A célok elérése érdekében végzett munka eredményeinek értékelése. Személyzetértékelési módszerek (2)

A személyzetértékelés egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a munkavégzés eredményeinek és az alkalmazottak szakmai kompetenciájának, valamint potenciáljának mérését a vállalat stratégiai céljaival összefüggésben.

Az elbírálás során a munkáltató összehasonlítja az adott pozíciót betöltő munkavállalót egy erre a pozícióra ideális szakemberrel.

Nyugaton a formalizált értékelés a 20. század elején jelent meg az amerikai vállalatoknál.

Az 1960-as években megjelent egy új módszertan - a célok szerinti menedzsment (MBO - Management by objects) - minden alkalmazott személyes teljesítményét értékelték.

Az 1980-as években létrehozták a Performance Management (PM) nevű technikát - teljesítménymenedzsmentet. Nemcsak az eredményt értékelik, hanem az elérési módokat is. Nagyszabású visszajelzést feltételez a munkavállalótól. Eszközül szolgálhat a munkavállaló további szakmai fejlődésének előrejelzésében és a vállalati karrier tervezésében.

Az 1980-as és 1990-es években az értékelés objektivitása megnőtt egy új technika – a „360 fokos” – megjelenésével, amely magában foglalja azon személyek (vezető, beosztottak, kollégák és ügyfelek) szisztematikus felmérését, akikkel a munkavállaló dolgozik.

Ezzel párhuzamosan kezd népszerűségnek örvendni az Assessment Center (Assessment Center), amely magában foglalja a kompetenciák átfogó felmérését. Elsősorban a felsővezetők értékelése során használták az ilyen pozíciókra való kinevezés és a társaságok személyi tartalékba való felvétele céljából.

Oroszországban az igazolást tekintik a hagyományos értékelési módnak.

A modern értékelési módszerek a közelmúltban jelentek meg Oroszországban, a nyugati cégek orosz piacra lépésével. Növekszik az RM-et, Assessment Center-t használó cégek száma, beleértve a belső, "360 fokos"-t is, de nem olyan gyorsan, mint szeretnénk. A legfőbb akadály a nyugati technológiák folytonosságának orosz mentalitása, a velük szembeni bizalmatlanság, valamint a stabilitás és a konzervativizmus iránti vágy.

Tekintsük az orosz vállalatoknál alkalmazott főbb személyzetértékelési módszereket.

Tanúsítvány

A tanúsítási eljárást hivatalosan jóváhagyott dokumentumok rögzítik. Ennek hiányában a szervezetnek rendelkeznie kell a társaság személyi állományának minősítési szabályzatával, amelyet az előírt módon jóváhagytak. Az eljárást és az összes szabályzatot a társaság első emberei állapodják meg és hagyják jóvá.

A tanúsítás a társasági ügyintézés joga, amely a munkavállalók összes, vagy bizonyos kategóriáira vonatkozóan gyakorolható. Az elbírálásból kizárhatók az egy évnél rövidebb ideig dolgozó munkavállalók, a várandós nők vagy a három év alatti gyermeket nevelő személyek, valamint a felső vezetés képviselői.

A tanúsítás évente egyszer, kétszer vagy háromszor történik. Lehet rendes vagy rendkívüli igazgatási határozattal.

A minősítés értékeli a végzettséget, a munka eredményét (értékelő lap vagy a vezető javaslata alapján), a tudásszintet és a gyakorlati készségeket (normál vizsga formájában), az üzleti és személyes tulajdonságokat.

Az értékelési szempont a szakkörök és pozíciók szakmai színvonala.

Középszintű képviselőkből, személyzeti tisztviselőkből és szakszervezeti tagokból tanúsító bizottság jön létre. A számot általában páratlan számú résztvevő határozza meg 5-től 11-ig terjedő összegben. A bizottság a munkavállaló jelenlétében megvizsgálja az összes adatot, és döntést hoz a munkavállaló jövőbeli sorsáról a szervezetben.

Az eredmények alapját képezhetik a munkavállaló elbocsátásának a Kbt. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve 81.
Ha nem ért egyet a tanúsító bizottság döntésével, a munkavállalónak joga van fellebbezni a vállalkozás munkaügyi vitabizottságához vagy bírósághoz fordulni. A Bizottságnak meg kell indokolnia döntését.

Ez a beszámolási időszakot (általában a pénzügyi év végét) követően a vezető és a munkavállaló közös feladatmeghatározásából és végrehajtásuk eredményeinek értékeléséből áll.

Az értékelés a vállalat minden kategóriáját és pozícióját érinti.
1) Összeállítjuk a feladatok listáját:
a) a vezető maga határozza meg a feladatokat, majd hozza azokat a dolgozóknak. Ezután van egy kiigazítás, figyelembe véve a munkavállaló javaslatait;
b) a vezető és a munkavállaló egymástól függetlenül határoznak meg feladatokat, majd az interjún egyeztetnek.
2) A feladatok elvégzésének kritériumait a vállalat stratégiájának megfelelően határozzák meg (együttható, súlya az egyes feladatok teljes sikerének százalékában).
3) A feladat sikeressége meghatározott. A vezető véleménye prioritást élvez, vagy magasabb vezetőt vonnak be a döntésbe.
4) Intézkedések körvonalazódnak a munka minőségének javítására.

Értékeli a dolgozók eredményeit, módszereit, kompetenciáit, meghatározza a fejlesztési területeket, megtervezi a munkavállaló karrierjét. A részvételt a cég minden kategóriája és pozíciója elfogadja. A hangsúly a vezető visszajelzésén van a beosztottal, rendszeres kapcsolatfelvétel formájában évente egyszer (formálisan) és gyakrabban (szükség szerint, informálisan).

Évente egy alkalommal kerül sor a feladatmeghatározó interjúra és a záróinterjúra (amelyet a vezető és a beosztottak közösen készítenek), ahol a munkavállaló visszajelzést kap a munkájáról, és kidolgozzák a siker és a munkaminőség fejlesztésének módjait. A feladatok és kompetenciák terén végzett munka eredményeit értékelik, meghatározzák a területeket, és terveket készítenek a munkavállalók képzésére és karrierfejlesztésére.

"360 fokos"

A munkavállalóval rendszeresen együtt dolgozó személyek kompetenciaértékelését végzik.

Egyedi személyzeti feladatokhoz és a fő rendszer kiegészítéseként egyaránt használható. Ezt az értékelési módszert a munkavállaló maga kezdeményezheti fejlesztési területeinek meghatározása érdekében.

Egy munkavállalóról négy fél alkot véleményt: vezető, beosztottak, kollégák és ügyfelek (felülről, alulról, mellette és körbe) 7-12 fős létszámban. Kívánatos, hogy az emberek ne csak pozitívan, hanem kritikusan is értékeljenek.

Felmért kompetenciák:

Vezetés
Csapatmunka
Embermenedzsment
önálló gazdálkodás
Társasság
Látomás
Szervezeti képességek
Döntéshozatali képesség
Professzionalizmus
Kezdeményezés
Alkalmazkodóképesség

A kitöltött felmérések és kérdőívek adatait összegyűjtjük és külső szolgáltatóhoz küldjük feldolgozásra (a teljes titoktartás érdekében), vagy online feldolgozzuk (automatikusan). Csak a vezető mutathatja meg értékelését, így visszajelzést ad.

Az értékelés eredményeit (általában ötfokozatú skálán) a munkavállaló és vezetője megkapja.

Értékelő központ

1) Előkészületi szakasz:
- az értékelés céljának meghatározása;
- a kompetencia modell fejlesztése (frissítése). A modellnek összhangban kell lennie a vállalat átfogó stratégiájával, és tartalmaznia kell az adott feladat elvégzéséhez szükséges kompetenciákat. A kompetenciák fejlesztéséhez szükségszerűen be kell vonni a cégvezetőket és lehetőleg a cég első emberét. A kompetenciákat szintek írják elő.

2) Az Értékelő Központ eljárásának kialakítása:
- terv-forgatókönyv kidolgozása (a rendezvény időzítése és logisztikája);
- gyakorlatok modellezése és/vagy adaptálása;
- az értékelési módszerek halmazának és sorrendjének meghatározása;
- szakértők képzése, megfigyelők képzése;
- az értékelt résztvevők megismertetése az Értékelő Központ programjával.

3) az Értékelő Központ lebonyolítása:

- üzleti játék lebonyolítása, esettanulmányok, csoportos beszélgetések amelyben a kiválasztott kompetenciák megnyilvánulnak. A téma bármi lehet, és nem kell egyeznie a munkavállaló munkájának tartalmával. Minden eset lehetőséget ad több kompetencia különböző kombinációkban történő felmérésére. A gyakorlatokat csoportban vagy párban végezzük. Az alkalmazottak viselkedését speciálisan képzett megfigyelők - külső tanácsadók, a HR osztály alkalmazottai, az üzleti egységek képviselői - figyelik;
- egyéni interjúk, tesztek (intelligenciára, személyiségre) minden résztvevővel a játék eredményeinek megfelelően;
- a játékban résztvevő átfogó értékelése (integrációs munkamenet)- értékelések összegzése. Minden megfigyelő kifejti véleményét az emberi viselkedésről az üzleti játékok során, és megvitatja az egyes kompetenciák átfogó értékelését;
- jelentés készítése az Értékelő Központ eredményeiről;
- visszajelzést adni az Értékelő Központ résztvevőinek. Nagyon fontos, hogy a visszajelzést adó tanácsadók/megfigyelők rendkívül tapintatosak és óvatosak legyenek. Gyakran az ambiciózus, magas önbecsüléssel rendelkező alkalmazottakat értékelik az Értékelő Központokban. A visszajelzést követően pozitív benyomást kell hagyniuk.

