Из тени в свет не долетая. Управление через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Формы планирования и виды плановой документации на предприятии. Преимущества и недостатки линейной структуры управления. Описание мотивационной политики руководства. Предварительный, текущий и заключительный виды контроля в менеджменте, их содержание.

отчет по практике , добавлен 02.10.2013


Контроль как функция менеджмента (сфера действия процесса управления). Понятие и сущность, этапы контроля. Роль и функции контроля в управлении экономикой. Характеристика эффективного контроля. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

курсовая работа , добавлен 04.09.2014


Правила организации управления на предприятии. Функции управления в туризме: функция планирования, координации, мотивации, контроля, организационная функция. Управление процессами труда и проектирование организационных структур. Инновационный менеджмент.

дипломная работа , добавлен 26.10.2010


Виды деятельности и структура управления исследуемой организации. Изучение содержания работы по функциям управления персоналом. Анализ регулирования трудовых отношений в управлении персоналом. Изучение системы планирования и оценки результатов работы.

отчет по практике , добавлен 20.09.2013


Характеристика контроля как процесса обеспечения достижения организацией своих целей и важной функции управления. Виды контроля, признаки их классификации и требования к нему. Предварительный, текущий и итоговый контроль. Этапы контроля в организации.

реферат , добавлен 22.06.2015


Совершенствование механизма управления предприятием на основе инновационного причинно-системного подхода. Менеджмент как современная система управления фирмой. Состояние и уровень развития организации, анализ ключевых направлений системы управления.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Менеджмент как конструктивная концепция управления предприятием. Использование целей в качестве элемента планирования и контроля деятельности. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности организации на примере управления персоналом салона связи.

презентация , добавлен 01.02.2015


Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных является персонал организации. Инновационный менеджмент - одна из отраслей теории управления организацией. Построение системы управления персоналом в инновационной организации.

курсовая работа , добавлен 28.12.2008

ЮКОС выдает себя за российского нефтяного лидера, хотя реальное состояние дел в компании выглядит несколько иначе

Полтора месяца назад олигархи или, как теперь принято их называть, представители крупного бизнеса встречались в Кремле с Владимиром Путиным, На встрече, как вы помните, отметился Михаил Ходорковский. Он прямо спросил президента о том, для чего государственной «Роснефти» понадобилось втридорога покупать компанию «Северная нефть» и почему на это никак не реагируют представители государства. Глава ЮКОС посетовал также на масштабы коррупции в налоговых органах. Ответ не заставил себя ждать. Президент дал понять, что кто-кто, но только не Ходорковский имеет право выступать в качестве судьи: ЮКОС обладает самыми большими запасами нефти - «а как он их получил»? Коснулся глава государства и налоговой темы, отметив, что в свое время ЮКОС использовал различные способы ухода от налогов. В итоге Михаилу Ходорковскому пришлось, потупив голову, проглотить сказанное. Между тем отповедь, которую дал президент главе ЮКОС, назревала уже давно. Дело в том, что последние год-полтора Михаил Ходорковский активно позиционирует свою компанию в качестве если и не эталонной во всех отношениях коммерческой структуры, то, во всяком случае, лучшей из того, что есть сейчас в России. Постановка вопроса в такой плоскости едва ли кого бы взволновала, если бы не одно «но»: ЮКОС претендует на исключительное положение в нефтяном сообществе и требует особого к себе отношения со стороны государства. Особенно теперь - после громогласного объявления о покупке «Сибнефти». Отсюда - поучения, публичное проявление принципиальности, громкое обличение общественных язв и недостатков. Правда, с ролью, которую присвоил себе ЮКОС, готовы согласиться далеко не все, поскольку и недавнее прошлое, и нынешняя жизнь компании никак не могут быть примером для подражания.

Чужой запас карман не тянет

Действительно, принадлежащие ЮКОС запасы углеводородного сырья впечатляют. Это то, о чем мечтает любая компания в мире. В соответствии с результатами проведенного консалтинговой компанией Miller&Lents международного аудита, на 1 января 1999 года доказанные запасы ЮКОС составляют свыше 11,3 млрд. баррелей или более 1,54 млрд. тонн нефти. Из них на разрабатываемые запасы приходится 3,4 млрд. баррелей - свыше 460 млн. тонн, а на вероятные - 4,7 млрд. баррелей или около 640 млн. тонн. Доказанные запасы основного добывающего предприятия ЮКОС «Юганскнефтегаза» достигают почти 7,7 млрд. баррелей (свыше 1,05 млрд.тонн), «Томскнеф-ти» - 2,209 млрд. баррелей или около 300 млн. тонн.

Впрочем, и способ приобретения, точнее, отъема этих запасов, о чем напомнил Михаилу Ходорковскому президент России, тоже впечатляет. В апреле 1993 года в соответствии с постановлением правительства было образовано открытое акционерное общество открытого типа ЮКОС, в котором государству досталось 45% уставного капитала. В марте 1995 года президент ОНЭКСИМбанка Владимир Потанин от имени банковского консорциума, в который входили Империал, Столичный банк сбережений, Менатеп, Альфа-банк, Российский кредит и другие, предложил правительству сделку: банки готовы кредитовать правительство в обмен на право управления госпакетами акций. Момент банкиры выбрали сверхудачно. Страна стонала от неплатежей. Казалось, везде никто и никому не платит. Скажем, на тот момент только нефтяные предприятия задолжали государству 7,536 трл. руб. Чтобы представить реальный вес этой суммы, стоит сказать, что ее с лихвой бы хватило на ликвидацию задолженности по выплате пенсий, по зарплате военным, сотрудникам МВД, ФСБ, шахтерам и т.д. и т.п. Передача госакций в залог не предполагала их возвращения государству, так как в бюджете не было на это средств. В итоге государство оказалось, что называется, при своих интересах, поскольку полученая им сумма от продажи ЮКОС была настоящим мизером. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на то, сколько компания добывала и продавала нефти.

В 1996 году ЮКОС добыл 36,17 млн. тонн углеводородного сырья, из которой треть - примерно 12 млн. тонн - пошла на экспорт в дальнее зарубежье. В 1996 году цена на российскую нефть на мировом рынке составила в среднем 20,81 долларов за баррель или 153,2 доллара за тонну. Нетрудно подсчитать, какая сумма была получена: 1,84 млрд. долларов. Это, повторим, за один год и только от экспорта сырой нефти в дальнее зарубежье. На этом фоне потраченные Михаилом Ходорковским чуть больше 310 млн. долларов за 78% акций ЮКОС выглядят издевательской цифрой.

Основные добывающие и перерабатывающие мощности «ЮКОССИБНЕФТИ»

Активы, входящие в состав НК «Славнефть»

ЛАСКОВЫЙ МОНОПОЛИСТ

Роптание водителей на красноярских автозаправках сегодня щедро сдобрено отборным матом

«С начала года цены на бензин в Красноярье выросли в 2 раза и только за последний месяц на 60 процентов... Монополистом красноярского рынка нефтепродуктов является НК «ЮКОС», владеющая Ачинским нефтеперерабатывающим заводом. ...Видя это, некоторые хозяйствующие субъекты стали напрямую договариваться о поставках ГСМ не с ЮКОСом, а с уфимским предприятием «Башкирнефтепродукт». Башкирские масла обходятся красноярцам примерно в два раза, а бензин и дизтопливо - примерно на 20% дешевле юкосовских, несмотря на то, что доставлять горючее из Башкирии гораздо более накладно, чем из Ачинска. - Очень сложно говорить о ценовой политике НК «ЮКОС», которая однозначно занимает монопольное положение в крае, - считает председатель комитета цен администрации Красноярского края Татьяна Крылова. - ЮКОС, по экспертным оценкам, проводит по отношению к нашему краю дискриминационную политику. Его предприятия присутствуют и в Иркутской области, и в Хакасии, но там отпускные цены ниже, чем у нас. Объяснения, которые даны сейчас представителями ЮКОС (сезонный всплеск цен, инфляция и т.п.), я считаю необоснованными».
Сергей Афанасьев (www.flb.ru, 18.06.2002)

Отличная компания. От других

Судя по огромному плакату, вывешенному на московском офисе ЮКОС, именно эта нефтяная компания является лидером отрасли. В принципе, об этом же и свидетельствуют статистические данные, касающиеся нефтедобычи. Но цифры, какими бы звучными они ни были, не всегда отражают реальное состояние дел.

