Személyzeti motivációs rendszer kpi. KPI-k – mik ezek? KPI - kulcsfontosságú teljesítménymutatók

A KPI-k kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyek értékelik az egyes alkalmazottak teljesítményét. Segítenek elemezni az egész vállalat munkáját, egy bizonyos időszak eredményeit, és kiváló motivációt jelentenek a minőségi munkához. A legfontosabb dolog a KPI-rendszer megfelelő kidolgozása egy adott pozícióhoz, figyelembe véve a munkavállaló vállalati tevékenységének minden árnyalatát.

Az univerzális teljesítménymutatók nem alkalmazhatók minden pozícióra, mert egyszerűen nem tudnak megfelelni az elvárásoknak. Például szinte lehetetlen KPI-ket készíteni egy könyvelő számára. A KPI-alapú motivációs rendszer kidolgozása elemző munka, amely magában foglalja a KPI-k összeállítását és az eredmények elemzését.

Fontos figyelembe venni a következőket:

• Kevés teljesítménymutató legyen, különben a számítások zavarosak lesznek, és az értékelési célt nem érik el.
• Minden KPI-mutatónak meg kell felelnie a végső célnak.
• A megállapított KPI mutatóknak garantáltan elérhetőnek kell lenniük, és egyértelműen meg kell felelniük a munkavállaló (beosztás) befolyási és felelősségi körének.
• A munkavállalói motivációt csak kulcsfontosságú teljesítménymutatók alapján lehet és szükséges előírni, akkor a munkavállaló megérti, mit várnak el tőle, és egy világos cél felé halad.

Milyen mutatók vannak?

A vállalatoknál és vállalkozásoknál a KPI-mutatókat gyakran operatívnak és az eredménytől elmaradónak minősítik.

A hosszú távú mutatók egy bizonyos idő elteltével mutatják az eredményt, míg az operatív (vezető) mutatók lehetővé teszik a munka hatékonyságának nagyon gyors értékelését.

A mutatók típusai az üzleti folyamatokban:

• Az eredményteljesítmény-mutatók a nyereség, a bevétel és az értékesítés KPI-i egy adott időszakra vonatkozóan.
• A költség-KPI-k segítenek az eredmények értékelésében, figyelembe véve a pénzügyi és időköltségeket.
• A teljesítménymutatók tükrözik a munkavállaló tevékenységének helyességét, munkarendszerét a beosztásának előírásaival és algoritmusaival összhangban.
• A hatékonysági KPI-k az eredmény és a költségek arányának szintjét mutatják meg a különböző opciókban.
• A termelékenység-hatékonysági mutató az elért eredmény és az eltöltött idő bizonyos arányában ad megértést.

A KPI-k kiszámításakor azonnal meg kell fogalmaznia a választott pozíció célját és prioritásait. Minden egyes esetben külön-külön számítják ki, a cég tevékenységi körétől függően. Ettől függenek az értékelési módszerek és az eredmények kompetens értékeléséhez szükséges speciális számítási képlet.

Kiszámoljuk a KPI mutatókat

A KPI-mutatók fejlesztésének képének megértéséhez adunk egy példát, amely a műveletek algoritmusát jelzi.

A KPI-mutatók fejlesztésének szakaszai:

1. Csapatalakítás, munkacsoporttagok kiválasztása és kutatás az egyes pozíciókhoz.
2. A cselekvés módszertanának kidolgozása. Az elemzés alapján elkészítik a pozíciókra vonatkozó teljesítménymutatók rendszerének modelljeit, előírják a szabályozást, valamint az indikátorokat kidolgozzák és tesztelik.
3. KPI rendszer bevezetése: a kialakított teljesítménymutatók beépülnek a szoftverbe, a feltételekről és követelményekről aláíráskor tájékoztatják a dolgozókat.
4. A fejlesztés utolsó szakasza: KPI-k megvalósításának nyomon követése, indikátorok módosítása a tesztidőszak alatt.

A gyakorlatban a KPI fejlesztés 2 módszerét alkalmazzák leggyakrabban: a folyamat és a funkcionális módszereket.

A folyamatszemlélet a vállalat belső üzleti folyamatain alapuló teljesítménymutatókon alapul.

A funkcionális megközelítés a szervezet termelési vagy irányítási struktúráján, a beosztás, a részleg és az ágazatok funkcionális felelősségén alapul.

A táblázatban példát adunk a teljesítménymutatók fejlesztésének két módszerének kiszámítására.

Feldolgozási módszer	Funkcionális módszer
Az üzleti folyamat célja (értékesítés)
Új ügyfelek dinamikája (adott szám)	Nyereség Jövedelmezőség Vagyonnövekedés a társaságban
Az üzleti folyamat célja (hatékonyság)
A készpénzforgalom növekedésének dinamikája az előző időszakhoz képest	Hűséges ügyfelek száma Az időszak értékesítési volumene pénzben kifejezve
Az üzleti folyamat célja az ügyfelek elégedettsége
A termékvisszaküldések számának minimalizálása A megrendelés teljesítési idejének csökkentése (a rendelés leadása és a vásárlás teljesítése)	Új ügyfelek száma Egy ügyfél kiszolgálására fordított idő csökkentése
A HR üzleti folyamat célja
Új vezetők gyors kiválasztása	A bezárt és nyitott állások százalékos aránya egy adott időszakban

A példa segítségével

Egy alkalmazott KPI-számításának példája az értékesítési osztályvezető táblázatában található, ahol az indikátorindex szerepel.

https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z

Ebből a példából és a KPI-indexből láthatjuk, hogy ez az értékesítési vezető 6%-kal túlteljesítette a tervet, és ennek megfelelően motivációjában megállapodott jutalomra jogosult.

Egy pozíció KPI-jének kiszámításához számos teljesítménymutatót használhat, és a motivációt a következő képlet segítségével számíthatja ki:

Fizetés + K1 + K2 + K3. Ahol K1, K2, K3 a KPI-mutatók (menedzser fizetése + az értékesítés megállapított %-a + az időszakra (hónapra) vonzott ügyfelek számának %-a + a minőségi ügyfélkiszolgálásért megegyezett bónusz).

Ezen az egyszerű módon bármilyen KPI-mutatót beírhat a képletbe, amely eredményeként kiszámítható.

Végül

A munkavállaló teljesítményének kiszámításához gondosan meg kell közelíteni a pozíció értékelését és céljait, és ehhez elemezni kell a munkavállaló teljesítményének szintjét és befolyási övezetét egy adott szervezetben. A KPI-mutatók meghatározása után motivációs rendszert írhat elő, amelytől a munkavállaló fizetése függ.

KPI (Key Performance Indicators) - „kulcsfontosságú teljesítménymutatók”, de gyakrabban „kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak” fordítják. A KPI az egyik eszköz, amellyel elemezheti, hogy a munkatársak mennyire hatékonyan dolgoznak a vállalati célok elérése érdekében.

A KPI-mutatókat gyakran használják a nagyobb cégek (nem ott, ahol a tulajdonos, az igazgató, az eladó és a rakodó ugyanaz a személy), hanem éppen ellenkezőleg, amikor a vállalatnak sok alkalmazottja és fióktelepe van. A „kipiai” használata nagyban leegyszerűsíti a cég összes részlegének teljesítményének nyomon követését. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók birtokában lehetőségünk nyílik a folyamat irányítására és változtatására. Tűzz ki célokat a munkatársak számára, és motiváld őket ezek elérésére.