Ezenkívül az értékelési módszerek informálisan keltezhetők coaching, amely nem alapvető, de részletesebb információkat ad a munkavállalóról - potenciáljáról, motivációiról, szándékairól, törekvéseiről, erősségeiről és gyengeségeiről. A coaching egy erősen motiváló és kezdeményező munkavállalói felelősségvállalási módszer a tevékenységükre, ezért a munkavállaló munkájának minden szakaszában egyaránt alkalmazható értékelési és fejlesztési módszerként, valamint a munkavállaló motiválásaként.

Különböző módszerek összehasonlító jellemzői, az értékelési rendszer bevezetésének szakaszai a vállalatnál, valamint az ebben adódó nehézségek.

A személyi felmérés szükségességének meghatározása
A cégnek értékelnie kell, ebben a tanácsadó tud segíteni azzal, hogy az alábbi tényezők elemzése alapján tájékoztatja (az egyes értékelési módszerek előnyei és hátrányai), hogy a cég számára melyik értékelési módszer elfogadható, és egyáltalán szükséges-e:
Az utolsó értékelés dátuma.
Cég kora.
A vállalkozás pénzügyileg mennyire felkészült az értékelési tevékenység végrehajtására.
Legyen stratégiád és küldetésed.
Mennyire fejlett a cég vállalati kultúrája és mik a jellemzői.
Cég Méret.
A cég köre, a nyújtott termékek vagy szolgáltatások jellege.
Szociálpszichológiai légkör a társaságban.
A munkavállalók értékelendő munkafázisa és egyéb tényezők.

Az értékelés tényleges igényének meghatározásához a tanácsadónak és az ügyfélnek meg kell értenie, hogy miért fordult tanácsadó céghez, mert az értékelésre vonatkozó kívánságok nagyon eltérőek lehetnek a vállalat sikerességi szintjének azonosításának valós igényétől. az értékelés, mint tisztelgés a divat előtt. Az utolsó kívánság nem egy felmérés, és ennek megvalósítása elindíthatja a cég összeomlásának visszafordíthatatlan folyamatát. Ezért a valódi szándékok meghatározásának folyamata, ahol a vállalat világos célja, eredménye és konkrét feladatai épülnek fel, az első és legfontosabb lépés a személyi állomány tényleges megítélésében.

Az alkalmazottak vállalati munkájának minden szakasza bizonyos értékelési módszerek alkalmazását jelenti

Csak más módszerekkel kombinálva használható
+ - külön is használható

A próbaidő végén értékelő interjúkat és teszteket alkalmaznak a tevékenység tárgyának ismeretére.

Az értékelés előnyei

Az értékelés előnyei a vállalat számára
1. A munka eredményének, a vállalati személyzet tudásszintjének és készségeinek meghatározása.
2. A személyi rotáció lehetősége és a személyi tartalék képzése.
3. Céltudatos személyfejlesztési program készítése.
4. A személyzet motivációja.
5. Vállalati kultúra építése.
6. Szervezetfejlesztés.

Az értékelés előnyei a munkavállaló számára
1. Az egyes alkalmazottak helyének és szerepének meghatározása a vállalatban - horizontálisan és vertikálisan.
2. A kitűzött feladatok, végrehajtásuk sikerességének kritériumainak, a bérek és prémiumok munkaeredménytől való függésének világos megértése.
3. Lehetőség visszajelzésre a közvetlen felettestől.
4. Annak biztosítása, hogy az elért eredmények ne maradjanak figyelmen kívül (ha a rendszer hatékonyan működik).
5. Szakmai és szakmai fejlődési lehetőség.

A személyi értékelés helye a személyzeti menedzsment folyamatában
Kiképzés. A személyzeti felmérés segít azonosítani a munkavállalók képzési igényeit, valamint meghatározni az alkalmazott képzési programok hatékonyságát.
Személyzeti tervezés. A teljesítménymutatók értékelése lehetővé teszi mind a jelenlegi, mind a jövőbeni mennyiségi és minőségi munkaerő-szükséglet meghatározását.
Személyzet kiválasztása. A teljesítményértékelésből származó információkat az alkalmazott toborzási és kiválasztási módszerek javítására használják fel.
Munkavállalói fejlesztés és karriertervezés. A teljesítménymutatók értékelése lehetővé teszi a munkavállaló potenciáljának felmérését, és felvázolja a bonyolultabb és felelősségteljesebb munkavégzés módjait.
A munka ösztönzése és motiválása. A teljesítményértékelés elősegíti a motivációs és ösztönző rendszer hatékonyságának javítását, visszajelzést adva a dolgozóknak, értékelve hozzájárulásukat a szervezet és a részleg céljainak eléréséhez.
Személyi tartalék kialakítása és azzal való munka. A tartalékképzés és a felkészítés eredményességének meghatározása a munkavállalók munkájának, munkamagatartásának értékelése alapozza meg.

Személyzetértékelési rendszer bevezetése a cégben

Az értékelési rendszer bevezetése a vállalatnál több szakaszból áll:

1) Döntés arról, hogy a vállalat felső vezetése és HR osztálya értékelő rendszert hozzon létre a vállalatban. Teendők ebben a szakaszban:
Határozza meg az értékelés céljait és hatását a munkavállalók motivációjára (korábban készítsen felmérést a munkavállalók körében).
A HR részlegnek előadást kell tartania a felső vezetésnek a különböző értékelési módszerek előnyeiről és hátrányairól.
Döntés az értékelési rendszer vállalat egészében történő megvalósításáról és megvalósítási módjáról.
A döntés egy munkacsoport létrehozásáról.

2) Munkacsoport létrehozása, amelyben a középvezetés, a HR osztály, a jogi és PR szolgálatok képviselői, esetleg külső tanácsadók és céges alkalmazottak vesznek részt. A csoport a felső vezetésnek részletes intézkedési tervet, szükség esetén költségvetést biztosít a rendszer létrehozására és megvalósítására vonatkozóan.

3) Az értékelési módszerek kiválasztása és a rendszer első verziójának kidolgozása. Szakasz:
a) a vállalati kompetenciarendszer kialakítása.
b) a vállalat szervezeti felépítése és a lineáris alárendeltség pontosítása a hierarchia kaszkádjának egyértelművé tétele érdekében.
c) az értékelési rendszer korrelál a vállalati üzleti tervezési rendszerrel és a KPI-vel
d) az értékelési rendszer illeszkedjen a HR-eszközök teljes körébe.
e) áttekinti és pontosítja a munkaköri leírásokat.

Az eredmény egy végső döntés az értékelési módszerről, az értékelési rendszer felépítéséről, egy kompetenciakészletről, egy értékelési skála, formai és formai lehetőségekről.

4) A rendszer finomítása és a HR részleg általi dokumentumok elkészítése: értékelési szabályzatok, értékelési nyomtatványok, vezetői és munkavállalói utasítások.

5) A rendszer vállalaton belüli információs támogatása, vezetői (értékelő) képzés lebonyolítása a terv szerint: az értékelés előnyeinek ismertetése a vállalat és a munkavállalók számára, az értékelés sorrendjének egyértelmű leírása, az értékelési formák felépítése és hogyan. ezek kitöltése, képzés a célok kitűzésében és az üzleti tervhez való kapcsolódásban, történet az eredmény munkavállalókra és a vállalatra gyakorolt ​​következményeiről, az alkalmazottakkal végzett értékelő interjú készítésének készségeinek képzése.

6) A rendszer finomítása, figyelembe véve a középvezetők kívánságait.

7) Képzés lebonyolítása a személyzet számára.

8) Értékelés lefolytatása.

9) Összegzés, sikerek és kudarcok elemzése.

Hibák és nehézségek az értékelési rendszer megvalósításában
Inkonzisztencia a vállalat érettségi fokának értékelési módszerében.
Az alkalmazottak negatív hozzáállása munkájuk bármilyen értékeléséhez.
A munkavállalók személyes tulajdonságainak értékelése a munkaköri feladatoktól és kompetenciáktól elzárva.
Az értékelési rendszer nem kapcsolódik az anyagi és nem anyagi motiváció rendszeréhez.
A vezetők úgy érzik, nincs idejük értékelni.
Az alkalmazottak részvétele a feladatok meghatározásában minimális.
A vezetők rossz visszajelzést adnak, az alkalmazottak pedig nem tudják, hogyan fogadják.
Az alkalmazottak alacsony vagy magas önértékelése.

• Személyi értékelés, értékelés

Kulcsszavak:

1 -1

Minden vállalkozás hatékonysága attól függ, hogy a személyzet mennyire kompetens. A vállalat minden egyes alkalmazottja feladatai ellátásának hatékonyságának megállapítása, a csapat egyes tagjai erősségei és gyengeségei azonosítása, valamint az alkalmazottak képesítésének igazolására vonatkozó követelmények teljesítése érdekében szükséges a felmérni a személyzetet. Ebből a célból a vállalkozásnak olyan személyzeti értékelési rendszert kell kidolgoznia, amely lehetővé teszi nemcsak készségeik, képességeik, tapasztalataik felmérését, hanem program kidolgozását is a személyzettel való munka javítására, képzettségük javítására, szakmai kiválasztásra és személyzeti tartalék létrehozására.

Személyi értékelés. Miért van erre szükség?

A vállalatnál végzett munka során minden alkalmazott nemcsak meglévő készségeit alkalmazza, hanem új, összetettebb feladatok megoldásához szükséges tapasztalatokat is szerez. Ennek megfelelően szükséges, hogy a személyzet felmérését átfogó módon, egy adott munkafolyamat jellemzőinek tanulmányozásával végezzék el. Ez lehetővé teszi mindenekelőtt annak meghatározását, hogy a munkavállaló megfelel-e a pozíciójának, és segít azonosítani a potenciálját, amelyet racionálisan fel kell használni a vállalat számára kitűzött fő célok és célkitűzések megoldására.