В 1997 году ЮКОС добыл 35,25 млн. тонн, в 1998 году - 44,6 млн., в 1999 году - - 44,5 млн., в 2000 году -49,55 млн. тонн, в 2001 году - 58,07 млн. тонн, в 2002 году - 69,5 млн. тонн. Как видно, из года в год компания наращивает нефтедобычу, причем в достаточно больших объемах. В определенной степени это, конечно, обусловлено повышением эффективности работы. Скажем, сразу после дефолта - - в 1998 году - - в ЮКОС создали самостоятельные компании по управлению добывающими и перерабатывающими активами, что привело к снижению издержек. Однако главная причина роста нефтедобычи, о чем представители ЮКОС почти не говорят, заключается в другом.

В отличие от месторождений, которыми владеют другие нефтяные компании, принадлежащие ЮКОС находятся или на ранней стадии разработки, или еще не разрабатываются. В связи с этим средняя производительность скважины у ЮКОС составляет 20 тонн в сутки, а средний дебит новых скважин - 140 тонн в сутки, тогда как в среднем по стране эти показатели значительно ниже - 8 и 27 тонн соответственно. Разница очевидна. Есть у ЮКОС и еще одно немалое преимущество. Более трети всех нефтяных запасов сосредоточено в трех месторождениях - Ма-монтовском, Приразломном и Приобском. Последнее открыто в 1982 году, а его извлекаемые запасы оцениваются в 680 млн. тонн нефти. Столь сильная концентрация запасов позволяет экономить большие средства при создании необходимой инфраструктуры, что отражается на себестоимости. Скажем, сейчас издержки ЮКОС на добычу нефти составляют 2,5 доллара за баррель, тогда как у других компаний этот показатель значительно выше.

Бывшего министра топлива и энергетики РФ (август 1999 г. - май 2000 г.) Виктора Калюжного, бывшего министра финансов РФ (сентябрь 1998 г. - сентябрь 1999 г.) Михаила Задорнова и бывшего председателя ФКЦБ (март 1996 г. - сентябрь 1999 г.) Дмитрия Васильева объединяет одно обстоятельство: они были вынуждены уйти в отставку «по инициативе» ребят из ЮКОСа. Калюжный в свое время не отдал Ходорковскому ВНК, Васильев активно защищал мелких акционеров ЮКОСа, а Задорнов попытался обложить нефтяных баронов дополнительным налогом... Спрашивается, кто же в действительности руководит правительством? Неужели премьер-министр?

«Мы останемся наедине с монстром»

Владимир Ачертищев, депутат Госдумы:
«Сегодня нефть и газ добывают 69 стран мира. Из них только две отдали добычу в частные руки. Это США (еще сто лет назад). И Россия... Мы помним приватизацию по Ельцину, когда промыслы уходили в частные руки за копейки, но почему-то не вспоминаем тот вопиющий факт, что первый российский президент отдал олигархам и природную ренту. Не случайно господин Ходорковский называет личный капитал 7, 8 млрд. долларов, вице-президент нефтяной компании получает 150 тысяч долларов... в месяц. Откуда такое обогащение? За счет сверхприбыли, которая является собственностью государства. В 67 странах мира, где добычей занимаются государственные нефтяные компании, сверхприбыль используется для наполнения бюджета».
(«Тюменские известия», 21.11.2002)

Это все природное, это все мое

Словом, с запасами и конкретными месторождениями ЮКОС не просто повезло, а сказочно повезло. Но, черпая сверхвысокую природную ренту, владельцы компании считают это вполне нормальным. Больше того. Они встречают в штыки любые телодвижения государства, направленные на наведение в сфере запасов хотя бы минимального порядка. Это касается, в частности, предложения Министерства экономического развития и торговли о том, что углеводородные ресурсы, переданные компаниям до 1993 года, когда лицензии на месторождения выдавались бесплатно и без конкурсов, следует обложить налогом. В принципе, теми же мотивами владельцы ЮКОС руководствуются в борьбе против применения в России Соглашений о разделе продукции (СРП). Правда, здесь широко используются лозунги типа «подрыв национальной энергетической безопасности», «снижение доходов бюджета» и т.п. Но подобного рода аргументация может воздействовать лишь на несведущих людей. По утверждению Михаила Ходорковского, работа нефтяных компаний на основе национального налогового режима приносит государственной казне больше доходов, нежели при СРП. Но он почему-то не развивает эту мысль. Дело в том, что при использовании СРП ЮКОС пришлось бы платить государству значительно больше, чем теперь. Как раз режим СРП предполагает, что государство в ходе переговоров с инвестором может получить мя себя наиболее выгодные условия, скажем, дополнительную часть природной ренты. Сейчас же ЮКОС, несмотря на свое привилегированное положение, по части налогов находится в равном с остальными нефтепроизводителями условиях. Он, например, платит государству налог на добычу по той же ставке 16,5% от стоимости нефти, что и остальные, хотя и разрабатывает месторождения с повышенной продуктивностью.

Впрочем, основная опасность в СРП для владельцев ЮКОС таится в другом. При широком использовании данного механизма, выступающего в качестве реального конкурента традиционной системе, им следует готовиться к уменьшению капитализации компании, которая на сегодняшний день составляет около 21 млрд. долларов. Причем речь идет о сокращении не абстрактных, а совершенно конкретных доходов. Напомним, что Михаилу Ходорковскому принадлежит 9,5% акций ЮКОС, следовательно, его личная доля в компании приближается к 2 млрд. долларов. Крупными пакетами акций и, соответственно, огромными личными состояниями также обладают: бывший до недавнего времени членом Совета Федерации Леонид Невзлин - 8%, глава группы Менатеп Платон Лебедев - 7%, депутат Госдумы Владимир Дубов - 7%, вице-президент ЮКОС Михаил Брудно - 7%, президент компании «ЮКОС-Москва» Василий Шахнов-ский - 7%. Понятно, что колебания капитализации в ту или другую сторону непосредственно отражаются на состоянии личных карманов.

За прошлый год ЮКОС обеспечил 49 процентов своей добычи всего с трех лицензионных участков, а имеет... 220 лицензий

П. Бучнев, заместитель директора департамента нефтегазового комплекса Сахалинской области:

«Режим СРП тем и неудобен для некоторых наших чиновников, да и нефтяных королей, что при нем ничего не украдешь и не утаишь. Одна из газет опубликовала статью о том, кто организовал «накат» на СРП. Она считает, что это хозяин ЮКОСа М. Ходорковский. Осмелюсь предположить, что «товарищ ЮКОС» боится госконтроля, потому что при СРП все детали, пункты смет согласовываются многократно, можно сказать, до последнего цента, на нескольких уровнях. Но какой же русский олигарх это выдержит! Я уж не говорю про учет добытого «Моликпаком» сырья, который ведется таможней с точностью до литра.

Г-н Ходорковский уверяет всех, что и инвестиций у нас в стране достаточно, и разведанных запасов нефти ей лет на 150 - 200 хватит, поэтому, мол, обойдемся без СРП. Но вот интересный факт. За прошлый год ЮКОС обеспечил 49 проц. своей добычи всего с трех лицензионных участков, а имеет... 220 лицензий. Ему легко говорить о несметных запасах. И, видимо, он хочет максимально продлить свое такое положение на нефтяном рынке. Диктовать цены, получать сверхприбыли. А инвестировать в Сахалин что-то не очень стремится».

