Данная структура построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и производство нового товара, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и конец. То есть это временная структура (рис. 9).
Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и материальные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. Менеджер проекта наделяется проектными полномочиями и несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов.
После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются, следовательно, такие структуры целесообразно формировать для реализации проектов, рассчитанных на длительный период - не менее одного-двух лет.
Рис. 9 – Проектная ОСУ
Преимущества проектной ОСУ:
· гибкость, проста и экономичность структуры;
· сокращена численность аппарата управления персоналом по сравнению с иерархической структурой;
· обладает потенциалом для многопрофильной деятельности;
· высокая степень моральной и материальной заинтересованности персонала, работающего над проектом.
Недостатки проектной ОСУ:
· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;
· дробление ресурсов между проектами;
· сложное взаимодействие большого числа проектов компании;
· отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний);
· дублирование работы уже существующих в компании служб (можно устранить за счет совместительства).
Матричные (или проектно-матричные) ОСУ основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике. Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной структуры.
Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации.
Технология перехода к матричному подходу в управлении организацией:
1. Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории, формируемых из представителей различных частей организации. Несмотря на то, что представители целевых групп формально остаются за отделом и/или подразделением, их рекомендовавшим, в то же время они должны непосредственно подчиняться руководителю целевой группы
2. Определение для специально созданных групп статуса постоянных подразделений в организации. Несмотря на этот статус, представители целевых групп представляют интересы направивших их отделов, служб. Привлекаемый для работы над проектом персонал подразделений продолжает работать параллельно над решением задач своего подразделения.
3. Назначение формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе. Этот руководитель координирует деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей его работы.
В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали - управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.
Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах.
Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал - функционального и продуктового.
Функциональная (или техническая, горизонталь) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.
Продуктовая (или административная, вертикаль) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.
Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.
Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:
§ главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
§ руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
§ руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.
Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.
Преимущества матричной структуры:
· освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
· повышение эффективности использования персонала;
· гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышения конкурентоспособности предприятия;
· повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.
Недостатки использования матричных структур:
· дуализм управления;
· возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах;
· дополнительные затраты времени на различного рода согласования между руководством.
Проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками . На время реализации проекта создается так называемая команда проекта , которая имеет определенную организационную структуру . Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей .
В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.
В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП) , который порой по статусу равен менеджеру проекта.
В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям , например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом , которая входит в команду проекта . Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков .
Отдельно стоит выделить проектный офис . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.
ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Проект и компания
Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской , головной или материнской . Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура , представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.
На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.
Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА
Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.
ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).
Эту проблему позволяет решить матричная структура , которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.
МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.
Выбор организационной структуры проекта
Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.
|
Критерий выбора |
Функциональная |
Матричная |
Проектная |
|
Уровень неопределенности |
|||
|
Технология |
Инновационная |
||
|
Комплексность |
|||
|
Продолжительность |
|||
|
Значение для компании |
Ключевое |
||
|
Уровень взаимосвязей между частями проекта |
|||
|
Важность фактора времени (наличие критических сроков) |
|||
|
Зависимость от вышестоящей организации |
Критерии выбора организационной структуры проекта
Научиться разрабатывать эффективные организационные структуры проекта, подбирать и мотивировать персонал, управлять командой проекта вы можете на наших
Проектно-целевая структура (рис. 3.17) возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).
Проектно-целевые структуры четко отделены от структур участников проекта и взаимодействуют с ними лишь на самом высоком иерархическом уровне.
Представленная на рис. 3.17 проектно-целевая организационная структура по сути представляет собой несколько параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных функциональных структур в том, что принципиальное значение в них имеют достижение целей проекта и горизонтальная интеграция, а также в том, что эти функциональные структуры имеют временный характер.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 3.5.
Таблица 3.5. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
| Преимущества | Недостатки |
| Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта | Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
| Сотрудники напрямую подчиняются руководителю проекта, что обеспечивает однозначность направленности усилий этих сотрудников | Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
| Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками и руководителем проекта и между руководителем проекта и высшим руководством материнской компании | Снижается технологичность в функциональных областях |
| Проектная структура функционирует постоянно, и если один проект завершается, его ресурсы используются в других проектах | Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
| Существует единство выработки решений и отдачи команд | У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной востребованностью по завершении проекта |
| Достигается простота и гибкость в управлении проектом | В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 3.6.