A munkavállaló felvétele bizonyos képesítési és tapasztalati követelményeknek megfelelően történik, amelyeket kizárólag a munkavégzés során igazolnak (vagy nem erősítenek meg). Már a közös együttműködés során feltárulnak a munkavállaló munkába lépéskor bejelentett készségei, további ismeretei, megnyilvánulnak személyiségének jellemzői. Csak a gyakorlatban lehet meghatározni, hogy ezek az adatok hogyan felelnek meg a szervezet termelési céljainak kritériumainak.

Fontos az is, hogy a munkavállaló maga értékelje saját képességeit. Egy ilyen elemzés eredményeképpen megállapítható lesz, hogy a munkavállalók valós képességei mennyire esnek egybe a vállalkozás szükségleteivel, és az egyes egyének tevékenysége milyen mértékben járulhat hozzá annak sikeréhez.

Csak a személyi felmérés elvégzése teszi lehetővé racionálisan működő struktúra kialakítását, a vállalat munkaerő-erőforrásainak leghatékonyabb elosztását, valamint hatékonyságuk növelését. Az állandó kontroll és az egyes dolgozók számára a munkája értékelése nyomán megnyíló lehetőségek lehetővé teszik a csapat minden egyes tagjának munkájának optimalizálását, arra ösztönözve őket, hogy nagy buzgalommal végezzék el a munkájukat.

Az alkalmazottak munkájának értékeléséhez nemcsak a munkaidő-felügyeleti programokat használhatja. Egy többfunkciós DLP rendszer segít abban, hogy ki és mit csinál munkaidőben .

A személyi értékelés céljai

A személyzet munkájának értékelése lehetővé teszi a következő célok elérését:

• mérkőzés költségeit, amely meghatározott mennyiségű munka elvégzésére irányul, és a munkavállaló, munkahelye fenntartására elkülönített pénzeszközök. Ha egy szakembernek alacsony a munkatermelékenysége, akkor tartalma veszteségessé válik a munkáltató számára. Ebben az esetben a lehető leghamarabb át kell alakítani a személyzetet, hogy ez a munkavállaló valós képességeinek és készségeinek megfelelő munkát vállaljon;
• azonosítani egy adott alkalmazott funkcionális szerepét képességei szerint az egész szervezetben. Fennáll annak lehetősége, hogy egy adott munkatárs kiválóan tud csapatban dolgozni, aktívan fejlődik, igyekszik a legjobb munkatulajdonságait megmutatni. Az ilyen személy értékes láncszemré válhat a vállalat tevékenységének egy bizonyos irányában. Ez a megfelelő feltételek megteremtése esetén pozitívan befolyásolhatja a vállalkozás sikerének gazdasági összetevőjét;
• felmérni a munkavállaló potenciálját, amely további beruházások nélkül alkalmazható a vállalkozás javára. A hétköznapi alkalmazottak egy része az évek során eltöltött évek során olyan tapasztalatra, tudásra, készségekre tesz szert, amelyek a vállalat számára fontosak, amelyek erős alapot képeznek ahhoz, hogy az ilyen emberek hatékonyan dolgozhassanak vezetői pozíciókban. Ebben az esetben a vállalkozás tulajdonosának nem kell pénzt költenie új vezetők felkutatására és képzésére.

A személyi értékelés feladatai

A személyi teljesítmény felmérése során fontos termelési feladatokat oldanak meg:

• erős személyzeti tartalék jön létre, amely a vállalkozás teljes munkaidős alkalmazottaiból áll, ami csökkenti az új munkaerő toborzásának költségeit;
• magas szakmai színvonalú szakemberek képzése, a potenciális középvezetők közvetlen vállalaton belüli azonosítása, átképzésük vagy továbbképzésük történik;
• fejlesztik a vállalatirányítási módszereket, erősítik a termelési fegyelem ellenőrzését, növekszik a személyzet érdeklődése a munkatermelékenység növelése iránt;
• a létszámtáblázat optimalizálva van a funkciók és felelősségek ésszerű elosztása miatt az értékelés eredményei alapján: alkalmazottak áthelyezése más pozíciókba, csökkentése a munkavégzés értékelése során azonosított munkatermelékenység negatív mutatóinak megfelelően;
• további motivációs eszközök bevezetése, amelyek ösztönzik az alkalmazottakat termelési kompetenciáik és képzettségük javítására. Ennek eredménye lehet a karrier növekedése, az anyagi helyzet javulása, a munkavállalókban rejlő potenciál kiaknázása a tervezett projektjeik megvalósításában.

A vállalati személyzet munkájának értékelése adminisztratív, tájékoztató, motivációs funkciókat lát el.

1. Adminisztratív funkció a megüresedett állások bezárása személyi átszervezéssel történik, melynek eredményeként:

• a munkavállaló az értékelés eredményének megfelelően más munkakörbe helyezhető át;
• egy alkalmazottat előléptetnek;
• szakképzési tervet készítenek;
• határozatot hoznak az elbocsátásról;
• a dolgozókat jutalmazzák.

1. informatív funkcióúgy valósul meg, hogy javítsa a személyzettel való munkavégzés irányítási módszereit, tájékoztatást adva a minőségi és mennyiségi munkaerő-mutatókra vonatkozó meglévő követelményekről. Ebben az irányban:

• feltárják a termelési személyzet betöltésének mértékét;
• meghatározzák munkájának eredményességét, a képesítéseknek a vállalat követelményeinek való megfelelésének mértékét;
• lehetőség a bérek emelésére.

1. Motivációs funkció lehetővé teszi, hogy növelje a csapat minden tagjának érdeklődését a munka termelékenységének növelésében. A termelő személyzet értékelése nemcsak az egyes alkalmazottak, hanem a vállalat fejlődésére is pozitív hatással van, hiszen a visszajelzések jelenléte hatékony eszköz a vállalkozás hatékonyságának javítására.

Motivációként stimuláló befolyási karokat használnak:

• karrier növekedés;
• az önmegvalósítás lehetősége.

Mikor van szükség személyzeti értékelésre?

Annak érdekében, hogy a személyzetértékelési rendszer jelentős eredményt adjon, fejlesztése és bevezetése előtt meg kell határozni:

• milyen paraméterek kerülnek értékelésre, milyen skálán mérjük azokat;
• milyen módszereket kell alkalmazni a reális információk gyűjtésére;
• kire kell bízni a személyi értékelési munkát, vannak-e erre kompetens munkatársak;
• mit kezdjünk a folyamatok nem mérhető vonatkozásaival;
• hogyan lehet elkerülni a személyes szimpátiák befolyását.

A rendszer fejlesztésével és bevezetésével kapcsolatos személyi értékelés szükségességét leggyakrabban a következők okozzák:

• a személyzet stabil kiáramlásának megjelenése;
• személyzetértékelési rendszer hiánya a vállalkozásnál;
• a vállalat EEM-ével kapcsolatos vezetői döntések meghozatalának szükségessége;
• a társasági munkában egyes területek intenzívebb fejlesztését tervezett beruházások erre a célra történő allokálásával;
• a vállalkozás menedzsment szektorának csapatának változása (műszaktervezés);
• stratégiai irányok megváltoztatása (módosításának tervezése) a vállalat munkájában;
• a stratégiai problémák megoldására kialakított projektcsapat létrehozásának szükségessége;

• a munkavállalók vállalaton belüli mozgásának jogi elsőbbségi okainak megjelenése;
• a vállalkozás szerkezetének változásai, optimalizálás a létszám csökkentésével;
• a folyamatok optimalizálásának fontossága a vállalatban;
• a vállalat szerkezetátalakításának szükségessége;
• annak szükségessége, hogy a program és a képzési terv kialakításához megértsük, mennyire kompetens a személyzet;
• személyi fejlesztési terv kialakításának szükségessége, személyzeti tartalék létrehozása;
• a munkafegyelem mutatóinak csökkenése;
• fokozott konfliktusok a munkavállalók között;
• a cég alkalmazottainak a munkáltatóval szembeni panaszai az illetékes ellenőrzésekhez;
• változtatás szükségessége vagy ösztönző rendszer kialakítása a munkavállalók számára.