(«Советский Сахалин», 07.03.2003)

Почему ЮКОСУ стало так xrenovo

Надо особо отметить, что по уровню капитализации ЮКОС намного опережает остальные нефтяные компании. Например, рыночная стоимость «ЛУКойла», который добывает нефти даже больше, составляет лишь около 12 млрд. долларов, «Сургутнефтегаза» - 10,5 млрд., «Сибнефти» -около 10 млрд., Тюменской Нефтяной компани (ТНК) - около 5 млрд. долларов. Как видно, на отечественной нефтяной сцене ЮКОС по этому показателю является абсолютным лидером. По мнению представителей компании, а также экспертов, такую высокую планку удалось взять не только за счет высоких производственных результатов и снижения издержек. Два года назад руководство ЮКОС взяло за ориентир мировые стандарты корпоративного управления: еще в 1998 году компания освободилась от непрофильных активов, в 2000 году ввела независимых членов в совет директоров, с 2001 года стала публиковать финансовую отчетность по международным стандартам GAAP, приняла кодекс корпоративного управления, начала выпускать АДР, а в 2002 году раскрыла информацию о структуре собственности. Правда, здесь не собираются, как это принято в цивилизованном мире, выводить собственников из состава менеджмента. Тем не менее казалось, что почти по всем направлениям компания держит, что называется, марку. Однако совсем недавно выяснилось, что это не совсем так. В середине февраля российские компании «Альфа-Групп», Access/Renova и британская Би-Пи (ВР) объявили о создании на паритетных началах новой структуры, в которую войдут Тюменская нефтяная компания (ТНК), СИДАНКО и принадлежащие англичанам нефтяные активы в России. В результате этого в России появится компания, которая войдет в тройку крупнейших после «ЛУКойла» и ЮКОС: ее запасы составят 9,488 млрд. баррелей нефти, а объем ежедневной добычи - 1,2 млн. баррелей. Российские компании внесут в новую структуру 97% акций ТНК, 56% акций СИДАНКО, 29,11 % акций «Русиа Петролеум», которой принадлежит лицензия на разработку Ковыктинского газового месторождения, а также доли в проектах «Сахалин-4» и «Сахалин-5». В свою очередь, ВР передает туда 25% плюс одну акцию СИДАНКО, 32,95% акций «Русиа Петролеум», свои доли в «Сахалине-5» и в автозаправочном бизнесе в Москве. За обладание 50% акций новой компании ВР должна еще доплатить 3 млрд. долларов деньгами и ежегодно по 1,25 млрд. долларов в течение трех лет в виде собственных акций. Для владельцев ЮКОСа явилось крайне неприятным сюрпризом то, что один из мировых нефтяных лидеров обратил внимание на российскую компанию, которая не числится в фаворитах, Иначе говоря, западные инвесторы ориентировались не на формальные показатели, какие демонстрирует ЮКОС, а на совсем другие ценности. Соответственно ЮКОС откопал из запасников старую авантюрную идею с ЮКСИ, вытер ее тряпочкой и заявил в конце апреля о поглощении «Сибнефти» за 3 миллиарда долларов.

Темные закоулки блестящей пирамиды

Под сверкающей оболочкой ЮКОС, если посмотреть внимательно, существует немало мест, которые никак не соответствуют этому праздничному ореолу. Стоит, например, сказать, что сегодня руководители компании делают все возможное и невозможное, чтобы показать, насколько они лояльны по отношению к миноритарным акционерам. Но это не совсем удается, поскольку в памяти нефтяного сообщества, равно как и акционеров, еще свежи события конца 90-х годов. После приобретения Восточной нефтяной компании менеджмент ЮКОС без преувеличения расправлялся с владельцами мелких пакетов акций. В один строй с ними даже встала Федеральная комиссия по ценным бумагам (ФКЦБ), и ее руководитель Дмитрий Васильев не без помощи ЮКОС вынужден был осенью 1999 года уйти в отставку. Кстати, многолетняя война с миноритари-ями, интересы которых представлял небезызвестный Кеннет Дарт, обошлась компании в 15-20 млн. долларов. Впрочем, тяжелую длань владельцев ЮКОС ощутили на себе не только миноритарии. В 1993 году по итогам международного конкурса американская компания Amoco, которая в 1998 году вошла в состав ВР, получила право выступать в качестве эксклюзивного иностранного инвестора в освоении Приобского месторождения. Осенью 1999 года вначале Госдума, а затем Совет Федерации приняли закон о разработке этого месторождения на условиях СРП. Но партнерство не состоялось. ЮКОС, по сути, выдавил ВР из проекта, и та вынуждена была уйти не солоно хлебавши, не получив даже компенсацию за вложенные в его реализацию средства. Кстати, с точки зрения иностранных инвесторов стратегия развития ЮКОС выглядит несколько странно. Нефтяные компании мирового уровня основные прибыли получают от реализации продукции переработки - нефтепродуктов, сжиженного газа и нефтехимии, в то время как лишь 30-45% доходов формируется за счет продажи сырой нефти. Однако стратегическая политика ЮКОС базируется на том, что в downstream, то есть в нефтепереработке и продаже нефтепродуктов интерес представляют лишь те активы, которые, по словам Михаила Ходорковского, «увеличивают наши возможности сбыта нефти». Хотя известно, что при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на мировом рынке наиболее прочные позиции имеют как раз те компании, которые широко представлены в перерабатывающей сфере.

Кто боится Валерия Гартунга

«Депутат от Челябинской области, член Комитета по бюджету и налогам Валерий Гартунг (группа «Регионы России») внес в Госдуму законопроект «0 правах граждан России на доходы от использования природных ресурсов Российской Федерации». В этом документе прописан механизм перераспределения так называемой природной ренты - доходов от добычи и использования нефти, газа, руды, леса и других национальных богатств в пользу каждого из 140 миллионов россиян. По подсчетам депутата, это позволит каждому жителю страны ежегодно получать на свой именной счет до 300 у.е... Кор.: Валерий Карлович, ваши оппоненты говорят, что перераспределение природной ренты по Гартунгу приведет к тому, что нефтянка лишится инвестиционной составляющей. Вот, например, глава ЮКОСа Михаил Ходорковский и так уже недавно пожаловался на нехватку оборотных средств. А тут еще придется делиться с 140 миллионами остальных россиян...

Гартунг: Средств на обновление фондов и оборудования не хватает только потому, что владельцы нефтяных компаний заняты собственным обогащением. Сумасшедшая прибыль в 200-300 процентов или вывозится за границу, или пылится дома. Я согласен, что часть ренты должна в качестве инвестиций направляться на развитие производства. Сколько должно идти в бюджет, сколько на именные счета населения - это вопросы, подлежащие обсуждению. Есть и еще один немаловажный нюанс. Если отдать всю ренту населению, то только за счет 13-процентного подоходного налога можно сформировать федеральный бюджет! Это значит, что отпадет необходимость взимать налоги с перерабатывающей промышленности. Вот вам и путь развития налоговой реформы, о которой сегодня так много споров».

Беседовал Дмитрий Севрюков («Трибуна», 10.04.2003)

Налоговые пустыри Мосальска

Немало вопросов к ЮКОС и со стороны экологов. Если судить по официальным заявлениям, то более «зеленой» и радеющей за сохранение природы компании просто не существует. На деле же, о чем свидетельствует проект строительства нефтепровода Ангарск-Дацин, происходит все наоборот. ЮКОС, например, даже не смущает то, что существует очень большая вероятность загрязнения Байкала.

Надо сказать, что о своем законопо-слушании ЮКОС говорит по любому поводу и на всех углах. Правда, навязчивая самореклама всегда настораживает. Тем более что еще пять лет назад контролируемые Михаилом Ходорковским компании весьма успешно претворяли в жизнь совсем иные принципы. Вплоть до 1997 года в небольшом городишке Мосаль-ске Калужской области по адресу: улица Ленина, дом 42 - было зарегистрировано более 30-ти юридических лиц, так или иначе связанных с «Роспромом». На месте, где, по идее, должен располагаться офис одного из крупнейших в России промышленных холдингов, находился пустырь с одним заколоченным и двумя разваливающимися домами без окон и дверей. А раньше здесь стоял ово-щесушильный завод. Но не суть. В 1997 году «Роспром» перечислил мо-сальской районной налоговой инспекции в виде НДС около 1 млрд. неденоминированных рублей. То есть от компании, которая владела огромными активами, за целый год поступило по тогдашнему курсу чуть больше 160 тыс. долларов. Кстати говоря, в феврале 1997 года функции управления ЮКОСом взял на себя «Роспром» и именно тогда Михаил Ходорковский стал председателем объединенного правления «Роспром-ЮКОС».

