Выделяются три основные фактора мотивации трудовой деятельности:
Факторы внутренней мотивации,
Факторы внешней мотивации,
Факторы амотивации.
1. Факторы внутренней мотивации определяются потребностями самого человека. К мероприятиям, способствующим укреплению внутренней мотивации относятся:
поддержка творческой инициативы,
вовлечение работника в процесс управления организацией,
поддержка склонности к профессиональному росту
укрепление чувства корпоративной принадлежности.
Чем основательнее система кадрового менеджмента будет позволять работнику осознавать себя компетентным, эффективным, состоявшейся личностью, тем прочнее будет внутренняя мотивация трудовой деятель ности этого работника.
2. Факторы внешней мотивации определяются внешними по отношению к человеку причинами. Например, работник остаётся работать сверхурочно, так как ему обещано «достойно» заплатить за сверхурочную работу.
Внешняя мотивация непродолжительна и неустойчива.
3. Факторы амотивации как условия трудовой деятельности отражают недостаточность или отсутствие намерения к осуществлению работы. В целом состояние амотивации является как предпосылкой, так и результатом самооценки как некомпетентного и неэффективного работника. Поэтому внешние факторы мотивации оказываются эффективными при выполнении коротких, небольших и несложных заданий.
Методы мотивации
Выделяются следующие методы мотивации:
Экономические (прямые).
Экономические (непрямые).
Внеэкономические (нематериальные).
Экономические (прямые) методы мотивации - это величина и структура оплаты труда, премии. Доплаты, оплата обучения и др.
Экономические (непрямые) методы мотивации труда – это, например, льготы в оплате жилья, расходов на транспортные нужды, оплата питания и медицинского обслуживания.
Нематериальные методы мотивации труда - это повышение престижности выполняемой работы, карьерный рост, участие в управлении организацией, повышение квалификации, гибкий график работы и др.
Разновидности содержания мотивов трудовой деятельности
Мотивы выбора профессии.
Мотивы выбора места работы.
Мотивы трудовой деятельности.
4. Мотивы увольнения (ухода) с работы.
5. Мотивы поиска работы.
6. Мотивы самоуклонения от предложенной работы.
Каждая из разновидностей по содержанию мотивов трудовой деятельности имеет свои предпосылки, структуру и динамику.
1. Мотивы выбора профессии связаны с ориентацией человека на имеющиеся у него социальные ценности. Если главным для человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из существующей моды. При других побуждениях и их сочетаниях выбор профессии становится личностно трудной задачей. Поэтому существенную помощь в выборе профессии (или при смене профессии) может оказать психолог-консультант.
Мотив выбора места работы определяется факторами перспективности профессионального роста, престижности организации, уровня зарплаты, расстоянием от места жительства до места работы, транспортного обеспечения, вредности производства и т.д.
Мотив поиска работы является малоизученной проблемой. В исследованиях М.А. Дмитриевой (1998) показано, что интеграцией мотивов поиска работы безработным является потребность самоактуализации, самовыражения.
Одна из серьезных проблем в области стимулирования работников заключается в определение причин побуждающих человека хорошо и добросоестно трудиться. Любая деятельность окажется малоэффективной или вообще неэффективной, если у работника не будет заинтересованности в ее реализации.Эта заинтересованность выражается в мотивированности субъекта на соответствующую деятельность.
Мотивы – это побудители деятельности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает потребности личности, интересы, стремления, убеждения, влечения, установки и др. Мотивирующей силой могут обладать также социальные нормы и правила, жизненные принципы, цели, ценности, система моровоззрения в целом.
Важнейшим источником мотивов выступают потребности . Через потребности осуществляется регуляция поведения человека. В психологии выделено несколько классификаций человеческих потребностей. Одна из основных заключается в выделении: (1) основных физиологических, или первичных по-зебностей, и (2) психологических или вторичных потребностей.
Первичные (физиологические) потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются важными для физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и его индивидуальных характеристик. Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой.
Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развиваются по мере взросления индивида - самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению и руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и уступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяся в зависимости от времени и обстоятельств.
Вторичные потребности обусловлены опытом индивида, индивидуальны по типу и интенсивности, с трудом поддаются идентификации, в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер, оказывают воздействия на поведение индивидов.
Процесс взаимодействия внешних и внутренних факторов в мотивировании работников представлен в моделе мотивации (Ньюстром Дж. В., Дэвис К.)
| Окружающая среда | Возможности | |||||||||||||||||||
| Потребности и побуждения | Напряжение | Усилия | Выполнение | Вознаграж дение | ||||||||||||||||
| Цели и стимулы | Способности | |||||||||||||||||||
| Удовлетворение потребностией | ||||||||||||||||||||
| Рис. 5. Модель мотивации | ||||||||||||||||||||
Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает влияние внешняя среда. Работающий должен знать социальные нормы, традиции выполнения деятельности. Работникам должны быть обеспечены возможности достижения поставленных целей и небходимые для этого ресурсы (орудия труда). Наличие целей и осознание стимулов удовлетворения потребностей индивида также является мощным мотивирующим фактором. Производственный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, то его исходные потребности удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности и цикл возобновляется.
Процесс мотивации развивается в шести последующих стадиях.
Первая стадия - возникновениепотребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то то не хватает. Потребности могут быть различными. Условно их можно разбить на три группы:
Физиологические,
Психологические,
Социальные.
Вторая стадия- поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать возможности устранить потребность. Она либо удовлетворяется, либоподавляется, либо заменяется.
Третья стадия -определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
Четвертая стадия -осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения| чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия -получение вознаграждения за осуществление действия.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия -устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
В рамках выбора профессии в период профессионального самоопределения А. И. Зеличенко и А. Г. Шмелев выделили систему внешних и внутренних мотивационных факторов труда.
К внешним мотивационным факторам относят:
- факторы давления - рекомендации; советы; указания со стороны других людей, а также примеры героев кино, литературных персонажей и др.; требования объективного характера (служба в армии, материальное положение семьи); индивидуальные объективные обстоятельства (состояние здоровья, способности);
- факторы притяжения-отталкивания - примеры со стороны непосредственного окружения человека, со стороны других людей;
- обыденные эталоны «социального преуспевания» (мода, престиж, предрассудки);
- факторы инерции - стереотипы наличных социальных ролей (семейные, членство в неформальных группах).
Внешние факторы обусловлены вмешательством других людей в процесс выбора.
Внутренние факторы определяются в рамках рефлесвии оптанта.
Систему внутренних мотивационных факторов составляют:
- собственные мотивационные факторы профессии - предмет труда; процесс труда (привлекательный-непривлекательный, эстетические аспекты, разнообразие-однообразие деятельности, детерминированность-случайность успеха, трудоемкость работы, индивидуальный-коллективный труд, возможности развития человека в данном труде); результаты труда;
- условия труда - физические (климатические, динамические характеристики работы); территориально-географические (близость месторасположения, необходимость разъездов); организационные условия (самостоятельность-подчиненность, объективность-субъективность в оценке труда); социальные условия (трудность-легкость получения профессионального образования, возможности последующего трудоустройства; надежность положения работника; свободный-ограниченный режим; социальный микроклимат); привычные занятия (возникшие под воздействием школьных предметов, увлечений).
