на микро- и макроуровнях.
Результаты исследований позволяют составить предварительный перечень профессиональных требований к стратегическому мышлению. В качестве единиц (целостности), в которой строится стратегия, могут выступать предприятия, отрасль, регион, страна и т. п. В любом случае должен быть управленец, ответственный за бытие единицы и создающий абстрактные нормы, проекты этого бытия в фиксированных условиях.
Профессиональные требования к стратегическому мышлению:
1. Реакция на внешние условия и их выраженность в требованиях к системе.
структуры, потребностей системы, потенциала, актуальных целей, планов (организации);
соотнесения прошлого, будущего и настоящего системы, динамики внешних условий;
специфических факторов внешних условий, значимых для системы.
3. Создание плана поведения, правил реагирования системы на изменяющиеся условия.
4. Рассмотрение стратегии в качестве:
абстрактного проекта деятельности звеньев системы и системы в целом, средства принятия конкретных решений;
реакции на качественные изменения внешних требований;
побуждающей к поиску новых перспектив развития системы;
способствующей унификации процессов принятия решений;
снижающей уровень неопределенности в содержании частных решений;
средства оценки частных проектов деятельности, требований ведущей системы ценностей, основы для создания опорных точек реализации.
5. Связь стратегии, прежде всего, с ресурсным анализом на стадии создания и подготовки к реализации, с вовлечением наиболее «сильных» сторон системы, с возможностью переопределения важнейших ее параметров;
6. Владение общей и понятийной культурой мышления.
7. Опора на мировоззрение как средство стратегического проектирования.
8. Стремления к полноте фиксации и учета меняющейся информации, к структурированию содержания информационных потоков, максимальной «основательности» в мышлении.
9. Способность «не обманываться» на материале изменяющейся информации.
10. Максимизация «тонкости» и проницательности в мышлении.
11. Способность к прогнозированию хода событий и использование принципа «причина - следствие», объектной каузальности.
12. Владение теорией деятельности и системодеятельностным проектированием.
13. Умение:
находить выход из тупиковых ситуаций;
объединять положительные и отрицательные явления в единую картину, превращать отрицательное в то, что может быть полезным, различать положительное и отрицательное в явлении, выявлять скрытое в явлении, выбирать лучшее решение;
мыслить в схемах и схематических изображениях, выявлять роль отдельных факторов в явлениях.
14. Стремиться к регулированию «объема» и напряжения хода событий в целом, к полному познанию себя и партнеров, к глубине и истинности в мышлении.
Среди множества требований к стратегу, его мышлению, действиям, самоопределению, воле и т. д. существуют такие, которые наименее учитываются в принятии стратегических решений. Прежде всего, это требование к культуре мышления вообще и рефлексивному мышлению в частности. Стратег должен оперировать как конкретными, стихийными, ситуационно-имитационными, так и абстрактными, конструктивными представлениями. Следовательно, необходимо уметь применять различные знаково-символические средства (абстрактные схемы и т. п.), с помощью которых выражается фиксируемое и оперативно-манипулируемое содержание. Сами процедуры оперирования регламентируются различными рефлексивными функциями и соответствующими логическими формами.
Чтобы стратегия была применена в практической реализации, необходима культура формирования, использования и совершенствования групп, соотнесенных с организацией управленческой иерархии. В этой культуре совмещается соответствующие мыслетехники, психотехники, группотехники в процессах общения, коммуникации, постановки и решении задач и проблем.
Виктор Колпаков
,
кандидат военных наук, профессор кафедры управления персоналом Межрегиональной академии управления персоналом (г. Киев, Украина), полковник в отставке.