Следите за руками

При этом странности и загадочные моменты в истории с приобретением структурами Михаила Ходорковского привлекательных активов не сводятся исключительно к нефти. Поэтому на встрече с олигархами Владимир Путин вполне мог бы привести и другие примеры. Благо, что об этом главе государства постоянно напоминают, В конце 2002 года губернаторы Смоленской, Тамбовской, Тульской и Новгородской областей направили премьер-министру Михаилу Касьянову и в Генпрокуратуру письмо, в котором просили вернуть в федеральную собственность 20%-й пакет акций ОАО «Апатита», которым незаконно владеет группа «Роспром-Ме-натеп». Больше того. Контролируемое этой группой мурманское ОАО «Апатит» является монополистом по производству апатитового концентрата и буквально выкручивает руки предприятиям, работающим на этом сырье. В частности, новгородский комбинат «Акрон», который снабжает химическими удобрениями более 30 российских регионов, вынужден был в прошлом году закупать апатит по 43 доллара за тонну, тогда как его себестоимость составляла всего 15 долларов. ОАО «Апатит» искусственно завышало цену, реализуя сырье через посреднические фирмы. Как тогда заявил губернатор Смоленской области Виктор Маслов, это представляет собой «экономический терроризм». По его словам, ежегодно до 250-300 млн. долларов своей прибыли ОАО «Апатит» уводит от налогов через офшорные зоны. В декабре прошлого года в Смоленске состоялась акция протеста рабочих ОАО «Дорогобуж», которые призвали президента РФ, генерального прокурора и министра сельского хозяйства принять действенные меры по обузданию произвола ОАО «Апатит», ввести государственное регулирование цен на апатитовый концентрат, а от группы «Роспром-Менатеп» они потребовали отказаться от нечестных и противозаконных методов ведения бизнеса и возвратить государству присвоенный ею 20%-й пакет акций «Апатита». Но на сегодняшний день никаких существенных изменений ни в политике группы «Роспром-Менатеп», ни в действиях контролируемого ею «Апатита» не произошло. Нельзя не вспомнить и историю, связанную с попыткой ЮКОС взять под контроль Талаканское нефтегазокон-денсатное месторождение в Якутии. Центральный блок этого месторождения с извлекаемыми запасами в 124 млн. тонн нефти и 47 млрд, куб. метров газа был выставлен на конкурс в 2001 году, и ЮКОС встретил его во всеоружии. Компания Михаила Ходорковского нашла простое и очень изящное решение, взяв в партнеры небольшую якутскую компанию «Са-ханефтегаз». Этот альянс, предложивший гигантский бонус - 0,51 млрд. долларов, - и выиграл конкурс. Правда, скоро выяснилось, что ЮКОС не собирался платить эту сумму. Расчет делался на то, что правительство Якутии «простит» республиканскую часть бонуса в размере 300 млн. долларов. Любопытно, что произойти это должно было в то время, когда Якутия пострадала от сильного наводнения и вынуждена была просить федеральный центр о финансовой помощи, Тем не менее это не смутило ЮКОС. Правда, в последний момент местные депутаты одумались и отказались одобрить соответствующий законопроект. Словом, пирамида, которая расположена на корпоративном знамени ЮКОС и которая, по-видимому, должна символизировать мощь действий, духовную силу и стройность мышления, выглядит изрядно перекошенной. Видимо, поэтому Михаил Ходорковский с соратниками так активно ее подправляют, хотя, как известно, с несущей конструкцией надо обращаться очень осторожно.

МОСАЛЬСК - НАЛОГОВАЯ СТОЛИЦА ЮКОСА

«Город Мосальск - столица империи ЮКОС. Находится в Калужской области. Население - 5 тысяч человек. В Мосальск за все годы советской и постсоветской власти не провели газ, топят дровами. Обычная российская провинция: огороды за заборами, свиньи и бараны на улицах и красоты природы в виде леса через два квартала. Здесь, по адресу Ленина, 42, зарегистрирована большая часть промышленности группы МЕНАТЕП, в том числе нефтяной монстр Роспром и прервавший до Нового года свое существование холдинг ЮКСИ. Всего в списке больше двадцати сверхприбыльных предприятий. Все они платят налоги в мосальскую казну. Я нашел по адресу Ленина, 42 пустырь с одним заколоченным и двумя разрушающимися домами без окон и дверей, а также примыкающей к ним трубой - бывший ово-щесушильный завод в стиле «Дети подземелья» Короленко. На том же пустыре были в наличии угольная пыль и несколько ларьков, образующих мосальский рынок. Как выяснилось, налоги промышленных гигантов мало сказываются на состоянии Мосальского района. Это обычная аграрная провинция, где люди не получают зарплату по году. Живут огородом и дарами леса.

Со смешанным чувством покидал я Мосальск. Не увидел я здесь того, за чем ехал - ни бронзовых фонарей не увидел, ни дорог, мощеных мрамором... Но поездка поучительная. Мосальск - это вполне состоявшаяся модель нашей страны, читатель. Как город Глупову Щедрина или Макондоу Маркеса. Словом, какая страна, такой у нее и бизнес, а какой бизнес, такая у него и столица».

Булат Столяров, из статьи «Волшебники изумрудного города»,
«Огонек», 20.07.1998

С чего начать работу в компании, переживающей кризис

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Как оценить состояние предприятия, которое Вам предложили возглавить

Что необходимо сделать еще до вступления в должность

Какие действия следует предпринять в начале работы

Компания, столкнувшаяся с экономическими проблемами, остро нуждается в руководителе, способном эффективно реструктурировать бизнес. Поэтому проблемные предприятия нередко предлагают весьма высокую оплату менеджерам, готовым работать в кризисной ситуации. Если учесть текущее положение дел на финансовом рынке, не исключено, что в ближайшем будущем подобное выгодное предложение может поступить и в Ваш адрес. Но не торопитесь его принимать, пока не будете уверены, что ситуацию действительно можно исправить. Мне приходилось работать в качестве кризисного управляющего на нескольких предприятиях, последнее из которых - компания, оказывающая телекоммуникационные услуги. В статье я поделюсь советами относительно того, как оценивать перспективы управления проблемной компанией и как строить работу в самом начале.

Как оценить состояние предприятия

Мне неоднократно предлагали возглавить полностью прекратившие деятельность разворованные предприятия. Я отказывался, потому что вернуть их за достаточно короткий срок в нормальное состояние с помощью имевшихся сил и средств не представлялось возможным. В такой ситуации, какие бы деньги Вам ни сулили за вывод компании из кризиса, рекомендую отвергнуть предложение. Компаниям, прошедшим точку невозврата в режим нормального ведения бизнеса, нужна не свежая стратегия, а технологии, нацеленные на ликвидацию предприятия и сохранение наиболее ценных активов. Решение относительно того, «взять» предприятие или нет, я всегда принимал на основе взвешенного анализа, последовательно оценивая:

экономическое состояние предприятия;

его положение в отрасли;

работоспособность коллектива;

наличие ресурсов для спасения.

Первый этап анализа. Экономическое состояние предприятия

Необходимо определить, насколько быстро при имеющихся ресурсах можно добиться фундаментальных изменений в экономике предприятия. Проблемное предприятие, как правило, отстало от уровня ведения бизнеса, достигнутого в отрасли, на многие годы. Соответственно, чтобы его реанимировать, Вы должны двигаться предельно быстрыми темпами, то есть за один год преодолевать три-четыре года отставания. Первый источник сведений о состоянии компании, который должен лечь на Ваш стол, - годовые отчеты. Они позволят оценить имущественное и финансовое положение предприятия в динамике. В дополнение я рекомендую проверить бухгалтерскую отчетность за текущий период (не вошедший в последний годовой отчет). Это важно, поскольку положение дел могло существенно ухудшиться именно за последнее время. Изучение документов я начинаю с экспресс-анализа. Он предполагает внимательный просмотр отчетов по формальным признакам, идентификацию проблемных статей. Например, я обращаю внимание на непокрытые убытки прошлых лет, не погашенные в срок кредиты и займы. Кроме собственно цифр, необходимо изучить аналитические разделы отчета и ознакомиться с заключениями аудиторов. После экспресс-анализа необходимо сделать более глубокий анализ, который предполагает самостоятельное построение аналитических финансовых отчетов. Для этого нужно придать отчетности форму, удобную для углубленного анализа. В рамках такого исследования, в частности, проводится вертикальный и горизонтальный анализ баланса, оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Особое внимание хочу обратить на важность анализа финансовых коэффициентов и показателей в динамике (англ. financial ratio analysis). Такой анализ позволяет лучше оценить как экономическое положение компании, так и ее место в отрасли. Финансовые коэффициенты надо рассматривать, сопоставляя их не только друг с другом, но и с выделяемыми для спасения предприятия ресурсами. Отдельно взятый коэффициент либо несколько разрозненных коэффициентов не дают объективной картины. Нужно с осторожностью относиться и к такой категории, как средние коэффициенты по отрасли. Каждая компания уникальна, многое зависит от ее размеров и особенностей ведения бизнеса, и, соответственно, даже в рамках одной отрасли наблюдается существенный разброс коэффициентов. Приведу пример. В телекоммуникационной компании, где я работал, показатели ликвидности и платежеспособности были на катастрофически низком уровне. Но при этом наблюдалась возможность существенно повысить деловую активность наших клиентов. Дело в том, что, хотя клиенты не получали от нас услуги современного уровня (высокоскоростной Интернет, IP-телефония, объединение офисов), они еще не перешли к другим поставщикам, то есть оставались для нас гарантированным клиентским пулом. Я решил, что эта ситуация дает возможность прорыва, и, как позже оказалось, мой расчет был верным: стремительная модернизация оборудования (за счет предоставленных при помощи акционеров кредитов) позволила резко увеличить продажи. Одно только увеличение скорости передачи данных сразу же дало 40-процентное увеличение продаж в этом сегменте услуг. Уже через восемь месяцев все кредиты были полностью возвращены, а коэффициенты ликвидности и платежеспособности стали отличными.

