A projekten végzett munka során a legfontosabb szerepet a projektcsapat-menedzserek és szakemberek képzése és átképzése tölti be. Kétféleképpen hajtható végre:

1. A személyi állomány általános szakmai és képzettségi szintjének emelése Mint ismeretes, az egyetemen megszerzett tudás gyorsan elavulttá válik (mérnököknél - 5-10 év után, high-tech területeken - 3 év után). Ezért a projekt személyzeti menedzsmentjének keretében meg kell oldani a továbbképzési rendszer kialakításának problémáit.

A probléma megoldására meglehetősen sok eszköz létezik: ezek rövid távú (2-3 naptól egy hétig), középtávú (egy héttől 2-3 hónapig) és teljes (akár egy évig) egyetemek, üzleti iskolák, beleértve a külföldi, továbbképző intézeteket stb. által nyújtott átképzési kurzusok. A legtöbb tanterv esetében léteznek szövetségi és világszabványok (marketing, pénzügyi menedzsment, projektmenedzsment, személyzeti menedzsment stb.). E szolgáltatások piaca meglehetősen fejlett, minőségük fokozatosan javul.

Külföldön a műszaki képzés területén a legszembetűnőbb tendenciák a távoktatás, a továbbképzés, az önképzés (a projektek önálló kidolgozásáig) módszereinek elterjedése a számítástechnika felhasználásával és a tanárok munkamódszereinek változása. Így a videolemezekkel interaktív módban végzett képzés lehetővé teszi a tanulók számára, hogy kétszer olyan gyorsan sajátítsák el az oktatási anyagokat, mint a hagyományos képzés során. Az anyag megjegyezhetősége 40% -kal, az asszimiláció mértéke pedig 300% -kal nő.

Az úgynevezett teleegyetemeket a munkahelyi képzés nagyon progresszív formájaként ismerik el. Az oktatási intézmények által kidolgozott kurzusokat a helyi televíziós hálózatok sugározzák, egy-egy szakirányra összpontosítva. Az alkalmazottai készségeinek fejlesztésében érdekelt projektcsapat kialakíthat egy tantermet, ahol televíziós előadást hallgathat vagy gyakorlati feladatot teljesíthet.

2. A személyzet aktivitásának, érdeklődésének, szakmai felkészültségének biztosítása a projekt megvalósításában

A probléma keretein belül a személyi, elsősorban vezetői fejlesztési feladatok a következők:

a. képes meghatározni saját helyét és szerepét a projektmenedzsment folyamatában, megérteni a projekt egészének céljait és stratégiáját, valamint a projektcsapaton belüli funkciókat;

b. az a képesség, hogy egyértelműen megfogalmazza azokat a kulcsfontosságú problémákat és feladatokat, amelyeket osztályának és személyesen kell megoldania;

c. ismeretek megszerzése a projektmenedzsment problémák megoldásának korszerű megközelítéseiről és módszereiről;

d. készségek elsajátítása ezen megközelítések és módszerek kiválasztásához és használatához, hogy hatékonyan megoldja a munkahelyén felmerülő konkrét problémákat;

e. a csoportmunka technológiájának elsajátítása a problémamegoldás folyamatában;

f. a beosztottak hatékony munkájához szükséges módszerek és készségek elsajátítása, és mindenekelőtt munkájuk motiválása a kívánt eredmények elérése érdekében.

E problémák megoldásához célzott képzésre van szükség, amely a projektmenedzsment és ezen belül is a projekt humánerőforrás menedzsment valós gyakorlati problémáihoz kötődik. Ezt az eredményt a szenvedély segítségével lehet elérni: szakosodott cégek és vállalkozások tanácsadói a szükséges tapasztalattal, külföldi cégek alkalmazottai.

A célzott személyzeti képzési program felépítése a következő lehet:

1. a projektmenedzsment alapjainak megismertetése;

2. általános műveltségi ismeretek megszerzése a szükséges mértékben;

3. hazai és külföldi projektmenedzsment tapasztalatok tanulmányozása;

4. gyakorlati ismeretek elsajátítása a projekt megvalósítása során a munkahelyen felmerülő konkrét problémák és feladatok megoldási módszereiben.