- возможности для реализации внепрофессиональных целей - возможности для общественной работы; для достижения желаемого общественного положения; для создания материального благополучия; для отдыха и развлечений; для сохранения и укрепления здоровья; для психического самосохранения и развития; возможности, предоставляемые работой и профессией для общения.
В процессе профессионального труда потребности человека меняются. Большинсво потребностей имеют сложный характер и значительно детерминированы предшествующим опытом. Однако, люди друг от друга сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих профессиональных потребностей. А.Н.Занковский, анализируя исследования зарубежных и отечественных авторов, выделяет систему наиболее значимых потребностей работников в процессе профессионального труда на предприятии (организации). Данная система представлена следующим набором потребностей: потребность в безопасности; потребность в аффилиации; потребность в уважении; потребность в независимости и самостоятельности; потребность достижения; потребность во власти.
Потребность в безопасности. Человеку в биологической пограмме свойственно избегать потенциально вредоносных факторов, угрожающих его здоровью и благополучию. Люди с высокой потребностью в безопасности склоны уделять много внимания любым элементам окружения, которые непосредственно или даже отдаленно связанны с какими-либо происшествиями, стихийными бедствиями, болезнями. Они проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности служебного положения или снижения доходов, стремятся найти работу с наибольшими гарантиями занятости. Поэтому наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата, высокая страховка и заслуженная пенсия.
В профессиональной среде, где человек может быть уволен за некомпетентность, люди с высокой потребностью в безопасности сделают все возможное, чтобы подстраховаться от любой неприятности. Они будут избегать принятия решений, за которые им придется нести ответственность, будут строго следовать правилам и регламенту, не проявляя какой-либо инициативы. Их пугают цели и задачи, связанные с риском и возможностью неудачи.
Люди с низкой потребностью в безопасности будут охотно браться за опасные и рискованные задачи хотя бы потому, что это позволяет проверить себя и ощутить полноту жизни. Такие люди,как правило, обращают мало внимания на свое здоровье и безопасность, не особенно задумываются о последствиях, считая подчас, что они застрахованы судьбой от бед и болезней.
Потребности в аффилиации. Людям по разному свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям. Одни чрезвычайно чувствительны к чужому вниманию, малейшие признаки отвергания или холодности воспринимаются ими как личная трагедия. Другие холодны к людям. Первые получают особое удовольствие от общения и проведения времени «на людях». Им свойственна уживчивость на рабочем месте до тех пор, пока они ощущают дружеское сотрудничество со стороны коллег. Однако чрезмерная потребность в аффилиации часто ставит дружеские привязанности выше производственных проблем, не позволяя делам портить личные отношения. Разумеется, это не может не оказывать отрицательного влияния на эффективность работы.
Потребность в уважении. Люди не безразличны к высокой оценке со стороны других. Эта потребность индивида удовлетворяется посредством внимания, похвалы, формального и неформального признания достоинств и заслуг со стороны других людей. Иногда данную потребность рассматривают как «эго-потребность». Люди с выраженными «эго-потребностями» чрезвычайно чувствительны к внешнему неуважению или критике. Они глубоко переживают ситуации, в которых, по их мнению, им не оказываются те знаки уважения и за ними не признается тот статус, на который они претендуют. Они будут стремиться к получению желанного уважения и статуса и, если организация не предлагает достижимых и санкционированных путей к его достижению, будут искать несанкционированные методы либо станут бездеятельными и фрустрированными. Выраженная потребность в уважении также может находить удовлетворение в стремлении к известности, знакомству с видными людьми, членством в престижных группах или выбором социально ориентированной профессии. Публичные выступления, игра на публику, общение с «живой» аудиторией - все это может выступать средством удовлетворения потребности в уважении.
Потребность в независимости и самостоятельности. Стремление к свободе и независимости у людей неодинаково. Одни органически не переносят никаких проявлений авторитаризма и доминантности и испытывают дискомфорт от условий, хоть в чем-то ограничивающих их привычное поведение. В рабочей обстановке такие люди предпочитают самостоятельно выполнять свою задачу без непосредственного контроля со стороны руководителя.Они не любят зависеть от каких-либо ресурсов, от чьей-либо помощи. Многие из них предпочитают быть боссами самим себе и стать хозяевами или менеджерами собственного дела. Большинство людей представляют собой противоречивый сплав стремлений к зависимости и свободе. Однако люди с низкой потребностью в независимости никогда не испытывают желания «покинуть гнездо» и идти своим путем. Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некая фигура, олицетворяющая родителей, заботящаяся о них и указывающая что и как нужно делать.
Потребность достижения. Человек с высокой потребностью достижения получает удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо, нахождения лучших путей в решении проблем. Одни люди постоянно ищут задачи и ситуации, которые позволяют проверить их способности и компетентность, другие же полностью лишены подобных устремлений. Потребность достижения отличается от потребности в уважении тем, что ориентирована на объективную обратную связь о результатах деятельности, на реальные достижения, а не на то, как эти результаты будут оценены другими людьми. Именно люди с высокой потребностью достижения могут годами работать над какой-либо сверхзадачей или проблемой, вызывая при этом лишь усмешку окружающих. И даже достигнув многого, такие люди по-прежнему стремятся к достижению новых рубежей.
Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей. Они стремятся к постоянной и конкретной обратной связи о результатах своих усилий, не боятся конкуренции, видя в ней новую возможность проверить себя. Им нравится работа, в которой они могут проявить собственную инициативу в решении проблемы.
Потребность во власти. И в этой потребности наблюдаются значительные различия между людьми. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, другие от этого испытывают дискомфорт. Люди с ярко выраженной потребностью во власти постоянно ищут пути к занятию руководящих постов в организации, на которых они могут реализовывать свое влияние. Большинству людей свойственна умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно.
Подводя итог вышеизложенному, можно выделить основные профессиональные потребности людей на производстве.
| № | Название потребности | Характеристика |
| 1. | Потребность в безопасности | наличие надежной, стабильной работы; социальная защищенность в случае болезни/потери трудоспособности; безопасное рабочее место; защищенность от физической агрессии со стороны других; защищенность в случае экономических спадов; отсутствие рискованных задач и решений. |
| 2. | Потребность в аффилиации | стремление нравиться многим людям; стремление быть полноправным членом организации; участие в приятных социальных мероприятиях; стемление работать с дружелюбными и понимающими людьми; поддержание гармоничных отношений; избегание межличностных конфликтов. |
| 3. | Потребность в уважении | чувство уважение со стороны других сотрудников организации; наличие похвалы со стороны коллег и руководства; стремление формального признания своих заслуг; стремление иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе. |
| 4. | Потребность в независимости и самостоятельности | чувствово ответственности за себя и своих подчиненных; стремление быть свободным от опеки и жесткого контроля; стремление не ощущать жесткой финансовой и моральнойзависимости; стремление работать без жесткой регламентации. |
| 5. | Потребность достижения | стремление делать что-либо лучше других; достижение трудной цели; внесение своего уникального вклада; стремление к успешному выполнению новых обязанностей. |
| 6. | Потребность во власти | влияние на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение; стремление занимать руководящий пост; контроль ресурсов или источников информации; контроль деятельности других людей. |
Введение
Как повысить эффективность компании? Как стимулировать персонал на работу с высокой отдачей? Как заинтересовать сотрудников в конечном результате, творческом подходе к работе? Актуальность этих вопросов подтвердит каждый руководитель. В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы. Предметом моего исследования являются факторы мотивации, определенные Ф.Герцбергом в разработанной им двухфакторной теории мотивации на примере коммерческой организации (далее Компания) . Объектом исследования является коллектив Компании с сложившийся мотивационной системой. Выявление наиболее значимых факторов для сотрудников Компании является целью данной работы. Формирования групп, требующих различного мотивационного подхода- одна из задач.
