Автоматизация бюджетирования подготовка и реализация проекта.
Бюджетирование представляет собой ориентацию деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. Основным постулатом бюджетирования является принцип установления для каждого структурного подразделения предприятия его вклада в итоговую прибыль.
Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО - ознакомьтесь с нашим .
Важным элементом бюджетирования является делегирование финансовых ответственности. Бюджетное управление представляет собой совокупность финансового управления и делегирования финансовой ответственности.
В системе планирования бюджетирование направлено на целеустановки предприятия, выраженные в денежных величинах.
Автоматизация бюджетирования – это одна из сложнейших задач автоматизации функций предприятия.
В процессе организации бюджетного управления, необходимо создать:
- Финансовую структуру предприятия;
- Бюджетную структуру;
- Бюджетный период, бюджетный цикл.
Бюджет – это план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период. Исходя из этого первичной классификацией бюджета является структурная единица с полномочиями принимать решения:
- Горизонтальная дифференциация по функциям, продуктам, регионам или проектам;
- Вертикальная дифференциация по уровням иерархии предприятия.
Обычно такие структурные единицы называются ЦФО (центры финансовой ответственности). Важной характеристикой ЦФО является наличие лица, наделенного обязанностями, полномочиями и ресурсами, необходимыми для достижения целей.
Перечень ЦФО есть финансовая структура предприятия. Она может как соответствовать, так и не соответствовать оргструктуре компании.
Принято выделять несколько типов ЦФО:
- Центр инвестиций;
- Центр прибыли;
- Центры дохода;
- Центры маржинального дохода;
- Центры затрат (центры нормативных затрат, центры управленческих затрат).
Исходя из этой информации становится понятно, что для автоматизации бюджетирования необходимо наличие таких справочников как:
- Справочник подразделений – характеризует оргструктуру компании;
- Справочник ЦФО – финансовая структура предприятия;
- Справочник видов ЦФО.
Справочник подразделений в принципе характерен для всех предприятий и используется при автоматизации многих функциональных блоков, в том числе и в .
Бюджетная система
После формирования финансовой структуры предприятия, следует этап определения бюджетной системы (структуры). На этом этапе следует определить конкретные цели внедрения бюджетного управления. Такие как:
- Снижение затрат;
- Повышение оборачиваемости капитала;
- Повышение чистой прибыли и т.д.
В зависимости от этих целей формируется состав бюджетов, наиболее полно подходящий конкретному предприятию.
Существуют два подхода к построению бюджетной системы, которые отличаются своей глубиной.
В первом случае используются и/или всего предприятия который консолидируется из БДДС, БДР подразделений. Такой подход характерен для небольших компаний. Автоматизация такой системы бюджетов с применением сложных информационных систем не является целесообразным. Оптимальным способом автоматизации бюджетирования в этом случае является файл excel, снабженный скриптом для сбора фактических данных из корпоративных баз данных.
Второй подход, представляет собой систему бюджетов охватывающих всю деятельность предприятия. В котором выделяются следующие группы:
- Мастер-бюджет – , (бюджет по балансовому листу);
- Функциональны бюджеты – бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок и т.д.
- Бюджеты подразделений – бюджет отдела сбыта, бюджет производственного подразделения, бюджет отдела закупок и т.д.
- Бюджет проектов.
Для автоматизации бюджетирования по второму подходу потребуется:
- Справочник бюджетов;
- Справочник статей бюджетов в котором как правило указывается способ получения данных для этих статей;
- Функционал поддерживающий двойную запись.
О функционале двойной записи следует поговорить отдельно. Он требуется если в компании будет использоваться бюджет ББЛ.
ББЛ может формироваться расчетным методом. Когда сумма его элементов определяется на основании других бюджетов. Например, для определения «Дебиторской задолженности» потребуются данные «ББЛ» по этой статье за прошлый период, данные «Бюджета продаж» о сумме выручки и данные «БДДС» о поступивших денежных средствах.
Но, как известно баланс представляет собор набор измерений по активам и пассивам, сумма которых должна быть равна. Это достигается с помощью метода двойной записи. И вот как раз для реализации этого метода, необходим функционал, реализующий двойную запись. В который входит:
- План счетов бюджетирования;
- Алгоритмы отражения операций по этому плану счетов.