6. általános oktatási kurzusok, amelyeket egyetemek és tanácsadó cégek tanárai vezetnek a projektcsapatok szakemberei számára;

7. tematikus szemináriumok, amelyeket tanácsadók tartanak a vállalkozások (releváns tapasztalattal rendelkező) pilotjainak bevonásával;

8. szakmai gyakorlat vezetők és egyéni szakemberek számára projekteket megvalósító szervezeteknél, tanácsadók részvételével;

9. „személyzeti játékok” - célzott képzés, amelyet főként tanácsadó hajt végre, vezetők és szakemberek részvételével, konkrét problémák megoldásában;

10. tanárok és tanácsadók képzése, projektmenedzsment képzési technológiák átadása.

A képzési irányok szempontjából öt fő helyzetet különböztethetünk meg (21.3.14. táblázat):

21.3.14. táblázat. Lehetőségek a személyzet képzési igényeihez
№	Képzési igények meghatározása	Tanítási módszer
	Speciális képzési programok (értékesítési tréning, tárgyalások, kreativitás)	Viselkedési tréning módszerek
2	Csapatépítő programok	Aktív csoportos és csoportközi tevékenységek, majd a csoportfolyamat tükrözése. Üzleti és szerepjátékok
	Interperszonális és vállalaton belüli kommunikáció fejlesztése, konfliktusmegoldó képességek kialakítása	Érzékenységi tréning, szerepjátékok, üzleti szimulációs játékok, szakmai gyakorlatok, vállalati kultúra tervezése
	Menedzsment képzés	Előadások, szemináriumok, gyakorlati órák, oktató üzleti játékok
	Felkészülés a szervezeti innovációra	Szervezeti gondolkodási játékok, projektfejlesztés, szervezeti helyzetek elemzése

Képzési igény felmérése. A képzési programok tervezése az átfogó munkaerő-tervezés szerves részét képezi, a személyzeti igények kiszámításával, a toborzási tervek elkészítésével és a karriertervezéssel együtt.

A képzési igények és az oktatási tervezés meghatározása érdekében tanácsos:

1. felhasználja a munkaerő- és személyzeti felmérések eredményeit, amelyek azonosítják az alkalmazottak problémáit;

2. elemzi a műszaki frissítési tervet;

3. értékeli azon általános képzési programok sajátosságait, amelyeken a szervezethez dolgozni érkező főiskolai és egyetemi hallgatók részt vesznek;

4. diagnosztizálni az új munkavállalók átlagos felkészültségi szintjét.

Egy képzési rendszer csak akkor lehet eredményes, ha elemezzük a jelenlegi helyzetet, felmérjük a kilátásokat és kialakul a kívánt jövőkép, előre jelezzük a változásokat, változtatási projekteket készítünk, meghatározzuk a határidőket és a költségeket.

A hagyományos és integrált tanulás összehasonlító elemzése táblázatot ad 21.3.15.

21.3.15. táblázat. képzési rendszerek összehasonlító elemzése
Lehetőségek
Egy tárgy	Egyéni menedzser	Csoportok, csoportközi kapcsolatok,
Tartalom	A vezetési ismeretek és készségek alapjai	Kommunikációs képességek,
Diákok	Junior és középvezetők	Minden vezető a felső vezetésig
A táblázat folytatása. 21.3.15.
Lehetőségek	Hagyományos belső képzés	Képzés szervezetfejlesztéssel kombinálva
Oktatási folyamat	Tájékoztatás és racionalizálás alapján	Információ, racionalizálás, kommunikáció és érzelem alapján
Tanulási stílus	Tantárgyak és tanári jellemzők alapján	A résztvevők jellemzői, tapasztalataik, problémáik, kapcsolataik és tanácsadói készségeik alapján
Tanulási célok	Racionalitás és hatékonyság	Alkalmazkodás, változtatás, módosítás
magatartásforma	Helyi szemináriumok, tanfolyamok	Igénytől és helyzettől függően szabad formaválasztás
A viselkedésért való felelősség	Tanárok, szervezők	Résztvevők
Program stabilitás	Stabil	A helyzethez igazodó rugalmas program
Képzési koncepciók	A vezetők hozzáigazítása a lakosság igényeihez	Változtassa meg a vezetőket és a szervezetet egyszerre
Részvétel oktatási és egyéb programok előkészítésében	A résztvevők nem szerepelnek az edzési gyakorlatok összeállításában	A vezetők részt vesznek a változási programok összeállításában
Fókusz	Összpontosítson a jövőben megszerezhető tudásra	Konkrét változásra összpontosítson
A résztvevők tevékenysége	Általában inaktív	Általában nagyon aktív

A személyi állományt a projekt megvalósítási céljainak részeként kell megtervezni. Ha a magasan kvalifikált szakemberek vonzásáról beszélünk, akkor velük kapcsolatban egy ösztönző rendszert kell átgondolni. A megfelelő fizetés csak egy része az elfogadható ösztönzőknek. A szakember reagál a munkakörülményekre, a munkarendre, a döntéshozatali függetlenség biztosítására, a csapatbeli kapcsolatokra.