1. Основы теории мотивации
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Изучение мотивации – это анализ причин и факторов, которые инициируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы эффективно выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Существуют различные теории мотивации, опираясь на которые руководство компании может стимулировать работника к наилучшим результатам работы. По сложившимся стереотипам большинство руководителей компаний считают, что основой мотивации является материальный компонент. Но существуют и другие факторы, влияющие на результативность работы сотрудника. При разработке систем мотивации можно опираться на теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда,Ф.Герцберга. Теория Фредерика Герцберга интересна своей двухфакторностью и можно сказать «параллельностью». Ф. Герцберг разработал модель, в которой существуют гигиенические и мотивационные факторы. Причем весь процесс получения удовлетворенности или неудовлетворенности был разделен им на не зависящие друг от друга процессы: «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности». Гигиенические факторы (факторы здоровья) влияют на «неудовлетворенность- отсутствие неудовлетворенности», их можно условно назвать внешними факторами, на «удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности» влияют мотивирующие факторы (мотиваторы). (см.Таблица 1)
Таблица 1.Факторы мотивации по теории Ф.Герцберга
В своей работе я буду использовать данную модель мотивации.
2.Краткая характеристика Компании и системы мотивации в ней
2.1 Внешние факторы, влияющие на качественный состав персонала
Компания образованна в 1994 году. Основной вид деятельности- профессиональный участник рынка ценных бумаг . Специализируется на обслуживании физических лиц. Имеет более 100 000 постоянных клиентов. Занимает лидирующие положение в своей области с 2002 года.
Фактор влияющий на кадровую политику компании- наличие лицензий ФСФР: большинство сотрудников должны иметь аттестаты, разрешающие работу на рынке ценных бумаг, которые в свою очередь можно получить только при сдаче специализированного экзамена. Не смотря на большое количество компаний, работающих в данной сфере, настоящих профессионалов на рынке мало.
У компаний стоит вопрос: как получить профессионала и как его не потерять, а тем более не отдать конкурентам. Круг общения, ядром которого долгое время являлись ФСФР и НАУФОР, позволял «охотникам за головами» поименно знать всех, кто хоть что-то стоит на рынке.
Второй вопрос -как стимулировать сотрудника на творческую, эффективную работу?
Третий вопрос- вопрос лояльности. Переход сотрудника среднего или высшего звена в другую компанию может вести за собой переход части клиентов вместе с ним, передачу информации, технологий.
Поэтому мотивация сотрудника- одна из самых значимых задач HR –отдела менеджмента компании
2.2 Внутренняя структура компании и ее особенности
Для данного исследования взята только часть Компании, отвечающая за работу на рынке ценных бумаг. Банк, Управляющая компания, Учебный центр, IT-компании и зарубежные компании в данном исследовании не участвуют. Численность этой части компании 414 сотрудника. Из них по данным HR-отдела 75% имеют высшее образование и еще около 10% получат его в ближайший год. Более 40% сотрудников имеют два высших образования.
Анализируя штатное расписание Компании я условно выделила так называемые «зарабатывающие» и «обслуживающие» подразделения компании. «Зарабатывающие» подразделения- сотрудники непосредственно работают с клиентами, продают услуги Компании, консультируют клиентов, управляют их активами.
«Обслуживающие» подразделения- обеспечивают правовую, аналитическую, учетную и техническую поддержку (см. Таблица 2)
Таблица 2.Разделение отделов Компании на две группы
Согласно штатного расписания количество сотрудников распределяется следующим образом (см.Таблица 3)
Таблица 3. Количественный состав отделов
| Вид подразделения | Подразделение | Кол-во сотрудников |
| Зарабатывающие | 1.Департамент прямых клиентских решений | 115 |
| 2.МИДЛ-офис | 15 | |
| 3.Департамент индивидуальных клиентских решений | 60 | |
| 4.Отдел продаж | 40 | |
| 5.Региональный отдел | 62 | |
| ИТОГО | 292 | |
| Обслуживающие | 1.Общий секретариат | 15 |
| 2.Бэк-офис | 12 | |
| 3.Бухгалтерия | 20 | |
| 4.Депозитарий | 10 | |
| 5.HR отдел | 8 | |
| 6.Юридический отдел | 12 | |
| 7.Финансовый отдел | 10 | |
| 8.Отдел маркетинга и рекламы | 20 | |
| 9.Аналитический отдел | 15 | |
| ИТОГО | 122 |
Также в каждом «зарабатывающем» и «обслуживающем» подразделении есть свой штат секретарей- сотрудников, занимающихся обработкой и систематизацией документовотдела. Эти сотрудники, чаще всего учащиеся последних курсов или выпускники ВУЗов, рассматриваются, как кадровый резерв.
По данным HR-отдела можно составить такую таблицу (см.Таблица 4)
Таблица 4. Средний стаж сотрудников в Компании
2.3 Краткое описание существующий системы мотивации
Заработная плата (постоянная часть заработной платы) в компании выплачивается вовремя, в полном объеме и полностью попадает под налогообложение. Все сотрудники компании имеют следующий мотивационный пакет:
Дотация на питание (обед)
Бесплатное обучение в Учебном центре Компании
Для сотрудников, отработавших более года добавляется:
Оплата спортивного клуба
Ежегодная годовая премия в размере 30-50% от оклада
Для руководителей отделов:
Оплата расходов на отпуск
Частичная оплата транспортных расходов
Сотрудники «зарабатывающих» подразделений имеют дополнительный бонус: переменную часть заработной платы. В каждом из этих подразделений есть разработанное и утвержденное «Положение о заработной плате», согласно которому денежное вознаграждение менеджеров отдела состоит двух частей: Постоянной части и Переменной части:
ДВ = Обаз + Пер, где
ДВ – суммарное денежное вознаграждение сотрудника по итогам месяца,
Обаз – Должностной (базовый) оклад,
Пер – Переменная (премиальная) часть вознаграждения.
Так как Компания получает основной доход в виде:
1.Брокерское вознаграждение
2.Дополнительное вознаграждение за успешное управление активами клиента
3.Доход от дилерских операций
То Переменная часть вознаграждения привязана именно к этим доходам. К каждому клиенту Компании «привязан» менеджер, который получает дополнительный доход от комиссии приносимой клиентом.
3. Анализ гигиенических факторов мотивации
Опрос сотрудников Компании проводился с учетом деления Компании на «зарабатывающих» – «обслуживающих» и с учетом стажа работы в компании.