Второй этап анализа. Положение предприятия в отрасли

Цель этого этапа - понять, что нужно изменить в стратегии, чтобы создать существенные конкурентные преимущества. Полезно всесторонне оценить состояние отрасли и перспективы ее развития, изучить стратегию основных конкурентов, спрогнозировать их маркетинговые и другие действия. Кроме этого, следует сравнить структуру затрат на Вашем предприятии и у конкурентов, провести SWOT-анализ. В результате Вы сможете составить представление о конкурентном положении предприятия в отрасли. Если Вы сами не работали в отрасли по крайней мере последние несколько лет, Вам понадобится помощь советников. В том случае, если речь идет о быстроразвивающейся, высокотехнологичной отрасли, исключительно важно иметь коллег-советников из числа топ-менеджеров успешных предприятий. Приведу еще один пример. Когда я рассматривал возможность возглавить компанию «ВПК-Телеком», коллеги помогли мне не изобретать велосипед - подсказали перспективные направления для развития бизнеса. Компания предоставляла доступ к услугам через ПИН-коды (по пластиковым картам). Это направление было исключительно перспективным для отрасли, однако компания, развивая его, явно терпела убытки. Причин было несколько: отсутствие сегмента IP-телефонии, недоразвитость бизнес-процессов, низкая производительность труда. Логика подсказывала мне: это ультраперспективное направление закрывать нельзя - надо бросить необходимые силы на его развитие. Но после мозгового штурма с участием моих коллег, работающих в телекоммуникационной отрасли, было принято единственное правильное, как потом оказалось, решение: немедленно закрыть это направление и вернуться к нему после нормализации экономического положения предприятия. В своей практике я неоднократно встречался с, казалось бы, парадоксальными ситуациями, когда лучше начать бизнес повторно с нуля, чем пытаться оживить уже существующий, но неграмотно созданный.

Третий этап анализа. Работоспособность коллектива

Мой опыт показывает, что для обеспечения поступательного движения вперед прежний персонал необходимо заменить на 98% в течение двух лет. При этом смена 100% ключевого персонала должна произойти уже в течение первого года реструктуризации. Переобучать работающих сотрудников некогда и малоперспективно, поэтому именно наем новых квалифицированных сотрудников я считаю одним из важнейших факторов успеха директора на новом месте. Обычно уже работающий на предприятии персонал не способен внести существенный вклад в реструктуризацию: действует правило «какова фирма - таков и коллектив». Если бизнес-процессы организованы в компании неправильно, складывается соответствующий негативный климат. Мне известны случаи, когда хорошие специалисты, попадая в отсталые компании, в течение года становились лентяями и теряли квалификацию. Обновление штата потребует от Вас дополнительных существенных затрат, которые необходимо учесть при финансовом планировании. Сегодня во многих отраслях ощущается кадровый голод. Например, у нас в телекоммуникационной отрасли не хватает инженеров и на подбор хорошего специалиста уходит более года. Ускорить процесс можно, переманивая работников, но в этом случае приходится предлагать более высокую зарплату. Кроме того, учтите, что трат потребует и увольнение прежних сотрудников в соответствии с ТК РФ: Вам по факту придется выплатить каждому сокращенному работнику до пяти среднемесячных окладов.

Четвертый этап анализа. Наличие ресурсов для спасения предприятия

По результатам первых трех этапов анализа состояния предприятия Вы сможете составить предварительный бизнес-план. На заключительном, четвертом, этапе предстоит оценить, достаточны ли ресурсы, которые обещает Ваш будущий работодатель, для проведения необходимых изменений. Помощь может предоставляться в форме выгодных кредитов и займов, льготной аренды, выполнения части работ (например, бухгалтерские функции может взять на себя подразделение холдинговой структуры), консультаций и пр. Торгуйтесь. Но если помощи недостаточно, не рекомендую Вам становиться ответственным за дальнейшее развитие предприятия. На мой взгляд, самое главное при реструктуризации - получить заемные денежные средства по ставке, не превышающей среднерыночную. Как правило, такие средства могут быть предоставлены компаниями, входящими в холдинг, либо третьими лицами под гарантии холдинга.

Что нужно сделать до вступления в должность

Если Вы приняли осознанное решение возглавить подлежащее реструктуризации предприятие, еще до вступления в должность следует предпринять несколько действий. А именно: договориться об условиях работы с собственниками, зафиксировав договоренности в контракте, заручиться поддержкой специалистов со стороны (на случай возможного саботажа персонала предприятия), разработать оперативный план. Кроме того, Вам необходимо решить, как строить отношения со своим предшественником. Постараюсь дать несколько полезных советов.

Оплата труда кризисного управляющего

Заработная плата должна складываться из фиксированной и премиальной частей. Фиксированная часть должна составлять существенную сумму. Если предприятие обладает признаками банкротства, фиксированная часть не должна быть меньше 10 тыс. долл. США ежемесячно. Сразу же отметайте болтовню работодателя о том, что необходимо начать с небольшой суммы, а затем она будет повышена по его усмотрению.

1. Фиксированная часть зарплаты.

Рекомендую использовать следующий метод. Устанавливается базовая сумма. Затем определяются так называемые управленческие цели - на шесть месяцев и на последующие периоды. Под управленческими целями я понимаю результаты, которых Вы должны добиться за определенный промежуток времени: например, вывести предприятие на прибыльность, внедрить систему ERP, систему биллинга, создать работоспособные филиалы. Достижение каждой цели должно вознаграждаться соответствующим повышением фиксированной части заработной платы. Так, например, своевременное внедрение ERP может подразумевать повышение базовой части на 20%.

2. Премии. Существует множество премиальных схем. Я хотел бы посоветовать одну из них. Годовую премию удобно назначать в размере 10% от чистой прибыли, если предприятие было убыточным, и 10% от суммы, на которую возросла чистая прибыль, если предприятие было прибыльным. Такой расчет соответствует деловым обычаям. Акционеры должны понимать, что Генеральный Директор де-факто - их партнер и его благосостояние должно быть в значительной степени увязано с суммой, в рамках которой производится расчет дивидендов.

Условия Вашего контракта

Как правило, работодатель торопится и разного рода «мелочи» откладывает на потом. Однако не стоит стесняться - договор должен быть подробным, особенно в части заработной платы и премий. Не менее важно оговорить ситуацию, когда Генерального Директора увольняют по инициативе работодателя (сумму так называемого золотого парашюта). В конечном итоге и работодателю, и будущему Генеральному Директору выгодно договориться «на берегу». Мне известны случаи, когда дело сделано, Генеральный Директор вложил в предприятие интеллект, ресурсы, потратил время, а работодатель, который на старте обещал (на словах) большую премию, сообщает, что выплачивал Генеральному Директору высокую зарплату и считает, что этого достаточно. По рассказам моих коллег, этим особенно грешат руководители оборонки. Один из излюбленных приемов такой: выплатить премию за первый год, чтобы Генеральный Директор остался работать еще на год. А за второй год, когда предприятие уже выглядит как конфетка, премия не выплачивается. Я не оказывался в такой ситуации, но думаю, что к ней следует относиться философски: работодатель - это клиент, а с клиентом не ссорятся и не судятся, от плохого клиента просто уходят. Работодатель наказывает себя сам: слухи в среде управленцев распространяются мгновенно, и репутация обязательно пострадает. В результате негативный эффект от невыплаты обойдется акционерам дороже, чем сама выплата.

Пятая колонна

При смене руководства существует объективный риск выхода из строя ключевого оборудования и системы управления бизнес-процессами (особенно это касается высокотехнологичных предприятий). Сбои чаще всего вызваны действиями смещаемого руководителя, если он покидает свой пост не по доброй воле. Я рекомендую собрать собственную команду профессионалов (не работающих на предприятии), которые смогут восстановить жизненно важные функции компании в случае саботажа или вредительских действий прежнего руководителя. Поддержкой внешних специалистов лучше заручиться даже в том случае, если акционеры расстаются с предыдущим Генеральным Директором по-хорошему: слишком высока цена риска. Представьте себе, например, последствия выхода из строя оборудования или биллинговой системы в компании, оказывающей телекоммуникационные услуги: тысячи клиентов останутся без связи или предприятие будет неспособно выставить клиентам счета. Я всегда страховал себя, заручившись поддержкой ключевых специалистов, работающих в отрасли, а также финансового директора и бухгалтера. Сформировать такую команду непросто (как правило, входящие в нее люди напряженно работают на своих местах), однако совершенно необходимо. Еще до вступления в должность следует провести с членами команды консультации, моделируя возможные проблемы и методы их решения.