Бюджетный период и цикл
Третий элемент бюджетного управления, а, следовательно, и проекта автоматизации бюджетирования является определение бюджетного периода. Любой бюджет всегда составляется на определенные период. При определении бюджетного периода необходимо следовать стратегическим целям компании. Недостаточно планировать и оценивать финансовую эффективность в краткосрочной перспективе. Иногда предприятие может допускать кратковременные убытки, но в последующем захватить большую долю рынка.
Но и игнорировать краткосрочные также нецелесообразно.
Системы автоматизации поддерживают разные временные уровни бюджетов, для этого используются справочники сценариев бюджета. В котором один и тот же бюджет (БДДС) можно формировать на различные периоды времени.
С понятие бюджетный период связано понятие бюджетный цикл. Бюджетирование – это непрерывный процесс, в котором составление бюджета на следующий период происходит на базе анализа предыдущего.
Бюджетный цикл включает в себя три этапа:
- Составление бюджета;
- Контроль исполнения;
- Анализ.
Длительность бюджетного периода определяется периодом времени от начала первого этапа, до окончания третьего. Так как требуется время на анализ бюджетный цикл всегда больше бюджетного периода.
Объем данных, которые должны быть обработаны, для организации бюджетирования на средних и крупных предприятиях, настолько велик, что этот процесс невозможно реализовать вручную. Поэтому информационные технологии представляют собой тот инструмент, без которого бюджетирование практически невозможно.
В статье мы рассмотрели такое понятие как бюджетирование. Определили его основные этапы. Кроме того, были сформированы основные требования к наличию определенных справочников и функций к информационным системам используемых для автоматизации бюджетирования. Тема бюджетирования весьма обширна и требует множество времени и сил для изучения. Однако в этой статье я постарался дать самые общие понятия о бюджетировании и способах его автоматизации.
Согласно западным управленческим теориям все плановые процедуры носят название «бюджетирование». В теории управления предприятием в России под бюджетированием понимается краткосрочное (оперативное) планирование.
Главная цель бюджетирования – формирование информации для управления предприятием с целью увеличения прибыли при финансовой стабильности предприятия. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно необходимо в системе управления предприятием и конкретизирует цели планирования.
Бюджетирование в узком смысле представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что за исполнение каждой их статьи ответственность несет конкретное лицо.
Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия, утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В этом документе.
В частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.
Будем исходить из того, что бюджетирование – процесс составления и реализации бюджетов в практической деятельности предприятия.
Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, состав бюджетных статей, взаимной согласованностью бюджетов, а также качеством деятельности менеджеров, участвующих в процессе бюджетирования.
Оперативная система управления предприятием (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важный момент бюджетного управления – мотивация с использованием механизма учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничением ответственности за эти отклонения. В экономической литературе очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.
Для того чтобы процесс бюджетирования стал эффективным, необходимо провести подготовительные работы. Назовем основные из них.
1. Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия по составлению конкретных (частных) бюджетов ответственными подразделений системы управления предприятием.
2. Разработка структуры генерального бюджета предприятия. Выполняются работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, «наложению» видов бюджетов на организационные подразделения структуры управления предприятием.
3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и разрабатывается с целью определения и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.
4. Разработка регламента бюджетирования. Это установление временного периода бюджетирования, процедур планирования, форматов бюджетов, программы действий каждого из участников процесса бюджетирования.
В крупных компаниях со сложной организационной структурой разработкой регламента бюджетирования занимается специально созданный бюджетный комитет – коллективный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от специфики компании, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию оперативных бюджетов; организация рабочих совещаний; утверждение функциональных бюджетов и их объединение в мастер – бюджет; рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений; разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.
Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ разных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе его развития должны формироваться своя финансовая политика и данные, предоставляемые управленческим учетом в соответствии с основополагающей моделью развития предприятия.
Главные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.