Személyzetértékelési módszerek

A dolgozó személyzet felmérésére különféle módszereket alkalmaznak az egyes alkalmazottak legpontosabb értékelésére. Ezek a módszerek a következők:

• dokumentáció elemzése:önéletrajzok, írásbeli ajánlások, végzettségre, végzettségre, vezetők jellemzőire stb. vonatkozó dokumentumok megismerése A benyújtott anyagok megbízhatóságának értékelése az elvégzett feladatokhoz kapcsolódó tényleges teljesítménymutatók, készségszint, tapasztalat, teljesítmény stb. ;
• megállapított követelmények elemzése szabályozó dokumentumok, szabványok, a belső gyártási folyamatokra vonatkozó követelmények, a gyártott termékek minősége és ezeknek a követelményeknek a személyzet általi betartása. Ennek érdekében szabványos minősítési skálát dolgoznak ki;
• pszichológiai tesztelés a személyiségjellemzők felmérésének eredményeit mennyiségi és leíró módon megszerezni. A kvantitatív eredmények alapján össze lehet hasonlítani a munkavállalók sajátos tulajdonságait. A személyiségtesztekről felmérést a módszertant ismerő szakember végezheti, az eredmények feldolgozását a konkrét kérdőívek alkalmazásának módszertanában képzett szakember végezze;
• munkaviselkedési jellemzők felmérése, interjú egy alkalmazottal az értékelés céljából;
• professzionális tesztelés meghatározott dolgozó szakmák, beosztások, alapkészségek és ismeretek számára. A tesztek kidolgozását általában az értékelt személyi állomány közvetlen felettesei bízzák meg, lehetőség van külső szakértők bevonására, akik szakspecialisták;
• üzleti esszé- egy adott termelési probléma korlátozott időn belüli megoldásának lehetőségének felmérése, a munkavállaló stratégiai látási képességeinek azonosítása, az adott munkaköri problémák megoldására szolgáló algoritmus megtalálásának képessége;
• körű- egy adott egység alkalmazottainak összehasonlító elemzése a folyamatokban összefüggő struktúrák között, minősítési lánc felépítése előre kiválasztott szempontok szerint;
• a személyzet kompetencia szerinti értékelése- kiválasztott viselkedési jellemzők, amelyek megmutatják, hogy a feladatokat milyen jól végzik egy adott pozícióban a vállalkozásnál;
• 360 fok- a munkavállaló természetes munkakörnyezetben végzett tevékenységére vonatkozó információk feldolgozása, a szükséges üzleti tulajdonságok megléte. Ezek az adatok alkalmazottaktól, ügyfelektől, kollégáktól, beosztottaktól stb. származnak;
• a kompetenciák átfogó felmérése Assessment-center módszer szerint, amelynél egy pozíciókészletet értékelnek. A monitoring csoport figyelemmel kíséri a csoport különböző feladatainak ellátását. A folyamat során a csoport minden egyes tagjának cselekedeteit és viselkedését értékelik az előre elkészített, munkával kapcsolatos viselkedési forgatókönyvek alapján. Az elért eredményeket közösen megbeszélik, majd meghozzák a döntéseket;
• MBO (célok szerinti menedzsment)- Célok szerinti irányítás, amely magában foglalja a kulcsfontosságú célok közös (főnök-beosztott) kitűzését a munkavállaló számára meghatározott időtartamra (hat hónaptól egy évig). A célok száma nem lehet nagy, a lényeg, hogy tükrözzék a tervezett időszakban a munkavállaló pozíciójában rejlő legjelentősebb feladatokat. A célok kitűzésekor be kell tartani bizonyos kritériumokat - konkrétság, mérhetőség, jelentőség, időorientáltság, a munkavállalóra ruházott feladatok teljesíthetősége;
• KPI-k (Key Performance Indicators) a személyi teljesítmény értékelése a fő teljesítménykritériumok szerint. Meg kell határozni, hogy ez az értékelés hogyan működik az eredmények ellenőrzéseként és a személyzet teljesítményének javításaként. Ugyanakkor figyelembe kell venni a vállalkozás fő céljait, az értékelési kritériumoknak érthetőnek kell lenniük minden olyan munkavállaló számára, akinél ezt az értékelési módszert alkalmazzák;
• személyzeti audit- Lehetővé teszi a vállalkozás humánerőforrás állapotának felmérését, a személyzetirányítási rendszer hatékony működését a stratégia, a feladatok megvalósítása, a vállalat számára kitűzött célok elérése szempontjából. Ez a módszer lehetővé teszi a kockázati és fejlesztési területek azonosítását is;
• tanúsítvány- felmérik, hogy a munkavállaló tevékenysége mennyiben felel meg az adott munkahelyen a betöltött munkakörnek megfelelő munkavégzés szokásos követelményeinek;
• teszt esetek- egy módszertan, amely egy adott termelési helyzet strukturált leírása, amelyet a munkavállalónak elemeznie kell, hogy megtalálja a legelfogadhatóbb megoldásokat. Ez lehetővé teszi egy alkalmazott képzését vagy értékelését bizonyos paraméterek alapján. Ebben az esetben meghatározzák a szakmai tudás, készségek, kompetencia, személyes jellemzők valós állapotát.

A személyzetértékelési módszer megválasztása a szervezetben alkalmazott motivációs rendszertől függ. A munkavállalói motiváció elméletéről és gyakorlatáról ...

Mi a haszna a személyzetértékelésnek egy szervezetben

A személyi teljesítmény értékelésének eredményeit rendszerezni, strukturálni kell annak érdekében, hogy valós képet kapjunk a szervezet emberi erőforrásainak állapotáról. Ez az eljárás lehetővé teszi:

• megállapítja a személyzet kompetenciájának jelenlegi állapotát;
• megállapítja, hogy a munkaerő-erőforrások képzettsége megfelel-e a vállalkozás taktikai feladatainak és céljainak;
• értékeli a munkatársak szakmai hozzájárulását a szervezet hatékony működéséhez;
• a munkavállalók képzettségi szintjének megfelelő javadalmazását megfelelő összegben alkalmazni;
• megállapítja, hogy a munkavállaló felelősségi köre megfelel-e a munkaköri feladatainak;
• azonosítani a szervezet funkcionális egyensúlyhiányát az emberi erőforrások tekintetében;
• a prioritások meghatározása a következő teljesítményértékelés során;
• az esetleges jogi kockázatok (munkaügyi viták, ellenőrző hatóságok szankciói) azonosítása az egyes előírásoknak megfelelően;
• elemzi a személyi értékeléshez használt eljárások erősségeit és gyengeségeit;
• ajánlásokat dolgoz ki az értékelés során feltárt jogsértések megszüntetésére;
• ajánlások kidolgozása a személyzet képzésével kapcsolatos munka javítására;
• vázolja fel a fejlesztési irányokat, figyeljen a szervezet humán erőforrás kockázati területeire.

Személyzetértékelési rendszer megvalósítása: hibák és nehézségek

A személyi értékelés végrehajtása során szükséges a megfelelő módszertan kiválasztása, mivel a gyakorlatban alkalmazott módszerek gyakran nem felelnek meg a szervezet érettségi szintjének. Az értékelési rendszer gyakran nem kötődik a motivációs rendszerhez - anyagi és nem anyagi. Ráadásul a munkavállalók negatívan viszonyulhatnak ezeknek a tevékenységeknek a megvalósításához, és a vezetők nem akarnak időt fordítani ezek végrehajtására. Az értékelést végző vezetők visszajelzései gyakran alacsonyak az alkalmazottakkal, és az utóbbiak ezt nem tudják érzékelni. Egyes alkalmazottak túl- vagy alábecsülték önbecsülésüket, ami néha megnehezíti a valódi készségek és kompetenciák azonosítását.

A személyi értékelési intézkedések végrehajtása komoly lépés, amely lehetővé teszi a vállalkozás tevékenységének optimalizálását az egyes területeken. Ennek eredményeként nő a dolgozók munkájának hatékonysága, motiváltsága, a munkatársak kompetensebbé, produktívabbá válnak.

Személyzetértékelési módszerek- ezek hatékony irányítási eszközök, amelyek lehetővé teszik, hogy objektíven felmérje az alkalmazottak hozzájárulását a közös célok eléréséhez, azonosítsa az ígéretes alkalmazottakat, személyes és üzleti tulajdonságaikat.

A legegyszerűbb példa az alkalmazottak kiválasztása a felvétel során. Számos vállalkozás végzi az alkalmazottak újraminősítését is, ami segít meghatározni a kompetenciák és a szakmaiság szintjét. De a valódi problémák, amelyek a modern személyzetértékelési módszerekkel megoldhatók, sokkal szélesebbek.

A cél az, hogy egyértelműen meghatározzuk az egyes alkalmazottak helyét és szerepét a vállalatban, azonosítsuk az ígéretes, ambiciózus embereket, kiszűrjük a megbízhatatlan és inkompetens személyzetet. Mindez a vállalkozás vagy szervezet hatékonyságának javítására, a célok és célkitűzések sikeres megvalósítására irányul. A statisztikák szerint a cégek 72%-a alkalmaz személyzetértékelési módszereket alkalmazottak felvételére, 62%-a alkalmazottai előléptetésére, 40%-a az ígéretes munkavállalók azonosítására.

A szervezetben a személyzet értékelésére szolgáló módszereket a kitűzött célok és célkitűzések alapján kell kiválasztani. Például az alkalmazottak professzionalizmusának meghatározásához kombinált értékelést kell választania: tesztelés, interjúk vagy „szimulátorokon” dolgoznak.

Az alkalmazottak pszichológiai portréinak elkészítéséhez alkalmas egy tesztelési vagy interjú módszer, amely lehetővé teszi a pontozási vagy más kvantitatív módszer alkalmazását. Az üzleti vagy szakmai készségek azonosítására pedig a HR vezetők leggyakrabban üzleti játékokat választanak.

Az értékelő munka, elemzés során előtérbe kerül a szakértők hozzáértése, az előkészített módszertani alap (esetek, tesztek) és eljárások elérhetősége. Csak ebben az esetben beszélhetünk objektív értékelésről, amivel később optimalizálható a cég szerkezete, előmozdítható az ígéretes munkavállalók, bónuszokat állapíthatunk meg, bért alakíthatunk stb.

Ingyenes katalógus a szervezet személyzeti értékelésére vonatkozó irányelvekről és eljárásokról

Alapvető technikák

Az összes főbb módszert fókuszuk szerint osztják fel: kvalitatív, kvantitatív, összetett és kombinált. Eltérnek az értékelési kritériumokban és a HR részleg vagy a menedzsment által használt eszközkészletben.

A személyi értékelés kvalitatív módszerei.