Программа оперативной реструктуризации

От кризисного управляющего требуется в сжатые сроки провести экономическое оздоровление предприятия, то есть улучшить результаты хозяйственной деятельности. Другими словами, речь идет об оперативной, а не о стратегической реструктуризации (цель последней - обеспечить высокую конкурентоспособность в долгосрочной перспективе). Экономический кризис на разных предприятиях возникает по схожим причинам, поэтому и решение проблем предприятий требует от Генерального Директора хорошо известных действий.

Наладить систему управления. Когда Вы детально изучите все бизнес-процессы предприятия, Вы обнаружите, что они далеки от оптимальных. Действия компании, подразделений и отдельных сотрудников напоминают броуновское движение; существуют ненужные, дублирующие друг друга подразделения. Рецепт в этом случае звучит настолько же просто, насколько он труден в реализации: нужно внедрить новую систему управления в сочетании с новой организационно-штатной структурой.

Не пытайтесь улучшить работу компании в рамках старой системы управления - это невозможно.

Только внедрение новой системы позволит Вам добиться кардинальных улучшений. Мне пришлось быть свидетелем (но не участником) по крайней мере нескольких провалов в этой области, стоивших много миллионов, и эти наблюдения позволяют сделать ряд выводов. Внедряемая система ERM должна быть в максимальной степени стандартной для отрасли - так значительно дешевле и надежнее. Иными словами, избегайте разработки системы специально для Вашей «великой» компании. На мой взгляд, правильнее слегка подогнать структуру и бизнес-процессы предприятия под ERM (а не наоборот). Для отдельных блоков бизнес-процессов, возможно, потребуются специальные подстройки ERM. В этом случае сначала Ваши сотрудники (но не специалисты компании-провайдера) должны будут описать алгоритмы бизнеспроцессов предприятия. Затем эти алгоритмы будут обработаны сотрудниками провайдера ERM, после чего потребуется повторное участие Ваших сотрудников - внесение необходимых уточнений. Многоступенчатая процедура потребует немало времени и сил, но в противном случае в бизнеспроцессы могут быть внесены искажения.

Пересмотреть отношения с партнерами. Полагаю, этот пункт не требует длинных комментариев. Необходимо реструктурировать отношения с поставщиками услуг таким образом, чтобы они обходились компании как можно дешевле. Следует полностью исключить необоснованные сделки и сделки по ценам выше рыночных. Стоит попробовать найти альтернативных провайдеров услуг. Все эти дей ствия направлены на существенное снижение себестоимости услуг. Например, в телекоммуникационной компании нам удалось в кратчайший срок снизить в разы себестоимость интернет-трафика. Это было сделано за счет переориентации на новых поставщиков, а также благодаря схеме снижения стоимости при увеличении объема и схеме безлимитного динамического приобретения трафика (предполагает снижение лимита при снижении объема).

Модернизировать оборудование. Этот пункт особенно актуален для высокотехнологичных компаний. Приведу только один пример из своей практики. Новое телекоммуникационное оборудование обеспечило более высокую скорость передачи данных. В результате модернизации объем потребляемого клиентами трафика вырос на 40%. Выгода очевидна и для клиентов, и для компании: клиенты получили возможность намного быстрее работать, а компания - дополнительные доходы.

Взаимодействие с прежним Генеральным Директором

Ни в коем случае не оставляйте прежнего Генерального Директора работать на предприятии! Ни в качестве заместителя, ни даже советником в штате. Не поддавайтесь ни на какие уговоры. Каким бы ни был этот человек, он постарается доказать, что Вы хуже, чем он. Оптимальный вариант - договориться с прежним Генеральным Директором о том, что он будет консультировать Вас за приличное вознаграждение, не являясь при этом штатным сотрудником. В моей практике период консультаций занимал от двух недель до месяца. За это время вполне можно освоить новую работу.

Задачи оперативной реструктуризации

Генеральную стратегию во время оперативной реструктуризации можно сформулировать следующим образом: необходимо обеспечить генерацию собственных средств и привлечение заемных средств в объеме, достаточном для создания конкурентных преимуществ, которые в свою очередь впоследствии обеспечат высокую конкурентоспособность на долгосрочный период. В течение периода оперативной реструктуризации увеличение валовой выручки - не главная задача. Более того, погоня за увеличением валовой выручки, которую так ждут не искушенные в экономике акционеры, может привести к провалу. Дело в том, что предприятие на этом этапе не имеет главного фактора для увеличения валовой выручки - конкурентных преимуществ. Поясню на примере телекоммуникационной компании. Управленцы, вместо того чтобы делать дело, могут сколько угодно гонять продавцов, но те не продадут больше, если компания не в состоянии предоставить в бесперебойном режиме и с необходимым уровнем качества сервисы - даже традиционные (не говоря уже о современных).

Что нужно сделать после вступления в должность

Первое, что необходимо предпринять, - зафиксировать состояние дел на момент Вашего прихода. При передаче дел я рекомендую, помимо стандартного набора актов приемки документов, обязательно подписать реестр кредиторской и дебиторской задолженностей. В него должны быть включены следующие данные: название компании, сумма договора, номер договора, предмет договора (кратко) и лаконичный комментарий по состоянию исполнения договора на день передачи. Таким образом Вы зафиксируете состояние задолженностей на момент Вашего вступления в должность. Эта мера помогает избежать «скелетов в шкафу». Случается, что после вступления нового Генерального Директора в должность появляются кредиторы с «надлежаще оформленными» договорами и предлагают их оплатить. Такие ситуации возникают, если прежнее руководство продолжает подписывать документы уже после увольнения. После вступления в должность немедленно начните полную инвентаризацию имущества - буквально бросьте на это все имеющиеся силы и завершите ее в кратчайший срок. В комиссию по инвентаризации включите представителей акционеров или холдинга. Цель инвентаризации - зафиксировать имеющееся имущество на момент Вашего прихода и начать соответствующие процедуры в отношении недостающего имущества. Начав работать, Вы будете получать все больше и больше достоверной информации о предприятии. По мере поступления сведений нужно будет уточнять составленную ранее программу оперативной реструктуризации. Обычно на проблемных предприятиях многие важные для компании вопросы не решены или решены очень плохо. Например, часто поверхностно прописан бизнес-план (он должен включать маркетинговый, операционный и финансовый планы), не сформулирована миссия, не разработан фирменный стиль. Часто фундаментального пересмотра требуют системы премиальных вознаграждений сотрудникам, связей с общественностью, управления отношений с заказчиком. В завершение хотел бы еще раз подчеркнуть, что руководство предприятием в условиях кризиса - сложнейший процесс. Поэтому еще одна рекомендация - не пытайтесь руководить компанией в условиях кризиса, если не имеете по крайней мере трехлетнего опыта управления предприятием в условиях нормального ведения бизнеса.

Владимир Бенда | Кризисный управляющий, Москва

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность - это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей - авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) - именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

• не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
• предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
• привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
• поощряет творческие идеи, инициативы;
• выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
• видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

• поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
• познакомиться с коллективом и организационными процессами;
• определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами - не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров - в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

• признаёт, что повышение - это не венец карьеры, а он не властелин мира;
• понимает, что новая должность - это большая ответственность;
• учитывает личный опыт до повышения;
• продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
• не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» - признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное - не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат - это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе - это:

• текучка кадров;
• частые больничные;
• низкая производительность труда;
• напряжённые отношения между коллегами;
• всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
• нежелание сотрудников совершенствоваться;
• недоверие;
• психологическая несовместимость;
• отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

• доброжелательные взаимоотношения;
• высокая степень доверия среди членов коллектива;
• желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
• отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
• сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
• свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
• здоровая деловая критика;
• отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

• физические условия труда;
• текущее положение дел в компании;
• экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

Российская экономика в значительной степени является экономикой холдингов. Наряду с крупными вертикально и горизонтально интегрированными холдинговыми компаниями и конгломератами здесь функционирует великое множество относительно небольших групп взаимосвязанных компаний. Движущие мотивы создания дочерних компаний различны. Это и выделение в самостоятельное юридическое лицо вида деятельности, требующего лицензирования. И обособление рисковых видов бизнеса в целях снижения риска потерь в случае провала. И создание дочерних компаний в рамках используемого фирмой проектного подхода к управлению. И обособление особо ценного имущества в качестве меры профилактики против корпоративных захватов.