Nézzünk egy példát a legfontosabb teljesítménymutatókra.Ön egy nagy háztartásigép-üzlet tulajdonosa, és 12 értékesítési menedzser dolgozik a személyzetében. Az egyes vezetők havi teljesítménye a következő szempontok szerint értékelhető:

• azon ügyfelek hány százaléka vásárolt, akikkel a menedzser kommunikált;
• átlagos ügyfélszámla;
• az értékesítési terv teljesítése (például a minimális havi limit 350 000 rubel, és a menedzser fizetése attól függ, hogy hány százalékkal lépi túl a tervet);

Ha például egy bizonyos modell turmixgépeit kell eladnia, akkor minden menedzser számára legalább 5 egységből álló tervet állíthat be, ha több, akkor minden egyes „extra” egységért az eladó a költségének 3% -át kapja. Így megvalósul a cél egy bizonyos termék értékesítése és a menedzserek motiválása erre. A gyakorlat azt mutatja, hogy a KPI-kritériumok optimális száma egy alkalmazottra vonatkozóan 5-8.

2. A KPI típusai és alapelvei

A fő teljesítménymutatók típusai:

• Eredmény KPI – az eredmények mennyiségi és minőségi mutatói;
• Cost KPI – erőforrás-ráfordítás összege;
• A működés KPI-je - mennyire felel meg a végrehajtási folyamat a megállapított algoritmusnak;
• A teljesítmény KPI-k olyan származtatott mutatók, amelyek az elért eredmény és az elérésre fordított idő közötti kapcsolatot jellemzik;
• A hatékonysági KPI-k (teljesítménymutatók) származtatott mutatók, amelyek az elért eredmények és az erőforrások ráfordításának arányát jellemzik.

Vannak olyan elvek, amelyeket követni kell a fő teljesítménymutatók kidolgozásakor. A teljesítménymutatók mérésének költségei nem haladhatják meg az indikátor használatából származó gazdálkodási előnyöket. Nem vesz fel olyan személyt, aki megszámolja a menedzser hívásainak számát és időtartamát, az eredmény nem indokolja a költségeket. A pontosabb eredmény és az összehasonlíthatóság érdekében a mutatóknak mérhetőnek és a lehető legegyszerűbbnek kell lenniük, az egyes osztályok számára egyformán érthetőnek kell lenniük, a félretájékoztatás elkerülése érdekében. És ami a legfontosabb, a KPI-k szükségesek, ha a mérési eredmények alapján nem teszünk semmit, akkor ebben az esetben értelmetlenek.

3. A KPI-k előnyei és hátrányai

A KPI fő előnyei a következők:

• az eredmények igazságossága, átláthatósága és összehasonlíthatósága (a vezetés és a személyzet látja, ki dolgozik és mennyit keres);
• a munkavállaló munkájának kiigazítása a lemaradási mutató szerint;
• a személyzet bevonása a vállalkozás céljainak elérésébe;
• a feladatok ellátásának minőségellenőrzése.

A KPI-rendszer minden pozitívuma ellenére nem univerzális. A személyzet munkájában nem minden mutató mérhető mennyiségileg, ezért minden vállalkozásnak megvannak a saját módszerei a hatékonyság értékelésére, és ezek megtalálása nagy idő-, munkaerő- és pénzbefektetést igényel.

4. A KPI kiszámítása. Példa

A KPI kiszámítására nincs egységes képlet, mivel minden vállalatnak megvannak a sajátosságai, és ezért saját „kipiai”. Nézzük meg az értékesítési vezető fizetésének kiszámításának példáját, figyelembe véve a Kotelok online áruházban elért KPI-it.

Ára 7000 dörzsölje. + 2% személyes értékesítésből (800 000*0,02=16 000 rubel) + bónusz az új ügyfelek számára vonatkozó terv teljesítéséhez (2000 rubel) + bónusz a vállalati terv teljesítéséhez (például a terv 100% -ban teljesült - 5000 rubel) , 70% - 3500 rubel) esetünkben 80% - 4000 rubel. Összességében a hónap végén a menedzser 29 000 rubel fizetést kap. Ez a számlálórendszer arra ösztönzi a vezetőket, hogy értékesítsenek meglévő ügyfeleknek, és újakat vonzanak.

5. Mik azok a KPI-k az értékesítésben?

Az értékesítési területen az értékesítési vezető és az értékesítési osztály fő teljesítménymutatói a következők: 1. Eladási mennyiség.

A menedzser kap egy tervet egy bizonyos időszakra (hónap, negyedév, év). Például márciusban a menedzsernek 1 300 000 rubelt kell értékesítenie. 2. Eladások száma.

Vásárló ügyfelek száma (nyugták száma). 3. Forgalom.

Azon ügyfelek száma, akik megismerték a termékét, potenciális vásárlók. Természetesen a forgalom csábítása a marketingesek feladata, de maga az eladó is befolyásolhatja a vásárlók áramlását, például szájhagyomány útján. 4. Átlagos ellenőrzés.

Ennek célja, hogy a vezetőt további termékek értékesítésére ösztönözze. Például vásároljon hőálló üveglapot vagy sütőedényeket a sütőhöz.

A KPI-rendszert saját maga is kifejlesztheti, de ez sok erőfeszítést igényel, és egynél több kutyát igényel. A legtöbb nagyvállalat továbbra is szívesebben bízza a „kipai” rendszer kiépítését az ezen a területen nagy tapasztalattal rendelkező szakemberekre. Ha segítségre van szüksége a KPI-k bevezetésében cégénél, forduljon hozzánk, szívesen segítünk!

Egy vállalkozás jövedelmezőségének és az alkalmazottak „hasznosságának” felmérésének egyik módja a KPI-k vagy kulcsfontosságú teljesítménymutatók bevezetése. A C&I bevezetésének és kiszámításának módja, és hogy ettől a beosztottak javadalmazása hogyan függhet a következő bekezdésekben.

Mi az a KPI?

A legtöbb modern marketing elmélethez és rendszerhez hasonlóan a KPI nem egy furcsa angol szó, hanem a kulcsfontosságú teljesítménymutatók kifejezésből származó mozaikszó. A kulcs szó ebben az esetben egyértelműen lefordítható a „kulcs” jelzővel; a teljesítmény a fordító kívánságától függően „termelékenység”, „hatékonyság” vagy „eredményesség”; mutatók - valójában „mutatók” vagy „mutatók”. Mindegyik fordítási lehetőségnek joga van létezni, de az orosz nyelvű környezetben " kulcsfontosságú teljesítménymutatók", vagy egyszerűen KPI.

Mire valók a KPI-k?

Amint a rövidítés dekódolásából következik, a KPI-k hasznosak egy vállalkozó, igazgató vagy osztályvezető számára saját, egy adott részleg alkalmazottai vagy az egész szervezet teljesítményének értékeléséhez. Az indikátoroknak leggyakrabban kvantitatív kifejezésük van (a KPI kiszámításának módját az alábbiakban tárgyaljuk), de lehetnek minőségiek is: minden a munkakörülményektől és a kitűzött céloktól függ.

Az elért KPI-k számításának vagy értékelésének eredményei (az üzletember döntése alapján) befolyásolhatják a személyzet fizetését, az ösztönző juttatások kifizetését és a motiváló események megvalósítását. Ugyanakkor természetesen nem szabad megfeledkeznünk a hatályos jogszabályokról sem: bármennyire is félelmetesek egy-egy szakember KPI-i, ez nem lehet oka a neki járó fizetés elmaradásának vagy idő előtti kifizetésének. a munkaszerződés feltételeivel.

Egy egyszerű példából megértheti, hogy a KPI-k miért lehetnek hasznosak egy adott helyzetben. Beszéljünk egy kiskereskedelmi üzletről, amely elit ömlesztett sajttúrót és cipőkrémet árul. A személyzet tagja az üzlet tulajdonosa és hét ügyfélszolgálati vezető.