1. Mátrix. Lehetővé teszi a munkavállaló jellemzőinek összehasonlítását az eredetileg megadottal (referencia). Ez a módszer a legegyszerűbb és leggyakoribb.
2. Tetszőleges jellemzők módszere. Ez magában foglalja a munkavállaló legjobb eredményeinek és erősségeinek meghatározását. Az adatokat összehasonlítjuk a munka legdurvább hibáival, amiből következtetéseket vonunk le a sikerességre és a hatékonyságra vonatkozóan.
3. A rábízott feladatok teljesítésének értékelési módszere. Lehetővé teszi, hogy általános következtetéseket vonjon le a munkavállaló munkájáról, mivel a munkatevékenységét egészében értékeli (gyakran beszélgetés eredményeként).
4., beleértve az egyes alkalmazottak vezetői, kollégái, beosztotti értékelését és önértékelését.
5. Csoportos megbeszélés módja. Ez magában foglalja a munkavállalói munka eredményeinek nyílt megbeszélését szakértőkkel, a HR szolgálat és a menedzsment képviselőivel.

A személyi értékelés kombinált módszerei.

1. Vizsgálati módszer. Feladataik eredményei alapján értékeli a személyzetet.
2. A becslések összegzésének módja. Egy adott skálán értékelni kell a munkavállaló összes jellemzőjét, majd az átlagos mutatót összehasonlítják a referenciamutatóval.
3. Csoportosítási módszer. Ez magában foglalja a dolgozók csoportokba sorolását a munka eredménye alapján.

kvantitatív módszerek.
1. Rangsorolt. Az alkalmazottak sikerének és hatékonyságának értékelése. Több vezetőből állnak, ezt követően ellenőrzik a kapott adatokat, és lecsökkentik a legalacsonyabb pozíciókat betöltő létszámot.
2. Pontozás. Ez előírja, hogy minden alkalmazott pontokat gyűjthet a munkavégzés során elért konkrét eredményekért. Az időszak (gyakran egy év) eredményei alapján minden pontot összesítenek, és meghatározzák a legeredményesebb és leglemaradóbb munkavállalókat.
3. Ingyenes pontozás. Az eljárás lehetővé teszi, hogy egy alkalmazott (személyi vagy szakmai) minőségét független szakértők értékeljék. A kapott pontokat összesítik.

Ezeket a módszereket tekintik a legobjektívebbnek, mivel lehetővé teszik az általános következtetések levonását és azok számszerű kifejezését a további összehasonlítás érdekében.

Egy másik hatékony személyzetértékelés az átfogó értékelés. Ez magában foglalja egy olyan tanúsítási módszertan alkalmazását, amely lehetővé teszi annak meghatározását, hogy egy alkalmazott mennyire felel meg a vállalaton belüli pozíciónak. Sok cég évente 1 alkalommal gyakorolja az összes alkalmazott tanúsítását.

A személyzet értékelésének pszichológiai módszerei

A modern HR menedzsment számára nagyon érdekesek a személyzetértékelés pszichológiai módszerei. Lehetővé teszik nemcsak a meglévő személyes és szakmai tulajdonságok meghatározását, hanem az egyes alkalmazottak fejlődésében rejlő kilátások és lehetőségek azonosítását is.

Az alkalmazottak szakmailag jelentős személyes tulajdonságainak felmérésére szolgáló pszichológiai módszerek a következők lehetnek:

• beszélgetések;
• interjú;
• Üzleti ügyek;
• pszichológiai tesztelés;
• „archiválási” módszerek alkalmazása;

Ezenkívül a pszichológiai felmérés során gyakran alkalmaznak strukturált interjút, képzési gyakorlatokat és önbemutató módszert.

A pszichológiai módszereket a pszichológia szakterületének szakértői valósítják meg, akik kiválasztják a megfelelő módszertant és az eredményeket megbízhatóan demonstratív következtetésekké alakítják A pszichológiai értékelési módszerek nagy pontosságot és jó részletezést biztosítanak, de a szakember bevonása miatt költségesek lehetnek a vállalat számára pszichológusokat a munkatermelékenység elemzésének objektivitása érdekében. Ez tűnik a legésszerűbbnek az alkalmazottak vezetői potenciáljának felmérésére, a leendő vezetők pszichológiai portréjának felmérésére, a személyi munka eredményeit értékelő rendszer bevezetésére.

Nem verbális személyzetértékelési technika

A non-verbális technika a nem hagyományos módszerek kategóriájába tartozik. Leggyakrabban új alkalmazott felvételekor használják, amikor nehézségekbe ütközik a megüresedett állásra jelentkező pszichológiai portréjának, szakmai tulajdonságainak objektív értékelése. A non-verbális technika nagy biztonsággal meghatározza:

• vérmérséklet;
• társaságkedvelő;
• akarati tulajdonságok;
• vezetői tulajdonságok.

Szakemberek, akik non-verbális technikákat használnak a dolgozó személyzet értékelésére, egy alkalmazottal (vagy potenciális alkalmazottal) folytatott beszélgetés során elemzik:

• a kérdésekre adott válaszok teljes időtartama;
• szünet időtartama;
• az állítások összetettsége és természete;
• hibák;
• fenntartások;
• korrekciók a beszédben;
• beszédhibák jelenléte;
• arckifejezések;
• lehelet;
• köhögés;
• gesztusok;
• testtartás változásai;
• látóirány.

Az ember non-verbális reakcióinak önkéntelensége és spontánitása teszi lehetővé a tapasztalt pszichológusok számára, hogy lássák az ember valódi érzelmi állapotát, még akkor is, ha megpróbálja leplezni azt. A non-verbális kommunikáció a verbális kommunikációval ellentétben gyakorlatilag nem tartalmaz megtévesztést, így a szakembereknek lehetőségük van felmérni a munkavállaló valódi szándékait, és nem csak a deklaratív kijelentéseket.

A személyi értékelés modern módszerei

A modern technikák a legobjektívebb és leghatékonyabb hagyományos módszerek összességét képviselik. Széles körben elterjedtek az értékelő központok, amelyek a személyzeti és teljesítményeredményeket értékelő központok. A bennük végzett munka olyan helyzetek modellezésére épül, amelyekben a munkavállaló képes megmutatni erősségeit a munkahelyen, mind a személyes tulajdonságok, mind a szakmai készségek tekintetében. Az ilyen gyakorlatok általában a következőket tartalmazzák:

• elemző előadások;
• írásbeli üzleti gyakorlatok;
• csoportos beszélgetések;
• személyes kérdőívek;
• szerepjátékok.

A modern személyzetértékelési módszerek megmutatják a munkavállalói fejlesztés legígéretesebb területeit, lehetővé teszik a munkaköri feladatok ellátásához szükséges személyes adatok átfogó értékelését. Az ilyen módszerek gyakran automatizált és számítógépesített klasszikus módszerek az üzleti minőségek értékelésére, nagymértékben leegyszerűsítve az értékelt alkalmazottak és a szakértők közötti interakciót (azonban a vállalaton kívülről vagy alkalmazottakról).

A munkavállalók kompetenciáinak meghatározásának modern népszerű módszerei közé tartozik a „360 fokos” módszer. 1987-ben fejlesztették ki. Oroszországban a módszer csak a 2000-es években vált népszerűvé. Legfőbb előnye, hogy magában foglalja a betöltött pozíció alkalmasságának megállapítását és a visszajelzést, amely a munkavállaló önértékelésén keresztül valósul meg.

Különösen fontos a 360 fokos felmérés teljes anonimitása. Ha ezt a követelményt figyelmen kívül hagyjuk, a független teszteléssel való korreláció 1%-nál kisebb, a technika teljesen hatástalanná válik. A munkavállaló 360 fokos módszerrel történő értékelése megterhelőnek számít, ezért a további pályafutási előrelépés tervezésekor, a képzésre kiküldött alkalmazottak listájának összeállításakor, stb. alkalmazása javasolt. Az értékelést egyértelműen indokolni kell.

Példák

Példaként egy vállalat vagy szervezet személyzetének átfogó értékelésére a következő esetek említhetők.

1. A HR osztály feladata volt, hogy értékelje a dolgozókat értelmi szintjük, szorgalmuk, szociabilitásuk, önfejlesztési vágyuk, stressztűrő képességük és konfliktusmentességük szempontjából. Ezek a tulajdonságok fontosak a hatékony és sikeres munkavégzéshez. A jellemzők ilyen nagy halmazának szisztematikus értékeléséhez komplex módszereket választottak, beleértve a pszichológiai teszteket, a kompetenciainterjúkat, a kommunikációs készségek képzését és a 360 fokos értékelést.

2. Egy forgalmazó cégnél az ügyfelekkel dolgozó menedzserek szakmailag jelentős személyes tulajdonságait értékelték. Értékelni kell az eredményekre való orientációt, a szervezőkészséget, a karizmát, a gondolatok helyes kifejezésének képességét a nyilvánosság előtt. Az ilyen jellemzők értékelésére szolgáló eszközöket a következőképpen választottuk ki: önbemutató, üzleti eset, pszichológiai tesztelés.

3. Egy nagy ipari vállalatnál a személyzet vezetői képességeinek értékeléséhez a legígéretesebb alkalmazottakat értékeltük. Ehhez külső szakértői szervezetet hívtak meg, amely a következő értékelési eszközöket kínálta: interjúk, pszichológiai tesztek, írásbeli üzleti gyakorlatok, szerepjátékok.

A személyi munka eredményeinek értékelési módszereinek fejlesztése

Annak érdekében, hogy a személyi értékeléssel kapcsolatos munka egy vállalkozásban vagy szervezetben folyamatosan javuljon és hatékonyabb legyen, számos tényezőt figyelembe kell venni:

• vezetői érdek;
• kompetens, magasan kvalifikált szakemberek bevonása az alkalmazottak jellemzőinek és szakmai tevékenységük felmérésébe;
• a személyi értékelési rendszer munkájának dokumentálása;
• a dolgozók rendszeres tájékoztatása a személyzetértékelési rendszer magatartásáról és elveiről;
• erős és érthető kapcsolat kialakítása az értékelési rendszer és a munkaerő-motivációs rendszer között.