A személyzet felkészültségének optimalizálása

Amikor egy társadalmi projekt megvalósításán dolgoznak, az alkalmazottakra gyakran több oldalról nehezedik nyomás, és rendkívüli döntéseket kell hozniuk és kockázatot vállalniuk. Erre minden dolgozónak fel kell készülnie.

A személyzet állandó kockázattal járó munkavégzésre való felkészültségének szigorú ellenőrzése nem sokat segít, ha nem hajtják végre személyzeti képzés.

Nagy projekteknél lehetőség van a rendszer bevezetésére HR tanácsadás. Ebben az esetben a tanácsadó megszervezi a professzionális személyzeti problémák megoldásának folyamatát, és kiképzi az alkalmazottakat e problémák önálló megoldására.

Kiképzés. Módszerek: előadások, csoportos beszélgetés, álszituációk, menedzseri játékok, szabadtéri tanulás, szimuláció, immerziós tanulás, helyzetelemzés.

A képzési módszerek kiválasztását három feladat határozza meg: az alkalmazottak kreatív képességeinek fejlesztése; mentális stabilitásuk erősítése; üzleti készségeik fejlesztése.

A kreatív képességek fejlesztését és az alkalmazottak üzleti készségeinek fejlesztését célzó módszerek közül különösen eredményesen használható az ötletbörze, a szinektika, az üzleti játékok, a fókuszobjektumok létrehozása és néhány más. Valójában nem csak a munka kezdeti szakaszában alkalmazhatók, hiszen a kreatív és üzleti összetevők a társadalmi projekt életciklusának minden szakaszában megőrzik fontosságukat.

Pszichológiai stabilitás - ez az ember holisztikus jellemzője a nehéz helyzetek stresszes hatásaihoz való hozzáállásában. Nyilvánvaló, hogy sok társadalmi projekt olyan körülmények között valósul meg, ahol az ilyen típusú körülmények elkerülhetetlenek.

A projektcsapat általános hozzáállása a vállalkozás sikeréhez az egész vállalkozás sikerévé válik.

31. A projekt előrehaladásának nyomon követése
A projekt megvalósítását számos külső és belső tényező befolyásolja, ami a projekt tervezett tervezett paramétereinek változásához vezet. Ilyen körülmények között a projektcélok elérésének egyik legfontosabb eszköze a naptári tervek végrehajtásának és a források felhasználásának figyelemmel kísérése.

Az ellenőrzés a projekt végrehajtásának három aspektusán történik:
1) idő – a projektet meghatározott időn belül be kell fejezni;
2) költség – a költségvetést teljesíteni kell;
3) minőség – meg kell felelnie az előírt szabványoknak.

Az ellenőrzés négy szakaszra oszlik:
1) az eredmények nyomon követése és elemzése;
2) az elért eredmények összehasonlítása a tervezettekkel és az eltérések azonosítása
3) a jelenlegi helyzet következményeinek előrejelzése;
4) korrekciós intézkedések.

A szükséges pontosságtól függően a projekt teljesítményének értékelésére szolgáló technológiákat különböztetnek meg:

Ellenőrzés a munka befejezésekor ("0-100" módszer);
ellenőrzés az 50 százalékos munkakészültség pillanatában ("50-50" módszer);
ellenőrzés a projekt előre meghatározott pontjain (az ellenőrzés módja „mérföldkövek szerint”);
rendszeres működési ellenőrzés (rendszeres időközönként);
szakértői értékelés a munkavégzés mértékéről és a projektkészültségről.

Projektmenedzsment képzés

A kazahsztáni köz-magán társulási központ elemzője

Eva Akrachkova – a Kazahsztán Központ elemzője köz-magán partnerség

A hagyományos funkcionális (operatív) üzletvezetés, amely a kialakult üzleti folyamatok menedzselésére fókuszál, nem képes megbirkózni a gyors és jelentős változásokkal, a beruházásokat pedig elkerülik azok az országok, amelyek nem vezettek be szervezeti projektmenedzsment gyakorlatot. A projektmenedzsment alapelvei közszférában való bevezetésének szükségességét már régen felismerték, de a személyi állomány stagnálása betegségekhez vezethet az irányítási rendszerben.