Az egyes menedzserek kulcsfontosságú teljesítménymutatói (és ahogy sejtheti, lehet belőlük több is) a következők lehetnek:

• a sikeres tranzakciók százalékos aránya (a tényleges és potenciális vásárlók aránya részvényekben vagy százalékokban kifejezve);
• az ügyfél átlagos beszerzési költsége (átlagos számla);
• egyedi vagy egységes értékesítési terv teljesítése (százalékban vagy fix összegben, a célhoz képest felfelé vagy lefelé);
• a szolgáltatással elégedett látogatók aránya (több mutató alapján, kitöltött kérdőív vagy pontszám alapján).

A megfelelő információk rendszeres (általában naptári havonta egyszeri) kézhezvételével és feldolgozásával az üzlet tulajdonosa felmérheti a csapat egészének eredményességét és szabályozhatja azt, emelheti a béreket, jutalmazhatja a legsikeresebb alkalmazottakat, illetve elbocsáthatja. vagy a gondatlan vezetők motiválása a megfelelő szavakkal.

A mutató osztályozása

A kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak nincs egységes osztályozása: szokás szerint minden a szokásos és véletlen körülményektől, valamint a vállalkozó érdekétől függ. A KPI a legtöbb egyéb marketingeszközhöz hasonlóan rugalmas, és különösebb kényelmetlenség nélkül testreszabható az egyedi igényeknek megfelelően.

Idővel

Az egyik leggyakoribb KPI-besorolás ideiglenes. Mint tudják, a kulcsmutatóknak nincs prognosztikai haszna, ezért csak a következők lehetnek:

1. Operatív vagy proaktív. Valós időben számítanak, és segítenek megérteni, hogy a termelési vagy kreatív folyamatok jó irányba haladnak-e, van-e kereslet a termékekre (főleg, ha újak), és hogy a vásárlók (látogatók, ügyfelek) elégedettek-e a szolgáltatással, a termék minősége. Pusztán az operatív KPI-k alapján nem lehet végső következtetéseket levonni, de lehetséges, sőt szükséges is, hogy a helyzetet némileg a helyes irányba módosítsuk.
2. Végleges, vagy lemaradt. Csak utólag, a kapott adatok alapján számíthatók ki. A számítások eredményeitől vezérelve a vállalkozás vagy részleg vezetője megválaszthatja a termelékenység és a jövedelmezőség további növelésének módjait: a kiemelkedő alkalmazottak vagy az egész osztály fizetésének emelése, ha egy kollektív mutatót veszünk figyelembe, az egyes alkalmazottakat más területekre helyezi át, a tervezett terhelés növelése vagy csökkentése stb.

Tömegszámok szerint

A második osztályozás a tömegen alapul. A fő teljesítménymutatók a következők lehetnek:

• Egyedi, azaz csak egy alkalmazottra vonatkozik;
• Kollektív- például egy részlegre, műhelyre vagy részlegre;
• Általános- az egész vállalkozásra.

Ezen típusok mindegyike az alkalmazás körülményeitől és módjától függően hasznos, csekély jelentőségű, sőt néha lassítja is a vállalat munkáját, ezért a KPI-vel való munka során a vezetőnek nem szabad egyetlen eszközre korlátoznia magát. , hanem teljesen behódol a modern meghatározási rendszerek hatékonyságának befolyásának.

A kiválasztott jellemző szerint

A harmadik, legkiterjedtebb osztályozás egy kiválasztott jellemzőn alapul, amely köré a kulcsmutatók épülnek. Annyi ilyen jelet nevezhetsz, amennyit csak akarsz; a leggyakoribbak a következők:

1. Teljesítmény.Általában ez a ráfordított erőfeszítés és az elért eredmények aránya (mennyiségi értelemben). Például, ha egy üzem által 1000 rubelért értékesített termékek kibocsátásához összesen 1500 rubelt kell befektetni, beleértve a munkaórákat, a berendezések amortizációját és a villamosenergia-költségeket, a vállalkozás számítások nélkül is hatástalannak nevezhető. . Ha a teljes költség 500 rubel szinten marad, és tovább csökkenthető, az üzem hatékonysága nyilvánvaló.
2. Költség. Szűkebb mutató, amely lehetővé teszi, hogy értékelje a szervezet kiadásainak növekedését vagy csökkenését a jelentési időszakra (általában egy naptári hónapra). A jelentési információk kézhezvétele után azokat fel kell dolgozni, és KPI-t kell számolni - csak ezután van értelme a vállalat növekvő veszteségéről vagy jövedelmezőségéről beszélni.
3. Eredmény. Ez nem mindig a cég által kapott nyereség vagy egyéb anyagi haszon. Az eredmény egy bizonyos számú termék kibocsátása, a törzsvásárlók számának növekedése, sőt az irodai töltőtoll-lopások mértékének csökkenése is tekinthető. Az eredmény KPI-k számítása alapvetően ugyanúgy történik, mint más kulcsfontosságú teljesítménymutatók, és pontosan ugyanolyan mértékben befolyásolhatják a termelés értékelését.
4. Környezet. A vállalat jövedelmezősége, bármennyire is szeretné a vezetőnek, nem csak az alkalmazottak erőfeszítéseitől függ. A külső tényezők elkerülhetetlenül beavatkoznak: emelkedő nyersanyagárak, csökkenő célközönség érdeklődése, újabb meglepetések a jogalkotók részéről stb. Nehéz ezeket kellő pontossággal megjósolni, így már csak az elemzés marad hátra, és a kapott értékek alapján vezetői döntéseket hozunk - például elkezdjük keresni.
5. Folyamat. A folyamat KPI-k (a fent leírt okokból) csak működőképesek lehetnek, ellenkező esetben az eredmény kulcsfontosságú teljesítménymutatóivá válnak. A kutatás közvetlenül munka közben történik, a KPI-k is azonnal kiszámításra kerülnek; ezek alapján dönti el a vezető, hogy érdemes-e ragaszkodni az eredetileg választott vonalhoz, vagy szükséges-e pályamódosítás.

Fontos: A KPI-k a számításokban szereplő összetevők alapján is osztályozhatók. Ebben az esetben nem annyira a végső tényezőkről beszélünk, hanem a kutatás és a számítások módszertanáról.

A fő teljesítménymutatók értékének meghatározásához használt összetevők a következők:

• jövedelem;
• nettó nyereség;
• az előállított áruk vagy nyújtott szolgáltatások költsége;
• a megfelelő minőségű termékek és a termékek összmennyiségének aránya;
• forgóeszközök mennyisége;
• értékcsökkenési ráta;
• az alapok költsége;
• átlagos napi, heti vagy havi anyagfelhasználás;
• befejezetlen munka mennyisége;
• fel nem használt anyagok mennyisége;
• az alkalmazottak termelékenysége;
• a gyártóberendezések javításának költsége;
• a késztermékek mennyisége a raktárban;
• termék értékesíthetőség.

Mindezek az összetevők kombinálhatók, külön-külön használhatók, vagy teljesen elhagyhatók, ha a KPI-k más számítási és értékelési módszereire váltunk.

A KPI-k előnyei és hátrányai

Mint minden marketingkutatási eszköznek, a kulcsfontosságú teljesítménymutató-rendszernek is megvannak a maga előnyei és hátrányai. Különböző helyzetekben különböző módon nyilvánulnak meg: néha a KPI-k megvalósítása a termelésben csak előnyökkel jár; néha növekvő veszteségekhez vezet. Leggyakrabban vannak „átlagos” lehetőségek; akkor a vállalkozónak önállóan vagy szakemberek bevonásával, minden pro és kontra mérlegelve el kell döntenie, hogy továbbra is használja-e a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat, vagy más technológiára vált a termelékenység és a jövedelmezőség értékelésére.