Основные внутрифирменные факторы – это следующие виды ресурсов:
1. финансовые результаты (собственные и заемные);
2. человеческие ресурсы (особенно на исполнительском и высшем управленческом уровнях);
3. бизнес-ресурсы (отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, доля рынка, репутация и др.);
4. информационные ресурсы.
5. Перечислим факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования:
1. цели собственника в бизнесе;
2. степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;
3. умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;
4. предпринимательские способности собственника предприятия.
Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значение указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития предприятия.
Модель построения бюджета на этих стадиях должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей предприятия. Основатель предприятия должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов предприятия.
При формировании бюджетов можно использовать следующие дополнительные модели:
1) динамическую модель, базирующуюся на непрерывном измерении эффективности хозяйственной деятельности предприятия через определенные промежутки времени. Эффективность измеряется посредством показателей рентабельности собственного капитала, т. е. определяется результат деятельности, полученный собственником капитала;
2) статистический бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;
3) гибкий бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности (переменный бюджет данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности; ступенчатый бюджет, состоящий из детализированных финансовых бюджетов). Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых хорошо видны достижения безубыточности и результат деятельности предприятия;
4) бюджет в натуральном выражении (в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы), который представляет собой элемент системы контроля на предприятии.
Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта свободного бюджета.
Система бюджетирования, как и любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в приложении к процессу бюджетирования этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.
Первым компонентом инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения свободного бюджета.
Второй компонент – учетный блок бюджетного процесса. Для бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, т. е. система количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющая отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.
Любое действующее предприятие имеет свою организационную структуру – совокупность отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов, в частности инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Организационная структура и система управления между подразделениями составляют третий компонент бюджетного процесса – организационный блок.
В крупных компаниях процесс бюджетирования и контроля за использованием сводного бюджета невозможен без автоматизированной системы учета. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Поэтому четвертый компонент инфраструктуры бюджетирования – программно-технический блок. Это все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.
Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный период времени, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор бюджетного периода представляет собой одну из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.
Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после него. Эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:
1 постановка целей на бюджетный период;
2 сбор информации для разработки проекта бюджета;
3 анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4 оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
5 утверждение бюджета и текущая корректировка его показателей;
6 исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;
7 текущий и итоговый анализ отклонений;
8 представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;
Система сметного планирования
При разработке бизнес-плана составляются:
· смета продаж, или смета реализации продукции – прогнозирование и планирование объема продаж является первым этапом и наиболее ответственным моментом всего процесса подготовки бюджета, решение об объеме продаж на предстоящий год принимается высшим руководством предприятия на основе анализа в сфере маркетинга с учетом имеющихся производственных мощностей;
· смета производства соответствует сметному объем продаж и необходимой величине запасов. Сметный объем производства в натуральном выражении складывается из ожидаемого объема продаж плюс необходимая величина запасов продукции на конец года минус запасы продукции на конец года. Данные производственного бюджета составляют основу производственного графика, который строится с учетом сезонных колебаний спроса;
· смета прямых материальных затрат, или смета закупки и использования основных материалов. В этой смете определяют сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного плана. Необходимое количество материалов умножается на ожидаемую цену единицы материала и определяется общая сумма материальных затрат. Используя данные о планируемой величине закупок материальных ресурсов и схему оплаты, формируют график ожидаемых платежей, который представляет собой таблицу с разбивкой по кварталам и видам материальных ресурсов;
· смета расходов на оплату труда основного производственного персонала (прямых трудовых затрат). При составлении этой сметы учитывается запланированный объем производства продукции, трудоемкость изготовления единицы продукции и стоимость одного человеко-часа. Величина прямых затрат труда должна быть скоординирована с имеющимися в наличии трудовыми ресурсами. Указанные расчеты детализируют во времени, проводят разбивку плановых показателей по кварталам и составляют график ожидаемых расходов на оплату труда основного персонала на год;
· смета общепроизводственных накладных, или косвенных, затрат является детализированным планом предполагаемых непрямых производственных затрат, необходимых для поддержания производственного потенциала в состоянии, обеспечивающим выполнение производственного плана. В нее включаются расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, амортизационные отчисления и затраты на ремонт основных средств, расходы на их страхование, расходы на отопление и освещение, оплата труда работников, занятых обслуживанием производства и т. д. При составлении сметы общепроизводственных расходов в их составе выделяются постоянные и переменные расходы и определяются ставки, по которым формируется переменная часть общепроизводственных расходов;
· смета себестоимости реализованной продукции составляется на основе сводных данных по натуральным и стоимостным оценкам, взятым из смет прямых материальных затрат, затрат по оплате труда и общепроизводственных расходов, а также прогнозируемых величин производственных запасов сырья, материалов и готовой продукции;
· смета текущих расходов включает сметы коммерческих и управленческих (общехозяйственных и административных) расходов. В состав коммерческих расходов входят: заработная плата работников службы сбыта, расходы на рекламу, транспортные расходы, оплата телефонной связи в части, связанной со сбытом продукции, прочие расходы на реализацию продукции. Управленческие расходы состоят из заработной платы административного персонала, заработной платы прочих служащих, оплаты энергии и освещения, амортизации офисного оборудования, расходов на телефонную связь, страхование, канцтовары и т. д. В случае необходимости могут составляться дополнительные детализированные сметы по основным статьям текущих расходов для каждого подразделения предприятия.