Ma Kazahsztánban nagy a kereslet a projektmenedzsment területén dolgozó szakemberekre. Jelentős számú projektmenedzser vesz részt bizonyos termékek fejlesztésében, információs rendszereket valósít meg, és rengeteg projektet, projektportfóliót és programot menedzsel.

A Kazah Köztársaság Szakterületek Állami Osztályozója hosszú ideig magában foglalta a „Projektmenedzsment” szakot és a Kazah Nemzeti Műszaki Egyetemet. K.I. Satpayeva mesterképzésben és doktori szinten is képzéseket végez ezen a területen 2008 óta .

A professzionális projektmenedzserek magas színvonalú és eredményes képzésének szükségessége nemcsak az akadémiai szférában hangzik el, hanem valós számokban is. Csak a Kazah Köztársaság elnökének „Kazahsztán az új globális valóságban: növekedés, reformok, fejlődés” című beszédében szereplő projektek megvalósítására. 7,5 billió tenge , beleértve a nemzetközi pénzügyi szervezetek (IFO-k) által Kazahsztánnak juttatott 2,7 billió tenge-t. A projektek hatékony megvalósításának igénye, valamint a mikrofinanszírozási szervezetekbe vetett bizalom növekedése miatt a munkaerőpiacon nő a projektszakemberek iránti kereslet.

Az elkövetkező években Kazahsztán aktívan fejleszti a végtermékek exportjára, az agráripari ágazatra, a gépiparra, a kémiára és a kohászatra összpontosító termelést. Az elmúlt években speciális struktúrákat hoztak létre Kazahsztánban a magánvállalkozások támogatására, valamint áruik és szolgáltatásaik világpiacokon történő népszerűsítésére. Elmondhatjuk, hogy Kazahsztánban a projektmenedzsment fejlesztésének minden makrogazdasági feltétele már kialakult, és ezek relevanciáját az állam előtt álló feladatok indokolják.

A projektszakemberek előtt álló feladatok ugyanakkor korántsem egyszerűek, hiszen a projektmenedzsment egy összetett tudományág, amelyben széleskörű tudásbázis és gyakorlati tapasztalat halmozódott fel. A projektmenedzsernek alkalmasnak kell lennie a projekt erőforrás-korlátainak kezelésére, mindenféle kockázatot figyelembe kell vennie, és felelősséget kell vállalnia a minőségért.

A kazahsztáni szakmai szövetségek kezdeményezésére számos tevékenységet folytatnak a projektmenedzsment területén szerzett ismeretek és tapasztalatok bővítésére. A projektszakemberek szakmai felkészültségének javítása érdekében hazai szervezetek és külföldi tanácsadók támogatásával szakmai üzleti tréningeket, oktatási és tanácsadói mesterkurzusokat, szemináriumokat tartanak, amelyeken a mai napig több mint tízezer kormányzati szervek, nemzeti vállalatok, kis- és középvállalkozások vezetői és szakemberei Kazahsztánban.

Jelenleg azonban aktívabb intézkedésekre van szükség a projektmenedzserek nagyszabású képzésének megszervezéséhez az országban, mind vezető egyetemeken, mind a dolgozó projektmenedzserek továbbképzésére speciálisan létrehozott központokon keresztül. Sürgős kérdés merül fel azzal kapcsolatban is, hogy milyen módszerekkel készülnek a jövőbeni projektszakemberek. A 16 milliós kazahsztáni lakosságra vonatkozóan egyszerre több nemzetközi és külföldi szabványt is alkalmaznak a projektmenedzsment területén. Míg például Kínában 1,3 milliárddal ember cselekszik egy szabvány C-PMBOK.

Fontos megérteni, hogy a projektmenedzsment szabványok alapvető ismerete lehetővé teszi a projekt irányítását, függetlenül az iparágtól vagy a szervezet sajátosságaitól. Ezért, miután magas színvonalú elméleti alapot kapott a projektmenedzsment területén, biztonságosan kiterjesztheti a foglalkoztatás határait, mert az ilyen szakemberek mindenhol keresettek .