A KPI kétségtelen előnyei a következők:

1. Az alkalmazottak motiválása. Jellemzően a kulcsfontosságú teljesítménymutatók alkalmazásakor a szakemberek javadalmazása közvetlenül függ az elért sikertől, ami a korábbinál hatékonyabb munkavégzésre ösztönzi a munkatársakat. Akik megkülönböztetik magukat, nem csak kapnak O nagyobb összegeket, de pozitív példaként szolgál más munkavállalók számára is, akik anyagi jólétük szintjét is növelni kívánják sikeres kollégát.
2. Tisztességes, elfogulatlan és átlátható munkaértékelés. Az egyes alkalmazottak, részlegek vagy a teljes vállalat egészére vonatkozó kulcsfontosságú teljesítménymutatók értékeit semmilyen szubjektív tényező nem befolyásolja. A számításokhoz egy általános képletet használnak, és bármely alkalmazott, ha kívánja, egyszerű matematikai műveletek elvégzésével ellenőrizheti eredményét, valamint összehasonlíthatja KPI-it kollégái mutatóival, és megértheti, hogy pontosan mit csinál rosszul.
3. Lehetőség a kutatási objektum viselkedésének beállítására. Valójában kulcsfontosságú teljesítménymutatókra van szükség ahhoz, hogy a kutatás alapján következtetéseket lehessen levonni, és intézkedéseket hozzon a vállalkozás kedvezőtlen helyzetének korrigálása, a jelenlegi szint megtartása, illetve a termelékenység és a jövedelmezőség növelése érdekében.
4. A szervezet munkájának egyes aspektusainak elfogulatlan ellenőrzése és az alkalmazottak bevonása a teljes termelési vagy kreatív folyamatba. Itt minden nyilvánvaló: ha az egyes alkalmazottak, az egész műhely vagy részleg javadalmazása közvetlenül függ a kiszámított KPI-ktől, akkor alapértelmezés szerint érdekeltek lesznek a közös eredmények elérésében, és erőfeszítéseik nyomon követése sokkal könnyebb lesz, mintha felosztanák őket. érdekeinek megfelelően a hatékony interakció lehetősége (és vágyai) nélkül.

A KPI-k hátrányai:

1. Az univerzális megközelítés hiánya. A KPI rendszer meglehetősen rugalmas és sokrétű, de nem minden esetre alkalmas. És ha a kvantitatív értékelések elhagyása a minőségi értékelések javára irányul, és teljesen elfogadható, bár ez elkerülhetetlenül a szubjektív komponens növekedéséhez vezet, akkor a vállalkozás egyes részlegeiben, amelyeknél a jelenlegi helyzetre való reagálás sebessége A konkrét eredmények elérésénél fontosabb (például az informatikában), a kulcsfontosságú hatékonysági mutatók bevezetése rendkívül negatív hatással lehet - és ezáltal lassítja az egész szervezet jövedelmezőségének növekedését.
2. A méretezés szükségessége. A KPI-rendszert nem csak az internetről származó tanácsok alapján lehet megvalósítani. Rendkívül fontos minden szempontot átgondolni - a KPI „tömegétől” (akár minden alkalmazottra, akár az osztály egészére számítják ki) az alkalmazási régiókig: amint fentebb említettük, az átállás a kulcsfontosságú teljesítménymutatókra. nem mindig járul hozzá a munka termelékenységének növekedéséhez.
3. A pozitív motiváció hiánya. Ez inkább az irányítási politika hibája, mint a KPI-rendszerben, de az összefüggés nyilvánvaló: ha egy alkalmazott tudja, hogy minden teljesítményéért egyszerűen megkapja a neki járó fizetést, és a minimális lemaradásért a megállapított normáktól. havi bónuszát elveszti és megrovást kap, ő (ha lehetséges) inkább megfelelőbb munkáltatónál fog dolgozni, ennek hiányában pedig szabotálni kezdi a cég tevékenységét. Így a jutalmazási és büntetési rendszer megfelelő átgondolása nélkül a menedzser azt kockáztatja, hogy elveszíti a hozzáértő szakembereket, vagy olyan veszteségekkel találkozik, amelyek korábban nem voltak megfigyelhetők és eleinte megmagyarázhatatlanok.
4. A személyzet teljes demotiválása. Ha egy gyár, cég tulajdonosa nyilvánvalóan lehetetlen célokat tűz ki a dolgozók elé (például a havi 100-ról 10 000-re növeli a gyártott termékek számát), akkor fel kell készülnie a válaszadásra. Néhány dolgozó egyszerűen felmond, ráébredve, hogy lehetetlen megoldani a feladatot; mások, mint az előző példában, megtagadják a vezetés nem megfelelő követelményeinek való megfelelést, legfeljebb a termelés jövedelmezőségi mutatóit ugyanazon a szinten tartják.
5. Megvalósítási nehézségek. Nem minden alkalmazott, különösen azok, akik hosszú ideje dolgoznak a vállalatnál, nem fogadják lelkesen az innovációt; némelyikük anélkül, hogy megértené vagy látná a KPI előnyeit, kilép; valaki a szokásos módon folytatja a munkát, anélkül, hogy különösebben törődne céljainak elérésével; Lesznek megértő emberek is, akik az átalakulás magvává válnak, de mivel számuk általában minimális, nem szabad minden reményt az ilyen vezetőkbe fűzni.
6. Lehetséges torzulások a dolgozók munkája minőségének értékelésében. A KPI egy összetett rendszer, amely általában legalább három összetevőt tartalmaz. Következésképpen, ha a munkaerő-értékelési technológia fejlesztése során hibákat követnek el, a legjelentéktelenebb feladattal megbirkózni nem tudó szakember azt kockáztatja, hogy bónusz nélkül marad, vagy azt minimális összegben kapja meg, ami szokás szerint mind a termelékenységet érinti. a vállalkozásról és annak jövedelmezőségéről .

Tanács: Egy felkészületlen ember számára nehéz megérteni a kulcsfontosságú teljesítménymutatók működési elveit, és még kevésbé felkészíteni a vállalkozást azok megvalósítására. Ezért, ha sürgősen szükség van az eredményre, de a tudatosság még nem érkezett meg, ajánlott szakemberhez (marketingeshez vagy közgazdászhoz) fordulni, aki kidolgozza a minősítési rendszert és cselekvési tervet készít, vagy megmondja a vállalkozónak, hogy milyen irányba kell elmozdulni, és ha kell, segít.

Hogyan kell kiszámítani a KPI-t?

Mint már említettük, a kulcsfontosságú teljesítménymutatók mindegyike általában több komponensre oszlik, amelyek részvényekben vannak kifejezve, és hagyományosan indexeknek nevezhetők. A részesedések összegének egynek kell lennie, vagy százalékok alkalmazása esetén 100%-kal. Az aktuális indexek mindegyike kiszámítható egy egyszerű képlettel:

KPIt = KPIi × (Рф / Рз), Hol

• KPI- a fő teljesítménymutató aktuális vagy aktuális indexe;
• KPI-k- forrásindex;
• Oroszország- a jelentési időszakban elért mennyiségi eredmények;
• Rz- a tervezett eredmények mennyiségi értelemben.

Nézzünk egy példát. Legyen három összetevője az egyik KPI-nek, amelyek közül az első 0,30, a második 0,55, a harmadik pedig 0,15. Az elmúlt hónap során a következő eredmények születtek az egyes indexeknél (hagyományos mértékegységekben):

• az elsőnél: tényleges - 185, várható - 180;
• a második esetében: tényleges - 65, várható - 70;
• a harmadiknál: tényleges - 500, várható - 350.

Ennek eredményeként a következőket kapjuk:

• Az első KPI index egyenlő lesz: KPItp = 0,30 × (185 / 180), azaz 0,31 vagy 31%.
• A második KPI index egyenlő lesz: KPItv = 0,55 × (65/70), azaz 0,51 vagy 51%.
• A harmadik KPI index egyenlő lesz: KPIt = 0,15 × (500 / 350), azaz 0,21 vagy 21%.