Сотрудники оценивали по 10 бальной шкале факторы-стабилизаторы.10 баллов получал фактор наиболее важный из перечисленных для сотрудника. Оценивался и уровень самого фактора, аналогично по 10 бальной системе (чем выше бал –тем меньше уровень «неудовлетворенности»). В таблице отражен средний балл. (см.Таблица 5)
Таблица 5. Оценка значимости и уровня гигиенических факторов мотивации для сотрудников Компании
| Гигиенические факторы | Зарабатывающие | Обслуживающие | ||
| Значимость | Уровень | Значимость | Уровень | |
| Политика организации и руководства | 4 | 3 | 6 | 2 |
| Условия работы | 8 | 9 | 5 | 9 |
| Заработная плата | 9 | 8 | 9 | 5 |
| Социальный статус | 8 | 8 | 7 | 8 |
| Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными | 7 | 8 | 8 | 7 |
| 6 | 5 | 8 | 6 | |
Стаж работы сотрудника также влиял на оценку значимости и уровня факторов.
Так, например, условия работы оцениваются всеми сотрудниками высоко, но при этом сотрудники пришедшие в компанию до 2009 года (52%) оценивают этот фактор выше, а значимость этого фактора ставят на последние место, и это не вызывает ни у кого удивления: Компания только в 2010 году переехала в новое, современное здание, а до этого арендовала помещение находящееся в аварийном состоянии. А нормированный рабочий день, гибкий график были в Компании всегда.
Оценка политики организации и руководства вызвала у всех опрашиваемых трудности, так как сотрудники не одинаково оценивают политику руководства. Компания всегда позиционировала себя как клиенториентированная. Руководство создавало наибольшие благоприятные условия для подразделений работающих с клиентами, то есть «зарабатывающих». Это одна из причин внутреннего конфликта в Компании. «Мы приносим деньги- мы главные» – «А без нас вы бы не могли ничего заработать и сохранить»: вечный спор сотрудников. Обращает внимание, что «зарабатывающее» подразделение чувствует себя более комфортно, так как имеют рычаг давления при решении рабочих вопросов «это нужно для клиента». Что касается межличностных отношений с начальником, коллегами и подчиненными , то данный фактор более значим для второй группы, а уровень фактора достаточно высок. Сотрудники, работающие в Компании более 3 лет, значимость и уровень данного фактора оценивают выше чем «новички».
Степень непосредственного контроля за работой имеет одинаковую значимость для опрашиваемых, но разный уровень. Все сотрудники признают, что контроль в Компании слабый, и это раздражает, но сотрудники бухгалтерии, депозитария, бэк-офиса имеют «дополнительный» контроль в виде ФСФР, ЦБ, налоговой инспекции, что по их признанию является мобилизующим фактором.
Социальный статус - персонал Компании -это типичные «белые воротнички». Уровень заработной платы в Компании достаточно высокий, что повышает уровень социального статуса. У всех опрошенных сотрудников мнение однозначно «Наша Компания- это имя в профессиональной среде». Статистика HR- отдела показывает, что при переходе в другую аналогичную фирму сотрудник чаще всего повышает должностной статус и уровень оплаты труда. Значимость этого фактора наиболее высока у молодых сотрудников (возраст до 28 лет)
Заработная плата- анализ данного фактора вызывает наибольшее затруднение. По теории Ф.Герцберга этот фактор является гигиеническим. Его наличие не должно побуждать лучше работать, а просто влияет на уровень «неудовлетворенности», но оценка его значимости для сотрудников наиболее высокая, а оценка уровня очень разная. Так как сотрудник привык к своему окладу, ежегодной премии, социальному пакету то он воспринимает это как должное- заработанное, поэтому они не являются мотиватором для лучшей работы. Другое дело переменная часть – каким фактором она является для сотрудника? Дополнительный опрос показал, что для многих это мотивирующий фактор и его можно соотнести к фактору «признания и одобрения результатов работы»
4.Анализ мотивационных факторов
При оценки мотивационных факторов применялся опрос по аналогичным критериям, перечисленными в предыдущей главе. Только в данной таблице 10 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности (см.Таблица 6)
Таблица 6. Оценка значимости и уровня мотивационных факторов для сотрудников
| Мотивационные факторы | Зарабатывающие | Обслуживающие | ||
| Значимость | Уровень | Значимость | Уровень | |
| Успех | 8 | 8 | 8 | 8 |
| Продвижение по службе | 5 | 8 | 7 | 8 |
| 9 | 8 | 9 | 5 | |
| 7 | 8 | 6 | 8 | |
| Возможность творческого и профессионального роста | 8 | 8 | 8 | 8 |
Анализируя штатное расписание компании за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе , как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Большинство сотрудников пришедших на должности секретарей, курьеров, помощников специалистов, независимо от подразделений, достигли должностей среднего и высшего звена. Из 9 сотрудников, пришедших на работу до 1999, прошли по служебной лестнице от курьера до начальника крупного отдела 5 человек, а секретарь отчетности в 1999 году сейчас занимает должность Операционного директора. Удивляет низкая значимость фактора для «зарабатывающих» подразделений. Но рассмотрев положения об оплате труда в этих подразделениях, становится понятно, что у руководителя заработная плата может быть меньше, чем у специалиста. Специалист пользуется большей популярностью у клиентов и контрагентов, так как он находится с ними в постоянном контакте, и нередко он более известен в профессиональном сообществе, чем его начальник. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста - компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.
Фактор успех у сотрудников ассоциируется с успехом Компании в целом- рейтинги, награды, цитируемость в прессе – все это положительно мотивирует сотрудников.
Высокая степень ответственности вытекает из публичности Компании и работой в онлайн режиме. И по признанию сотрудников- многим это ощущение драйва нравиться.
Признание и одобрение результатов работы - фактор уровень которого по-разному оценивается представителями двух групп. Это вытекает из следующего: «зарабатывающая» группа о результатах работы и ее признания судит по переменной части заработной платы, результаты работы «обслуживающей» группы в компании не оцениваются и не поощряются.
5.Заключение
Любая теория сталкиваясь с практикой подвергается критике и корректировке. Анкетирование в компании показало, что сотрудники по разному разделяют факторы на гигиенические и мотивирующие. Дополнительный опрос выявил, что для большинства не получающих «переменную часть вознаграждения» зарплата является мотивирующим фактором. Так же нельзя исключать, что при определенных обстоятельствах факторы могут переходить из мотивирующих в гигиенические и наоборот. Так происходит с фактором «успех»: сотрудники со стажем привыкли, что Компания более 10 лет занимает лидирующие положение на рынке и фактор для них перешел в «гигиенические».
Анализируя факторы мотивации в Компании можно сделать вывод, что в Компании наблюдаются ярко выраженные «группы для мотивации». Это закономерно, так как у разных людей –разные потребности и мотивировать их будут разные факторы.
Попытаемся выделить факторы в отношении которых Компания «однородна», то есть одинаково квалифицирует их на гигиенические и мотивационные. (см.Таблица 7)
Таблица 7. Распределение факторов по группам для всех сотрудников Компании
В данную Таблицу 7 не попадают два факторов здоровья -заработная плата, контроль за работой и три мотивационных фактора-успех, признание и одобрение, возможность роста.Условно разделив сотрудников на группы по стажу работы в Компании, можно понять причины данной статистики. 25% сотрудников (пришедшие до 2005 г.) относят успех, возможность роста в гигиенические факторы, а сотрудники моложе 28 лет возможность роста оценивают, как один из важных мотивирующих факторов. Молодые сотрудники признают, что контроль за работой для них мотивационный фактор.Становится ясно, что построить единую модель мотивации для данной Компании становится невозможно.