· смета прибылей и убытков составляется на основе данных, содержащихся в сметах продаж, сметах себестоимости реализованной продукции и сметах текущих расходов. К этому добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Сначала проводится расчет планового уровня прибыли до налогообложения. Составной частью этих расчетов является определение себестоимости единицы реализованной продукции, а также стоимости запасов материалов и готовой продукции. Далее определяется сумма налога на прибыль и прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (чистая прибыль). Дальше приводятся расчеты по ожидаемому использованию прибыли путем деления на капитализируемую и потребляемую часть. Капитализированная прибыль направляется на реинвестирование (развитие бизнеса) и создание или увеличение резервного капитала, а потребляемая прибыль – на выплату дивидендов, социальных выплат персоналу, благотворительные цели и т. д.;
· смета капитальных затрат отражает направления капитальных вложений и источники получения инвестиционных ресурсов;
· смета движения денежных средств составляется после составления всех вышеперечисленных смет и представляет собой план поступления денежных средств и платежей в течение будущего периода по месяцам или декадам;
· смета активов и пассивов (плановый бухгалтерский баланс) составляется на основе ожидаемого балансового отчета, составляемого до завершения отчетного периода. Статьи этого баланса увеличиваются или уменьшаются с учетом операций, планируемых в предстоящем году.
Стоимость внеоборотных активов увеличивается на стоимость приобретаемого оборудования и уменьшается на размер планируемых амортизационных отчислений.
Запасы материалов и готовой продукции должны соответствовать бюджету запасов.
Дебиторская задолженность определяется по схеме: дебиторская задолженность в соответствии с балансом предшествующего года + планируемый объем продаж – приток денежных средств от продаж в плановом периоде.
Остаток денежных средств формируется в смете их движения.
Нераспределенная прибыль увеличивается на величину чистой прибыли, полученной в смете прибылей и убытков.
Кредиторская задолженность рассчитывается по схеме: кредиторская задолженность поставщикам согласно балансу предшествующего года + платежи за основные материалы в плановом периоде – приток денежных средств от продаж в плановом периоде.
В процессе реализации бизнес-плана важную роль играет постоянный контроль над затратами. Особое место занимает оценка деятельности подразделений и организации в целом. Менеджеры центров ответственности постоянно сравнивают фактические затраты с планируемыми затратами, выявляют отклонения и анализируют их.
Существует несколько центров ответственности:
· центр затрат, в рамках которого менеджер несет ответственность за расходы, находящиеся под его контролем;
Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.
На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.
Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).
Обратите внимание!
Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.
Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:
1) аналитическую:
·переосмысление бизнес-идеи;
·коррекция стратегии;
постановка дополнительных целей;
анализ операционных альтернатив;
2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;
3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;
4) финансового контроля:
позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
выявляет слабые и сильные стороны;
5) мотивационную:
осмысленное принятие плана;
ясность постановки целей;
наказание за срыв;
поощрение за выполнение и перевыполнение;
6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;
7) коммуникационную:
согласование планов подразделений компании;
нахождение компромиссов;
закрепление ответственности исполнителей.