Így a jelenlegi kulcsfontosságú teljesítménymutató-indexek számításai alapján arra a következtetésre juthatunk, hogy a beszámolási időszakban a munkavállaló (osztály vagy vállalat) az első és a harmadik ponton (0,31 versus 0,30 és 0,21 versus 0,15) kezdett jobban dolgozni, de a második sikerei egyértelműen csökkentek (0,51 versus 0,55)

Ugyanakkor a hatékonysági mutató összesített értéke az elmúlt hónapban: 0,31 + 0,51 + 0,21, azaz 1,03, azaz 103% százalék, ami a termelékenység és a jövedelmezőség legalább csekély, de mégis növekedését jelzi. .

Fontos: a jelentési időszak KPI-indexeinek összértéke a kezdetivel ellentétben egy vagy 100% feletti lehet - ez a megnövekedett munkaerő-hatékonyság jele. Ha az összeg 100%-nál kisebb vagy egyenlő, rövid távú stagnálásról, illetve fokozatos csökkenésről kell beszélnünk. Mindkettő nem kritikus, de intézkedéseket igényel a helyzet javítása érdekében – és minél hamarabb meghozzák őket, annál jobb mind az üzletember, mind a munkavállalók számára.

Az alkalmazott vagy részleg tevékenységének típusától függően célszerű a KPI kiszámítása a következő mutatók alapján:

1. Az értékesítési osztály szakemberei (marketingesek, menedzserek) számára - a sikeresen lezárt és befejezett tranzakciók mennyisége.
2. A számviteli osztály alkalmazottai számára - a tényleges és tervezett fizetési tranzakciók száma.
3. A jogi osztály szakemberei számára - a megkötött szerződések valós és hozzávetőleges száma.

Tanács: Ne próbálja meg csak más cégek tapasztalatai alapján felépíteni KPI-rendszerét. Ami az egyik esetben (és egy időben) megfelelő volt, az egy másik esetben elfogadhatatlan. Ezért ahelyett, hogy a mechanizmusokat a semmiből vett szabványokhoz igazítanánk, jobb, ha egy kis erőfeszítést költünk a finomhangolásukra: ezzel nemcsak a dolgozók idegeit és jó hangulatát kíméli meg, hanem növeli a termelékenységüket is, ami a végső cél. fő teljesítménymutatók bevezetéséről.

A KPI implementáció jellemzői

Minden vállalkozás, még egy régóta kiépített résben működő vállalkozás is egyedi a személyzet mennyiségi és minőségi összetételében, az alkalmazott irányítási módszerekben, a fő küldetésben és a további célokban és egyéb paraméterekben, ezért nem lehetséges anélkül, hogy megadná. konkrét példák a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerének vállalkozásba való integrálásának jellemzőinek leírására.

Példaként egy távértékesítéssel foglalkozó, saját webáruházat használó középvállalkozást veszünk figyelembe.

A KPI bevezetésének első szakasza az értékelési kritériumok meghatározása és a „teszttárgyak” kiválasztása. Ez lehet egyes alkalmazottak (de akkor és a jövőben a KPI-ket egyénileg kell alkalmazni), vagy egész osztályok. Mivel a szóban forgó cég egy szűk fókuszú vállalat, logikusabb lenne több vezetőt kiválasztani a kísérletbe (természetesen az ő beleegyezésével).

A második szakasz az új dokumentáció kidolgozása. A szervezet méretétől és a menedzsment jellemzőitől függően ezek lehetnek feljegyzések, munkaköri leírások, munkaszerződések vagy vezetői megbízások. A kísérletben részt vevő alkalmazottaknak ezeket a papírokat meg kell ismerni: aláírással, ha dokumentumokról van szó, vagy utólag, ha egyszerű utasításokról és segédkönyvekről van szó.

A harmadik szakasz a felkészülés és a képzés. Annak ellenére, hogy a dokumentumokat már elolvasták és aláírták, az alkalmazottak nem tudnak azonnal új módon dolgozni. Megfelelő képzésen kell részt venniük, további magyarázatokat kell kapniuk, és világosan meg kell érteniük, hogy most fizetésük közvetlenül a kulcsfontosságú teljesítménymutatóktól függ, nem pedig egyéb mellékes tényezőktől vagy egy korábban megkötött szerződés feltételeitől. Nem szabad túlságosan elhamarkodni a következő lépéssel: minél több időt szán a munkáltató az oktatásra és a konzultációra, annál több időt töltenek be beosztottjai a jövőben, amint azt a gyakorlat mutatja.

A negyedik szakasz az első eredmények megszerzése és feldolgozása. Jellemzően egy hónap van kiválasztva jelentési időszakként; ritkábban - egy negyed. Legyen az egyik vezető mutatója az elmúlt hónapban egyenlő:

• az első index (eladások száma) - 0,36 az eredeti 0,30-hoz képest;
• második index (ismételt hívások) - 0,41 versus 0,45 kezdeti;
• harmadik index (új ügyfelek vonzása) - 0,29 versus 0,15 kezdeti;
• negyedik index (pozitív vélemények az online áruházról) - 0,12 az eredeti 0,10-hez képest.

Ezután a beszámolási időszakra összességében a munkavállaló hatékonyságát (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12) vagy 1,18-at (118%) mutatott, ami egyértelműen jelzi munkájának magas termelékenységét. A megszerzett adatok alapján anyagi ösztönzést adhat ki a kitüntetett munkavállalónak. Számos modell létezik a hónap végi ösztönző kifizetések kiszámítására; Az alábbiakban a két legegyszerűbb és legnépszerűbb.

1. Első modell magában foglalja a fix (változhatatlan) és a változó bérrészek elkülönítését. Az első, ahogy sejthető, nem függ a KPI-től; a második százaléktól függ. Tehát, ha a menedzser fizetésének fix része 20 000 rubel, a változó része pedig 15 000 rubel, akkor a terv 100%-os teljesítése után 35 000 rubelt kap. Mivel hatékonysági mutatója 118% volt, a hónapban a munkavállaló jogosult: 20 000 + 15 000 × 1,18, azaz 37 700 rubel, ami 2700 rubelrel több a tervezettnél. Másrészt, ha a menedzser csak 96%-kal teljesíti a tervet, ugyanazon séma szerint kap: 20 000 + 15 000 × 0,96, azaz 34 400, ami 600 rubel kevesebb a tervezettnél.
2. Második modell magában foglalja a bónuszkifizetések újraszámítását egy együttható táblázat alapján, például:
   • ha a KPI kisebb, mint 70%, a szorzó 0;
   • ha a KPI 70% és 80% között van - 0,65;
   • 80%-ról 90%-ra - 0,75;
   • 90%-ról 94%-ra - 0,85;
   • 95%-ról 97%-ra - 0,95;
   • 98%-ról 100%-ra - 1,00;
   • 101%-ról 104%-ra - 1,25;
   • 105%-ról 108%-ra - 1,35;
   • 109%-ról 110%-ra - 1,45;
   • 110% felett - 1,50.

Végül a KPI megvalósításának utolsó szakasza az eredmények feldolgozása, a hibák azonosítása (például a külső és elfogult tényezők figyelmen kívül hagyása), valamint a rendszer méretezése a teljes vállalat egészére vagy a kiválasztott részlegekre. A jövőben időről időre statisztikai adatokat kell gyűjteni és módosítani kell a programot, de ha a kulcsfontosságú teljesítménymutatók „meggyökeresednek”, valószínűleg nem kell törölni őket.

Foglaljuk össze

A KPI-k vagy kulcsfontosságú teljesítménymutatók a vállalkozás termelékenységének és jövedelmezőségének, illetve az egyes alkalmazottak teljesítményének mérésére szolgálnak. A mutatók lehetnek vezető és véglegesek, tömegesek és egyediek, valamint vonatkozhatnak költségekre, eredményekre és egyéb paraméterekre is.