A fenti feltételek mindegyikének betartása megteremti a szükséges minimális alapot a munkavállalók értékelési rendszerének sikeres megvalósításához, javítva a szervezetben végzett személyzeti munka eredményeinek értékelésére használt módszert.

A rendszer fő követelménye a hatékonyság. Ha a vállalatnál a személyi felmérés eredményei alapján nem történt változás a létszámtáblázatban, a bérekben és az alkalmazottak prémiumában, akkor az értékelési rendszert a személyzeti menedzsment szükségtelen láncszemeként fogják fel.

Hatékony rendszer lesz, ha az értékelési rendszerben magas minősítést kapott alkalmazottak magasabb bónuszt kapnak, mint azok, akik alacsony eredményeket értek el. Alternatív megoldásként a sikeres alkalmazottakat továbbképzésre, továbbképzésre küldhetik, beiratkozhatnak a személyzeti tartalékba, jutalmazhatnak utalványokat vagy értékes nyereményeket.

A személyi értékelési rendszernek a hatékonyságon túlmenően praktikusnak kell lennie (a gyakorlatban könnyen alkalmazható). A folyamatosan fejlődő értékelési rendszer lehetővé teszi:

• pontosan meghatározza az alkalmazottak munkájának hatékonyságát;
• kellő időben személyi tartalékot képez;
• Vállalati identitás kialakítása és a vállalati célok és célok világos megértése.

A szervezet személyzetének és munkájuk eredményeinek értékelési rendszerének és módszereinek javításához szükséges:

• a személyzeti szolgálat szerepének növelése a vállalkozásnál;
• az értékelési tevékenységek illetékes szabályozási és jogi támogatása;
• a meghozott személyi döntésekért a felelősség eszközeinek bevezetése;
• a személyzet toborzási és kiválasztási rendszerének kidolgozása;
• az alkalmazottak szakmai képzésének minőségének javítása.

Ki kell zárni minden szükségtelenül összetett módszert és technikát, meg kell próbálni a legobjektívebb értékelési mutatókat lefektetni, amelyek nem okoznak ellenállást és negatív hozzáállást a munkavállalókban.

Személyzetértékelési módszerek a munkaerő-felvételhez

A személyzet felvétele mindig felelősségteljes döntés, amely hatással lehet a cég további fejlődésére, különösen, ha a felső vezetésről van szó. Ezért a vállalkozásnak objektív rendszert kell kidolgoznia a személyzet kiválasztásához, amely lehetővé teszi a szakmai eredmények és a személyes tulajdonságok értékelését.

A személyzeti szolgálatok leggyakrabban a következő 3 módszert alkalmazzák a munkaerő-felvétel során.
1. Pszichológiai tesztelés.
2. Interjú. Tartalmazza a szituációs viselkedésinterjút és a kompetenciaértékelést.
3. Nem verbális értékelési módszerek.

A megüresedett állásokra jelentkezők értékelésének módszereit a cég tevékenységi körének, magának az állásnak a jellemzői alapján választják ki. A művezető és az értékesítési vezető kiválasztásakor gyökeresen eltérnek egymástól, hiszen a sikeres szakmai tevékenységhez szükséges különféle személyes tulajdonságok felmérése szükséges.

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelési módszerei

A személyzeti menedzsment eredményességének értékelése egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a személyzeti szolgáltatás mennyire hatékonyan működik, mennyire indokolt a személyi tevékenységi program végrehajtásával járó költségek, mennyire tudják sikeresen kiaknázni a munkavállalók lehetőségeit.

A személyzetirányítási rendszer fő teljesítménymutatói:

• munkatermelékenység;
• személyi költségek;
• a termékek (szolgáltatások) minősége;
• pszichológiai helyzet a csapatban;
• a személyzet elégedettségének szintje;
• a menedzsment programok végrehajtásának eredményessége.

A munkavállalói gazdálkodás eredményességének értékelése során a vezetői munkaszervezést, a személyzeti menedzsment minőségét veszik figyelembe. Ehhez a következő módszereket használják:

• matematikai és statisztikai modellezés;
• szakemberek tapasztalata és tudása alapján;
• információáramlás elemzése alapján;
• összetett módszerek.

A személyzeti menedzsment hatékonyságának értékelése szisztematikusan történik. A jelenlegi és a korábbi értékelési eredmények összehasonlítása teszi lehetővé a dinamika elemzését, a vállalkozás személyzeti politikájának javulását vagy romlását, és időben történő korrekciós intézkedések megtételét.

A célok szerinti irányítás módszere a személyzet munkájának kvantitatívan mért végeredményére irányul. E módszer szerint a munkavállaló által előre kitűzött cél elérésének mértékét értékelik. A célokat általában a beosztottal való közös megegyezéssel határozzák meg. Példa egy ilyen célra: a bruttó eladások 380 ezer rubelre növelése. június 20-ig.

A célok szerinti irányítás azt jelenti, hogy a vezető a beosztottjával együtt közös célokat határoz meg., a beosztott fő felelősségi területei és az azonnali eredmények, amelyeket a beosztottnak el kell érnie. A kitűzött célokat a későbbiekben viszonyítási alapként használjuk a munka eredményességének meghatározásához.

Ez a módszer tehát nem a munkavállaló szubjektív tulajdonságainak és a munkavégzéssel kapcsolatos, a végeredményt befolyásoló megközelítéseinek felmérésére irányul, hanem az értékelt munkavállaló munkájának végső eredményeinek értékelésére. A végeredmény jól megfigyelhető és jól mérhető, szemben a meglehetősen szubjektív személyiségjellemzőkkel.

Mindazonáltal a célalapú irányítás bizonyos nehézségekkel jár: a célokat nem szabad túl- vagy alábecsülni, ami nem mindig egyszerű, különösen, ha egy évre előre meghatározzák.

Ennek a módszernek az egyik fő problémája, hogy közel sem mindig lehet a végeredményre koncentráló célt kitűzni egy alkalmazott számára. Ha a munkavállaló nem érte el a célt (vagy nem érte el teljesen), akkor a célok szerinti vezetés módszere nem mond semmit arról, hogy ez miért történt, csak a tényt állapítja meg.

A formalizált személyzet-értékelési és -értékelési rendszerek eszköztára, ezen belül is a cél szerinti személyzeti menedzsment rendszere egy racionális vezetési modellre épül, melynek hiányosságait a nyilvánvaló előnyök mellett figyelembe kell venni és maximálisan ki kell küszöbölni. . Jelentős erőfeszítéseket igényel a cég vezetése és a HR szakemberei egy ilyen rendszer bevezetésének céljainak ismertetése, kedvező pszichológiai légkör kialakítása a szervezetben a hivatalos bevezetés előtt.

Szintén fontos, hogy várható jelentős létszámleépítések vagy egyéb, a munkavállalók által negatívan értékelt intézkedések esetén ne a tanúsítás eredményeit megvitató kampánnyal egyidejűleg bonyolítsák le, ne hangsúlyozzák ezen események közvetlen összefüggését.

Egy másik komoly probléma az a merev tervezési és teljesítményértékelési rendszer bevezetésének eredményeként a „mutató-orientáció” erősödésének lehetősége. Megfigyelhető, hogy a vezetők csak azon célok elérése érdekében tesznek valódi erőfeszítéseket, amelyekért közvetlenül felelősek, és amelyek mérhető mutatókban fejeződnek ki. A célokon alapuló, más, elsősorban amerikai szervezetek tapasztalataira épülő irányítási rendszer alkalmazása fokozza az egyéni felelősséget és motivációt, a vertikális kommunikációt (a főnök-beosztott vonal mentén) és a hatalmi csatornákat. A pozitívumok mellett vannak negatívumok is. Ez különösen a különböző osztályok vezetői közötti interakció romlását érintheti, ha figyelmen kívül hagyják azokat a feladataikat, amelyek közvetlenül nem befolyásolják céljaik elérését. Ezért a személyzetirányítási rendszer / célok szerint különösen hatékony lesz egy bizonyos szociokulturális környezetben, amely a megfelelő értékorientációkat és attitűdöket alakítja ki.

Egy másik nagyon komoly probléma szubjektivizmus olyan osztályzatok, amelyeket egyetlen osztályozási rendszerben sem lehet teljesen elkerülni, de a lehető legkisebbre kell csökkenteni.

A szubjektív értékelésen alapuló személyi döntések nagyszámú konfliktust, sok problémát szülnek az interperszonális kapcsolatok terén. Az értékelésekbe vetett bizalom erősödése, az erkölcsi és pszichológiai légkör javulása akkor következik be, ha a munkavállalók jobban megértik a teljesítményük értékelésének kritériumait, leküzdik azt a fő hiányosságot, amely gyakorlatilag semmissé teszi a szubjektivitás értékelésére irányuló erőfeszítéseket, valamint a munkakör kialakítását. szorosabb kapcsolat a fizetés és az előléptetés, valamint a munkajárulék változásai között.

A célok szerinti személyzetirányítási rendszert úgy alakították ki, hogy támogassa a szervezet tevékenységeinek formális tervezési folyamatát, figyelembe véve az oroszországi vállalkozások működésének valóságát, a vezetők egyéni felelősségének és ösztönzőinek rendszerével. Ez a mechanizmus a jól ismert "célok szerinti irányítás" vagy egyszerűen "célok szerinti irányítás" (az angol nyelvből. Management By Objectives - MBO) módszerét használja, kombinálva a vezető amerikai pénzintézetek alkalmazottainak értékelési gyakorlatával. A célok szerinti irányítás lehetővé teszi, hogy maximalizálja a szervezet minden alkalmazottjában rejlő potenciált, szilárd szisztematikus alapokra helyezze a személyzettel folytatott munkát, vagyis végső soron hozzájáruljon a vállalat sikeréhez.