A magas színvonalú elméleti tudás mellett a projektmenedzsereknek személyesen is fejlődniük kell, mert annak eredményeiért a projektmenedzser személyesen felelős, ezért nem csak saját tetteiért, hanem a projektvezető munkájának eredményeiért is felelnie kell. egész csapat. A projektmenedzser gyakran az egyetlen, aki a projektet egészében látja, ezért a megalapozott döntések meghozatalához rendszerszemléletű gondolkodásra van szüksége. A projektet ugyanakkor számos tényező befolyásolhatja, és a megváltozott valóságba való gyors „beilleszkedés” is kevesekben rejlik.

Meg kell jegyezni, hogy a professzionális projektszemélyzet fontossága a világ színterén hangsúlyos. Így ma a szakmai világ közössége egyesül több mint 500 ezer szakember a projektmenedzsment területén. A projektszakemberek a projekttevékenység szinte minden területén biztosítanak munkát 185 országban.

A mai világszakértők szerint több mint 25 millió gyakorló világszerte projektorientált tevékenységeket folytat új termékek és szolgáltatások létrehozása érdekében. És egyes adatok szerint 2020 végére, 2020 végére a világ költségvetésének mintegy 30%-a vagy 45 billió dollár .

A közelmúltban az Egyesült Királyságban, Japánban, az USA-ban és számos más országban működő kormányhivatalok meghatározták a tervezési szakemberek kompetenciáira vonatkozó követelményeiket. Például egy közönséges amerikai kormányzati alkalmazottnak ismernie kell a projektmenedzsment szoftverrel való munkavégzését. Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma megköveteli a projektmenedzsment tanúsítványt (PMP PMI), hogy jogosult legyen egy projekt irányítására.

A projektmenedzsment bevezetése tehát lehetővé teszi a változások kontrollálását a folyamatosan változó gazdasági realitások kontextusában. A modern vezetési módszerek megvalósításának minőségileg új szakaszába való átlépés szükségességét a vezetési gondolkodás legújabb vívmányaira építve számos szakértő megerősíti, nem egyszer. A projektmenedzsment gyors és hatékony megvalósításához azonban tanulni, tanulni és újra tanulni kell...

Munkásszálak
A projekt összetettségétől függően egy vagy több menedzsere lehet, akik az egyes összetevőket (alprojekteket) irányítják.
Miután meghatározta a projekt első szakaszának erőforrásigényét, meg kell határoznia az alprojekt-menedzserek munkakörét. Ebben a szakaszban nagyon hasznos a vezetőket tapasztalataik alapján kiválasztani. Meg kell felelniük az alábbi követelményeknek: tudjanak csapatot irányítani; műszaki ismeretekkel rendelkezik; rendelkezzenek vezetői tulajdonságokkal.
A nagy szervezeteknél bevett gyakorlat, hogy megállapodást kötnek a fő projektmenedzser és a projektvezető között.

alprojektek neggerei. A szerződés célja a felek kötelezettségeinek meghatározása, például a menedzsertől eredményszerzés és a projektmenedzser támogatása. Szerződés helyett esetenként munkaszerződést kötnek.
Személyzet
A projekt személyzetének két fő módja van: I) személyzet toborzása kifejezetten a projekt végrehajtásához; 2) a szervezetben dolgozó alkalmazottak igénybevétele, akik egyidejűleg végzik a projektet.
Mindkét módszernek megvannak a maga előnyei és hátrányai. Például a kölcsönzött munkavállalókra gyanakvással tekintenek a szervezetek, ami csökkentheti hatékonyságukat, különösen akkor, ha kulturális változtatásokat javasolnak magának a szervezet kultúrájának, és ennek eredményeként a munkavállalók aggódnak a jövőjük miatt. Ráadásul az ideiglenes munkavállalók gyakran rosszabbul dolgoznak, mint a rendes munkavállalók. Legyünk realisták: a legrosszabbakat rúgják ki először, egy vezető sem válhat meg egy jó alkalmazotttól.
A kulcsfontosságú munkatársak bevonásának a projekt megvalósításába negatív oldalai is vannak: a dupla terhelés nem könnyű, és konfliktusokhoz vezethet, mert meg kell osztani az erőket a fő munka és a futásteljesítmény között. Lehetséges, hogy egyes menedzserek saját rejtett céljaik alapján megakadályozzák alkalmazottaikat a projekten való munkavégzésben, és ez az ilyen szállások legsúlyosabb hátránya.
Amint azt a kutatás kimutatta, a legjobb megközelítés itt az, ha a projektet a fő alkalmazottakhoz rendelik, de ez magas szintű kommunikációs készségeket igényel a vezetőtől, különösen a középvezetőkkel való interakció során. A legnehezebb eset az, ha ezek a menedzserek nem támogatják teljes szívvel a projekt megvalósításának gondolatát. , ¦ és
Ha a projektmenedzser és a középvezetés szerepei átfedik egymást, súrlódás alakulhat ki közöttük. A problémák megoldására két lehetőség kínálkozik: 1) a projektmenedzser felelős a projekt megvalósításával kapcsolatos időért és költségekért.