A KPI-k egy egyszerű képlettel számíthatók ki a jelentési időszak valós és tervezett értékeinek felhasználásával. A számítások eredménye alapján a munkavállalót vagy az egész osztályt emelt vagy csökkentett bónuszban részesítik. A KPI-ket fokozatosan kell bevezetni, nem úgy, hogy a rendszert egyszerre integrálják az összes termelési folyamatba, hanem több vizsgálati tárgy kiválasztásával és a bekövetkező változások megfigyelésével.

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók a vállalkozás teljesítményének mutatói, amelyek segítenek elérni céljait. Minden üzletben a hatékonyság a legfontosabb. Ez alól a közbeszerzés sem kivétel. Hatékonyságuk növelése érdekében létezik egy speciális KPI-mutatórendszer - az angol kulcsfontosságú teljesítménymutatókból. Ebből az anyagból megtudhatja, mit tartalmaz, hogyan kell használni a kulcsmutatókat, milyen kulcsfontosságú teljesítménymutatók a KPI-k egy pályázati szakember számára.

A szerződéses rendszer a beszerzés területén egy nagyszabású kormányzati projekt, amely folyamatosan fejlődik. A vevőkkel és beszállítókkal szemben az összes pályázat átláthatósága, az egyenlő feltételek megteremtése és a versenykorlátozó megállapodások megakadályozása terén megfogalmazott új követelmények mellett a hatóságok az állami és önkormányzati beszerzések hatékonyságát kívánják növelni. Igaz, a versenyek és pályázatok lebonyolítását szabályozó jelenlegi jogszabályok, különösen a 44-FZ és a 223-FZ számú törvények nem tartalmazzák a hatékonyság és a KPI egyértelmű fogalmát.

A hatóságok az Orosz Föderáció elnökének „A versenyfejlesztés állami politikájának fő irányairól” szóló rendelete és a 2019-2020 közötti időszakra szóló nemzeti versenyfejlesztési terv alapján döntöttek ennek kijavításáról, amelyet az Orosz Föderáció elnöke írt alá. államfő 2017 végén. Ezek a dokumentumok arra utasították a tisztviselőket, hogy dolgozzák ki és ültessék át a gyakorlatba azon kulcsfontosságú teljesítményparamétereket, amelyek szerint hol és hogyan kell fejleszteni a beszerzési szektort az országban.

A köztisztviselőkre vonatkozó kulcsfontosságú KPI-teljesítménymutatóknak (a továbbiakban példát mutatunk be) a pályázatkezelés minőségének javítására, valamint a vásárlók és résztvevők képzettségének javítására kell vonatkozniuk. Kezdetben a tisztviselők a kulcsfontosságú teljesítménykritériumokra vonatkozó kötelező követelményeket nem a teljes oroszországi beszerzési rendszerre, hanem csak a legnagyobb szervezetekre szeretnék kiterjeszteni, amelyekben a pályázatok lebonyolítását a 223-FZ törvény szabályozza. Ide tartoznak különösen az állami tulajdonú vállalatok és a természetes monopóliummal rendelkező jogalanyok (CEM), amelyek bevétele legalább 10 milliárd rubel, vagy vagyona 7 milliárd rubel. A rendszer „befuttatása” után a nagy megrendelőkre kiterjed a teljes beszerzési szektorra és annak résztvevőire. Tehát fel kell készülnie erre, és tudnia kell, hogyan számíthatja ki a beszerzési tevékenységek KPI-it most.

Mi az a KPI

A KPI kiegyensúlyozott teljesítménymutatók rendszere olyan számértékeket képvisel, amelyeket az úgynevezett célkitőzés vagy stratégiai fejlesztési célok bármilyen irányú meghatározása keretében határoznak meg. A tenderek lebonyolításával kapcsolatban a következő KPI-ket emelhetjük ki a beszerzési osztály számára:

• a szállítási határidők betartása;
• megtakarítás;
• termékkészletek;
• a termék minősége;
• a személyzet hatékonysága;
• dokumentumfolyamat.

Ezen területek mindegyikét lehet, és ami a legfontosabb, mérni és értékelni kell az ellátási szervezet hatékony irányításához. Más szavakkal, a KPI-mutatók elemzése lehetővé teszi bizonyos mutatók megállapítását a vállalatban, amelyeknek köszönhetően megértheti, hogy milyen egyéb lépéseket kell tenni a hatékonyság javítása érdekében. Ugyanakkor magának a beszerzésnek a hatékonysága nemcsak bizonyos manipulációk, amelyeket egy bizonyos időtartamon keresztül hajtanak végre, hanem az is, hogy a vállalat milyen előnyökhöz jutott azokból.

A KPI-mutatók típusai

A KPI-mutatók könyvtára két nagy csoportot foglal magában:

1. A szervezet teljesítményére vonatkozó KPI kritériumok.
2. KPI mutatók a személyzet számára.

Egy szervezetnél ez magában foglalhatja a pályázatok technikai támogatását, a dokumentumáramlás kialakítását, a határidőkre és a minőségre vonatkozó követelményeket, valamint a logisztikai kritériumokat. A személyzet viszont a következő feladatokat látja el:

• beszerzés tervezése;
• pályázatok tartása;
• beszállítók kiválasztása,
• beszállítókkal szerződések megkötése és fenntartása;
• raktári műveletek irányítása;
• logisztika.

Külön-külön szükséges a folyamatok ellenőrzése, elemzése és optimalizálása, ez általában szerepel a KPI-mutatókban az állami vállalat beszerzési tevékenységeinek vezetőjénél vagy a szervezetben a pályázati osztály egyetlen szakemberénél.

Mire használják a KPI-ket?

A KPI-mutatók elemzése és elérése szükséges ahhoz, hogy a vállalat közbeszerzési rendszere rugalmas legyen a folyamatosan változó jogszabályi és gazdasági feltételek mellett. Az ellenőrzés megszervezése szükségszerűen szabályozást igényel, így a szervezetnek önállóan kell teljesítménykritériumokat meghatároznia mind a teljes beszerzési rendszerre, mind a vállalati dolgozókra vonatkozóan a létszámtáblázat és a munkaköri leírások szerint. Ezen kritériumok teljesítése alapján lehetőség nyílik a munka termelékenységének értékelésére, a hibák és hiányosságok azonosítására, azok azonnali kiküszöbölésére.

Az egyes szakemberek hatékonyságának nem sok kritériuma lehet. A személyzet általában 5-10 világosan meghatározott és érthető mutatót kap. A lényeg az, hogy a vezetőség bármikor könnyen és gyorsan ki tudja értékelni és mérni tudja ezeket. Íme a fő teljesítménymutatók rendszerének használatának fő prioritásai, amelyet a nyugati fejlett országok több mint 40 éve használnak, Oroszországban pedig körülbelül 15 éve kezdték el használni:

1. Munkavállalói motiváció. Hiszen az emberek többet kereshetnek, ha az előírt mutatók magas szintjét teljesítik.
2. A szervezet prioritásainak és célkitűzéseinek egyértelmű meghatározása. A munkatársak pontosan ismerik a rábízott feladatokat és azok teljesítésének menetét.
3. Munkavégzés folyamatos ellenőrzése. A teljesítményértékelési rendszer használata lehetővé teszi, hogy bármely alkalmazott munkájának bármely szakaszában folyamatosan figyelemmel kísérje, hogyan mennek a dolgok a cégben. Ezért minden lehetséges meghibásodás megelőzhető, nem pedig következményei kiküszöbölhetők.
4. Szakemberek vonzása. A munka értékelésének egyértelmű kritériumai lehetővé teszik a méltányos bérek megállapítását, az egyes munkavállalók személyes teljesítményétől függően. Aki többet tud és tud, az képes lesz magas szintet elérni, és ezért többet is kap.
5. A cég pénzének megtakarítása.