A célok szerinti irányítási rendszer segítségével egy vállalat vagy más szervezet biztosítja, hogy a személyzeti munka kapcsolódjon a stratégiai tervezéshez. A tervezett és jelentési mutatók end-to-end rendszere szükségszerűen meglehetősen stabil. Ugyanakkor a cég és divíziói működésének sajátos feltételei, az általuk megoldott feladatok manapság nagyon gyorsan változnak. Az MVO lehetővé teszi a cég tevékenységi körülményeinek változásaira történő gyors reagálást.

Az MVO használata lehetővé teszi a vállalat számára, hogy szorosan összekapcsolja a különböző vezetési szintek tevékenységeit, funkcionális szolgáltatások és előadók.

A vállalati alkalmazottak tevékenységének értékelése és minősítése, a személyzeti irányítási rendszer részeként a célok szerint, a lehető legobjektívebb elemzést nyújtsa a társaság minden egyes alkalmazottja (minimum - a vállalat minden egyes vezetője és szakembere) tevékenységéről. az értékelési időszakban a vállalat sikeréhez való személyes hozzájárulásának konkrét elemzése az értékelt munkavállaló tevékenységének erősségei és gyengeségei. Ugyanilyen fontos az MBO eljárás lehetőségeinek kiaknázása annak érdekében, hogy a közvetlen vezető segítse a beosztott munkatársai egyéni teljesítményének növekedését, és ezen keresztül a vállalat főbb céljainak elérését.

A teljesítményértékelés a társaságban évente (vagy félévente - a cégvezetés választása szerint) történik, tanúsítás - négyévente egyszer. Az értékelések és értékelések nagyon fontos szerepet játszhatnak egy vállalkozásban, de csak akkor, ha nem a javadalmazás elosztásának formális eszközének, hanem általában a személyi munka legfontosabb eszközének tekintik.

Ez komoly előkészítő munkát igényel a szervezetben, hogy a munkavállalók munkaköri kötelességein és jogain alapuló legobjektívebb értékelési szempontokat dolgozzanak ki, és a vezetőket felkészítsék az értékelések alkalmazására, megismerjék (bevonják a fejlesztésbe) a vállalat személyzeti politikájának alapfogalmait. .

Az értékelések és a tanúsítás segítségével a személyzeti osztály és a vállalati vezetők szoros kapcsolatot érhetnek el az egyes személyi döntések között, különös tekintettel a fizetésre és ösztönzésre, az alkalmazottak előléptetésére és karriertervezésre, beleértve a képzési programok egyéni kiválasztását is.

Az MVO használata bizonyos merevség bevezetésével jár az irányítási rendszerben, és meglehetősen finom eszköz, amelynek használatakor be kell tartani az összes szabályt és ajánlást az indikátorok kidolgozására, az értékelési eljárásokra, az értékelési eredmények megbeszélésére az alkalmazottal, a tervezésre. a későbbi személyi döntések a maximális hatás elérése érdekében.

Különösen gondos ellenőrzést gyakorolnak az újonnan felvett és új kinevezést kapott alkalmazottak felett. A vezetőknek és a szakembereknek kötelező tanúsításon kell átesniük a pozíció minden előléptetésénél (lefokozásánál), valamint a felvételtől vagy más pozícióba való áthelyezéstől számított 6 hónap elteltével. Az újonnan felvett és a vállalaton belüli pozícióból a másikba áthelyezett munkavállalók informális (nem a HR osztályra áthelyezett) felmérést három hónap elteltével javasolt elvégezni. Ennek a folyamatnak a felgyorsítására, valamint a munkavállaló magas színvonalú munkavégzésére és a kinevezési döntés helyességének ellenőrzésére irányul a munkavállaló pozícióba lépésének megfelelő időtartam gondos figyelemmel kísérése.

Szóval röviden kb a személyi értékelés feladatai a szervezetben:

• információszerzés a vezetői döntések meghozatalához;
• az alkalmazottak ösztönzése és „jó formában tartása”;
• képzési programok tervezése és fejlesztése;
• költségcsökkentés vagy költségindoklás.

Személyzetértékelési kritériumok

A feladatok alapján meg lehet fogalmazni a főbb minőségi kritériumokat a vállalati személyzet értékeléséhez:

• összpontosítson a Társaság stratégiájának és céljainak megvalósítására;
• a vállalati kultúra betartása;
• az eljárások átláthatósága és az eredmények egyértelműsége a fogyasztók (vezetők, alkalmazottak) számára.

Ha már arról beszélünk, hogy milyen szempontok alapján történik a személyi értékelés, akkor azt szokás kompetencia alapú megközelítésre (és különféle teljesítményértékelésre) felosztani. Ez pedig összefügg az értékelés típusaival.

A személyi értékelés típusai

A személyi értékelésnek két fő típusa van:

• teljesítményértékelés egy bizonyos időszakra;
• személyes és szakmai tulajdonságok felmérése - kompetencia alapú megközelítés.

Fontos (és mindkét fajra igaz), hogy az értékelést rendszeresen végezzék el.

A személyi munka eredményeinek értékelése

A személyi munka eredményeinek értékelése lehetetlen a vállalaton belüli jól működő tervezési rendszer nélkül. Amikor a részlegek és az alkalmazottak céljait összekapcsolják és digitalizálják. Amikor a felelősségnek egyértelmű határai vannak. Létre kell hozni egy rendszert a tevékenységek eredményeinek rögzítésére is.

A legjobb megoldás a megvalósítás lenneKPI vagy hasonló. Egyes vállalatok kiegészítő vagy redundáns visszacsatolási rendszert vezetnek be. Például a gamification.

A személyzet személyes tulajdonságainak és készségeinek felmérése

A személyes és szakmai tulajdonságok értékelése különböző módszerekkel történik. És erről később. De a legfontosabb dolog a személyi értékelésben a világos és átlátható kritériumok - kompetenciák - megléte.

Az értékelési szempontok meghatározása után kerül sor a személyi értékelés módszereinek kiválasztására. Például a modern világban különösen keresettek az IT-alkalmazottak, ezért kiemelt figyelmet fordítanak értékelésükre és kiválasztására. Ugyanakkor az IT-alkalmazottak különböző szerepköröket töltenek be a vállalatban és szerepüktől, funkcionális területüktől, a szervezet vállalati kultúrájától függően bizonyos követelményeket támasztanak velük szemben, melyek értékelési szempontok vagy kompetenciák formájában fogalmazhatók meg. A kritériumok összeállítása után át lehet térni az értékelési módszerekre, hiszen minden módszernek megvan a maga hatóköre, vagyis bizonyos helyzetekben történő értékelésre szolgál. Bővebben olvashat arról, hogy mit és hogyan javasolnak felmérni az informatikusok.

Személyzetértékelési módszerek

Cégünk a személyzet kompetenciájának felmérésével foglalkozik. Az alábbiakban ismertetjük a legismertebb formátumokat - egyéni és csoportos értékelési módszereket. A technológia fejlődése ugyanakkor hozzájárul új formák megjelenéséhez, például mi is megvalósítjuk.

A személyi értékelés egyéni módszerei

A legismertebb egyéni értékelési módszerek a következők:

• interjú (kompetenciainterjú/strukturált interjú/mélyinterjú);
• tesztelés és személyiségkérdőívek;
• tevékenység megfigyelése;
• esetmódszerek;
• 180/360°-os kiértékelés – visszajelzés.

Személyzeti értékelő interjú

Az interjú valószínűleg a leggyakrabban használt értékelési módszer.

Szinte minden alkalmazottat meghallgatnak, aki a céghez érkezik. Ezenkívül sok vállalatnál mélyinterjúkat (motiváció- és attitűdkutatás) alkalmazunk a vezetők felmérésére olyan helyzetekben, amikor lehetetlen értékelőközpontot lefolytatni (státuszvezetők vagy kevés alkalmazott).

Röviden, a kompetenciákról szóló interjú egy 1,5-3 órás beszélgetés formájában zajlik, amelyben a tanácsadó egy speciális technológia segítségével tájékozódik egy személy korábbi tapasztalatairól, amely lehetővé teszi, hogy információt szerezzen a szükséges tulajdonságok elérhetőségéről, tudás és készségek.

A kérdezőbiztosok által elkövetett hibák nagy része a módszer látszólagos egyszerűségének köszönhető – tegyél fel kérdéseket és hallgass. De nem az. Hiszen mindannyian a legvonzóbb információkat akarjuk adni magunkról. Ezért az interjú készítésekor technológiával rendelkező szakemberre van szükség (pl.CSILLAG).

Tesztelés a személyi értékelésben

A tesztelés nevezhető a személyzet felmérésének legegyszerűbb és bizonyos esetekben a legköltséghatékonyabb módjának. Megvannak az előnyei és hátrányai.

A tesztelés akkor a leghatékonyabb, ha a dolgozók tudását vizsgálják, és a személyi jellemzőket szabványosított és bevált módszerekkel határozzák meg. Számos technika könnyen használható, nyilvános, és a szolgáltatók bevonása nélkül is használható. Nem igényelnek sok időt (kivéve az értelmezést), és kényelmesek a távoli vezetés lehetőségéhez.

Bizonyos esetekben vizsgálati módszerekkel egészítjük ki az értékelő központot.

A vizsgálati módszereknek azonban vannak jelentős korlátai:

• bizonyos esetekben alacsony pontosság;
• a kulcs (helyes válaszok) átadásának képessége más alkalmazottaknak;
• korlátozott leírás, előrejelzés lehetetlensége stb.