Холдинги, или, как их называют «по-научному», интегрированные структуры предполагают тесное взаимодействие компаний, координацию их текущей деятельности, а подчас и сквозное оперативное регулирование. Темой настоящей статьи является исследование вопроса о том, как материнская компания может легитимно управлять деятельностью дочки.

Какой же это вопрос, скажет читатель. Я создал компанию. Она полностью мне принадлежит. Могу делать с ней, что хочу. И будет не прав.

В акционерных обществах собственники акций не являются собственниками имущества компаний, их возможность непосредственно участвовать в управлении компаниями ограничивается законом. «Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами» (но никак не указаниями собственников акций)», - говорит 53 статья Гражданского кодекса РФ. Закон «Об акционерных обществах» добавляет, что интересы юридического лица представляет его единоличный исполнительный орган, который действует от лица акционерного общества без доверенности, совершает сделки, принимает и увольняет работников, издает обязательные для исполнения приказы и т. д.

Привычная для многих российских компаний схема, когда руководитель материнского общества звонит директору «дочки» и дает ему «обязательные для исполнения» указания не является легитимной. Не может руководитель такой компании также выпустить приказ, содержащий указание в отношении дочерней компании или ее руководителя. Такой приказ не будет иметь никакой юридической силы. Прямое участие акционеров в управлении компанией ограничивается принятием решений на общих собраниях акционеров и заседаниях советов директоров.

Российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала свои активы, заключала сделки в интересах своего менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с владельческой фирмой. В таких ситуациях отсутствие налаженной и формализированной системы участия материнской компании в управлении деятельностью «дочек», использование в качестве основного метода управления директивных указаний и телефонных звонков либо дружественных отношений двух руководителей приводит к тому, что «владелец» слишком поздно узнает о самоуправстве «дочки» и исправить ситуацию уже не может.

Как же так, скажет руководитель компании. Зачем же я буду создавать «дочку» или приобретать контрольный пакет акций нужной мне компании, если совсем не могу воздействовать на оперативное управление ее деятельностью, на решения, принимаемые руководителем компании? Конечно, Вы можете это делать. Делать совершенно законно и легитимно, концентрируя в своих руках вопросы управления в таких объемах, какие Вам необходимы, используя методы и процедуры корпоративного управления. О них и пойдет речь ниже.

Особенно актуальна проблема управления и контроля за деятельностью дочерних и зависимых компаний для крупных холдингов, имеющих разветвленные структуры, множество «дочек», и подчас осуществляющих не один вид деятельности.

Управление через передачу функций единоличного исполнительного органа управляющей компании

Наиболее простым способом управления деятельностью дочерней компании является передача функций ее единоличного исполнительного органа управляющей организации, в роли каковой выступает сама материнская компания или специально созданная в этих целях фирма. Практика знает два крайних варианта построения системы управления по такой схеме и массу промежуточных.

Крайними вариантами являются:

(а) одновременная централизация большинства «непроизводственных» функций управления на уровне управляющей компании: централизация стратегического и оперативного планирования, бухгалтерского учета, управления финансовыми потоками, управления персоналом и т.д.;

(б) сохранение аппарата управления на предприятии с предоставлением ему (как правило - в лице исполнительного директора) достаточно широких полномочий с использованием схемы управляющей компании только для контроля за финансовыми потоками (проставление подписи на платежных документах).

Управление дочерними обществами через управляющую компанию имеет свои преимущества и свои недостатки. Плюсами являются реальная централизация управления и контроля, возможность маневрирования ресурсами, возможность оперативной координации. К минусам следует отнести снижение оперативности управления, а также ограниченность числа объектов, которыми реально и эффективно может управлять одна управляющая организация. Здесь также возникают некоторые правовые проблемы, проблемы формирования системы мотивации управленцев, проблемы психологического характера во взаимоотношениях с персоналом компании

Договор или устав

Статья 6, п.2 ФЗ «Об акционерных обществах» гласит: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом».

Что касается договора, не совсем ясно, попадает ли под эту норму договор с управляющей организацией. Формально вроде бы да, но на практике никому еще не приходило в голову считать акционерное общество дочерним по отношению к своей управляющей организации. Очевидно, можно представить себе обстоятельства, при которых два акционерных общества (зависимых или нет) могут заключить между собой договор, определяющий право одного давать обязательные для исполнения указания другому. Конечно, не по всем вопросам: компетенция совета директоров (да и многое из компетенции генерального директора) не может быть передана сторонней структуре (договор не может подменить или войти в противоречие с нормами закона). Что это за ситуации? Например, договор френчайзинга или договор между компанией - сателлитом и единственным потребителем ее продукции. Однако на практике такая конструкция автору статьи не встречалась.

Что касается регулирования отношений уставом, то здесь все более понятно. Уставом дочерней компании определяются типы сделок или перечень решений, осуществляемых (принимаемых) только по согласованию с материнской компанией. Создавая необходимые условия для эффективного управления «дочками», такая схема несет в себе и некоторые дополнительные риски для материнской компании. В частности: «Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. Основное общество (товарищество) считается имеющим право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания только в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или уставе дочернего общества. ….

Акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Убытки считаются причиненными по вине основного общества (товарищества) только в случае, когда основное общество (товарищество) использовало имеющиеся у него право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого дочернее общество понесет убытки».

Приведенные нормы законодательства отпугивают холдинги от использования договорной или уставной форм построения вертикали управления. И, по моему мнению, напрасно. В обычном случае вряд ли владелец будет давать указания, сознательно направленные на причинение убытков своему дочернему предприятию. А если была допущена ошибка, то за ошибки надо платить.

Наиболее распространенной схемой управления дочерними компаниями является непосредственное участие высшего менеджмента или даже владельцев материнской компании в работе советов директоров «дочки». Такая схема применима только в холдингах с небольшим числом дочерних компаний. Если же «дочек» много, то эффективность схемы резко снижается по следующим причинам. Если высшие менеджеры участвуют в работе чрезмерно большого числа советов директоров, возникает перегрузка, приводящая к их отсутствию на заседаниях или недостаточной проработанности принимаемых решений. Если же разные менеджеры представляют материнскую компанию в советах директоров различных «дочек», то возникает проблема согласования их позиций и принимаемых решений.

При использовании данной схемы следует помнить, что компетенция совета директоров «по закону», с точки зрения решения вопросов оперативного управления, достаточно ограничена. Закон при этом разрешает расширить компетенцию совета директоров общества за счет компетенции его исполнительных органов, но только посредством ее отображения в уставе общества. Решения совета директоров, выходящие за пределы компетенции этого органа, не будут иметь юридической силы.

Так, если органы управления общества примут решение о том, что генеральный директор вправе подписывать любые договоры об отчуждении недвижимости только по согласованию с советом директоров, но эта норма не будет отражена в уставе общества, то договора, заключенные генеральным директором общества без соблюдения этого требования, будет невозможно оспорить в суде. Также невозможно будет (при отсутствии иных обстоятельств) предъявить директору - нарушителю материальные претензии.

Таким образом, для использования системы управления через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний необходимо правильно определить компетенцию совета директоров. Об этом мы поговорим ниже.

Управление через представителей

Более эффективной разновидностью управления через совет директоров является используемая многими крупными холдингами система управления через представителей. Сущность этой схемы заключается в следующем:

• материнская компания определяет, решения по каким вопросам она хотела бы контролировать. Эти вопросы в уставном порядке относятся к компетенции совета директоров;
• материнская компания проводит на общем собрании акционеров «дочки» максимальное количество своих представителей в состав совета директоров;
• материнская компания утверждает регламент работы своих представителей в советах директоров дочерних компаний. Этот регламент предусматривает:

1. перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров дочки, решения по которым представители материнской компании принимают только на основании ее указаний;
2. порядок выработки аппаратом материнской компании позиции в отношении вопроса, вынесенного на рассмотрение совета директоров «дочки»;
3. порядок взаимодействия между собой и с материнской компанией нескольких представителей, избранных в состав совета директоров «дочки»;

Регламент является обязательным для сотрудников компании, избранных в состав советов директоров. Регламент является частью договора с иными лицами, предложенными и избранными в состав совета директоров «дочки» по инициативе материнской компании.