В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).
Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования
Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:
«сверху вниз»;
«снизу вверх»;
«снизу вверх/сверху вниз».
Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.
Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.
Важно!
Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.
Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
· позволяет координировать работу предприятия в целом;
· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
· способствует процессам коммуникаций;
· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
· сложность и дороговизна системы бюджетирования;
· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Организация бюджетирования на предприятиии
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.
Обратите внимание!
Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).
Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.
Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия
Рассмотрим подробнее содержание этапов.
Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.
На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.
Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.
На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:
- правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
- президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
- совет директоров организации;
- общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).
Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.
Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.
В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.
Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.
Обратите внимание!
Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.
С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.
В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.
В бюджетном процессе можно выделить:
1) аналитический блок, который включает:
· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;
· методики по отдельным подбюджетам;
2) учебный блок, который включает:
· бухгалтерский учет;
· оперативный учет;
· сбор информации о состоянии рынка;
3) организационный блок, который включает:
· функции подразделений;
· регламент взаимодействия;
· систему взаимодействия;
4) программно-технический блок, который включает:
· технические средства;
· программное обеспечение.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.
Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.
Выводы
Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.
Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.
Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.
А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук
Составной частью управленческого учета является бюджетирование , главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования.
Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.
«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.
Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.
Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.
Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. В экономической литературе для простоты понимания материала очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.
Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ. Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.
1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.
2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.
3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.
4. Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.
Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.
Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде схемы (схема 1.4). Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.
Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования , должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.
Схема 1.4
Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:
1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;
2) человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;
3) бизнес – ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.4
4) информационные ресурсы.
Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:
1) цели собственника в бизнесе;
2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;
3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;
4) предпринимательские способности собственника фирмы.
Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы.
Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.
Таблица 1.1
Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:
1) динамическая модель - принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала;
2) статический бюджет – это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;
3) гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов.
Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;
4) бюджет в натуральном выражении – бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.
Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета.
Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.
Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.
Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.
Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса.
В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.
Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных между собой компонентов (схема 1.5), которые взаимодополняют друг друга и практически нерезделимы.
Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.
Схема 1.5
Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:
1) постановка целей на бюджетный период;
2) сбор информации для разработки проекта бюджета;
3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4) оценка проекта бюджета и его корректировка;
5) утверждение бюджета;
6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
7) текущий и итоговый анализ отклонений;
8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.
Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.
1. Фаза планирования.
2. Фаза выполнения.
3. Фаза завершения.
Нажав на кнопку "Скачать архив", вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.
Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку "Скачать архив"
Подобные документы
Понятие бюджетирования, его цели и роль, основные функции. Виды бюджетного планирования. Этапы бюджетного процесса предприятия. Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений. Темп экономического роста и уровень самофинансирования акционерного общества.
курсовая работа , добавлен 16.05.2012
Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия. Классификация бюджетов и методы их составления. Анализ финансовой деятельности и исследование бюджетного планирования предприятия. Повышение качества и улучшение бюджетного планирования.
дипломная работа , добавлен 11.03.2012
Финансовая структура предприятия. Особенности процесса бюджетирования и виды бюджетов. Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг. Анализ финансового состояния и системы финансового планирования на примере ООО "Отели Урала".
курсовая работа , добавлен 20.04.2015
Основы планирования и его значение: организация информационных потоков в процессе бюджетирования на предприятии, основные этапы бюджетного планирования, формы и виды бюджетов. Анализ отклонений от плана как средство управления финансами предприятия.
курсовая работа , добавлен 06.06.2011
Сущность бюджетирования как одного из основных инструментов управления компанией, технологии финансового планирования. Основные виды и методы составления бюджетов, их цели и задачи, функции, формирование на предприятии, постановка на учет и исполнение.
курсовая работа , добавлен 18.03.2010
Цели, принципы и виды финансового планирования, его этапы и методы. Бюджетирование как инструмент краткосрочного планирования предприятия, его элементы и инструментарий. Центры ответственности и совершенствование контроля за исполнением бюджетов.
дипломная работа , добавлен 06.06.2011
Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.