Таблица 3.6. Характеристики организационных структур управления проектом
| Характеристика проекта | Организационная структура проекта | ||||
| Функциональная | Матричная | Проектно- целевая | |||
| слабая | сбалансированная | сильная | |||
| Полномочия руководителя проекта | Крайне незначительные | Ограниченные | От слабых до средних | От средних до высоких | От высоких до неограниченных |
| Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта (%] | (0-25) | (15-60) | (50-95) | (85-100) | |
| Роль руководителя проекта | Временная | Временная | Постоянная | Постоянная | Постоянная |
| Обычные названия руководителя проекта | Координатор (лидер проекта) | Координатор (лидер проекта) | Проект-менеджер (руководитель проекта) | Проект-менеджер (руководитель программы) | |
| Статус команды проекта | Временный | Временный | Временный | Постоянный | Постоянный |
К проектно-целевым относятся дивизиональные структуры , целью которых может являться: выполнение определенных задач в том или ином географическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание определенного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение отдельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные.
Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные структуры , т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят смешанные (гибридные) структуры . Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные матрицы . Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же подразделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.
Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешанной проектно-функциональной структуры.
Смешанная проектно-функциональная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые организации используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проекта в нем задействована небольшая группа специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру вводятся необходимые сотрудники и отделы, а по мере «умирания» проекта освобождающиеся ресурсы выводятся из его организационной структуры.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта. Проект по своему содержанию – это совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует только горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проекта имеет функциональную структуру, например, если результатом проекта является создание не одного объекта, а большого количества (партии, серии) однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, ввиду циклического характера таких производств каждое из них представляет собой проекты создания и освоения новых образцов товаров.
Разнообразие организационных структур, применяемых в управлении проектом, обусловливается большим количеством решений по содержанию проекта, таких, как технология производства продукции проекта и выполнения работ, количество и разнообразие вовлекаемых ресурсов, продолжительность проекта и жесткость жизненного цикла, терминальность и значимость поставленных целей. Так, в технологически сложных проектах, где необходимо применять большое количество различных технологий, традиционно находящихся в ведении разных функциональных областей, наиболее приемлемы матричные организационные структуры управления. Чем выше разнообразие вовлекаемых ресурсов, тем более приемлемыми становятся проектно-целевые организационные структуры. Если же ресурсы проекта не очень разнообразны, но велики по объему, то применима функциональная организационная структура управления. При увеличении продолжительности проекта и критичности его целей увеличивается целесообразность применения проектно-целевых организационных структур управления.
Рис. 6.6. Выделенная организационная структура
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру УП, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты выделенной (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант называется управление по проектам.
Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые временно выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень выделенности может быть разной - от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.
Рис. 6.7. Управление по проектам
В данном случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.
Рис. 6.8. Всеобщее управление проектами
При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляется общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.
Описанные выше три типа организационных структур (выделенная, управление по проектам и всеобщее УП) применяются в следующих случаях:
Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению им и выполняет все либо основную часть работ по его реализации;
Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации. Например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком - отделение производства и проектирования, а инвестором - отделение развития или предприятие в целом).
Рис. 6.9. Двойственная (dual) организационная структура
В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций - участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта - по одному от каждой организации, имеющих полномочия по совместному принятию решений.
Двойственная организационная структура применима в следующих случаях:
Заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют равное значение в процессах принятия решения в системе УП либо выполняют работы одинаковой важности;
Существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в его результатах и принимающих активное участие в его реализации.
Рис. 6.10. Сложные организационные структуры
В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. УП реализует: 1) заказчик; 2) генеральный подрядчик; 3) специализированная управляющая фирма.
В рамках схемы «управление - функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
В рамках схемы «управление - функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
В рамках схемы «управление - функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.
Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма.
Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда - вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (рис. 6.11). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.
Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 6.12. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. 6.1.
Рис. 6.11. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда
Таблица 6.1. реимущества и недостатки функциональной организационной структуры
Преимущества |
Недостатки |
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию |
Стимулирует функциональную изолированность |
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях |
Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей |
Улучшает координацию в функциональных областях |
Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций |
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях |
Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем |
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития |
При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию |
В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные моменты, указанные в табл. 6.1.
Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды.
Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 6.13.
Рис. 6.12. Функциональная структура управления
Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе.
Рис. 6.13. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)
На рис. 6.14 показаны две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют членов этих команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.
Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. 19.
Матричные организационные структуры. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной приме-
Рис. 6.14. Функциональная организационная структура с использованием команд
нимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. 6.15.
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию: не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по УП.
На левом краю спектра (см. рис. 6.11) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра.
Рис. 6.15. Матричная организационная структура инвестиционностроительной компании
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.
Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. 6.16. Руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.
На проект 1 назначено три человека из отдела производства, полторы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функ-
Рис. 6.16. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры
циональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специалистов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса; проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка; проект 3 - касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.
Все виды матричных организационных структур имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в табл. 6.2.
Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
Таблица 6.2. Преимущества и недостатки матричных организационных структур
Преимущества |
Недостатки |
Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов |
Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов |
Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта |
Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы |
Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.), что изображено на рис. 6.17. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Рис. 6.17. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений
По сути, представленная на рис. 6.17 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры временны.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 6.3.
Таблица 6.3. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
Преимущества |
Недостатки |
Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя |
Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников |
Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании |
Снижается технологичность в функциональных областях |
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и, если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты |
Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
Существует единство выработки решений и отдачи команд |
У членов команды проекта возникает озабоченность в связи с потерей рабочего места после завершения проекта |
Достигается простота и гибкость в УП |
В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 6.4.
Дивизиональные структуры. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.
Таблица 6.4. Сравнение организационных структур управления проектом
Организационная структура |
Функциональная |
Матричная |
Проектно-целевая |
||
Характеристики проекта |
Слабая |
Сбалансированная |
Сильная |
||
Полномочия руководителя проекта |
Крайне незначительные |
Ограниченные |
От слабых до средних |
От средних до высоких |
От высоких до неограниченных |
Доля организацизационных ресурсов, задействованных для выполнения пректа |
Практически О% |
От 15 до 60% |
От 50 до 95% |
От 85 до 100% |
|
Роль руководителя проекта |
Временная |
Временная |
Постоянная |
Постоянная |
Постоянная |
Обычные названия руководителя проекта |
Координатор/лидер проекта |
Координатор/лидер проекта |
Проект-менеджер/руковдитель проекта |
Проект-менеджер/руковдитель программы |
|
Статус команды проекта |
Временный |
Временный |
Временный |
Постоянный |
Постоянный |
Так, на рис. 6.18 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.
Рис. 6.18. Продуктовая дивизиональная организационная структура
К числу таких структур можно отнести также структуры: - ориентированные на тип клиентов (потребителей);
Региональные организационные;
Ориентированные на различные сектора рынков.
Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые смешанные, или гибридные, структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (пример представлен на рис. 6.19). Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме.
Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. 6.20.
Рис. 6.19. Пример гибридной организационной структуры - «частичная» матрица
Рис. 6.20. Смешанная проектно-функциональная организационная структура
Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадействован- ными подразделения и отдельные работники.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру. Например, если результатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.
Проектная структура - эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта , под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
Рис. 8.4. Проектная организационная структура
1) Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание . Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей : с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы , которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы , который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов . При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.
3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:
- высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек-торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем-ных единиц организации;
- подразделения второго уровня управле-ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп-равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи-рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат-ричным структурам единицы.
Проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд-ников.
4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда-ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.
Преимущества проектной структуры:
Члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Эта структура является наименее бюрократизированной из всех рассмотренных, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды. Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала.
Введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации. Кроме того, в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, если удается наладить кооперацию между специалистами разного профиля.
Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
В то же время проектные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:
· сложность задействования в проектах всех специалистов организации . Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро-вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп-равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли-честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы-полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;
· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах . При использова-нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля-ются временными участниками проекта и постоянными членами кол-лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите-лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес-ких воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;
· конфликтность проектных структур . В гибких проектных струк-турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых , между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых , между рядовыми исполнителями и руководителями проек-тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза-тельств.