projekt, valamint 2) középvezető felel a munkaterületéért és annak minőségéért, formálisan pénzügyi szervezői (szponzori) szerepet töltve be. Az első lehetőség egy okból előnyösebb: a projekt befejezéséhez szükséges erőforrások azonosítása után előfordulhat, hogy ezekből hiány lesz, ebben a szakaszban egyeztetni kell a szervező vezetővel. Használhatja az alábbi módszerek egyikét: használja a meglévő erőforrásokat, és ezzel növeli a költségeket; szűkítse a munkakört; beleegyezik a munkavégzési idő növekedése miatti szankciókba; egyetértenek a munka minőségének romlásával. h:

Projektmenedzsment
A projektet a fő érintettek képviselőiből álló csoport (testület) irányítja, amelynek élén a projektszponzor állhat. Egy ilyen csoport létrehozásának pozitív vonatkozásai is vannak: biztosított a kölcsönös megértés minden érdekelt fél között; a középvezetők elkötelezettebbek a projekt befejezése iránt; a felmerülő problémákat gyorsan megoldják, és összehangolt intézkedéseket választanak; szükség esetén a projektmenedzser átmeneti és hatékony segítséget nyújt.

Forrás: Calvert Markham. Vezetési tanácsadás, avagy Hogyan fejlessze vállalkozását - Trans. angolról I. Gavrilova.- M.; FAIR SAJTÓ. - 392 p.. 2005(eredeti)

Bővebben a témáról: A projekt személyi állománya és megvalósításának szervezése:

1. 6.3.1. K+F szervezése és innovációs folyamatok biztosítása
2. 5. fejezet A személyzeti szolgálat tevékenységének megszervezése és néhány legégetőbb kérdés a személyzeti osztály alkalmazottai által végzett iratkezeléssel kapcsolatban
3. A VEZETŐSÉGI ELEMZÉS MINT A VEZETŐI SZÁMVITELÉS ELEME, SZEREPE A SZERVEZET VEZETŐSÉGÉNEK INFORMÁCIÓS TÁMOGATÁSÁBAN

Először is meg kell határozni a projekt fejlesztésének és megvalósításának főbb szakaszait, majd meghatározni a megvalósítás időkeretét. Projektfejlesztési szakaszok

1. szakasz – „Előkészület”

A vállalatnál meglévő képzési és oktatási rendszer, valamint a személyzet képzési szintjének elemzése (vállalati képzési központ létrehozásának kiemelt feladatainak megfogalmazása).

Vállalati kutatóközpont létrehozásának megvalósíthatóságának indoklása a meglévő személyzeti képzési és oktatási rendszer elemzése alapján. Vállalati központ létrehozásának lehetséges eredményeinek leírása: Például: az alkalmazottak munkahelyi képzése, anyagköltség megtakarítás a személyi képzésnél.

Anyag- és időköltségek számítása egy vállalati képzési központ létrehozásához.

Tanácsadó cég kiválasztása és csapat létrehozása egy vállalati központ projekt kidolgozására a kiválasztott tanácsadó cég alkalmazottaiból.

A vállalati központ alapszabályának tervezetének kidolgozása.

A képzési központ szervezeti felépítésének és interakciós rendszerének kialakítása a teljes vállalkozás szervezeti felépítésével.

Vállalati képzési központ személyzeti ütemtervének kialakítása.

Képzőközpont szakembereinek munkaerőköltség-számítása.

Optimális idő- és anyagköltségek számítása az oktatóközpont szakembereinek képzésére.

Mentori rendszer kialakítása a személyzet képzési költségeinek minimalizálása érdekében.

A helyiségek előkészítésének, felszerelésének költségeinek számítása, optimalizálása: számuk, méretük, felszereltségük indokolása, rendeltetésük alapján.