• материнская компания обеспечивает через своих представителей принятие регламента проведения совета директоров «дочки», предусматривающего заблаговременное предоставление членам совета директоров материалов по вопросам повестки дня;
• при поступлении представителю (старшему представителю) материалов по вопросам повестки дня он передает их в уполномоченное подразделение материнской компании. Это подразделение организует выработку и согласование службами аппарата управления материнской компании решения в отношении поставленного вопроса и доводит его до представителей. Представители голосуют в соответствии с полученным указанием;
• при необходимости побудить дочернюю компанию принять необходимое решение материнская компания инициирует через своих представителей рассмотрение соответствующего вопроса на заседании совета директоров «дочки».

Данная схема управления дочерними компаниями является наиболее технологичной и применяется на практике многими холдингами, среди которых РАО ЕС, «Связьинвест», АФК «Система» и другие компании.

Здесь следует отметить, что такая схема управления объективно ограничена невозможностью чрезмерного расширения компетенции совета директоров.

Управление через правление

Данный механизм может использоваться для оперативной координации деятельности компаний, а также создания системы легитимной материальной и нематериальной мотивации руководителей дочерних компаний. Его суть заключается во включении в состав правления материнской компании руководителей дочерних компаний.

Компетенция правления может конструироваться с значительной степенью свободы. Достаточно добавить в перечень решаемых вопросов «иные вопросы, выносимые на рассмотрение правления по решению генерального директора общества». Являясь членами правления, директора дочерних компаний участвуют в выработке управленческих решений. Решения в отношении органов управления дочерних компаний могут носить только рекомендательный характер. Однако член правления согласно условиям заключенного с ним контракта должен будет обеспечивать претворение принятого решения в жизнь. Контракт, заключаемый обществом с членами правления, может предусматривать систему материального вознаграждения членов правления, поставленную в зависимость от исполнения принимаемых правлением решений.

Управление через аутсорсинг

Данная схема управления достаточно распространена. Ее сущность - в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и проч.) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается от варианта управляющей компании тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсорсинг специалистов - предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение «дочки» для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю «дочки» в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возникновении у «делегированного» специалиста внутреннего конфликта интересов.

Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени используется практически всеми холдинговыми компаниями. Его сущность заключается в активном участии сотрудников материнской компании в подготовке финансово - хозяйственного плана (бюджета) дочерней компании, утверждении этого планового документа на совете директоров «дочки», последующем контроле за соблюдением установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверждения всеми дочерними компаниями единого регламента подготовки плана (бюджета), предусматривающего соответствующие согласительные процедуры, а также ответственность единоличного исполнительного органа и менеджмента компании в целом за несвоевременное представление этого документа на утверждение совета директоров, неисполнение утвержденных показателей.

Ответственность, естественно, должна содержать материальную составляющую, которая закрепляется в утверждаемом всеми дочерними компаниями Положении о мотивации высших менеджеров.

Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизованной разработке и утверждении уполномоченными органами дочерних компаний системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Помимо положений о деятельности органов управления (включая комитеты совета директоров) к таким документам относятся:

• концепция долгосрочного развития компании (ежегодно обновляемая);
• регламент составления годового финансово-хозяйственного плана (бюджета);
• положение о порядке подготовки и принятия решений по осуществлению крупных сделок, сделок с заинтересованностью, сделок с недвижимостью;
• регламент принятия решений в отношении выпуска векселей, осуществления иных видов займов на финансовом рынке, а также предоставления ссуд, поручительств;
• регламент принятия решений в отношении сделок, не предусмотренных финансово - хозяйственным планом (бюджетом) компании;
• общие принципы подготовки и заключения хозяйственных договоров;
• стандарты внутрифирменных расходов;
• положение о порядке проведения конкурсов и тендеров при отборе поставщиков продукции и услуг;
• регламент проведения внутренних проверок;
• положение о системе мотивации менеджмента;
• положение о мотивации персонала;
• положение о коммерческой тайне;
• положение об информационной политике;
• положение о дивидендной политике;
• типовой договор с генеральным директором;
• типовой договор с членом правления;
• положение о порядке отбора и приема на работу сотрудников;
• положение о порядке аттестации сотрудников;
• регламент контроля исполнения принимаемых решений;

и другие.

Не лишней является также регламентация бизнес - процессов с выделением точек контроля. Не говоря уже о необходимости наличия положений о структурных подразделениях, должностных инструкциях персонала.

Вся совокупность вышепоименованных документов составляет систему внутренних стандартов холдинга. Наличие таких положений и регламентов позволяет не только определить порядок подготовки и принятия соответствующих решений, основанный на целях развития компании, но и встроить в этот порядок необходимые контрольные процедуры, в том числе осуществляемые подразделениями материнской компании.

Контроль

Важным элементом механизмов корпоративного управления, используемых для выстраивания управленческой вертикали в холдинге, является контроль. Как правило, такой контроль является многоуровневым и включает в себя:

1) мониторинг за состоянием дел в компании. В рамках этого процесса материнская компания концентрирует у себя должным образом заверенные копии учредительных и важнейших правоустанавливающих документов дочерних компаний (права на землю, объекты недвижимости, лицензии, патенты, товарные знаки, интеллектуальную собственность и т.д.). Одновременно контролируется должное оформление (своевременное переоформление, продление срока действия) соответствующих документов. Подобный контроль обеспечивает поддержание ликвидности активов и снижает связанные с этим риски.

Мониторинг включает в себя сбор и анализ копий протоколов решений общих собраний акционеров, советов директоров, правления; получение и внимательное изучение финансовой отчетности, ежеквартальных отчетов эмитента, сообщений о существенных фактах, иных важных документов, характеризующих положение дел в обществе. Правовой основой сбора подобной информации являются статьи 89 и 91 ФЗ «Об акционерных обществах». Кроме того, положение об информационной политике дочки может предусматривать предоставление таких документов крупному акционеру на регулярной основе;

2) контроль в рамках работы совета директоров/правления. Данный вид контроля обеспечивается периодическим заслушиванием докладов руководителей дочерних компаний о ходе реализации утвержденной стратегии, результатах выполнения установленных плановых заданий на заседаниях соответствующих органов управления материнского общества;

3) работу органов внутреннего контроля. Наличие подразделения внутреннего контроля само по себе обеспечивает контроль практического исполнения принимаемых планов, внутренних регламентов и процедур. Это же подразделение должно проводить внутренние расследования по фактам выявляемых злоупотреблений.

Одной из схем организации контроля является предоставление материнской компанией или специально созданным подразделением услуг внутреннего контроля/внутреннего аудита на договорной основе;

4) внешний аудит. Материнская компания, как правило, имеет возможность не только предложить своей дочерней компании кандидатуру фирмы - аудитора, но и обеспечить утверждение этой кандидатуры решением общего собрания акционеров. Это обстоятельство позволяет материнской компании не ограничиваться изучением официальных отчетов внешних аудиторов, но также поддерживать тесные контакты с аудиторской фирмой на предмет выявления разного рода недоразумений и непониманий в отношениях «дочки» со своим аудитором, неисполнения рекомендаций аудитора;

5) ревизионную комиссию. Формирование ревизионных комиссий дочерних компаний из представителей контрольных служб материнской компании также является эффективным способом организации контроля.

Итак, существует широкий инструментарий форм и методов корпоративного управления, позволяющий выстраивать высокоэффективную управленческую вертикаль в холдинге.

Использование такого метода управления,как «телефонное право», во многом базируется на традициях социалистической экономики. Есть здесь и мотивационная подоплека: материнская компания в установленном порядке может осуществить смену неугодного ей генерального директора.

Если, конечно, акционер одновременно не является генеральным директором своей компании. Но сейчас мы говорим о холдингах.

О возможности использования схемы управления через представителей, ее непротиворечивости нормам действующего законодательства и принципам лучшей практики корпоративного управления, о требованиях к положению о представителях и специальных механизмах, обеспечивающих защиту интересов дочернего общества, мы говорили в статье «О представителе акционера в совете директоров акционерного общества», опубликованной в пятом, сентябрьском номере журнала за 2004 год.

Для того, чтобы не допустить ошибки, представитель материнской компании должен иметь четкие (лучше - письменные) инструкции о порядке голосования при избрании совета директоров, базирующиеся на прогнозах ожидаемого кворума и результатов голосования иных участников собрания.

Очевидно, что представители материнской компании в совете директоров «дочки» несогласованного плана (бюджета) будут голосовать «против». при рассмотрении