Руководство Компании в этом отдает себе отчет, постоянно работая над понижением «уровня неудовольствия», пытаясь путем «обогащения» труда повысить мотивационную составляющую (расширение обязанностей, дополнительная работа над краткосрочными проектами), старается осуществить индивидуальный подход к каждому сотруднику ведь «кто-то и в коридоре может работать, а кому –то отдельный кабинет с табличкой –главная награда»
В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей .
Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Факторы мотивации персонала делятся на внешние и внутренние .
Внутренние факторы мотивации персонала:
- Мечта, самореализация
- Идеи, творчество
- Самоутверждение
- Убежденность
- Любопытство
- Здоровье
- Личный рост
- Потребность в общении
Внешние факторы мотивации персонала:
- Деньги
- Карьера
- Статус
- Престижные вещи
- Эстетика быта
- Возможность путешествовать
Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.
Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.
Материальная мотиваторы персонала
Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты .
1. Комиссионные . Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема. Суть этой мотивационной схемы в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" мотивационной схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей . Это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.
Нематериальные мотиваторы персонала
Под нематериальной, а точнее, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.
1. Льготы, связанные с графиком работы . Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы.
2. Материальная нефинансовая мотивация персонала. В этот блок входят все материальные мотиваторы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
3. Различные общефирменные мероприятия , не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям. Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды.
4. "Вознаграждения-признательности" . Эта категория нематериальной мотивации персонала является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на видных местах, упоминание о достижениях в газете компании.
5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
6. Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места . В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов предприятия. Поэтому мотивация персонала в компании должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах и слабых сигналах отсутствия мотивационного менеджмента на предприятиях, комплексную систему мотивации персонала и уметь правильно применять мотиваторы персонала.
Презентация тренинга МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
В августе-сентябре 2012 года специалисты международного рекрутингового агентства Kelly Services провели ежегодное исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Согласно полученным результатам, основным мотивирующим фактором для сотрудников в России остаются деньги, ради которых они готовы мириться со многими неудобствами в рабочем процессе.
Главными мотивирующими факторами для большинства российских сотрудников по-прежнему выступают: Уровень оплаты труда (76% участников исследования) и Возможности карьерного роста (45%).
Также значительное влияние на мотивацию оказывают Комфортная атмосфера в компании (35%), Масштабные и интересные задачи (35%), Официальное трудоустройство и «белая» зарплата (34%) и Возможности обучения (22%).
Менее значимыми стимулами являются Имидж компании (18%), Зарубежные проекты/командировки (16%), Профессионализм коллег (16%), Гибкий график (11%) и Удобное расположение офиса (10%) (рис. 1).
Рис. 1. Какие факторы мотивируют вас на работу больше всего? (%)
Стоит отметить, что Карьерный рост как мотивирующий фактор у сотрудников в России также ассоциируется с повышением уровня дохода. Так, 70% опрошенных указали, что, если они решили уйти из компании, то удержать их может только Повышение зарплаты. 34% респондентов останутся, если им предложат Новые интересные задачи. А вот Карьерный рост без повышения зарплаты интересен только для 17% участников исследования. Кроме того, 13% опрошенных заявили, что в этом случае их ничто не сможет удержать.
Поскольку фактор денег является доминирующим для мотивации, интересно оценить, с чем готовы мириться сотрудники в России, если их полностью устраивает зарплата. Большинство участников опроса заявили, что они готовы согласиться с Рутиной на работе (38%) и Регулярными переработками (37%). Для 21% опрошенных в этом случае неважно Отсутствие карьерного роста. 16% закроют глаза на неофициальное трудоустройство, а 15% - на Отсутствие социальных гарантий. 6% респондентов будут терпеть Плохие отношения в коллективе, а 4% - Плохие отношения с руководством. Еще 4% ради денег готовы мириться с любыми негативными явлениями на работе. В то же время, 19% опрошенных не готовы терпеть ни один из этих факторов, заявляя, что деньги, в этом случае, не являются мотиватором (рис. 2).
Рис. 2. Если вас полностью устраивает зарплата, с чем вы готовы мириться в работе?(%)
С точки зрения нематериальных стимулов, работодателям стоит обратить внимание на содержимое социального пакета, и, в первую очередь – на присутствие там Личной медицинской страховки и Корпоративных тренингов. Большинство участников опроса (64% и 60%, соответственно) отметили, что эти опции позитивно влияют на их общую рабочую мотивацию. Среди других стимулов респонденты отметили Оплату транспортных расходов (32%), Мед. страховку для членов семьи (29%), Компенсацию питания (26%), Льготные программы кредитования (24%) и Оплату мобильной связи (23%).
Оценивая влияние на мотивацию не персональных, а корпоративных стимулов, участники опроса главными мотиваторами назвали Корпоративные тренинги (34%), а также Публичное признание личных успехов (34%). Корпоративные мероприятия (Новый год, Дни рождения компании и пр.) позитивно влияют на 14% сотрудников, а Развитые внутренние коммуникации (интранет, корпоративные сми) – лишь на 6%. В то же время, на 12% опрошенных ни один из перечисленных факторов не оказывает никакой дополнительной мотивации.
Статус работодателя как мотивационный фактор
Общий уровень удовлетворенности сотрудников текущим работодателем несколько вырос по сравнению с 2011 годов. Если в прошлом году 87% респондентов были трудоустроены, но при этом 72% заявляли, что заинтересованы в новой работе, то в 2012 году работали на момент опроса 90%, а выражали желание сменить работу – 62% (рис.3).
Рис.3.
Самыми привлекательными работодателями в глазах сотрудника выглядят международные компании – 62% респондентов хотели бы работать в международной компании – лидере отрасли или участнике рынка. В то же время рейтинг российских работодателей невысок: только 23% хотели бы работать в отечественных компаниях, при том, что работает в них 47% участников опроса (рис. 4).
Рис. 4.
Рейтинг соотношения между количеством работающих в определенной отрасли и количеством желающих в ней работать показывает, что лидерами по числу неудовлетворенных своей профессией остаются Ритейл, Производство и продажа товаров народного потребления, Медицина и фармацевтика и ИТ. Самыми привлекательными отраслями являются Нефтегазовая индустрия, сфера Развлечений и Масс-медиа и Госсектор.
Статус работодателя является важным мотивационным фактором при принятии решения о выходе на работу. 94% респондентов отметили, что учитывают имидж/репутацию компании, когда выбирают предложение о работе.
47% ищут сведения о потенциальном работодателе в открытых источниках в Интернете (соц. сети, отзывы о работодателях), 25% обращаются к официальному сайту компании, 20% наводят справки у коллег и знакомых, еще 8% посещают специализированные сообщества.