Vállalati oktatóközpont dokumentumfolyamat-rendszerének kidolgozása és indoklása (beleértve a nyomtatványokat és a dokumentum nyomtatványokat is).

A jogi regisztráció optimális formájának kiválasztása és a szükséges dokumentáció elkészítése.

3. szakasz – „Képzés”

Munkaköri leírások kidolgozása.

Tanúsítási rendszer kialakítása az oktatóközpont dolgozói számára.

Képzési központ toborzási rendszerének kialakítása.

Központvezető képzése egyéni program szerint.

Vállalati üzleti kommunikációs rendszerek elemzését figyelembe vevő képzési rendszer kialakítása.

Alapképzési programok és továbbképzési programok kidolgozása.

Belső oktatási és módszertani anyagok kidolgozása minden programhoz (beleértve az egyes programokon tanulóknak szóló „osztóanyag” kidolgozását).

szakasz - A vállalati képzési központ projektjének jóváhagyása és a személyzet képzési folyamatában bekövetkezett változások.

szakasz - Az új személyzeti képzési folyamat elfogadása.

A TC-projekt elfogadása és a képzési folyamatban bekövetkezett változások után minden szakterülethez tantervet kell készíteni, és engedélyt kell szerezni az Orosz Föderáció Gosgortechnadzor szervei által ellenőrzött szakmákban végzett személyzeti képzéshez. A stratégiai célok elérését tehát a projekt megvalósítása, vagyis a munkatársak motivációs rendszerének fejlesztése segíti elő. A korábban megfogalmazott problémák megoldására célirányos piramist építünk.

A kiosztott feladatok megoldása során a műveletek sorrendjének megtervezéséhez Gantt-diagramot készítünk (1. melléklet). A Gantt-diagram lehetővé teszi a műveletek sorrendjének és időtartamának világos bemutatását a hozzárendelt feladatok megoldása során.

A projekt felépítéséhez egy „célfát” építünk az ábrán. 20

3.4. ábra – A projektcélok fája

Az egyes szakaszok időtartamát napokban és a megvalósítás határidejét a táblázat tartalmazza. 22.

3.18. táblázat – A projektszakaszok időtartama és ütemezése

Művésznév	Időtartam		Befejező
1. szakasz – „Előkészület”
1.3. Anyag- és időköltségek számítása egy vállalati képzési központ létrehozásához.
1.4. Tanácsadó cég kiválasztása és csapat létrehozása egy képzési központ projekt kidolgozására a kiválasztott tanácsadó cég alkalmazottaiból
2. szakasz – „Szervezési munka”
2.1. A képzési központ alapszabályának tervezetének kidolgozása
2.3. változtatások végrehajtása a vállalkozás szervezeti felépítésében
2.4. A képzési központ szakembereinek munkaerőköltség-számítása
2.5. Az oktatóközpont szakembereinek optimális idő- és anyagköltségeinek számítása
2.8. Vállalati oktatóközpont dokumentumáramlási rendszerének kidolgozása és indoklása (beleértve a nyomtatványokat és a dokumentum nyomtatványokat is)
2.9. A jogi regisztráció optimális formájának kiválasztása, a szükséges dokumentáció elkészítése
3. szakasz – „Képzés”
4. szakasz – „Programok és módszerek”
4.3.. Belső oktatási és módszertani anyagok kidolgozása minden programhoz (beleértve az egyes programokon a gyakornokok számára készült „osztóanyag” kidolgozását is)
6. szakasz – Új személyzeti képzési folyamat elfogadása

A projektfejlesztés időtartama 121 nap (4 hónap) (3.5. ábra).

A projekt költségadatait a 3.19. táblázat mutatja be.