A megfigyelés, mint a személyi értékelés módszere

Terepkísérés, közös ügyféllátogatások, hívások meghallgatása, a technológiai lánc lebonyolításának nyomon követése, "a nap fotója"... Mindezek a dolgozók megfigyelésének formái a teljesítmény és a viselkedés értékelésére irányuló tevékenységekben. És további visszajelzés.

A leghatékonyabb a megfigyelést ellenőrző lista vagy más rögzítési forma jelenlétében végezni. Ebben az esetben lehetőség van arra, hogy strukturált visszajelzést adjon a munkavállalónak, összehasonlítsa cselekedeteit más alkalmazottakkal. Ha ezt a módszert külső tanácsadók hajtják végre a munkavállaló előzetes értesítése nélkül, akkor ezt gyakran „titkos vásárlónak” vagy „próbavásárlásnak” nevezik.

A személyi értékelés csoportos módszerei

A csoportos személyzetértékelési módszerek lehetővé teszik a megközelítések kombinálását - egyedi esetmegoldás, találkozók és tárgyalások szimulációja, termelési folyamatok és beosztottakkal való interakció.

Csoport - variációk az üzleti játékok témájára:

• értékelő központ (Értékelő Központ / Fejlesztőközpont stb.);
• könnyű értékelés (üzleti játék a résztvevők értékelésével);
• találkozók és tárgyalások szimulációja.

Értékelő központ a személyzet értékelésében

(Értékelő Központ, Fejlesztőközpont - sok névlehetőség) a kompetenciák felmérésének legpontosabb módja. A rendelkezésünkre álló adatok szerint a klasszikus értékelés validitása eléri a 85-90%-ot, míg a következő módszer - a kompetencia alapú interjú - csak 60-70%-ot.

A módszer szerepjátékok, egyéni gyakorlatok és esettanulmányok kombinációjából áll, amelyeket a cég kompetenciája alapján fejlesztettek ki. Ez (a megfigyelők professzionalizmusával együtt) magyarázza a módszer nagy pontosságát.

Hogyan történik ez? Az alkalmazottak viselkedését egy ilyen üzleti játékban egy szakértő figyeli, aki minden pillanatot megörökít. Ezenkívül néha kérdéseket tesz fel tisztázásra, rövid interjúkat készít. Ezt követően jelentés készül, amely tartalmazza az egyes kompetenciák értékelését, a mutatott viselkedés leírását, elemzést (erősségek és gyengeségek).

A személyi értékelési módszerek összehasonlító jellemzői

1. Értékelő központ
2. Fényértékelés
3. Interjú és esettanulmányok
4. 180/360°-os kiértékelés – visszajelzés
5. tesztelés és kérdőívek

Természetesen egy összetett eljárás - egy értékelő központ (értékelő központ) - a legpontosabb módszer. A pontosság akár 80-85%. És igaz, hogy a legköltségesebb az idő és a költségvetés szempontjából.
A második az értékelő központ egyszerűsített változata - Light assessment. Vagy a kompetenciák felmérése egy üzleti játékban. A pontosság valamivel alacsonyabb (és a jelentések kevésbé informatívak), de lehetővé teszi például a nagy potenciállal rendelkező munkavállalók egy csoportjának kiemelését. Vagy hozzon létre egy csoportos edzésprogramot az elhúzódó készségek fejlesztéséhez.

Minden további módszer 60%-os vagy kisebb pontosságú (csökkenő sorrendben).

A személyi értékelést befolyásoló tényezők

A személyzeti felmérések tervezése és végrehajtása során figyelembe kell venni a következőket:

• vállalati kultúra (stratégiai célok, értékek, regionális kulturális sajátosságok, vezetési stílus, kommunikáció rendszere és jellemzői);

• szabályozási keret (jogalkotási aktusok és belső szabályzatok);
• a személyzet száma és minősége;

Például nem helyénvaló a termelési alkalmazottak értékelése költséges, a vezetői személyzetre alkalmazható módszerekkel. Vagy egy korcsoporttal olyan csoportos értékelési formák megvalósítása, amelyek viselkedési rugalmasságot követelnek meg a résztvevőktől – ez ellenállást vált ki.

• a személyzet fluktuációjának mértéke;
• üzleti szezonalitás (csúcsterhelés vagy állásidő figyelembevétele);
• satöbbi.

Személyzeti felmérés végrehajtása

A személyzetértékelés bevezetését a szervezetben körültekintően és fokozatosan kell végrehajtani. Egy ilyen projekt 3 hónaptól hat hónapig tarthat. Sőt, sikere gyakran függ a személyzet információs képzésétől, az ellenállással való munkától.

Az értékelés végrehajtásának fő szakaszait nevezhetjük:

• a szabályozási keretek előkészítése (Szabályzat a személyi értékelésről, szabályzatok stb. megalkotása);
• értékelési szempontok kialakítása - célmeghatározási rendszer, kompetencia modell bevezetése (a választott paradigmától függően);
• értékelési eljárások (értékelési módszerek és formák) és az eredmények felhasználásának módszertanának kidolgozása;
• a dolgozók tájékoztatása, a személyzetértékelés értékének és előnyeinek népszerűsítése, pilot csoportok lebonyolítása, projektcsoportok kialakítása a személyzet tömeges bevonására.

Mikor kell végrehajtani a személyzeti értékelést?

Minden cég megtalálja a saját megoldását erre a kérdésre. Ebben a kérdésben gyakran a megvalósíthatóság és a költség a meghatározó.

Azoknál a szervezeteknél, ahol fontos a törzsi felfogás (például egy családi típusú cég), a személyzetértékelés szűrőként működhet. És természetesen a végrehajtás kérdése nem olyan nehéz. Ezért az ilyen társaságok gyakran egyedi eljárásokra korlátozódnak.

A személyzetértékelést a legcélszerűbb a „Gépesítés/Adminisztráció” szervezési szakaszban bevezetni. Ez egybeesik a belső folyamatok általános trendjével: leírás és strukturálás, egyértelmű kritériumok bevezetése.

Az esetleges változások kapcsán érdemes elgondolkodni a személyi értékelés bevezetésén. Ebben az esetben a személyzetértékelési rendszer változásmenedzsment eszközzé válik.

Szintén tanácsos végrehajtani a személyi értékelést, ha az üzlet a szabványok betartására és a vállalati kultúra fenntartására épül. Például olyan szolgáltató cégek, amelyek alapstratégiául a „Piac legjobb ajánlatát” választották. Ebben az esetben a cégalapítástól kezdődően értékelést kell végezni.

Amint fentebb említettük, a személyzeti felmérés elvégzésének költsége meghatározhatja, hogy mikor kerül sor. Vagy annak megvalósítási formáinak meghatározására.

Például azt javasoltuk egy biztonsági szervezetnek, hogy ne vezessen be költséges (egységenkénti) személyzetértékelési módszereket, és korlátozza magát a vezetők értékelésére. Magas fluktuáció mellett a költségek indokolatlanul magasak lehetnek. Természetesen megmaradt a jelöltek bemeneti tesztelése (relatíve a megfelelőségi teszt).

Főbb alapelvek a személyi értékelés végrehajtásában

Ha a vállalat már gondolkodott egy rendszer bevezetésén vagy egyéni értékelési módszerek alkalmazásán, akkor fontos megjegyezni a következő elveket:

1. Az eredmények bizalmas kezelése. Nagyon világosan meg kell határozni, hogy ki férhet hozzá az adatokhoz, hogyan gyűjtik, elemzik és tárolják azokat. Ha egy cégnek van informatikai megoldása erre vonatkozóan, akkor a hozzáférési jogok differenciálását kell alkalmazni, hogy csak bizonyos személyek férhessenek hozzá az értékelő modulhoz, akik jól megértenék, hogy nincs joguk megvitatni, adatközlésre. az éves teljesítménymenedzsment folyamat eredményeiről, vagy például lebonyolított "360 fokos visszacsatolásról"

2. A kettős mérce alkalmazhatósága vagy hiánya. Ha egy cég értékel a kiválasztás során, akkor az eredményeknek befolyásolniuk kell a munkaerő-felvételi vezető döntését, különben minden tevékenység és módszer gyorsan leértékelődik. Vagyis ha az Értékelő Központ eredményeként valamelyik jelölt erősebbnek bizonyult, akkor ez a tényező jelentősen befolyásolja a jelölt kiválasztását vagy elutasítását.

3. Visszajelzés az értékelés résztvevői számára. Ha tartott valamilyen rendezvényt, akkor riport, szóbeli beszélgetés vagy rövid egyéni levél formájában feltétlenül számoljon be a résztvevőknek az elért eredményekről: arról, hogy a munkatársak milyen „erősségeket” tudtak felmutatni, és mit azonosítottak fejlesztési területük. Ideális esetben ennek a visszajelzésnek olyan magyarázatokat kell tartalmaznia, amelyek lehetővé teszik a személyzet számára, hogy ezeket az információkat saját fejlesztésükhöz használják fel.

Önéletrajz helyett

Végezetül szeretném elmondani, hogy a személyzeti értékelés szinte minden vállalatnál létezik és szükséges. Valahol a vezetőnek a munkavállaló hatékonyságáról és lojalitásáról alkotott véleménye szintjén jelentkezik. Más cégek KPI-ket és kompetenciákat használnak. Fontos, hogy a munkavállalók értékelése szisztematikusan és rendszeresen történjen. Csak ebben az esetben válik a vállalati kultúra részévé, az alkalmazottak fejlesztési eszköznek tekintik.

A második fontos tézis az, hogy a személyzet értékelése megtérül. Természetesen az üzleti pszichológia poggyászában rejlő módszerek ésszerű felhasználásával.