В целом, чуть более половины опрошенных указали, что их работодатель в той или иной степени уделяет внимание вопросам мотивации сотрудников: 25% респондентов согласны с тем, что в их компаниях выстроена четкая и понятная система мотивации, 29% отметили, что участвуют в программах мотивации время от времени. Вместе с тем, 31% опрошенных считают, что в их компаниях внимание к этому вопросу существует только на словах, а 17% ответили, что их работодатель в принципе не уделяет внимания данному фактору.
Екатерина Горохова , генеральный директор Kelly Services:«Деньги, по-прежнему, остаются самым сильным стимулом для российских работников, и существенно повлиять на такое положение вещей не смог даже кризис. Причины этого различны. С одной стороны – рынок испытывает серьезный кадровый голод. Квалифицированные специалисты в дефиците практически в любой индустрии. Они прекрасно понимают, что востребованы и что могут диктовать свои условия работодателю. Другой, более глобальный аспект – мы живем в обществе активного потребления, особенно это касается молодых людей. Они не задумываются о долгосрочных перспективах в жизни, не верят в социальные гарантии, а хотят просто иметь возможность зарабатывать и тратить деньги здесь и сейчас. Поэтому лучший работодатель для них не тот, кто оценивает их реальную стоимость, как специалистов, а тот, кто может удовлетворить их запросы.
При этом стоит отметить, что и сами работодатели должны активнее вкладываться в развитие своих сотрудников, предлагать им различные возможности повышать свою квалификацию. Это поможет им найти дополнительные стимулы в своей работе, а также повысит конкуренцию среди квалифицированных специалистов на рынке».
Информация об исследовании:
Данные являются результатом развернутого опроса, проведенного службой анкетирования Kelly Services в России в августе - сентябре 2012 г;
В исследовании приняли участие более 6300 человек, преимущественно белые воротнички из Москвы (45%), Санкт-Петербурга (15%) и регионов (40%);
Женщины – 53% респондентов, мужчины – 47%;
Специалисты – 57%, линейные руководители – 27%, руководители высшего звена – 12%, без опыта работы – 4%;
Респонденты с высшим образованием – 72%, несколько высших – 16%, незаконченное высшее – 7%, среднее – 4%, MBA - 2%, Кандидат/доктор наук – 2%.
Мотивирующие факторы на рабочем месте
Социальный пакет сегодня является одним из эффективных методов привлечения и удержания персонала и, безусловно, многие компании сегодня предлагают расширенный список льгот и компенсаций. Тем не менее, открытым является вопрос о востребованности этих привелегий и популярности тех или иных составляющих социального пакета. Отвечая на данный вопрос, респонденты могли выбрать не более 3-х предложенных вариантов или же указать свой собственный.
Наиболее популярными для опрашиваемых оказались обучающие мероприятия и белая заработная плата,что свидетельствует о повышении цивилизованности рынка труда.Лидирующию позицию в данном вопросе занял показатель потребности персонала в доставке до места работы и обратно. 56% респондентов отметили ее как одну из наиболее ценных составляющих компенсационного пакета – вполне возможно, это связано с удаленностью большинства крупных предприятий от центра города.
Очень актуальным для респондентов является такой показатель, как белая заработная плата(47%). 45% опрашиваемых заинтересованны в организации питании за счет предприятия. Несмотря на популярность такой льготы, как ДМС, всего 16% респондентов отметили ее как одну из наиболее ценных.
Следует отметить и интерес к такой льготе, как программы пенсионного страхования – безусловно, пока она еще мало востребована, но и количество компаний, предоставляющих ее, также невелико. Возможно, в дальнейшем мы увидим рост популярности пенсионных программ и работодателям стоит принять во внимание возможность включения их в социальный пакет.
Для понимания ключевых ценностей персонала немаловажны причины для поиска новой работы. На вопрос: «По какой причине Вы примете решение о смене места работы?» большинство респондентов выбрало вариант ответа «Сложная обстановка на предприятии, неуверенность в будущем». Безусловно, с учетом нестабильной экономической ситуации на растущем рынке России и высокой ликвидности основных его показателей, этот вариант ответа превалирует. 2 место занимает такой материальный показатель, как предложение более высокой заработной платы.
Для 16% респондентов немаловажным показателем для смены места работы является отсутствие перспектив карьерного роста.
Так что же такое идеальная работа для жителей России?
Среди всех вариантов ответа лидирует стабильность и уверенность в завтрашнем дне, об этих факторах мы говорили выше. Со значительным отрывом - 12% опрошенных - ценят уровень доходов и возможность многое себе позволить. На третьем месте по значимости оказалась сплоченность коллектива - ее выбрали 10% респондентов. 2% респондентов ценят гибкость графика и возможности для отдыха.
Информация об исследовании:
Исследование проводилось в августе – сентябре 2012 года. В нём приняли участие более 9000 респондентов. Опрос проводился в формате письменного анкетирования.
Основной целью исследования было – выявить ключевые факторы мотивации жителей регионов России и отношение экономически активного населения к трендам рынка труда (развитие международного бизнеса в России, повышение мобильности рынка и релокация).
Нестандартная мотивация персонала в России
Во время традиционных HR-meeting «Семья и бизнес» онлайн-сервис Recruitnet.ru несколько исследований среди директоров и менеджеров по персоналу ведущих российских и зарубежных компаний. Их целью было выявить наиболее важные и актуальные для России способы мотивации персонала, ориентированные на поддержку сотрудников и членов их семей, и значение, которое эти программы оказывают на формирование лояльности к бренду работодателя.
Основные проблемы
В рамках подготовки двух HR-meeting"ов «Семья и бизнес» был выделен круг ключевых проблем, которые возникают при недостатке внимания работодателей к заботе о сотрудниках и поддержке их семей. Было выделено три ключевых составляющих: «здоровье», «время» и «комфорт».
Мотивационные программы: настоящее и будущее
Решения обозначенных проблем и является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% опрошенных нами компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.
Мы изучили наиболее популярные на сегодня программы мотивации и в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%).
Вопрос: Какие мотивационные программы использует ваша компания?
Если говорить о перспективах расширения заботы компаний о своих сотрудниках, то исследование позволило выделить несколько ключевых приоритетных направлений, по которым компании планируют реализацию программ поддержки сотрудников. Мы попросили оценить программы по 5-балльной шкале, где 5 баллов – это «очень актуально».
Безусловными лидерами стали такие темы как «здоровое питание» и «забота о здоровье» (43% опрошенных каждому из этих пунктов присвоили наивысший балл), а также «путешествие и отдых сотрудников» (38% респондентов поставили высший балл). Также достаточно большой интерес вызывают программы по формированию у сотрудников «полезных привычек» (57% опрошенных поставили 4 и 5 в данном пункте), умение находить «баланс работы и жизни» (42,3% поставили 4 и 5 в данном пункте) и помощь сотрудников «в развитии детей» (47,6% ответов в диапазоне 4-5).
Наибольший разброс мнений бы в таких областях как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» - тут мнения разделились практически поровну. Половина опрошенных отнесли это к категории достаточно важных, а вторая половина обозначили их как совершенно неактуальные.
Интересно отметить, что в целом работодатели также считают полезным для сотрудников умение готовить и наличие у сотрудников «полезных хобби» и в целом не против в этом их поддерживать (хотя и не считают это приоритетом). А в аутсайдерах, как наименее актуальные темы оказались помощь несемейным сотрудникам в построении семейного очага (71,2% считают это не актуальным) и поддержка занятия восточными практиками (71,4%) (хотя йога в офисе сегодня – одно из наиболее популярных начинаний).