Ha a munkát helyesen végzik el, a KPI teljesítménymutatók érhetők el. Ezért minden olyan szakembernek, akinek tevékenysége összefügg, tudnia kell, mi az. Ily módon az egyes alkalmazottak személyes felelőssége szorosan összefonódik a vállalat stratégiai céljaival.

Példák a pályázati osztály számára

A vállalat minden osztálya használhatja saját KPI teljesítménymutatóit, ezekre a példák meglehetősen egyszerűek:

1. Milyen mutatókat lehet számolni a pályázati osztályon? A vevő számára ez lehet a közbeszerzési tervben és a közbeszerzési ütemtervben végrehajtott változtatások száma, a sikeresen teljesített ajánlatok száma, a sikertelen eljárások százalékos aránya a versenytárgyalások teljes volumenéből, azon versenybeszerzések száma, amelyekben csak egy pályázatot nyújtottak be, és azt megfelelőnek ítélték meg stb.
2. A menedzser munkájában megbecsülheti az átlagos csekk összegét, az értékesítési mennyiséget; a vonzott állandó ügyfelek száma stb.
3. A könyvelő számára fontos, hogy az ellenőrző szervek ne szabjanak ki bírságot, és a jelentéseket időben benyújtsák; adat pontosítások száma, észrevételek hiánya az ellenőrzések vagy ellenőrzések során.

A lista folyamatosan folytatódik. Egy dolgot fontos megjegyezni: ahhoz, hogy felmérhessük, hogy a munka megfelel-e a megadott kritériumoknak, gondosan dokumentálni kell a munkavállaló minden lépését, intézkedését. Bármilyen hiányzó láncszem könnyen tönkreteheti az egész rendszert.

A KPI-teljesítés mértékének kiszámítása a fizetési rendszer szíve. A bónuszok kiszámításának és kiszámításának mechanizmusa, és így a teljes motivációs rendszer hatása attól függ. Mindazonáltal, amit a legtöbb szervezetnél látok, a modern vezetőknek még mindig fogalmuk sincs, hogyan kell ezt egyszerűen és hatékonyan megtenni. Emiatt nehézkes, bonyolult és többnyire kivitelezhetetlen konstrukciókat találnak ki a személyzet fizetésére. Vagy ami még rosszabb, jutalékrendszert hoznak létre az értékesítőknek és mindenki másnak „a cég munkájának eredménye alapján”. Ezeknek a megközelítéseknek a veszélyeiről külön fogunk beszélni.

Valójában a KPI kiszámításának titka meglehetősen egyszerű, és egyetlen és meglehetősen triviális képletből áll. Ehelyett azonban a gyakorlatban valamilyen oknál fogva több rendkívül hatástalan séma terjedt el, amelyek általában nagymértékben akadályozzák a KPI-k megvalósítását a szervezetekben. És a legrosszabb, hogy még a szakirodalomban sem írtak erről semmi értelmeset.

Tehát próbáljuk meg kitalálni, hogy általában hogyan számítják ki a KPI-teljesítés mértékét, miért nem szabad ezt megtenni, és hogyan kell megtenni a kívánt eredmény elérése érdekében.

1. Terv-tény

Ez a legegyszerűbb és legkézenfekvőbb módja, mert... bármely kulcsfontosságú teljesítménymutató (KPI, KPI) egy célt tükröz, és a célnak mérhető kifejezéssel – tervvel – kell rendelkeznie. Terv nélkül KPI-k nem létezhetnek. Ennek megfelelően az első dolog, ami eszünkbe jut, az a tény felosztása egy tervre. Például az értékesítési terv 1,5 millió rubel, és a tényleges összeg 1,35 millió Ennek megfelelően a végrehajtás mértéke 1,35/1,5 = 90%. Terv-tény elemzéshez egy ilyen képlet mindenképpen indokolt, azonban a bónuszok további kiszámításához a KPI-k teljesülésének kiszámításáról beszélünk. Ebben az esetben a jutalékrendszert nem vesszük figyelembe.

Tehát mit kell tenni a megadott példában? Kifizeti egy alkalmazottnak a tervezett bónusz 90%-át? Logikusnak tűnik, ha a terv 90%-ban elkészült. Mi a teendő, ha a terv 50%-ban teljesült - fizeti a prémium felét? De ha az értékesítési terv csak félig teljesül, akkor nagy valószínűséggel már nagyon nehéz helyzetben van a cég. A terméknek önköltségi ára van, a szervezetnek vannak közvetett költségei, amelyeket a felárból kell fedezni. Ma már nem a 90-es évek vannak, és ha az értékesítési terv félig teljesül, akkor nagy valószínűséggel veszteségei lesznek a szervezetnek, ami azt jelenti, hogy optimalizálnia kell a költségeket, csökkentenie kell a személyzetet, vagy még rosszabb. Prémium (akár a felét) fizetése ilyen helyzetben egyenértékű az öngyilkossággal.

Egy szervezet erre az esetre speciális feltételt vezetett be: ha a KPI teljesítésének mértéke (a tény/terv képlet alapján számolva) 50% alatti, nem jár bónusz. Jól tettük, csőd esetén bebiztosítottuk magunkat bónuszok kifizetésére, de ilyen helyzetben a bónuszalap felét nem rendeltetésszerűen használjuk fel. Valójában abban a szervezetben minden terv 70-80%-ban teljesült – az üzletnek van bizonyos tehetetlensége. A küzdelem csak az utolsó 20-30%-ért folyt. Ahhoz, hogy megszerezze őket, valóban erőfeszítéseket kellett tennie. De a tényleges/terv végrehajtási képletnél a bónuszalap célfelhasználása csak 20-30% a fennmaradó kifizetések garantált minden dolgozó számára. Minek kínlódni egy 20%-os bónuszért, ami a teljes fizetés kb. 30%-a, mert ez csak a teljes kereset 6%-a (0,2 x 0,3 = 0,06). Ez a fajta bónuszrendszer egyszerűen nem működik.

Ebből következik az első legfontosabb szabály:

A terven kívül minden KPI-nek kritikusnak kell lennie

Ez az igazság már régóta nyilvánvaló a nyugati vállalatoknál, amelyek az elmúlt évtizedekben minőségirányítási rendszerekkel, teljesítménymenedzsment-technológiákkal stb.

Kritikus érték egyszerű közvetlen mutatók esetében (minél több, annál jobb) - ez az a minimum, amely alá a KPI tény semmiképpen sem eshet. Például a terv az, hogy az ügyfélkérelmek 97%-át az ütemezett időkereten belül feldolgozzák, a kritikus érték az alkalmazások 92%-a. E küszöb alatt kezdődnek a kötbérek, és az ügyfelek szolgáltatót váltanak. Inverz indikátoroknál a kritikus érték a megengedett maximum. Például a hibaszintre vonatkozó terv nem több, mint a termelési mennyiség 1,5%-a, a kritikus érték 5% (ebben az esetben leállítjuk a sort).

Tolerancia a tervezett és a kritikus érték különbsége. Az első példában 5% (97-92), a másodikban -3,5% (1,5-5). A való életben a tényleges KPI-értékekért folytatott küzdelem pontosan az elfogadható eltérések határain belül zajlik. És ezen a kereten belül kell mérlegelni a teljesítés mértékét és kiszámítani a bónuszt. De a legegyszerűbb tény/terv képlet ezt nem veszi figyelembe.