3.19. táblázat – CA-projekt létrehozásának költségei

Művésznév	Költségek, dörzsölje.	Végrehajtó
1. szakasz – „Előkészület”
1.1. A vállalatnál meglévő képzési és oktatási rendszer, valamint a személyzet képzési szintjének elemzése		HR menedzser
1.2. Vállalati kutatóközpont létrehozásának megvalósíthatóságának indoklása a meglévő személyzeti képzési és oktatási rendszer elemzése alapján		HR menedzser; Közgazdász
1.3. Anyag- és időköltségek számítása egy vállalati képzési központ létrehozásához		Közgazdász; Ch. Könyvelő
1.4. Tanácsadó cég kiválasztása és csapat létrehozása egy vállalati központ projekt kidolgozására a kiválasztott tanácsadó cég alkalmazottaiból.		HR menedzser
2. szakasz – „Szervezési munka”
2.1. Vállalati központ projekt kidolgozása		HR menedzser; Közgazdász; Rendező
2.2. A képzési központ szervezeti felépítésének és a teljes vállalkozás szervezeti felépítésével való interakciós rendszer kialakítása		HR menedzser; Rendező;
2.3. Vállalati képzési központ személyzeti ütemtervének kialakítása		Ch. Könyvelő; Humán erőforrás osztály ellenőr; HR menedzser
2.4. Képzőközpont szakembereinek munkaerőköltség-számítása.		HR menedzser; Számviteli osztály könyvelője
2.5. Optimális idő- és anyagköltségek számítása az oktatóközpont szakembereinek képzésére		marketinges; HR menedzser
2.6. Mentori rendszer kialakítása a személyzet képzési költségeinek minimalizálása érdekében		HR menedzser; Könyvelő; közgazdász
2.7. A helyiségek előkészítésének és felszerelésének költségeinek számítása és optimalizálása: számuk, méretük, felszereltségük indokolása, rendeltetésük alapján		Beszerzési menedzser; az ACh vezetője; HR menedzser; Könyvelő
2.8. Vállalati oktatóközpont dokumentumfolyamat-rendszerének kidolgozása és indoklása (beleértve a nyomtatványokat és a dokumentum nyomtatványokat is).		az Oktatási Központ igazgatója; HR menedzser; Főkönyvelő
2.9. A jogi regisztráció optimális formájának kiválasztása és a szükséges dokumentáció elkészítése		a jogi osztály vezetője; Jogi tanácsadó
3. szakasz – „Képzés”
3.1. Munkaköri leírások kidolgozása		HR menedzser; Humán erőforrás osztály ellenőr; HR igazgató; Ch. Könyvelő
3.2. Tanúsítási rendszer kialakítása az oktatóközpont dolgozói számára		HR menedzser; termelési osztály vezetője; Értékesítési Osztály vezetője
3.3. Képzési központ toborzási rendszerének kialakítása		HR igazgató; HR menedzser; Főkönyvelő
3.4. A központ vezetőjének képzés egyéni program szerint		HR menedzser; HR igazgató; Ch. Könyvelő; Rendező; "Tirs" tanácsadó iroda
4. szakasz – „Programok és módszerek”
4.1. Vállalati üzleti kommunikációs rendszerek elemzését figyelembe vevő képzési rendszer kialakítása		HR menedzser; HR igazgató; Ch. Könyvelő;
4.2. Alapképzési programok és továbbképzési programok kidolgozása		HR menedzser; HR igazgató; Ch. Könyvelő;
4.3. Belső oktatási és módszertani anyagok kidolgozása és jóváhagyása minden programhoz (beleértve az egyes programokon a gyakornokok számára készült „osztóanyag” kidolgozását)		HR menedzser; HR igazgató; Ch. Könyvelő; Rendező
5. szakasz – A vállalati képzési központ projektjének jóváhagyása és a személyzet képzési folyamatában bekövetkezett változások		Rendező; HR igazgató
b szakasz - Új személyzeti képzési folyamat elfogadása		Rendező

A projekt költségeit figyelembe véve azt a tényt adják meg, hogy a cseljabinszki régióban átlagosan egy 3-5 fős projektcsoport munkája napi 7-10 ezer rubelbe kerül.

Az első szakasz költségei a személyzeti képzés vezetőjének az előkészítő tevékenységek elvégzéséért fizetett pótlékok. A 2-4. szakasz költsége a projektcsapat szolgáltatásainak díja.

A CA végrehajtása után legalább havi 100-180 ezer rubelre lesz szükség a létezéséhez. Ez az összeg tartalmazza:

a képzési központ vezetőjének fizetése körülbelül 30 ezer rubel;

a képzési központ oktatóinak fizetése (tegyük fel, hogy a központ személyzete az első szakaszban három

tréner) körülbelül 60 ezer rubel;

munkahelyi költségek;

különféle oktatási és egyéb anyagok.

Ezenkívül a projekt első hónapjában 1 300 000 rubelre lesz szükség. tantermek felszereléséhez.

Összességében egy CA létezéséhez 1 200 000 és 2 160 000 rubel között van szükség. évente.