Значимость различных способов мотивации
HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.
Вопрос: Как вы оцениваете значимость различных мотивационных инструментов?
Мы также cпросили компании, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны. Интересно, что наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.
Довольно популярным был ответ о том, что компании готовы поддерживать здоровье сотрудников (53,4%). К слову, группа американских исследователей из Health Enhancement Research Organisation, Brigham Young University и Center for Health Research провела исследование среди 20000 сотрудников и выявила связь, существующую между характером питания и достижением высоких результатов в работе. Оказалось, что:
- качество работы сотрудников, которые едят здоровую пищу, на 25% выше;
- сотрудники, которые ежедневно употребляют не менее 5 порций фруктов и овощей в течение 4 и более дней в неделю, на 20% эффективнее в работе;
- а сотрудники, которые занимаются физическими упражнениями в течение 30 минут не менее 3 раз в неделю, показывают на работе результаты на 15% выше коллег.
Почти половина опрошенных (47,6%) готова раздавать витамины своим сотрудников, а почти треть опрошенных (33,3%) готовы предоставлять услуги салонов красоты и организовывать психологические консультации прямо в офисе.
Если говорить о том, что же ценят сами сотрудники, то аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. И вот какой список получился:
- «Короткие» пятницы - 40%
- Фитнес-центр на территории офиса - 20%
- Возможность носить в офисе джинсы - 18%
- Корпоративное питание - 17%
- Сеансы массажа - 16%
- Комната для дневного отдыха - 12%
- Развозка до/от места работы - 12%
- Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня - 8%
- Персональные помещения для отдыха - 7%
- Детский сад на территории офиса - 6%
Так что многим компаниям есть куда развивать свои мотивационные программы. Об этом мы поговорим на очередном HR-meeting"е «Семья и бизнес», который пройдет 17 апреля 2013 года в Москве.
Татьяна Ананьева , генеральный директор онлайн-сервиса Recruitnet.ru:Около трех-четырех лет назад впервые мы столкнулись с изменениями в ключевых трендах заботы о сотрудниках, которые отразились в системе мотивации компании. Если раньше компания преимущественно делала ставку на материальную мотивацию или предоставление таких благ, которые были «копией» западных социальных пакетов, то сегодня все популярнее становится не только и столько ориентация на внешний мир (а что там у них), сколько готовность обращать внимание на нужды своих сотрудников, а также на корпоративные ценности и способы их реализации через те блага, которые компания может дать своим сотрудникам. На мой взгляд, это более адекватный подход, позволяющий компании создавать свой уникальный набор благ, нацеленный на привлечение и удержание нужных ей сотрудников, на решение тех задач, которые актуальны именно для нее.
Именно поэтому сегодня трактовка семейных ценностей и заботы о сотрудниках столь широка и включает в себя много возможностей, а готовность компаний выйти за пределы традиционных наборов благ – это важный шаг к пониманию того, что работа – это часть жизни сотрудника и важно не противопоставлять ее семье и жизни, а помочь гармонично их объединить. Именно так можно создать ту культуру, которая действительно станет отражением ее ценностей и ценностей тех людей, которые работают в ней. И на самом деле зачастую это гораздо более эффективно и перспективно с точки зрения организации бизнеса, распределения и инвестирования ресурсов компании и, на наш взгляд, это позволяет компании быть в итоге более успешной и привлекательной на рынке труда.
Отношение работодателей к удалённой работе и гибкой занятости
По данным исследовательской компании IDC к 2015 году около 1,3 миллиардов сотрудников по всему миру будут работать в режиме удаленной занятости, а тренд BYOD (Bring Your Own Device), который характеризуется отказом от стационарных компьютеров, что обеспечивает сотрудникам более высокий уровень гибкости в работе, по мнению британский аналитиков из Juniper Research в 2013 году будет набирать обороты.
Еще одно исследование «Работа 2.0» проводилось Recruitnet совместно с компанией Мегаплан в 4 квартале 2012 года, в нем приняли участие несколько десятков крупнейших российских и зарубежных компаний.
Многие из компаний, которые приняли участие в опросе, в целом являются сторонниками или же уже активно используют удаленную (работа вне офиса) или гибкую занятость (свободный график, возможность работать как в офисе, так и дома). Это, безусловно, не дает возможности увидеть полноценную картину всего рынка, но зато гораздо лучше раскрывает ключевые проблемы и возможности использования данных форм организации работы.
Так, из числа принявших участие в опросе компаний, в 64% уже сейчас есть в штате сотрудники, работающие удаленно, а в 67% - существует система гибкой занятости (для всех или для некоторых категорий персонала) и практически все опрошенные планируют и дальше практиковать данный подход.
Стоит отметить, что по данным исследований, сегодня предоставление сотрудникам гибкого графика считается одним из ключевых мотивационных инструментов и одним из факторов повышения привлекательности компании как работодателя на рынке труда.
Если говорить о том, какие категории персонала сегодня работают в компаниях удаленно, то в первую очередь это менеджеры, занимающиеся управлением проектами (40% опрошенных компаний, имеющих систему удаленной занятости, предоставляют такую возможность этим сотрудникам). Также нередко (в 25% случаев) такую возможность получают специалисты в области маркетинга, продаж и HR. А вот остальным подразделения повезло несколько меньше – их работодатели по-прежнему предпочитают видеть в офисе.
Основные опасения и препятствия на пути системы удаленной и гибкой занятости
Чтобы оценить ключевые препятствия, с которыми сталкивается бизнес на пути внедрения систем удаленной и гибкой занятости, мы использовали семибалльную шкалу Лайкерта, где 1 – абсолютно не актуально, а 7 – очень актуально. Для того, чтобы проанализировать данные, мы введем сразу два понятия.
Медиана – это вариант, расположенный в середине упорядоченного ряда данных, который делит совокупность на две равные части, так, что у одной половины значения меньше медианы, у другой половины – больше ее.
Также введем понятие «мода» - это значение признака, чаще всего встречающееся в изучаемой совокупности.