2. Értéktáblázatok

Sok menedzser intuitív módon megérti ezt a problémát, de nem ismerve a professzionális megoldási módszereket, azt teszik, amit valahol láttak. Így a gyakorlatban a helyettesítési táblázatok széles körben elterjedtek, amelyekben az indikátorértékek bizonyos intervallumait és az egyes intervallumoknak megfelelő végrehajtási fokot jelzik. Bizonyára mindannyian találkoztak már életében legalább egyszer hasonló dolgokkal:

Nem.	A KPI implementáció tervezett értékektől való eltéréseinek intervallumai	A díjazás tervezett összegének módosítására vonatkozó százalékok
1	97%-tól és afelettitől	100%
2	90%-ról 96,9%-ra	75%
3	85%-ról 89,9%-ra	50%
4	80%-ról 84,9%-ra	25%
5	80% alatt	0%

Első pillantásra úgy tűnik, hogy a probléma megoldódott: a készültségi fok immár a mutatóhoz tartozó kritikus értéket veszi figyelembe, a készültségi fok érzékenyebb a mutató változásaira, ezt szerettük volna elérni. Nyilván a megoldás látszólagos egyszerűsége miatt váltak annyira elterjedtté az értéktáblázatok. A gyakorlatban számos nagyon jelentős hátrányuk van:

1. Ilyen típusú táblázatok használatakor a prémium diszkrétté válik, érzéketlenné válik a mutató kis változásaira. Például a fenti példában a prémium a mutató 91 és 96%-ánál azonos lesz. Egy cégnél pedig az ilyen ingadozások a profit felébe vagy negyedébe kerülhetnek. De a 89,9% és 90% közötti különbség a prémium negyede, és előfordulhat, hogy a cég nem vesz észre ilyen ingadozást, vagy mérési hiba okozza. Ez nem fair, és véletlenszerűvé teszi a bónusz kiszámítását.
2. Ez a fajta táblázat viszonylag kényelmesen használható, ha a vállalat összes mutatója közvetlen (minél több, annál jobb), és azonos a megengedett eltéréssel. Például a terv 20%-a, mint a példánkban. Mi van akkor, ha egyes mutatók inverzek (költségvetési megtakarítás, hibák csökkenése), és a megengedett eltérések eltérőek? Például a hibaszint megengedett eltérése 5%, bevételnél - 20%, lejárt követeléseknél - a terv 50%-a. Ebben az esetben minden indikátorhoz külön táblázatot kell készíteni. Mi van, ha a megengedett eltérések évszaktól függően változnak? Például a főszezonban a bevételek megengedett eltérése 25%, az előszezonban pedig 50%. Emiatt minden egyes mutatóhoz külön helyettesítési táblázatot kell összeállítani minden naptári időszakra, amely nagyban megnehezíti a díjak kiszámítását. Vagy el kell távolítania a KPI-k listájáról mindent, ami nem fér bele az „egyszerű közvetlen mutató 20% megengedett eltéréssel” rendszerbe. De akkor a fizetési rendszer ismét lapos lesz, és nem tükrözi a munkavállaló munkájának valós eredményeit.
3. Egy további számítási lépés is hozzáadásra kerül, ami a prémium kiszámításának eljárását is megnehezíti. Végül is először ki kell számítania a mutatóját fizikai értelemben (rubelben, darabban, tonnában, órában vagy akár %-ban), majd ki kell számítania a megvalósítás mértékét úgy, hogy elosztja a tényt a tervben, és csak ezután kapja meg a kiigazított értéket. a megvalósulás mértéke az így kapott terv-tény értéktáblázatba való behelyettesítésével. Vannak helyzetek, amikor az értéktáblázatokat fizikai értelemben azonnal használják. Például 2 szabálysértés - 0% prémium, egy megsértés - 50%, nulla - 100%. De a változó tervekkel és elfogadható eltérésekkel rendelkező mutatók esetében ez a rendszer nem alkalmas.

Általában nem lehet hatékony bónuszrendszert létrehozni egy ilyen motor használatával.

3. Képlet szabvánnyal

Valójában a megoldás meglehetősen egyszerű, és régóta ismert. Egy mutató teljesülési fokának kiszámításához olyan képletet lehet és kell használni, amely a tényt nemcsak a tervvel, hanem a mutató kritikus értékével is korrelálja. Így néz ki:
A képlet jelentése az, hogy a számláló a tény és a kritikus érték különbsége, mert Csak a túllépésért kell fizetni. Ezt a különbséget azután korreláljuk a megengedett eltéréssel. Vagyis a tervvel megegyező tényt 100%-nak veszik. Ez természetes. Ha a tényt a kritikus értékkel hasonlítjuk össze, akkor a készültségi fok 0% lesz - ilyen eredményért nem kell felárat fizetni. A közbenső értékeket lineárisan és folyamatosan számítjuk. A számítási logika sematikusan látható a képen:

A képlet összehasonlítása a szabványos és a fent leírt KPI számítási klasszikus módszerekkel az alábbi képen látható:

A képlet szabvánnyal való használatának eredményeként az összes fő probléma megoldódik:

1. Nem kell fizetnie a tűréshatár feletti/alatti KPI-értékekért.
2. A díj maximálisan érzékeny lesz a KPI-tény minden változására a megengedett eltérésen belül.
3. A képlet teljesen univerzális, és bármilyen típusú mutatóhoz alkalmas - közvetlen, inverz és egyenletes folyosó, minden egyes időszakra minden KPI-hez beállíthatja a szükséges megengedett eltérést, a képlet nem törődik.

Egyszerű, kényelmes, sokoldalú és hatékony. Egy nehézség marad - minden mutató esetében a terv mellett most meg kell határozni a megengedett eltérést. De ez már elkerülhetetlen, ha működő KPI rendszert szeretne létrehozni a cégében. Külön tárgyaljuk, hogyan lehet helyesen meghatározni ezt a megengedett eltérést.

Figyelemre méltó, hogy a legtöbb KPI-számítás automatizálási eszköze nem ismeri ezt a képletet (és a KPI-kezelés automatizálása hasznos, erről korábban írtunk). Természetesen ez a képlet „be van kötve” a HighPer-be, mert azzal a tudattal fejlesztettük ki, hogy nélküle lehetetlen. A. Lityagin KPI-meghajtója rendelkezik

egy univerzális mechanizmus egy mutató teljesítményfokának beállítására, ahol beállíthat egy képletet egy standarddal, de csak akkor, ha a KPI szabvány hónapról hónapra nem változik a terv százalékában. Ha a megengedett eltérés „ugrik”, a kívánt beállítás már nem végezhető el. A többiek egyszerűen csak ostobán tervbe osztják a tényt, vagy értéktáblázatokat kínálnak. Képzeld el, veszel egy programot, aminek több száz vagy akár több millió rubelért meg kell könnyítenie az életét, de még azt sem teszi lehetővé, hogy megadjon egy mutató megengedett eltérését - a megfelelő mező nem szerepel a programban. Ez egyértelműen mutatja, hogy az érintett szoftvertermékek fejlesztői milyen mértékben értik a KPI módszertant.

Az igazságosság kedvéért hozzátehetjük, hogy elméletben más módszerek is léteznek a KPI-teljesítés mértékének kiszámítására:

• Nemlineáris (parabolikus), amikor a függvény végrehajtási fokát egy hatványegyenlet adja meg.
• Progresszív / regresszív, amikor a befejezési fok függvény a meredekségét attól függően változtatja, hogy az aktuális érték milyen intervallumba esik.
• Versenyképes, amikor a legjobb/legrosszabb alkalmazottak jutalmat kapnak/nem kapnak.

[Povarich B.G. Munkamotiváció: vezetői szempont. Novoszibirszk, 2008, 90-92.

A gyakorlatban azonban nem találkoztunk ilyen javadalmazási rendszerekkel – túl bonyolultak.

Sok sikert munkatársai motiválásához!