Вот такие интересные данные у нас получились. Попробуем их проанализировать. Главных препятствий на пути внедрения в компаниях удаленной и гибкой занятости несколько. Во-первых, это неготовность менеджеров эффективно управлять удаленными сотрудниками – наибольшее количество участников выбрало цифру 6 (т.е. оценили как очень актуальную проблему). Во-вторых, это страх потери контроля над бизнесом (средний балл 4,2, а мода – 5), над сотрудниками и возможное общее ослабление дисциплины, а также риск снижения безопасности бизнеса (тут самый высокий средний балл - 4,8). Также сложности могут возникать в оперативном использовании удаленного сотрудника, и в целом в эффективной организации командной работы (тут довольно высокий средний балл – 4,5).
|
Причины, затрудняющие использование удаленной и гибкой занятости |
Мода |
Медиана |
Среднее |
|
Законодательные ограничения (ТК), осложняющие работу с удаленными сотрудниками |
|||
|
Ослабление дисциплины, страх потери контроля над бизнесом и сотрудниками |
|||
|
Недостаточный уровень развития IT-инфраструктуры компании (сложно обеспечить совместную работу удаленных сотрудников) |
|||
|
Менеджеры не готовы эффективно управлять удаленными сотрудниками |
|||
|
Снижение эффективности работы сотрудников |
|||
|
Неготовность сотрудников к работе на дому (низкий уровень самоорганизации сотрудников) |
|||
|
Риск невыполнения работы сотрудниками |
|||
|
Риски снижения уровня безопасности бизнеса |
|||
|
Риск демотивации сотрудников, снижение лояльности |
|||
|
Сложности в организации командной работы (от технических до моральных) |
|||
|
Невозможность оперативного использования удаленного работника |
Интересно, что проблемы готовности и способности сотрудников эффективно работать на дому оцениваются как менее значимые (средний балл – 4) по сравнению с неготовностью менеджеров к внедрению данных форм управления персоналом. Подтверждением служит и то, что в ответе на вопрос о том, где сотрудники работают эффективнее – в офисе или дома – 56% опрошенных сочли, что качество работы одинаково вне зависимости от того, где они находятся. А вот менеджерам будущего, чтобы быть эффективными в новых бизнес-реалиях нужно будет специально учиться новым навыкам.
А вот такие факторы как риск демотивации и снижение лояльности сотрудников, законодательные ограничения или низкий уровень технологического развития вообще не актуальны при рассмотрении данного вопроса.
Мы также со своей стороны спросили у компаний, почему использование удаленной и гибкой занятости распространяется в бизнесе не так активно. Две ключевые причины наши респонденты увидели, опять же, в менеджерском звене. Это нежелание менять устоявшуюся практику со стороны менеджеров и недоверие руководства к удаленной и гибкой занятости. При этом респонденты считают, что внедрение данных систем не требует кардинальной перестройки бизнеса и в целом сотрудники компаний достаточно хорошо воспримут данные перемены.
|
Причина |
Мода |
Медиана |
Среднее |
|
Недоверие руководства к удаленной работе и гибкой занятости |
|||
|
Нежелание менять устоявшуюся практику со стороны менеджеров |
|||
|
Неготовность сотрудников к изменению системы работы |
|||
|
Необходимость больших организационных и технологических изменений |
|||
|
Необходимость переобучения руководителей и сотрудников для работы в режиме удаленной и гибкой занятости |
Преимущества удаленной и гибкой занятости
Когда в бизнесе или в жизни мы принимаем решение, то обязательно взвешиваем все плюсы и минусы. Чтобы завершить наш обзор на положительной ноте, мы хотели бы показать те преимущества, которые дает внедрение в компании удаленной и гибкой занятости. Ведь это именно то, ради чего люди готовы менять систему, меняться сами и внедрять эти инновации.
Возможных преимуществ можно выделить несколько, и все они оценены как достаточно значимые. Лидером с небольшим отрывом (по показателю среднего бала) стала возможность нанимать квалифицированных сотрудников независимо от места проживания. Это важно с учетом географии России, а также вдвойне важно для тех компаний, которые претендуют на глобальный рынок. Также значимым преимуществом считают возможность оплачивать результаты, а не процесс работы. Для бизнеса, который, по сути, должен быть ориентирован на результат, это, безусловно, важно. Также мы бы выделили экономические преимущества данной модели – как за счет сокращения издержек, так и за счет дифференцирования заработных плат в случае приглашения иногородних специалистов. Стоит отметить, что выделенные преимущества лежат именно в плоскости бизнес-результатов, что служит важным аргументом для владельцев и управляющих бизнесом менеджеров.
А вот к области управления персоналом можно отнести следующую группу преимуществ – повышение мотивации, удовлетворенности и лояльности сотрудников, снижение текучки.
А вот наименее значимыми сочли возможную гибкость в управлении численностью работников и обеспечение возможности работать 24 часа в сутки (вероятно, что это не очень актуально для многих компаний). Также многие сомневаются, что это даст возможность людям работать эффективнее (эффективность, как можно судить из ранее приведенных ответов, предположительно остается на прежнем уровне).
|
Преимущество |
Мода |
Медиана |
Среднее |
|
Сокращение расходов (экономия на офисных расходах и т.п.) |
|||
|
Повышение мотивации сотрудников |
|||
|
Большая гибкость в управлении численностью сотрудников |
|||
|
Возможность нанимать квалифицированных сотрудников независимо от места их проживания |
|||
|
Возможность привлекать профессионалов за меньшую стоимость (к примеру, из других городов) |
|||
|
Обеспечение возможности работы бизнеса 24 часа в сутки |
|||
|
Повышение эффективности работы сотрудников |
|||
|
Возможность оплачивать результаты, а не процесс работы |
|||
|
Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников |
|||
|
Снижение текучести персонала |
В качестве заключения мы хотели бы сослаться на данные McKinsey Global Institute, консультанты которого считают, что в последнее время интернет позволяет руководителям проводить инновации более агрессивно и даже оказывает влияние на бизнес-модели, способствуя улучшению бизнес-показателей и продуктивности. По этой причине компаниям, независимо от индустрии, стоило бы обратить более пристальное внимание на глобальную сеть и активнее пользоваться ее преимуществами. Особую роль в этом процессе, по мнению консультантов глобального института McKinsey, должны играть лидеры. Для максимальной отдачи, по мнению специалистов McKinsey, руководителям компаний стоит отслеживать интернет-тренды, которые могут, в частности, повысить эффективность труда и увеличить производственные мощности. Кроме того, по данным McKinsey, только в компаниях малого бизнеса благодаря сети интернет удается увеличить производительность на 10%. (данные исследования Internet matters: The Net"s sweeping impact on growth, jobs and prosperity (опубликовано в мае 2011))
Татьяна Ананьева , генеральный директор онлайн сервиса и агентства Recruitnet.ru:«Сегодня тема инноваций очень популярна, однако не стоит забывать, что они не только в изобретении принципиально нового, но и в изменении систем управления компанией, бизнес-процессов. Иные подходы к управлению бизнесом, основанные на использовании современных технологий, способны дать уникальное качественное изменение всему бизнесу. Примеров этому много – начиная от банковской сферы (Тинькофф Кредитные системы) до страхования (InTouch), от системы сдачи отчетности и ведения бухгалтерии (СКБ Контур) до поиска нянь (Pomogatel.ru). Осмысление возможностей технологий и их применение в новой среде способно дать совершенной другой уровень эффективности, снизить себестоимость и дать клиентам иной уровень сервиса или более низкую стоимость. Собственно, мы убедились в этом на собственном примере, сделав за счет онлайн-технологий профессиональный рекрутинг более доступным по стоимости и сняв территориальные ограничения на поиск исполнителя.
На мой взгляд, любая компания, которая имеет желание и готова к изменениям, нацелена на развитие и лидерство, может и должна пробовать новые подходы. В случае удаленной и гибкой занятости тут все уже доказано крупнейшими компаниями, которые внедрили у себя данный подход – Microsoft, Philips, ABBYY. Это очень привлекательные работодатели с одной стороны, и при этом высокоэффективный бизнес с другой. Учитывая глобальность данной тенденции, я считаю важным задумываться о ней уже сегодня.»
